SMEIA

CHANTIER DE MISE À PLAT DES

PROCESSUS
MAGASIN PIÈCES DE RECHANGE & APRÈS-VENTE
JUILLET 2016

RÉFÉRENCE : SP-PRPDR.01
DÉPARTEMENT ORGANISATION, PROCESSUS ET QUALITÉ - LE 26/07/2016

BOULEVARD MOULAY SLIMANE, CASABLANCA, MAROC - WWW.BMW.MA - 2016 Groupe Smeia

SOMMAIRE

1 OBJECTIFS

2 RAPPEL DE LA MÉTHODOLOGIE

3 PRÉSENTATION DU SMQ

4 FOCUS MAGASIN PIECES DE RECHANGE

5 CHANGEMENTS CLÉS

6 PROCHAINES ÉTAPES

GROUPE SMEIA - 2016 2

1 OBJECTIFS
 OBJECTIF DE LA DÉMARCHE
Principes directeurs de la mise à plat des processus

Aboutir au déploiement de processus optimisés et maîtrisés

1) Optimiser et Identifier les goulots

fluidifier les cycles d’étranglement, pour une
de vie des meilleure optimisation des
processus processus

2) Automatiser
Identifier les mesures
Identifier les actions les activités et 3) Accompagner
d’accompagnement des
manuelles en vue d’en mettre en place les métiers dans la parties prenantes
augmenter le taux des systèmes de maîtrise des opérationnelle tout au
d’automatisation reporting processus long déploiement
et de suivi

Improvement begins with I.

Arnold H. Glasow

GROUPE SMEIA - 2016 4

2 RAPPEL DE LA
MÉTHODOLOGIE

5
 RAPPEL DE LA MÉTHODOLOGIE
Mise à plat des processus
Phase 1 – Préparation et
étude préalable
 Recensement des inputs à
utiliser lors de la préparation
(check-list des documents)
 Identification des parties
prenantes clés
 Réunion de lancement
 Analyse de l’existant
 Benchmark des bonnes
pratiques
 Observation terrain
 Calendrier des ateliers dirigés
1 2
Registre des parties prenantes
Supports des réunions
Drafts de Procédures
Matrice SWOT
GROUPE SMEIA - 2016
Phase 2 – Production et
finalisation
 Déroulement des ateliers
dirigés
 Révision et prise en charge
des remarques
 Mises à jour et préparation
de la diffusion aux pilotes de
processus
 Préparation des modèles de
processus et de procédures :
Référentiel de management
Fiches d’identification
Processus et procédures MAJ
Fiches de postes
Matrice des risques
Matrice des contrôles
Reporting et formulaires
Etape 3 – Mise en place
et validation
 Mise en place du
processus
 Ajustements et adaptation
terrain
 Ateliers de validation avec
le management Smeia
 Intégration des remarques
 Mise à jour des livrables
3 4
Processus et procédures validés
Etape 4 – Formation
et accompagnement
 Elaboration du calendrier
de formation
 Elaboration des supports
de formation
 Partage du manuel
d’organisation
Planning de formation
Supports de formation
6
 3 PRÉSENTATION DU
SMQ

GROUPE SMEIA - 2016 7

PRÉSENTATION DU SMQ
Rappel de la cartographie des processus

MA N A G E M E N T

Retours clients
Stratégie & Organisation
Pilotage et Contrôle de
développem , processus Audit interne
gouvernance gestion
ent et qualité

Indicateurs
Orientations générales Objectifs & moyens Mesure et surveillance
de performance

RÉALISATION

Ordering et
Vente VN SAV
SAV
Marketing et exploitation
action
Exigences commerciale Satisfaction
Client Vente VO PDR
PDR CRM Client

Système
Développem Administrati Finance et Achats et Moyens Juridique d’informatio
ent RH on RH comptabilité logistique généraux n

SU P P O R T

GROUPE SMEIA - 2016 8

 PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Liste et nomenclature des documents
Règles de nomenclature

Segment 1 : Type du
1 document
•SW= Matrice SWOT
Référentiel de •FI = Fiche d’identification
management •PR = Procédure
•FP = Fiche de poste
•MC = Matrice de contrôle
•RS = Registre des risques
•IP = Indicateurs de performance

Segment 2 : Cartographie =
2 Famille de processus - Macro
Processus Processus
•Famille de processus
•PR = Famille de processus
de réalisation
•PM = Famille de processus
de management
Fiche Matrice Registre •PS = Famille de processus
Analyse Procédure Fiche(s)
d’identific des des KPI de support
SWOT (s) de poste
ation contrôles risques •Macro processus
•Exemples : PDR = Pièces
de Rechange

Segment 3 : Identifiant du
Segment Segment 3 document
1 - Segment 2 . 3 •Code numérique représentant le
rang du processus
Identifiant du document
Cartographie
Exemple :
Type de document
Fiche d’identification du processus
Pi7ces de Rechange=
FI-PR-PDR.01

GROUPE SMEIA - 2016 9

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Fiche d’identification des processus

Identité visuelle déclinée par marque

(exemple ci-présent : BMW-MINI)

GROUPE SMEIA - 2016 10

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Fiche d’identification des processus

SMQ: 1 : Logos de la marque 2 : Titre du document 3 : processus concerné 4 : Références du document

2
1 4
3

GROUPE SMEIA - 2016 11

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Fiche d’identification des processus

Description générale du processus identifié

GROUPE SMEIA - 2016 12

 PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Fiche d’identification des processus
Matrice SIPOC
Fournisseurs du processus, activités/données/documents en entrée + activités/donnée/documents en sortie et client finaux.

GROUPE SMEIA - 2016 13

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Fiche d’identification des processus

Indicateurs clés de performance

GROUPE SMEIA - 2016 14

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de procédures (1/3)

GROUPE SMEIA - 2016 15

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de procédures (1/3)
Objet de la procédure

GROUPE SMEIA - 2016 16

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de procédures (1/3)
Eléments de contrôle du document (normes qualité)

Suivi des version du

1 document

Circuit de validation du
2 document

3 Liste exhaustive de diffusion

du document

GROUPE SMEIA - 2016 17

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de procédures (1/3)
Description génériques des acteurs, résultats et éléments régissant le fonctionnement de la procédure

GROUPE SMEIA - 2016 18

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de procédures (2/3)
Principaux indicateurs de performance du processus

GROUPE SMEIA - 2016 19

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de procédures (2/3)
Principales règles de gestion

GROUPE SMEIA - 2016 20

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de procédures (2/3)
Logigramme synthétique du processus : schéma logique décrivant de manière générale le fonctionnement de la procédure

GROUPE SMEIA - 2016 21

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de procédures (3/3)
Description détaillée de la procédure

GROUPE SMEIA - 2016 22

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de procédures (3/3)
Principaux contrôles mis en placer

GROUPE SMEIA - 2016 23

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de procédures (3/3)
Liste des documentation

GROUPE SMEIA - 2016 24

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de fiches de fonction

GROUPE SMEIA - 2016 25

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de fiches de fonction

GROUPE SMEIA - 2016 26

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de fiches de fonction

GROUPE SMEIA - 2016 27

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de fiches de fonction

GROUPE SMEIA - 2016 28

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de fiches de fonction

GROUPE SMEIA - 2016 29

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de fiches de fonction

GROUPE SMEIA - 2016 30

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de fiches de fonction

GROUPE SMEIA - 2016 31

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de fiches de fonction

GROUPE SMEIA - 2016 32

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de fiches de fonction

GROUPE SMEIA - 2016 33

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Modèle de fiches de fonction

