LE LIVRE BLANC

DE L'VALUATION
PSYCHOMTRIQUE
TOUT CE QUIL FAUT SAVOIR SUR LVALUATION RH
SOMMAIRE
INTRODUCTION ................................................................................... 2
1. QUEST-CE QUE LVALUATION PSYCHOMTRIQUE ? ........... 3
1.1 Quest-ce quun test psychomtrique ? ....................................... 5
1.2 Quest-ce quun test psychomtrique valide ? ............................. 6
1.3 Comment choisir le bon outil dvaluation ? ................................ 7
1.4 Quelles sont les rgles dontologiques respecter ? ................. 8
2. PANORAMA DES OUTILS PSYCHOMTRIQUES ........................ 9
2.1 Les tests de personnalit ............................................................. 10
Le modle de 5 facteurs ............................................................................................ 11
Les principaux tests de personnalit ......................................................................... 12
Personnalit et performance au travail : le duo gagnant ........................................... 13
Le leadership, une affaire de personnalit ................................................................. 14
2.2 Les tests daptitudes .................................................................... 15
Les principaux tests daptitudes ................................................................................ 16
Au-del du QI, des facults explorer ...................................................................... 17
Lintelligence motionnelle, un atout professionnel ................................................... 18
2.3 Les tests dintrts professionnels ............................................... 19
Les intrts vocationels et la motivation .................................................................... 20
Les principaux tests dintrts professionnels ........................................................... 21
Les tests dintrts professionnels : une cl pour la mobilit en entreprise .............. 22
LIIP-R - un accompagnement de choix pour les tudiants ....................................... 24
3. APPLICATION RH DES OUTILS PSYCHOMTRIQUES ............... 25
3.1 Recrutement & Mobilit interne ................................................... 26
Quels sont les 5 biais cognitifs du recruteur ? .......................................................... 27
Recrutement en entreprise : bien utiliser les tests .................................................... 28
Mobilit interne : les 5 syndromes RH viter ......................................................... 30
3.2 Gestion des talents ...................................................................... 32
Comment identifier et retenir les talents ? ................................................................. 32
Comment dceler le potentiel commercial ? ............................................................. 33
Comment identifier et stimuler les cratifs ? ............................................................. 34
AVIS DEXPERTS ................................................................................... 36
Profils commerciaux : zoom sur Profil Vente-R avec Sales Plus ....................................... 36
valuation interne : zoom sur les outils en management avec le Crdit Agricole .............. 37
CONCLUSION ....................................................................................... 38
INTRODUCTION
Le recrutement daujourdhui est loin dtre une tche facile. La prdiction de la manire dont
travaillera une personne au cours des trois, cinq ou dix prochaines annes sur la base dinformations
recueillies dans un laps de temps court est en effet limite.

Si nous ajoutons cela les restrictions lies lthique, les biais cognitifs et la tendance du candidat
se prsenter sous son meilleur jour, la mission dun recruteur se complique davantage. Mais ces
difficults ne sont pas lapanage du seul recrutement ; lvaluation dans le cadre de la promotion et
de la mobilit des collaborateurs peut savrer tout aussi complexe alors mme que nous avons
ou devrions avoir beaucoup plus dinformations sur un collaborateur en poste que sur un candidat
extrieur lentreprise. Or, cela nest pas toujours le cas.

Aujourdhui, la majorit des entreprises, quelles soient bases en Europe ou aux tats-Unis, ont
intgr des systmes danalyse de la performance. Les collaborateurs sont rgulirement valus
et les comptes-rendus dresss cette occasion sont utiliss soit pour planifier des formations et
identifier les axes de dveloppement de leurs comptences, soit pour modliser leur niveau de
rmunration et assurer leur promotion de manire objective.

Recruteur, formateur, responsable RH, manager Ce livre blanc vous aidera pour prendre vos
marques dans lunivers de lvaluation psychomtrique afin doptimiser vos valuations, que ce soit
en recrutement, valuation interne, audit dquipe ou mme dveloppement des comptences.

www.centraltest.fr 2
1 QUEST-CE QUE
LVALUATION
PSYCHOMTRIQUE ?

3
CONSIDRATIONS tudier les diffrences psychologiques entre les individus
HISTORIQUES tant du point de vue intellectuel que comportemental : tel est
lobjet de la psychologie diffrentielle.

Par sa mthodologie et son objet dtude, elle constitue

le fondement de la psychomtrie et de la psychologie
Le terme psychomtrie, driv du grec quantitative, donnant ainsi naissance la psychologie en
psych (lesprit) et metron (mesure), tant que science rationnelle.
signifie littralement : la mesure des traits
psychologiques . Suivant cet objectif, lvaluation
psychomtrique seffectue principalement sous
Pourquoi la psychomtrie
forme de tests standardiss. est-elle importante ?
Sir Francis Galton, considr comme le pre
de la psychologie diffrentielle, est le premier Contrairement aux valuations qui sappuient sur des
concevoir une approche lexicale des diffrences perceptions subjectives, la psychomtrie propose des outils
de personnalit. En partant de cette hypothse de mesure standardiss bass sur une approche statistique.
lexicale il est possible de classifier les traits Elle permet ainsi dtudier les diffrences entre des individus
humains de la personnalit. ou des groupes dindividus partageant des caractristiques
communes.
partir de ces donnes, Raymond Cattell construit
un test qui mesure seize facteurs de personnalit Ces diffrences renvoient principalement :
avec une douzaine ditems ddis pour chacun. En
Les diffrences inter-individuelles : celles entre les
1905, Alfred Binet cre le premier test dintelligence,
individus appartenant un mme groupe. Par exemple,
en collaboration avec Thodore Simon. Baptis
les diffrences de quotient intellectuel chez les hommes.
Echelle mtrique de lintelligence, ce test vise
dtecter les enfants ncessitant une aide
Les diffrences intra-individuelles : celles que lon
spcialise de faon prcoce. Pendant la Seconde
observe chez un mme individu. Par exemple, la variation
Guerre mondiale, larme amricaine exprimente
des degrs de motivations en fonction du contexte ou de
les tests dintelligence et cre loutil Army Alpha
ltat psychologique du sujet.
and Beta qui a pour objectif de classifier les soldats
et de dterminer les postes auxquels ils seraient le
Les diffrences inter-groupes : celles qui, malgr des
mieux adapts au sein de larme.
caractristiques communes, peuvent laisser apparatre
des rsultats fluctuants par rapport ceux dun autre
Par la suite, David Weschler dveloppe le
groupe. Par exemple, certains traits de personnalit
test Weschler Adult Scale (WAIS), utilis pour
divergents entre des commerciaux des non commerciaux
lvaluation de lintelligence.
(combativit, jeu commercial...).
Dans le milieu professionnel actuel, dautres
tests issus de ces thories dintelligence et de
personnalit sont utiliss afin de mesurer le
potentiel et les capacits des individus dans des
contextes de recrutement, de mobilit interne ou de
formation.

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1.1 QUEST-CE QUUN TEST PSYCHOMTRIQUE ?
Les tests psychomtriques ont t dvelopps initialement en rponse une demande sociale et pour une utilisation
en psychologie scolaire.

Aujourdhui, ces outils de mesure sont de plus en plus utiliss dans le monde du travail, en recrutement mais aussi
en valuation interne, afin de mieux prdire les comportements et la performance. On sintresse notamment la
personnalit et aux motivations, ainsi quaux capacits de raisonnement ou dintelligence motionnelle.

Un test peut tre qualifi de psychomtrique dans la mesure o il est standardis, dispose de normes et quil a
fait lobjet dtudes de validation. Ltalonnage permet ainsi de situer chaque personne par rapport son groupe de
rfrence sur la base de certains critres comme le sexe ou le niveau dtude. Par exemple, un test de raisonnement
doit tre talonn par niveau dtude, ge, genre, de mme que les tests de QI sont talonns par ge et genre pour
les enfants.

La multiplication des tests de personnalit et dintelligence, accentue par le phnomne Internet, ne doit pas faire

5
1.2 QUEST-CE QUUN TEST PSYCHOMTRIQUE VALIDE ?

Le test psychomtrique est un bon instrument de mesure sil est sensible, fidle et valide.

Pour justifier son utilit et son efficacit, un test doit rgulirement tre rvis. Trois critres majeurs de validation sont
gnralement retenus pour garantir lefficacit des outils psychomtriques.

LA FIDLIT LA VALIDIT LA SENSIBILIT

La fidlit fait rfrence la faon
dont un test mesure une dimension
donne (stabilit des rsultats,
cohrence de la mesure).
Un test qui fournit des scores
similaires lorsquune personne
le passe plusieurs reprises est
considr comme un test fiable.
La validit indique quel point le test La sensibilit dun test fait rfrence
est crdible et stable pour valuer au pouvoir discriminant dun
une situation particulire. test, cest dire sa capacit
distinguer les individus les uns des
Il existe trois grands types de validit : autres.
- la validit de contenu : vrifie que
le test mesure bien le construit ou la
caractristique quil prtend mesurer.

Deux types de fidlits sont - la validit de critre : examine

particulirement importants :
- la consistance interne, qui indique
quel point les items mesurent la
mme dimension,
- la fidlit test-retest, qui indique
la stabilit temporelle des rsultats
obtenus par des mmes individus
sur chacun des traits mesurs.
la corrlation entre la performance
au test et un critre externe de
performance.
- la validit, conceptuelle ou
thorique : vrification que les
rsultats au test se conforment bien
au modle ou concept thorique sur
lequel tout instrument de mesure doit
reposer.

La dsirabilit sociale

Applique aux valuations, la dsirabilit sociale est une tendance, consciente ou inconsciente, qui consiste vouloir
se prsenter sous un jour favorable face autrui. Il sagit donc de linclinaison dune personne rpondre aux questions
de manire ce quelle soit perue de manire positive.

