Gestion Des Projets - 2

2IE Session 2009
Management
de Projet
Simulation – Part 1
2IE Management de Projet- page 1

Gwénaël Rigolé PMP
OBJECTIFS DE L’INTERVENTION
Acquérir les outils et techniques utilisés selon les standards

internationaux
Acquérir une démarche structurée de conduite de projet et savoir

l’adapter en fonction du contexte
S’approprier quelques outils de la méthode définie, pour améliorer

ses propres pratiques de gestion de projet

1
SIMULATION ABOU SIMBEL
FEVRIER : 1 ère PARTIE
Introduction du Simulateur
1. Séquence 1 : constitution de l’équipe
2. Séquence 2 : analyse des parties prenantes
3. Séquence 3 : cadrage du groupe
4. Séquence 4 : adapter son style de Management aux acteurs

INTRODUCTION DU
SIMULATEUR
La réalité est un ‘yo-yo’, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[écrivain américain]

2
INTRODUCTION DE LA SIMULATION
Pourquoi une approche par simulation?
ECOUTE = OUBLIE QUASI ASSURE
OBSERVATION = DEVELOPPEMENT DE LA MÉMOIRE PAR

L’OBSERVATION MAIS CAPACITE D’INTEGRATION
NON ASSUREE
MISE EN PRATIQUE = AGIR ET SE SOUVENIR (=APPRENTISSAGE PAR

L’ERREUR)

ABOU SIMBEL
Expertise variée = projet multidisciplinaire
Planification par phases successives
Multiplicité des informations
Diversité des acteurs et des objectifs
Processus de décision complexe
Pas de solution prédéfini = nécessité de compréhension des

besoins
Risques initiaux importants

3
ABOU SIMBEL
DEROULEMENT PAR PHASES
Processus de
surveillance et de maîtrise
Processus de
planification
Processus Processus
de démarrage de clôture
Processus
d’exécution
Source: PMBoK3 ème Edition

ABOU SIMBEL : PEDAGOGIE
Contre que l problè m e de ge stion de proje t votre e ntre prise doit-e lle
lutte r le plus souve nt?
27% 27%
9%
37%
Répartition des ressources Trop de projets/mauvais alignement

Approches divergentes Échéancier/budget

4
Que l fa cte ur a ffe cte le plus votre ca pa cité à livre r le s proje ts e n

re spe cta nt l'é ché a ncie r e t le budge t?
5%
25%
29%
41%
Changements d'envergure Estimés/jalons irréalistes

Manque de support de la direction Risques imprévus

+70 % des problèmes sont liés à des problème de

Management/Humain
70 % 30 % METHODOLOGIE
Problèmes liés à l’ Q,C,D, Risques,
HUMAINS Approvisionnement…

5
CONSTITUTION DE L’EQUIPE
DEMARRAGE DE LA SIMULATION :
PRISE DE CONNAISSANCE DU CAS

SEQUENCE 1 :
CONSTITUTION DE
L’EQUIPE
Paul Auster

6
Comment constituer une équipe performante???

« Capacité dans un contexte spécifique à atteindre un
objectif précis en respectant des contraintes de délais et
de ressources »
Projet = Maison à 5 étages sans ascenseur

L’Ascension demande volonté et solide condition
physique
Le Chef de projet constitue un véritable entraineur sportif
d’une équipe de champions.

Processus de constitution d’une équipe performante : 5 stades
Production
Organisation
Différenciation
Cohésion
Observation

7
Stade de l’Observation
Il constitue le premier point de passage obligé :
Coéquipiers inconnus
Les personnes s’observent de manière plus ou moins

distante (relations polies)
Le chef de projet doit faire en sorte que les personnes se

découvrent suffisamment pour envisager une
collaboration.

Stade de la cohésion
Le groupe n’existe pas encore, pas de passé commun
Le Chef de projet doit mettre en œuvre les conditions

nécessaires à la constitution des souvenirs communs.
C’est le temps de la constitution du groupe.
Ex : séminaire d’avant projet
Le chef de projet doit également faire partager l’objectif à

chacun des membre. Il doit faire en sorte qu’ils adhèrent.
C’est le temps de la constitution de l’équipe.
Consensus unificateur
8
Stade de la Différenciation
L’équipe se forme autour de la multi-compétence de ces
membres
Travail de repérage en amont du chef de projet pour la

détection des compétences de chacun.
Identification des ressources clefs indispensables au

projet.
Prise de conscience par chacun de ses compétences

spécifiques et de la nature des ressources qu’il peut
apporter pour la réussite globale du projet
Stade de l’organisation
Chacun des membres à sa place = objectif de cette phase
Reconnaître les talents ne suffit pas à la réussite du

projet
Travail d’organisation du chef de projet pour l’élaboration

d’une stratégie, la répartition des rôles et responsabilités
Selon les ressources à disposition = Négociation avec la

direction des projets.