GROUPE SMEIA - 2016 34

PRÉSENTATION DU SMQ
Nouveaux canevas SMQ : Matrice des risques

GROUPE SMEIA - 2016 35

 4 FOCUS PIECES DE
RECHANGE

GROUPE SMEIA - 2015 36

FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Rappel du nouvel organigramme (1/3)

GROUPE SMEIA - 2016 37

FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Rappel du nouvel organigramme 2/3)

GROUPE SMEIA - 2016 38

FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Rappel du nouvel organigramme (3/3)

GROUPE SMEIA - 2016 39

 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Synthèse des ateliers de mise à plat

Une démarche participative mobilisant l’ensemble des sachants et menée sur la base d’ateliers de travail

20 ateliers participatifs réalisés

4 Sessions de travail sur terrain « Équipe Magasin Pièces de Rechange JLR »
10 sessions de travail sur terrain «Équipe Magasin Pièces de Rechange BMW-MINI »
4 sessions de travail sur le terrain « Équipe Magasin Pièces de Rechange BMW-MINI & JLR Ryad Auto »
2 sessions de revue des processus Pièces de Rechange(Directeur Après-vente et Magasin Pièces de Rechange et Chef du Service Magasin
Pièces de Rechange BMW-MINI

Participants Documentation

 Directeur Après-vente et Magasin Pièces de Rechange BMW-MINI  États de suivi: fichier de suivi de la passation de la commande
 Chef du Service et Magasin Pièces de Rechange BMW-MINI & JLR partagé, fichier de suivi des non-conformités déclarés au
 Chef du Service Après-Vente et Magasin Pièces de Rechange Ryad constructeur/assureur
Auto  Dossier de réception des achats locaux
 Chef de la Section Commande et Gestion du Stock BMW-MINI &  Dossier des inventaires tournants
JLR  Dossier des pièces à détruire
 Agent Suivi Commande et Réception sur Système BMW-MINI & JLR  Dossier des pièces à retourner au constructeur
 Chef de la Section Pièces de Rechange BMW-MINI & JLR
 Chef de la Section Vente Pièces de Rechange BMW-MINI Ryad Auto
 Magasinier Réception et Expédition Achats Locaux BMW-MINI &
JLR
 Vendeurs Comptoirs Ateliers BMW-MINI /JLR Ryad Auto
 Vendeurs Comptoirs Clients BMW-MINI & JLR Casablanca et Ryad
Auto
 Vendeur itinérant BMW-MINI Casablanca
 Magasinier chargé de l’Expédition Réseau
 Agent en Charge des Accessoires BMW-MINI
 Magasinier en Charge de l’Expédition Réseau
 Assistante Département Après-vente et Magasin Pièces de
Rechange BMW-MINI.

Revue et
5 processus 9 nouvelles 19 fiches de 1 matrice des
standardisation des 40
procédures fonction risques
formulaires utilisés
 FOCUS MAGASIN PIÈCES DE RECHANGE
Identification des forces et faiblesses, des opportunités et menaces
S W
FO R C E S
◉ Nouvelle organisation séparant la structure
succursale et la structure importateur,
◉ Existence d’une base de procédures
préalablement établies,
◉ Séparation des marques Jaguar –Land Rover et
BMW-MINI,
◉ Compréhension des activités de préparation de
commande, de la passation de commandes et de
sa réception par les opérationnels.
◉ Implication des opérationnels dans le chantier de
mise à plat,
◉ Propositions à valeur ajoutée de la part des
opérationnels,
◉ Bon usage des systèmes des constructeurs dans
le cadre des commandes des pièces de rechange,
◉ Interface entre le système d’un des constructeurs
et le système d’information de production de la
Smeia,
◉ Renforcement prévu des ressources humaines.
O T
OPPORTUNITÉS
◉ Possibilité de bénéficier du chantier de mise à plat des
processus pour la restructuration des processus,
◉ Réduction et fluidification du circuit de validation pour
optimisation du délai de traitement des commandes des
pièces de rechange
◉ Nouveau système de validation permettant de fluidifier les
opérations
◉ Projets de mise à niveau du système INCADEA et
investissements prévus.
FAIBLESSES
◉ Non-automatisation de la proposition de la commande
◉ Faible harmonisation entre le processus Pièces de Rechange
au niveau des deux marques et au niveau des succursales.
◉ Absence de connexion entre le système du constructeur et le
système d’information de production de la Smeia.
◉ Non optimisation des commande des succursales
(proposition de commande, suivi des commandes..)
◉ Multitude des systèmes constructeur pour les pièces de
rechange
◉ Manque de matérialisation des contrôles effectués lors de la
passation de la commande.
◉ Non optimisation du processus de gestion des achats
locaux(budget, commande, gestion de stock, livraison;).
◉ Absence de catégorisation des clients au niveau du système
d’information de production(particuliers, garagistes, en compte)
d’affectation automatique des remises
◉ Absence d’une base de donnée des prospects pour les clients
Magasin Pièces de Rechange,
◉ Absence d’analyse des clients perdus.
◉ Différence entre les nomenclatures de quelques fonctions et
les tâches effectuées.
MENACES
◉ Inadéquation entre la politique de stockage et de commande
et les besoins du marché,
◉ Glissement des délais de production et de livraison
constructeurs,
◉ Non optimisation de la commande PDR donnant lieu à une
rupture de stock ou un stock mort.
◉ Difficulté de satisfaire les demandes clients en terme de date
de réception de leurs commandes.
◉ Prolongement de l’immobilisation des véhicules des clients.
41
 FOCUS MAGASIN PIÈCES DE RECHANGE
Identification des forces et faiblesses, des opportunités et menaces
S W
FORCES FAIBLESSES

◉ Confusion entre quelques fonctions importateur et succursale

Casablanca (MREAL,CSAVMPR)
◉ Retard de mise en place de la procédure de réservation des
pièces de rechange.
◉ Absence de plan marketing pour la vente des pièces de
rechange
◉ Non optimisation de la gestion des accessoires et produits
estampillés.
◉ Implication du chef de projet à renforcer pour le Processus
Pièces de Rechange.
◉ Absence de fréquence régulière de mise à jour des
éléments permettant la tarification des pièces de rechange.

O T
OP P O R T U N IT É S MENACES

42
 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Synthèse des constats relevés (1/5)
Organisationnel
 Différence entre les nomenclatures de
quelques fonctions et les tâches réalisées
dans le cadre de cette fonction (cas de
l’Agent Suivi Commande et Réception
Système).
GROUPE SMEIA - 2016
Commande
des pièces de
rechange
Opérationnel
 Manque d’harmonisation entre les
processus de la passation de la commande
au niveau des deux marques : élaboration
de la proposition de la commande, contrôle
de la commande et validation de la
commande.
 Manque d’harmonisation entre les
processus de la passation de la commande
pour les collaborateurs de la même
marque: élaboration de la proposition de la
commande, contrôle de la commande
passée auprès du constructeur.
 Contrôles et validations à renforcer :
o Contrôles après la saisie de la
commande au niveau du système
du constructeur.
o Contrôle et validation de la
commande par les personnes
habilitées avant sa passation
auprès du constructeur.
 Absence de règles mathématiques pour
l’élaboration de la proposition de
commande pour Ryad Auto : la proposition
de commande est élaborée selon le stock
visuel.
Systèmes
 Absence d'automatisation de la
proposition de la commande des pièces de
rechange.
 Absence de connexion entre le catalogue
du constructeur et le système d’information
de production de la Smeia.
 Multitude de systèmes constructeur :
catalogue et système pour la passation de
la commande.
 Saisies manuelles de la commande sur le
site constructeur, absence de contrôles,
source d'erreur :
o fichiers Excel,
o systèmes constructeur,
o Système d’information de
production,
 Absence de tracking de la commande sur
le site du constructeur.
 Absence de connexion entre le système
de passation de la commande du
constructeur et le Système d’Information de
Production de la Smeia : impossibilité
d’importer les factures constructeur pour
JLR.
43
 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Synthèse des constats relevés (2/5)
Gestion des
accessoires
et produits
estampillés

Organisationnel Opérationnel Systèmes

 Absence de procédures relatives à la  Absence de plan d’actions commerciales.

gestion des accessoires.  Absence bilan des actions
promotionnelles et de déstockage.

