Gestion Des Projets - 1

2IE Session 2009
Management
de Projet
2IE Management de Projet- page 1

Gwénaël Rigolé PMP
OBJECTIFS DE L’INTERVENTION
Acquérir les outils et techniques utilisés selon les standards

internationaux
Acquérir une démarche structurée de conduite de projet et savoir

l’adapter en fonction du contexte
S’approprier quelques outils de la méthode définie, pour améliorer

ses propres pratiques de gestion de projet

1
SOMMAIRE
1. La Gestion de Projet : définition
2. Les catégories de projets
3. Projet et stratégie
4. Gestion de Projet et Direction de Projets
5. Cycle de vie des projets
6. Organismes de référence
7. Synthèse

1- La Gestion de
Projet : définition
La réalité est un ‘yo-yo’, le changement est la seule constante.
Paul Auster
[écrivain américain]

2
DEFINITIONS
PROJET: «Un projet est une entreprise temporaire décidée pour obtenir un produit
ou un service ou un résultat unique » (*).
Temporaire: tout projet a une début et une fin déterminée. La fin est décrétée :
lorsque les objectifs du projets sont réalisés
lorsque la probabilité de ne pas pouvoir les atteindre devient forte
Ou bien lorsque qu’il n’est plus nécessaire de le poursuivre.
Produit, service ou résultat uniques:

Un produit quantifiable qui peut être un produit fini ou un composant
Une capacité de fournir un service (ex :une fonction commerciale de distribution )
Un résultat pouvant être des aboutissement ou des documents
Le caractère « temporaire » et « d’unicité » élaboration progressive .

DEFINITIONS
Comme le produit d’un projet est unique, ses caractéristiques

doivent être élaborées progressivement.
L’envergure (scope) du projet doit rester constante même si

caractéristiques du projet évoluent progressivement.

3
PROJET ET ENTREPRISE
Demande de marché
Un besoin organisationel Organisation d’une structure,
La Société
La technologie
La concurrence Chaine de production,,
Une exigence juridique Des
La mondialisation
Processus de gestion, Défis
immobiliers, outils
informatiques, politique,
Produits/Services, Ressources,
L’entreprise
Niveau stratégique
Distribution…etc
Niveau tactique
Niveau opérationnel

RELATION AU CHANGEMENT
Un ou plusieurs
changements
Un ou des
projets Plus les projets sont
complexes, plus une
mobilisation plus
importante des ressources
s’avère nécessaire.
L’entreprise doit
Un DÉFI contrôler et ajuster ses
opérations « récurrentes ».

4
PROJETS ET OPERATIONS
Points communs :
Réalisés par des personnes
Font face à des contraintes de ressources limitées
Planifiés, exécutés et maîtrisés
Différences :
Les projets sont temporaires et uniques
Les opérations sont continues et répétitives
Le projet a une durée déterminée et son but est d’atteindre un objectif donnée
Le but d’une opération est de soutenir l’activité de l’entreprise;
Un projet est conclut lorsque les objectifs spécifiques sont atteints;
Les opérations régénèrent une nouvelle série d’objectifs et le travail continue.

2- Les catégories de
Projets
Paul Auster

5
CATEGORIES DE PROJETS
PROJETS D’AMELIORATION:
Implique l’ensemble des acteurs dans l’amélioration de l’entreprise lors du
déroulement du projet.
Ex : Amélioration des processus et des méthodes, refonte des systèmes
d’information…
PROJETS DE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS OU SERVICES

Le produit ou service du projet est transféré aux fonctions (vente,
marketing…)
Exemples : Lancement de nouveaux produits...
PROJETS LÉGAUX
Lorsque l’entreprise doit s’adapter aux évolutions normatives et
légales
Exemples : Passage à l’Euro, modification du temps de travail...
3- PROJET ET
STRATEGIE
Paul Auster

