Stratégies de Michael Porter

Réalisé par :
ABARKAN Yousra
ELYOUSFI Wadiaa
JADIR Yousra

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 Sommaire

1. Introduction………………………………………………………………………………

2. Biographie……………………………………………………………………………….

3. C’est quoi la stratégie ? ………………………………………………………………

4. Quel est l'objectif marketing de la méthode Porter ?......................

5. Comment utiliser les stratégies de

Porter ?.......................................

6. Les types de stratégies…………………………………………………………………

7. Problème de ces stratégie……………………………………………………………

8. Les 5+(1) forces……………………………………………………………………………

9. Conclusion…………………………………………………………………………………….

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Introduction
Michael Eugene Porter est célèbre pour son analyse de la façon dont une entreprise peut obtenir
un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses concurrents les
forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence
s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de
l'entreprise. Porter a également formalisé, sur le plan théorique, la notion de pôle de
compétence géographique.
La stratégie de Michael Porter est un cadre d'analyse concurrentielle qui aide les entreprises à
comprendre les forces qui façonnent leur industrie et à élaborer une stratégie pour se positionner
avantageusement par rapport à leurs concurrents. Cette stratégie repose sur l'idée que les
entreprises doivent choisir entre la différenciation des produits ou des services et la réduction des
coûts pour atteindre un avantage concurrentiel durable. Dans cette conversation, nous allons
explorer les principes de base de la stratégie de Michael Porter et discuter de son application dans
le monde des affaires.
La stratégie de Michael Porter est largement utilisée dans le monde des affaires depuis des
décennies et continue d'être un outil de base pour les entreprises qui cherchent à élaborer une
stratégie solide. Cette stratégie repose sur cinq forces clés qui façonnent la concurrence dans une
industrie : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la
menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution et l'intensité de la
concurrence entre les concurrents. En utilisant ces forces pour analyser leur industrie, les
entreprises peuvent élaborer une stratégie pour se positionner de manière à maximiser leur
avantage concurrentiel.
La stratégie de Michael Porter est souvent considérée comme une approche de haut niveau pour
élaborer une stratégie concurrentielle solide. Elle encourage les entreprises à se concentrer sur leur
positionnement concurrentiel plutôt que sur les tactiques à court terme. En prenant une vue
d'ensemble de l'industrie et en élaborant une stratégie solide, les entreprises peuvent mieux se
préparer à faire face aux défis et aux opportunités qui se présentent à elles. Cependant, il est
important de noter que cette stratégie n'est pas nécessairement appropriée pour toutes les
entreprises ou industries et doit être adaptée en fonction des circonstances spécifiques.

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Biographie de Michael Porter

Michael Porter, né le 23 mai 1947 à Ann Arbor (Michigan), est chercheur et

professeur américain de stratégie d'entreprise à l'université Harvard, ainsi qu'un consultant
d'entreprise.

Michael Porter a commencé par des études d'ingénieur (ce qui est souvent le cas avec les premiers
théoriciens de la stratégie d'entreprise, voir Bruce Henderson). Il manifestait un intérêt prononcé
pour les sports compétitifs. Il a ensuite intégré le MBA de Harvard, où lui a été enseignée la
philosophie holistique et multidimensionnelle de la business policy ("politique de l'entreprise"). Il
poursuit ensuite par un Ph.D en business economics ("économie de l'entreprise"). L'un des cours
qu'il a pris portait sur l' organisation industrielle. C'était le domaine de l'économie que l'on peut le
plus facilement relier à la stratégie d'entreprise, car il consistait en l'étude des situations
de concurrence imparfaite. En concurrence parfaite, le postulat à partir duquel la théorie
économique s'est largement développée, les choix qui s'offrent aux acheteurs et
aux vendeurs créent un potentiel équilibre autour d'un prix spécifique. Par définition,
une concurrence parfaite ne permettait aucun cadre, pour une unité individuelle, pour pouvoir
élaborer une stratégie originale et victorieuse. La plus imparfaite des concurrences serait un
complet monopole où un seul fournisseur pourrait fixer le prix, ce qui ne laisserait pas non plus
beaucoup de place pour la stratégie. En revanche, en situation d'oligopole, le manager aurait des
possibilités stratégiques, car il n'est pas complètement contraint par le marché, mais il est affecté
par les manœuvres de ses concurrents2. Le manager en situation d' oligopole doit être stratégique,
parce qu'il doit anticiper ces "mouvements adverses". Il n'y a aucune loi qui gouverne cette situation,
ce qui faisait dire à l'économiste Herbert Simon que l'oligopole est "le scandale permanent et
insoluble de la théorie économique" ("the permanent and ineradicable scandal of economic theory").

Au milieu des années 1980, Porter a conseillé la National Football League (NFL) alors qu'elle était
en concurrence avec la United States Football League (USFL). Il a caractérisé ce conflit comme
une "guérilla" et a suggéré des stratégies agressives à la NFL, comme convaincre des sociétés de
diffusion de rompre leur contrat avec la USFL, acheter les meilleurs joueurs de la USFL tout en
encourageant les plus mauvais joueurs de la NFL à passer de l'autre côté, et à récupérer les
propriétaires les plus puissants de la USFL tout en poussant à la faillite les équipes les plus faibles
de la USFL.

