Cours de Strategie Marketing BTS Ii GC MM

SUPPORT DE COURS DE STRATEGIE MARKETING
SOMMAIRE
INTRODUCTION 2
GENERALE…………………………………………….......
3
CHAPITRE I : STRATEGIE GENERALE
D’ENTREPRISE……………….
22
CHAPITRE II : LA SEGMENTATION ET LES STRATEGIES DE
29
MARCHE……………………………………………………….
35
CHAPITRE III : LE
POSITIONNEMENT…………………………………….. 46
CHAPITRE IV : LES CHOIX

STRATEGIQUES…………………………….
CHAPITRE V : LE MARKETING

MIX………………………………………..
PROPOSE PAR ABOUBACAR KOÏTA ENSEIGNANT-CONSULTANT EN MARKETING MANAGEMENT 1

INTRODUCTION GENERALE
Le point de départ de la démarche marketing est la connaissance de la

situation actuelle du marché.
Cependant, cela ne suffit plus au point où l’entreprise (ou organisation) doit

anticiper sur l’avenir pour se préparer aux évolutions et perspectives sur
celles-ci, se projeter dans le futur en soi même.
Il convient de distinguer trois (3) facettes de cet effort d’anticipation à

savoir :
- la première stratégie est une réflexion sur le développement possible et

le choix des actes de celui-ci ;
- le 2ème, le plan marketing qui concrétise sous forme d’objectif et de

programme d’action pour ce développement ;
- la 3ème, après le plan marketing, est constituée par un certain nombre

de techniques dites de prévision des ventes qui permettent de chiffrer
les fluctuations des ventes futures en quantité et en valeur.
A notre corps défendant, nous nous attèlerons à l’étude progressive de ces

deux (2) facettes de l’élaboration d’une stratégie, sachant qu’elle est une
composante fondamentale du marketing management. Cette tâche exige de
la discipline et de la souplesse, auxquels nous nous y attèlerons durant tout
ce module.

CHAPITRE I : STRATEGIE GENERALE D’ENTREPRISE
I- GENERALITES
La démarche stratégique a un gros besoin en informations ; le marketing a

pour rôle principal de les lui fournir constamment et rapidement. L’homme
de marketing intervient donc en tant que conseiller et fournisseur
d’informations utiles.
Pour remplir cette fonction, il lui est indispensable de connaître les

procédures d’élaboration d’une stratégie.
Dans la littérature du management, les mots de politique, stratégie et plan

sont souvent utilisés indifféremment pour désigner le même concept. Pour
notre part, nous donnerons à ces trois (3) termes des sens quelque peu
distincts.
1- Définition de la politique
Nous appellerons politique, un ensemble de décisions et de règles de

conduite adoptées à l’avance, pour une période de temps, en vue d’atteindre
certains objectifs généraux. C’est dans ce sens qu’on parle habituellement de
‘’ de politique de l’emploi ‘’ ou de ‘’ politique de formation ‘’. Dans le domaine
du marketing, on parle de ‘’ politique de produit ‘’, de ‘’ politique de prix ‘’, de
‘’ politique de distribution ‘’ et de ‘’ politique de communication ‘’.
En marketing, lorsqu’il s’agit de coordonner simultanément ces quatre (4)

politiques (produit, prix, distribution et communication), on parle de
politique commerciale, de plan d’action commerciale ou du marketing mix.
En effet, nous soulignons au passage que la politique commerciale, le plan

d’action commerciale ou le marketing mix sont tous trois (3) des synonymes
désignant le même concept, c’est-à-dire, les quatre (4) ‘’ P ‘’ du marketing à
savoir les politiques de produit, de prix, de distribution ou placement et de
communication ou promotion.
2- Définition de la stratégie
La stratégie elle aussi, est un ensemble de moyens d’actions utilisées

conjointement en vue d’atteindre certains objectifs.
En d’autres termes, la stratégie peut être définie comme une réflexion sur le
devenir de l’entreprise à long terme et un choix de ses actes principaux de
développement en vue desquels, elle coordonnera l’ensemble de ses forces.

Cependant, la stratégie se distingue de la politique par le fait qu’elle est

conflictuelle, en ce sens qu’elle est dirigée contre certains adversaires. Le
mot stratégie a en effet une origine et une connotation militaire. C’est dans le
domaine de la guerre qu’il a tout d’abord été employé par les Grecs pour
désigner l’action des ‘’ stratèges ‘’, c’est-à-dire les généraux.
Dans le domaine marketing, les adversaires d’une entreprise sont ses

concurrents directs ou indirects ; dès lors que pour atteindre ses propres
objectifs, une entreprise se trouve en compétition ou en opposition avec des
concurrents, ses décisions politiques, qui sont nécessairement dirigées
contre eux au moins en partie, peuvent à juste titre être appelées
stratégiques.
La stratégie est souvent opposée à la tactique. Ce sont deux (2) termes à

connotation militaire que l’on retrouve souvent dans le vocabulaire
marketing. On peut comparer ainsi ces deux (2) termes.
STRATEGIE TACTIQUE
Développement à long terme (2 à 5 Action à court terme (jusqu’à un an)

ans)
Prise en compte globale de Concerne souvent un secteur ou une

l’organisation de l’entreprise fonction de l’entreprise ou organisation
Réflexion au niveau le plus élevé de Réflexion au niveau de l’encadrement

l’entreprise moyen (secteur, fonction)
Les contraintes internes (entreprise) et Les contraintes internes et externes

externes (environnement) peuvent être sont immuables ou faiblement
modifiées modifiables
3- Définition du plan marketing
Pour ce qui est du terme plan marketing, qui à tort et à travers est souvent
confondu au plan d’action commerciale et à la stratégie marketing, nous lui
donnerons un sens précis et plus opérationnel, en définissant le plan
marketing comme étant la liste des actions précises assorties de leurs dates,
de leurs coût, de la description des moyens matériels qu’elles exigent et des
personnes indiquées pour piloter ces actions.

En d’autres termes, au sens où nous l’entendons, un plan est par rapport à

une politique ou à une stratégie, ce que dans le domaine de la composition
musicale, l’instrumentation est par rapport aux thèmes ou à la mélodie.
Quelques principes de stratégie
Le parfait stratège s’inspire de principes suivants qui découlent l’un de

l’autre.
a- Le principe de puissance
N’attaquer que si l’on est le plus fort, ne se défendre que si l’on est
solidement retranché. Sinon, il faut renoncer à l’attaque ou se replier sur
une position meilleure, abandonner le marché, négocier pour gagner le
temps.
b- Le principe d’économie de force
Bien que les ressources soient importantes, elles ne sont jamais illimitées. Il
est donc prudent de les économiser, d’éviter le gaspillage, les moyens
somptueux, le déploiement d’une surpuissance inutile. Donc, ajuster les
moyens à l’enjeu.
c- Le principe de concentration
On ne peut être le meilleur partout. Il convient donc de se concentrer sur un

point fort, sur un avantage distinctif en terme de savoir faire, de position
concurrentielle, de ressources naturelles.
d- Le principe de coordination ou de synergie
Des moyens bien ordonnés, une bonne synchronisation, la recherche de

synergie dans le sens de l’utilisation des ressources permet d’accroître
l’efficacité de l’action.
Le principe de marketing mix et le plan marketing sont les appréciations de

ce principe.
e- Le principe de sûreté
‘’ Il convient de bien calculer ses risques, de ne pas prendre des risques

considérables ou d’éviter de mettre tous ses œufs dans le même panier ‘’. Et
pour la qualité de ces plans, les avantages dont on pourra poser, prévoient
les considérables se manager les lignes de replis, les plans de rechange en
cas d’échec.

f- Le principe d’opportunité
‘’ Il faut savoir miser sur le bon cheval et voler au secours de la victoire,

plutôt que de soutenir les canards boiteux ‘’. Ex : soutenir un nouveau
produit plus prometteur, plutôt que de soutenir des produits en déclin.
II- LES FONDEMENTS D’ANALYSES STRATEGIQUES
La détermination de la tritique (but, métier et mission), nécessite des études

préalables, notamment des études internes pour réaliser le diagnostic de
l’entreprise et les études externes pour mieux cerner le marché générique et
la concurrence.
L’application des principes ci-dessus ne suffit pas. Un bon stratège appuiera

ces plans sur ces études.
A- Diagnostic ou analyse interne
Il a pour finalité de mettre en évidence les forces et les faiblesses de

l’entreprise.
B- Diagnostic ou analyse externe
Il a pour objectif de mettre en évidence les menaces et les opportunités de

l’environnement.

DIAGNOSTIC EXTERNE
TENDANCE EXEMPLE DE
SOURCES UTILISEES
1- L’entreprise et son MENACES OPPORTUNITES
environnement - Banques de
- Le contexte données
économique
- Le contexte socio - Institut National
démographique des Statistiques
- Le contexte
juridique
- La technique
bancaire
-
2- L’entreprise et son Toutes les sources

marché internes, documentaires
- Situation du qualitatives,
marché quantitatives,
- Analyse de la annuaires, salons,
concurrence revues professionnelles,
- Analyse de la presse, banques de
clientèle données
DIAGNOSTIC INTERNE
FORCES - Stratégie
3- La politique FAIBLESSES commerciale
marketing - Etude d’image et de
- Stratégie et objectifs satisfaction
marketing - Comparaison
- Cibles et sectorielle
positionnement - Catalogue de
- Facteurs clés de produits
succès - Tarifs
- Marketing mix - Plan marketing
- L’organisation - Organisation
- La structure - Visite des lieux
- Les fonctions - Plan
marketing (étude de - Budget
marché, vente, - Notes internes et
communication) générales
- Les systèmes de - Etudes et
planification et de recherches
contrôle antérieures
- Interview du
personnel et du
responsable
- Analyse (climat
social)

III- L’ELABORATION D’UNE STRATEGIE
L’élaboration d’une stratégie suscite généralement de suivre une procédure.

L’une des plus utilisée consiste :
A- Détermination des finalités de l’entreprise
La détermination des finalités de l’entreprise revient à déterminer ses buts,

sa mission et son métier
1- Les buts
Les buts sont des intentions, des préférences qui sous tendent l’action. Ils
expriment les aspirations générales de l’entreprise.
Ex : la volonté de rester indépendant financièrement ou de devenir leader

d’une profession
Dans une entreprise, les buts sont multiples, parfois conflictuels et évolutifs.
C’est la raison pour laquelle après avoir mis en évidence, il faudra les
hiérarchiser.
Cette hiérarchisation des buts n’est pas facile, car les buts sont des
aspirations profondes, parfois inconscientes, souvent du domaine du non
dit. Pour y arriver, il faut opérer un diagnostic stratégique, c’est-à-dire un
examen des priorités accordées de faits par les dirigeants de l’entreprise.
Cet examen nécessite généralement 2 analyses complémentaires à savoir :
- celles des mobiles, des attitudes et des comportements du dirigeant (à

l’égard des salariés, des banquiers, des clients etc.) ;
- celles de l’environnement économique et social de l’entreprise.
En résumé, les buts sont le miroir de la responsabilité du dirigeant de son

caractère et de sa volonté.
2- La mission
On confond souvent la mission de l’entreprise et son marché principal. La

mission est un concept plus ambitieux. C’est la vocation de l’entreprise, sa
raison d’être dans l’accomplissement d’une tâche spécifique au sein de
l’environnement.
Pour définir correctement la mission d’une entreprise, le moyen le plus

simple est encore de répondre aux questions suivantes :
- a quoi sert l’entreprise ?

