REPUBLIQUE DU TCHAD UNITE –

TRAVAIL – PROGRES
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT DE L’ENSEIGNEMENT
SUPERIEUR, DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ET DE L’INNIVATION
MINISTERE DES POSTES ET DE L’ECONOMIE NUMERIQUE
ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES TIC
Mention : Réseaux & Télécoms
Année Académique : 2023-2024

Rapport de l’étude comparée des choix

stratégiques (de PORTER, Croissance et de
KOTLER)

Présenter par :

ABDEL-AZIZ ADERAMAN HAROUN

ANGAYE SANDRINE
BARKA MOUSSA BARKA
CHRISTIAN GAIGAISO
DJIMALDE DAMROB
FAVOURNET RODRIGUE MOUSSA
FIRMIN MADJADINAN
HAMIDE MAHAMAT
HASSAN GAMARADINE IBRAHIM
HASSAN OUMAR BRAHIM
MBAYE HOGMAL NGAKOUTOU
NABIA FRREDERIC
NDIGYANOUBA RATOIBE
OUSMANE YOUSSOUF ANNOUR
SEM ANDAKEIZOU
TCHA JUDA
TCHEBBA ROLAND BERMENDORA
YONGO KOROUA PATRICK
Table des matières

Introduction................................................................................................................................................2
I. La stratégie de PORTER.....................................................................................................................3
II. La stratégie de Croissance...................................................................................................................4
III. La stratégie de Kotler..........................................................................................................................6
Conclusion..................................................................................................................................................9

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 Introduction
Dans un contexte économique en perpétuelle mutation, la prise de décision
stratégique demeure le pilier fondamental sur lequel reposent le succès et la
pérennité des entreprises. La stratégie, définie comme l’art de coordonner
habilement les ressources pour atteindre des objectifs spécifiques, occupe une
place centrale dans la gestion des entreprises. L’étude comparée des choix
stratégiques constitue alors une exploration approfondie des décisions cruciales qui
orientent le destin des organisations. C’est ainsi que le présent rapport se penche
sur les similitudes, les divergences et les implications opérationnelles des
différentes stratégies, tels que ceux élaborés par DEPOTER, KOTLER et l’aspect
crucial de la croissance, offrant ainsi un éclairage précieux sur la manière dont les
entreprises peuvent naviguer avec succès dans le paysage concurrentiel complexe
et en constante évolution.

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Les différents choix stratégiques

I. La stratégie de PORTER
C’est une stratégie de concurrence interentreprises, proposée par Michael
PORTER et se présente comme suit : Porter a identifié deux problèmes-clés. Le
premier était la concentration des vendeurs (pourcentage du marché contrôlé par
les quatre plus grosses entreprises) et le deuxième, les barrières à l'entrée. Il en
ressortait alors, selon Porter cinq forces" ("five forces Framework") pour analyser
une industrie, appelées aujourd'hui les Cinq forces de Porter. Les forces étaient :

1. La rivalité concurrentielle (ou concurrence intersectorielle) entre les

entreprises ;
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
3. Le pouvoir de négociation des acheteurs (ou des clients) ;
4. Les menaces de nouveaux arrivants (ou nouveaux entrants) sur le marché ;
5. Et les menaces des produits de substitution.

Porter a ensuite avancé trois stratégies génériques :

1. Domination par les couts : Rester le leader du marché en gardant les coûts
bas ;
2. Différenciation : Vendre un produit qui est suffisamment distinct des autres
pour qu'il ne puisse pas être concurrencé par d'autres produits d'entreprises
concurrentes ;
3. Spécialisation / segmentation ou concentration : Et identifier une part
spécifique du marché où il n'y aurait que peu de concurrents.

