Université Mohammed V

ENSAM de Rabat

Cycle Ingénieur en Génie Industriel et Technologies Numériques (GITN)

Elément de module :

LEAN MANUFACTURING

Support de cours
Partie_2

Pr: Abdelilah JALID

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Pr A.JALID
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Pr A.JALID
 4- Lean Manufacturing & Lean Kaizen
Les 7 Gaspillages

• Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3

familles de gaspillages :
– Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)
– Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible)
– Mura (irrégularités, fluctuations)

• Surproduction
• Surstockage ou Stocks Inutiles
• Transports et Déplacements
Inutiles
• Traitements Inutiles ou
Surprocessing
• Mouvements Inutiles
• Erreurs, Défauts et Rebuts
• Temps d’Attente

Pr A.JALID
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Pr A.JALID

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 1.Surproduction
• Produire plus que le besoin du client.
• Produire avant la commande.
• Réaliser une tâche qui ne répond à
aucune demande ni exigence client.
• Le pire des gaspillage car source d’autres
gaspillages
• Provoque le ralentissement, voire l’arrêt
du flux.
Par exemple:
– Taille de lots inadaptée, produire trop
de pièces qui vont finir au stock,
– Produire un document ou un
reporting inutile.
– Double saisie d’indicateur.
– Médicaments vendus en boite
(quantité fxe), pas au détail.
Pr A.JALID
2.Surstockage ou Stocks inutiles
• Tout ce qui n’est pas indispensable à la
réalisation de la tâche, au bon moment.
• Causé par la surproduction, mais aussi une
mauvaise planification.
• Causé par des temps d’attente non maitrisés.
• Capital immobilisé
• Occulte et empêche la résolution de
problèmes.
Par exemple :
– Stock mort suite à de mauvaises
prévisions de ventes.
– Dossiers en attentes, souvent à cause
d’une organisation multitâches.
– Impression de supports de formation
supérieure au nombre de participants.
– Stocks de matériel médical dans les
hôpitaux, par peur de manque.
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3.Transports et Déplacements Inutiles 4.Traitements Inutiles ou Surprocessing

• Tâches, étapes réalisées pour rien.

• Déplacement de matériaux, de pièces, de
• Processus trop complexe par rapport au prix de
produits, de documents ou d’informations
vente.
qui n’apporte pas de valeur pour le client.
• Trop de qualité, trop de matières, trop
• Consommateur de ressources et de temps
d’informations…
• Risque de dégradation
• Manque d’instructions ou de spécifications
claires et standardisées.
Par exemple :
Faire un voyage “à vide” Par exemple :
Stockage intermédiaire qui nécessite 2 – Trop de contrôles dans le processus de
transports fabrication.
Envoyer un email à une grande liste de – Utiliser deux emballages au lieu d’un
distribution, alors que le sujet ne concerne que – Rapports trop longs, trop complets, trop
quelques personnes parfaits…
Chemin de signature de documents pour – Réunions inutiles, avec beaucoup de bla
validation bla.
Formation, réunion dans un endroit loin des – Processus de validation nécessitant trop de
participants signatures…..
Déplacement des patients dans un hôpital 7
 5.Mouvements Inutiles
Déplacement de personnes physiques, inutile et
qui n’apporte pas de valeur au client.
Causé par une mauvaise ergonomie du poste
de travail.
Mauvais rangement, désordre, désorganisation.
Matériel ou informations mal répertoriés.
Par exemple :
Caisse à outils incomplète, nécessitant
plusieurs aller-retour du technicien de
maintenance.
Manque d’imprimantes ou
photocopieuses, mauvais
positionnement, qui génère des
déplacements des utilisateurs.
Répertoires informatiques mal organisés,
pas à jour.
Besoin de se déplacer pour collecter des
informations.
Bureau des infirmières excentré
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6.Erreurs, Défauts et Rebuts
• Faire bien du premier coup!
• Défauts qui nécessitent une retouche, un
contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une
insatisfaction du client…
• Retour client
• Perte de temps, d’argent et risque de ne pas
pouvoir fournir le client.
Par exemple :
– Produit non conforme aux exigences du
clients (esthétique, utilisation, pannes…)
– Erreurs dans la saisie de données
– Casses, accidents
– Bugs informatique
– Manque d’hygiène dans un hôpital
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 7.Temps d’attente Le 8ème Gaspillage