9
Stade de la production
Production efficace si la dynamique est entretenue.
Dynamique du succès
Dynamique de motivation
Dynamique de cohésion
Gestion de l’organisation selon les aléas.
Le chef de projet est le responsable de la performance de

son équipe.
Processus de développement d’une équipe performante
Compréhension du contexte et de la culture d’entreprise
Compréhension du jeu des acteurs qui peuvent des alliés

ou des opposants au projet
Observation des comportements
Identification des profils et des besoins

10
Culture d’entreprise
L’action humaine s’inscrit dans des groupes sociaux,
producteurs de symboles signifiants pour les membres
de ces groupes.
Un symbole est signe porteur d’une information d’ordre
culturel, qui renvoie au stock commun de connaissances
propres à un groupe.
« La culture est l’ensemble des hypothèses fondamentales

qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en
apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation à son
environnement et d’intégration interne ». Schein
= Ensemble de croyances et de significations partagées
Les sources de la culture d’entreprise

Culture nationale et particularismes locaux
Culture des communautés professionnelles
Cultures des groupes dans l’organisation (selon les

catégories socio-professionnelles, les activités)
La culture organisationnelle se nourrit des trois autres,

auxquelles elle ajoute l’histoire de l’entreprise, les
habitudes acquises, les comportements valorisés.

11
Développer un culture propre à l’équipe
Proposer un projet collectif, une ambition qui s’appuie
sur des valeurs existantes : engagement fort de la
direction.
La concrétiser par des plans d’action cohérents
Communiquer et former
Apports
Attire l’attention sur les phénomènes informels
Culture forte des groupes d’appartenance peut être un
frein
Nécessité d’une étude fine des ressources et des freins
culturels.
Freins éventuels (Projet = Changement)
Manque de capacités ou de confiance en soi
Défense personnelle, manque de volonté de se remettre
en cause.
Inquiétudes, peur de l’inconnu
Recul devant l’effort
Inertie des habitudes
Craintes des contrôles et des jugements
Désintérêt : manque d’information sur les avantages et
les possibilités offertes
Méconnaissance des enjeux
Intérêt personnel d’opposition
Fuite 2IE Management de Projet- page 24
12
Moteurs éventuels
Opportunisme = possibilité de se prouver ou de prouver
aux autres sa capacité à réussir.
Goût du challenge = esprit de compétition renforcé par
l’incertitude de l’atteinte de l’obejctif
Innovation : besoin de se retrouver dans un cadre
nouveau
Esprit d’équipe
Vision à moyen terme : projection permettant de
comprendre l’utilité du projet e ses finalités
Mimétisme : confiance dans les choix effectués par
l’entreprise.

Constituée d’un nombre restreint de personnes
Identique si possible tout au long du projet
Motivée et capable de dépasser les enjeux individuels
Hétérogène, synergie des compétences

13
SIMULATION 1 :
IDENTIFIER LES RESSOURCES ET

COMPETENCES NECESSAIRES A
L’EQUIPE

SEQUENCE 2 :
ANALYSE DES
PARTIES
PRENANTESLa réalité est un ‘yo-yo’, le changement est la seule constante.
Paul Auster

14
DYNAMIQUE DE GROUPE
Qu’est-ce que la Socio dynamique?

« Mise en perspective des relations de groupe. Elle consiste
à décrypter les phénomènes les plus opposés de la vie
sociale : la paix et la guerre » Fauvet, 1983.
La socio dynamique permet au chef de projet de prendre

du recul sur l’attitude des parties prenantes : membres
de l’équipe, utilisateurs, MOA, MOE…
Identifier les alliés et les opposants
Définir une véritable stratégie d’accompagnement au
changement
DYNAMIQUE DE GROUPE
Socio dynamique et management d’une équipe de projet

Un projet consiste à changer une situation établie dans
l’entreprise = système complexe composé d’éléments en
interactions les uns par rapport aux autres.
Un petit changement peut représenter un grand danger

= équilibre subtil qu’un projet vient modifier.
Définir les acteurs synergétiques (qqch à gagner) et les

acteurs antagonistes (qqch à perdre)

15
DYNAMIQUE DE GROUPE
La relation Synergétique
La relation synergétique est fondée sur un minimum de

confiance et d’intérêt pour l’autre, de travail en commun,
de communication de consultation et de concertation.
Un partenaire synergétique apprécie le travail qui lui est

confié, apprécie les relations avec ses collègues,
pratique peu l’absentéisme, propose des innovations et
paie de sa personne.