Lanalyse de la sensibilit des items permet galement pour certains tests de vrifier que le niveau de dsirabilit sociale
est le mme pour chacune des dimensions values. Les items dun test doivent tre examins afin de sassurer quils
ne sont pas sensibles la dsirabilit sociale.

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1.3 COMMENT CHOISIR LE BON OUTIL DVALUATION ?
Nombreux sont maintenant les outils dvaluation disponibles sur le march : tests de personnalit, de motivation,
dintrts professionnels, dintelligence motionnelle, etc. Mais pour trouver celui ou ceux qui sadapteront le mieux
votre problmatique, plusieurs critres sont prendre en compte.

1 Un outil appropri chaque cible

Avant de choisir un test, tenez compte de votre public et de vos objectifs. Quelles sont les qualits et les comptences
requises pour lemploi concern ? Par exemple, un test de pense critique nest pas pertinent pour recruter un oprateur
de saisie alors quil sagit dune aptitude indispensable pour un responsable marketing.

2 Une validation scientifique ncessaire

Construire et valider un test selon les critres psychomtriques est une procdure longue qui peut prendre jusqu
plusieurs annes selon lobjectif de loutil. Ce sont seulement ces critres qui donnent au test sa pertinence scientifique
et ses lettres de noblesse.

3 Une dsirabilit sociale contrle

Que nous le voulions ou non, nous avons tous tendance chercher nous prsenter sous un jour favorable,
particulirement dans le cadre dun recrutement. Pour considrer leur juste valeur les rsultats dun outil dvaluation,
il est ncessaire de prendre en considration ce phnomne de dsirabilit sociale, capitale lorsquil sagit dvaluer
la personnalit. Alors que certains tests la contrlent, dautres la mesurent. Il faut donc se renseigner auprs des
concepteurs des tests que vous souhaitez utiliser.

4 Un outil matris pour une meilleure utilisation

Mme si lergonomie des outils dvaluation se simplifie de jour en jour, un test requiert une formation pralable. Il est
en effet impratif de connaitre loutil pour bien en interprter les rsultats. Afin de bien apprhender les diffrentes
dimensions tudies, il est aussi recommand de passer soi-mme les tests.

5 Un outil paramtrable

Choisir un outil qui offre la possibilit de paramtrer les postes ou les rfrentiels de comptences favorise une meilleure
exploitation des rsultats, tant en recrutement quen mobilit.

6 Un debriefing pour bien interprter

Pour affiner et valider des rsultats, un dbriefing en face face est ncessaire. Cet entretien permet dexplorer de
manire concrte les dimensions les plus marquantes du profil. Si une personne obtient un score lev en gestion du
stress, une bonne manire de moduler linterprtation et de lintgrer la ralit sera de lui demander en entretien un
cas pratique de situation dans laquelle elle a su faire preuve de sang-froid. Cet entretien permet galement de mieux
comprendre le fonctionnement de la personne lorsque les rsultats au questionnaire de personnalit sont peu marqus.

7
1.4 QUELLES SONT LES RGLES DONTOLOGIQUES
RESPECTER ?
En matire dutilisation doutils psychomtriques, adopter une attitude dontologique, ce nest pas seulement
adopter le cadre lgal mais cest aussi faire preuve dthique et de bon sens. En voici quelques rgles.

Prcaution dusage pour les valuateurs

Il faut prsenter le contexte et les raisons dutilisation dun test au candidat.

Ce dernier est libre den refuser la passation. Nanmoins, ce refus ne doit
La passation pas tre liminatoire.

Les questionnaires de personnalit sont des outils daccompagnement

lentretien. Il nest pas recommand de les utiliser comme outils de prslection.

Les rsultats dun test ne peuvent tre transmis un tiers sans laccord
explicite de la personne value.
La confidentialit
Il est recommand dadministrer les tests daptitudes dans les locaux de
lentreprise pour sassurer que le candidat ne bnficie pas daide extrieure.

Le candidat dispose dun droit daccs ses rsultats. Lvaluateur

doit lui accorder laccs automatiquement ou sa demande.

La restitution Lvaluateur se doit de connatre a minima les objectifs du test et les

significations prcises des dimensions values, afin de ne pas interprter
de faon trop htive les rsultats. Les lments principaux lui sont fournis
dans le rapport, le manuel daccompagnement et au travers des prestations
de consulting proposs par les diffrents diteurs.

A RETENIR
La psychomtrie tudie les diffrences entre les individus et entre les groupes, en sappuyant
sur une approche statistique, sous forme de tests standardiss dits psychomtriques.

Un test doit faire lobjet dune validation et contrler au mieux le biais de dsirabilit sociale qui
consiste vouloir se montrer conforme aux attentes externes.

Les valuateurs doivent se former lutilisation et linterprtation des outils et respecter les
rgles dontologiques.

Central Test
2 PANORAMA
DES OUTILS
PSYCHOMTRIQUES

9
CONSIDRATIONS
HISTORIQUES
Si lorigine latine du mot personnalit
(persona) visait dans la Rome antique le masque
port par les acteurs pour personnifier le rle
interprter, le terme recouvre aujourdhui les
caractristiques psychologiques communes tous
les tres humains, la nature humaine ainsi quaux
diffrences individuelles.
La premire analyse des diffrences individuelles
date de lAntiquit, quand Hippocrate (460-377 av
J.-C.), se rfrant aux connaissances biologiques
de son poque, identifie les humeurs dans le corps
humain (flegme, bile jaune, bille noire, le sang ) et
les associe des comportements.
Cette premire classification des types
personnalit - les sanguins, les flegmatiques, les
mlancoliques, les colriques est reprise plus
tard dans lapproche descriptive de la personnalit
de Eysenck (1971).
Mais le premier adopter le terme de personnalit
est Gordon Allport, qui introduit en 1937 la thorie
de traits de personnalit. La plupart des thoriciens
considrent que ces traits constituent les units
de mesure fondamentales de la personnalit. Pour
Cattell, la personnalit est non seulement ce qui
permet de prdire comment une personne va ragir
ou se comporter dans une situation donne , mais
encore la combinaison de lensemble des traits
chez un individu .
2.1 LES TESTS DE PERSONNALIT
Les dfinitions de la personnalit nont pas toujours fait
lunanimit. Nanmoins, les experts saccordent aujourdhui
dire que les traits de personnalit :
sont relativement stables dans le temps (chez les adultes)
varient selon les individus
influencent le comportement
A partir des annes 1980, toutes les thories de la
personnalit dveloppes ont pour but de mesurer les
capacits dadaptations dans un contexte professionnel.
Alors que lenvironnement professionnel exige de grandes
capacits dadaptation et de maitrise de soi, le lien entre la
personnalit et la performance au travail devient en effet
vident.
de
Ces questionnaires de personnalit sont aujourdhui utiliss
tant dans le domaine du travail, que dans lducation ou la
psychologie.
LE MODLE EN CINQ FACTEURS
En matire de mesure de la personnalit, le modle des Big
Five fait consensus depuis les annes 1990. Popularis par
Costa et McCrae, il se prsente dabord sous lacronyme
OCEAN en 1985 : Ouverture lexprience, Conscience,
Extraversion, Agrabilit, Neuroticisme.
Ces cinq traits de la personnalit constituent une classification
empiriquement stable et efficace.

La confirmation des cinq grands facteurs a largement favoris

Eysenck, quant lui, dfinit la personnalit comme
lessor de la recherche sur la personnalit et les facteurs
tant une combinaison de traits que la personne
psychologiques de la performance au travail.
tend manifester dans diffrentes situations et qui
demeure stable dans le temps .

Central Test
LES BIG FIVE ET LA PERFORMANCE

Conscience
Agrabilit
value la capacit
Tendance dmontrer
dorganisation, de
une attitude prosociale
planification, de contrle
et conciliante envers les
des impulsions et de
autres.
respect des normes
Extraversion
sociales.
Tendance une
recherche active de
relations sociales et de
sensations fortes du
niveau de lactivit.

Ouverture lexprience Neuroticisme

Curiosit intellectuelle, Adaptation par rapport
limagination et linstabilit motionnelle.
lappciation des
expriences nouvelles.

Une des tudes qui a grandement influenc lutilisation des tests de personnalit dans lvaluation au travail est celle
de Barrick et Mount (1991). Ces auteurs affirment que les dimensions du Big Five peuvent prdire au moins un aspect
de la performance au travail avec un certain degr de justesse dans divers types demplois.

Ils retiennent plusieurs types de performance :

la performance au travail value globalement ;

les valuations faites par les suprieurs hirarchiques ;
la performance objective (donnes de productivit, chiffre daffaires/ventes, promotions) ;
la performance dans le travail en quipe ;
la performance dans la capacit se former.

Il savre que la dimension Conscience prdit, avec une validit leve, la performance, quel que soit le type retenu,
et quels que soient les groupes professionnels1.

Ils expliquent cela par le fait que le caractre consciencieux constitue la variable de trait de personnalit. Ainsi,
oriente vers la motivation, elle doit jouer un rle central dans les thories visant expliquer la performance au travail. Les
personnes qui se montrent fiables, persvrantes, organises et orientes vers les rsultats russissent gnralement
mieux dans leur travail, peu importe le poste occup.

Toutefois, il est recommand de faire reposer le processus dcisionnel sur lensemble des informations obtenues sur
les candidats, notamment sur leurs expriences de travail, leurs motivations et leur savoir-tre.

