Cour GRH PR Drioua

Université Sultan Moulay Slimane Sciences économiques et
Faculté Polydisciplinaire gestion

Beni-mellal -Semestre 5-

Animé par: Dr. Wafa DRIOUA
1
Année Universitaire: 2020-2021
Bon à savoir…
• On va passer un « bon moment » ensemble
• Vous allez travailler
• Ce cours est un pari
• Objectif : vous intéresser
• Des règles « modernes »…
2
Mode d’évaluation
 Participation active de chacun des étudiants

 Assiduité et discipline
 Examen écrit prévu à la fin du semestre
Pour me contacter: wafa.drioua@gmail.com
3
 OBJECTIFS DU COURS
4
Objectifs du cours
Connaître les principes fondamentaux de

 la GRH
Acquérir des connaissances de base

 en GRH
Appréhender l'importance de la GRH

 dans l’entreprise
Présenter les différentes pratiques de la

 fonction GRH
5
Bibliographie
• Weiss D. et al. (1993). La fonction Ressources Humaines. Les

éditions d’organisation.
• Weiss D. et al. (2003). Ressources Humaines, 2ème édition,
Editions d’organisation.
• Peretti J.M., (2006). Ressources humaines. Editions Vuibert.
• Peretti J.M. (2012). Gestion des ressources humaines (Vuibert).
• Drioua W.(2014), La Gestion des Ressources Humaines à l’ère de
la nouvelle tendance « Talents » : cas du secteur bancaire
marocain.
• Drioua W. (2015), La fonction RH face à la rareté des talents.
Rencontres Internationales des Sciences du Management,
Marrakech.
• Évolution de la fonction Ressources Humaines au Maroc -
Elaborée par Mohamed BAAYOUD, Professeur et Hicham
ZOUANAT, DRH Centrale laitière Président de l’AGEF. 6
Programme du cours
I- Introduction à la GRH
II- Recrutement et Intégration
III- Rémunération
IV- Motivation des RH
V- Formation
VI- Evaluation
VII- Gestion Prévisionnelle des Emplois et
Compétences de la GRH
dans un contexte de Projet
7
« Il n’est de richesse que d’hommes »
de Jean Bodin
« Enlevez-moi les banques, les machines,

les usines et laissez-moi mes hommes :
Je redémarre demain matin »
de Henry Ford
8
I- INTRODUCTION A

LA GRH
9
GRH…
 G : des techniques (le moins compliqué)
 R : ensemble de moyens
 H : c’est l’essentiel (et le plus compliqué)
10
Des enjeux…
• Passer de l’administration du personnel à

l’optimisation d’une ressource.
• Considérer que les hommes sont des ressources

mais aussi qu’ils ont des ressources.
• Ce n’est pas une science exacte : de l’humain.
11
 Faire de la GRH c’est:
 Chercher à transformer le travail humain en
performance collective
 Chercher à disposer du personnel dont on a
besoin, quand on en a besoin, en qualité et en
quantité
12
Evolution de la GRH
La fonction
personnel
Les mutations
environnementales
La fonction GRH
13
L’influence des facteurs environnementaux
sur la GRH
• Facteur économique
Environnement • Facteur socio-culturel
externe • Facteur politico-
juridique
• Facteur technologique
• Caractéristiques
Environnement générales
interne • Orientations générales
• Direction générale
• Culture d’entreprise
14
L’évolution de la GRH
GESTION DES GESTION

GESTION DU STRATEGIQUE
RESSOURCES
PERSONNEL HUMAINES DES RH
Vision tactique Vision stratégique

Vision
opérationnelle -Décentralisation -Contribution de la
de la fonction fonction à
- Paie
-Émergence des l’élaboration de la
- Application de la notions de stratégie
législation sociale compétence - Fonction centrée
- Sécurité - Conception des sur la personne,
matérielle du savoirs RH notion
salarié d’employabilité
- Début de la GPEC
1900-1960 1970-1980 1990 à auj

15
• Selon l’Organisation Internationale du
Travail (OIT), l'employabilité est
« l'aptitude de chacun à trouver et
conserver un emploi, à progresser au
travail et à s'adapter au changement tout
au long de la vie professionnelle
16
1-Historique de la fonction RH
1) L’émergence de la fonction :1854 – 1944
• Avant 1914, le « patron » de l’entreprise assure le recrutement.

Les autres tâches plus administratives (paie) sont exercées par
le comptable ou le secrétariat général de l’entreprise.
• La révolution industrielle et le renforcement de la législation
sociale engendrent des problèmes sociaux importants pour les
employeurs. Cela fait découvrir aux entreprises qu’il faut
que quelqu’un ait en permanence le rôle de rester en
contact avec le personnel et de faire remonter
l’information. Ex: Peugeot crée en 1936 sa direction du
personnel et des relations syndicales
• Fonction « personnel » reconnue officiellement dans
l’organisation vers les années 40. Lorsque l’on demandait en
1939 à un chef de personnel: « De quoi vous occupez-vous? »,
la réponse était : « de l’embauche, de la paie, de
l’administration et des délégués » Tel est bien le noyau autour
duquel s’est constitué la fonction
17
2) LES TRENTE GLORIEUSES (1945-1975)
• Ces années de croissance sont marquées par l’accroissement de

la population salariée, par l’évolution du cadre réglementaire et
par les idées relatives à l’homme au travail.
• Les travaux d’Elton Mayo à la Western Electric sont le point de

départ de nombreuses transformations des conditions
matérielles de travail.
• Le besoin de professionnalisme est ressenti dans la profession
18
3) LA FONCTION FACE A LA CRISE: années 80-90
• Reconnaissance de la fonction RH dans l’organisation, au

même titre que la Production, les Finances, le marketing…etc.
• Evolution de la GRH avec de nouveaux problèmes au travail :
retraite anticipée, gestion de la carrière, productivité,
changements technologiques, licenciements, santé et sécurité,
etc…
• Recours parfois à la sous-traitance (exemple : recrutement,
paie), ce qui permet à la GRH de se consacrer à des tâches plus
stratégiques.
4) LA FONCTION DES ANNEES 2000

Remise en question des rôles de la GRH
• Redéfinition des compétences des responsables de GRH: le
service RH doit avoir un rôle de Business Partner (connaître les
produits, métiers, les clients, les autres services de son
entreprise) 19
2- Histoire de la GRH au Maroc
La période coloniale
La flexibilité de la • Les chefs des entreprises pouvaient

embaucher et débaucher sans aucune
main-d'œuvre contrainte
L’opposition du patronat • La majorité des entreprises refusaient toute

français à la mise en décision contraire à leurs intérêts en utilisant
place d’une législation du leur pouvoir politique et leur influence au sein
travail des institutions coloniales locales
• Le milieu de travail était décomposée de 3