Il considère qu'il est important de choisir une de ces stratégies, de s'y tenir, et de ne
jamais rester "coincé au milieu", car ce serait presque "une garantie de faible
profit". Comme la meilleure position était censée être extrêmement rentable, elle
fournirait par la suite des ressources pour améliorer encore plus sa position. La clé

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était de trouver et d'exploiter les imperfections dans le marché. Dans les termes du
modèle SWOT (FFOM), il s'agissait de répondre aux opportunités et aux menaces,
plutôt qu'aux forces et aux faiblesses. Porter avait peu d'intérêt pour l'organisation
interne et l'implémentation effective d'une stratégie. Bref, la stratégie proposée par
PORTER permet à n'importe quelle entreprise qui a la capacité d'utiliser les cinq
forces de demeurer toujours concurrentielles et d'échapper aux contraintes
environnementales.

II. La stratégie de Croissance

Avant de présenter la stratégie de croissance dans sa généralité et ses spécialités,
posons-nous cette question :

QU’EST-CE QU’UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE ?

Comme son nom l'indique bien, c'est une stratégie qui permet la croissance de
l'entité de production. Les entrepreneurs ont fréquemment de nombreuses
occasions d’affaires, et peinent à les prioriser. L’élaboration d’une stratégie de
croissance permet, pour chaque occasion, d’étudier le potentiel estimé de revenus
sur plusieurs années, à court ou moyen terme. La stratégie de croissance permet
également de constater si le volume d’opportunités est suffisant pour atteindre les
objectifs fixés, et d’explorer de nouvelles avenues ou de revoir les objectifs, si la
situation l’exige.

La stratégie de croissance peut se pencher sur les aspects suivants, selon les
besoins de chaque organisation :

 Une révision du modèle d’affaires et du plan d’affaires ;

 Une analyse des opportunités de croissance ;
 La revue des actifs et du positionnement stratégique de l’organisation ;

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  L’identification de l’évolution des tendances du marché ;
 La sélection des pistes d’innovation dans les pratiques de gestion, les
produits et les services ;
 Et une meilleure compréhension des besoins du client afin de trouver des
éléments uniques et différentiels dans l’offre.

Que l’entreprise soit dans une situation précaire ou face à une crise, une
stratégie de croissance permet d’intervenir rapidement et de réagir à court
terme pour trouver des leviers de développement. Elle peut aussi mener à la
préparation de rencontres avec des investisseurs potentiels ou à un meilleur
arrimage entre les opérations quotidiennes et la recherche et développement.
Cependant, nous pouvons remarquer ici que cette stratégie vient compléter et
valider toutes les autres stratégies déployées par l'entreprise (PORTER &
KOTLER).

La stratégie de croissance peut également guider la trajectoire de l’entreprise et

planifier sa croissance sur le moyen et long terme. Elle peut aider à naviguer sur
les enjeux de relève entrepreneuriale, trouver une stratégie de fusion et acquisition,
discerner les meilleures opportunités et mesurer les risques. Cependant elle a une
durée de réalisation. Elle peut donc être réalisée sur une période de 3 à 4 mois, et
ce, peu importe la situation spécifique de l’entreprise. Elle permet ainsi de prioriser
les opportunités qui présentent le plus grand potentiel d’atteinte des objectifs fixés
en un temps record. Enfin, il ne serait pas aussi superflu de mentionner que les
entreprises peuvent bien être assistées dans la gestion de la stratégie de croissance
à l'exemple de « Espace Stratégies » qui est une firme indépendante en mesure
d’apporter un regard extérieur et une perspective nouvelle sur les défis des
différentes organisations.

III. La stratégie de Kotler

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Philip Kotler est considéré comme le père du marketing moderne. Quant à lui, il
propose une stratégie de marketing basée essentiellement sur les étapes
suivantes :

ÉTAPE 1 — RECHERCHE ET ANALYSE DES INFORMATIONS

PERTINENTES :

C’est le point de départ de la démarche marketing. Sans recherche (sans

information), l’entreprise travaille à l’aveugle. Cette recherche s’intéresse à TOUT
ce qui est pertinent pour l’entreprise. Elle s’intéresse entre autres à
l’environnement externe (analyse stratégique du macro environnement et du
secteur d’affaires à la recherche des opportunités et des menaces) ; elle s’intéresse
également à l’environnement interne de l’entreprise (diagnostic organisationnel à
la recherche des forces et des faiblesses de l’entreprise)