- quelle est sa fonction économique ?

- quel type de besoin satisfait-elle ?

- quel type de service rend- t-elle aux utilisateurs
C’est pourquoi, souligne CLAUDE SICARD (pratique de la stratégie de

l’entreprise) ‘‘la vocation doit se faire dans un marché générique’’
En résumé, la mission est la raison d’être de l’entreprise, les services qu’elle
rend.
3- Le métier
Définir le métier d’une entreprise revient à décrire son savoir faire, ses
compétences distinctives dans tous les domaines qu’il soit technologiques,
commerciaux, logistiques, financiers, sociaux, administratif etc.
Une approche multi dimensionnelle et combinatoire est conseillée. Il est rare

que le savoir faire d’une entreprise puisse se résumer en une seule
compétence.
L’homme de marketing a à fortiori un rôle à jouer dans la définition correcte
et objective du métier réel.
Deux (2) études lui sont d’un grand secours :
- l’étude de l’organigramme et les niveaux hiérarchiques, sachant que la

structure d’une entreprise, sa culture reflète la stratégie et le métier et
que chaque fonction dans l’entreprise peut être à l’origine d’une
compétence particulière ;
- l’étude de la concurrence : bien qu’à ce stade qu’elle soit encore mal

identifiée, parce qu’elle permettra de déceler les compétences
distinctives, les spécificités, les particularités de l’entreprise par
rapport à ses adversaires.
Elle lui permettra également de mesurer l’écart entre le métier réel (les
compétences effectives proposées par l’entreprise) et le métier entendu (les
compétences nécessaires pour exercer effectivement une activité) par
comparaison avec les compétences des concurrents, les plus performants.
En conclusion, nous retenons que le métier est le savoir faire global, les
compétences distinctives de l’entreprise.
B- L’analyse stratégique
1- Identification des DAS (Domaine d’Activité Stratégique)
Il n’est pas envisageable de procéder à une analyse stratégique ni pour

chaque produit fabriqué ou variété de produit fabriqué (découpage trop fin),
ni pour l’ensemble de l’entreprise (regroupement trop large).

Toute la réflexion se ramène donc à repérer l’unité de réflexion à partir de

laquelle, l’analyse stratégique sera valablement conduite (JACQUES
ORSONI).
L’unité d’analyse stratégique qui semble faire la quasi unanimité des

stratégies est le DAS, le domaine d’activité stratégique.
Pour la plupart des auteurs, en effet un DAS est composé de plusieurs

couples produit-marché destinés à une même clientèle, ayant une même
technologie ou même fonction et des concurrents identifiables.
Dans le cadre de cette définition, la délimitation d’un DAS n’est pas sans
poser de problèmes. A vrai dire, il n’y a pas de véritables méthodes pour
délimiter les DAS. Il existe tout au plus une démarche qui revient à :
a- Les critères de segmentation stratégiques
La segmentation stratégique consiste à découper l’ensemble des activités de

l’entreprise, en domaine d’activité homogène, pour lesquels il sera alloué des
ressources financières, humaines, techniques ou autres.
Les critères d’homogénéité pour déterminer les DAS, également appelés

segments stratégiques, sont non seulement ceux qui découlent de l’approche
par le métier et la mission, c’est-à-dire :
- le type de clientèle concerné (particuliers, entreprise) ;

- les besoins satisfaits ;
- les services rendus ;
- les compétences requises ;
- et non fréquemment, le savoir faire commercial ou tout autre forme de
compétence.
Le principe général est claire : regrouper en segment stratégique les activités

de l’entreprise qui ont un dénominateur commun et des possibilités de
synergie, tout en veillant à ce que les segments n’en aient pas les uns des
autres.
b- Une procédure de segmentation stratégique
Malgré l’existence de critères apparemment simples, la segmentation

stratégique n’est pas aussi facile, et cela pour deux (2) raisons :
- il n’y a pas de critères vraiment décisifs. Il faut généralement chercher

une combinaison de plusieurs critères de manière à isoler des
segments entre lesquels, il n’y aurait aucune synergie, ni industrielle,
ni technologique, ni commerciale ;
- il y a deux (2) risques opposés dès lors que l’on souhaite décomposer
les activités de l’entreprise :

 une segmentation trop large qui revient à situer

l’entreprise dans une branche d’activité, une industrie ou
une zone géographique trop vaste et donc à sous estimer
sa part de marché et rendre impossible une réflexion
stratégique ;
 la segmentation stratégique relève autant de l’analyse que

du jugement de l’intuition du flair. Egalement, il n’y a pas
de méthodes miracles pour effectuer cette segmentation
pourtant à la base de toutes démarches stratégiques.
Pour répondre à cette difficulté, R. CALORIE et G. PETIT ont cherché à

rationaliser la procédure de segmentation stratégique en plusieurs étapes
qui sont :
- 1ère étape : énumérer l’ensemble des activités de l’entreprise en partant

de différents points de vue : type de clientèle, fonction du produit,
besoins satisfaits, circuit de distribution technologique et autres
critères précédemment cités ;
- 2ème étape : identifier les facteurs clés de succès pour chacun des
critères utilisés dans la première étape
CRITERES EXEMPLE DE FACTEURS CLES DE

SUCCES
- Possession d’un brevet
- Accès direct aux matières 1ères
Technologie - Maîtrise des coûts
- Effet d’échelle, etc.
Types de clients - Bonne relation avec les intermédiaires
- Contrôle d’un circuit de distribution
Types de besoins - Réponse à un besoin correspondant à
des valeurs, montants etc.
Espaces géographiques - Outil logistique (dépôt moyen de
transport, etc.)
- Connaissance de la réglementation,
etc.
- 3ème étape : regrouper les activités élémentaires en un certain nombre

de « domaines » homogènes en terme de facteurs clés. Pour s’assurer
de la validité de ce découpage, il est conseillé de confronter a priori à
la batterie des questions suivantes dans chaque segment identifié :
- les clientèles sont-elles homogènes ?

- les besoins satisfaits sont-ils identiques ?
- les facteurs de succès peuvent-ils être hiérarchisés de manière unique
sur chaque segment ?

- les technologies (savoir faire ou métier) utilisées sont-elles bien

utilisées ?
En cas de réponses positives, les segments stratégiques sont alors

confirmés ou validés. Toutefois la segmentation retenue est précaire, il
convient de vérifier si les facteurs n’évoluent pas, ce qui la rendrait
rapidement caduque.
La question relative à l’homogénéité de la clientèle est sans doute à

l’origine des confusions entre la segmentation marketing et la
segmentation stratégique. Autrement dit, même lorsqu’il y a un critère de
clientèle, le stratège et le mercaticien ne segmentent pas le même marché.
Le 1er s’intéresse au marché générique, tandis que l’homme de marketing

segmente le marché principal. La segmentation stratégique ne s’oppose
pas à la segmentation du marché. De nature différente, elles se
complètent. La segmentation stratégique précède la segmentation
marketing.
2- Evaluation des segments stratégiques
La segmentation stratégique a permis d’identifier les DAS de l’entreprise.

Il s’agit maintenant de les analyser et de les évaluer. Pour cela, de
nombreux outils sont à la disposition de l’équipe dirigeante ou du conseil
en stratégie.
On se contentera de décrire ici les trois (3) méthodes les plus utilisées qui
sont :
A- La matrice BCG (Boston Consulting Group)
a- Hypothèse de base
Elle fut imaginée par un cabinet de consultants, le Boston Consulting

Group, à la fin des années 60. Son hypothèse de base repose sur trois (3)
phénomènes sensés refléter la réalité industrielle et commerciale.
 Le cycle de vie du produit
Il introduit l’idée de vieillissement des produits avec le temps, donc celle de

la nécessité de remplacer les produits anciens par les produits jeunes. Il
pousse également à s’inquiéter d’une part de l’utilisation des profits et des
superflus de l’utilité dégagée.
 La courbe d’expérience
Elle établit une relation entre l’augmentation de la production d’un bien et la

baisse de son coût unitaire.

 La relation part de marché – rentabilité
La rentabilité tendrait à croître avec la part de marché détenue.
b- Critères de construction
Cependant, le BCG a considéré que ces trois (3) phénomènes pouvaient être
synthétisés en seulement deux (2) paramètres à savoir : le taux de
croissance du marché et la part de marché relatif.
 Le taux de croissance (TC)
TC = Ventes T2 – Ventes T1 x 100

Ventes T1
Il permet également de juger du dynamisme de l’activité. Le point de

référence qui distinguera les activités à forte croissance de celles à faible
croissance du Produit National Brut (PNB) en termes réels ou à la moyenne
pondérée des taux de croissance des différents segments dans lesquels
l’entreprise opère.
 La part de marché relatif (PMR)
PMR = Ventes de l’entreprises x 100

Vente du leader ou du principal concurrent
Elle est obtenue en faisant le rapport des ventes de l’entreprise en question

sur celles du leader ou du principal concurrent. En effet, si l’entreprise en
question est leader, le rapport de ses ventes se fera sur celles de son
principal concurrent. Si elle détient une autre position concurrentielle autre
que celle du leader, le rapport de ses ventes se fera sur celles du leader en
question.
Pour simplifier l’utilisation de cette matrice, il est d’usage courant de

prendre comme un taux de croissance 10 %. Au delà, le dynamisme du
marché est élevé ; en deçà, il est faible. De même, il est fréquent de qualifier
de faible, la position concurrentielle de l’entreprise lorsque sa part de
marché relatif est inférieure à 1 et de forte quand elle est supérieure à 1.
c- Typologie des produits – marché
Pour améliorer la visualisation du portefeuille d’activité, il est courant de

représenter chaque DAS (Domaine d’Activité Stratégique) par un cercle dont
le diamètre est proportionnel à la part du chiffre d’affaires annuel réalisé par
l’entreprise sur ce domaine.