GROUPE SMEIA - 2016 44

 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Synthèse des constats relevés (3/5)
Organisationnel
 Confusion au niveau du poste du
Magasinier et Réception Achat locaux et
Fournitures Diverses : importateur et
succursale Casablanca en même temps.
GROUPE SMEIA - 2016
Gestion des
achats locaux
Opérationnel Systèmes
 Absence de budget pour les achats  Absence de gestion de quelques
locaux. consommables au niveau su Système
 Absence de suivi de stock et de la d’Information de Production (fournitures de
consommation de quelques achats locaux : bureau, produit d’entretien).
fournitures de bureau et produits
d’entretien.
 La proposition de commande est faite
sur la base de stock physique visualisé.
 Non optimisation du processus livraison
des achats locaux au niveau de la
succursale Casablanca : création OR par
agent de facturation, saisie des pièces par
piqueur puis facturation par agent de
facturation.
 Absence d’harmonisation entre le
processus au niveau des deux marques.
45
 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Synthèse des constats relevés (4/5)
Organisationnel
 Cumul de tâches pour quelques fonctions:
le magasinier chargé de l’expédition au
réseau est chargé de la réception de la
commande, le picking des pièces, la
validation et la livraison des pièces au
réseau.
 Différence entre les nomenclatures de
quelques fonctions et les tâches réalisées
dans le cadre de ces fonctions (cas du
piqueur comptoir atelier BMW-MINI).
GROUPE SMEIA - 2016
Vente des
pièces de
rechange
Opérationnel Systèmes
 Absence d’harmonisation du processus  Absence de catégorisation des clients au
de vente des pièces de rechange au niveau niveau du système : particuliers,
des deux marques : étape de la facturation. revendeurs, garagistes, en compte.
 Non respect de la procédure existante:  Absence de paramétrage des clients en
acompte à verser lors d’une commande compte et de leur situation financière sur le
client. système.
 Absence de suivi des ventes perdues  Réservation manuelle des pièces de
suite à la non disponibilité des pièces. rechange
 Absence de politique de remise/Non  Absence d’alimentation de la base de
harmonisation des remises accordées pour données par les prospects (clients normaux
les deux marques. et MRA).
 Absence de plan d’actions commercial et  Absence de conversion automatique de
Marketing. la commande achat créée par la succursale
 Manque de formalisation des bilans suite en commande vente au niveau de la base
aux opérations de déstockage et d’actions de donnée de la Smeia.
promotionnelles.
 Absence d’enquêtes de satisfaction pour
les ventes comptoir.
 Absence de déclarations des ventes au
constructeur.
 Absence de veille concurrentielle et
d’études comparatives de prix lors de la
revue du coefficient multiplicateur « Retail
Factor ».
 Différence entre les tarifs appliqués par
Smeia et ceux appliqués par Ryad Auto.
 Non optimisation du processus au niveau
de Ryad Auto: obligation de passer par le
Chef du Service Financier pour la validation
des remises octroyées aux garagistes et
revendeurs.
 Manque de suivi de la commande passée 46
par les succursales auprès du magasin
 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Synthèse des constats relevés (5/5)

Gestion des
opération sur
Stock

Organisationnel Opérationnel Systèmes

 Absence d’agent dédié aux inventaires
tournants au niveau des succursales.
 Absence de procédure régissant les
produits non conformes.
 Absence de fréquence prédéfinie des
inventaires tournants pour les succursales.
 Les écarts détectés lors des inventaires
tournants au niveau du Magasin Central ne
sont pas corrigés.
 Impossibilité d’attribuer des remises sur le
système sur des références des pièces
pour une durée limitée.

GROUPE SMEIA - 2016 47

 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Vision cible

1- Optimisation des activités

 Délimiter les périmètres

• Délimiter les activités au niveau du Magasin Central et au niveau des magasins des succursales.
• Identifier les rôles et responsabilités vendeurs ,piqueurs, Chefs des Services Après-vente et Magasin Pièces de Rechange
 Fluidifier le circuit de validation
• Responsabiliser les sachant métiers: Directeurs des Départements Après-vente et Magasin Pièces de Rechange et les Directeurs des
Succursales
• Décharger le Directeur Général Adjoint de l’opérationnel.
• Identifier le rôle et les responsabilités des Directeurs de marques.
 Harmoniser le processus
• Adopter les mêmes procédures au niveau des marques représentées par la Smeia et au niveau de ses succursales..
 Mettre en place un plan d’actions commercial
• Mettre en place un plan d’action commercial et Marketing pour la vente des pièces de rechange au niveau de toutes les succursales.
• Réaliser un Bilan des actions commerciales et Marketing réalisées pour les pièces de rechange

Réussir le déploiement pilote du macro processus Pièces de Rechange

GROUPE SMEIA - 2016 48

 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Identification des processus et procédures

Le découpage qui a été adopté lors de la définition des procédures relatives au macro processus Pièces de Rechange est le suivant :

Pièces de Rechange

Commandes pièces de rechange Gestion des accessoires et produits estampillés Gestion des achats locaux

Commande, réception et livraison des achats

Commande et réception des pièces de rechange Gestion des accessoires et produits estampillés
locaux

GROUPE SMEIA - 2016 Macro Processus Processus Procédure 49

 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Identification des processus et procédures

Le découpage qui a été adopté lors de la définition des procédures relatives au macro processus Pièces de Rechange est le suivant :

Pièces de Rechange

Vente des pièces de rechange Gestion des opération sur stock

Tarification des pièces de rechange Inventaire tournant des pièces de rechange

Transfert des pièces de rechange aux succursales Gestion des opérations sur stock

Vente des pièces de rechange

Réservation des pièces de rechange

GROUPE SMEIA - 2016 Macro Processus Processus Procédure 50

 CHANGEMENTS CLÉS
5

GROUPE SMEIA - 2016 51

CHANGEMENTS CLÉS
1- passation de la commande des pièces de rechange auprès du constructeur

Scénario actuel Changements Clés

Élaboration de la Validation de la Validation de la
proposition de la proposition de la réception sur Impliquer le Directeur de
commande commande système de la 1 Marque et le Directeur du
stock stock commande
Département Après-vente
Chef de la Section Chef du Service Magasin Assistante du Service et Pièces de Rechange lors
Commande Pièces de Rechange Magasin
et Gestion du Stock Pièces de Rechange de la commande des pièces
auprès du constructeur.
Élaboration de la Validation de la Validation de la
proposition de la proposition de la réception sur Instaurer des contrôles de
commande commande système de la 2 la saisie de la commande sur
clients stock commande le système du constructeur
Agent Suivi Commande Chef du Service Magasin Assistante du Service
et Réception sur Système Pièces de Rechange Magasin Instaurer la règle de
Pièces de Rechange
3 paiement de l’acompte
pour les commandes clients
de toutes les
Scénario Cible succursales(justificatifs de
paiement à envoyer au
Élaboration de la Validation de la Validation de la Magasin Central)
proposition de la proposition de la réception sur
commande commande système de la
stock stock commande
Chef de la Section Directeur du Département Agent Suivi Commande
Commande Après-vente & et Réception sur Système
et Gestion du Stock Magasin Pièces de Rechange
Optimisation de la commande et du
Élaboration de la Validation de la Validation de la stock des pièces de rechange
proposition de la proposition de la réception sur +
commande commande système de la
Minimiser le risque d’erreur lors de la
stock stock commande
saisie des commande
Agent Suivi Commande Directeur du Département Agent Suivi Commande
et Réception sur Système Après-vente & et Réception sur Système
Magasin Pièces de Rechange
GROUPE SMEIA - 2016 52
 CHANGEMENTS CLÉS
2- Tarification des pièces de rechange