DYNAMIQUE DE GROUPE
4 niveaux d’intensité
Passivité (+1)
:Implication minimale, indifférence
Intérêt (+2)
Curiosité, volonté de s’investir mais peu de
prise d’initiative
Coopération (+3)
Participation active mais pas systématique,
attitude dépendante du contexte, de l’intérêt
ressenti.
Adhésion (+4)
Engament résolu dans l’action, volonté de
réussite et de rôle actif

16
DYNAMIQUE DE GROUPE
La relation antagoniste. 4 niveaux d’intensité également
Conciliation (-1)
Ralliement passif, pas de volonté d’exprimer un
éventuel désaccord
Esprit critique (-2)

Souci pour la personne de faire entendre son
point de vue et d’exprimer son désaccord
Opposition(-3)
Manifestation d’un rapport de forces, attitude
toutefois favorable à la négociation
Hostilité(-4)
Attitude hostile, absence de concession de la
part de la personne

DYNAMIQUE DE GROUPE
Attitudes caractéristiques dans les projets
Zone de passivité
Zone du soutien = Personnes inconditionnelles du projet
Zone de l’efficacité sociale = personnes synergétiques et
responsables.
Zone du commercial = Adhésion moyennant contrepartie
Zone de récrimination = Personnes dont le
positionnement n’est pas clair
Zone paradoxale = Personnes ayant une attitude
mouvante
Zone d’opposition = Résistants
Zone de révolte = Refus
17
ACTEURS DU PROJET
Acteurs
Politiques et
ORGANISMES stratégiques REALISATEURS
FINANCIERS
SOCIETES MOA MOE CO-SOUS

EXPLOITATRICES TRAITANTS
UTILISATEURS FOURNISSEURS
Acteurs
Environnants

SIMULATION 2 :
ETABLIR LA CARTE DES ALLIERS ET

DES OPPOSANTS DU PROJET

18
SEQUENCE 3 :
CADRAGE DU
GROUPE
Paul Auster

Rôle du chef de projet

Rassembler les personnes qui vont réaliser le projet
Constituer le « commando » en vue d’une mission
Faciliter et officialiser le passage dans l’execution
Communiquer pour mobiliser et laisser planer un sentiment

d’urgence (motive l’équipe projet)
Rapprocher les principaux intervenants dans un mode de

collaboration et de partenariat garantissant le succès du
projet
Contractualiser le projet avec l’institution

19
Différenciation des membres de l’équipe
Compréhension de différences et de la complémentarité

des membres de l’équipe
Comprendre comment l’on fonctionne habituellement

Être capable d’identifier les ressources de nos
coéquipiers
Assembler l’ensemble des ressources dans une
combinaison harmonieuse

RELATION A L’AUTRE
Pendant la durée du projet, les membres de l’équipe sont

amenés à développer entre eux des relations fréquentes
Décoder la relation à l’autre?

d’équilibre
DOMINATION COMPETITION CEREBRAL ISOLEMENT

Zone
SOUMISSION SOLIDARITE AFFECTIF CONTACTS

20
RELATION A L’AUTRE
Prise en compte des relations à l’autre dans le cadre du
Management de projet
Donner des responsabilités de management aux personnes de type
« Domination »
Encadrer les personnes de type « Soumission »
Fixer des objectifs ambitieux aux personnes de type « compétition »
Fixer des objectifs collectifs aux personnes de type « Solidarité »
Donner des tâches techniques ou de réflexion aux personnes
« Cérébrales »
Affecter des tâches de type conduite du changement aux personnes
de type « affectif »
Donner des tâches isolées aux personnes de type « tendance à
l’isolement »
Donner de tâches de communication, formation, relations
publiques… aux personnes de type « tendance aux contacts »
CONTRIBUTIONS INDIVIDUELLES
La qualité d’un groupe repose sur les personnes qui le
constituent ainsi que sur leurs complémentarités
Bien se connaître et bien connaître ses coéquipiers. Belbin