Visualisation de la matrice
+ Taux de
croissance
DILEMMES VEDETTES
Fort
Contribuent à la croissance Contribuent à la croissance et
Utilisation de
liquidités
et réclament des liquidités s’autofinancent
10 %
POIDS MORTS VACHE A LAIT
Ne contribuent ni à la Contribuent à la croissance et

- croissance,
Faible ni au bénéfice fournissent des liquidités
1
Faible Forte
Part de marché relatif
Génération de liquidité
Cette matrice fait apparaître quatre (4) catégories de DAS à savoir :
 Les DAS Vedettes
Ils sont à la base de la croissance de l’entreprise, généralement, ils

s’autofinancent, créent beaucoup de liquidités mais exigent de gros
investissements (production marketing, etc.), pour faire face à
l’augmentation de la demande.
 Les DAS Dilemmes
Ils contribuent à la croissance, mais pas au profit. Ils semblent prometteurs,

bien que l’entreprise ne soit pas en bonne situation par rapport aux
entreprises de tête.
L’alternative est la suivante :
- soit, l’entreprise se dégage et abandonne ce DAS ;
- soit, elle décide de se battre pour conquérir des parts de marché et ainsi,
augmenter sa rentabilité. Mais pour y arriver, elle a besoin de beaucoup
de liquidités.
L’objectif prioritaire est donc ici de ‘’ développer ‘’ la part de marché ou de

désinvestir.

 Les DAS Vache à lait
Ils doivent en principe fournir des liquidités financières importantes et en

consommer peu. Ils constituent une source de financement pour soutenir les
activités de diversification ou de recherche. L’objectif stratégique prioritaire
est de récolter.
 Les DAS poids morts
Ils ne contribuent ni à la croissance, ni au profit de l’entreprise. Ils ont

atteint un stade de non retour où, ils ne pourront plus jamais prospérer au
regard de l’évolution ou des mentalités. Cependant, ils détiennent une
position stratégique, en ce sens que leur maintien pourrait contrarier un
adversaire, avide de part de marché, donc de position concurrentielle
avantageuse, ne serait-ce que quelque temps. A part cette raison évoquée, ils
ne sont bons à rien, donc de facto, devrait être abandonnés.
Pour avoir une lisibilité plus fine de la matrice BCG, nous irons au-delà de la
construction standard, à savoir projeter le produit dans la matrice,
conformément à sa part de marché relatif (en abscisse) et à son taux de
croissance (ordonné), rechercher le diamètre de chaque produit.
La démarche est la suivante :
1. déterminer le taux de pénétration de chaque produit dans le chiffre

d’affaires global de d’entreprise, à travers la formule suivante : TP = CA
du produit / CA global de l’entreprise ;
2. déterminer le diamètre (d) de chaque produit à visualiser comme

suite : d = ½ de la racine carrée du taux de pénétration (prendre 4
chiffre après la virgule pour la racine carrée) ;
3. multiplier le résultat par 10 de manière conventionnelle, le diviser par

2 pour avoir le rayon et procéder à la représentation graphique de
chaque produit. L’aire occupée par le cercle, montre l’importance du
produit en question.
B- La matrice Mac Kinsey
La matrice Mac Kinsey, contrairement à la matrice BCG, développe une

méthode qui repose sur des évaluations à la fois plus qualitatives et plus
fines de la position concurrentielle et de l’attrait des activités.
a- L’attrait des activités
Il faut répertorier les différents facteurs qui déterminent l’attrait du secteur

analysé. Ces facteurs sont appelés facteurs externes, car ils sont hors du

contrôle de l’entreprise et correspondent aux grands émetteurs de

l’environnement, aux menaces et aux opportunités qu’ils génèrent : la
concurrence, le marché, la technologie, les données économiques, socio-
politiques..., autrement dit, les principales rubriques d’une étude de marché.
Liste standard des facteurs d’influence
 Facteurs de marché : taille, taux de croissance, saisonnalité,

sensibilité aux prix
 Facteurs concurrentiels : type de concurrents, degré de concentration,
degré d’intégration
 Facteurs financiers et économiques : marge, rentabilité, économie
d’échelle, barrière à l’entrée
 Facteurs technologiques : complexité, brevet, processus de fabrication,
maturité ou instabilité de la technologie
Ces facteurs n’ayant pas le même degré d’influence, une pondération de leur
importance est souvent effectuée. A chaque facteur déterminé, l’on associe
un poids inférieur à 1 de sorte que le cumule des poids des facteurs soit
égale à 1.
La construction de la matrice Mac Kinsey peut être facilitée par l’utilisation

d’une liste de questions ou de paramètres ou analyse multicritère. Une fois
répertoriés, les facteurs externes serviront de critères pour juger l’attrait de
l’activité étudiée. La notation se fait à l’aide d’une échelle de notation.
NOTES APPRECIATIONS
1 Fortement non attractif
2 Moyennement non attractif
3 Neutre
4 Moyennement attractif
5 Fortement attractif
Ex : produit A apprécié à travers neuf (9) critères
FACTEURS POIDS NOTE / NOTE

EXTERNES 5 PONDEREE
Taille du marché
Taux de croissance
Niveau de prix
Concurrence
Rentabilité
Technologie
Brevets
Tendances sociales
Contraintes
juridiques
TOTAL

Après l’attrait du secteur, il faut estimer la position concurrentielle de

l’entreprise. Pour ce faire, les facteurs clés de succès doivent être isolés de la
même façon que les facteurs externes : une comparaison de chaque fonction
de l’entreprise, de ses forces et faiblesses à celles de ses principaux
concurrents est effectuée.
b- La position concurrentielle
Les facteurs qui influencent la position concurrentielle sont : la part de

marché, les gammes de produits, la compétitivité des prix, la distribution, la
capacité de production, le coût des matières premières, la qualité des
produits, du personnel et la situation financière.
La position concurrentielle (force compétitive) de l’entreprise fera l’objet

d’une notation pondérée à l’aide d’une échelle.
NOTES APPRECIATIONS
1 Désavantage concurrentiel fort
2 Désavantage concurrentiel moyen
3 Situation équivalente
4 Avantage concurrentiel moyen
5 Avantage concurrentiel élevé
L’utilisation d’une méthode d’analyse multi-critères (méthode des examens)

permettra d’estimer la position concurrentielle de l’entreprise dans le
secteur.
FACTEURS INTERNES POIDS NOTE / NOTE PONDEREE

5
Part de marché
Eventail de la ligne de
produit
Efficacité de la force de
vente
Efficacité de la publicité
Compétitivité des prix
Distribution
Capacité de production
Coût des matières
premières
Qualité des produits
Personnel
Recherche et
développement
Situation financière
TOTAL

Après ces deux (2) analyses multi-critères, nous avons une évaluation d’une
part de l’attrait du secteur, d’autre part, de la force compétitive de
l’entreprise.
Il est donc possible de représenter chaque DAS du portefeuille d’activité de
l’entreprise dans une matrice dont l’abscisse est l’attrait du secteur et
l’ordonnée la position concurrentielle.
Chaque DAS sera visualisé par un cercle dont les coordonnées du centre
sont les deux (2) notes d’attrait et de force compétitive. On peut
éventuellement faire varier le diamètre du cercle, proportionnellement à la
taille du secteur considéré et hachurer la partie du cercle qui correspond à
la part de marché détenue par l’entreprise.
Attrait du secteur
Elevé Moyen Faible
Force compétitive
Elevée 1 2 3
Moyenne 4 5 6
Faible 7 8 9
Selon le positionnement du DAS dans la matrice, il est possible d’en

conclure d’une part des priorités d’investissement (selon les numéros d’ordre
dans le tableau ci-dessous allant de 1 à 4, des investissements prioritaires
au désengagement), d’autre part des manœuvres stratégiques.

Attrait du secteur
5
Elevé 4 3
Moyen 2
Faible 1
Force compétitive
N°1 N°2 N°3
5
Elevée Croître, investir, Indéntifier les Maintenir la
rechercher la segments, y position, investir
dominance investir dans ce sens,
rechercher
4
l’autofinancement
N°4 N°5 N°6
Evaluer le Identifier les
Moyenne potentiel de segments en Elaguer,
3 leadership par croissance, se minimiser,
segment, spécialiser et déinvestir
identifier les investir de façon
faiblesses, sélective
exploiter les
forces
N°7 N°8 N°9
2
Se spécialiser, Se spécialiser,
Faible rechercher des rechercher des Programme de
niches, niches, sortie, désinvestir
considérer les considérer la
1 acquisitions, sortie
croissance (proposition de
externe) sortie)
C- La matrice ADL
La structure de son tableau d’analyse stratégique est basée sur ces deux
variables à savoir : le degré de maturité et la position concurrentielle.
Le 1er critère, fondé sur le démarrage, la croissance, la maturité et le déclin

mesure les besoins financiers des activités qui sont importantes dans les
deux (2) premières phases du cycle de vie et décline fortement par la suite,
mais il permet de donner également une indication sur le niveau de risque
sectoriel. La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport à
ses concurrents) sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité.

Taux de croissance
du marché élevé
- Maturité du
secteur +
Risque Croissance Maturité
concur- Position Démarrage Déclin
rentiel
concurrentielle
Dominante Développement naturel
Rentabilité
Forte Développement sélectif
Favorable
Défendable Réorientation
Faible Abandon
+
-
+ Risque sectoriel -
Réorienter : c’est soutenir le produit en choisissant mieux un segment du

marché ou repositionner le produit.
NB : La meilleure position pour l’entreprise, c’est d’être à gauche de la

diagonale (pointillé)
La position concurrentielle qui représente la force relative de l’entreprise et

sa capacité à maintenir une position viable à long terme s’appréciera en
fonction de la part de marché, mais aussi en fonction d’autres facteurs tels
que son « avancée technologique » ou bien sa position géographique.
Le diagnostic stratégique s’effectue en considérant la position d’un produit

sur la matrice par rapport à la diagonale.
Plus il se situe en haut et à gauche, plus sa position est favorable, plus il

faut pousser le produit à se développer naturellement ; au centre, il faut
sélectionner, choisir entre l’abandon ou le développement.
Vers le bas à gauche : il convient de réorienter le produit pour se forcer de

conquérir une position plus favorable.
En bas à droite : c’est l’abandon qui s’impose.
L’analyse ADL permet un diagnostic plus fin que le BCG, notamment dans le
cas d’un produit dans la phase de démarrage du marché : celle-ci se
caractérise par une croissance très lente comme la phase de maturité et
pour qu’un produit ait une part de marché faible, il sera considéré en BCG
comme un poids mort.