Un mode de gestion du catégories de personnes :il y avait à sa base les
personnel discriminatoire ouvriers marocains parlant en arabe ; il y avait
selon la provenance une maîtrise composée d’européens notamment
population ouvrière des espagnoles et il y avait des cadres et une
autochtone et ou direction qui était composée exclusivement des
européenne
français 20
De l’indépendance aux années 90
• Naissance, renforcement et structuration du rôle des

syndicats
• Formalisation du système d’administration du

Personnel
• Mise à la disposition des salariés des services

sociaux pour combler les insuffisances de ceux
fournis par l’État : couverture médicale, et sociale …
21
La GRH au Maroc à l’ère de la mondialisation
Libéralisation et internationalisation de l’économie

marocaine:
-La création de la zone de libre échange avec l’Union
européenne, les Etats-unis et la Turquie.
-Le lancement d’un vaste programme de privatisation des
établissements publics.
-La révision et la consolidation du dispositif d’encouragement
de l’investissement étranger.
-L’émergence de nouvelles logiques et de nouvelles
contraintes touchant à la GRH.
-Le lancement par les pouvoirs publics d’un vaste chantier
d’actualisation des rapports sociaux au sein de l’entreprise et
de définition d’un nouveau compromis social. 22
La GRH au Maroc à l’ère de la mondialisation
On peut distinguer 3 types d’entreprises :
Des entreprises qui refusent de prendre le risque d’engager les

restructurations.
Les firmes multinationales au sein desquelles la GRH est en

train de se globaliser avec comme finalité l’harmonisation des
modes et des démarches de gestion par rapport à la stratégie et
aux pratiques du groupe.
 Les entreprises marocaines qui, par anticipation de la

concurrence internationale ont été contrainte de faire évoluer leur
GRH de manière à intégrer autrement le facteur humain dans leur
positionnement compétitif. 23
3- LES PRINCIPALES FORMES D’ORGANISATION DU
TRAVAIL
VISION MECANICISTE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL: LE

TAYLORISME
Taylorisme: trouve son origine dans les travaux de

Frederick Winslow Taylor (1856-1915): ingénieur américain.
 Postulat : propension des hommes à limiter leur effort,

motivation essentiellement par le salaire (équitable mais en
fonction de la cadence de travail).
 Rationalisation de la production = OST (organisation
scientifique du travail).
24
TRAVAIL
Taylor (1911) a énoncé les principes de l’OST: son principal

ouvrage ’’The Principles of Scientific Management’’
L’OST est une méthode utilisée dans le cadre du travail à la
chaîne:
Le travail est organisé de manière scientifique : chaque tâche est
chronométrée afin de fixer un temps minimal pour la réaliser,
chaque tâche est observée pour supprimer les opérations inutiles
et choisir la meilleure méthode. Chaque ouvrier est affecté à une
tâche bien précise selon ses compétences.
25
TRAVAIL
Selon Taylor, seul l'argent motive l’individu.

Son approche repose sur le principe de division entre le travail
de direction à savoir la planification, l’organisation et le contrôle,
et le travail d’exécution.
Il cherche à augmenter l’efficacité et la vitesse de production
dans les usines.
Selon lui, il existe une bonne façon d’accomplir toute tâche
«one best way».
26
TRAVAIL
oLes principes de l’OST développés par Taylor sont les

suivants:
Division horizontale du travail: Décomposition des tâches

et spécialisation;
Division verticale: Distinction entre conception et exécution;
Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres;
Rémunération à la tâche pour améliorer la productivité (le

salaire au rendement).
27
TRAVAIL
Les limites de l’OST:
Système rigide où les ouvriers n’ont aucune initiative: l'OST a

privé le travailleur des éléments qui donnent un sens à son travail
(l'organisation en équipe, choix de l'outil et des modalités
d'exécution et le contrôle du travail);
Démotivation au travail: tâches répétitives monotones;
Le contrôle abusif de l'ouvrier: l'individualisation du travail, la

séparation et la décomposition des tâches ainsi que la définition
précise de leur contenu, permettent un contrôle systématique .
Déshumanisation du travail 28
TRAVAIL
 L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES (MAYO,

HERTZBERG, MASLOW…): née avec les travaux d’Elton
Mayo débutés à l’usine Western Electric de Hawthorne,
près de Chicago dans les années 1930.
 Elle a montré les limites de l'OST, et elle a montré l'effet

des relations sociales, des conditions matérielles du
travail sur la productivité et le rendement des salariés
dans l'entreprise.
29
TRAVAIL
 L’école des relations humaines
- George Elton MAYO (1880-1949): Psychologue et

sociologue australien :
 A l’origine du mouvement des relations
humaines et considéré comme l’un des fondateurs
de la sociologie du travail.
Les travaux de Mayo ont contribué à humaniser

les relations de travail.
30
TRAVAIL
 Avec Elton MAYO et « l’Ecole des Relations Humaines », l’organisation

du travail est tout sauf scientifique.
 Elton MAYO a pratiqué des expériences sur les employés; en effet, il

introduisit une variable (ex: variation des temps de pause ou davantage
de pause) et observa une augmentation de la productivité. Ensuite, il
enleva cette variable et s’attendit, de toute évidence que la production
baissât. Cependant, la productivité restait au même niveau. C’est à
partir de cette observation qu’Elton Mayo conclu que la productivité
n’avait pas baissé tout simplement parce que les employés avaient eu
l’impression qu’on s’était occupés d’eux.
 Avec Elton MAYO, on passe de l’homme économique à une
dimension plus humaine de l’homme.
31
31
TRAVAIL
L’étude au sein de la Western Electric Company
 Les expériences menées dans l'usine de la Western Electric Company:

L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des
salariés dépend des conditions matérielles de travail.
 Mayo conteste la vision de l'homme de Taylor.

 Il veut mettre en évidence les effets de la fatigue et de la monotonie
sur la productivité.
 Il veut trouver comment contrôler ces effets en jouant sur des
variables comme : les pauses, les horaires, la température, l'humidité.
32
Aperçu historique
MAYO élabore la théorie des relations humaines à partir de ces

expériences.
L’équation de la motivation
TAYLOR MAYO
Efficacité Satisfaction
Rémunération Efficacité
Satisfaction Rémunération
33
TRAVAIL
VISION ORGANICISTE
La vision organiciste recherche un type d’organisation qui serait adapté à des
personnes et à des contextes différents. Voici deux postulats:
- Concevoir les personnes et les organisations comme des systèmes vivants
- Concevoir les organisations comme des systèmes sociaux ouverts.
 Les fondements de la vision organiciste sont les suivants:

- Les tâches sont conçues et décrites de façon à établir un lien entre elles et
l’ensemble de l’activité de l’organisation.
- Les tâches sont continuellement redéfinies à la faveur des échanges entre les
membres de l’organisation.
- Les titulaires des fonctions sont capables d’une certaine forme d’auto-
coordination et d’autorégulation.
-Les responsabilités assumées peuvent dépasser ce que prévoit la description d’une
fonction.
- Un minimum de règles et de procédures laisse une certaine marge de
manœuvre aux titulaires des fonctions. 34
2- Définition de la GRH
Définition classique : La GRH est l’ensemble des

moyens/activités qui permettent à l’entreprise de
disposer des RH correspondant à ses besoins sur le
plan quantitatif et qualitatif.
 Disposer des RH en nombre et en compétences

adéquats avec les besoins de l’entreprise.
35
2- Définition de la GRH
« La GRH a pour but de fournir à l’entreprise les

ressources humaines dont elle a besoin pour
atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle
s’est fixés » (Dietrich et Pigeyre, 2005).
36
Définition de la GRH
 Le terme de Ressource Humaine aurait été créé par