Scénario actuel Changements Clés

Importer les prix

de vente Définir le taux de Calculer le Prix de Définir une fréquence
recommandés par change Vente Public 1 régulière de la réalisation
le constructeur
d’étude comparative de prix
Service Informatique Direction Financière Système
permettant la mise à jour du
Factor Retail

Définir une commission de

2 validation de la mise à jour
des factor retail.)
Scénario Cible

Réaliser une
Valider la mise à
études Mettre à jour du Définir le taux de
jour des Facor
comparative de Factor Retail change
Retail
prix
Chef du Service Magasin Chef du Service Magasin Commission de validation Direction Financière
Pièces de Rechange Pièces de Rechange du Factor Retail

Importer le prix de
Calculer le Prix de vente
Vente Public recommandé par
le constructeur Assurer une veille concurrentielle
+
Système Service Informatique Garantir un tarif concurrentiel des
pièces de rechange

GROUPE SMEIA - 2016 53

 CHANGEMENTS CLÉS
3- Transfert des pièces de rechange aux succursales
Changements Clés
Scénario actuel
Élaboration de la proposition
1 de commande stock des
Élaborer la Réceptionner la succursales par le magasin
Valider les
commande des commande/La Expédier les central
factures/Bons de
pièces de demande de pièces
transfert Impliquer le DDAVMPR, les
rechange transfert
Chef de la Section Vente MCER CSMPR MCER
2 CSAVMPR et les DS lors de la
Pièces de Rechange Direction Financière validation de la commande à
envoyer aux succursales
Instaurer un fichier de suivi
3 de la commande entre les
succursales et le MCER
Scénario Cible Envoi obligatoire au MCER
4 des justificatifs de paiement
de l’acompte par le client
Élaborer la Valider la
Passer la Traiter la Impliquer le DDAVMPR lors
proposition de proposition de commande
commande de la validation des factures
commande Stock commande
5 et des bons de transfert aux
Chef de la Section CSMPR Chef de la Section Vente MCER succursales
Commande et Gestion CSAVMPR Pièces de Rechange
de Stock DS Fluidifier le circuit de
5 validation des Bons de
transfert
Expédier les Valider les Bons Valider les
pièces de Transfert factures

MCER DDAVMPR DDAVMPR Optimiser le stock des succursales

DF
+
Minimiser le délai d’envoi des pièces
de rechange aux succursales
+
Assurer aux succursales une
GROUPE SMEIA - 2016 visibilité par rapport à commande
passée auprès du MC 54
 CHANGEMENTS CLÉS
4- Vente des pièces de rechange aux clients en compte

Changements Clés
Scénario actuel

Catégoriser les clients au

1 niveau du Système
Création de la
Éditer la facture Valider la facture Livrer les pièces
commande
Paramétrer les remises
Vendeur Comptoir Client Vendeur Comptoir Client Direction Financière Vendeur Comptoir Client
2 selon la catégorie des clients
au niveau du système
Paramétrer la base des
3 clients en compte au niveau
du système
Paramétrer la situation
Scénario Cible 4 financière des clients en
compte u niveau du système
Bloquer les clients non
Création de la
Éditer la facture Valider la facture Livrer les pièces
5 solvables au niveau du
commande système

Vendeur Comptoir Client Vendeur Comptoir Client Système Vendeur Comptoir Client

Automatiser l’octroi des remises

selon les règles de la Smeia au niveau
du système
+
Fluidifier le processus de vente aux
clients en compte

GROUPE SMEIA - 2016

55
CHANGEMENTS CLÉS
5-Réservation des pièces de Rechange

Changements Clés

1 Instaurer le paiement obligatoire de l’acompte et son suivi pour tous les clients au niveau de toutes les
succursales

Automatiser la réservation des pièces de rechange au niveau du système

2

Minimiser le délai d’immobilisation des véhicules

au niveau de la Smeia
+
Stock réel des pièces de rechange

GROUPE SMEIA - 2016

56
CHANGEMENTS CLÉS
6-Gestion des accessoires

Changements Clés

1 Mettre en place un plan Marketing pour la vente des accessoires au niveau de toutes les
succursales
Mettre en place un planning de visites et d’animation des vitrines des accessoires au niveau
2 des succursales de la Smeia par l’agent en Charge des Accessoires

3 Mettre en place des programmes de visite de l’Agent en Charge des Accessoires

Activer la vente des accessoires au niveau des

succursales
+
Optimiser le stock des accessoires au niveau des
succursales

GROUPE SMEIA - 2016

57
 CHANGEMENTS CLÉS
7- Commande des achats locaux par le Magasin Central
Scénario actuel Changements Clés

Établir la Valider la
Envoyer la
Passer la Définir une fréquence pour
réquisition d’achat réquisition d’achat
réquisition d’achat
au SAL
commande 1 la passation de la commande
des achats locaux
MREAL CSMPR MREAL SAL Élaborer une proposition
de commande des achats
locaux basées sur des règles
Validation de la Création facture Réception sur Réception mathématiques: stock actuel
réception de la achat de la système de la physique de la 2
commande commande commande commande sur SIP ou Excel, stock
minimum, stock de sécurité,
Chef du Service Assistante du Service Assistante du Service MREAL
livraisons moyennes des
Magasin Pièces Magasin Pièces Magasin Pièces derniers mois.
de Rechange de Rechange de Rechange Impliquer le DDAVMPR et le
DM dans le processus de la
3 passation de la commande des
Achats locaux
Scénario Cible
Fluidifier le processus :
4 réception surs système et
Élaboration de la Validation de la création de la facture achat par
Élaboration de la Validation de la
proposition de proposition de la le MREAL
réquisition d’achat réquisition d’achat
commande commande
Alléger la Base de données:
Chef de la Section CSMPR Chef de la Section CSMPR
5 réception sur système sur la
Pièces de Rechange Pièces de Rechange base de la commande
Création facture Réception sur Réception préalablement créée par le
Passer la
achat de la système de la physique de la SAL
commande
commande commande commande
MREAL MREAL SAL
MREAL
Validation de la
réception de la Optimisation de la commande des
commande Achats Locaux
Chef du Service +
Magasin Pièces Optimisation du stock des AL
58
de Rechange
GROUPE SMEIA - 2016
 CHANGEMENTS CLÉS
8- Commande des achats locaux par Ryad Auto
Scénario actuel Changements Clés

Établir le Bon de Valider le Bon de Réception Définir une fréquence pour

Passer la
Commande Commande physique de la
manuel manuel
commande
commande
1 la passation de la commande
des achats locaux
Chef de la Section Vente Chef du Service Financier Chef de la Section Vente Magasinier Réception Élaborer une proposition
Pièces de Rechange Directeur de la Succursale Pièces de Rechange Pièces de Rechange de commande des achats
locaux basées sur des règles
Création facture
achat de la
Réception sur
système de la 2 mathématiques: stock actuel
commande commande sur SIP ou Excel, stock
minimum, stock de sécurité,
Chef de la Section Vente Chef de la Section Vente
livraisons moyennes des
Pièces de Rechange Pièces de Rechange derniers mois.
Impliquer le CSAVMPR et le
DS dans le processus de la
3 passation de la commande des
Scénario Cible Achats locaux
Automatiser l’édition des
Élaboration de la Validation de la
4 Bons de Commande pour tous
Edition du Bon de Valider le Bon de
proposition de proposition de la les achats locaux
Commande Commande
commande commande
Instaurer la validation
Chef de la Section Vente
Pièces de Rechange
CSAVMPR Chef de la Section Vente
Pièces de Rechange
CSAVMPR
CSF
5 systématique de la réception
DS sur système par le CSAVMPR
Création facture Réception sur Réception
Passer la
achat de la système de la physique de la
commande
commande commande commande