En ADL, si sa position reste défendable, on estimera à juste titre qu’il faut

réorienter, c’est-à-dire soutenir en choisissant mieux par exemple le segment
du marché sur lequel on le positionnera.
Ainsi, l’on pourrait dans bien des cas se référer aux performances
suivantes :
0 < PMR < 40 %, position concurrentielle faible,

40 % < PMR < 60 %, position concurrentielle défendable,
60 % < PMR < 80 %, position concurrentielle favorable,
80 % < PMR < 100 %, position concurrentielle forte,
PMR > 100 %, position concurrentielle dominante.

CHAPITRE II : LA SEGMENTATION ET LES STRATEGIES DE MARCHE
INTRODUCTION
L’objectif de la micro segmentation est d’analyser la diversité des besoins à

l’intérieur des produits-marchés identifiés au stade de l’analyse de la macro
segmentation.
Par hypothèse, les consommateurs ou clients industriels faisant partie du

produit-marché, recherchent dans les produits la même fonction de base ;
par exemple, la mesure du temps s’il s’agit d’une montre.
Ils peuvent toutefois avoir des attentes et des préférences spécifiques sur la
manière d’obtenir la fonction recherchée ou sur les services supplémentaires
qui accompagnent le service de base.
Il ne faut pas confondre les notions de segmentation et de différenciation. La

différenciation porte sur la diversité des produits, alors que la segmentation
porte sur la diversité des besoins des consommateurs potentiels qui en
constituent le marché.
I- DEFINITION ET DEMARCHE DE LA SEGMENTATION
A- DEFINITION
La segmentation est un découpage du marché en groupes homogènes ou

sous ensembles homogènes de clientèle ou segment.
Des groupes sont homogènes si :

- les différences entre les éléments de chaque groupe sont faibles,
- les différences entre les groupes sont aussi grandes,
- les groupes obtenus sont différents.
B- PROCEDURE DE SEGMENTATION
La procédure comporte trois (3) étapes qui sont :
1- La phase d’enquête
On entreprend une série d’entretiens ou de réunions de groupes avec des

consommateurs afin de mieux comprendre leurs motivations, attitudes et
comportements.

A partir des données ainsi recueillies, on élabore un questionnaire portant

sur les attributs des produits et leurs importance relative ; la notoriété et
l’image des différentes marques ; les habitudes d’utilisation des produits ; les
habitudes à l’égard de la catégorie de produit ; les caractéristiques socio-
démographiques ainsi que les profils psychographiques et les habitudes
d’exposition aux media.
2- La phase d’analyse
Les données sont soumises à une analyse factorielle qui permet de réduire
les variables redondantes et mettre en évidence les dimensions sous-jacentes
puis à une analyse typologique qui permet de découvrir les différents
segments. Ceux-ci doivent être aussi homogènes que possible et en même
temps bien contrastés les uns par rapport aux autres.
3- La phase d’identification
Le profil de chaque segment est enfin défini à partir des attitudes,

comportements et autres caractéristiques. On lui donne souvent un nom à
ce stade d’analyse. Chaque segment est enfin décrit en détail les différents
profils dégagés
II- LA SEGMENTATION DU MARCHE
A- CHOIX DES CRITERES DE SEGMENTATION
Le découpage du produit-marché en segments homogènes peut se faire de

plusieurs manières.
1- La segmentation socio-démographique ou descriptive : elle consiste à

découper le marché en différents groupes identifiés sur la base de critères
tels que : l’âge, le sexe, la taille du foyer, la situation familiale (marié ou
pas), le revenu, la religion, le niveau d’éducation, la catégorie socio-
professionnelle (CSP).
2- La segmentation géographique : elle consiste à découper le marché en

différentes unités territoriales, telles que : type d’habitat, pays,
département, ville, quartier, climat, relief…
3- La segmentation psychographique : elle fait intervenir les critères

psychographiques. Ces critères se rapportent en général à l’individu et à
son appartenance sociale, son style de vie et sa personnalité. Les
individus appartenant à la même classe socio-démographique, peuvent
présenter des différences considérables sur chacun de ces traits.
4- La segmentation comportementale : elle est fondée sur le comportement et

consiste à découper le marché des consommateurs en groupes
homogènes du point de vue de leur connaissance, attitude et expérience à

l’égard d’un produit ou de ses attributs. De nombreux responsables

marketing pensent que de tels critères fournissent le meilleur champ de
référence pour une analyse de la segmentation.
a- Le statut de l’utilisateur
De nombreux marchés peuvent être segmentés en utilisateurs potentiels,

non utilisateurs, ex utilisateurs, utilisateurs réguliers ou irréguliers
(occasionnels) du produit. Des stratégies de communication différentes
peuvent être dirigées vers chacune de ces catégories.
b- Le taux d’utilisation
Un grand nombre de marchés sont également segmentés en faibles, moyens

ou gros utilisateurs. On distingue les 20 % des clients qui réalisent 80 % du
chiffre d’affaires (loi des 20/80).
L’entreprise peut adopter les conditionnements des produits en fonction des

besoins des petits clients, moyens ou gros utilisateurs. Les gros utilisateurs
ou les clients clés peuvent bénéficier de conditions particulières.
c- La situation d’achat
On peut identifier les segments sur la base des situations d’achat

concernant un produit.
Exemple :
 Le marché des communications téléphoniques se divise en

communication commerciale et privée.
 Le marché du transport aérien peut être segmenté en vacancier, clientèle
d’affaire et voyages familiaux. Une segmentation à partir des situations
d’achat permet souvent de réfléchir à des extensions de positionnement.
d- Les avantages recherchés dans les produits
Pour un produit, les motivations d’achat peuvent être diverses.

Exemple : le cas des Grandes Ecoles de formation, en ce sens qu’il y a des
consommateurs qui recherchent avant tout la proximité, un prix
économique, la renommée, la qualité de la formation etc. La plus grande
difficulté est d’identifier les attributs à privilégier et cela, principalement
dans le marché des biens de consommation.
e- Le statut de fidélité
Les consommateurs des produits à achat répétitifs peuvent être groupés en

consommateurs fidèles. Les actions professionnelles de communication
peuvent être entreprises pour entretenir la fidélité des politiques de produits,
en vue de faciliter l’exclusivité.

Développer la fidélité des clients est un objectif du marketing relationnel.

Pour un produit donné, il existe toujours une certaine distribution des
individus en fonction des différentes étapes de leur progression vers l’achat à
savoir :
- ceux qui ignorent tout du produit,

- ceux qui en connaissent simplement l’existence,
- ceux qui sont relativement bien informés à son propos,
- ceux qui ont l’intention de l’acheter dans un avenir proche.
D’une façon générale, il est clair que le plan marketing doit être adapté à la
répartition de la clientèle entre les différentes étapes du processus d’achat.
Les variables essentielles de segmentation peuvent être regroupées en deux

(2) grandes catégories selon :
- qu’elles décrivent les caractéristiques générales des consommateurs

indépendamment du produit concerné (segmentation géographique,
socio-démographique et psychographique) ;
- ou qu’elles expriment les réponses des consommateurs (occasion d’achat,
avantages recherchés, modes d’utilisation, attitudes…).
B- CRITERES D’APPRECIATION
Pour aborder le problème de choix des critères avec méthode, WIND &
CARDOSO ont proposé une démarche en deux (2) temps : d’abord, on
identifie les macros segments, (DAS : Domaine d’Activité Stratégique), on
distingue ensuite des micros segments.
Les critères choisis doivent être pertinents, mesurables et opératoires
comme :
 l’identification des caractéristiques des segments : une fois les critères

choisis et la segmentation opérée, l’entreprise doit élaborer le profil des
segments qui l’intéresse. L’interprétation des résultats doit être faite avec
précaution. De tels résultats sont très utiles pour comprendre la nature
des cibles que l’on s’efforce d’atteindre, ils peuvent aider à orienter la
stratégie de communication et de vente ;
 les conditions d’une bonne segmentation : les segments identifiés n’ont de

valeur que s’ils permettent une adaptation de la stratégie marketing aux
attentes des consommateurs qui les composent. Or pour que cette
adaptation soit utile à l’entreprise, plusieurs conditions doivent être
remplies, ce qui n’est pas le cas de la segmentation descriptives (socio-
démographique) ;

 les segments doivent être accessibles : les segments définis doivent être
accessibles de manière à pouvoir concentrer (diriger) sur eux des efforts
de communication et de vente.
III- LES IMPLICATIONS DE LA SEGMENTATION
Suite à la segmentation du marché, nous avons trois (3) autres implications

qui sont :
- le ciblage ou choix des segments cibles ;

- le choix d’un positionnement ou l’élaboration d’un positionnement ;
- et la définition de la stratégie marketing pour chaque segment cible
(stratégie de marché).
A- LE CIBLAGE
La segmentation permet de mettre en évidence le degré d’hétérogénéité d’un

marché et les opportunités commerciales qui en résultent pour une
entreprise. Elle doit ensuite évaluer les différents segments et enfin, choisir
ceux sur lesquels elle portera ses efforts.
Les principales questions qui se posent dans le choix des cibles concernent
la nature des cibles à viser (consommateurs, acheteurs et prescripteurs), le
nombre et la taille des cibles (stratégies indifférenciées, concentrées ou
différenciées), et les critères de définition des cibles (critères
démographiques, socio-psychologiques et de comportement).
L’EVALUATION DES DIFFERENTS SEGMENTS DE MARCHE
Toute entreprise qui segmente son marché est confrontée au problème de

l’estimation de la valeur d’exploitation de chacun des segments. Trois (3)
critères sont à considérer.
1- Le potentiel du segment : sa taille et son taux de croissance,
2- L’attrait du secteur : il doit être vu en terme de menaces telles que :
- les menaces liées à l’intensité de la concurrence,

- les menaces liées aux nouveaux intrants,
- les menaces liées aux produits de remplacement,
- les menaces liées au pouvoir de négociation des clients,
- les menaces liées au pouvoir de négociation des fournisseurs.
3- Les objectifs et les ressources de l’entreprise

Même si un segment est attractif, il peut être abandonné parce qu’il ne

correspond pas aux objectifs à long terme de l’entreprise ou parce que les
compétences distinctives de l’entreprise ne lui permettent pas d’assurer une
position concurrentielle privilégiée et défendable.
B- LE POSITIONNEMENT
Une fois le (s) segment (s) choisi (s), l’entreprise doit encore décider du
positionnement à adopter dans chaque segment. Cette décision est
importante en ce sens qu’elle va servir de ligne directive dans l’établissement
du programme marketing.
Le positionnement définit la manière dont la marque ou l’entreprise veut être

perçue par les acheteurs cibles (positionnement voulu). Par contre,
l’entreprise sans ménager d’efforts pour maintenir une quelconque position,
peut refléter une certaine image d’elle-même ou de sa marque incrustée dans
l’esprit du consommateur par rapport à l’univers concurrentiel
(positionnement perçu).
C- LES STRATEGIES D’APPROCHE DU MARCHE
Une analyse de la segmentation débouche sur une sélection de segments

cibles et par voie de conséquence sur une stratégie de marché : trois (3)
grandes orientations stratégiques peuvent être distinguées à cet égard.
1- La stratégie de marketing indifférencié
Elle consiste à traiter le marché comme un tout et à mettre l’accent sur ce

qu’il y a de commun dans les besoins et qui permettent dès lors, des
économies d’échelle importantes pour la fabrication, comme pour la
commercialisation. Cette stratégie est de plus en plus difficile à défendre
dans les économies industrialisées où l’on observe une fragmentation élevée
des marchés.
Marché Marketing mix
2- La stratégie de marketing différencié
L’entreprise s’adresse également à l’ensemble du marché, mais cette fois

avec des produits adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment. Ces
stratégies impliquent une gamme étendue de produits, de stratégies de
commercialisation et de communication adaptée à chaque segment.