Drucker (1954) dans son livre intitulé The practice of
management.
 Il a introduit le concept du travailleur qui doit être

considéré comme la Ressource Humaine, elle-même
comparable aux autres ressources de l’organisation.
37
La fonction RH dans l’entreprise *
Vise la performance de
OBJECTIF l’entreprise
en développant l’allocation
optimale de RH
Besoins = Ressources
Fonction en recherchant la mobilisation

des RH
RH Contribution = Rétribution
MOYENS
Mise en place et développement
Contraintes de :
 Environnement économique - Structures

 Cadre juridique - Politiques de personnel
 Taille, activité - Activité de gestion
 Structure de l’entreprise - Procédures
38
 Volonté des dirigeants
• « Gestion des Ressources Humaines » JP Citeau & Y.Barel
LES MISSIONS DE LA FONCTION RH
Dans les années 90, Dave Ulrich avance la célèbre typologie des rôles
des professionnels RH. Ulrich (1996) propose quatre grands rôles :
•Partenaire stratégique : Etre le partenaire de la stratégie de

l'entreprise au quotidien (DRH Business Partner) ;
•Agent de changement : Gérer et accompagner le changement
(formation et développement des compétences) ;
•Administrateur de système RH : Administrer le quotidien
(administration du personnel) ;
•Champion des employés : Etre le "coach" des collaborateurs.
39
Typologie de D. Ulrich: GRH stratégique
DRH partenaire DRH agent

stratégique du changement
GRH centrée
sur les
personnes
GRH centrée sur

les procédures
DRH expert
DRH coach
administratif
GRH opérationnelle 40
LES MISSIONS DE LA FONCTION RH
41
Les grands domaines de suivi des RH
Domaines d'action Actions à mener
- Définition des postes
- Définition des responsabilités
Organisation du travail - Organisation de l'encadrement
- Application de la législation du travail
- Définition des conditions de travail
- Recherche des candidats : analyse et gestion des compétences requises pour le
poste à pourvoir. Définition des profils recherchés
Recrutement
- Choix de la stratégie de recrutement (outils, supports de communication,…) à
mener pour attirer les meilleurs profils
- Mise en place de plans de formation pour les nouveaux arrivants et de formation
Formation
continue pour le personnel
Rémunération - Mise en place de la politique de rémunération (fixe, primes, avantages)
- Gestion des outils de communication interne et d'information du personnel
Communication interne (Intranet, journal d'entreprise,…)
- Organisation du dialogue et des relations sociales
-Tenir compte des attentes des salariés en terme d’équité, d’employabilité,
Motivation
d’épanouissement, d’éthique et d’écoute
- Évaluation qualitative et quantitative du rendement d’un salarié au moyen de
Evaluation
critères déterminés
- Mise en place d'outils pour évaluer les compétences disponibles et celles
nécessaires au développement de l'entreprise en fonction de la stratégie globale
Gestion des carrières et
choisie
des compétences 42 des
- Elaboration de la politique de promotion interne en fonction de l'évaluation
compétences
LES ENJEUX DE LA FONCTION RH
• Environnement :
– La mondialisation
– L’avènement des NTIC
– L’accélération des changements
– L’incontournable performance
– Le changement du rapport au travail
Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratégique

de la performance globale de l’organisation
Les entreprises qui savent développer leur “Capital Humain”

ont un réel avantage compétitif sur le marché
43
II- Recrutement

et Intégration
1
1- Recrutement
Il s’agit de:
•Identifier,
•Sélectionner,
•Et recruter les RH répondant le mieux aux
exigences des postes à pourvoir.
2
Processus de Recrutement
Prendre les Facteur de

Attirer des bonnes réussite dans
personnes décisions en un
qualifiées matière de environnement
recrutement compétitif
3
Processus de recrutement: processus

difficile et coûteux …
4
Préparation du recrutement
Analyse et description du profil de poste
Rechercher des candidatures
Présélection des candidats

Analyse des candidatures
Tri des candidats
Entretien/Tests
Accueil du candidat
Recherche d’informations
Présentation du poste au candidat
Sélection/Décision d’embauche
Retenir le candidat qui correspond au poste à pourvoir 5
1ère étape: Préparation de recrutement
 Identifications des besoins:
 Elle émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en

raison d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin.
 Elle répond au besoin d’adéquation quantitative et

qualitative entre les hommes et les emplois.
 La demande de recrutement qui en découle est ensuite

évaluée par le service des RH qui détermine si le besoin est
réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les effectifs
existants (pas de recrutement ou mobilité interne).
6
 Identifications des besoins:
 Si les compétences ne sont pas disponibles en interne,

le recrutement externe est envisagé.
 Il faut déterminer la nature du contrat de travail qui

devra être proposé : CDD, CDI, stage...
 L’autorisation du recrutement engage la procédure de

définition du poste et du profil.
7
 Anticipation des besoins:
 Il s’agit de faire appel à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et

des Compétences (GPEC).
 La GPEC est une démarche RH qui « consiste à concevoir, à
mettre en œuvre et à contrôler les politiques et les pratiques
visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins
et les ressources de l’entreprise, tant sur un plan quantitatif
(en terme d’effectifs) que qualitatif (en terme de
compétences) ».
 La GPEC a donc pour objet de déterminer les évolutions des
emplois, des missions et des compétences, et aussi les
mouvements d’effectifs à organiser à moyen terme pour
répondre aux besoins de l’entreprise.
8
 Analyse et description des postes :
 Selon B. Legrix « la grande majorité des erreurs de

recrutement est due à une mauvaise définition du
poste ».
 Cette analyse permet de déterminer les activités, les

tâches, les devoirs et les responsabilités propres à
l’emploi, les conditions de travail…
9
 Cette étape est essentielle, et selon Peretti (1998,

p.198), elle permet de fixer :
 les exigences en qualités requises (formation,

expérience) ,
 les qualités de personnalité,
 la fourchette de rémunération du poste,
 la présentation du poste au candidat, ses
perspectives d’évolution.
10
 L’analyse du poste se réalise méthodiquement par:
 l’observation,
 l’entretien,
 le questionnaire,
 la méthode des incidents critiques (établir un inventaire
détaillé de toutes les anomalies, erreurs et insuffisances
observés dans l’accomplissement d’une tâche),
 le journal (le salarié décrit ce qu’il fait et enregistre au jour le
jour les tâches principales exécutées),
 la conférence technique (un groupe d’experts qui rassemble
de l’information concernant l’emploi et fait la description des
tâches). 11
2ème étape: Présélection des candidats
 La recherche des candidatures
 Différentes méthodes sont utilisables :
 Recrutement interne: nécessite une identification des

compétences requises dans l’organisation. La promotion, la
mobilité interne sont des outils de motivation non négligeables.
 Recrutement externe: utile quand les compétences n’existent

pas en interne, adapté à un objectif de changement (de culture
par exemple), dans une optique d’innovation.
12
Recrutement interne
 Le recrutement interne est une pratique permettant à

l'entreprise d'offrir un poste à un collaborateur candidat, déjà
en place dans la structure.
 Recruter en interne suppose une certaine transparence pour

une relation de personnel équitable.
 Chaque employé doit être informé du recrutement interne par

voie de diffusion :
 une note de service ;
 un affichage ;
 via l'intranet ;
 dans le journal de l'entreprise ;
 par entretien individuel. 13
Recrutement interne
 Intérêt du recrutement interne pour l'entreprise:

Solution intéressante pour l’entreprise parce qu’elle connaît
les candidats: permet à l'entreprise de proposer un poste à
un salarié qui est déjà bien intégré et qui connaît
parfaitement l'organisation de la structure.
Il a pour objectif de :

valoriser le potentiel humain ;
offrir une promotion à un collaborateur efficace et apte
au poste proposé ;
motiver le personnel par une rémunération plus
importante ;
accorder un emploi de fin de carrière à un salarié
méritant.
14
Recrutement interne
 Inconvénients du recrutement interne pour

l'entreprise:
La possibilité d’avoir un manque de transparence et

d'objectivité.
L'impossibilité de faire appel à de nouvelles recrues

venant de l'extérieur, formées et compétentes pour le poste
à pourvoir.
L'obligation de former le personnel à ses nouvelles

fonctions, ce qui implique une charge financière
supplémentaire pour l'entreprise.
Un absentéisme coûteux durant la formation du candidat.

15
Recrutement externe
Lorsque l'entreprise juge nécessaire l'embauche d'un

nouveau collaborateur, elle peut faire appel à un candidat
externe à la structure.
L’offre de recrutement est diffusée par différents moyens

de communication.
16
Recrutement externe
Cabinet de Foire et
recrutement salons
Affichage
d’emploi
Relations de Partenariat
proximité avec des Associations
(cooptation, grandes Stage d’anciens
recommandation,...) écoles et élèves
universités
Internet
Candidatures Journaux
Chasseurs (réseaux
spontanées
de têtes sociaux, et presse
conservées
sites..)
17
Recrutement externe
 Intérêt du recrutement externe pour l'entreprise:
Le recrutement externe est avant tout un moyen de faire

connaître l'entreprise.
Il conduit à :
Communiquer les performances et les objectifs de
l'entreprise ;
Injecter un sang neuf: embaucher des jeunes candidats
motivés
18
Recrutement externe
 Inconvénients du recrutement externe pour

l'entreprise:
Le recrutement externe peut conduire à un coût
relativement important pour l'entreprise, à savoir :
Honoraires d'un cabinet de recrutement ;

Formation du candidat à son nouvel emploi ;
Offrir un salaire et des primes en fonction du niveau
d'études et de qualification de la nouvelle recrue.
19
2ème étape: Présélection des candidats
Le tri des CV:
Il nécessite une définition précise des critères de

tri (formation, expérience, sexe, âge…), selon le
profil du poste, étant donné la masse de CV à trier.
De manière générale, 3 à 10 candidats sont

retenus pour un poste.
20
3ème étape: Entretiens/Tests
L’évaluation des candidats sélectionnés:
Des tests pour appréhender les capacités professionnelles, la

personnalité, test de situation…
Un entretien individuel
Un entretien de groupe (pour identifier les capacités de
communication, de leadership face à la résolution d’un problème
en groupe)
Graphologie (parfois)
21
4ème étape: Sélection/Décision d’embauche
Les méthodes de sélection sont choisies en fonction de:
type de poste à pourvoir,

conditions du marché de l’emploi,
contraintes de budget et de délais,
expériences précédentes en matière de recrutement.
A l’issue de cette campagne de sélection, une décision doit

être prise. Cette phase est très subjective.
22
4ème étape: Sélection/Décision
d’embauche
Choisir le candidat qui correspond le

mieux au poste à pourvoir
23
Les caractéristiques d'un poste
 L'élargissement du poste :
C'est l'accroissement du nombre de tâches accomplies par
un même employé. L'élargissement vise en général à
rendre le travail plus varié et plus intéressant.
 L'enrichissement de poste:
L'enrichissement de poste ajoute des tâches au travail des
employés pour leur permettre d'assumer plus de
responsabilité et de prendre davantage d'initiative en ce
qui concerne la planification, l'organisation, la surveillance
et l'évaluation de leur propre travail.
24
Les caractéristiques d'un poste
 La rotation de poste:
Elle consiste à déplacer un employé d'un poste à un autre

pour lui donner l'occasion d'accomplir une plus grande
variété de tâche et réduire l'ennui éprouvé par certains
employés. La rotation vise à rendre les employés
également polyvalents.
25
2- L’intégration
« Savoir attirer, c’est bien.

Savoir garder, c’est mieux »
26
L’intégration
Les premiers pas dans l’E/se sont

souvent déterminants pour réussir
l’intégration d’un nouveau collaborateur
27
La qualité de l'accueil
influence directement la
rétention des recrues
Faire des premiers jours un

parcours gagnant
Mettre en œuvre un plan

d’intégration
28
Objectifs de l’intégration
Faciliter
l'adaptation du
Favoriser
salarié à son
l’implication
nouvel
du salarié
environnement
de travail
Inciter le salarié
à s’investir Adhérer le
dans le travail salarié à la
culture de
l’E/se
29
L’intégration
 La réussite de l’intégration repose sur:
 La qualité des procédures d’accueil;
 Le suivi de l’intégration.
30
Etapes de l’accueil et de l’intégration
Préparation
de l’arrivée du Accueil Intégration Suivi
salarié
31
1
Préparation Accueil Intégration Suivi
de l’arrivée du
salarié
Points à vérifier avant son arrivée :
 Informer le nouveau salarié de la date de l'accueil et le nom de la

personne responsable;
 Organiser l'environnement de travail (poste de travail, code

d'accès, numéro de téléphone, courriel, fournitures de bureau,
etc.);
 Informer les autres salariés de sa date d’arrivée, de l’emploi

confié, de son positionnement dans l’entreprise et de son profil
(formation, expérience...);
 Lister les éléments importants à lui communiquer sur son emploi,

son environnement de travail (horaires, restauration,
transports…); 32
1
de l’arrivée du
salarié
Points à vérifier avant son arrivée :
 Préparer les documents à lui remettre à son arrivée (Contrat de

travail, réglement intérieur, règles de sécurité, CNSS,
mutuelle…);
 Définir ses premières activités: définir les activités à lui confier à

son arrivée;
 Planifier la formation technique (si nécessaire).
 Désigner la personne qui va assurer son suivi dans l’entreprise

