Contrôle de Gestion Logistique (Cours Master 2 Chap3)

Chapitre
3 : Le lean
management
Chapitre 3: Le lean management
I -‐ Un peu d’histoire…
Le lean nous vient du Japon et plus par1culièrement

du groupe Toyota.
Le voyage vers le lean commença dans les années
1950.
Devant faire face à une situa1on économique d’après
guerre, Toyota fut obligé de réduire au maximum ses
coûts et d’améliorer sa produc1vité pour pouvoir
répondre de façon viable à une demande qui était
très faible.
II-‐ Généralités
Mais le lean, qu’est ce que c’est ?
« C’est un ensemble intégrant de nombreux
principes, ou1ls et techniques dont le but est de
réduire toutes les sources d’inefficacité des chaines
de valeur tout en comblant les écarts entre la
performance réelle et les exigences des clients et
ac1onnaires. »
Source : objec1f lean, edi1ons Eyrolles
En d’autres termes, on peut traduire le lean

management par « produc1on maigre ou allégée »
ou encore « produc1on au plus juste »
C’est une démarche qui cherche à relier

l’améliora<on con<nue (élimina1on des
gaspillages, produc1vité, qualité, réduc1on
des stocks, op1misa1on des moyens de
produc1on et des délais) à la réac<vité de
la chaine logis<que; c’est-‐à-‐dire la capacité
de l’entreprise à reconfigurer en
permanence ces processus opéra1onnels
En étudiant son système de produc1on, Toyota

a iden1fié 3 types de gaspillage (on les appelle
communément les 3M):
-‐  MUDA (taches sans valeur ajoutée, mais
acceptée; on les appelle aussi les gachis)
-‐  MURA (irrégularités, fluctua1ons)
-‐  MURI (taches excessives, trop difficiles ou
impossibles)
A-‐ Les MUDA
Un MUDA est une ac1vité improduc1ve