Cela permet à l’entreprise de fixer ses prix de vente en tenant compte des
différences d’élasticité de la demande à l’intérieur de chaque segment. Cette
stratégie implique en général des coûts élevés puisque l’entreprise perd le
bénéfice de l’économie d’échelle.
Par contre, elle peut espérer obtenir et garder une part de marché forte dans
chacun des segments couverts. Une telle stratégie de marketing n’implique
pas nécessairement une couverture complète du marché. Le danger d’hyper
segmentation existe avec le danger de cannibalisme entre produits d’une
même marque si le nombre de segments est trop élevé.
Segment 1 Mix N°1
Segment 2 Mix N°2
Segment 3 Mix N°3
3- La stratégie de marketing concentré
L’entreprise se spécialise sur un segment et renonce à couvrir la totalité du

marché. C’est la stratégie du spécialiste qui est souvent celle adoptée par les
PME.
La spécialisation peut s’appuyer sur une fonction ou sur un groupe

particulier d’acheteurs. Pour une stratégie de marketing concentrée,
l’entreprise peut espérer recueillir les avantages de la spécialisation et d’une
meilleure utilisation des ressources.
Le potentiel d’une stratégie de marketing concentrée dépend de la taille du

segment et de la force de l’avantage concurrentiel obtenu grâce à la
spécialisation.
Segment 1
Segment 2
Segment 3 Marketing mix de l’entreprise
CONCLUSION
En définitive, il ressort que la segmentation et ses implications ont une part

active dans la réussite d’une stratégie bien élaborée, en ce sens qu’elles
représentent l’option fondamentale du marketing, essentiellement axée sur

les notions de segmentation, ciblage, positionnement et stratégies de

marché.
Ceci étant, cette option fondamentale du marketing représentent le sous

bassement, les fondements, les paradigmes de la stratégie marketing dont
ces différentes composantes sont liées les unes des autres et créent une
certaine corrélation dans leurs applications respectives.
CHAPITRE III : LE POSITIONNEMENT
Sur des marchés encombrés où les produits et les marques prolifèrent, il est
nécessaire que dans l’esprit du consommateur, le produit offert occupe une
position claire par rapport aux produits concurrents, qu’il ait une image
nette.
L’entreprise doit définir cette position, la construire, la contrôler et si

nécessaire la modifier. Le positionnement est l’un des piliers de la stratégie
marketing dont il garantit la cohérence générale. En outre, il joue un rôle
déterminant dans les décisions d’achat du consommateur.
I- LE POSITIONNEMENT
A- Définition
Le positionnement est la position, la place qu’occupe le produit ou sa

marque dans l’esprit du consommateur par rapport aux produits
concurrents. Il en existe deux (2) types positionnement.
B- Les différents types de positionnement
1- Le positionnement de la clientèle ou involontaire
C’est la position qu’occupe le produit sans que l’entreprise n’ait engagé des
actions particulières pour l’influencer. Il s’agit d’un positionnement spontané
et incontrôlé qui est le résultat de comparaison avec les produits
concurrents et non d’une volonté de l’entreprise. Celle-ci devra donc en subir
les conséquences.
Des problèmes risquent de se poser si le positionnement est mauvais, c’est-

à-dire si le produit est confondu avec un produit concurrent ou si les
caractéristiques attribuées placent le produit dans l’esprit du consommateur
dans une position peu favorable.
2- Le positionnement de l’entreprise ou volontaire
C’est la façon où celle-ci veut que soit perçue son produit ou sa marque,
l’image qu’elle veut donner à son produit ou à sa marque.

Pour éviter un positionnement incontrôlé, les responsables marketing dont

l’objectif permettent :
- d’enrayer la banalisation ;
- de donner une image favorable au produit ou à la marque ;
- d’éviter une concurrence stérile entre produits d’une même gamme de
l’entreprise (cannibalisme) ;
- de renforcer la fidélité à la marque ;
- de mieux cerner l’évolution des perceptions mentales du marché chez
les clients.
II- LES PRINCIPAUX CRITERES D’UN BON POSITIONNEMENT
1- La simplicité
La complexité face à la multitude des produits présents sur le marché et la

saturation publicitaire peut dérouter et/ou détourner le consommateur.
2- L’originalité
Elle permet de se démarquer de la concurrence.
3- La crédibilité
Le positionnement adapté doit être conforme à l’image de l’entreprise et à sa

politique générale.
III- LA DEMARCHE DU POSITIONNEMENT
A- 1ère étape : observation du marché et diagnostic (étude de marché).
Cette étape doit apporter la réponse à plusieurs questions :
- le marché est-il encombré ?

- qui sont les concurrents ?
La recherche peut s’accompagner d’une mesure de notoriété spontanée, d’un

recensement des marques préférées des consommateurs et des disponibilités
de substitution.
- Comment l’acheteur situe-t-il les marques les unes par rapport aux
autres ?
- La perception est-elle la même pour tous les acheteurs ? Si tel est le

cas, il serait préférable de conduire l’étude par segment de clientèle.
- L’entreprise est-elle en position dominante ?

- Quelles sont les positions libres, c’est-à-dire où la concurrence est

absente ?
- Sur quels critères d’évaluation (qualité, prix, croyance) l’acheteur

compare-t-il les marques ?
B- Le choix d’un concept produit (2ème étapes) ou d’un positionnement
C’est le concept produit qui va déterminer le positionnement. Le concept

produit ou la formule produit est le résultat des ses fonctions techniques et
psychologiques.
L’entreprise doit chercher la meilleure adéquation entre le concept, les cibles
visées, les objectifs et les moyens disponibles. Pour cela, il faut apporter les
réponses à plusieurs questions à savoir :
- sur quelles dimensions le produit doit-il se positionner ?

- faut-il prendre place libre ou occupée ?
- comment les concurrents vont-ils réagir ?
- la taille du marché sera-t-elle suffisante pour assurer la rentabilité ?
- la demande est-elle volatile ?
- quels sont les avantages du positionnement par rapport à celui de la
concurrence ?
La réponse à ces questions liées va guider des propositions de concept qui

répondent à un positionnement pertinent. Pour positionner donc un produit
ou une marque, il convient de trouver une adéquation entre trois (3)
éléments qui sont :
- les besoins des consommateurs,

- l’image véhiculée par les concurrents,
- le produit (image, caractéristiques).
C- 3ème étapes : l’action commerciale
Une fois le concept et le positionnement adopté, ils doivent être accompagnés

d’un mix adapté. Les actions produites, prix, distribution et communication
sont développées en conséquence, afin que le positionnement souhaité soit
effectivement perçu par le client. A ce titre, le positionnement devient la clé
de voûte du marketing opérationnel.
IV- LES STRAGIES DE POSITIONNEMENT
Elles sont de deux (2) types :
- les stratégies adaptatives : elles ne modifient pas le positionnement

préétabli ;

- les stratégies actives : elles cherchent à modifier un positionnement

jugé peu profitable à l’entreprise
A- Les stratégies adaptatives
L’entreprise a le choix entre l’affrontement avec les concurrents sur les

segments à fort potentiel et la recherche d’un positionnement protégé sur un
segment limité.
1- L’affrontement avec les concurrents
Si la distance entre les marques est faible, le leader tentera d’écarter ses
challengers ; ex : en renforçant ses attributs sur des critères de décisions
importantes.
Le challenger sera pour sa part tenté de s’accrocher au leader, en mettant

l’accent sur la proximité des avantages offerts par ses produits, pour un prix
éventuellement plus bas.
2- La recherche d’une position protégée
Si par contre la distance entre les marques est forte, les entreprises opteront
tout au plus pour des stratégies de repositionnement, en cherchant à
devenir leader sur un segment où la concurrence est forte. Mais elles devront
tenir compte de quelques règles énoncées par P. L. Dubois :
- la première installée sur une position dominante, dispose d’un

avantage stratégique important ;
- il est vain d’attaquer de front une marque installée solidement sur une
position déterminante ;
- l’abondance des marques d’imitation et la saturation en

communication engendrent la confusion et la banalisation du marché.
B- Les stratégies actives
Il existe cinq (5) possibilités d’action pour positionner volontairement un (1)

produit :
- modifier l’importance d’un (1) ou plusieurs critères d’évaluation,

déterminants en la renforçant, si elle va dans le sens des
caractéristiques perçues des produits de l’entreprise, en la dominant
dans le cas contraire ;
- rendre saillant les critères déjà importants associés à des croyances

évaluées positivement. Ex : faire de l’absence de pollution un critère
saillant pour l’acquisition d’un véhicule automobile ;