(le tuteur ou le parrain).
33
1
de l’arrivée du
salarié
Désignation du tuteur:
 Le tuteur est l’un des responsables de la bonne intégration
 Il est préférable de choisir:
 une autre personne que le superviseur pour éviter les liens

hiérarchiques;
 une personne expérimentée;
 une personne prête à partager ses connaissances et son

expérience
34
1
de l’arrivée du
salarié
Désignation du tuteur:
 Le supérieur hiérarchique doit préparer avec le tuteur

le contenu de l'étape d'intégration:
 Déterminer les objectifs poursuivis

 Déterminer les tâches à accomplir
 Mettre en place un programme d’évaluation
35
Préparation 2
de l’arrivée du Intégration Suivi
Accueil
salarié
• Accueil du salarié par le supérieur hiérarchique;
• Lui présenter l’entreprise, ses valeurs, ses missions, ses attentes;
• Lui remettre les documents nécessaires (dossier de l'employé,

organigramme, règlement intérieur, etc.);
• Lui faire visiter le milieu de travail, et les différents secteurs de

l'entreprise (salle d'employés, vestiaire, espace de repos, etc.);
• Lui présenter le personnel et l'équipe de travail;
• Lui détailler les missions et les activités de son poste, les consignes et
les procédures à respecter;
• Lui présenter et lui expliquer son programme d’intégration.
36
Préparation 3
de l’arrivée du Accueil Suivi
salarié Intégration
 L’intégration du salarié ne se limite pas à la phase

d’accueil
 Un accompagnement s’avère indispensable pour qu’il

devienne opérationnel dans les meilleurs délais
37
Préparation 3
de l’arrivée du Accueil Suivi
salarié Intégration
•Lui remettre le plan de formation;

•Lui définir avec précision son rôle;
•Lui présenter le poste et les outils de travail;
•Lui montrer les méthodes de travail;
•Lui adapter au poste de travail;
•Lui tenir au courant de ses progrès.
Superviser la mise en pratique, et assurer le transfert

des apprentissages
38
Préparation 4
de l’arrivée du Accueil Intégration
salarié Suivi
o Une rencontre de mise au point doit être prévue

périodiquement avec le responsable hiérarchique afin de
répondre aux questions et de soutenir le salarié.
o Une rencontre prévue également avec un responsable

RH pour faire le point sur son intégration.
 Ces rencontres consistent à interroger le salarié sur

sa satisfaction face à son intégration, sur son bien-
être au travail et sur ses perceptions actuelles.
39
Préparation 4
de l’arrivée du Accueil Intégration
salarié Suivi
 Le suivi permet une:
 Évaluation par le supérieur hiérarchique (détecter

les points forts, et les points à améliorer chez le
salarié)
 Évaluation de la satisfaction du salarié
 Le suivi est important pendant la période d’essai

puisque, pendant cette période, les 2 parties
peuvent revenir sur leur décision.
40
 III-La motivation des RH
1
La motivation
On n’est pas motivé par le travail,
mais par ce qu’il procure.
2
La motivation
 Motivation= dynamique qui nous met en mouvement

(motivation, du latin moveo = mouvoir, bouger)
 Dans un contexte de concurrence, les entreprises ont

besoin des employés loyaux, épanouis, fiers de
travailler dans cette entreprise, et surtout motivés
3
La pyramide de Maslow
(1908-1970)
Psychologue
Américain
 Abraham Maslow a proposé une hiérarchie pyramidale des

motivations déterminant le comportement humain
 Selon cette théorie, nous avons besoin de satisfaire chacune
de ces étapes pour accéder à la suivante
 Lorsque tous ces besoins sont satisfaits, il reste le besoin
ultime : le besoin d'accomplissement, de réalisation. Celui-ci va
nous pousser à accomplir des choses, à s'engager dans des
projets.
 Selon la théorie de Maslow une fois qu’un besoin est satisfait,
ce besoin n'est plus un facteur de motivation et le prochain
niveau de besoin devient le facteur motivant
Un besoin non satisfait reste source de motivation 4

La pyramide de Maslow
5
Les théories de McGregor
(1906-1964)
Psychologue
Américain
Les deux conceptions de l’homme au travail
•La théorie X suppose

- que l’homme a une aversion naturelle pour le travail
- qu’il ne ferait rien s’il le pouvait
- que le rôle de l’encadrement est de l’obliger à travailler
A cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail,

les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés
de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires
à la réalisation des objectifs organisationnels.
6
7
Les théories de Mc Gregor
Les deux conceptions de l’homme au travail
•La théorie Y suppose

- que le travail en soi n’est ni agréable ni déplaisant
- que l’homme ne s’investit que s’il peut prendre des initiatives
- que le rôle de l’encadrement est de mobiliser au mieux
l’énergie du personnel
Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les

seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers des objectifs.
L’homme peut se diriger et se contrôler lui-même lorsqu’il
travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent
responsable.
8
9
Les travaux de Frederick Herzberg
(1923-2000)
Professeur
Américain de
psychologie
La théorie des deux facteurs
industrielle
La satisfaction au travail et l'insatisfaction au

travail agissaient de manière indépendante.
Le contraire de la satisfaction n'est pas

l'insatisfaction mais l'absence de satisfaction.
 Le contraire de l'insatisfaction est l'absence

d'insatisfaction.
10
(1923-2000)
La théorie des deux facteurs
Un employé peut être à la fois satisfait et insatisfait dans son
travail.
Les facteurs de motivation (appelés également facteurs internes)
sont reliés au contenu du travail (responsabilités, réalisation de
soi, évolution de carrière, autonomie, reconnaissance, intérêt
du travail,…): l’épanouissement de l’individu dans son travail
Les facteurs d'insatisfaction (appelés également facteurs
d’hygiène) sont reliés à l'environnement du travail (sécurité
d'emploi, salaire, avantages sociaux, statut,…): les conditions
de travail
Pour Herzberg, la motivation ne peut pas provenir uniquement de

l’élimination des facteurs d’insatisfaction.
 Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise 11
l’enrichissement des tâches.
(1923-2000)
La formule de la motivation selon Herzberg
Motivation Absence Satisfaction

d’insatisfaction
12
La motivation des RH
Iln’y a pas que le salaire qui permet de motiver

son personnel.
Des initiatives toutes simples redonnent également

la motivation
13
Comment motiver les RH aujourd’hui?
La considération
Responsabilisation, et la
autonomie, reconnaissance
confiance
L’ambiance au
travail, le
Le management L’argent travail en
équipe
de la hiérarchie
Formation Communication Evolution de

carrière
14
A retenir…
Le salaire: facteur de motivation non durable pour

s’investir dans son travail.
L’argent sans le plaisir = il ne procurera pas de

motivation suffisante.
15
 IV-REMUNERATION
1
La rémunération
 C’est la récompense en terme d’argent de

l’effort fourni par le salarié
 C’est un moyen de motivation
 La rémunération: comprend le salaire, les

primes diverses, les gratifications et
avantages monétaires directs ou indirects, les
avantages matériels…
2
Les contraintes du système
de rémunération
Organisation du travail et mode de gestion des RH
Equité et
Système et compétitivité
Equité interne niveau de externe
rémunération
Obligations
légales
3
La rémunération
 La rémunération doit être:
 Motivante : Inciter le salarié à effectuer son travail le

mieux possible qualitativement et quantitativement.
 Stimulante : Inciter le salarié à se dépasser...
 Sécurisante : Assurer au salarié un minimum de

revenu.
 Homogène : Souder l'équipe de travail et créer un

climat de "compétition saine" à l'intérieur de l’équipe.
4
La rémunération
 Trois éléments:
 Une partie fixe : salaire de qualification (minimas légaux