qui augmente les coûts et qui n’apporte
pas de valeur aux yeux du client. Mais tout
le monde l’accepte et la pra1que sans la
reme`re en ques1on. Néanmoins,
certaines taches sans valeur ajoutée sont
obligatoires (archivage, sauvegarde…)
A-‐ Les MUDA
La pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la
valeur, il est indispensable d’iden1fier les gaspillages et de
les éliminer ou de les réduire, afin d’op1miser le processus
de l’entreprise.
Bien qu’issu de l’industrie, les MUDA peuvent être
aisément u<lisés dans tout type d’ac<vités.
Ils sont au nombre de 8 : surproduc1on; surstockage ou
stocks inu1les; transports et déplacements inu1les;
surprocessing ou traitements inu1les; erreurs, défauts et
rebuts; temps d’aènte et délais; et sous u1lisa1on des
compétences.
A-‐ Les MUDA
a) Surproduc<on (ou produc<on excédentaire)
A-‐ Les MUDA
a) Surproduc<on
•  Produire plus que le besoin du client
•  Produire avant la commande
•  Réaliser une tache qui ne répond à aucune demande ni
exigence client. Le pire des gaspillages, car source
d’autres gaspillages.
Exemple:
-‐  Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui
vont finir dans les stocks ou à la poubelle
-‐  Produire un document ou un repor1ng inu1le
-‐  Me`re en place une forma1on trop compliquée, trop
longue par rapport à la popula1on ciblée
A-‐ Les MUDA
b) Surstockage ou stocks inu<les
A-‐ Les MUDA
b) Surstockage ou stocks inu<les
•  Tout ce qui n’est indispensable à la réalisa1on de la tache, au bon
moment
•  Causé par la surproduc1on, mais aussi, une mauvaise planifica1on
•  Causé par des temps d’aènte non maîtrisés
•  Capital immobilisé
•  Occulte et empêche la résolu1on de problèmes
Exemple:
-‐  Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes
-‐  Dossiers en aènte, souvent suite à une organisa1on mul1tâches
-‐  Factures, notes de frais en aènte
-‐  Impression de supports de forma1on supérieure au nombre de
par1cipants; commandes supérieures à l’effec1f
-‐  Stock de matériel médical dans les hôpitaux, par peur de manque
A-‐ Les MUDA
c) Transports et déplacements inu<les
A-‐ Les MUDA
c) Transports et déplacements inu<les
•  Déplacement de matériaux, de pièces, de produits de
documents qui n’apporte pas de valeur pour le client
•  Consommateur de ressources et de temps
•  Risque de dégrada1on
Exemple
-‐  Faire un voyage à vide
-‐  Déplacements pour signature de documents pour
valida1on
-‐  Forma1on, réunion dans des endroits loin des
par1cipants
-‐  Déplacement des pa1ents dans un hôpital
A-‐ Les MUDA
d) Traitements inu<les ou surprocessing
A-‐ Les MUDA
d) Traitements inu<les ou surprocessing
•  Tâches, étapes réalisées pour rien
•  Processus trop complexes par rapport au prix de vente
•  Trop de qualité, trop de ma1ères, trop d’informa1on
•  Manque d’instruc1ons ou de spécifica1ons claires et standardisées
Exemple:
-‐  Trop de contrôle dans le processus de fabrica1on
-‐  U1liser deux emballages au lieu d’un
-‐  Rapports trop longs
-‐  Réunion inu1les, avec beaucoup de bla bla (réunionnite)
-‐  Processus de valida1on nécessitant trop de signatures
-‐  Programme ou logiciel trop compliqué à u1liser
-‐  Tableau de bord avec trop d’indicateurs inu1les
A-‐ Les MUDA
e) Mouvements inu<les
A-‐ Les MUDA
e) Mouvements inu<les
•  Déplacement de personnes physiques inu1les et qui n’apporte pas
de valeur au client ou au produit
•  Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail
•  Mauvais rangement, désordre et désorganisa1on
•  Matériels ou informa1ons mal répertoriées
Exemple:
-‐  Caisse à ou1ls incomplète nécessitant plusieurs aller-‐retour du
technicien de maintenance
-‐  Manque d’imprimante ou photocopieuse, mauvais posi1onnement
qui génère des déplacements des u1lisateurs
-‐  Répertoires informa1ques mal organisés, pas à jour
-‐  Besoin de se déplacer pour collecter des informa1ons
-‐  Bureaux excentrés des supérieurs hiérarchiques par rapport à leur
lieu de supervision
A-‐ Les MUDA
f) Erreurs, défauts ou rebuts
A-‐ Les MUDA
f) Erreurs, défauts ou rebuts
•  Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire,
une mise au rebut, une insa1sfac1on du client…
•  Retour client (reverse logis1cs)
•  Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le
client
•  Perte de crédibilité
•  Éviter les situa1ons qui peuvent induire à « ne pas bien faire du
premier coup »!
Exemple :
-‐  Produit non conforme aux exigences du client (esthé1que,
u1lisa1on, pannes…)
-‐  Erreur dans la saisie de données
-‐  Casses, accidents
-‐  Bug informa1que
A-‐ Les MUDA
g) Temps d’aSente
A-‐ Les MUDA
g) Temps d’aSente
•  Produits ou personnes qui doivent aèndre entre 2 taches ou
étapes
•  Opérateurs inac1fs pendant que la machine fonc1onne ou pendant
une interrup1on
•  Cadence machine lente
•  Étapes mal synchronisées
•  Goulots d’étranglement
Exemple:
-‐  Inac1vité par manque de forma1on ou d’instruc1ons précises
-‐  Envoi ou récep1on de courrier pour valider une décision
-‐  Temps de traitement de calculs ou d’une tache administra1ve
avant la prise en charge d’un problème
-‐  Personne en retard à un rendez-‐vous
A-‐ Les MUDA
h) Sous u<lisa<on des compétences
a) Les MUDA
h) Sous u<lisa<on des compétences
•  Manque de forma1on
•  Un management rigide et autoritaire
•  Peu de mo1va1on
•  Peu de reconnaissance de l’implica1on des
employés pouvant entraîner la sous-‐u1lisa1on
de leur compétence
•  Défaut de créa1vité et d’esprit d’équipe
A-‐ Les MUDA
Les communica,ons internes correspondent à quatre styles de direc<on selon
l’analyse de Rensis Likert (1903 – 1981; psychologue américain, psychomètre,
connu pour ses travaux sur la mesure des aptudes):
Style de direc<on Degré de communica<on Sens de circula<on de
l’informa<on
Autoritaire exploiteur Très faible voire Descendante
inexistante
Autoritaire paternaliste Faible Descendante, Ascendante
(rarement)
Consulta<f Rela1vement faible à Descendante, Ascendante.
moyen
Par<cipa<f de groupe Très élevé Descendante, Ascendante,
Transversale.
A-‐ Les MUDA
Aujourd’hui le manager doit travailler son
leadership dans un contexte plus humain:
-‐  renforcer ses ap6tudes rela6onnelles
pour : expliquer, informer, faire adhérer
aux changements
-‐  Démontrer sa solidité intérieure en
contexte turbulent
-‐  Faire montre d’une intelligence pour
apporter des solu6ons
-‐  Démontrer sa capacité à mobiliser, à
recréer le collec6f tout en étant aAen6f
à chacun
B-‐ Les MURA
Le MURA est le gaspillage correspondant aux
irrégularités ou au manque d’uniformité. Il peut se
manifester de différentes manières.
Le MURA est la conjonc1on de la sursollicita<on de
certaines ressources, tandis que d’autres aèndent,
ou le fait d’alterner entre la sursollicita1on et la
sous-‐u1lisa1on de certaines ressources.
En d’autres termes, ça empêche d’avoir un takt
<me (temps de produc1on) équilibré pour une
tache dans un processus de produc1on.
C-‐ Les MURI
Le terme MURI désigne l’u1lisa1on de moyens
dispropor<onnés par rapport au besoin réel pour
aèindre le résultat visé.
Par exemple, vous générez du MURI lorsque vous
placez votre équipe dans une situa1on de stress en
lui demandant un travail déraisonnable ou inu1le
qui excède sa capacité.
Le MURI peut dras1quement réduire la produc1vité
et l’efficacité de votre équipe. Exercer une pression
trop importante se traduit souvent par davantage
d’heures supplémentaires, qui peuvent entrainer
l’épuisement des employés.
MUDA, MURA, MURI
A MEDITER ET A APPLIQUER !!!
« Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on
ne voit pas » Shigeo Shingo (1909-‐1990)