6
HIER
Le pilotage de l’entreprise était caractérisé par :
L’organisation scientifique du travail

Simplicité des tâches
Réduction des missions aux tâches élémentaires
Transformation de la matière
Production de masse
La stabilité
l’intemporel
La certitude et la sécurité

HIER
La supériorité de la demande par rapport à l’offre

Espace pour chacun
Peu de concurrence
Peu ou pas de violence
Modèle Pyramidal

7
AUJOURD’HUI
L’entreprise est caractérisée par :
Changement de l’environnement socio-économique

L’internationalisation
La mondialisation des phénomènes
Des individus mieux formés, mieux informés
La prédominance de la communication
La suprématie des réseaux
3 effets majeurs
La complexité
L’incertitude
La turbulence
AUJOURD’HUI
La supériorité de l’offre par rapport à la demande

Nécessité de se différencier par rapport à la concurrence
Optimisation des délais, coût et de la qualité (gestion de
projet)
Décloisonnement des structures (management de projet)
Nécessité de passer du modèle Pyramidal

au modèle Poly-cellulaire

8
PROJETS ET STRATEGIE
Projet et planification stratégique
Les projets sont un moyen d’organiser des activités qui

ne peuvent être traités dans le cadre de fonctionnement
habituel de l’organisation
Ils sont utilisés pour réaliser le plan stratégique d’une

organisation

Les projets sont autorisés en fonction d’une des

considérations stratégiques suivantes :
Demande du marché
Un besoin organisationnel
Une demande de la clientèle
Une avancée technologique
Une exigence juridique

9
EMERGENCE DE LA DEMANDE
Elu
Directeur

Veille Technologique Service

D.G.A
Priorise et assure la cohérence des besoins
D.G.
La Direction Générale valide l’opportunité et devient
commanditaire

PHENOMENE DE « TRIBALISATION »
DES ORGANISATIONS SOCIALES
TRIBUS
OU
GROUPE DIRECTIONS
DE
PROJET
Métiers Culture Missions
Transversalité
Globalité

10
TRAVAIL DE GROUPE
Travail à effectuer :
SIMULATION

4- GESTION DE
PROJET ET
DIRECTION DE
PROJETS La réalité est un ‘yo-yo’, le changement est la seule constante.
Paul Auster

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DEFINITIONS DE BASE
LE MANAGEMENT DE PROJET : « Le management de projet est
l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de
techniques aux activités du projet afin d’en respecter ses exigences »
(*).
Le contexte dans lequel se situe le management de projet comprend le
management de portefeuille, de programme, de projet et de sous-projet.
Programme : groupe de projets, dont le management est coordonné afin
d’en tirer des bénéfices et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en
les traitant séparément.
Portefeuille : ensemble de projets ou de programmes ainsi que tous les
travaux qui sont regroupés pour faciliter le management de ces travaux
dans la poursuite d’objectifs stratégiques de l’entreprise.

DEFINITIONS DE BASE
Sous-projets : subdivisions des projets en composantes pour

qu’ils soient plus facile à gérer.
MANAGEMENT PROJET
PHASES
PROJETS PROGRAMMES PORTEFEUILLE
(sous-projets)

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ACTEURS
Acteurs Rôles
Le Comité de Groupe formellement constitué de parties prenantes, chargé de passer en revue,

Pilotage l’avancement du projet. Spécifiquement ce groupe prend les décisions intrinsèques au
projet et fait le lien entre le projet et l’organisation (portefeuille par exemple)
Le Client/ Personne ou organisation qui utilisera le produit, le service ou le résultat du projet.