fixés par la loi)
 Salaire de base (emploi occupé)
 Complément individuel : exprimé en nombre de
points ou en dirhams, résultant des augmentations
individuelles attribuées au salarié
 Une partie variable (individuelle ou d’équipe) : le
salaire de performance ou bonus
 Des primes diverses individuelles ou collectives :
liées à la fonction (prime de poste), à l’organisation (prime
de panier, prime de risque, …)
5
La rémunération
La rémunération peut prendre plusieurs formes:
 Rémunérer selon le marché du travail: avant que l’E/se

baisse ou augmente ses salaires, elle doit prendre en
considération les modalités exigées par le marché de travail
 Rémunérer selon le poste tenu: ce système prend en

considération le poids de responsabilité du poste et non pas
les caractéristiques et les compétences de son titulaire
 Rémunérer selon la performance: il s’agit d’établir un

lien entre le montant du salaire et la performance accomplie
Inciter le personnel à progresser, à innover, et à

fournir plus d’effort 6
Les systèmes de rémunération
On distingue:
La rémunération au mérite ou

l’individualisation de la rémunération
La rémunération collective
7
La rémunération
L’individualisation de la rémunération
 Elle consiste à rémunérer en fonction d’un certain nombre de

critères de mérite (exemple: qualités personnelles de chacun)
 Stimuler la productivité et récompenser les bonnes performances

par des augmentations au mérite à travers des primes diverses
(salaire au rendement)
Elle constitue un facteur de motivation, et elle est jugée

équitable (chaque salarié reçoit un salaire qui convient à son
effort fourni)
8
La rémunération
L’individualisation de la rémunération:
o Elle suppose que les responsables dans

l'entreprise soient en mesure
d'évaluer objectivement la performance des salariés.
 Afin d’éviter toute frustration, source de

démotivation des salariés et de détérioration du
climat social.
9
La rémunération
L’individualisation de la rémunération:
Trois principaux critères:
Le salaire évolue avec le poste tenu.
Le salaire est attaché à la personne et à

l'évolution de la compétence.
Le salaire dépend du pari fait sur l'avenir

professionnel du salarié.
10
La rémunération
D’autres variables d’individualisation:
- l’ancienneté,
- la situation de famille,
- les contraintes de poste et d’horaire,
- le type d’emploi occupé;
- etc.
11
La rémunération
La rémunération collective
 C’est un outil de fidélisation et d’implication du

personnel, qui se traduit par:
 Les augmentations générales de salaire: accordées à

l’ensemble du personnel afin de suivre le marché du
travail ou de maintenir le pouvoir d’achat
 La participation aux résultats de l’E/se: distribuer une

part des bénéfices réalisées au personnel de l’E/se
12
La rémunération
La rémunération collective
L’actionnariat du personnel: donner la possibilité
aux salariés d’acheter des actions de l’E/se
(augmentation du capital)
L’intéressement: une somme distribuée aux salariés

si des objectifs fixés préalablement sont atteints
Les primes collectives: distribuées en plus du salaire

de base (certaines primes sont obligatoire comme la
prime d’ancienneté, et d’autres sont facultatives comme
prime de fin d’année, prime de rendement…) 13
L’impact des principaux outils de
rémunération
Salaire Attirer, motiver
Primes et bonus liés aux Motiver

performances
Prime d’ancienneté Fidéliser
Rémunération collective Impliquer, fidéliser,
variable Développer la cohésion
Avantages en nature Attirer, attacher, fidéliser
Avantages sociaux Attirer, attacher, fidéliser
Source: Sylvie Guerrero, Les outils des RH, les savoir-faire essentiels en GRH,
Dunod, 2004 14
A retenir…
Il n’y a pas de système de rémunération pertinent dans l'absolu.
Un système de rémunération doit évoluer pour s'adapter au type de

management.
Le système de rémunération tend à devenir de plus en plus

complexe.
Aujourd’hui, c’est la volonté de tenir compte de l’individu et de ses

compétences plutôt que du poste qui prime.
15
 V-FORMATION
1
Définition
La formation peut être définie comme :
« L’ensemble des dispositifs (pédagogiques) proposés

aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux
changements structurels et aux modifications de
l’organisation du travail impliqués par les évolutions
technologiques et économiques, et de favoriser leur
évolution professionnelle ».
C'est l'action de l'amélioration de la compétence

d'une personne en savoir, savoir-faire et savoir-être.
2
Définition
 Elle consiste à donner une qualification au salarié afin de

s’adapter aux changements technologiques et organisationnels
Elle répond à la fois aux attentes de l’entreprise et à celles du

salarié
C’est un outil nécessaire pour adapter le salarié au travail
C’est un moyen de motivation pour le salarié
3
Les objectifs de la formation
 La formation permet au salarié de:
 Compléter sa formation initiale, et se préparer pour la

vie professionnelle (le salarié qui vient d’être
embauché)
 Développer les compétences pour assumer ses

fonctions et ses responsabilités
 Accéder à un niveau supérieur de qualifications
 S’adapter aux nouvelles technologies
 Remonter à un poste supérieur au niveau de

responsabilité et de rémunération
4
Les objectifs de la formation
 La formation permet à l’entreprise de:
 Faciliter l’intégration du salarié dans son nouveau

poste
 Adapter les compétences de ses salariés aux

changements technologiques
 Faire face à la concurrence
 Améliorer sa compétitivité
5
Le processus de formation
Etape1: Définition des besoins de formation
Elle consiste à connaître les attentes de l’E/se,

celles de son personnel, et le manque à combler
Identifier les écarts qualitatifs entre les besoins de

compétences requises et les RH disponibles
6
Etape2: Elaboration du plan de formation
Ce plan indique les objectifs de la formation pour une durée

déterminée, il comporte:
Les objectifs;
Les priorités;
Le contenu;
La pédagogie;
La durée, le calendrier;
Le budget
Les catégories de bénéficiaires;
La manière dont ces actions seront évaluées
Le plan de formation traduit donc les choix formulés en

terme d’actions de formation (la politique de formation de
7
l’E/se ).
Etape3: Suivi du plan de formation
Il consiste à faire un contrôle qui sera effectué après

l’organisation de la formation
Evaluer les résultats obtenus au niveau de l’exécution, la

productivité, le rendement, …etc
Vérifier si le salarié a bien transféré les

connaissances acquises pendant la formation dans son
travail
8
Le droit à la formation professionnelle
Les salariés peuvent demander un congé (le congé de

formation) pour suivre une formation dans leur intérêt personnel
ou bien demander des absences autorisées pour passer un
examen (article 275 du code du travail).
Pendant la formation, le salarié bénéficie de toutes les

protections sur les accidents du travail et les maladies
professionnelles. Il peut demander un congé payé pour suivre
une formation ou pour passer un examen.
L’entreprise ne peut pas retenir un employé plus de deux ans

après une formation qu’elle a financée. A défaut, le salarié est
obligé de rembourser les frais de formation engagés par
l’entreprise.
9
 VI-EVALUATION
1
L’évaluation
 L’évaluation occupe une place majeure en matière

