Module : Introduction à la GRH

Animé par : M. Mahamadou DIARRA

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 Analysez les phrases ci-dessous

« Prenez-moi tout mais laissez-moi mes hommes et je reconstruirai. » Henry FORD

“La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau, mais plutôt l’homme” dit
un proverbe arabe.
 introduction
 Parler de ressources humaines, ce n'est pas considérer que les
hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des
ressources, (J. M. PERETTI, 2016). La mission du management
des ressources humaines est de développer et mobiliser les
compétences des salariés.
 Introduction (suite)
 En effet, intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de
l'entreprise est une nécessité reconnue. Ce qui fait qu’aujourd’hui les
organisations attendent de la fonction ressources humaines une forte
valeur ajoutée. Le DRH est un « partenaire d'affaires ». Il aide
l'entreprise à relever tous les défis; à s'adapter à son environnement; à
devenir compétitive.
 Chapitre 1: Historique
A l’origine, il était question d’organiser, de recruter, de former, et contrôler la
production des salariés.
Au 16 ème siècle
Ainsi s’exprimait au 16ième siècle Jean Bodin : « Il n’est de richesse que d’hommes ».
Cette pensée a mis du temps pour trouver sa voie dans le monde de l’entreprise.
En effet, l’importance accordée par les entreprises au facteur humain est relativement
récente. Le facteur humain a longtemps été considéré comme non déterminant dans la
bonne marche des entreprises et les conditions de travail étaient des plus pénibles.
Avant la révolution industrielle, la fonction RH n’existait pas. C’est le
contremaître qui s’occupait de la formation (rudimentaire) du personnel,
de la paie, de la comptabilité et du recrutement du personnel dont il avait
besoin.
 Fin 17ème siècle (apparition de la machine à vapeur)

 Développement de la technologie de la machine

 Regroupement des salariés dans les usines
 Apparition des 1ère villes industrielles
Avec la révolution industrielle, on fabrique en plus grande quantité et à un coût plus faible.
La période reste marquée par des inventions qui bouleversent l’organisation du travail :
remise en cause des modes anciens de formation, de sélection et de conditions de travail.
On assiste à l’essor du capitalisme financier et industriel.
Au 18ème siècle

Il faut remonter au 18ième siècle pour voir les prémices de l’amélioration des
conditions de vie et de travail des salariés avec les acquis de la révolution
française de 1789 : la journée de 8 heures et la semaine de 40 heures, soit cinq
(05) jours de travail; le repos hebdomadaire et le congé annuel payé.
Seconde moitié du 19ème siècle
 A cette période, les employeurs prennent conscience des problèmes sociaux
engendrés par l’industrialisation. C’est ainsi qu’ils proposaient aux salariés
une assistance pour régler leurs problèmes -l’apparition du poste de
secrétaire au bien-être ou social - dont l’objectif était de décourager la
formation des syndicats. C’est alors, la création du 1er service RH. La
fonction Personnel joue un rôle mineur et émerge donc à peine comme
fonction distincte, aussi bien dans les faits que conceptuellement, c’est-à-
dire en tant que structure à part.
Début 20ème siècle à la seconde guerre mondiale
 La Fonction du Personnel fait son apparition dans les organismes. Les
secrétariats au bien-être vont se transformer en Service du personnel et les
activités s’élargissent : rémunération, recrutement, sélection, évaluation,
amélioration de l’environnement de travail, satisfaction des besoins du salarié
(apparition de l’école des relations humaines d’Elton Mayo). Autrement dit, la
complexité de la réglementation impose la naissance de ce que l'on
appelait à l'époque la Fonction personnel. À la tête de cette fonction, on
trouvait un chef du personnel dont la mission se limitait essentiellement aux
activités précédemment citées.
L’APRES-GUERRE MONDIALE
 La gestion des RH se caractérise par la nécessité de considérer le personnel
comme une ressource qu'il s'agit d'optimiser, de développer et non plus,
comme autrefois, un simple coût qu'il s'agit de minimiser. C’est l’ère des
‘’grands gestionnaires’’.

 En bref, le gestionnaire doit être à la fois : un psychologue, un sociologue, un homme de

marketing, un juriste, un financier, un pédagogue, un informaticien et surtout, un
homme de culture d'entreprise.
 Définition
La GRH est l’ensemble des activités qui visent à gérer, développer et mobiliser
les compétences des employés en vue de l’atteinte des objectifs assignés à
l’organisation.