Utilisateur
Le Sponsor ou Personne ou groupe qui fournit au projet les ressources financières, en liquidités ou
commanditaire en nature.
Le Chef de projet Personne responsable de la conduite du projet

Les membres de Le groupe qui effectue le travail du projet
l’équipe de projet
PMO (Bureau des Unité organisationnelle chargée de centraliser et de coordonner le management des
projets) projets de son domaine.
L’équipe de Le membres de l’équipe projet directement impliqués dans le management du projet.
management de
projet
L’entreprise L’entreprise dont les employés sont le plus directement impliqués dans les activités
réalisatrice de management de projet.
ACTEURS
Personnes et organisations activement impliquées dans le
projet ou dont les intérêts peuvent être affectés de
manière positive ou négative l'exécution ou l'achèvement
du projet.
Parties prenantes
Les parties prenantes englobent le chef de projet, les clients,
les commanditaires, les entreprises réalisatrices, les membre
de l’équipe projet, l’équipe de management de projet, les
personnes influentes, le bureau du projet (PMO). Les parties
prenantes peuvent également influencer le projet et ses
livrables.
Projet
prenantes du
Equipe de
managem
Equipe
projet
Commanditaire Chef du Projet

ent de
projet
de
du projet
Partie
projet

13
STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
Source: PMBoK3 ème Edition


14


15


16
INFLUENCE DES STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES SUR LES PROJETS

TRAVAIL INDIVIDUEL
Travail à effectuer :
Repérer les acteurs clefs en conduite

de projet (leviers et contributions)

17
5- CYCLE DE VIE DES
PROJETS
Paul Auster

CYCLE DE VIE D’UN PROJET

Tous les projets ont un cycle de vie
Le Cycle de Vie d’un projet est généralement divisé en phase pour en
faciliter la gestion.
Différentes phases :

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CYCLE DE VIE D’UN PROJET
Préparation Réalisation
Budget d’ordre Budget Budget Budget
de grandeurPréliminaire objectif Contractuel
Identification du Besoin
Faisabilité
Conception
Réalisation
Mise en service
Bilan à fin d’affaire
Besoin Contrat Recette

Transfert Temps

CYCLE DE LIVRAISON
Le cycle de vie du projet est requis et constitue la première chose à

déterminer pour organiser le projets en éléments plus maîtrisables et
définir la valeur ajoutée à chacune des étapes.
Pour se faire le chef de projet doit réunir l’ensemble des membres de son
équipe pour définir la structure de découpage du projet
Le cycle de vie constitue le ‘flux de production’ du projet et permet aux

parties prenantes d’animer de manière structurée les itérations requises
pour caractériser, prévoir et créer le(s) livrable(s) visé(s)
On parle aussi de planification par vagues successives (révision du plan à

chaque jalon.
19
CYCLE DE LIVRAISON
fort Influence des parties prenantes
faible Coût des modifications
Temps de déroulement du projet
Fig 2-2. Influence des parties prenantes en fonction du temps

MANAGEMENT DU PROJET
Le succès d’un projet dépend de :

Une sélection approprié des processus parmi les
groupes de processus
Le respect des exigences afin de satisfaire les besoins,
les désirs et les attentes des parties prenantes
L’équilibre entre des demandes concurrentes
concernant les contenus, les délais , le coût, la qualité,
les ressources et le risque.

20
TRIPTIQUE DE LA GESTION DE PROJET
DELAI
La réussite du projet dépend des

compromis faits entre toutes ses
démissions et la maîtrise des
risques associés
QUALITE COUT

DEVELOPPEMENT D’UNE APPROCHE PAR

PROCESSUS
Processus de
surveillance et de maîtrise
Processus de
planification
Processus Processus
de démarrage de clôture
Processus
d’exécution

21
INTERACTIONS ENTRE PROCESSUS

TRAVAIL INDIVIDUEL
Travail à effectuer (5 groupes) :
Préciser les objectifs « Données

d’entré et données de sortie » de
chaque groupe de processus

22
6- ORGANISMES DE
REFERENCE
Paul Auster

ORGANISMES
International, l’ICEC ( International Cost Engineering Council )

fédération de 26 associations nationales
plus de 60 000 adhérents
programme est principalement tourné vers la gestion de projet.
En France, l’AFITEP (association francophone de management

de projet) représente ces deux fédérations internationales,
à ce jour, plus de 1 000 membres.