21
SIMULATION 3 :
ETABLIR LA CARTOGRAPHIE DES

COMPETENCES DU GROUPE
TEST INDIVIDUEL JOINT

DYNAMIQUE DE GROUPE ET COHESION
Conclusions
Le chef de projet doit faire prendre conscience à ses
coéquipiers de leurs différences et de leurs
complémentarités
Cela implique
De comprendre comment on fonctionne habituellement avec nos
ressources
D’être capable d’identifier les ressources de nos coéquipiers
D’assembler ces ressources dans une combinaison harmonieuse et
efficace

22
Emergence des conflits
Un conflit peut se définir comme suit :
«événement résultant du comportement d’un individu, d’un

groupe ou d’une organisation, qui nuit ou empêche (au
moins temporairement) l’équipe de projet d’atteindre ses
objectifs.»

Parties prenantes et comportement
Parties prenantes : « Personne ou organisme participant

aux activités du projet ou touchés par celles-ci »
Leurs objectifs individuels sont différents
Des parties prenantes peuvent être « cachés »…
… ou leurs exigences peuvent manquer de clarté!

23
Intensité relative des sources de conflit
10
9
8
7 Échéancier
6 Priorités
5 Main-d'œuvre
4 Questions techniques
Processus & outils
3
Coûts
2
Personnalité
1
0
Initiation & Réalisation & Clôture
planification contrôle

Règles de fonctionnement
Elles permettent de fixer les règles du jeu entre tous les

acteurs.
Les règles :
servent de repère
ont une fonction dans les moments de doute, voir de
conflit de servir de référence.
Pas de modèles de fonctionnement puisqu’elles dépendent

des rapports que souhaitent avoir les acteurs entre eux

24
Quelques principes!!!
Quelques principes:
Le principe de globalité, garder une vue globale du projet
Le principe de solidarité : aider, remplacer, renforcer la personne qui le
demande
Le principe de subsidiarité : préférer l’accomplissement du travail par le
groupe (si capable) plutôt que par l’intervention d’un acteur extérieur
Compte rendu systématique et bilans pour le suivi des réalisations
Implication de chacun
Souci d’information et de communication
Fertilisation croisée des compétences
Amélioration continue
Remplacement du contrôle par le pouvoir d’alerte
Extension au communication avec le comité de pilotage

SIMULATION 4 :
ETABLIR LES REGLES DE

FONCTIONNEMENT DU GROUPE

25
SEQUENCE 4 :
ADAPTER SON
STYLE DE
MANAGEMENT
AUX ACTEURS Paul Auster

PROJETS ET MOTIVATION
Théorie de la motivation
La motivation est l’ensemble des forcent qui amorcent,

orientent et maintiennent un comportement donné
jusqu’à ce que le but soit atteint ou le comportement
interrompu.
Ces forces poussent l’individu à chercher à satisfaire ses

besoins et ses désirs
Elles déterminent un comportement visant à réduite un

état de tension et donc à établir un état d’équilibre, de
satisfaction
26
Théorie de la motivation
La satisfaction est un état qui résulte de la réalisation

d’attentes, conscientes ou inconsciente.
L’implication est une relation d’échange entre la

personne et son travail

Travaux de Maslow Mc Gregor
La théorie du X repose sur 3 postulats :
1. L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le
travail et fera tout pour l’éviter
2. Les individus doivent être contraints, contrôlés et
Réalisation de soi menacés afin de fournir un effort suffisant pour la
production
3. L’individu préfère être dirigé, il évite les responsabilités
et recherche la sécurité avant tout
Estime
Appartenance La théorie du Y :
1. Le travail manuel et intellectuel sont aussi naturels
que le jeu et le repos
2. Si l’homme adhère aux objectifs de l’organisation,
Sécurité alors il peut se diriger lui-même
3. La récompense pécuniaire mais aussi la satisfaction
des besoins de reconnaissance et d’accomplissement
font partie des récompenses associées à l’atteinte des
Besoins Physiologiques résultats
4. L’individu moyen apprend dans certaines conditions à
accepter et à rechercher une certaine responsabilité

27
Le Passage de la théorie X à Y se réalise en 4 étapes :
1. Clarification des exigences générales de travail
2. Accord entre le Manager et la personne sur les objectifs
3. Clarification du rôle du supérieur hiérarchique (contrôler

X, conseiller Y)
4. L’évaluation des résultats doit être régulière et objective.

Modèle de Hersey et Blanchard

28
SIMULATION 4 :
MIEUX SE CONNAITRE : Tests de personnalités :
1. Identification de la dimension management jugée la plus

importante?
2. Style de Management habituel?
3. Capacités du chef de projet?