Chef de la Section Vente

CSVPDR Chef de la Section Vente Magasinier Réception Optimisation de la commande des
Pièces de Rechange Pièces de Rechange Pièces de Rechange
Achats Locaux
Validation de la +
réception de la Optimisation du stock des AL
commande

CSAVMPR 59

GROUPE SMEIA - 2016

 CHANGEMENTS CLÉS
9- Livraison des achats locaux aux succursales
Scénario actuel Changements Clés

Établir le Bon Valider le Bon Saisir les pièces Définir une fréquence pour
d’approvisionnem d’approvisionnem
Établir le Bon de
transfert
sur le Bon de 1 l’approvisionnement en
ent ent transfert achats locaux auprès du
Chef de la Section Vente CSAVMP Chef de la Section Vente
magasin central
Chef de la Section Vente
Pièces de Rechange DS Pièces de Rechange Pièces de Rechange
Élaborer une proposition
de commande des achats
Expédier les Valider le Bon de
2 locaux de la succursale par
pièces transfert le Magasin Central basées
sur des règles
MCER CSMPR mathématiques: stock actuel,
DF stock minimum, stock de
sécurité, livraisons
moyennes des derniers
Scénario Cible mois.
Fluidifier le système de
3 validation des bons de
Élaborer la Valider la Établir le Bon Valider le Bon transfert: validation par le
proposition de proposition de d’approvisionnem d’approvisionnem DDAVMPR
commande commande ent ent

Chef de la Section CSMPR Chef de la Section CSAVMP

Pièces de Rechange CSAVMPR Pièces de Rechange DS

Optimisation du stock des achats

Saisir les pièces locaux des succursales
Expédier les Valider le Bon de Établir le Bon de +
sur le Bon de
pièces transfert transfert
transfert Minimiser le délai de transfert des
achats locaux aux succursales
MCER CSMPR Chef de la Section Vente MCER
Pièces de Rechange

60

GROUPE SMEIA - 2016

CHANGEMENTS CLÉS
10- Livraison des achats locaux aux demandeurs de la succursales.
Scénario actuel Changements Clés

Saisir les produits Assurer la séparation

Établir le Bon Valider le Bon Créer l’OR
sur l’OR
d’approvisionnem d’approvisionnem consommation
consommation 1 Magasin central et
ent ent atelier succursale Casablanca
atelier
Demandeur Responsable hiérarchique Agent de facturation Vendeur Comptoir atelier
du demandeur
Fluidifier le processus de
livraison des achats locaux
Livrer les produits Valider la pré-
2 aux demandeurs: ouverture
Éditer la facture
aux demandeurs facture de l’Or et saisie des pièces
par le Chef de la Section
MREAL Agent de facturation CSMPR Vente pièces de rechange
DF

Fluidifier le système de
3 validation de la facturation en
Scénario Cible
interne des achats locaux

Saisir les produits

Établir le Bon Valider le Bon Créer l’OR
sur l’OR
d’approvisionnem d’approvisionnem consommation
consommation
ent ent atelier
atelier
Demandeur Responsable hiérarchique Chef de la Section Vente Chef de la Section Vente
du demandeur Pièces de Rechange Pièces de Rechange

Minimiser le délai de transfert des

Livrer les produits Valider la pré- achats locaux aux demandeurs de la
Éditer la facture
aux demandeurs facture
succursale

Vendeur Comptoir Atelier Agent de facturation CSAVMPR

CSGF
DS

61
GROUPE SMEIA - 2016
 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Changements clés du système de validation
Scénario actuel Scénario cible

Validation de la proposition de Validation de la proposition de la DDAVMPR

CSMPR
commande du Magasin Central commande du Magasin Central DM

Commande des Validation de la facturation en cession Validation de la facturation en cession

CSMPR DDAVMPR
pièces de interne pour les pièces remboursées interne pour les pièces remboursées
DF DM
rechange par le constructeur par le constructeur

Validation de la proposition de Validation de la proposition de CSAVMPR

CSPDR
commande De Ryad Auto commande De Ryad Auto DS

Validation de la proposition de
NA NA commande des achats locaux pour le CSMPR
Magasin Central

Validation de la réquisition d’achat Validation de réquisition d’achat pour

CSMPR CSMPR
pour le Magasin Central le Magasin Central

Validation de la proposition de
NA NA commande des achats locaux pour CSAVMPR
Gestion des Ryad Auto
achats locaux
CSAVMPR
CSF
Validation du Bon de Commande Validation du Bon de Commande CSF
DS
DS
Validation de la réception (sur Validation de la réception (sur
système)de la commande des achats CSMPR système)de la commande des achats CSMPR
locaux au Magasin central locaux au Magasin central

Validation de la réception (sur

NA NA système)de la commande des achats CSAVMPR
locaux au Magasin central
GROUPE SMEIA - 2016 62
 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Changements clés du système de validation
Scénario actuel Scénario cible

CSMPR/D
Validation la facture des achats Validation la facture des achats CSAVMPR
F
locaux aux demandeurs de la locaux aux demandeurs de la CSGF
SAVMPR/
succursale succursale DS
DS

Gestion des Validation des bons de transfert des CSMPR Validation des bons de transfert des
CSMPR
achats locaux achats locaux aux succursales DF achats locaux aux succursales

Validation de la proposition de CSMPR

NA NA
commande pour les succursales CSAVMPR

Commissio
CSMPR
Validation de la mise à jour Factor Validation de la mise à jour Factor n de
DDAVMP
Tarification des Retails Retails validation
R
pièces de du FR
rechange Validation du taux de change à Validation du taux de change à DGA
DF
appliquer appliquer DF

CSMPR
Validation de la proposition de Validation de la proposition de
CSVPDR CSAVMPR
commande de la succursale commande de la succursale
DS
Transfert des
pièces de Validation des Bons de transfert aux CSMPR Validation des Bons de transfert aux
DDAVMPR
rechange aux succursales DF succursales
succursales
CSMPR DDAVMPR
Validation de la Facture Ryad Auto Validation de la Facture Ryad Auto
DF DF

DS
Vente des DF DM
Validation de l’ouverture d’un compte Validation de l’ouverture d’un compte
pièces de DGA DDAVMPR
pour un client pour un client
rechange PDG DGA
PDG
 FOCUS PIÈCES DE RECHANGE
Changements clés du système de validation
Scénario actuel Scénario cible

VCC
Validation de la facture des clients en Validation de la facture des clients en
DF VI
Vente des compte compte
Système
pièces de
rechange
CSMPR DDAVMPR
Validation de la facture Soutra Validation de la facture Soutra
DF DF

DDAVMPR
CSMPR DF
Destruction de Validation de la liste des pièces à DF Validation de la liste des pièces à DM
stock mort détruire DGA détruire DDCDG
PDG DGA
PDG
DDAVMPR
DF
Retour des CSMPR D
Validation de la liste des pièces à Validation de la liste des pièces à
pièces au DF DM
retourner retourner
constructeur DGA DGA