Produits ou personnes qui doivent attendre On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème
entre 2 tâches ou étapes. gaspillage :
Opérateur inactif pendant que la machine La sous-utilisation des compétences
fonctionne ou pendant une interruption. Un manque de formation, un management rigide et
Cadence machine ralentie. autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance
Temps de changement de série trop long. et d’implication entrainent une sous-utilisation des
Goulots d’étranglements compétences des employés.
Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe!
Par exemple :
Opérateurs inactif lors d’une panne
machine, par manque de formation
ou d’instructions précises.
Temps requis pour recycler une pièce.
Envoie et réception de courrier pour
valider une décision.
Temps de traitement de calculs.
Personne en retard à un rendez-vous.
Tâches administratives impactant la
prise en charge des malades .
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Pr A.JALID
 Le Lean Manufacturing

• Qu’est-ce que le Lean Manufacturing?

– Le Lean repose sur l’élimination des gaspillages dans les processus (par exemple : trop
de stock de produits finis, trop de déchets de production)
– Le Lean n’a pas pour objectif la réduction du nombre d’employés.
– Le Lean vise à augmenter la capacité de production, en réduisant les coûts et le temps de
cycle.
– Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients.
• La Pensée Lean
– Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.
– Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les gaspillages.
– Créer un flux pour réduire la taille de lots et les encours (WIP).
– Produire seulement ce que le client a commandé.
– Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant
la qualité et en éliminant les gaspillages.

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 Les outils du Lean Manufacturing

Concepts et Outils Lean

 5S et Management Visuel
 Cellule Autonôme de Production
 Kaizen et PDCA
 Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
 Changement Rapide d’Outils (SMED)
 Juste-à-Temps
 Travail Standardisé
 Maintenance Productive Totale (TPM)
 Flux de valeur (VSM)
 6 Sigma

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 Les outils du Lean Manufacturing
5S et Management Visuel
Méthode "5S" : Outil qualité d'amélioration continue importé du Japon, permettant d'optimiser l'organisation et
l'efficacité d'un poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il est basé sur la participation du personnel qui prend en
charge et organise son espace de travail. Le nom "5 S" vient des initiales des mots clés de la méthode.
- Seiri / Débarrasser (éliminer ce qui est inutile),
- Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile),
- Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements,
l'atelier …),
- Seiketsu / Organiser (établir et formaliser des règles),
- Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles).
5S + 1 ou 6S On ajoute un sixième « S », pour la Sécurité et la Santé.
 Exemples d’implantation de la méthode 5S: Organisation des postes de travail avant et après

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 Les outils du Lean Manufacturing

 Management Visuel
Le management visuel, aussi appelé « Gestion et organisation par la vue » est une démarche du
Lean Management reposant sur un ensemble de techniques de communication. L'objectif est de
faciliter la transmission d'informations entre toutes les parties prenantes et pour chaque niveau
hiérarchique

 Rendre visibles et évidents sur le terrain, les machines, les matières premières et les outils.
 Rendre visibles sur le terrain, les informations, les indicateurs, les objectifs, les projets.
Quelques Idées
 Identifier sur une carte les chemins d’accès (entrée, sortie, allées, lignes, stocks intermédiaires…) et
les zones de travail (postes, tables, bureaux, ateliers, machines…).
 Attribuer un nom, une adresse à chacune des zones de travail.
 Marquer au sol, les allées, les entrées et sorties et les zones de travail.
 Réorganiser les postes de travails si besoin.

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 Les outils du Lean Manufacturing

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Pr A.JALID
 Les outils du Lean Manufacturing
Kaizen
 Kaizen se prononce « Caill’ Zèn’»
 « Kai » signifie « Changement »
 « Zen » signifie « meilleur »
 Amélioration graduelle, ordonnée et continue
 Amélioration continue impliquant tout le monde
 Une des composantes essentielles du Lean Manufacturing

Kaizen - PDCA
Pour mettre en oeuvre l’état d’esprit Kaizen, on utilise la méthode PDCA, l’outil indispensable nécessaire
à l’amélioration continue.
 PDCA est un acronyme anglais:
« P » pour Plan, ce qui signifie Préparer. C’est la phase
de définition de l’objectif,
« D » pour Do, ce qui signifie Faire. C’est la phase
de déroulement du plan d’action
« C » pour Check, ce qui signifie Contrôler. C’est la phase
de contrôle de la réalisation des actions et des effets.
C’est aussi la phase de détection des écarts éventuels par
rapport aux objectifs définis.
« A » pour Act, ce qui signifie RéAgir. C’est la phase de
mise à jour du standard si le résultat est atteint Sinon
, c’est la phase de recherche de causes racines. 16
 Les outils du Lean Manufacturing