1
Barrick, M.R. et M.K. Mount (1991). The big five personality dimensions and job performance : a meta-analysis , Personnel Psychology, vol. 44

11
LES PRINCIPAUX OUTILS DVALUATION DE LA PERSONNALIT

PROFIL PRO-R
Dvelopp par Central Test en 2002, le questionnaire Profil
Pro-R permet une approche dynamique et globale de la
personnalit.

Le test value 12 dimensions par opposition laide de 98

MBTI
N en 1962 des travaux de Katherine Briggs et Isabel
Myers, ce test mesure 16 types de personnalit
diffrents.
Dure: 20-30 minutes
Passation individuelle ou collective
Auto-valuation
Ce test est bas sur la thorie de Jung, qui identifie 4
grandes dimensions bi-polaires ayant une influence sur
les conduites. La combinaison de ces 4 composantes
permet de distinguer 16 types de personnalit.
questions, pour une dure de passation infrieure 15
minutes.
Points forts :
analyse du profil sur 12 dimensions en opposition.
contrle de la dsirabilit sociale.
mise en adquation avec 58 groupes de professions.
mise en adquation du profil avec rfrentiels de
comptences de la socit.
disponible en 10 langues : franais, anglais, espagnol,
allemand, nerlandais, roumain, italien, polonais, russe
et arabe.

16PF

Dvelopp par Raymond Cattell en 1949.

Cet inventaire de personnalit permet dvaluer 16

facteurs de personnalit, qui se regroupent en 5
facteurs globaux : Extraversion, Anxit, Duret-
Intransigeance, Indpendance et Contrle de soi.

Dure: 30- 40 minutes

Passation individuelle ou collective
Auto-valuation

Les donnes normatives ne sont disponibles aujourdhui

que pour la population du Royaume-Uni.

Central Test
PERSONNALIT ET PERFORMANCE AU TRAVAIL : LE DUO GAGNANT
Si lvaluation de la personnalit est devenue pratique courante dans de nombreuses entreprises, rares
sont celles qui tablissent un lien direct entre personnalit et performance au travail. Au mme titre que les
motivations, lintelligence ou lexprience, la personnalit est un indicateur de russite si elle est mise en
perspective avec le poste envisag.

Nous disposons tous, en effet, de traits de personnalit et de facteurs stables qui influencent notre faon de percevoir
le monde et de ragir en fonction des vnements. Ce sont autant de traits qui expliquent pourquoi nous sommes plus
ou moins laise dans certains contextes, et donc plus ou moins performants.

Dans cette approche, il est aussi essentiel de sinterroger sur le type de performance attendue, en termes de rsultats
oprationnels, de qualit de service, ou de collaboration en quipe.

Lesprit de conscience, un indice cl

Les liens entre personnalit et performance au travail ont t dcels notamment grce la thorie des Big Five.
Mais ce sont les travaux de Barrick et Mount, dans les annes 90, qui ont mis en vidence la corrlation entre la
performance dun individu et son degr de conscience. Cela se traduit par la rigueur, la fiabilit, le sens critique et de
lautodiscipline, et ce quel que soit le poste ou la fonction occups.

La stabilit motionnelle peut galement amliorer lefficacit dans le travail dquipe alors que lextraversion peut
faciliter lexercice du leadership. Louverture desprit est souvent synonyme dune aisance se former, autrement dit un
gage de performance future certains postes.

Performance et personnalit : tout dpend du poste !

Dterminer les liens entre personnalit et performance au travail demande dtudier de manire affine le profil de
poste et la personnalit du candidat. Raison pour laquelle les tests de personnalit passent la loupe certains traits
spcifiques au contexte professionnel, tels que la dtermination/exigence , indicateur cl dans lvaluation des
capacits de direction et de ngociation.

Si la personnalit est un indice de la performance dun individu, elle nest certainement pas le seul lment prendre
en compte. Elle doit tre tudie paralllement aux motivations, aux centres dintrt, aux expriences professionnelles
ainsi quaux ressources et stratgies de la personne. En effet, un collaborateur peu laise en situation de conflit pourra
tout fait en tre conscient et chercher se dpasser pour tre efficace le moment venu.

Personnalit Performance

Conscience/Mticulosit Rendement gnral

Stabilit motionnelle Travail en quipe

Influence (extraversion) Leadership

Dtermination / Exigence Ngociation

13
LE LEADERSHIP, UNE AFFAIRE DE PERSONNALIT?

Recherchez-vous un bon manager ou un bon leader ? Pour trouver le premier, tudier le savoir-faire technique et
les comptences des candidats est un pr-requis. Pour trouver le second, lvaluation de la personnalit est riche
denseignements.

Manager et leader ne sont pas synonymes ! Un bon manager saura avant tout faire preuve dun savoir-faire technique
qui lui permettra de dfinir les priorits et mettre en uvre des actions. Mais ces qualits ne feront pas forcment de
lui un bon leader.

Loptimisme, le besoin de se dpasser et la capacit se tourner vers le futur : tels sont les trois traits de la personnalit
les plus reprsentatifs dun bon leader. Car ce dernier se mesure la capacit de la personne conduire, une quipe
vers un objectif commun, tout en fdrant ses membres et en leur transmettant de lenthousiasme. Ce sont des qualits
qualits trs difficiles dceler sans une habile combinaison de mthodes.

Identifier avec une combinaison de tests

Leadership et personnalit allant de pair, avoir recours un test de personnalit est ncessaire pour valuer cet
aspect. Selon le profil de la personne, il pourra sagir dun outil ddi aux managers dj en exercice ou dun test plus
gnraliste. Afin daffiner lanalyse, ce premier outil dvaluation pourra tre coupl un test dintelligence motionnelle.
Cette deuxime tude aidera fouiller plus avant les attitudes de la personne en valuant son degr dauto-motivation,
doptimisme ou encore dassertivit.

Les rsultats de ces tests constitueront une base objective approfondir ensuite en face face, par le biais dun
entretien avec le candidat mais galement via des mises en situation qui rvleront concrtement les capacits de
leadership de la personne. Menes en groupe, ces mises en situation auront lavantage de mettre en lumire la faon
dont les candidats interagissent entre eux. Votre perle rare? Celui ou celle qui saura, sans chercher simposer, mener
lensemble du groupe vers une solution commune.

A RETENIR
La personnalit dun individu regroupe des traits relativement stables dans le temps.
Le modle des Big Five rsume les principales variations entre les individus et certains
traits de personnalit peuvent prdire au moins un aspect de la performance au travail
avec un certain degr de justesse.
La personnalit est ainsi un indice cl pour identifier le potentiel dune personne et prdire
sa performance au travail.

Central Test
CONSIDRATIONS 2.2 LES TESTS DAPTITUDES
HISTORIQUES
Les diffrentes approches des psychologues le prouvent:
lintelligence est une notion complexe dont nous sommes
encore loin de comprendre toutes les subtilits.

Attention, prcision, capacit de concentration,

Objet dtudes depuis le dbut du XXme sicle, le QI
comprhension, raisonnement critiqueLes tests
demeure encore aujourdhui le principal indicateur de
daptitudes valuent le niveau de connaissance et/
lintelligence gnrale. Jusqu un certain niveau, celui-
ou de performance dans un domaine donn.
ci est effectivement corrl la performance scolaire et
professionnelle.
Capacit dcouvrir, crer, rsoudre des
problmes, lintelligence nous permet dacqurir
Cependant, dautres facteurs tels que la personnalit,
les connaissances ncessaires pour nous adapter
lintelligence motionnelle et les motivations ont galement
notre environnement et ses modifications.
leur rle jouer dans la russite individuelle.

Les mots latins intellegere (comprendre),

Cest ce que dmontrent de rcentes recherches scientifiques,
inter (entre) et ligare (lier) ont donn naissance
limage de ltude de lAmricaine Anita Woolley. Publie
intelligentare (facult de comprendre), anctre
en 2010, elle indique que lintelligence dun individu na
du mot intelligence. Une origine suggrant que
que peu dimpact sur la performance et la cohsion dun
lintelligence consiste en une aptitude relier des
groupe, contrairement son intelligence motionnelle et
lments jusqualors spars.
sa sensibilit sociale.

En France, lvaluation de lintelligence a

Lutilisation des tests de raisonnement dans lunivers des
commenc au dbut du XXme sicle, sous
RH montre que les entreprises commencent prendre
limpulsion du gouvernement franais. Le dfi lanc
conscience de ce phnomne. Parmi les tests passs par les
au psychologue Alfred Binet tait de trouver des
3.500 clients de Central Test en 2012, 8,5 % taient des tests
mthodes pour identifier les enfants susceptibles
de raisonnement, 8% des tests dintelligence motionnelle
de prsenter des risques de difficults scolaires.
et 50 % des tests de personnalit.
En collaboration avec Thodore Simon, ils mirent
au point lchelle Binet-Simon, dont est issu le
Pour valuer le potentiel des candidats et/ou de leurs
concept de quotient intellectuel ou QI.
collaborateurs, les entreprises ont donc maintenant
davantage recours une combinaison de tests de
Quelques annes plus tard, lchelle Binet- Simon
personnalit et daptitudes.
fut reprise par Lewis M. Terman aux tats-Unis,
qui dveloppa le Stanford-Binet. Suite lentre
en guerre des tats-Unis pendant la Premire
Guerre mondiale et le reclassement des recrues,
David Wechsler a mis en vidence les limites de
lutilisation dun QI bas sur le dveloppement.
Il a alors introduit la notion de QI standard, qui
positionne lindividu par rapport sa population
de rfrence selon une loi Normale. Depuis, les
chelles de Binet-Simon (Nouvelle chelle Mtrique
de lIntelligence 2 pour la version actuelle) et
de David Wechsler (WPPSI, WISC et WAIS) sont
devenues des standards en matire de tests de QI.
Elles ont donn naissance une vritable industrie
de lvaluation de lintelligence.