DDAVMPR
Déstockage des CSMPR DF
Validation de la liste des pièces à Validation de la liste des pièces à
pièces de DF DM
déstocker déstocker
rechange DGA DDCDG
DGA

Inventaire DDAVMPR
CSMPR DF
tournant des
Validation de la liste des écarts DF Validation de la liste des écarts DM
pièces de
DGA DDCDG
rechange DGA

64
GROUPE SMEIA - 2016
 6 FOCUS SERVICE
APRES VENTE

GROUPE SMEIA - 2015 65

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
Processus et sous processus à mettre à plat

MA N A G E M E N T
Gestion des Rendez Vous
et Suivi Après Vente
Retours clients
Stratégie & Organisation
Pilotage et Contrôle de
développem
Gestion des réparations , processus Audit interne
gouvernance gestion
ent et qualité

Montage des accessoires

Réparations Reporting
sur Véhicules Neufs Indicateurs
Orientations générales Objectifs & moyens Mesure et surveillance
de performance
Utilisation des véhicules de
courtoisie RÉALISATION
Traitement des OR ouverts,
non validés Ordering et
Vente VN SAV
SAV
Marketing et exploitation
action
Exigences commerciale Marketing et Satisfaction
Client Gestion de l’outillage et Vente VO PDR action Client
support technique Outillage et Support
commerciale

Technique
Gestion de la formation

Système
Développem Administrati Finance et Achats et Moyens Juridique d’informatio
ent RH on RH comptabilité logistique généraux n

SU P P O R T

GROUPE SMEIA - 2016 66

FOCUS APRES VENTE
Rappel du nouvel organigramme Importateur – BMW (1/3)

GROUPE SMEIA - 2016 67

FOCUS APRES VENTE
Rappel du nouvel organigramme - Importateur – JLR (2/3)

GROUPE SMEIA - 2016 68

FOCUS SERVICE APRES VENTE
Rappel du nouvel organigramme – Succursale (3/3)

GROUPE SMEIA - 2016 69

 4 FOCUS SERVICE
APRES VENTE

GROUPE SMEIA - 2015 70

 FOCUS SERVICE APRES VENTE
Synthèse des ateliers de mise à plat

Une démarche participative mobilisant l’ensemble des sachants et menée sur la base d’ateliers de travail

8 +30
Activités Documents
traitées recensés

Plus de 20 ateliers participatifs réalisés

5 Ateliers de mise à plat du macro processus « Service Après Vente »
12 sessions de travail sur le terrain (BMW-MINI & JLR)
1 journée d’observation terrain à Ryad Auto (BMW JLR)
5 sessions de revue avec le Chef de Projet JLR / 2 sessions de revue avec le Chef de projet BMW / 1 séance de revue avec le Directeur Département
Après Vente

Participants Documentation

 Chefs de projet SAV  Ordres de réparations

 Directeur Après vente et MPR  Dossiers de garantie
 Conseillers Service  Fiche retour atelier
 Assistante Accueil Téléphonique et Gestion des RDV  Fiche d’inspection du véhicule / Silhouette du véhicule
 Chef de Cellule Planning  Fiche de diagnostic
 Agent de pré-facturation Garantie et Hors Garantie  Fiche de suivi des en cours
 Agent de facturation  Fiche de contrôle final
 Agent de caisse  Fiche essai sur route
 Techniciens  Bulletins techniques
 Chefs d’équipe
 Chefs d’atelier

Optimisation des
7 Procédures 1 matrice des Revue et standardisation
2 Processus Systèmes de gestion des
harmonisées risques des formulaires utilisés
rendez vous
GROUPE SMEIA - 2016 71
 FOCUS SERVICE APRES VENTE
Identification des forces et faiblesses, des opportunités et menaces
S W
FO R C E S
◉ Optimisation de la charge de travail : visibilité de la capacité
atelier sur l’outil de gestion des rendez vous.
◉ Compartimentage des ateliers : une zone de travail est dédiée à
chaque atelier.
◉ Optimisation de la planification du Service Rapide : un Chef
d’équipe dédié à la planification et au traitement des OR Service
Rapide – Cas de BMW.
◉ Maitrise technique des Conseillers Service : bonne technicité
des Conseiller Service permettant de conseiller le client de façon
pertinente lors de la phase de réception
◉ Effort systématique dédié aux Clients sans rendez-vous;
Conseiller Service dédié aux imprévus chez BMW
◉ Accessibilité de l’assistance technique des constructeurs via les
systèmes de gestion constructeur
◉ Richesse des documents techniques mis à la disposition des
équipes - JLR.
◉ Suivi en temps réel du statut des encours sur l’outil de gestion
des rendez-vous
◉ Omniprésence du management Accueil et Réception Client dans
le processus « réparations ».
◉ Réception des appels formelle et adaptée, sur la base d’un
script type – JLR
◉ Outil de contrôle de véhicule e-VHC, permettant un contrôle du
véhicule exhaustif et rapide – JLR
◉ Planning atelier mis à jour en fonction des en cours
◉ Forte implication du constructeur pour le respect des standards,
et le suivi des indicateurs – JLR
O T
OPPORTUNITÉS
◉ Rareté des pièces d’origine hors réseau Smeia.
◉ Taux de rétention élevé lors de la période de Garantie
◉ Système de validation favorisant le contrôle à chacune des étapes
de réparation.
◉ ISPA en cours de déploiement pour les succursales - BMW
GROUPE SMEIA - 2016
FA IB L E S S E S
◉ Capacité de réception rapide faible : zone de travail dédiée au Service Rapide peu
spacieusee, ne permettant pas d’accueillir un grand nombre de véhicules.
◉ Manque de plan de communication type communiqué au client pour la fixation des
délais de livraisons.
◉ Problèmes techniques liés à l’Outil de Gestion des rendez-vous : L’outil ISPA n’est
pas toujours utilisé, pour raison de bug système. La capacité atelier et la capacité des
rendez-vous s’en trouvent faussées – BMW.
◉ Pas de visibilité immédiate des rendez-vous pour les nouveaux clients, sur l’Outil
de Gestion des rendez-vous : les nouveaux clients, sont programmés sur un formulaire,
pour être ensuite créés sur le SI de production. – BMW.
◉ Absence de formalité de décharge lors de la réception des véhicules en dehors des
horaires de travail – BMW.
◉ Manque de base de donnée permettant le suivi des travaux supplémentaires, refusés
par le client.
◉ Non exhaustivité des indicateurs de performances ateliers partagés : ateliers aujourd’hui
jugés sur le chiffre d’affaires uniquement – BMW.
◉ Non exploitation de la base de données des clients perdus (rendez-vous annulés, devis
refusés et réparations refusées).
◉ Manque de communication sur les délais standards liés traitement de chacune des
phases après réception du véhicule
◉ Manque d’optimisation de la procédure de Gestion des outils individuels, communs et
spéciaux (Inventaires, Gestion de la détérioration).
◉ Pas de coordinateur défini entre le constructeur et le SAV- BMW.
◉ Manque de maîtrise des standards constructeurs par les opérationnels
◉ Manque de formalisation du suivi des plans d’actions marketing et commercial
◉ Absence de code vestimentaire pour les équipes SAV
◉ Absence de répondeur dédié à la réception d‘appel lors des heures de fermeture
◉ Absence de zone dédié à la réception directe - JLR
◉ Ligne téléphonique SAV engorgée par les appels standard– JLR
◉ Pas de numéro mobile professionnel affecté aux Conseiller Service
◉ Pas de système de reporting en interne reprenant le suivi effectué avec le constructeur .
◉ Absence de script type pour la réception des appels clients - BMW
◉ Absence de devis préétablis pour les prestations de Service rapide à communiquer au
client
MENACES
◉ Manque de traçabilité de la communication entre les acteurs : nécessité
de mettre en place des outils de traçabilité.
◉ Veille concurrentielle non systématique
◉ Taux de rétention bas en dehors de la période de la Garantie.
◉ Facturation partielle, pouvant occasionner la livraison d’un véhicule dont les
réparations ne sont pas réglées complètement
72
 FOCUS SERVICE APRES VENTE
Synthèse des constats relevés (2/3)