23
ORGANISMES
ces associations ont réfléchi à la nature complexe du

management de projet et ont publié des analyses et des
descriptions de ses composants.
Documentation émise par l’ISO ( International Standard

Organization),
relayé dans chacun des pays membres par l’organisme
national de normalisation (en France, l’AFNOR).
référence ISO 10006 Lignes directrices pour la qualité en
management de projet (Approche processus).

ORGANISMES
Plus américain, le PMI ( Project Management Institute)
poursuit des objectifs similaires.
essaimé dans beaucoup d’autres pays
la gestion de projet = l’art de diriger et de coordonner les

ressources humaines et matérielles tout au long du cycle de
vie d’un projet
tout projet comme un système complexe de processus

interactifs, que l’on peut étudier individuellement ou
considérer dans leur ensemble, par leurs résultats.

24
ORGANISMES
Les 9 domaines de connaissance et les 44 groupes de
processus Planification du
Contenu
Élaborer la Charte de Projet
Élaborer l’ECP
Définition du Contenu Diriger et Piloter l’exécution du Projet
Créer la SDP Surveiller et Maîtriser le travail du projet
Vérification du Contenu Maîtrise intégrée des modifications
Planification des approvisionnements
Maîtrise du Contenu Clore le Projet
Planifier les contrats
Contenu Identification des activités
Solliciter des offres ou des propositions des
Séquencement des activités
fournisseurs
Choisir les fournisseurs
Approvisio Estimation des ressources
n- Délai Estimation de la durée des activités
Administration du Contrat
nement Élaboration de l’échéancier
Clôture du contrat
Maîtrise de l’échéancier
Planification du Management de Risques

Identification des Risques
Analyse qualitative des Risques Estimation des Coûts
Analyse quantitative des risques

Risques Intégration Coût Budgétisation
Planification de la répionse au risque Maîtrise des Coûts
Surveillance et Maîtrise des Risques

INTEGRATION
Planification de la Qualité
Assurance de la Qualité
Contrôle de la Qualité
Planification des Communications Communic
Qualité
Diffusion de l’information ation
Établissement du rapport d’avancement
Ressource
Manager les parties prenantes
s
Humaines Planification des Ressources Humaines
Développer l’équipe Projet
Former l’équipe Projet
Diriger l’équipe de Projet
ORGANISMES
Le PMI en quelques chiffres.
Association de professionnels présente dans 157 pays
240 000 membres dans le monde en mars 2007.
250 chapitres locaux.
30 Specific Interest Group (SIG - Communauté de Pratique).
Référentiel = PMBoK Guide (Project Management Body Of Knowledge):

5 groupes de processus : démarrage, planification, exécution, surveillance / maîtrise,
clôture
9 domaines de connaissance : intégration, périmètre, délais, coûts, qualité, ressources
humaines, communication, risques, approvisionnements
3 niveaux de certification Nb de certifiés

CAPM : Certified Associate in Project Management 1000
PMP : Project Management Professional 200 000
PgMP : Programme Management Professional création 10/2007

25
ORGANISMES
IPMA International Project Management Association qui
s’appuie sur un référentiel commun : ICB
ICB : International Compétence Baseline

Maîtrise en Direction de Projet
Expérience requise de
projets complexes IPMA A* Soutenance de
mémoire devant 3
assesseurs
projets importants
IPMA B *
Atelier ou
soutenance de
petits projets
IPMA C * mémoire devant 3
assesseurs *Indique que l’examen
peut donner lieu
Oral devant 2 à un diagnostic
IPMA D * assesseurs, détaillé par candidat:
préparé par écrit Assessment Center.
Connaissances Générales
QCM + épreuves de calcul +
questions ouvertes