15
LES PRINCIPAUX TESTS Le Test dIntelligence motionnelle-R
DAPTITUDES
Dvelopp par Central Test en 2010, le test value les 12
facteurs essentiels de lintelligence motionnelle parmi
lesquels : la matrise de soi, ladaptabilit, la rsilience et
lauto-motivation.

Le test comporte 79 questions avec une dure de passation

LE BUR infrieure 15 minutes.
Dvelopp par : H. Duchapt 1971.

Ce test value les comptences pratiques et les

Points forts :
aptitudes importantes dans les emplois de bureau. Il les
tudie notamment au travers de tests dorthographe,
de calcul, de classement, de comprhension et de Indicateur de dsirabilit sociale.
logique.
Score de quotient motionnel (QE) talonn.
Dure : 60 minutes Analyse des 4 dimensions principales avec scores.
Passation individuelle ou collective Rsum du profil avec des axes damlioration.
Il est quasiment impossible de sentraner ce test qui
Disponible en franais, anglais, espagnol et allemand.
fait appel la rflexion et la concentration.
Ce test est destin lvaluation du personnel
administratif : employs, secrtaires, assistants

LES BV 16 ET BV 17

Dvelopp par : R. Bonnardel- 1955.

Ce test mesure la comprhension verbale, celle des

concepts, la finesse danalyse ainsi que la pertinence
du jugement. Il permet destimer la russite dans les
formations littraires.

Dure : 15 minutes
Questions sous la forme dune srie de onze penses
de moralistes du XVIIme sicle

Conu au dbut des annes 1950, ce test est quelque

peu dsuet. Les concepts mis en avant ont volu et
certains mots de vocabulaire nont plus tout fait le
mme sens.

Central Test
AU-DEL DU QI, DES FACULTS EXPLORER

Les tests de QI font appel notre raisonnement dans un environnement structur, via des problmatiques donnes
o une seule bonne rponse existe. Le QI ne prend donc pas en compte notre comportement dans un environnement
non structur, un univers pourtant beaucoup plus proche de notre ralit.Au regard de la performance professionnelle,
dautres facteurs peuvent donc savrer pertinents tudier.
Intlligence motionnelle

Intuition Crativit

Intlligence verbale Pense critique

Vision globale

Lintelligence motionnelle : ce concept dorigine anglo-saxonne sest fait une place au sein des processus RH. Elle
dfinit notre capacit identifier, grer nos motions et nous adapter notre environnement. Elle se mesure via
le quotient motionnel (QE), dnominateur commun des facults motionnelles, comme le QI lest pour les facults
intellectuelles.

La crativit : tre cratif, cest savoir sortir des sentiers battus, trouver de nouvelles solutions. Mais cela demande
aussi de savoir poser les bonnes questions, en envisageant les choses sous un angle indit, diffrent.

Le langage : la comprhension, la rdaction, mais aussi lart de limprovisation et du discours font partie intgrante
du langage. Le facteur intelligence verbale , valu dans les tests dintelligence, ne mesure quune partie de nos
capacits communiquer.

La pense critique : Lie au raisonnement quelle dpasse, la pense critique est notre capacit faire preuve de
discernement en rponse une situation, des observations ou des arguments complexes.

Lintuition : encore peu tudie, lintuition est nanmoins une capacit de notre cerveau insouponne. Les informations
de notre environnement enregistres dans notre inconscient peuvent agir subitement sur notre conscient en nous
signalant, par exemple, une alerte face un danger particulier. Lintuition est indispensable dans bien des mtiers,
que ce soit chez un commercial ou un journaliste, qui avant davoir toutes les informations en main, sentira lintrt de
creuser un sujet plutt quun autre.

La vision globale : Il sagit de notre aptitude apprcier une situation dans son ensemble, avec suffisamment de
recul. Un manager avec une bonne vision globale saura garder lesprit les objectifs et la stratgie de son entreprise.
Il intgrera galement diffrentes approches et points de vue (financier, technique, commercial) pour en faire une
synthse et faciliter sa prise de dcision.

17
LINTELLIGENCE MOTIONNELLE, UN ATOUT PROFESSIONNEL

Capacit grer et identifier nos motions, lintelligence motionnelle demeure encore relativement peu connue. Elle
prend toutefois de plus en plus de place dans lunivers des RH.

Lintelligence motionnelle la loupe

Lintrapersonnel et linterpersonnel sont les deux volets de lintelligence motionnelle. Lintelligence intrapersonnelle
correspond la connaissance de soi, de ses forces et de ses faiblesses, mais galement savoir sauto-motiver et
tre conscient de sa valeur et de sa faon de fonctionner. Lintelligence interpersonnelle recoupe notre capacit faire
preuve dempathie, grer les conflits, comprendre les motions des autres et y ragir de manire approprie.
La notion dintelligence motionnelle a initialement t propose par Peter Salovey et John Mayer dans les annes 90
et a gagn en popularit avec Daniel Goleman qui a introduit lide quelle pouvait tre dveloppe.

En quoi est-elle utile ?

Pour certaines fonctions, une bonne intelligence motionnelle est un atout important. Dans la vente notamment,
elle permet danalyser les ractions des clients potentiels et dadapter son discours en consquence. Cet atout est
galement prcieux pour les fonctions dencadrement. Un manager avec une faible intelligence motionnelle cherchera
imposer un changement, l o un cadre dot dune bonne intelligence motionnelle parviendra le faire accepter en
amont par son quipe.

Comment la mesurer ?

Les aptitudes motionnelles peuvent tre identifies et mesures via des tests de quotient motionnel (QE). Ces tests
ont fait leur chemin dans lunivers des RH, soit pour valuer les candidats dans le cadre dun recrutement, soit dans
le cadre dune mobilit interne, soit encore pour les sensibiliser et les aider progresser. Ils sont en outre un excellent
outil de choix pour les coachs en dveloppement personnel: connaissance de soi, auto-motivation, rsolution de conflit,
capacit dempathie Il est donc important de comparer les rsultats obtenus en fonction des qualits ncessaires
pour le poste si ce type de test est utilis dans le cadre du recrutement ou dune volution de poste.

Peut-on la travailler ?

Il semble y avoir une part dinn et une part dacquis dans lintelligence motionnelle. Or lacquis se travaille ! Il existe
des formations qui permettent daccrotre son efficacit personnelle, damliorer ses capacits dcoute, dapprendre
mieux se connatre, savoir saffirmer ou encore mieux grer une quipe. En premier lieu, faut-il encore avoir
conscience que lon a besoin de samliorer. Sans cela, pas de progrs !

A RETENIR
Les principaux tests daptitudes sont centrs sur les capacits de raisonnement.
Dautres outils plus rcents mesurent lintelligence motionnelle ou la pense critique.
Lintelligence motionnelle et lintelligence cognitive contribuent autant lune que lautre
lintelligence dune personne et constitue par consquent une indication de son potentiel de
russite dans la vie.

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2013
 CONSIDRATIONS
HISTORIQUES
Edward K. Strong est le premier poser les bases
dun outil de mesure des intrts professionnels
avec le Strong Interest Inventory (SII, 1927),
dmarrant ainsi une longue recherche sur les
intrts, les choix et la satisfaction en relation avec
lenvironnement professionnel. Cet outil visait
valuer lintrt pour une profession particulire.
2.3 LES TESTS DINTRTS
PROFESSIONNELS
Globalement considrs comme une dimension de la
personnalit et plus prcisment de la sphre des motivations,
les intrts peuvent tre dfinis comme des tendances ou
dispositions relativement stables et durables, orientes vers
diffrents domaines dactivits et dexpriences vcues dans
un milieu culturel donn 2.
Un inventaire dintrts consiste donc en une liste de
situations dintrt propos desquelles la personne value
est invite exprimer ses dispositions.

En 1939, Kuder essaie de dfinir des grandes LA THORIE DES INTRTS

dimensions dintrts qui pourront tre mises en VOCATIONNELS
rapport avec des groupes de professions.
Cette thorie recense six grands types dintrts qui,
Son inventaire, le Kuder Preference Record, tait
combins entre eux, couvrent lensemble des mtiers
constitue ditems homognes regroups en 10
existants. Ces six types, connus sous lacronyme RIASEC,
chelles fondamentales correspondant autant de
sont: Raliste, Investigateur, Artiste, Social, Entreprenant et
secteurs dactivits.
Conventionnel.

Pour le psychologue et chercheur amricain

Tous les individus peuvent tre associs aux profils-types
John Holland, le choix dune profession ou
de ce modle. videmment, chaque personne possde plus
dun mtier est plutt une forme dexpression
dune des caractristiques de la typologie mais il importe
de la personnalit dun individu. En 1966 il
de sintresser uniquement aux deux traits dominants.
dfinit les intrts comme lexpression de la
Lenvironnement dans lequel on volue peut galement tre
personnalit au travail, dans les passe-temps,
caractris selon la mme approche, chaque profession
les activits rcratives et les prfrences .
combinant plusieurs champs dintrts.

La thorie de Holland confirme ainsi lhypothse

La combinaison personne-environnement de travail est
que les intrts professionnels constituent un
la mthode la plus utilise au monde dans le domaine de
prolongement de la personnalit et refltent les
lorientation scolaire et professionnelle.
motivations des individus.

2
P.DUPONT - La psychologie des intrts, PUF 1979

19
LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Mais quest-ce qui nous pousse choisir telle activit plutt que telle autre ? Quest-ce qui nous pousse agir, aller
au travail ?

Cest la motivation ou lensemble des mcanismes, conscients ou inconscients, qui dclenche laction et qui sont
lorigine du comportement individuel.