VOIR les gaspillages est la première étape vers leur
élimina1on!!!
Allez VOUS MÊME sur le terrain, suivez les
processus de l’entreprise, cartographiez les…
Quand on voit un défaut, un problème, un
gaspillage, ON NE PEUT PLUS FAIRE COMME SI ON
NE L’AVAIT PAS VU, on cherche et on trouve
toujours une solu1on adaptée pour l’éliminer
Chapitre 3 : Le lean management
III-‐ La modélisa1on de l’entreprise
A. L’entreprise, un ensemble de processus (internes et externes)
Défini<on : « Un ensemble d’ac6vités

reliées entre elles par des flux
d’informa6ons significa6ves, et qui se
combinent pour fournir un processus
abou6ssant à un produit matériel ou
immatériel important et bien
défini » (Lorino, 1995)
• Selon la norme ISO 8402 : un

processus est « un ensemble de
moyens et d’ac<vités liées qui
transforment des éléments
entrants en éléments sortants »
•  HAMMER et CHAMP (1993) : un processus est

« une suite d’ac<vités qui, à par<r d’une ou
plusieurs entrées (input), produit un résultat
(output) représentant une valeur pour le
client »
Lorsque l’on fait du contrôle de ges1on logis1que,
l’approche que l’on adopte est avant tout locale ou
mul1-‐locale.

Feed-‐back posi1f

Objec1fs
Objec1fs à aèints
Décisions
aèindre (comment?) Exécu1on
Objec1fs
non aèints

-‐  Redéfini1on des objec1fs
-‐  Changement des objec1fs

Processus d’exécu<on des objec<fs à aSeindre en objec<fs aSeints
I.DIA/OE/GLT/IUT/UT
Le contrôleur de ges6on aide à définir les objec6fs de l’entreprise:
Il op<mise l’u1lisa1on des ressources

humaines, financières et technologiques
pour assurer la pérennité de l’entreprise
Il organise l’ac1vité pour accroître la

rentabilité et l’efficacité de l’entreprise
Il contrôle le résultat

I.DIA/OE/GLT/IUT/UT
Dans le cadre du contrôle des résultats de
l’entreprise, le benchmarking est un très bon ou<l
d’évalua<on:
L’entreprise doit maîtriser l’évolu1on de ses
facteurs-‐clés, à savoir : transforma1on de son
environnement mais aussi son ac1on sur la
concurrence.
Le Benchmark est la recherche d’une base de
comparaison qui perme`rait à l’entreprise
d’améliorer ses performances.
I.DIA/OE/GLT/IUT/UT
Il existe 4 types de benchmarking :