Réparations

Organisationnel Opérationnel Systèmes

 Bug système liés à l’outil de gestion de

 Pas de visibilité sur la performance de Gestion des Rendez
vous : Pas de fichier de suivi des Rendez vous quotidiens
(Prévus, imprévus VS Programmés )
 Pas de visibilité sur la conversion des RDV en OR : Pas de
fichier reprenant LES RDV n’ayant pas donné lieu à un OR
 Pas de moyen de protection de la société quant à la
livraison du véhicule, à la demande du client mais ne
devant pas rouler : Le Client ne signe pas de décharge
- BMW
 Manque de contrôle en temps réel des OR
partiellement facturés: les véhicules peuvent sortir,
réglés en partie, sans que l’agent de sécurité ne puisse
contrôler la sortie du véhicule
RDV ISPA (BMW): Passage sur Excel
 Pas de vérification préalable des pièces pour obligatoire
le SR: La disponibilité des PDR Service Rapide,
n’est pas vérifiée en amont avant réception du
Client  Non existence d’un système de
communication en temps réel entre les
 Pas de rapprochement des VT facturés VS VT opérationnels
pointés, et VT Standards: le CA ne compare pas
l’écart entre les VT standards, les VT pointés et
ceux effectivement réalisés, pour détecter les
écarts
.

 Pas de délimitation des documents obligatoires à

rattacher à l’OR : un certain nombre de documents
rattachés à l’OR ne le sont que sur la base de
l’évaluation du CS, alors qu’elles peuvent aider à
dresser une meilleure image du véhicule pour les autres
acteurs - BMW

 Pas d’identification des clés des véhicules en attente

de réparation: Les clefs restent dans le véhicule, et
peuvent être perdus

 Pas de spécification de délais optimaux pour

traitement des phases du processus

 Veille concurrentielle réalisée mais non

systématique

 Pas de traçabilité des Clients perdus

 Pas de zone VIP dédiée à l’accueil aux clients

privilégiés

GROUPE SMEIA - 2016

 FOCUS SERVICE APRES VENTE
Vision cible

1- Optimisation des délais

 Sensibiliser les équipes autour du facteur temps

• Sensibiliser les Chefs d’atelier à surveiller de près le respect des délais lors des réparations.
• Sensibiliser les Conseillers Service à optimiser les délais de traitement des OR et par conséquent à respecter les délais de
livraison promis au clients.

2- Respect des standards constructeurs

 Adopter une culture constructeur

• Assurer des formations régulières aux équipes SAV autour des standards constructeur
• Définir les interlocuteurs principaux entre le constructeur et le département SAV pour fournir la documentation
constructeur

Contrôler le processus
•Respecter les standards constructeur
•Veiller à optimiser les délais de travail pour une meilleure satisfaction client
GROUPE SMEIA - 2016 74
 FOCUS SERVICE APRES VENTE
Identification des processus et procédures

Le découpage qui a été adopté lors de la définition des procédures relatives au macro processus Service Après Vente est le suivant :

Service Après vente

Réparations Outillage et Support technique

Gestion des Rendez Vous et suivi Après vente Gestion de l’outillage et appareil diagnostic

Gestion des réparations Formation et Support technique

Gestion administrative de la Garantie

Montage des accessoire sur les véhicules neufs

Utilisation des véhicules de courtoisie

Traitement des OR ouverts non validés

GROUPE SMEIA - 2016 Macro Processus Processus Procédure 75

CHANGEMENTS CLÉS
Validation de la mise à disposition d’un véhicule de courtoisie

Scénario actuel Changements Clés

Demande d’octroi Validation de la demande Signature du

d’un véhicule de d’octroi d’un véhicule de formulaire
courtoisie courtoise d‘engagement Instaurer un système de
Conseiller Service DGA Client 1 validation fluide au niveau
Conseiller Service des succursales et impliquer
le Directeur de succursale
dans l’octroi d’un véhicule de
courtoisie

Scénario Cible

Demande d’octroi Validation de la demande Signature du

d’un véhicule de d’octroi d’un véhicule de formulaire
courtoisie courtoise d‘engagement

Conseiller Service Directeur Département Après Vente et MPR Client

Directeur de succursale Conseiller Service

Reporting
mensuel

Chef de section Accueil et Réception Client

GROUPE SMEIA - 2016 76

 CHANGEMENTS CLÉS
Validation de demande d’accord de geste commercial

Scénario actuel Changements Clés

Demande d’accord Demande d’accord

de geste Réception du de geste
Signature de l’OR
commercial en Client commercial au
interne Constructeur Instaurer un contrôle en
Conseiller Service Chef de Service Accueil et Réception Equipe technique Chef de cellule Garantie 1 amont, avant l’octroi des
Directeur de Marque gestes commerciaux
Directeur D. Après Vente et Pièces de Rechange

Mesurer les apports de la

société en Gestes
commerciaux, et les ajuster
Scénario Cible
2 si nécessaires

Demande d’accord Demande d’accord

de geste Réalisation des de geste
Signature de l’OR
commercial en réparations commercial au
interne Constructeur
Conseiller Service Chef de Cellule Garantie Equipe technique Chef de Cellule Garantie
Directeur Département Après Vente

Reporting
mensuel

Directeur Département Après Vente et Pièces de Rechange

Direction Financière

GROUPE SMEIA - 2016 77

CHANGEMENTS CLÉS
Validation Clients en compte

Scénario actuel Changements Clés

Envoi de la
préfacture et Accord pour
Facturation Livraison Véhicule
copie du BC pour facturation
signature Instaurer un contrôle plus
Conseiller Service Directeur Département Financier Agent de facturation Conseiller Service 1 fluide au niveau des
succursales et impliquer le
Chef de Section Gestion
financière Succursale dans
la validation des Clients en
comptes

Scénario Cible Mesurer la part des Clients

2 en compte dans le CA SAV

Envoi de la
préfacture et Accord pour
Facturation Livraison Véhicule
copie du BC pour facturation
signature
Conseiller Service Chef de Section Gestion Agent de facturation Conseiller Service
Financière Succursale

Reporting
mensuel

Directeur Département Après Vente et Pièces de Rechange

Direction Financière

GROUPE SMEIA - 2016 78

 CHANGEMENTS CLÉS
Validation Devis (Hors véhicules accidentés)

Scénario actuel Changements Clés

Etablissement de Instaurer un contrôle plus

Signature de devis Envoi pour accord
devis
fluide au niveau des
Technicien devis de réparation Chef d’atelier Conseiller Service 1 succursales et impliquer le
Chef de Service Après vente et Pièces de Rechange Chef de Service Après Vente
et Pièces de Rechange
succursale dans la validation
des Devis rattaché à sa
succursale

Mesurer la part des Devis

Scénario Cible
établis par rapport aux
2 réparations facturées

Etablissement de
Signature de devis Envoi pour accord
devis

Technicien devis de réparation Chef d’atelier

Conseiller Service
Chef de Service AV et PR Succursale

Reporting
mensuel

Directeur Département Après Vente et Pièces de Rechange

GROUPE SMEIA - 2016 79

CHANGEMENTS CLÉS
Validation Pré-facture PVN (cession interne)