En 1943, Abraham Maslow publie sa thorie selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources
de motivation. Il hirarchise lexistence de besoins rpartis en cinq catgories, quil est possible de hirarchiser et de
classer dans une pyramide. Ce classement correspond lordre dans lequel ils apparaissent lindividu ; la satisfaction
des besoins dun niveau infrieur entranant les besoins du niveau suivant. On ne peut atteindre le sommet de sa
pyramide, que si lon arrive satisfaire tous les besoins prcdents.

1 lalabase,
base,les
lesbesoins
besoinsphysiologiques
physiologiques(tels
(tels que
que la la
faim, la
faim,; la soif) ;
soif)

2 Ensuite,
Ensuite,les
lesbesoins
besoinsde
descurit
scuritetetde
deprotection
protection(tels
(telsque le
que le
dsir dsir
dun toitdun toit oubonne
ou dune dune
bonne assurance) ;
assurance) ;

3 Puis
Puis les
les besoins
besoins dappartenance,
dappartenance, besoins
besoinssociaux
sociaux qui
qui refltent
refltent la volont
la volont departie
de faire faire dune
partie famille,
dune famille,
dun groupe,
dun groupe,
dune tribu ; dune communaut ;

4 Ensuite arrivent les

Ensuite arrivent lesbesoins
besoins destime
destime de(qui
de soi soipermettent
(qui
permettent
de de se
se regarder regarder
dans dans
le miroir le miroir
le matin) ; le matin) ;

5 Enfin,
Enfin, apparaissent
apparaissentauau
sommet de la
sommet dehirarchie, les les
la hirarchie,
besoinsdauto-accomplissement
besoins dauto-accomplissement(qui(qui renvoient
renvoient au au
dsir de
dsir de
se raliser se raliser
soi-mme soi-mme
travers travers
une uvre, un une uvre,
engagement).
un engagement).

Il existe plusieurs thories sur la motivation, mais la majorit des

thoriciens saccordent sur les 3 points suivants :

lexistence des besoins : lindividu ressent fondamentalement des besoins quil cherche satisfaire. Ces
besoins sont donc les raisons qui induisent laction de lindividu.

lexistence des objectifs : un individu est motiv pour quelque chose. Cela signifie que laction engage est
toujours dirige vers latteinte dun objectif.

la motivation est un phnomne personnel : tant donn que tous les individus nont pas forcment les mmes
problmes et ne ressentent pas un mme problme de la mme manire, ils ne peuvent ni avoir des besoins
identiques, ni ressentir le mme besoin avec la mme intensit. Les besoins tant alors individuels, il va de soi
que la motivation est aussi individuelle.

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2013
LES PRINCIPAUX TESTS DINTRTS PROFESSIONNELS

LInventaire des Intrts Professionnels-R

(IIP-R)
Dvelopp par Central Test en 2006 (rvis en 2010), le IIP-R
analyse 12 domaines dintrts selon le modle RIASEC et
positionne le profil du candidat par rapport un rfrentiel de
80 groupes de mtiers (soit plus de 650 mtiers).

Inventaire dIntrts Professionnels de Rothwell-
Miller - IRMR
Dvelopp par : Rothwell-Miller dans les annes 50 (3
version, 2011)
Bas sur la typologie de John Holland, le questionnaire
comporte 84 questions, dont 60 sous forme de mini-scenarii
pour une passation faite en moins de 12 minutes.

Dure : 15 minutes Points forts :

Passation individuelle ou collective

Le test est compos de listes de mtiers ordonner, Analyse de profil gnral et 15 profils combins RIASEC.
il sappuie sur la typologie dHolland. Il permet de Rfrentiel de mtiers rcents.
dduire facilement et dans les grandes lignes, des Adquation du profil avec 80 groupes de mtiers.
intrts professionnels.

Ce test est utilis par les centres de bilan de comptences,

les grandes coles et universits et les grandes entreprises.
Linventaire des intrts professionnels
STRONG

Dvelopp par : Strong en 1927

Le test value les intrts de la personne pour un
ventail de postes, dactivits, de loisirs.

Dure : 30 minutes
Questions : 291 items

Le test compare la faon dont les intrts du candidat

ressemblent ceux dautres personnes occupant un
poste similaire.

21
LES TESTS DINTRTS PROFESSIONNELS : UNE CL POUR LA MOBILIT EN
ENTREPRISE
Trs priss des centres de bilans de comptences et les universits, les tests dintrts professionnels gagnent
galement du terrain dans les grandes entreprises. Dans quels contextes sont-ils utiliss ? Quels sont leurs
atouts ? Focus sur ces outils cls en matire de mobilit et de reconversion.

Avec la mise en uvre du DIF, laccompagnement de carrire a pris une nouvelle dimension sur le march du travail
hexagonal, favorisant notamment le recours aux bilans de comptences. Un dispositif intressant pour tout salari
disposant dj dune certaine exprience professionnelle et qui dsire changer de mtier, voluer ou qui ne spanouit
pas dans son poste actuel.

Selon ltude Ipsos 2012 3, les principales raisons qui poussent un salari franais changer dentreprise sont le niveau
de stress (38%) et le manque de reconnaissance (47%). La mme tude nous apprend que les jeunes de 18-24 ans et
les 50 ans et plus, ont dclar avoir dj song quitter leur entreprise.

Les tests dintrts professionnels, quils soient utiliss en entreprise ou par les centres de bilan de comptences,
permettent aux salaris comme aux demandeurs demploi dobtenir des rponses leur questions.

Lobjectif de ces outils dvaluation est de dterminer les centres dintrt de la personne afin de trouver les secteurs
dactivit et les postes qui lui conviennent le mieux.

En effet, ils fournissent surtout des pistes de mtiers auxquels lon ne pense pas forcment et qui correspondent
aux intrts de la personne. Ils offrent lavantage de mettre en vidence un large ventail de ce qui est possible, tant
au niveau des mtiers que des secteurs, non pas en sappuyant sur les comptences, la formation ou les aptitudes
acquises mais uniquement en fonction de ses envies et de ses aspirations.

Cest entre autres une raison qui explique que certaines grandes entreprises y ont galement recours lorsquelles
entreprennent des plans de reclassement. Dautres, comme certains tablissements bancaires, veulent que leurs
collaborateurs changent de poste pour rester motivs. Les tests dintrts professionnels permettent alors de leur
proposer une mobilit ou des volutions en fonction de leurs aspirations. Certaines entreprises les utilisent galement
combins des tests de motivation, en amont de formations dispenses en interne ou dvolution de carrire.

3
Baromtre Ipsos/Edenred 2012

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DE PRCIEUX INDICATEURS DE PERSONNALIT
Bons leviers de motivation et de fidlisation, ces outils dvaluation aident aussi bien prendre les bonnes dcisions
qu dtecter des changements structurels. Parfois, ce nest pas le mtier mais la structure dans laquelle il sexerce
qui est source de mal-tre pour le salari. En couplant les tests dintrt professionnel et de personnalit, il est alors
possible dtablir un lien entre les centres dintrt, les valeurs et les savoir-tre de la personne. Cela permet de
confirmer quil nest pas toujours ncessaire denvisager un changement de poste ou dentreprise.

Lobjectif de ces tests nest en aucune faon de se substituer un bilan de comptences. Outils daccompagnement,
ils doivent davantage tre considrs comme un premier pas, un indicateur, dans le cadre dune rorientation
professionnelle. Il faut avoir une approche intgrative entre les intrts dtermins, le parcours de vie et les expriences
professionnelles.

Aujourdhui, les tests les plus utiliss par les centres de bilans de comptence sont lIRMR (Inventaire dIntrts
Professionnels de Rothwell-Miller) et lInventaire des Intrts Professionnels-R (IIP-R) de Central Test. LIIP-R dispose
dun avantage intressant dans le cadre de la mobilit interne, car il permet dintroduire dans le rfrentiel mtier les
postes propres lentreprise.

23
LIIP- R : UN ACCOMPAGNEMENT DE CHOIX POUR LES TUDIANTS

LESIEE Amiens a pour but de former des ingnieurs de haut niveau en Gnie de lnergie lectrique.
En choisissant lInventaire des Intrts Professionnels-R de Central Test comme outils daccompagnement,
lcole offre aux tudiants lassurance de construire un projet professionnel adapt leur personnalit et
leurs qualits comportementales.

Michle Flipaux, responsable accompagnement lESIEE dAmiens, nous livre son tmoignage.

Comment utilisez-vous lInventaire des Intrts Professionnels-R ?

LInventaire des Intrts Professionnels-R de Central Test est un outil daccompagnement, de

connaissance de soi, qui fait partie intgrante de la stratgie pdagogique de lESIEE.
Il est accessible lensemble de nos tudiants via notre plateforme de sciences humaines.
Je lutilise notamment avec les tudiants de premire anne afin de dtecter dventuels apprhensions
et de pouvoir mieux les aider les rsoudre. Cest galement un outil daide la dcision qui nous
permet de trouver lorientation la plus adapte pour les tudiants indcis ou ceux qui se sont tromps
de voie.

Que vous apportent les rsultats de ce test ?

Ils me permettent de mieux connatre chaque tudiant. Le dbriefing des rsultats en face face
est capital. Il permet dinstaurer un climat de confiance, de mieux communiquer. La personne se
livre gnralement davantage, ce qui nous permet daller plus en profondeur et de mettre en place
le plan daction adquat. Par ce biais, chaque tudiant peut prendre conscience de son potentiel et
le dvelopper via le parcours professionnel le plus adapt. Il est prciser que souvent ce test est
combin au questionnaire de personnalit Profil Pro-R, ce qui permet ltudiant davoir une bonne
vision de ses intrts et savoir-tre afin de se prparer la vie active.

Une fois le test pass, quels sont les retours de vos tudiants ?