MANAGEMENT : EMPATHIE
Ecouter, c’est être sincère, authentique, ouvert, présent
Ecouter, c’est aussi savoir faire preuve d’empathie
envers les membres de l’équipe projet.
Empathie Carlos Rogers
« capacité à s’immerger dans le monde subjectif d’autrui et
à participer à son expérience »
Etre empathique :
Se mettre à la place de l’autre
Entrer dans sa logique
Chercher à le comprendre
Voir le monde comme il le voit

29
MANAGEMENT : EMPATHIE
Avoir une attitude d’ouverture et d’acceptation de l’autre,
avoir le reflexe de questionner pour approfondir,
accorder de l’estime à ce qui est dit
Les avantages de l’empathie
Réussir à s’immerger dans l’univers subjectif de
l’interlocuteur
Participer à son expérience personnelle
Comprendre la signification de ses paroles dans sa
logique à lui
Etre sensible à ses réactions
Rester indépendant sur le plan émotionnel tout en se
concentrant sur le sens de ce qu’il attend et veut dire

MANAGEMENT : ECOUTE ACTIVE

Avoir une attitude d’ouverture et d’acceptation de l’autre,
« L’écoute active est une attitude permanente positive qui

doit permettre de comprendre et de sentir la vérité chez
l’autre, c’est-à-dire son besoin réel.
L’écoute au sens de Carl Rogers, psychologue américain,

c’est avoir :
Une attitude congruente (sincère, authentique)
Une considération positive inconditionnelle
Une compréhension empathique

30
MANAGEMENT : ECOUTE ACTIVE
Ecouter c’est avant tout se taire et être :
DISPONIBLE Éviter les interruptions

Être ouvert à l’autre
Lui consacrer du temps
ATTENTIF Se concentrer sur l’entretien
Acquiescer
Prendre des notes
INTERESSE Aider à l’expression
S’efforcer de bien comprendre
Ne pas porter de jugement
PATIENT Éviter la précipitation
Laisser mon interlocuteur
s’exprimer
Respecter les silences

ASSERTIVITE :AFFIRMATION DE SOI
« L’affirmation de soi est une grille de lecture des

comportements et des relations humaines »
Vient d’outre-Atlantique ASSERTTIVENESS.
To assert = affirmer ses droits, faire admettre leur légitimité,

se prononcer de façon sereine et constructive, donner
son opinion sans réserves.
L’affirmation de soi est l’expression tranquille, claire, et

brève de ce que je suis, ce que je pense, ce que je
ressens, ce que je veux, ce que je sais.

31
Comportement Assertif
Savoir dire non sans se sentir coupable

Savoir prendre des décisions même difficiles
Affirmer ses droits en respectant ceux des autres
Donner son sentiment avec franchise et sans agressivité
même fac à un interlocuteur hostile
Ne pas « se laisser marcher sur les pieds » tout en
recherchant un arrangement réaliste
Entretenir avec autrui des relations fondées sur la
confiance plutôt que sur la méfiance


Conseils
Identifier les faits, les motivations, les objectifs
S’exprimer clairement, concrètement, brièvement
Se référer au système de valeur de son interlocuteur
Éviter de se justifier
Pratiquer éventuellement le disque « rayé » sans modifier le contenu
de la demande
Dire NON
Donner les raisons du refus
Réitérer calmement si nécessaire le refus sans le justifier
Faire la part des choses entre la personne et la demande
Exprimer ses sentiments face à la sollicitation de l’interlocuteur
Demander si besoin en changement d’attitude

32
Critiquer
Formuler les faits concrètement
Exprimer leur conséquence négative
Exprimer les sentiments provoqués par la situation
Proposer la recherche commune d’une solution
Concrétiser l’accord : objectifs, moyens, délais, modalités de
contrôle
Recevoir une critique

Si globale et floue : refuser et faire préciser les faits
Si précise et vraie : reconnaître les faits, expliquer les difficultés
rencontrées, remercier
Si précise et fausse : exposer son point de vue, exprimer les
conséquences émotionnelles, proposer la recherche commune
d’une solution

Donner des directives
Dire ce qui est à faire
Donner les informations nécessaires
Expliquer les raisons
Vérifier la bonne compréhension du message
Si nécessaire, proposer de l’aide et l’apporter
La personne assertive est consciente, autonome et responsable