Scénario actuel Changements Clés

Etablissement de Signature Réparations

préfacturePVN préfacture
Instaurer un contrôle plus
Agent de préfacture Directeur Département AV et PDR Equipes techniques 1 fluide au niveau des
Directeur Département Financier succursales et impliquer le
Chef de Section Gestion
financière Succursale dans
la validation des cessions
internes

Scénario Cible Impliquer l’O et E pour les

2 réparations faites sur VN

Envoi de la
Etablissement de
préfacture pour Réparations
préfacturePVN
signature

Agent de préfacture Chef de Service Ordreing et Exploitation Equipes techniques

Chef de Section Gestion Financière Succursale

Reporting
mensuel

Directeur Département Après Vente et Pièces de Rechange

Direction financière

GROUPE SMEIA - 2016 80

CHANGEMENTS CLÉS
Validation retour atelier (Cessions internes)

Scénario actuel Changements Clés

Etablissement de Signature Réparations

préfacturePVN préfacture
Instaurer un contrôle plus
Agent de préfacture Chef de Service Après Vente et PDR Equipes techniques 1 fluide au niveau des
Directeur Département Après Vente et Pièces de Rechange succursales et impliquer le
Chef de Service Après Vente
et Pièces de rechange
Succursale, dans la
validation des cessions
internes
Scénario Cible

Etablissement de Signature Réparations

préfacturePVN préfacture

Agent de préfacture Chef de Service AV et PDR Succursale Equipes techniques

Directeur de succursale
Chef de la Section Gestion Financière Succursale

Reporting
mensuel

Directeur Département Après Vente et Pièces de Rechange

Direction financière

GROUPE SMEIA - 2016 81

CHANGEMENTS CLÉS
Remise de la Copie Client de l’OR au Client dès réception du véhicule

Scénario actuel Changements Clés

Conservation de la
Etablissement de copie client au
l’OR
Signature de l’OR Réparations
niveau de la
réception Décharger la société de
Conseiller Service Conseiller Service Conseiller service Equipe technique 1 toute responsabilité juridique
Client quant aux réparations en
dehors de celles émises sur
l’OR

Scénario Cible

Remise d’une
Etablissement de
l’OR
Signature de l’OR copie de l’OR au Réparations
client

Conseiller Service Conseiller Service Conseiller Service Equipe technique

Client

GROUPE SMEIA - 2016 82

 CHANGEMENTS CLÉS
Signature d’une décharge pour les Travaux supplémentaires refusés

Scénario actuel Changements Clés

Détection anomalies Demande d’accord

Livraison avec facture
supplémentaires sur auprès du Client
Réparations mentionnant les travaux
le véhicule (Diag/ pour Travaux sup. refusés
Réception Di.) Sup. Refusée Décharger la société de
Conseiller Service Conseiller Service Equipe technique Conseiller Service 1 toute responsabilité juridique
Ou Equipes techniques Client quant à la non réparation des
travaux supplémentaires

Sensibiliser le client sur le

danger de non prise en
compte des travaux
Scénario Cible
2 supplémentaires jugés à
Haut risque

Détection anomalies Demande d’accord Signature d’un

document stipulant que
supplémentaires sur auprès du Client
Réparations les travaux supp. Ont
le véhicule (Diag/ pour Travaux été déclarés mais
Réception Di.) Sup. Refusée refusé

Conseiller Service Conseiller Service Equipe technique Conseiller Service

Ou Equipes techniques Client Client

Livraison

Coseilelr Service

GROUPE SMEIA - 2016 83

 CHANGEMENTS CLÉS
Réservation Véhicules de Courtoisie via la fonctionnalité de gestion de parc
ISPA
Vérification de la
disponibilité des VC
Assistante Accueil Téléphonique
et Gestion des RDV
Vérification de la
disponibilité des VC
sur ISPA
Assistante Accueil Téléphonique e
t Gestion des RDV
GROUPE SMEIA - 2016
Scénario actuel Changements Clés
Signature du
Réservation du VC formulaire Livraison du VC
d’engagement Systématiser la réservation
Assistante Accueil Téléphonique Client Conseiller Service 1 des véhicules de courtoisie,
et Gestion des RDV pour en assurer la fluidité
Assurer une visibilité
globale et en temps réel de
l’état des Véhicules de
Scénario Cible
2 courtoisie
Signature du
Réservation du VC Livraison du VC et
formulaire mise à jour ISPA
sur ISPA
d’engagement
Conseiller Service Client Conseiller Service
84
CHANGEMENTS CLÉS
Rangement des clés de véhicules à réparer

Scénario actuel Changements Clés

Conservation des
Stationnement du clés du véhicule à
véhicule en attente Réparations
l’intérieur du
de réparation Eviter la perte des clés
véhicule
Jockey Conseiller Service Equipe technique 1 Client , et optimiser la
Client gestion des clés

Scénario Cible

Retrait des clés du Classement des

Stationnement du clés du véhicule
véhicule et rajout Réparations
véhicule en attente
d’un autocollant au niveau de
de réparation
avec info véhicule l’armoire dédié
Jockey Jockey Equipe technique
Jockey

GROUPE SMEIA - 2016 85

CHANGEMENTS CLÉS
Points d’arbitrage

1 Cessions internes: Catégorisation, Système de validation, et Seuils de validation

Tarification: Périodicité et type de contrôle

2

3 Acomptes pour commande de pièces: Définition des règles d’acompte par marque

GROUPE SMEIA - 2016

86
 CHANGEMENTS CLÉS
5 DANS LE SYSTÈME DE
VALIDATION

GROUPE SMEIA - 2016 87

 FOCUS ORDERING ET EXPLOITATION
Changements clés du système de validation (1/2)

Scénario actuel Scénario cible

Mise à disposition d’un Véhicule de Mise à disposition d’un Véhicule de DAVPR

DGA
courtoisie courtoisie DS

CA
CA
Devis CSAV Devis
CSAVS
DDC

CSAVS
CSAV
Préfacture Retour atelier Préfacture cession interne CSGFS
CDAV
DS
CSG
CCG
DS
Réparations Préfacture Garantie APG Préfacture Garantie
CSAVPR
CSAVPR
S

CSG CSG
OR Geste commerciaux OR Geste commerciaux
CDAV DDAV

Facture Client en compte DDF Facture Client en compte CSGF

APVN
CSOE
Préfacture PVN CDAV Préfacture PVN
CSGF
DDF

GROUPE SMEIA - 2016

 FOCUS ORDERING ET EXPLOITATION
Changements clés du système de validation (2/2)

Scénario actuel Scénario cible

Bénéficia
CSAVPR
OR Réparation Véhicules de fonctions ire OR Réparation Véhicules de fonctions
DS
+ devis (hormis entretien) CDAV + devis (hormis entretien)
CSFS
DGA
CSAVPR
Préfacture réparation véhicules de Préfacture réparation véhicules de
DDF DS
fonction fonction
CSGS
DDC CSAVPR
OR réparation véhicule de CDAV OR réparation véhicule de
Réparations démonstration (hormis entretien) DS
démonstration (hormis entretien) DGA CSGF

CSAVPR
Préfacture réparation véhicules de CDAV Préfacture réparation véhicules de
DS
démonstration DDF démonstration
CSGF

CSAVPR
CSAV DS
OR Retour atelier OR Retour atelier
CDAV CSGF

GROUPE SMEIA - 2016

 8 PROCHAINES ÉTAPES

GROUPE SMEIA - 2016 90

ACTIONS PLANIFIÉES

Envoi du support de présentation

Envoi du package Pièces de Rechange

Restitution des remarques

Sessions de validation opérationnelle

GROUPE SMEIA - 2016 91