-‐ Interne : analyse compara1ve des différents services internes à
l’entreprise. Ex: : les différents départements d’une entreprise
-‐ Fonc<onnel : analyse compara1ve par rapport à des services ou
départements extérieurs. Ex: Master logis1que (IAM) et Master logis1que
(Université)
-‐ Compé<<f : analyse compara1ve par rapport aux concurrents directs
(référence faite aux produits similaires). Ex: un sortant de l’IAM et un
sortant de l’Université
-‐ Horizontal : comparaisons par rapport aux processus ou méthode de
travail. Ex: méthode de travail
I.DIA/OE/GLT/IUT/UT
Analyse SWOT:
Le terme SWOT est un acronyme dérivé de l’anglais
(Strenghts: forces; Weaknesses: faiblesses; Opportuni1es:
opportunités; Threats: menaces), désigne un ou1l très
apprécié des analystes à cause de son double usages:
•  L’analyse interne de l’entreprise: son micro
environnement
•  L’analyse externe de l’entreprise: son macro
environnement.
I.DIA/OE/GLT/IUT/UT
B. Des processus organisés selon des logiques complémentaires
Il existe trois logiques de regroupements des
processus :
•  Une logique fonc<onnelle des organisa1ons
•  Une logique de créa<on de valeur
•  La logique financière des cycles d’exploita1on
Ø La logique fonc<onnelle: Une

fonc1on peut être considérée
comme un groupe d’ac1vités
homogènes centré sur un savoir-‐
faire ou une ressource
par,culière.
FONCTION FINALITÉ MAJEURE ACTIVITÉS PRINCIPALES
-‐  Rechercher les fournisseurs et les produits

Stock/ Acheter -‐  Passer et suivre les commandes
Approvisionnement -‐  Gérer les stocks
-‐  Concevoir les produits et les méthodes de fabrica1on
Produc<on Fabriquer -‐  Réaliser la produc1on
-‐  Contrôler la qualité, les délais, les coûts
-‐  Préparer les opéra1ons commerciales
Commerciale Vendre -‐  Réaliser la vente
-‐  Assurer le suivi technique et administra1f de la vente
-‐  rechercher les capitaux

Financière Maintenir les équilibres -‐  Gérer les fonds
financiers -‐  Gérer l’image financière de l’entreprise
Produire l’informa<on -‐  Organiser la comptabilité

Comptable comptable et financière -‐  Effectuer les traitements: de comptabilité financière et de
comptabilité de ges1on
Gérer les ressources -‐  Gérer les mouvements du personnel
Personnel humaines -‐  Gérer le déploiement du personnel par rapport aux ac1vités
-‐  Gérer les informa1ons rela1ves au personnel
III-‐ La modélisa1on de l’entreprise B. Des processus organisés selon
des logiques complémentaires
Ø Logique de créa<on de valeur : Au travers

du concept de chaine de valeur, PORTER
propose de décomposer les ac1vités de
l’organisa1on en ac1vités principales et
ac1vités secondaires ou de sou1en. Il
propose de se recentrer sur les ac<vités les
plus importantes et d’externaliser les
autres.
Exemple: la chaine de valeur de Porter
Les ac<vités créatrices de valeur sont celles
qui ajoutent de la valeur au produit (taches
u<les: ex: confec1on, fabrica1on etc.) à
différencier des autres taches appelées
« gaspillage » ou « mudas » ex:
manuten1on inu1le, le stockage superflu …
Ø Logique financière
ü Le cycle d’exploita<on comprend toutes les
ac<vités courantes et répé<<ves de
l’entreprise, celles qui sont effectuées
quo1diennement/ hebdomadairement.
ü Les cycles d’inves<ssement et de financement
comprennent toutes les infrastructures
matérielles et financières nécessaires à
l’exploita<on.
IV-‐ La modélisa1on de la chaîne logis1que

La modélisa1on consiste à structurer et à représenter les

ac<vités d’une organisa<on par l’enchaînement graphique
des ac<vités.
En logis1que, on modélise:
Ø les flux physiques porteuses d’informa1on; et
Ø les flux d’informa1on.

Modélisa<on des
flux d’approvisionnement
(usine)

Exemple : Cas Zara

Zara gère l’ensemble de sa chaîne
d’approvisionnement, de produc6on et
de distribu6on et a inves6 dans un
appareil logis<que souple et efficace lui
permeSant d’être réac<f au plus près
des aAentes du marché.

Désigna<on ZARA
Ac1vités Industrie texile

Fabrica1on et vente de vêtements
Ou1l industriel et logis1que 19 usines en Espagne
Entrepôt logis1que à la Corogne
Réseau de distribu1on 6000 magasins dans le monde
Magasins aux Etats Unis, Amérique du sud, Japon
Consommateurs finals Par1culiers
Axes stratégiques Spécialisa1ons secteur habillement mode
Interna1onalisa1on
Modernisa1on de l’ou1l industriel et logis1que
Données économiques CA: de 2001 à 2014: 2,5 à 18 milliards d’ €
Bénéfice 2001 à 2016: 340 millions à 1,65 milliards d’ €
Effec1f: 26 724 à 141 000 personnes dans 34 pays