de GRH car elle détermine de nombreuses
pratiques:
• formation,
• promotion,
• mobilité,
• rémunération…
 Apprécier la pertinence des actions du service RH :

la formation, la rémunération, le recrutement et la
promotion.
2
Définition
« Système d’évaluation est l’ensemble des moyens mis en

place dans l’entreprise pour apprécier les compétences et
les performances des salariés ».
J.M. Peretti Dictionnaire des
ressources humaines 5ème éd. Vuibert
3
Le système d’évaluation
C’estun outil qui permet à l’E/se d’apprécier les

compétences et les performances réalisées par
chaque membre de son personnel.
 Améliorer la qualité du travail, grâce à

l’observation des réalisations de son personnel
(leurs comportements, leurs résultats au travail).
 Analyser les écarts entre le niveau de rendement

atteint et celui attendu.
4
Les objectifs de l’évaluation
Evaluer les compétences et les potentialités du

personnel;
Contrôler l’efficacité de l’exécution du travail;
Détecter les dysfonctionnements techniques,
organisationnels, et sociaux;
Adapter les profils aux postes de travail;
Procéder à la promotion;
Détecter les besoins en formation;
Etc.
5
Les méthodes d’évaluation
L’entretien annuel d’évaluation:
C’est un outil de communication qui consiste à préconiser

une rencontre, et un dialogue franc et direct entre le
supérieur hiérarchique et son personnel afin d’évaluer ses
compétences.
Il permet de:

 faire un bilan sur l’année de travail passée
Identifier le potentiel de chaque membre du personnel
Détecter leurs difficultés rencontrées
Savoir leurs attentes
Discuter des perspectives d’évolution
Fixer les objectifs pour l’année à venir
6
L’évaluation 360°/540°:
oL’évaluation des capacités managériales d’un cadre par

son entourage professionnel (pairs et subordonnés) et non
par un seul responsable hiérarchique.
o Elle peut faire également appel dans certains cas, aux
clients et fournisseurs. On parle alors d’évaluation 540°
Elaborer un questionnaire très pointu;

Administrer le questionnaire auprès de l’évalué lui-
même, de son supérieur hiérarchique et d’un
échantillon anonyme de ses collègues au travail.
7
L'auto-évaluation du personnel:
oUtile lorsque le salarié est évalué en termes d’objectifs,

elle permet à l’employé de s’engager davantage à
atteindre les objectifs.
oElle peut-être proposée seule ou en complément d'une

évaluation annuelle du personnel.
oElle est demandée dans les semaines précédant

l'entretien annuel d'évaluation.
8
L’assessment center
L’assessment center est un processus d’évaluation

qui vise par le recours à différents exercices (mises en
situation, jeux de rôle…) à mettre les salariés dans une
situation proche de leur situation professionnelle actuelle
ou future pour observer leur comportement et donc la
mise en œuvre de leurs compétences.
9
L’évaluation
Un bon système d’évaluation doit être fondé sur la

franchise et l’objectivité afin de recueillir une multitude
de données à exploiter par la GRH:
besoin de redéploiement
besoins en formation
souhaits d’évolution de carrières
etc
10
 VII-LA GPEC
1
Définition
 La GPEC est une démarche R.H. qui « consiste à

concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler les
politiques et les pratiques visant à réduire de façon
anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources de l’entreprise, tant sur un plan
quantitatif (en terme d’effectifs) que qualitatif (en
terme de compétences) ».
2
Définition
« C’est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir

une adéquation efficace et maintenue dans le temps
entre ses salariés et ses emplois, en terme d’effectif
et de qualification ».
JM Le Gall
La GPEC est une notion centrale de la gestion des

ressources humaines de notre époque, il s’agit de doter
l’entreprise en ressources humaines, en qualité et en
quantité en temps voulu.
3
En temps voulu…
Ceci signifie que si on peut trouver les ressources
nécessaires en interne ou en externe dans un délai
considéré comme « raisonnable » , on n’a pas besoin de
recourir à la GPEC.
La GPEC, qui met en œuvre des processus longs et
souvent complexes, doit donc être réservée :
1 – aux compétences qu’on ne peut pas se procurer
rapidement sur les marchés interne ou externe
2 – aux compétences qu’on pourrait se procurer
rapidement en externe, mais qui sont trop coûteuses
2 – aux savoir faire stratégiques qu’on désire
conserver
4
Définition
 La gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences (GPEC) est aujourd’hui un outil
indispensable des directions des ressources humaines
pour se préparer au futur.
 sa mise en place consiste à :

 évaluer les besoins en ressources humaines à court et
moyen termes,
 analyser les ressources disponibles,
 mesurer l’écart entre ces informations,
 engager les actions adéquates.
5
Définition
Il s’agit donc de répondre aux questions suivantes :

« De quelles compétences dispose-t-on aujourd’hui ? »,
« Comment les faire évoluer ? »,
« Comment les développer ? »,
« Comment les mobiliser ? » pour répondre aux besoins
futurs de l’entreprise.
6
Définition
 La GPEC a donc pour objet de déterminer les

évolutions des emplois, des missions et des
compétences, et aussi les mouvements d’effectifs à
organiser à moyen terme (3 à 5 ans ) pour répondre
aux besoins de l’entreprise.
 Elle a pour but :

- d’identifier les emplois et les compétences
émergents, en stagnation, en voie de disparition.
- et de bâtir un plan d’action RH pour y remédier.
7
Définition
 Les besoins de l’entreprises sont définis par:
 ses objectifs stratégiques de l’entreprise,

 et par son environnement (marché, concurrence,
évolutions technologiques, législatives,
économiques…).
8
La notion de l’emploi
• L’Emploi:
C’est un regroupement de postes homogènes en termes d’activités et de

compétences.
Caractéristiques d’un Emploi:

Un emploi n’est pas figé dans le temps; il naît, évolue et disparaît.
Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut

conduire à un classement des emplois en 3 groupes:
 Les emplois à renforcer: Ceux qui ne sont pas pleinement exercés ;
 Les emplois en mutation: ceux qui évoluent fortement;
 Les emplois émergeants: ceux qui apparaissent ou vont apparaitre
prochainement.
9
La notion de compétence
• La compétence est un ensemble de savoirs, savoir-

faire et savoir-être définis dans l’exercice d’un emploi,
d’un métier. elle résulte de l’action dans laquelle le
salarié est engagé
10
La notion de compétence
Savoirs ou
Connaissances
-connaissances -Savoir faire

générales pratique
-connaissances appliqué
spécifiques à un
environnement Compétence :
professionnel capacité à atteindre
et dépasser un
objectif fixé dans un
environnement
donné en mettant en
œuvre un ensemble
de moyens
-Aptitudes /
qualités -Faire savoir
transmission
11 11
Les objectifs de la GPEC
 Pour l’entreprise :
 Assurer la cohérence : Politique de l’emploi avec la stratégie
 Mettre en place des compétences qui collent aux opportunités
stratégiques
 Réduire les risques et les coûts liés aux déséquilibres.
 Meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement
nécessaire.
 Améliorer les procédures de recrutement
 Offrir une gestion de carrière aux salariés
 Professionnaliser les salariés
 Pour les salariés:
 Développer des trajectoires professionnelles
 Gagner en employabilité
 Bénéficier de reconnaissance
 Favoriser le dialogue social 12
Avantages et Limites de la GPEC
 Avantages:
o Anticiper les changements