- modifier la position de la marque sur un critère déterminant, soit en

modifiant les caractéristiques du produits, soit en modifiant par la
communication l’image du produit ;
- agir sur les croyances normatives, c’est-à-dire celles des groupes

sociaux auxquels appartiennent l’acheteur et qui influencent ses
comportements ;
- lancer une marque offrant de nouvelles possibilités qui permettront

d’élargir la clientèle, ou les emplois du produit ou qui modifieront le
système de référence de l’acheteur.
V- LES DIFFERENTS PARAMETTRES DE POSITIONNEMENT
WIND a identifié six (6) types de positionnement possibles pour une

marque :
- un positionnement basé sur une qualité distinctive du produit,

- un positionnement basé sur les avantages ou la solution apportée,
- un positionnement basé sur une occasion d’utilisation spécifique,
- un positionnement basé sur une catégorie d’utilisateur,
- un positionnement par rapport à une marque concurrente,
- un positionnement de rupture par rapport à la catégorie des produits.
On peut également adopter un positionnement qui s’appuie sur un style de

vie spécifique.
VI- LES OUTILS
A- Les cartes de positionnement (mapping)
Elles se sont imposées comme outils privilégiés du positionnement grâce à

leur capacité à visualiser la position du produit. Elle peuvent mettrent en
évidence les dimensions essentielles et synthétiques sur lesquelles les
acheteurs jugent les produits et précisent pour certains attributs accordés à
chaque marques.
Les marques géographiquement proches se voient attribuer les mêmes

attributs, les mêmes croyances. La différenciation est d’autant plus forte
entre les marques que la distance est plus grande.
Cette carte (map, en anglais), conçue selon deux axes, vous permet de vous
situer par rapport à vos concurrents et de clarifier ce qui fait votre différence.
Prenons l'exemple des jeux de société. Ils sont classifiables en fonction de
l'axe hasard-réflexion et enfant-adulte.
La bataille, jeu de cartes enfantin simplissime, fait appel au pur hasard,

tandis que le bridge est apprécié des adultes et même plutôt des seniors. Les

échecs intéressent tous les âges. Risk, un jeu d'alliance, nécessite une
certaine maturité, tandis que le Monopoly ralliera plus facilement tous les
membres d'un foyer. Et pourquoi donc un jeu « cérébral » comme le Trivial
Pursuit se situe-t-il si bas dans l'échelle « hasard-réflexion » ? Parce qu'il est
un jeu de connaissance, du type « Questions pour un champion », et non un
jeu où l'on trouve réponse à une énigme en réfléchissant : il faut avoir la
chance de tomber sur une question dont on connaît déjà la réponse.
Pourtant, les joueurs ont l'impression de jouer à un jeu faisant appel à leur
intelligence.
A noter que prendre en compte les différentes versions spécialisées du jeu

(avec des cartes-questions pour les enfants, pour les « soixante-huitards »,
etc.) revient à réécrire le nom du jeu aux divers niveaux d'âge
correspondants, au même niveau de hasard. Les deux axes choisis
(âge/réflexion) ne sont pas les seuls applicables : âge/prix, réflexion/prix,
difficulté des règles/ réflexion, durée de la partie/ nombre de joueurs,
moment d'utilisation/familial-social en sont d'autres exemples. A vous de
choisir les axes les plus révélateurs et de dresser les différentes cartes
subséquentes en fonction des critères de choix de vos clients, révélés lors
d'une étude de marché, par exemple. Il existe des versions beaucoup plus
sophistiquées du mapping de positionnement. Cette forme simplifiée a le
mérite d'être immédiatement applicable et de constituer un excellent outil de
travail et de communication auprès de vos équipes.
B- Les matrices de positionnement
La méthode de catégorisator de STRAZZIERRI est l’une des plus

intéressantes. Elle repose sur la notion de saillance, c’est-à-dire la notoriété
spontanée et l’attraction. L’attraction s’évalue à travers le calcul d’un taux à
savoir :
T = Taux de considération
Taux de rejet
Le taux de considération d’un produit mesure l’attrait des marques, c’est-à-

dire le pourcentage des personnes interrogées qui déclarent souhaiter
acheter. Le taux de rejet est le pourcentage des répondants qui déclarent
qu’ils n’achèteront sûrement pas le produit.
C- LE POSITIONNEMENT PAR COMPARAISON DES PROPFILS
Quand les attitudes et les comportements des acheteurs sont relativement

stables et homogènes, un diagramme des profils peut suffir pour situer les
marques. Cela suppose la mise au point de critères pouvant faire l’objet
d’une pondération fonction de l’importance que lui accorde le client.

CHAPITRE IV : LES CHOIX STRATEGIQUES
INTRODUCTION
Selon la position concurrentielle et selon les moyens d’une entreprise, elle

peut choisir l’une des quatre (4) stratégies marketing suivantes : les
stratégies génériques de Michael Porter, les stratégies concurrentielles, les
stratégies guerrières et les stratégies de développement de produit.
I- LES STRATEGIES GENERIQUES DE MICHAEL PORTER
Ces stratégies sont qualifiées de ‘’ stratégie générique ’’, parce qu’elles

peuvent être adoptées quelque soit le type d’industrie dans lequel évolue
l’entreprise.
Aussi, selon que l’entreprise s’adresse à l’ensemble d’un marché ou à un

segment particulier, on distingue quatre (4) types de stratégies qui sont
consignées dans la matrice de Michael Porter suivante :
Coûts faibles ou réduits Caractère unique perçu

par le client
Ensemble du marché Domination globale par Différenciation
les coûts réduits
Segment particulier Concentration basée sur Concentration basée sur
les coûts la différenciation
1- La domination globale par les coûts
Cette stratégie qui est devenue populaire en 1970 grâce à la vulgarisation du

concept de la courbe d’expérience, constitue un certain seuil de domination
grâce à la maîtrise des coûts.
La domination globale par les coûts nécessite la recherche vigoureuse des

réductions de coûts que permet l’expérience. Elle exige souvent une forte
part de marché relatif ou d’autres avantages telles qu’un accès favorable aux
matières premières.

Elle peut également requérir que les produits soient conçus pour rendre la
fabrication plus facile (recherche de la standardisation). Elle nécessite
également le maintien d’une large gamme de produits annexes afin de
répartir largement les coûts. Elle nécessite surtout la réalisation des
économies d’échelle.
a- Avantages :
Si cette stratégie de domination globale par les coûts réussit, l’entreprise

peut obtenir une forte position concurrentielle qui lui assure des gains très
élevés.
b- Inconvénients :
- elle nécessite des investissements massifs consacrés aux équipements

les plus modernes. Une politique de prix agressive et des pertes de
démarrage, le temps de consolider la part de marché ;
- l’obtention d’économie d’échelle n’est pas systématique. Celle-ci se fait

qu’au prix d’une attention constante ;
- elle oblige l’entreprise à supporter de lourdes charges ;
- le progrès technique et l’inflation par les coûts peuvent rendre cette

stratégie difficilement réalisable.
2- La différenciation
Cette stratégie consiste pour une entreprise à s’adresser à l’ensemble d’un

marché donné auquel on propose une offre qui soit perçue comme unique
sur le marché et qui permette de se différencier sur les concurrents.
Les axes de différenciation sont les suivantes :
- un design particulier ou une image de marque,

- un prix au dessus de celui de la concurrence,
- une communication haut de gamme,
- une distribution sélective,
- une force de vente efficace.
a- Avantages :
- une différenciation réussie permet d’obtenir des profits supérieurs à la

moyenne du marché ;

- elle met l’entreprise à l’abri des agressions des concurrents, en raison

de la fidélité des clients envers la marque et de la plus faible sensibilité
à l’égard du prix qui en découle ;
- elle augmente les marges, ce qui évite la recherche d’une situation de

faible coût ;
- les marges élevées obtenues permettent de faire face au pouvoir des

fournisseurs et estompe celui des clients dans la mesure où ceux-ci ne
disposent pas d’articles comparables et sont en conséquence moins
sensibles au prix.
b- Inconvénients :
- elle peut parfois interdire la conquête de part de marché élevée si le

marché est sensible au prix ;
- elle implique plus fréquemment un arbitrage au niveau des coûts

lorsque les activités nécessaires pour créer cette différenciation sont
elles mêmes coûteuses.
3- La concentration basée sur les coûts réduits
Cette stratégie consiste pour une entreprise, généralement une PME ou une
PMI, à se concentrer sur un segment de marché particulier auquel on
propose un marketing mix à des prix bas.
Cette stratégie est très difficile à réaliser, car proposer une offre à des prix
bas ou à réaliser des économies d’échelle. Or cela est difficile si l’entreprise
ne produit pas en grande quantité.
a- Avantages :
Cette stratégie est à la portée des petites entreprises sous capitalisées telles
que les PME et les PMI.
b- Inconvénients :
- l’entreprise ne peut pas obtenir de part de marchés consistants ;
- l’obtention d’économie d’échelle n’est pas systématique. Celle-ci oblige

à supporter de lourdes charges ;
- le progrès technique et l’inflation par les coûts peuvent être dans cette
stratégie difficilement réalisable.

4- La concentration basée sur la différenciation
Elle consiste à se concentrer sur un segment particulier auquel on propose

un marketing mix qui se distingue de celui des concurrents.
a- Avantages :
- cette stratégie de concentration s’organise autour d’une cible

particulière à laquelle l’entreprise se force de proposer un marketing
haut de gamme ;
- elle repose sur l’idée que l’entreprise est capable de desservir une cible
restreinte plus efficace.
b- Inconvénients :
- l’entreprise aura du mal à être compétitive car elle sera obligée de

vendre ses produits à des prix élevés ;
- si la différenciation ne réussit pas, l’entreprise aura du mal à

conquérir un volume de marché important et par ricochet une
rentabilité importante.
II- LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES
Selon la position concurrentielle occupée sur le marché par l’entreprise, on

distingue les quatre (4) stratégies suivantes :
1- Les stratégies de leader
Généralement, le leader domine le marché. C’est lui qui prend l’initiative des
lancements de nouveaux produits (innovations), des modifications des prix.
Il possède le réseau de distribution le plus élevé. L’objectif du leader est
généralement de conserver, voire développer sa position dominante. Pour ce
faire, il a trois (3) options qui sont :
 accroître la demande primaire par :
- la recherche de nouveaux utilisateurs, et /ou,

- la recherche de nouvelles utilisations, et /ou,
- la recherche d’un niveau de consommation plus élevé.
 consolider la part de marché par :

- la multiplication des variétés de produits (taille, conditionnement,

couleur, etc.),
- le maintien des prix à un niveau bien accepté par les consommateurs,
- le soutien publicitaire constant des marques de l’entreprise.
 l’accroissement de la part de marché
Le leader peut également progresser en s’efforçant d’accroître sa part de

marché. Cela peut se faire, en adoptant les moyens suivants :
- la domination totale par les coûts,

- la diversification commerciale,
- la production de sous marque.
2- Les stratégies du challenger
Le challenger a l’ambition de devenir leader. Son objectif est d’accroître sa

part de marché. Il choisit son adversaire (pas forcément le leader), qu’il peut
attaquer de trois (3) manières suivantes :
- attaquer le leader : c’est une stratégie à haut risque, mais très rentable en
cas de succès. Cette stratégie n’a d’autant plus de chance de réussir que
le leader n’est pas vraiment dominant ou bien est en perte de vitesse. Le
challenger cherche à comprendre les sources de mécontentement de la
clientèle ou à cerner les besoins non satisfaits, afin de découvrir un angle
d’attaque ;
- attaquer un concurrent à sa portée et en position difficile, le challenger

déclenche alors une attaque tout azimuts contre lui ;
- attaquer les canards boiteux, c’est-à-dire les entreprises qui sont à la

traîne de leurs semblables et qui battent de l’aile.
3- Les stratégies du suiveur
Le suiveur se contente généralement d’une position secondaire qu’il s’efforce

de consolider plutôt que développer. Il doit toujours se préoccuper de
fidéliser sa clientèle actuelle. Sa clientèle lui accorde sa confiance, en raison
de certains facteurs qui le différencient du leader (services annexes, relations
humaines, etc.). Il lui faut donc connaître toutes ces raisons, afin d’adapter
sa stratégie.
Le suiveur choisit généralement de rire dans le sillage des ‘’ gros bras ‘’ et de

jouer la complémentarité. Il doit donc imaginer une stratégie de réponse qui
ne provoque pas immédiatement la contre offensive du leader.