« Ni hérisson, ni paillasson »
Elle sait affirmer ces droits tout en respectant ceux des autres
Elle sait faire valoir ses droits tout en respectant ceux des autres
Elle sait faire valoir son point de vue tout en conservant des relations
positives avec son interlocuteur
Elle sait faire face aux agressions injustifiées.
33
Ne pas se
laisser
marcher
sur les
pieds
Rapports
de Etre vrai
confiance
Etre à
l’aise en Etre Maîtriser son
face à environnement
face Assertif
Rechercher Jouer
les carte sur
compromis table
Négocier
sur des
faits
objectifs
SIMULATION 5 :
MIEUX SE CONNAITRE : Test de personnalité :
1. Test Assertivité

34
IMPLICATIONS EN MANAGEMENT
Les tâches du Leader
Etre attentif à la diversité des besoins : écoute
Les Managers doivent tenir un rôle de modèle
d’accomplissement
Favoriser le besoin d’accomplissement :
Rendre le travail intéressant
Confier des responsabilités, faire confiance
Inciter, se fixer des objectifs réalistes et aider à les
atteindre
Faire un suivi régulier de la performance
Informer et communiquer
Savoir gratifier, récompenser

IMPLICATIONS EN MANAGEMENT
Conclusions
A défaut de motiver, on peut réduire les sources de
démotivation :
1. Travail inintéressant
2. Absence d’objectifs clairs, bien calibrés
3. Manque de suivi dans le travail
4. Feed back essentiellement négatifs
5. Absence de récompenses, de reconnaissance
6. Insuffisance des moyens mis à disposition
7. Mauvais climat de travail
8. Mauvaises conditions de travail

35
SYNTHESE DE LA
DIMENSION
HUMAINE DU
PROJETLa réalité est un ‘yo-yo’, le changement est la seule constante.
Paul Auster

36

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Acquérir les outils et techniques utilisés selon les standards

Acquérir une démarche structurée de conduite de projet et savoir

S’approprier quelques outils de la méthode définie, pour améliorer

2IE Management de Projet- page 2

FEVRIER : 1 ère PARTIE

1. Séquence 1 : constitution de l’équipe

2. Séquence 2 : analyse des parties prenantes

3. Séquence 3 : cadrage du groupe

4. Séquence 4 : adapter son style de Management aux acteurs

2IE Management de Projet- page 3

2IE Management de Projet- page 4

Pourquoi une approche par simulation?

ECOUTE = OUBLIE QUASI ASSURE

OBSERVATION = DEVELOPPEMENT DE LA MÉMOIRE PAR

MISE EN PRATIQUE = AGIR ET SE SOUVENIR (=APPRENTISSAGE PAR

2IE Management de Projet- page 5

Expertise variée = projet multidisciplinaire

Planification par phases successives

Multiplicité des informations

Diversité des acteurs et des objectifs

Processus de décision complexe

Pas de solution prédéfini = nécessité de compréhension des

Risques initiaux importants

DEROULEMENT PAR PHASES

Source: PMBoK3 ème Edition

ABOU SIMBEL : PEDAGOGIE

Répartition des ressources Trop de projets/mauvais alignement

2IE Management de Projet- page 8

Que l fa cte ur a ffe cte le plus votre ca pa cité à livre r le s proje ts e n

Changements d'envergure Estimés/jalons irréalistes

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ABOU SIMBEL : PEDAGOGIE

+70 % des problèmes sont liés à des problème de

2IE Management de Projet- page 10

PRISE DE CONNAISSANCE DU CAS

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Comment constituer une équipe performante???

Projet = Maison à 5 étages sans ascenseur

2IE Management de Projet- page 13

Processus de constitution d’une équipe performante : 5 stades

2IE Management de Projet- page 14

Les personnes s’observent de manière plus ou moins

Le chef de projet doit faire en sorte que les personnes se

2IE Management de Projet- page 15

Le Chef de projet doit mettre en œuvre les conditions

Le chef de projet doit également faire partager l’objectif à

Travail de repérage en amont du chef de projet pour la

Identification des ressources clefs indispensables au

Prise de conscience par chacun de ses compétences

Reconnaître les talents ne suffit pas à la réussite du

Travail d’organisation du chef de projet pour l’élaboration

Selon les ressources à disposition = Négociation avec la

2IE Management de Projet- page 18

Gestion de l’organisation selon les aléas.

Le chef de projet est le responsable de la performance de

Processus de développement d’une équipe performante

Compréhension du contexte et de la culture d’entreprise

Compréhension du jeu des acteurs qui peuvent des alliés

Observation des comportements

Identification des profils et des besoins