Selon L. Cadin et al. (2007), « La gestion des ressources humaines est

l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des
ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité. »
La GRH se définit comme l’ensemble des politiques et pratiques mises en œuvre pour
gérer le capital humain de l’entreprise, la GRH est devenue comme une science de gestion
à part entière s’appuyant sur d’autres disciplines scientifiques fondamentales, comme la
psychologie ou la sociologie. Pascal BELLO et al. , RH au quotidien, 2ème édition, DUNOD,
P. 17
 Réflexion en groupe

Quels sont les objectifs de la GRH dans une

entreprise ou organisation?
 OBJECTIFS DE LA GRH

La GRH répond à plusieurs objectifs que nous résumons ici en trois principaux:

 Objectifs organisationnel et économique

La légitimité de la Gestion des Ressources Humaines réside dans l’optimisation des RH, dans sa
contribution efficace à l’amélioration de l'organisation. La GRH doit permettre une plus grande rentabilité
et performance car derrière toute entreprise il y a les détenteurs des capitaux qui s’attendent au fruit de
leur investissement.
 Objectifs sociaux
La Gestion des Ressources Humaines doit permettre de concilier les besoins du personnel
et les besoins organisationnels. Le développement économique ne doit pas se faire au
détriment du personnel ; la GRH doit permettre au personnel de se développer, de
s'épanouir. Un personnel épanoui fait les objectifs de l'entreprise son affaire. Il est donc
nécessaire de soutenir la réalisation des objectifs personnels des individus à leurs emplois,
au moins dans la mesure où ces objectifs améliorent la contribution des individus à
l'organisation. Si les objectifs personnels des individus sont ignorés, ceux-ci peuvent limiter
leur performance, les amener à être insatisfaits et même à quitter l'organisation.
 Objectifs sociétaux ou environnementaux
L'entreprise ne doit pas seulement utiliser les ressources de la société, de

l'environnement mais elle doit contribuer aussi à son développement. Ce devoir de

l'entreprise envers son environnement s'appelle la RSE (Responsabilité sociale de

l'entreprise). Donc, l'objectif général de la GRH est de contribuer au

Développement Durable de l'entreprise.

Pour atteindre ces objectifs, la DRH s’appuie sur un ensemble d’activités variées et stratégiques
Chapitre 2 : Les écoles de management des hommes

Nous nous focalisons essentiellement sur les auteurs de deux grandes écoles
1.L’école classique
L’école classique reste largement dominée par les idées de trois auteurs:
1. Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Ingénieur Américain, chef de file du mouvement classique, est considéré comme le père
fondateur de l’OST (parue en 1911). Taylor popularise l'idée qu'une Organisation Scientifique
du Travail est possible. Son objectif est clair : il s'agit, au nom de l'intérêt bien compris des
salariés comme des employeurs, d'améliorer l'efficacité productive de l'entreprise. Autrement
dit, Taylor voulait savoir comment organiser les activités physiques de base dans les ateliers
de production, pour obtenir une productivité accrue.
Les fondements de l’OST:

 L’objectif des hommes, c’est la prospérité matérielle ;

 L’homme est naturellement paresseux ;

 Le « best one way: « une organisation rationnelle devrait s’imposer à tous » ; une

seule façon de faire.

Les principes et méthodes tayloriens
 Principe hiérarchique;

 Analyse et organisation du travail;

 Décomposition des tâches ;

 salaire au rendement: un système de salaire « différentiel »;

 Supervision ou contrôle des salariés;

 Travail à la chaine.

Selon Taylor, seul l'argent motivait l’individu.

Bien que le Taylorisme fut un succès sans précédent, de nombreux auteurs ont critiqué certains aspects:

 le « best one way » est difficile de mettre en place ;

 l’homme n’est pas motivé que par l’argent ;

 l’OST est déshumanisant.

 le taylorisme est un style dont l’application à long terme n’est pas sans conséquences.
 2. Henri FAYOL (1841-1925)
Ingénieur Français et considéré comme le père de Management, Fayol estime que toutes les
activités dans une entreprise se répartissent entre six fonctions :

 Fonction technique : production, transformation de matières premières ou Fabrication

 Fonction commerciale : s'occupe des opérations commerciales : Achat, Ventes, Echanges.
 Fonction financière : s'occupe de la recherche et de la gestion des capitaux.
 Fonction comptable : s'occupe de la tenue des comptes, le déroulement des inventaires,
l'établissement du bilan, la détermination du prix de revient....
 Fonction sécurité : assure la protection des biens et des personnes au sein de l'entreprise

 Fonction administrative ou de direction : s'occupe des activités administratives qui

composent ce qui est appelé aujourd'hui la fonction de direction.

Pour Fayol « administrer » correspond au sigle POCCC.