Le succès du suiveur dépend généralement de sa capacité à consolider une

position acquise sur un segment, tout en poursuivant son effort de
recherche et son souci de rentabilité.
4- Les stratégies du spécialiste
Le spécialiste s’adresse à une niche (micro segment), un créneau générateur

de volume réduit mais demandeur d’une offre non standardisée.
Ex : POLAROID est le seul fabriquant d’appareil photos à développement
instantané.
III- LES STRATEGIES GUERRIERES
Les hommes de marketing se sont inspirés des stratégies utilisées dans le

domaine militaire, ce qui a amener certains d’entre eux à parler de ‘’
WARKETING ‘’.
En outre, selon la position concurrentielle des entreprises, on distingue les
stratégies offensives et les stratégies défensives.
1- Les stratégies défensives
Elles sont généralement le fait des leaders, car ceux-ci sont à la première
place, ce faisant, il n’y a pas de concurrents devant eux qu’ils peuvent
attaquer. Ils ne peuvent que se défendre contre les attaques de leurs
concurrents ou contre-attaquer.
A cet effet, on distingue six (6) types de stratégies défensives qui sont :
1.1- La défense de position
Elle consiste à fortifier ses produits et ses marques de façon à rende sa

position imprenable par la concurrence. Cela suppose que le leader fabrique
des produits dont la qualité est irréprochable et difficile à imiter.
1.2- La défense d’avant-poste
Elle consiste pour le leader à ‘’ placer quelques pions ‘’ destinés à se protéger

d’une entrée par surprise de la concurrence ou bien à servir de point d’appui
pour une contre offensive.
Naturellement, ces avant-postes doivent être suffisamment charpentés pour

résister à une attaque et protéger efficacement les produits leaders de
l’entreprise.
1.3- La défense préventive

Elle consiste à attaquer le concurrent avant qu’il ne déclenche les hostilités.

Le leader anticipe les réactions de son challenger en prenant l’initiative du
combat.
C’est une technique d’intimidation psychologique qui consiste à faire courir

des informations selon lesquelles, l’entreprise va baisser ses prix de façon
substantielle et augmenter son volume de production dans le but de
dissuader son concurrent d’agir.
1.4- La contre offensive
Si le concurrent réussit à prendre position grâce à ses initiatives en matière

de produit, de prix ou de mode de vente, le leader doit en général contre-
attaquer.
Une riposte souvent efficace consiste à envahir à son tour le terrain de

prédilection de l’attaquant.
1.5- La défense mobile
Elle consiste à se déplacer sur d’autres terrains qui serviront ultérieurement

de point d’appui offensif ou défensif.
1.6- Le repli stratégique
Si le concurrent réussit à prendre pied sur le terrain de prédilection du

leader, celui-ci na d’autre choix que de faire un repli stratégique.
Le repli stratégique consiste pour le leader à envahir un segment mal couvert
ou une zone géographique délaissée.
2- Les stratégies offensives
Elles sont généralement utilisées par le challenger et on en désigne les cinq

(5) suivantes :
2.1- L’attaque frontale
Elle consiste pour le challenger à s’aligner pied à pied sur le même terrain
des produits, des prix, de la publicité que le concurrent. L’issue du combat
dépend du rapport de force et de la ténacité des concurrents.
Pour qu’une attaque frontale réussisse, l’agresseur doit jouir d’un avantage
sur ces adversaires.
2.2- L’attaque latérale

Elle consiste à appliquer un principe de base de stratégie militaire selon

lequel il faut concentrer ses forces sur une faiblesse de l’ennemi.
Elle se matérialise souvent dans une région ou dans un segment donné :
- l’approche géographique consiste à isoler des zones où le concurrent est

plus faible et à s’y engouffrer ;
- l’autre offensive latérale consiste à isoler un segment peu ou mal couvert.
2.3- L’encerclement
Il consiste à lancer plusieurs attaques simultanées contre le leader afin de le

forcer à se défendre sur plusieurs fronts à la fois.
2.4- L’écart
Il consiste à éviter toute confrontation avec le leader en s’attaquant à des

marchés non tenus par lui. Cela peut se faire en diversifiant les produits, les
marchés ou les technologies.
2.5- La guérilla
Elle consiste à harceler le leader à coups de petites attaques localisées et

intermittentes. C’est une stratégie à la portée des petites entreprises sous
capitalisées.
IV- LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DU PRODUIT
Proposées par IGOR ANSOFT, ces stratégies sont basées sur le couple
produit-marché et font apparaître quatre (4) opportunités de croissance.
MARCHE
ANCIEN NOUVEAU
ANCIEN Pénétration du marché Développement de marché ou
PRODUIT diversification commerciale
Développement de
NOUVEAU produits ou Diversification totale
diversification
technique
1- La stratégie de pénétration de marché
Elle consiste pour l’entreprise à augmenter sa part de marché à travers ses

ventes et ses produits sur les marchés déjà exploités par le biais des moyens
tactiques suivants :

- diminuer les prix ;
- faire acheter davantage en transformant le conditionnement des produits

(ex : réunir 6 savons au lieu de 4) dans un conditionnement légèrement
plus grand ;
- jouer avec la mode et inciter les clients à multiplier le nombre d’achats ;
- faire davantage de publicité ;
- mener plus fréquemment des campagnes de promotion des ventes.
a- Avantages :
- l’entreprise demeure sur un marché qu’elle connaît bien et qu’elle a

appris à maîtriser ;
- lorsque les moyens de l’entreprise sont réduits, la pénétration est la seule

stratégie envisageable ;
- sur son marché, l’entreprise peut atteindre un seuil de domination qui lui
assure les plus grands bénéfices.
b- Inconvénients
Si le marché arrive à saturation, si une modification technologique ou si la

mode entrave son développement ou provoque même son déclin, l’entreprise
n’a plus alors d’autre axe de développement sur lequel elle pourrait faire
porter ses efforts.
NB : si ces efforts de pénétration s’avèrent insuffisants, l’entreprise peut

adopter une stratégie de croissance par intégration.
2- Les stratégies de développement (ou extension) de marché ou la

diversification commerciale
Elles consistent à chercher à augmenter les ventes introduisant les anciens

produits sur les nouveaux marchés. Les tactiques qui résultent de ce choix
sont les suivantes :
- expansion régionale, nationale ou internationale ;
- l’utilisation d’un nouveau canal de distribution (VPC : Vente Par

Correspondance) ;
- l’exploitation d’un autre segment de clientèle.

3- La stratégie de développement de produit
Elle consiste à faire croître ses ventes en lançant de nouveaux produits sur
les marchés actuels de l’entreprise. Cette stratégie peut être réalisée grâce à
deux (2) tactiques à savoir :
- lancer purement et simplement un nouveau produit ;
- changer les caractéristiques, les attributs superficiels du produit (produit

nouveau).
Ex : on augmente la taille de l’article, ou bien au contraire, on le rend

plus petit, plus maniable, comme le sont devenus les téléphones
cellulaires de la nouvelle génération.
a- Avantages :
- la gamme de produits offerts s’élargit ;
- du côté de la production, certaines économies peuvent être réalisées en

utilisant des installations ou services communes, en standardisant des
pièces, en produisant des éléments s’adaptant à l’un ou l’autre produit ;
- du côté commercial, si le réseau de distribution est unique, la réalisation

des gains de synergie est à peu près certaine.
b- Inconvénients :
- Il faut financer des stocks plus importants ;
- Des difficultés de coordination peuvent survenir ;
- Certains produits risquent de concurrencer d’autres biens de la même

gamme (risque de cannibalisation).
4- Les stratégies de croissance par diversification ou diversification totale
Elles semblent propices lorsque le potentiel existant en dehors des DAS

actuels est plus attrayant que les possibilités internes. En tenant compte de
ses compétences distinctives et de ses besoins, l’entreprise peut utiliser les
stratégies suivantes :
- la diversification concentrique : elle consiste à fabriquer de nouveaux

produits dont la technologie (ou le marketing) est complémentaire à la
gamme existante et souvent destinée à de nouvelles couches de clientèle ;
- la diversification par conglomérat : elle consiste à fabriquer de nouveaux

produits destinés à de nouvelles couches de clientèle ;

- la diversification horizontale : elle consiste à fabriquer de nouveaux

produits susceptibles de satisfaire la clientèle, même s’ils n’ont guère de
rapport avec la gamme existante au plan technologique.
a- Avantages :
Si les perspectives de rentabilité ne sont pas toutes exposées aux mêmes

périls, on profite alors des gains obtenus d’une part pour compenser les
pertes subies.
b- Inconvénients :
- la gestion des produits devient très complexe ;
- rare sont les opérations communes à plusieurs activités qui peuvent être
menées de front. Par conséquent, les gains de synergie sont faibles ;
- les produits et les marchés sont différents et il est nécessaire à chaque

occasion d’investir des sommes très importantes.
CONCLUSION
En définitive, il ressort que toute entreprise, quelque soit sa position

concurrentielle et sa posture (bonne ou mauvaise), se doit nécessairement
d’adopter une stratégie, soit pour consolider cette position ou soit pour se
faire une place dans l’univers concurrentielle.
Dès lors, il importe pour le Responsable Marketing de mettre en place un

système de veille afin d’être constamment alimenté d’informations, mais
surtout d’informations utiles en vue de lui permettre une bonne prise de
décision ; car ne dit-on pas que l’information est la matière première de la
décision ?
C’est en cela que ‘’ les choix stratégiques ‘’ s’inscrivant dans la droite ligne
du marketing stratégique, n’auront véritablement d’effets et d’impacts réels
que si elles sont soutenues sur le terrain par un marketing opérationnel
adapté et conséquent, diligenté à l’image du marché visé par l’entreprise.