o Favoriser la cohérence entre la stratégie et les orientations RH
o Élever les niveaux de qualification/polyvalence
o Renforcer l’employabilité des salariés
 Limites:
o Difficultés de prévision (Prévoir les besoins des entreprises est

souvent difficile dans un contexte en perpétuelles mutations)
o Résistance des acteurs
o Instrumentation difficile et parfois lourde à gérer
o Les souhaits des salariés ne sont pas forcément pris en
considération
13
La démarche GPEC
une analyse exogène des tendances de

l’environnement ;
 un diagnostic stratégique interne ;
 un inventaire des ressources disponibles
(ressources humaines, compétences) ;
 une définition des besoins (emplois) ;
 une analyse des écarts issus de la
confrontation emplois / besoins ;
 la mise en œuvre de plans d’actions pour
pallier ces décalages.
14
Le schéma de déploiement de la GPEC
Etat Besoins
actuel futurs
(emplois, (emplois,
effectifs, effectifs,
compé- compé- Recrutements
tences) tences) A (interne ou
J externe)
U
E S Etat
C T souhaitable
A E (emplois,
Formation effectifs,
R M compétences)
T E
S N
Evolution de l’activité T
Mobilité
S
Départs
(licenciements, décès,
démissions, retraites) 15
Les étapes de la GPEC
En résumé, nous pouvons schématiser les étapes de la GPEC comme suit:
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4

Ressources Ressources
actuelles futures
Analyse Politique
des écarts d’ajustement
Besoins Besoins
actuels futurs
Plan d’actions
Connaitre Projeter à moyen terme Passer de la correctives
le présent la situation de l’emploi, situation Formation; mobilité;
des effectifs et des actuelle à la
pour recrutement…
compétences dans un situation Stratégies/Outils
prévoir plan de gestion
l’avenir souhaitable Evaluation…
prévisionnelle.
Bilan de 16
compétences…
Les outils de la GPEC
Pour cela plusieurs outils sont utilisés:
 La fiche de poste: elle donne la description des missions

et des compétences liées au métier mais également au
poste lui-même avec des précisions essentielles. Il doit être
à différencier du profil de poste qui fait référence directe au
profil de candidat recherché par l’entreprise.
17
 Le référentiel de compétences: il liste l’ensemble des compétences
associées à une fonction, réparties en 3 catégories : savoir, savoir-faire,
savoir être. On parle de « référentiel » car pour chacune de ces
compétences, un niveau « requis » dans la fonction est défini.
 REMARQUE : Une même compétence peut être requise pour plusieurs activités.
Ex: Langues étrangères, informatique, contrôle, qualité, organisation, analyse,
synthèse, management, communication, travail en équipe.
Exemple:
Niveau 1
@ Niveau de base
@ Compétence dont la connaissance est partielle
@ Simple application
@ Pratique superficielle et occasionnelle
Niveau 2
@ Niveau intermédiaire
@ Compétence pratiquée régulièrement et maîtrisée
@ Maîtrise de la situation, de l’attitude
@ Pratique correcte
Niveau 3
@ Niveau final, le plus élevé
@ Possibilité de pouvoir transmettre cette compétence à d’autre 18
@ Pratique approfondie et permanente
 Le référentiel d’emploi: il représente un ensemble d’activités pouvant
être référées à un même métier. Il s’agit de lister les activités et les
compétences d’un métier.
Un Référentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille «Ressources
Humaines », se décliner en 5 phases :
 Famille Professionnelle : Ressources Humaines
 Sous-famille : formation, recrutement, paie…
 Emploi Type : Assistante, secrétaire, technicien, responsable
 Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)
 Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).
Le bilan de compétence: C’est une information de base pour la définition
des formations, la gestion individualisée des carrières, l’affectation des
individus sur des postes, les promotions … C’est un des outils de la gestion
individuelle des compétences
L’entretien de recrutement
Les entretiens annuels
Le plan de formation
Les tableaux de bord (pyramide des âges…) 19

Les Ressources
Humaines sont la
véritable ressource CONCLUSION
créatrice de

richesses
20
MERCI POURVOTRE
ATTENTION 21

Cour GRH PR Drioua

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Connaître les principes fondamentaux de

Acquérir des connaissances de base

Appréhender l'importance de la GRH

Présenter les différentes pratiques de la

• Weiss D. et al. (1993). La fonction Ressources Humaines. Les

« Enlevez-moi les banques, les machines,

 H : c’est l’essentiel (et le plus compliqué)

• Passer de l’administration du personnel à

• Considérer que les hommes sont des ressources

• Ce n’est pas une science exacte : de l’humain.

GESTION DES GESTION

Vision tactique Vision stratégique

1900-1960 1970-1980 1990 à auj

• Avant 1914, le « patron » de l’entreprise assure le recrutement.

2) LES TRENTE GLORIEUSES (1945-1975)

• Ces années de croissance sont marquées par l’accroissement de

• Les travaux d’Elton Mayo à la Western Electric sont le point de

• Le besoin de professionnalisme est ressenti dans la profession

• Reconnaissance de la fonction RH dans l’organisation, au

4) LA FONCTION DES ANNEES 2000

La flexibilité de la • Les chefs des entreprises pouvaient

L’opposition du patronat • La majorité des entreprises refusaient toute

• Le milieu de travail était décomposée de 3

De l’indépendance aux années 90

• Naissance, renforcement et structuration du rôle des

• Formalisation du système d’administration du

• Mise à la disposition des salariés des services

La GRH au Maroc à l’ère de la mondialisation

Libéralisation et internationalisation de l’économie

Des entreprises qui refusent de prendre le risque d’engager les

Les firmes multinationales au sein desquelles la GRH est en

 Les entreprises marocaines qui, par anticipation de la

VISION MECANICISTE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL: LE

Taylorisme: trouve son origine dans les travaux de

 Postulat : propension des hommes à limiter leur effort,

Taylor (1911) a énoncé les principes de l’OST: son principal

Selon Taylor, seul l'argent motive l’individu.

oLes principes de l’OST développés par Taylor sont les

Division horizontale du travail: Décomposition des tâches

Division verticale: Distinction entre conception et exécution;

Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres;

Rémunération à la tâche pour améliorer la productivité (le

Les limites de l’OST:

Système rigide où les ouvriers n’ont aucune initiative: l'OST a

Démotivation au travail: tâches répétitives monotones;

Le contrôle abusif de l'ouvrier: l'individualisation du travail, la

 L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES (MAYO,

 Elle a montré les limites de l'OST, et elle a montré l'effet

 L’école des relations humaines

- George Elton MAYO (1880-1949): Psychologue et

Les travaux de Mayo ont contribué à humaniser

 Avec Elton MAYO et « l’Ecole des Relations Humaines », l’organisation

 Elton MAYO a pratiqué des expériences sur les employés; en effet, il

 L’école des relations humaines