ORGANISMES
Le référenciel ICB 3
The Eye of Competence
20 Technical: PM matter
15 Behavioural: Personal relationships
11 Contextual: Interaction with context
26
ORGANISMES
Technical competences Behavioural competences Contextual competences
1.01 Project management 2.01 Leadership 3.01 Project orientation

success 2.02 Engagement & motivation 3.02 Programme orientation
1.02 Interested parties 2.03 Self-control 3.03 Portfolio orientation
1.03 Project requirements & 2.04 Assertiveness 3.04 Project, programme &
objectives portfolio orientation
2.05 Relaxation
1.04 Risk & opportunity 3.05 Permanent organisation
2.06 Openness
1.05 Quality 3.06 Business
2.07 Creativity
1.06 Project organisation 3.07 Systems, products &
2.08 Results orientation
1.07 Teamwork technology
2.09 Efficiency
1.08 Problem resolution 3.08 Personnel management
2.10 Consultation
1.09 Project structures 3.09 Health, security, safety &
2.11 Negotiation
1.10 Scope & deliverables environment
2.12 Conflict & crisis
1.11 Time & project phases 3.10 Finance
2.13 Reliability
1.12 Resources 3.11 Legal
2.14 Values appreciation
1.13 Cost & finance
2.15 Ethics
1.14 Procurement & contract
1.15 Changes
1.16 Control & reports
1.17 Information &
documentation
1.18 Communication
1.19 Start-up 2IE Management de Projet- page 53
1.20 Close-out
7- SYNTHESE
Paul Auster

27

Gestion Des Projets - 1

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Acquérir les outils et techniques utilisés selon les standards

Acquérir une démarche structurée de conduite de projet et savoir

S’approprier quelques outils de la méthode définie, pour améliorer

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1. La Gestion de Projet : définition

2. Les catégories de projets

4. Gestion de Projet et Direction de Projets

5. Cycle de vie des projets

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Produit, service ou résultat uniques:

Le caractère « temporaire » et « d’unicité » élaboration progressive .

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Comme le produit d’un projet est unique, ses caractéristiques

L’envergure (scope) du projet doit rester constante même si

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2IE Management de Projet- page 9

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PROJETS DE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS OU SERVICES

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Le pilotage de l’entreprise était caractérisé par :

L’organisation scientifique du travail

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La supériorité de la demande par rapport à l’offre

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L’entreprise est caractérisée par :

Changement de l’environnement socio-économique

La supériorité de l’offre par rapport à la demande

Nécessité de passer du modèle Pyramidal

2IE Management de Projet- page 16

Projet et planification stratégique

Les projets sont un moyen d’organiser des activités qui

Ils sont utilisés pour réaliser le plan stratégique d’une

2IE Management de Projet- page 17

Les projets sont autorisés en fonction d’une des

2IE Management de Projet- page 18

2IE Management de Projet- page 19

Métiers Culture Missions

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2IE Management de Projet- page 21

2IE Management de Projet- page 22

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Sous-projets : subdivisions des projets en composantes pour

2IE Management de Projet- page 24

Le Comité de Groupe formellement constitué de parties prenantes, chargé de passer en revue,

Le Client/ Personne ou organisation qui utilisera le produit, le service ou le résultat du projet.

Le Chef de projet Personne responsable de la conduite du projet

Commanditaire Chef du Projet

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Source: PMBoK3 ème Edition

Source: PMBoK3 ème Edition

2IE Management de Projet- page 28

Source: PMBoK3 ème Edition

2IE Management de Projet- page 29

Source: PMBoK3 ème Edition

2IE Management de Projet- page 30

Source: PMBoK3 ème Edition

Source: PMBoK3 ème Edition

Source: PMBoK3 ème Edition

Le cycle de vie du projet est requis et constitue la première chose à

Le cycle de vie constitue le ‘flux de production’ du projet et permet aux

On parle aussi de planification par vagues successives (révision du plan à