CHAPITRE V : LE MARKETING MIX
Le marketing mix est un mode de répartition d'analyse du marketing. L'objet

du marketing étant l'analyse du marché, il a été choisi par l'usage (de
manière arbitraire) de l'analyser par cet outil mnémotechnique simple que
sont les 4 P[2](Product, Place, Price, Promotion). Certains préfèrent parler des
5 P, ajoutant (personne), soit les consommateurs dans le marketing mix.
L'analyse doit être répartie, car il n'est pas possible de réaliser
raisonnablement une analyse identique dans des situations aux produits,
lieux, mode de communication et prix très différents.
Ces éléments portent en eux, en effet, le sens final de l'analyse du marché,

c'est-à-dire a priori la recherche de l'identité des clients. La description de
l'identité des clients est donc une conséquence (et non une cause) de
l'analyse. La simplicité de la répartition est un point important à respecter à
des fins d'intégration du marketing au sein de sciences de l'organisation
(management) et plus particulièrement des sciences économiques. En effet,
le marketing mix doit laisser l'opportunité d'un contrôle du marketing (son
coût par exemple). Ceci n'est possible que si la répartition aboutit à
l'utilisation d'indicateurs de gestion permettant de rapprocher la stratégie
marketing de la stratégie d'entreprise. Il faut en effet rappeler que l'objet du
marketing est d'obtenir les économies d'échelles par des ventes plus
importantes ou plus généralement l'efficience qui va permettre la
performance de l'entreprise.
La distinction de la stratégie marketing et celle plus globale de l'entreprise

peut aussi enfin être considérée comme une cause de la répartition en 4
parties du marketing mix. La stratégie d'entreprise se focalise sur la notion
de processus que ne peut intégrer simplement une stratégie marketing
focalisée dans les faits sur les produits, la publicité, le lieu de distribution et
le prix. C'est que les synergies organisationnelles de l'activité peuvent être
éloignées des objectifs du service marketing. Ainsi, le marketing mix étendu
tend à intégrer des éléments analysés en amont par la stratégie globale de
l'entreprise.

I- ETAPES DU MIX MARKETING
Les démarches préalables à la définition du marketing mix (la stratégie

marketing) sont le diagnostic interne/externe de l'entreprise, la segmentation
du marché, le positionnement de la marque et de chacun de ses produits ou
services. Le diagnostic aboutit à la définition d'objectifs en termes de
segmentation du marché, qui permettra à l'entreprise d'envisager certaines
sources de volume de vente. La définition d'un positionnement au sein de la
segmentation va nourrir l'image de marque de l'entreprise.
II- LES DOMAINES D'UNE POLITIQUE DE MARCHEAGE
Le plan de marchéage se fondait essentiellement selon Jerome McCarthy

(1960), largement vulgarisé par Philip Kotler sur la règle dite des 4 P, ces
quatre politiques définissent le produit au sens large et ses implications
commerciales au plan :
 Product : la politique de produit (choix de la gamme de produits:

profondeur de gamme, largeur de gamme, etc..). Le mot produit est
employé au sens générique et comprend aussi les services qui, dans la
société post-industrielle, représentent une part de plus en plus grande
des offres marketing.
 Price : la politique de prix (ex: écrémage, pénétration, prix
d'acceptabilité, rentabilité etc..)
 Place : la politique de distribution (choix du réseau et des canaux de
distribution, force de vente, etc..). La distribution inclut également le
Commerce électronique.
 Promotion : la politique de communication (choix du type publicité,
promotion, marketing direct, relations publiques, etc..)
III- ABOUTISSEMENT OPERATIONNEL : LE PLAN MARKETING
Lorsque les actions concernant ces quatre domaines sont:
 programmées pour une durée donnée (par exemple une année),

 chiffrées (budgets, objectifs de résultats)
 avec leur détail par produit, segments de clientèle et unités de
l'entreprise,
 et une explicitation des moyens affectés et des actions de terrain
correspondantes,
IV- LES EXIGENCES DU PLAN DE MARCHEAGE
Le dosage de ces 4P est la clé de la cohérence et de l’efficacité d’une

stratégie commerciale. Ce dosage doit permettre de s’assurer que tous les
éléments se coordonnent de manière simple et logique. Pour cela, le

marketing mix doit répondre à 3 exigences :

- la cohérence des actions commerciales : il s'agit de s'assurer que
les 4P visent bien le même objectif (par exemple, la clientèle), que les
actions sont parfaitement coordonnées et ne se gênent pas entre elles
et qu'il y a un véritable effet de levier (relation entre ventes et efforts
marketing) ;
- l’adaptation au marché : les actions doivent répondre de manière
optimale aux attentes et besoins de la clientèle visée ;
- l'ajustement à l’entreprise : la politique marketing doit être en

harmonie avec les forces et les faiblesses de l’entreprise et adaptée
au savoir faire de l’entreprise.
IV- LE MARKETING-MIX ETENDU
Même si le modèle "4P" est une répartition arbitraire de l'analyse marketing,

certains auteurs ajoutent d'autres dimensions comme le Client ou encore
plus récemment le "P" de participation. Des critiques sont aussi émises par
d'autres experts qui considèrent que certains points de ce modèle ne
concernent que les produits et services pour particuliers.
La légitimité du modèle des 4P est aussi remise en cause concernant les

services car elle parait insuffisante. C'est pourquoi des auteurs, notamment
Berry (1985), Eiglier et Langeard (1987) ou encore C. Lovelock (1996) ont mis
au point un nouveau modèle. Celui-ci tient compte des spécificités de la
"servuction" (création d'un service) qui sont l'intangibilité, mais aussi
l'hétérogénéité et le caractère périssable de ceux-ci. Le modèle des 7P ajoute,
en plus des quatre catégories habituelles (product, price, place et
promotion), les suivantes :
 Process : caractérisée par l'interaction avec le client (ex: accueil,

conseil, horaires d'ouverture etc).
 People : capacités de la force de vente (ex: présentation, formation,
etc).
 Physical evidence ou « Physical support » (support physique) :
composantes matérielles du magasin (ex: vitrine, organisation des
rayons etc), du service (ex: Rapport Annuel pour un expert-comptable;
relevé de compte, carnet de chèque, ou carte bancaire pour une
banque), ou identifiant le personnel, qui fait partie intégrante de la
production pour un service (ex: uniforme ou tenue du personnel)
Certains ont critiqué l'apport conceptuel de ces 3 P dans la mesure où les

idées qu'il représentent peuvent être incluses dans les 4 P originaux : le
« Process » serait essentiellement un problème lié au produit, tandis que
« People » serait essentiellement lié à la production, donc au produit, ou
parfois à la promotion, et « Physical evidence » serait plus ou moins assimilé
à la promotion.


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SUPPORT DE COURS DE STRATEGIE MARKETING

CHAPITRE IV : LES CHOIX

CHAPITRE V : LE MARKETING

PROPOSE PAR ABOUBACAR KOÏTA ENSEIGNANT-CONSULTANT EN MARKETING MANAGEMENT 1

Le point de départ de la démarche marketing est la connaissance de la

Cependant, cela ne suffit plus au point où l’entreprise (ou organisation) doit

Il convient de distinguer trois (3) facettes de cet effort d’anticipation à

- la première stratégie est une réflexion sur le développement possible et

- le 2ème, le plan marketing qui concrétise sous forme d’objectif et de

- la 3ème, après le plan marketing, est constituée par un certain nombre

A notre corps défendant, nous nous attèlerons à l’étude progressive de ces

PROPOSE PAR ABOUBACAR KOÏTA ENSEIGNANT-CONSULTANT EN MARKETING MANAGEMENT 2

CHAPITRE I : STRATEGIE GENERALE D’ENTREPRISE

La démarche stratégique a un gros besoin en informations ; le marketing a

Pour remplir cette fonction, il lui est indispensable de connaître les

Dans la littérature du management, les mots de politique, stratégie et plan

Nous appellerons politique, un ensemble de décisions et de règles de

En marketing, lorsqu’il s’agit de coordonner simultanément ces quatre (4)

En effet, nous soulignons au passage que la politique commerciale, le plan

La stratégie elle aussi, est un ensemble de moyens d’actions utilisées

PROPOSE PAR ABOUBACAR KOÏTA ENSEIGNANT-CONSULTANT EN MARKETING MANAGEMENT 3

Cependant, la stratégie se distingue de la politique par le fait qu’elle est

Dans le domaine marketing, les adversaires d’une entreprise sont ses

La stratégie est souvent opposée à la tactique. Ce sont deux (2) termes à

Développement à long terme (2 à 5 Action à court terme (jusqu’à un an)

Prise en compte globale de Concerne souvent un secteur ou une

Réflexion au niveau le plus élevé de Réflexion au niveau de l’encadrement

Les contraintes internes (entreprise) et Les contraintes internes et externes

3- Définition du plan marketing

PROPOSE PAR ABOUBACAR KOÏTA ENSEIGNANT-CONSULTANT EN MARKETING MANAGEMENT 4

En d’autres termes, au sens où nous l’entendons, un plan est par rapport à

Quelques principes de stratégie

Le parfait stratège s’inspire de principes suivants qui découlent l’un de

b- Le principe d’économie de force

On ne peut être le meilleur partout. Il convient donc de se concentrer sur un

d- Le principe de coordination ou de synergie

Des moyens bien ordonnés, une bonne synchronisation, la recherche de

Le principe de marketing mix et le plan marketing sont les appréciations de

‘’ Il convient de bien calculer ses risques, de ne pas prendre des risques

PROPOSE PAR ABOUBACAR KOÏTA ENSEIGNANT-CONSULTANT EN MARKETING MANAGEMENT 5

‘’ Il faut savoir miser sur le bon cheval et voler au secours de la victoire,

II- LES FONDEMENTS D’ANALYSES STRATEGIQUES

La détermination de la tritique (but, métier et mission), nécessite des études

L’application des principes ci-dessus ne suffit pas. Un bon stratège appuiera

A- Diagnostic ou analyse interne

Il a pour finalité de mettre en évidence les forces et les faiblesses de

B- Diagnostic ou analyse externe

Il a pour objectif de mettre en évidence les menaces et les opportunités de

PROPOSE PAR ABOUBACAR KOÏTA ENSEIGNANT-CONSULTANT EN MARKETING MANAGEMENT 6

2- L’entreprise et son Toutes les sources

PROPOSE PAR ABOUBACAR KOÏTA ENSEIGNANT-CONSULTANT EN MARKETING MANAGEMENT 7

III- L’ELABORATION D’UNE STRATEGIE

L’élaboration d’une stratégie suscite généralement de suivre une procédure.

A- Détermination des finalités de l’entreprise

La détermination des finalités de l’entreprise revient à déterminer ses buts,

Ex : la volonté de rester indépendant financièrement ou de devenir leader

- celles des mobiles, des attitudes et des comportements du dirigeant (à

- celles de l’environnement économique et social de l’entreprise.

En résumé, les buts sont le miroir de la responsabilité du dirigeant de son

On confond souvent la mission de l’entreprise et son marché principal. La

Pour définir correctement la mission d’une entreprise, le moyen le plus

- a quoi sert l’entreprise ?

PROPOSE PAR ABOUBACAR KOÏTA ENSEIGNANT-CONSULTANT EN MARKETING MANAGEMENT 8