 3. MAX WEBER ET SA THEORIE DE LA BUREAUCRATIE (1864-1920)

Max Weber, sociologue allemand, a étudié les formes de pouvoir et les relations d'autorité
exercées dans différents types d'organisation. Ses travaux s'intéressent à la manière dont les
hommes gouvernent en particulier pour imposer une autorité et faire en sorte que la légitimité
de celle-ci soit reconnue par tous. Il a ainsi décrit une typologie des organisations et de leurs
structures fondées à l'origine sur l'autorité. Selon lui, toute organisation repose sur un type
d'autorité.

 La problématique traitée donc, par la théorie wébérienne est la suivante : Sur quoi reposent
le pouvoir et l'autorité dans l'organisation ?

 Par rapport à l'exercice de l'autorité quel est le modèle d'organisation le plus

efficace pour les sociétés modernes et quelles sont ses caractéristiques ?
 Les types d’autorité selon M. Weber

 L'autorité traditionnelle

Dans laquelle l'autorité du chef est légitimée par le statut social dont il a hérité. Ce type d'autorité

est favorisé par la croyance en la nature inviolable des traditions et des usages héritées des

anciens. Ce sont la coutume, les précédents et les usages transmis au cours du temps qui

associent l'autorité. En effet, les subordonnés intègrent cette forme d'autorité sans forcément la

reconnaître donc sans conviction.

  L'autorité charismatique
Repose sur les qualités personnelles d'un leader dont la valeur est exceptionnelle (chef possédant des
qualités intrinsèques supérieures aux autres membres du groupe). Le chef (leader, gourou....) est
quelqu'un qui a su démontrer des qualités personnelles exemplaires ou des compétences jugées
exceptionnelles par les membres de son groupe. Cela lui permet de bénéficier d'une surestimation
de la part des subordonnés qui, par dévouement, conviction acceptent de se soumettre à son autorité.

Ce type d'organisation est instable par nature, le chef peut à tout moment perdre son pouvoir et la croyance des
membres à ses qualités supérieures peut à tout moment disparaître. Weber montre l'inefficacité de ce style en
expliquant que si le leader venait à tomber, il emporterait son organisation avec lui dans sa chute. Autrement dit, la
succession, pose souvent un problème et il est difficile de trouver un successeur qui a les mêmes qualités du
leader initial.
 L'autorité bureaucratique
L'autorité du leader repose sur la croyance en la légalité des règlements et du droit, pour les
détenteurs du pouvoir de donner des ordres : les subordonnés n'obéissent pas en vertu d'une
allégeance personnelle ou du respect de l'autorité traditionnelle, mais à des règlements
formalisées.

Ce modèle d'organisation, appelé bureaucratique, est réputé rationnel-légal. Il est réputé

légal, parce que l'autorité y repose sur le droit, le bien-fondé des ordres et sur la légitimité
de ceux qui les édictent ; l'autorité leur a été déléguée au titre de la fonction qu'ils exercent.
Cette autorité est encadrée par des normes et des procédures impersonnelles.
Les caractéristiques du modèle d'organisation bureaucratique
Selon la pensé de Weber, l'organisation bureaucratique a les caractéristiques suivantes :

 la division de travail ;
 organisée selon une hiérarchie d'emploi clairement définie ;
 chaque emploi à une sphère de compétence légale formellement définie;
 chaque emploi est définie par un contrat (relation contractuelle) ;
 les employés sont sélectionnés d'après leur qualification technique ;
 les salaires sont fixés et varient selon l'échelon hiérarchique ;
 les employés sont sélectionnés, nommés et promus sur la base de leur qualification (via des
concours, examens ou au vu de leur diplôme) ;
 l'employé est soumis à une discipline stricte de son travail.
2. L’ école des relations humaines

1. Elton Mayo (1880-1949) : Le père des Relations

Humaines

La conception de l’école des relations humaines, née à partir des expériences

menées dans l’usine de Hawthorne de la Western Electric par E. Mayo et

poursuivie par Lewin, Likert, Maslow, Herzberg, Mac Gregor et d’autres, ne

nie pas l’efficacité de la perception mécaniste. Cependant, ses effets

destructeurs nécessitent de reconsidérer l’homme comme une personne.

Pour les tenants de cette école de pensée, une bonne gestion doit

prendre en considération de nouveaux aspects de l’individu en

situation de travail :

 le conflit est un mal organisationnel qu’il faut guérir ;

 les individus sont motivés par l’argent mais aussi par des facteurs

affectifs ;

 les propositions doivent intégrer le caractère social et groupal de la situation

de travail
Les conclusions des expériences réalisées par Elton Mayo sont

déterminantes. Au-delà de l’amélioration des conditions physiologiques de

l’activité économique, la structure informelle psychosociologique et socio-

affective du travail, fonde son efficacité sur les groupes informels où prennent

corps les problèmes de pouvoir et de domination.