Changement rapide de série – Méthode SMED

 Le changement d’outillages rapide est le processus complet qui consiste à convertir une machine de
production d’un produit à un autre.
 Le temps de changement d’outillages est le temps écoulé entre la dernière bonne pièce produite de la
série précédente, à la cadence normal de la ligne, jusqu’à la première bonne pièce de la série
suivante, à la cadence maximum de la ligne.
 SMED est l’acronyme pour « Single Minute Exchange of Dies », qui signifie « changement d’outil
en quelques minutes», ce qui veut dire « changement rapide d’outil ».
 La méthode SMED a pour but le changement d’outils en moins de 10 min.

Les 5 étapes du SMED

- Tâches internes = activités faites lors de l’opération de changement, donc pendant que la machine est en arrêt.
- Tâches externes = activités faites avant l’opération de changement, donc hors de la période d’arrêt de
production.

 Observer et Enregistrer
 Séparer les tâches internes et externes
 Convertir un maximum de tâches internes en tâches externes
 Rationaliser toutes les tâches
 Documenter les procédures internes et externes

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 Les outils du Lean Manufacturing

Maintenance Productive Totale

 La TPM est une méthodologie pour continuellement améliorer l’efficacité des équipements de production.
 La différence clé entre la TPM et les autres programmes de maintenance, est que la TPM requiert l’implication
de toutes les personnes dans l’organisation.
 La TPM cherche à atteindre 100% de disponibilité des équipements de production pour la production en
éliminant :
 -Les arrêts non planifiés des équipements et les casses machines.
 -Les retouches et les déchets causés par des performances machines dégradées.
 -Une productivité réduite causée par une perte de cadence de la machine, des pauses ou des arrêts

Avantages de la TPM

 Amélioration de la qualité grâce à une meilleur stabilité des équipements.

 Amélioration de la productivité grâce à l’élimination des pannes, et des pertes de la cadence.
 Amélioration du taux de livraison grâce au respect du planning plus facile.
 Réduction de l’accumulation de WIP aux endroits prévus à cet effet, pour pallier aux pannes machines.
 Amélioration de la satisfaction des employés, grâce à de meilleurs résultats, plus de responsabilisation et
d’implication.

NB: WIP (Work in Progress), un encours de production, le travail en cours, non terminé
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 Les outils du Lean Manufacturing

La cartographie des flux de valeur (Value Stream Mapping, ou VSM)

Un flux de valeurs est un ensemble d’actions (avec et sans valeur ajoutée) requis pour transformer un
produit ou un service de l’état de matière première jusqu’au client final.
Exemples de flux de valeurs
1. Matière première jusqu’au client – Production
2. Conception jusqu’à production – Engineering
3. Commande jusqu’à paiement – Administratif

Cartographie du Flux de Valeur (VSM)

• Aide à visualiser l’ensemble des processus impliqués dans le flux
• Relie les matières premières et les informations
• Fournit un langage commun
• Fournit un plan d’implémentation
• Relie ensemble les concepts et les techniques Lean

Processus de cartographie
• Suivre un produit ou un service du début du processus jusqu’à la fin, et dessiner une représentation
visuelle de chaque étape du flux de matières et d’informations.
• Ensuite, dessiner (en utilisant des symboles) une carte future représentant ce que devrait être le flux
(élimination des gaspillages)
• Développer et implémenter le plan pour créer l’état futur.