Modélisa<on de la chaine logis<que de Zara
SIEGE magasins
Données prévisionelles
Remontée
Concep<on Administra<on Administra<on d’informa<ons transport
stylistes des ventes financières stratégiques
quan<ta<ves
et qualita<ves magasins
Transmission numérique
références à lancer
des patrons
UNITES DE FABRICATION

ESPAGNE
Fournis-‐ CENTRE LOGISTIQUE DE
seurs Machines à Réseau d’atéliers LA COROGNE
De de MP Commandes de confec<on
(<ssus et
Numériques Stock
autres Transit
acces-‐ GALICE/ des PF Embal. E<qu. Picking transport
soires) Tables de NORD 2-‐3 j
Découpe PORTUGAL
ARTEIXO

-‐  Adapta1on aux marchés locaux,
-‐  poli1que de série limitée et rota1on des stocks
élevée, (personnalisa1on des produits)
-‐  liaisons importantes entre les magasins,
-‐  délais de livraison en approvisionnement
courts.
-‐  rapidité de transmission d’informa1on.

•  Fonc<on approvisionnement :
responsable des quan1tés à
approvisionner, son objec1f est de réaliser
un approvisionnement en ma1ères,
suffisant pour produire en quan1tés et
séries limitées, compte tenu des
contraintes de coût, qualité et délais.

•  Fonc<on produc<on : responsable des délais de

produc1on, de la produc1vité, et de la flexibilité.
Produc<on = l’objec1f est d’obtenir un délai de
produc1on de deux semaines.
La produc<on est l'ac1vité organisée exercée à travers
des facteurs de produc1on (facteur travail et facteur
capital) afin de transformer les consomma<ons
intermédiaires (MP et encours de produc1on) en biens ou
en services échangés sur le marché.

Produc<vité = objec1fs de rendement qui sont

réalisés grâce aux machines à commande
numérique.
La produc<vité mesure le degré de contribu1on
d'un ou de plusieurs facteurs de produc1on
(facteurs matériels ou facteurs immatériels mis
en œuvre) à la varia1on du résultat final dégagé
par un processus de transforma1on.

Flexibilité = obtenir via les machines à commande

numérique un certain niveau de flexibilité.
C’est l’adapta1on aux évolu1ons de la demande et
de l’environnement de l’entreprise.
C’est l’une des composantes d’une bonne
réac1vité industrielle. Elle implique toutes les
ressources de l’entreprise et en par1culier son
personnel (GRH).

•  Fonc<on commerciale : réalise les

prévisions de ventes (quan1té et
prix) et doit fixer les objec1fs de
vente.
Elle vérifiera également que les
objec1fs sont bien aèints.

•  Fonc<on administra<ve et financière :
responsable du suivi de la rentabilité (suivi
des coûts, de la marge, du CA), elle a pour
objec1f de minimiser les coûts, maximiser la
marge et le chiffre d’affaires (CA) et la
rentabilité.
Elle est responsable du suivi du délai de
rota1on des stocks et son objec1f est de
minimiser les stocks.

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Le lean nous vient du Japon et plus par1culièrement

En d’autres termes, on peut traduire le lean

C’est une démarche qui cherche à relier

En étudiant son système de produc1on, Toyota

Un MUDA est une ac1vité improduc1ve

Déﬁni<on : « Un ensemble d’ac6vités

• Selon la norme ISO 8402 : un

• HAMMER et CHAMP (1993) : un processus est

Le contrôleur de ges6on aide à déﬁnir les objec6fs de l’entreprise:

Il op<mise l’u1lisa1on des ressources

Il organise l’ac1vité pour accroître la

Il contrôle le résultat

Il existe 4 types de benchmarking :

Ø La logique fonc<onnelle: Une

-­‐ Rechercher les fournisseurs et les produits

-­‐ rechercher les capitaux

Produire l’informa<on -­‐ Organiser la comptabilité

Ø Logique de créa<on de valeur : Au travers

La modélisa1on consiste à structurer et à représenter les

Exemple : Cas Zara

Ac1vités Industrie texile

UNITES DE FABRICATION

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Produc<vité = objec1fs de rendement qui sont

Flexibilité = obtenir via les machines à commande

• Fonc<on commerciale : réalise les

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Ø La logique fonc<onnelle: Une

-‐  Rechercher les fournisseurs et les produits

-‐  rechercher les capitaux

Produire l’informa<on -‐  Organiser la comptabilité

Ø Logique de créa<on de valeur : Au travers

•  Fonc<on produc<on : responsable des délais de

•  Fonc<on commerciale : réalise les