Selon le stratège militaire Sun Tzu... « Le temps consacré à la connaissance est

rarement du temps perdu. »

ÉTAPE 2 — ORIENTATION STRATÉGIQUE ET PLAN D’ACTION

(SEGMENTATION, CIBLAGE, POSITIONNEMENT)

Une fois l’étape de la recherche terminée, et après avoir identifié les différents
segments de marché potentiel, les stratèges/décideurs de l’entreprise doivent
choisir les segments de clients cibles avec lesquels ils désirent faire des affaires.

C’est en analysant ses compétences et en les confrontant aux conditions de succès

associés à chaque segment de marché que l’entreprise effectuera le choix des
segments de marché cible avec lesquels elle désire faire des affaires.

L’entreprise s’emploiera par la suite à étudier le plus précisément possible ses

clients cibles afin de choisir le positionnement stratégique le plus approprié pour
les satisfaire.

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Choisir un positionnement stratégique générique : à ce niveau, la stratégie de
monsieur KOTLER aurait besoin nécessairement d'utiliser les grandes
stratégies génériques proposées par PORTER.

En choisissant son positionnement stratégique (différence significative que

l’entreprise entend mettre dans la tête des consommateurs), l’entreprise choisit du
même coup la stratégie générique qu’elle mettra en avant pour affronter la
concurrence.

L’entreprise exprime ensuite son positionnement à travers son plan d’action (plan
marketing). Choisir son positionnement spécifique revient selon Philip Kotler à
installer une différence significative dans l’esprit des clients ciblés. Le
positionnement prend la forme d’une proposition de valeur qui répond à la
question « Pourquoi achèterais-je cette marque ? »

ÉTAPE 3 — MISE EN ŒUVRE

Après l’étape de la recherche, une fois l’orientation stratégique et le plan d’action

marketing arrêtés, l’entreprise doit évidemment passer à l’action. En fait, elle doit
simplement faire ce qu’elle a prévu de faire à l’étape stratégies et plan d’action. Ce
qui en pratique ne s’avère pas toujours aussi facile à réaliser qu’à planifier. Pour
réussir le leader doit être en mesure de fédérer (mobiliser / rallier) les troupes
autours d’un but commun qui consiste en la mise en œuvre de la stratégie et du
plan marketing.

ÉTAPE 4 — ÉVALUATION DES RÉSULTATS

Le contrôle marketing constitue la dernière étape de la démarche marketing. Les

entreprises les plus performantes mesurent tout, tout le temps. Elles suivent les
réactions du marché, évaluent les résultats, et prennent les actions correctrices
destinées à améliorer leur performance.

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En plus de ces quatre étapes fondamentales, Kotler propose une étape
supplémentaire de perfectionnement.

ÉTAPE 5 — APPRENDRE ET S’ADAPTER

Au final donc, après avoir réalisé les quatre étapes du processus et analysé, comme
il se doit, les résultats obtenus, l’entreprise en tire les conclusions qui s’imposent,
elle apprend et agit en conséquence et par la suite elle recommence sa démarche
dans un processus sans fin.

Conclusion
Retenons donc que, la stratégie de PORTER est une stratégie de Concurrence
basée sur les cinq forces de PORTER et qui permet à une entreprise de déterminer
son environnement concurrentiel afin de choisir sa position stratégique. La
stratégie de Kotler quant à elle, est une stratégie de marketing (marketing mix) et

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de gestion qui met l’accent essentiellement sur la satisfaction du client et la
création de la valeur. La stratégie de Croissance permet de simuler la croissance de
l’entreprise, c’est-à-dire évaluer sa situation à court, moyens et long terme afin
d’intervenir rapidement sur les problèmes et aussi de planifier sa croissance. Ces
trois stratégies sont complémentaires et permettent à une entreprise d’atteindre ses
objectifs et de demeurer toujours meilleure sur le marché.