Au dpart, ils sont souvent tonns. Mais en deux ans, je nai jamais eu un retour ngatif, mme de
la part des tudiants initialement les plus sceptiques ! Bien au contraire, ils trouvent que les rsultats,
expliqus et approfondis en entretien, leur permettent de mettre des mots sur des choses quils ne
comprennent pas toujours, de se questionner pour aller plus loin.

A RETENIR
Lapproche par les intrts et les motivations est complmentaire de lapproche par la
personnalit ; il est ainsi intressant de combiner ces approches, notamment pour lorientation
et la mobilit interne.

Les intrts et les motivations peuvent voluer avec le temps et peuvent tre influences par le
contexte et lenvironnement de travail.

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2013
3 APPLICATION RH
DES OUTILS
PSYCHOMTRIQUES

25
3.1 RECRUTEMENT & MOBILIT INTERNE
QUELS SONT LES 5 BIAIS COGNITIFS DU RECRUTEUR VITER ?

Tendances de la pense humaine commettre des erreurs de jugement et prendre de mauvaises dcisions, les
biais cognitifs sont le lot de tous, mme des recruteurs. Ces raccourcis mentaux peuvent tre dinfluence sociale,
des prjugs ou des facteurs de motivation. Si nous ne pouvons nous en affranchir, nous pouvons essayer de les
reconnatre afin de rduire leur influence sur notre prise de dcision. Il en existerait une soixantaine.

Dans lunivers du recrutement, Patrick Leguide, fondateur et PDG de Central Test, identifie cinq principaux biais cognitifs,
dont sont souvent victimes les professionnels de lembauche.

Le biais de navet
Si nos motions ont leur rle jouer dans notre processus de prise de dcision,
ces derniers ne doivent toutefois pas prendre le pas sur notre esprit critique.

Ce biais cognitif sobserve tout particulirement chez les professionnels du

recrutement inexpriments qui se laissent sduire par laisance de certains
candidats et oublient de vrifier la cohrence de leurs discours avec leurs
ralisations , remarque Patrick Leguide. Savoir doser intuition et factuel est un
art qui sacquire avec lexprience, croit le fondateur de Central Test.

Le biais de lentomologiste
loppos du biais de navet, ce biais cognitif atteint certains recruteurs qui
cherchent imprativement faire abstraction de leurs motions pour ne juger les
candidats que sur des lments factuels.

Ils se rfrent aux comptences techniques, aux expriences, aux diplmes de

leurs futurs collaborateurs, mais occultent leur personnalit et leur savoir-tre .

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Le biais de confirmation

Cette tendance nous pousse rechercher des informations confirmant nos ides
prconues, nos hypothses.

Un biais cognitif qui peut conduire un recruteur interprter certaines informations

dans son sens, par exemple en minimisant une lacune du candidat. Pour contrer
cette tendance, fixer des priorits en amont, permet de ne pas les perdre de vue
au fil du recrutement , note le fondateur de Central Test. Face un candidat trs
sduisant, il est galement important de ne pas oublier de poser des questions
autres que celles destines renforcer ses propres convictions.

Le biais de projection

Complice du biais de confirmation, notre tendance tre attir par ceux qui
partagent nos valeurs, nos penses, nos tats psychologiques.

Un recruteur pourra ainsi avoir tendance choisir un candidat qui lui ressemble,
ce qui en soi nest pas forcment ngatif, constate Patrick Leguide. Le tout tant
de savoir si on a vritablement besoin dune personne notre image pour le poste
que lon cherche combler.

Le biais de strotype

Nous avons tous sans le savoir des croyances, des a priori et une facilit
associer un ensemble de caractristiques un groupe.

Ainsi, certains recruteurs ont encore tendance estimer quun candidat sortant
dune cole de commerce ou dot dun diplme prestigieux aura forcment
toutes les comptences requises , ajoute-t-il.

Bien dautres biais cognitifs existent, et chercher tous les matriser serait une
bien vaine mission. Afin de rduire leur impact, les recruteurs peuvent saider
doutils qui permettent dobjectiver leurs prises de dcision, tels que les tests de
personnalit et les mises en situation. Les tests permettent notamment daborder
lmotionnel avec plus de recul.

Dautre part, il sagit de bien recruter le recruteur , et pour chaque recruteur

davoir bien conscience de ces biais afin de les contrebalancer.

27
RECRUTEMENT EN ENTREPRISE: COMMENT UTILISER LES TESTS ?
Lutilisation des tests pour le recrutement sest fortement dveloppe dans les 10 dernires annes. Que ce soit
en Europe, en Inde ou encore en Australie, quasiment tous les grands groupes y ont recours aujourdhui et environ
70 % des PME. Aux USA, lutilisation est encore plus gnralise, notamment grce la politique daccrditation
gouvernementale destine rguler les tests. Les cots ont aussi baiss, ce qui facilite laccs ces services pour les
plus petites entreprises.

Un rel support au recrutement

Face des CV de plus en plus uniformiss, les tests psychomtriques apportent une aide prcieuse aux recruteurs en
fournissant des informations objectives sur des aspects souvent difficiles valuer par dautres moyens. Ils permettent
de gagner du temps et de largent, en rduisant les risques derreurs de recrutement, coteuses pour lemployeur.

Pour autant, ils ne sont pas une boule de cristal. Outils complmentaires, ils ne doivent en aucun cas se substituer au
jugement du recruteur, auquel la dcision finale doit revenir.

Quand utiliser les tests ?

Il est prconis de faire passer les tests psychomtriques la suite du premier tri des CV et de la prise de contact
tlphonique, mais avant les entretiens de recrutement. Le recruteur peut ainsi rcolter de nombreuses informations qui
ne figurent pas sur le CV et la lettre de motivation, et utiliser les rsultats comme base de discussion lors de lentretien.

Pendant lentretien de recrutement, les questions permettent de confirmer et de prciser les rsultats des tests, qui sont
une aide supplmentaire dans le mcanisme dexploration. Si un test montre, par exemple, quun candidat possde
de bonnes capacits dinnovation, le recruteur pourra le questionner pour comprendre comment cette innovation sest
traduite au cours de son exprience professionnelle.

Quels outils dvaluation choisir ?

Lidal est de faire passer un test de comptences ainsi quun test de personnalit, afin davoir une vision complte du
candidat. Le choix des tests doit se faire en fonction du profil. Par exemple, pour un poste junior, il est recommand de
faire passer le un test de raisonnement, afin de connatre le quotient intellectuel (QI), ainsi quun test de personnalit ou
bien un test de comptences sil sagit dune fonction spcifique,comme un poste commercial.

En revanche, un test de QI ne sera pas pertinent pour un poste de manager. Mieux vaut privilgier un test dintelligence
motionnelle afin dvaluer la capacit percevoir, comprendre et grer ses motions et celles des autres. Il est
recommand de faire passer un test dintelligence motionnelle ds lors que le poste implique une interaction frquente
avec dautres personnes.

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Comment interprter les rsultats ?

Il faut dabord dfinir prcisment les critres du profil recherch avant de faire passer les tests psychomtriques. Les
critres du profil guideront en effet le choix des tests et linterprtation des rsultats. En particulier pour les tests de
personnalit, les rsultats nont de sens que par rapport un profil recherch, car il ny a pas de mauvaise ou de bonne
personnalit. Par exemple, si un test de personnalit rvle un fort besoin dencadrement, il pourra sagir dun point
positif pour un poste sinscrivant dans une hirarchie lourde mais pnalisant pour un manager qui doit tre autonome
dans ses fonctions.

Plusieurs aspects sont connatre pour ne pas se mprendre dans linterprtation des rsultats. La lecture des scores
mrite par exemple un clairage particulier : si le candidat A obtient une note deux fois suprieure celle du candidat B
pour la dimension de la discrtion, cela ne signifie pas que A sera deux fois plus discret que B lors dune mme situation.
Cela veut dire quil sera discret dans deux fois plus de situations que B. Ainsi, une note de 90 % en discrtion signifie
que le candidat sera discret dans 90 % des situations. Autre lment savoir : les faibles diffrences de score devraient
tre ignores dans la lecture des tests psychomtriques.

Afin de bien matriser tous ces aspects, il est conseill de suivre une formation sous la forme datelier pratique. Se

29
MOBILIT INTERNE : 5 SYNDROMES RH VITER

Faire voluer en interne est tout aussi dlicat que de recruter, si ce nest plus, car connaitre la personne value
conduit souvent plus de subjectivit.

Patrick Leguide, fondateur et PDG de Central Test, fait le point sur les syndromes RH qui peuvent nous inciter
commettre des faux pas.

La mobilit interne concerne autant la promotion hirarchique que laccompagnement vers une spcialisation ou un
changement de mtier. Des aspects que les entreprises doivent imprativement considrer lheure o les salaris sont
de plus en plus en qute de changement 4. Pour les fidliser, elles ont donc intrt considrer tous les aspects de la
mobilit interne, sans oublier les travers qui peuvent laccompagner.

Si certains biais cognitifs peuvent inciter les recruteurs commettre des erreurs , en matire de mobilit interne, certains
syndromes peuvent aussi brouiller les cartes. Mes diffrentes expriences de consultant RH puis de chef dentreprise
mont permis den identifier cinq.

LE SYNDROME DE PETER

Selon le principe de Peter, tout employ tend slever son niveau dincomptence. En dautres termes, un excellent
technicien ne sera pas forcment un bon directeur technique. Faire voluer ses collaborateurs en leur confiant plus de
responsabilits, notamment managriales, conduit invitablement une erreur de casting. De surcrot, la personne se
sentant incomptente son poste aura inconsciemment tendance recruter plus incomptent quelle par peur dtre
remplace !
Cest donc une perte de performance catastrophique pour lentreprise qui aboutit une pyramide inverse des
comptences... Pour lutter efficacement contre ce syndrome, les entreprises ont intrt bien valuer le potentiel des
collaborateurs, en plus de les former.