2. Abraham Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins
 Les besoins physiologiques correspondent aux besoins de manger, dormir,
boire, de vêtement.
 Les besoins de sécurité concernent les régimes de prévoyance contre la
maladie, la perte d’emploi. Ils concernent aussi tout ce qui a trait à la
protection des biens et des personnes.
 Les besoins sociaux (ou besoin d'appartenance à un groupe).
 Les besoins d'estime correspondent aux besoins de reconnaissance
(notamment du travail)
 Enfin, la quête d’absolu, la réalisation de soi et le sentiment de plénitude
participent du besoin d’accomplissement.
 3 Les théories de Douglas Mac GREGOR
Ces théories ont démontré que les dirigeants formulent des
hypothèses implicites concernant leurs subordonnés. Ces
hypothèses prédéterminent ainsi leurs systèmes d’organisation,
privilégient et influencent les stratégies de motivation qu’ils
mettent en place.
Il a ainsi dégagé deux théories (X et Y), chacune présentant
une conception qu’un dirigeant peut avoir de l’homme au travail.
La théorie X
Part de ce postulat, c’est-à-dire de l’hypothèse : l’individu moyen éprouve
une aversion innée pour le travail et qu’il fera tout pour l’éviter.
En raison de cette caractéristique humaine que représente l’aversion pour le
travail, la plupart des gens doivent être forcés, contrôlés, dirigés et menacés
de sanction pour qu’ils déploient les efforts nécessaires à la réalisation des
objectifs organisationnels.
Malgré que cette théorie semble complètement dépassée, force est de
reconnaître que beaucoup de nos entreprises continuent à fonctionner avec
ce principe.
Quant à la théorie Y
Elle part de l’hypothèse suivante : la dépense d’effort physique et mentale dans le
travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos. Cependant, le contrôle externe et la
menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers les
objectifs organisationnels : l’homme peut se diriger et se contrôler lui-même pour
atteindre des objectifs dont il est responsable. L’engagement vis-à-vis des objectifs est
fonction des récompenses associées à leur réalisation.
En somme, nous pouvons retenir que l’avènement de l’école des relations
humaines peut être qualifié d’une révolution dans les rapports entre
employeurs et employés et entre employés eux-mêmes. Elle a été en rupture à
certains égards avec l’idéologie managériale de son époque en promouvant une
vision optimiste du développement de la personne humaine et en contribuant
ainsi à une humanisation des milieux professionnels
I- Définissez les sigles suivants et identifiez leurs auteurs

 L’OAT

 L’OST

 POCCC

II- Répondez par « vrai » ou « Faux » et corrigez celles qui sont fausses

1. L’utilisation de la rémunération comme facteur de stimulation des ressources humaines, relève d’une approche
quantitative issue du système d’Abraham Maslow
2. Selon Max weber l'homme a une tendance naturelle à la paresse et il faut donc le superviser de manière
assez stricte;
3. Selon Elton Mayo, au-delà de l’amélioration des conditions physiologiques de l’activité économique, la structure
informelle psychosociologique et socio-affective du travail, fonde son efficacité sur les groupes informels où
prennent corps les problèmes de pouvoir et de domination.
4. L’école des relations humaines se développe à la fin des années 1930, en réaction à l’école classique
rationaliste (déshumanisation du travail qui a réduit l’homme à l’état de machine, salaire au
rendement, cadences infernales…) qui montre ses limites à travers un absentéisme important et une
montée des conflits sociaux durs.
5. Frederick W. Taylor structure l’entreprise autour de six grandes fonctions

6. Complétez le tableau suivant:

N° Ecoles de pensée Théories Auteurs

1 ? Standardisation ?

3 ? Division de l’entreprise en six fonctions ?

4 ? Organisation bureaucratique ?

5 ? Expérience de Hawthorne ?

6 ? La pyramide des besoins ?

7 ? Théories X et Y ?
 Chapitre 3 : L’administration du personnel et Gestion des
Ressources Humaines
3.1 L'administration du personnel :
L’administration du personnel constitue la base et le pilier de la fonction
ressource humaine dans une organisation. C’est elle qui fournit toutes les
informations nécessaires à la réalisation de toutes les opérations de GRH.