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 La cartographie des flux de valeur se focalise sur deux types
de flux pouvant être observé dans toutes les entreprises

Symboles standards pour les flux de matières Symboles standards pour les flux d’informations

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 Autres symboles utiles

La cartographie des flux de valeur de la situation actuelle comporte 7 étapes

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Phase 1 : Définir les besoins client

Phase 2 : Dessiner les étapes du process

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Pr A.JALID
Phase 3 : Rassembler les données process
Calcul du temps disponible:
Nombre d’heures par semaine

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 Phase 4 : Récupérer les données de stock

- Utiliser une courbe en cloche si le stock n’est pas contrôlé

indiquer le nombre total d’unités stockées (séparer les données pour chaque référence). Les stocks
stagnants interrompent les flux.
- Les inventaires contrôlés sont soit des FIFO, soit des stocks atelier. Les stocks contrôlés interrompent
aussi les flux
- Les Standard-In-Process Stock (SIPS) ne sont habituellement pas montrés sur une VSM, ils facilitent la
fluidité des flux

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 Phase 5 : Ajouter les transports externes

Dessiner les livraisons fournisseur et client

- Ajouter les cadres de données pour la fréquence et le volume des livraisons

Informations types :
• Taille de la commande (min, max, moy.)
• Taille des lots
• Horaires des livraisons
• Lead time client
• Ajustements des commandes
Dessiner une flèche épaisse pour les transports externes, et les informations importantes

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 Phase 6 : Déterminer les flux d’information

Dessiner des flux tirés les cartes Kanban ou poussés méthode MRP

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 Phase 7 : Calculer le Lead Time

Le «Lead Time» est le temps qui s'écoule entre le début d'un processus et
sa fin. ... Concrètement le lead-time devrait inclure le temps de passation de
commande, sa fabrication (si nécessaire), les temps de transport et de transit
éventuels, le temps de réception (contrôle et déballage).

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Pr A.JALID
 Résumé - Des données clés du process sont nécessaires pour la réalisation de la VSM

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 Complément
Définition : Cycle Time (CT)
Le Cycle Time (Temps du cycle) renvoie au temps nécessaire à la répétition d’une opération donnée. Elle se mesure généralement à partir
du commencement du traitement d’un produit sur une machine ou une tâche spécifique jusqu’au début de traitement sur la même machine ou le
même processus d’un autre produit similaire.
En d’autres termes, nous pouvons dire qu’il s’agit de l’intervalle de temps compris entre la production de deux produits dans un même
processus. L’idéal serait que le temps de cycle d’un processus soit égal au Takt time

Définition Takt Time (TT)

Le Takt Time est un terme allemand, il correspond au rythme nécessaire de la production. En d’autres termes, il s’agit de l’unité de temps
nécessaire pour un produit livré au client.

Cet indicateur doit être recalculé en fonction des demandes du client. On peut dire que le Takt time permet de concorder les flux avec la
demande du client. Son calcul permet de trouver l’équilibre entre le problème de rupture de produit et sa surproduction.

Comment calculer un Takt Time

Le Takt time renvoie au temps moyen pour produire un produit selon le rythme de la demande.
Formule du Takt Time: Takt time= Temps disponible/Demande du client (nb d’unité)

Exemple de Takt Time

A titre d’exemple, une entreprise reçoit, de la part du client, une commande mensuelle de 10.000 produits. Elle est dotée d’une équipe avec 7 heures,
soit 420 minutes par jour pour réaliser ces commandes. Le temps de produit disponible doit impérativement inclure tous les temps intermédiaires (les
pauses, les changements d’outils, maintenance, réunions, etc.)

Ainsi, le Takt Time sera: TT= 420 min / 500 pièces = 50.4 secondes

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 Les outils du Lean Manufacturing

6 Sigma
 Le 6 sigma est une vision et un engagement philosophique envers nos clients pour fournir des produits
avec la meilleure qualité et au prix le plus bas.
 Le 6 sigma vise un niveau de qualité à 99,9997% de rendement pour les produits et les processus.
 C’est une référence de la capabilité des processus et des produits, comparable au meilleurs mondiaux
dans le domaine concerné.
 Le 6 sigma est une application pratique de Méthodes et d’Outils Statistiques pour aider à Mesurer,
Analyser, Améliorer et Contrôler les processus.

Les Phases du 6 Sigma : DMAIC

 Définition du projet et des critères critiques pour le client
 Charte de projet et équipe projet
 Voix du client
 Mesure des critères et des capabilités du processus
 Cartographie des processus
 Collecte de données
 Analyse des critères critiques (pourquoi, comment?)
 Analyse de données, corrélation, régression
 Innove en quantifiant l’influence des paramètres critiques sur les critères.
 DOE, simulation, AMDEC
 Contrôle les paramètres critiques sur le long terme.
 Standard, plan de contrôle, SPC

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 FIN_partie2

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