LE SYNDROME DE STROTYPE

Un poste responsabilit confi un homme plutt qu une femme, un collaborateur choisi pour occuper un poste de
manager non pas sur ses rsultats mais pour son diplme... Des strotypes discriminatoires qui peuvent parfois nous
influencer sans que nous ne le ralisions, et qui peuvent aboutir un clonage dans le management. Un phnomne
dont les entreprises prennent de plus en plus conscience, comme le prouvent les accords professionnels mentionnant
ces problmes de discrimination.

LE SYNDROME DE LA MOUCHE DU COCHE

Vous connaissez des personnes qui saffairent de faon dsordonne et qui sattribuent les mrites une fois la tche
termine. Jean de La Fontaine lexprimait si bien dans sa fable Le Coche et la Mouche : Ainsi certaines gens,
faisant les empresss, sintroduisent dans les affaires. Ils font partout les ncessaires, et partout importuns devraient
tre chasss.

Certaines personnes savent se faire remarquer par leurs suprieurs, mais leurs rsultats et leurs comptences sont-
elles vritablement la hauteur ?

Comme pour le biais de navet en recrutement, les dcideurs touchs par ce syndrome se laisseront influencer par les
salaris qui savent le mieux promouvoir leur image.

Central
Central Test Test
2013
LE SYNDROME DOCTOPUS

Estimer que tout le monde doit savoir tout faire est une erreur souvent commise par les dirigeants de petites entreprises.
Jen ai moi-mme t victime mes dbuts. Si un commercial est affect principalement au dveloppement des ventes,
il ne faut pas le disperser dans le marketing et la communication.

Tout le monde na pas les multiples bras du docteur Octopus de Spiderman ! En interne, ces accumulations de casquettes
peuvent galement crer la confusion en termes de mobilit et dvolution.

LE SYNDROME DE CSAR

Le Snat romain sest prement mordu les doigts de lambition de Jules Csar, lequel sempara du pouvoir Rome
aprs la conqute de la Gaule.

Lexpertise et le savoir-faire ne sont pas gage de loyaut. La promotion certains postes cls exige une attention
particulire, notamment pour viter de faire entrer le loup dans la bergerie.

Ces collaborateurs sont les garants de la performance de la socit mais ils doivent aussi en vhiculer les valeurs.
La gurison, cest maintenant ! Pour viter la propagation de ces syndromes parfois inconscients, le processus de mobilit
interne doit faire lobjet dautant de soin quun recrutement. Fixer les rgles du jeu en amont, en tablissant notamment
des fiches de postes, permet dj de laisser moins de place la subjectivit. Le recours des outils dvaluation aide
dceler le potentiel mais aussi explorer les motivations et les intrts professionnels dune personne sur une base
objective.

Les tests de personnalit daujourdhui, sont aussi axs sur lvolution professionnelle et prennent en compte des
dimensions telles que lambition ou ladaptabilit. Dbriefs et approfondis lors dun entretien annuel par exemple, les
rsultats de ces tests permettront non seulement dviter les erreurs de casting mais galement de proposer chaque
collaborateur lvolution interne la plus adapte.

4
Selon ltude de TNS Sofres, parue en fvrier dernier, 57 % des salaris expriment lenvie de changer de mtier ou de filire dici la fin de leur vie
professionnelle.

A RETENIR
Il ny a pas de mauvaise ou de bonne personnalit. Le choix dun test se fait par rapport aux
critres du profil recherch.

Faire voluer en interne est tout aussi dlicat que de recruter. Pour viter les biais en mobilit
interne, le recours des outils dvaluation est souhaitable pour explorer les motivations et les
intrts professionnels dune personne sur une base objective.

31
3.2 GESTION DES TALENTS
COMMENT IDENTIFIER ET RETENIR LES TALENTS ?

Un march du travail beaucoup plus mobile, des candidats de plus en plus

exigeants, de nombreux seniors prts partir en retraite... Bienvenue lre
de la guerre des talents. Une nouvelle poque o pour tirer leur pingle
du jeu, les entreprises se doivent didentifier et de retenir leurs meilleurs
collaborateurs. Un dfi que chaque organisation doit relever en laborant
sa propre stratgie.

Disposition donne, aptitude, capacit particulire, habilet naturelle

ou acquise faire quelque chose , telle est la dfinition que nous offrent
les dictionnaires du mot talent. Une dfinition intressante pour prendre
conscience du caractre intangible de cette donne, mais beaucoup trop
imprcise pour le monde de lentreprise, car en fonction des postes et des
organisations, le talent peut revtir des formes bien diffrentes. Possder
des aptitudes artistiques peut se rvler une qualit prcieuse dans lunivers de la publicit et du marketing, mais elle
ne prsentera que peu dintrt lorsquil sagit doccuper des fonctions commerciales. Avant didentifier leurs hauts
potentiels, les entreprises doivent donc au pralable trouver leur propre dfinition du talent.

Identifier laide de tests psychomtriques combins

Observations sur le terrain ou prises de rfrences, il existe ensuite une multitude de mthodes pour reconnatre les
meilleurs potentiels. Mais le talent tant par nature une donne intangible, la dmarche la plus efficiente et la plus
objective pour le dceler est davoir recours une combinaison doutils psychomtriques. Afin dobtenir limage la plus
complte des traits de caractre et des qualits dun individu, il est intressant de combiner tests de pense critique et
de personnalit. Imaginons un poste de manager pour lequel on recherche un potentiel imaginatif capable de mettre en
pratique de nouvelles solutions. Le test de personnalit permettra de dceler le potentiel imaginatif alors que le test de
pense critique mettra en vidence les qualits cognitives. Si le candidat possde ces deux aspects, il sera arm pour
le poste. En revanche, sil possde un don pour limagination mais peu daptitudes cognitives, il sera capable dimaginer
de nouveaux scnarios mais il ne sera pas en mesure de les mettre en pratique.

Manager diffremment

Les hauts potentiels ont une particularit : ils se lassent vite et nhsitent pas aller voir ailleurs si lherbe est plus
verte. Pour les retenir, il faut donc savoir adopter de nouvelles stratgies de management, bases sur une approche
personnalise de chaque talent afin de leur permettre de faire au quotidien ce quils aiment le plus.

Cela passe par la mise en uvre de plans de carrire individuels o chacun pourra trouver son sens de progression.
Si le manager possde des talents cratifs, il peut sagir par exemple de lui confier des challenges tels que ladaptation
dun produit un nouveau march et la mise en place de campagnes publicitaires pour sa promotion. Ce management
au cas par cas incitera les hauts potentiels dvelopper un sentiment dappartenance lentreprise tout en les aidant
sidentifier davantage leur rle dans la structure.

Enfin, rien ne sert de mettre en uvre une dmarche didentification et de rtention des talents, si celle-ci ne rejoint pas
la stratgie densemble de lentreprise. Pour porter ses fruits, cette dernire doit sarticuler et saligner sur les objectifs
globaux de lorganisation.

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2013
COMMENT DCELER LE POTENTIEL COMMERCIAL?

Le potentiel commercial nest pas quune question dexprience. Il est aussi affaire de motivation et de
personnalit. Quels que soient le secteur dactivit et les missions prcises du poste, force est de constater que
les meilleurs profils commerciaux possdent tous le mme dnominateur commun, une aptitude particulire
vendre, un potentiel difficile cerner mais identifiable en multipliant les approches.

Commercial, un mtier mais une multitude de postes, une donne que certaines entreprises en qute de la perle rare
ont tendance oublier. Non contentes de chercher un bon prospecteur, capable de dvelopper sa base de donnes et
dentretenir une bonne relation avec ses clients, elles sattendent aussi ce que ce dernier soit dot de comptences en
management, en marketing tout en possdant quatre cinq ans dexprience dans leur domaine dactivit. Le problme
est que ce mouton cinq pattes nexiste pas. Plutt que de chercher limpossible, il est de leur intrt de commencer par
bien dfinir le poste et sa dominante, la mission qui occupera 80 % du temps de la personne recherche. Ensuite pour
largir leurs recherches, cest au potentiel commercial des candidats quelles devront sintresser.

Analyser la motivation

En entretien, il nest pas rare dentendre certains candidats dire quils ne sont capables de vendre que sils sont convaincus
par le produit. Un argument qui aurait tendance montrer que ces personnes sont moins enclines la vente quelles ne le
prtendent. Certaines analyses ont effectivement montr que le got de la vente tait un point commun que partageaient
les commerciaux les plus talentueux. Tout comme le got de la ngociation, quils ne se privent gnralement pas de
mettre en pratique lors de la discussion de leur propre contrat. Ces lments, de la mme manire que la motivation
sautogrer et le got du contact tlphonique peuvent tre dcels en entretien mais aussi en ayant recours des tests
dintrts professionnels et des tests spcifiques de vente.

tudier la personnalit

Paralllement aux motivations, il sera galement intressant de se pencher sur la personnalit du candidat. Par le biais
de tests de personnalit et dentretiens, cette tude permettra de complter lvaluation des motivations et de dceler
si la personne dispose des traits de caractre propres aux meilleurs commerciaux. Ces derniers sont gnralement
extravertis, dynamiques avec le got de laction. Lautonomie est une autre de leurs caractristiques, tout comme le fait
quils soient frquemment moins consensuels que la moyenne. Sans tomber dans la caricature, ces traits de personnalit
peuvent constituer de bons indicateurs pour dtecter le potentiel commercial dun candidat.