La parfaite connaissance de l’administration du personnel est donc une condition

de réussite et sa maîtrise indispensable pour tout responsable des ressources
humaines dans la pratique au quotidien.
L’administration du personnel est l’activité qui assure la gestion du contrat de
travail depuis l’embauche jusqu’au départ de l’entreprise et parfois au-delà
(assistance pour la constitution des dossiers de retraite).
C’est une activité de support indispensable pour les autres fonctions, car elle
fournit toutes les indications de base sur les salariés et sur l’évolution de leur
situation administrative et contractuelle.
 L'administration du personnel recouvre notamment :
 la préparation et l'actualisation des dossiers individuels retraçant la vie
professionnelle de chaque salarié ;
 la tenue des documents et registres imposés par la réglementation ;
 les relations avec les services administratifs de l'emploi et l'inspection du
travail ;
 l'administration des rémunérations : préparation de la paie, statistiques
de salaires, etc ;
 le calcul des charges sociales ;
 l'administration des horaires ;
 l'établissement du bilan social.
Depuis plusieurs années, ces tâches sont largement informatisées.
 3.2 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :
Depuis quelques années, la fonction Chef de Personnel se transforme en fonction RH. Ce changement
d’appellation correspond à une ressource. Ainsi, les hommes ne sont pas considérés comme une charge,
mais comme un investissement de l’organisation. Les RH doivent être gérées autant, sinon mieux que
les ressources financières et techniques.

‘’ La différence entre l’entreprise qui réussit et celle qui végète repose, avant tout autre avantage
compétitif, sur la qualité de son management des ressources humaines.’’

La grande différence entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines est que celle-
ci ne se donne pas comme but initial de gérer les individus.
En effet, la finalité première de cette pratique est de chercher à obtenir la
meilleure adéquation possible entre les ‘’besoins’’ d’une
administration/organisation et ses ‘’ressources humaines’’.
La Gestion des Ressources Humaines, d’autres vous diront ‘’Management des
ressources humaines’’, a, en fait, pour ambition de développer les ressources
(compétences, talent, habileté, etc.) de tous ceux qui travaillent pour
l’organisation et de les mobiliser dans le cadre de ses missions.
Cette recherche de la meilleure adéquation possible entre les besoins et les
ressources humaines d’une organisation va s’effectuer :
* D’une part, sur le plan quantitatif, c’est-à-dire celui des effectifs en
s’efforçant de réduire les situations de sureffectif ou de sous-effectif ;
* D’autre part, sur le plan qualitatif, c’est-à-dire celui des compétences et des
motivations, en s’efforçant de réduire les situations de sous-qualification ou de
surqualification, voire de qualification inadaptée, en s’attachant à ce que les
motivations et les projets des agents ne se trouvent pas en inadéquation avec
ceux qui sont requis par leurs situations de travail actuelles ou futures.
Cette dimension de la gestion des ressources humaines axée, sur les compétences
et les motivations, est celle qui se démarque le plus des différentes pratiques de
la gestion du personnel qui n’intègre pas réellement cet aspect qualitatif.
En effet, il ne s’agit plus ici de gérer les hommes dans l’absolu comme dans la
gestion du personnel, mais de rechercher avant tout, la meilleure articulation
possible entre les situations de travail et les agents qui les occupent dans le but
d’obtenir, à travers cette optimisation de l’adéquation homme- emploi, la
meilleure efficacité possible de l’organisation considérée.
La GRH va consister :
• D’une part, à identifier les ‘’besoins’’, c’est-à-dire à analyser les situations de travail pour
repérer ensuite les compétences qu’elles requièrent et les motivations qu’elles induisent ;

• D’autre part, à évaluer les ressources humaines, en terme de compétences et de motivation ;

• Puis, à mesurer les écarts existant entre les besoins et les ressources humaines ;

• Et enfin, à choisir dans la palette des différents moyens de la gestion des ressources humaines
(la formation, le recrutement, la mobilité, etc.), celui ou ceux qui sont les plus appropriés pour
réduire les écarts constatés, avant de passer à leur mise en œuvre.
Ainsi donc le meilleur indicateur de l’évolution d’une pratique de gestion du personnel
vers une pratique de gestion des ressources humaines réside sans doute dans l’existence
de démarche d’analyse de situations de travail et des compétences qui en découlent (la
définition des besoins), ainsi que dans la mise en chantier de démarches d’évaluation de
performances et des compétences (l’appréciation des ressources).
 Conclusion
De tout ce qui précède, nous pouvons dire que les employés constituent la
principale ressource de toute organisation et que la gestion de cette ressource
constitue aujourd’hui l’une des préoccupations majeures de tout dirigeant
d’organisation.
Exposés de groupes