Focus sur le savoir-tre

La motivation et la personnalit sont au rendez-vous mais le candidat aura-t-il le savoir-tre, lhabilet dun bon vendeur ?
Sa capacit tre combatif, sa dbrouillardise, son habilet relationnelle, son aisance se mettre en scne seront alors
autant dindicateurs guetter. Afin de les mettre en exergue, les mises en situation sont dexcellents exercices.

CV, entretiens, motivation, personnalit, savoir-tre, mise en situation... Cest en multipliant les approches et en combinant
les diffrents outils mis leur disposition que les recruteurs arriveront dceler le potentiel commercial des candidats.

33
COMMENT IDENTIFIER ET STIMULER LES CRATIFS DE VOS QUIPES?

Les priodes difficiles ont parfois du bon. Avec la crise, bon nombre de socits ont dcouvert ou redcouvert les atouts
de la crativit. Source dinnovation, cette dernire peut effectivement constituer un vritable levier de dveloppement
pour les entreprises. deux conditions toutefois : savoir la reconnatre et la stimuler !

Lide nest pas de transformer le monde de lentreprise en vivier de cratifs, mais plutt didentifier et stimuler les
collaborateurs les plus prdisposs, tout en laissant lopportunit chacun dexprimer son ventuelle part de crativit.
Mais quentend-on exactement par crativit ? Cest savoir sortir des sentiers battus, trouver des voies diffrentes, non
conventionnelles... Mais ce nest pas seulement trouver des ides originales, avant quArchimde puisse crier Eurka,
il a dj fallu quil se pose la bonne question.

En dautres termes, pour trouver des solutions innovantes, il faut tre capable de se fixer un but et de sinterroger en
envisageant les choses sous un angle diffrent, indit.

Observer pour mieux identifier

La premire tape incontournable pour identifier la crativit de ses collaborateurs est dinstaurer une stratgie,
reconnaissant et mettant en avant la crativit. Cela sous-entend notamment former et communiquer auprs des
managers de proximit afin quils soient moteur et non pas un frein au processus de crativit.

Avoir recours des tests de personnalit constitue galement un point de dpart intressant, car certains traits de
caractre, comme le besoin dindpendance, lintuition, le sens exprimental, ladaptation, peuvent indiquer si une
personne est spontanment prdispose tre crative. Cela ne veut pas dire pour autant que les personnes trs
rationnelles ne peuvent pas faire preuve de crativit, mais elles auront davantage besoin dtre stimules.

Il est galement possible davoir recours des tests de crativit aptes mesurer la capacit produire des ides.
Des outils trs peu utiliss en entreprise et dont il nexiste pas encore de version informatise. Observer, donner des
challenges et organiser des brainstormings sont galement des moyens didentifier les plus cratifs.

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La crativit se cultive

Stimuler la crativit exige dinformer et de sensibiliser la ncessit dinnover. Sans oublier de ne brimer aucune ide,
aussi farfelue soit-elle. Cette composante doit galement tre intgre la stratgie de lentreprise et prise en compte
dans les critres dvaluation. On peut aussi intgrer une prime de crativit pour les postes cls o linnovation est
essentielle.

Comment augmenter le trafic dun site, comment multiplier des canaux de distribution, comment rendre un service plus
ludique Donner des challenges est un bon moyen de dvelopper la crativit de ses quipes et de les impliquer dans
la mise en uvre de solutions.

Casser la routine par des brainstormings, des sorties en quipe ou des reversal day , qui permettent aux salaris, le
temps dune journe, de laisser leur poste de travail pour dcouvrir un autre mtier de lentreprise, sont aussi dexcellents
moteurs pour susciter la crativit.

Favoriser la diversit des quipes cratives, leur donner la possibilit de communiquer avec un consultant externe,
exploiter les outils de rflexion et de partage tels que les botes ides, les rseaux sociaux et les groupes communautaires
sont autant de pistes qui peuvent aussi tre mises en uvre pour stimuler la crativit, source dinnovation.

A RETENIR
Identifier, grer et retenir les talents est un dfi pour chaque organisation.

Adopter de nouvelles stratgies de management, bases sur une approche personnalise,

favoriser la diversit dans les quipes, stimuler la crativit par des challenges sont tout autant
des moyens dployer en complmentarit des outils psychomtriques pour fidliser les talents.

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AVIS DEXPERTS
PROFILS COMMERCIAUX - ZOOM SUR LE PROFIL VENTE-R

Spcialis dans le recrutement et la formation des commerciaux, le cabinet SalesPlus utilise le test Profil Vente-R
depuis cinq ans. Son co-fondateur et directeur associ, Loc Bermani, nous claire sur sa mthodologie dutilisation et
les apports de cet outil dvaluation.

Dans quel contexte utilisez-vous cet outil dvaluation ?

Le Profil Vente-R intervient au tout dbut de notre processus de recrutement, en amont de lentretien et ce, quelle que
soit notre mthode de sourcing : traditionnelle ou par le biais de Cobize.com, notre communaut de commerciaux. Grce
notre partenariat avec Central Test, les professionnels qui sinscrivent sur Cobize, ont effectivement la possibilit de
passer le test directement sur notre site, ds leur inscription au rseau.

Nous avons galement recours au Profil Vente-R en amont des formations que nous dispensons. Il nous permet par
exemple, de faire le bilan dune force de vente de manire objective afin de lui proposer la formation la plus adapte.

Quels sont ses avantages ?

Dans le cadre dun recrutement, le dbriefing des rsultats en entretien peut donner lieu des mises en situation nous
permettant de voir comment le candidat prsente et dveloppe ses arguments, traite les objections Les rsultats
sont galement dexcellentes pistes pour orienter lentretien. Si je recherche un commercial au profil chasseur et que le
candidat nobtient quun score trs faible dans ce domaine, je creuserais cette question en face face.

Dautre part, le Profil Vente-R tudie des points, comme le closing, que les autres outils dvaluation nabordent
gnralement pas. Avec ses douze dimensions, il nous aide avoir une vision plus exhaustive des candidats.

Quel est justement leur ressenti concernant ce test ?

90 % dentre eux nous en font dexcellents retours. Ils sont le plus souvent agrablement surpris. Ils lapprcient
beaucoup et le considrent plus oprationnel que les autres. Les termes employs ne leur semblent pas abstraits et
refltent bien, au contraire, la ralit et le quotidien de leur mtier.

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VALUATION INTERNE : ZOOM SUR LES OUTILS DE MANAGEMENT

tude de cas

Le service RH du Crdit Agricole est amen se positionner sur lvolution interne des collaborateurs aux postes de
managers, le premier niveau tant directeur dagence ou responsable dunit.

Suite un appel classique de candidatures internes, le potentiel managrial est apprci pour les profils sans exprience
dencadrement. Pour les plus expriments, une expertise de lexprience acquise sera mise en uvre. Dans les deux
cas, lusage des tests occupe une place importante dans le processus dvaluation. Sur une demi-journe, les candidats
passent un entretien suivi de tests puis du dbriefing oral des rsultats.

Malgr une pratique du recrutement de plus de 30 ans, il mest toujours difficile dapprhender les potentialits
dvolution managriale sur un temps rduit sans le recours aux tests : le GAAT est un outil trs intressant en mobilit
interne. tmoigne Marie Christine CREUTZER, Responsable Ple Recrutement, Crdit Agricole Pyrnes Gascogne.

Les apports de la solution Central Test

Dans notre processus, trois outils Central test sont utiliss :

CTPI-R
1 CTPI-R : Afin
: Afin dede reprer
reprer lespotentialits
les potentialitsdedesesepositionner
positionneren
entant
tantque
quemoteur
moteurau
ausein
sein dune
dune quipe.
quipe. On apprcie
alors
alors le le potentiel
potentiel dede leadership.
leadership.

2 GAAT
GAAT : Test
: Test danalyse
danalyse et de
et de pense
pense critique,
critique, utilis
utilis systmatiquement
systmatiquement en en prolongement
prolongement du du
testtest CTPI-R
CTPI-R

PROFIL
3 PROFIL MANAGER
MANAGER : Permet
: Permet dapprcier
dapprcier le le style
style dedemanagement
managementsouhait
souhaitpar
parlelecandidat
candidatplutt
pluttque
que sa
sa pratique
relle
relle exerce
exerce dans
dans le le mtier.
mtier.
Dans notre approche, les tests compltent lentretien et sont suivis systmatiquement dun dbriefing oral.
Dans notre approche, les tests compltent lentretien et sont suivis systmatiquement dun dbriefing oral.

Les bnfices

Gain de temps et grande souplesse de passation

Meilleure objectivit, fiabilit et quit dans les recrutements
Les tests offrent une garantie de confidentialit
Bonne corrlation entre les rsultats aux tests et lintgration professionnelle

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 CONCLUSION
Les outils dvaluation psychomtrique sont amens prendre de lampleur dans lunivers de
lentreprise. Dans les grandes comme dans les petites structures, leur utilisation est amene
se dmocratiser. Dans un contexte de grisaille conomique mais aussi de guerre des talents, ces
outils combins entre eux, associs des mises en situation et dbriefs en face face, rduisent
effectivement les risques derreur. Ils apportent un clairage plus exhaustif tout en favorisant le
dialogue.

Vritables outils de gestion de carrire, les tests dvaluation psychomtriques sont aussi
fondamentaux dans le cadre dun recrutement quen amont dune formation ou que dans loptique
dune mobilit interne ou dans une approche plus macro de diagnostic dquipe.

Mais les tests pscyhomtrique nont pas encore fini dvoluer. Statistiques plus pousses, meilleur
contrle de la dsirabilit sociale, interconnexion avec des logiciels RH, intgration dunivers de
plus en plus proches de la ralit Les nouvelles technologies contribueront optimiser leur
fiabilit et faire des tests dvaluation psychomtrique des outils indispensables au processus RH.

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