Pour Porter, la stratégie d'entreprise était toujours une question de positionnement. Le "menu" de
stratégies disponibles était restreint, et le choix dépendait surtout, selon lui, de la nature de
l'environnement concurrentiel, avec pour objectif de trouver une position qui puisse être défendue
contre les concurrents existants et ceux qui tenteraient d'entrer sur le marché. Porter a avancé trois
stratégies génériques : rester le leader du marché en gardant les coûts bas ; vendre un produit qui
est suffisamment distinct des autres pour qu'il ne puisse pas être concurrencé par
d'autres produits d'entreprises concurrentes (différenciation), et identifier une part spécifique du
marché où il n'y aurait que peu de concurrents (spécialisation / segmentation).

Les méthodes de Porter pouvaient être critiquées pour leur nature déductive. Il pouvait aligner de
nombreux exemples de tactiques utilisées par des entreprises recherchant la différenciation de
leurs produits, ou levant des barrières à l'entrée, mais c'était là des illustrations de propositions
dérivées de sa théorie. Certaines de ses affirmations centrales à propos
des stratégies génériques et de l'avantage maximal à gagner en se concentrant sur sa position

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dans le marché, plutôt que sur l'efficacité opérationnelle, manquaient de preuves, voire semblaient
s'opposer à l'évidence. Comme tous les théoriciens qui pensaient structurellement, il avait tendance
à supposer que la structure avait "une forte influence sur la détermination des
règles concurrentielles du jeu tout comme les stratégies potentiellement disponibles à
l'entreprise". En pratique, le système était moins rigide et prévisible que l'assumait la théorie de
Porter, et davantage susceptible d'être transformée par des entreprises vraiment imaginatives.
C’est quoi la stratégie ?
La stratégie d'entreprise peut être sommairement définie comme "l'art et la manière" de préciser la
(moins mauvaise) route à suivre, à moyenne ou longue échéance, en tenant compte de
l'environnement externe (risques et opportunités) et des capacités et possibilités disponibles
en interne dans une optique de création de valeur durable.
Une bonne stratégie se doit non seulement d'être est durablement rentable mais aussi motivante.
C'est là la condition de sa réussite.

Porter définit la stratégie d'entreprise de la manière suivante : c'est « l'art de se construire des
avantages durablement rentables par rapport à son environnement par la réduction de
l'incertitude, des innovations, des verrouillages, son accroissement, des synergies, la flexibilité ».

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L’apport de M.Porter

Michael Porter est un professeur de stratégie à l’université d’Harvard ainsi qu’un consultant
d’entreprises. Il a développé au cours de sa carrière la notion de stratégies génériques. Il s’agit pour
lui de présenter les différentes stratégies permettant à une entreprise d’obtenir un avantage
concurrentiel.

Dans son analyse, M Porter considère qu’une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel soit
via une capacité à produire à moindre coût, soit via une capacité à proposer une offre différenciée.
Cet avantage concurrentiel doit se croiser avec la notion de champ concurrentiel, qui peut être large
ou étroit.
Ces deux notions permettent d’établir une matrice de quatre cases. A chacune des cases est
affectée une stratégie particulière.

Quel est l'objectif marketing de la méthode Porter ?

L'objectif est de nourrir la réflexion marketing en vue de déterminer plus justement la stratégie à
adopter, compte tenu de l'analyse concurrentielle et de l'avantage compétitif de la marque, des
produits ou de l'entreprise.

Contexte d'utilisation de la stratégie de Porter

Les trois stratégies génériques s'appliquent en tout premier lieu à la stratégie de l'entreprise ou du
groupe. C'est le contexte de l'entreprise qui est le plus pertinent pour l'utilisation de ce modèle. Mais
les responsables marketing, en alignant leurs stratégies de produit ou de marques sur celle de
l'entreprise, ont tout intérêt à comprendre et à utiliser l'outil.

Comment utiliser les stratégies de Porter ?

Étapes de l'analyse de Porter :

Analyser le champ concurrentiel de l'activité sur laquelle l'entreprise agit : soit un champ
concurrentiel large avec une cible importante en nombre, comme par exemple celui des produits de
grande consommation, soit un champ concurrentiel étroit avec une cible peu nombreuse, comme le
marché de l'automobile sur mesure.

Analyser ensuite les caractéristiques et avantages concurrentiels de son offre, selon deux axes
opposés : la maîtrise des coûts ou la différenciation de l'offre.

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Les stratégies génériques sont les différentes stratégies concurrentielles (business
strategies) qu'une entreprise peut déployer sur chacun de ses Domaines d'Activité
Stratégique (DAS) afin d'y obtenir un avantage concurrentiel.

Elles ont été proposées par Michael Porter, professeur de stratégie d'entreprise à l'Université
Harvard en 1980.

Selon lui, un avantage concurrentiel doit être décisif, durable et défendable : cet avantage ne doit
pas pouvoir être ni copié, ni substitué, ni érodé par l'action des concurrents, ni rendu obsolète par
les évolutions technologiques, réglementaires ou économiques de l'environnement.

Positionner l'offre sur la matrice en fonction des deux axes et réfléchir à la stratégie à mener selon
les indications et l'objectif de l'entreprise.

D'après Porter, une entreprise, pour chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS), peut
opter pour l'une des 4 stratégies suivantes issues d'une matrice 2 x 2 :

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Coûts moins élevés Différenciation

. 1. Domination
Cible large 2. Différenciation
CHAMP par les coûts

CONCURRENTIEL 3. Focalisation fondée 3.Focalisation fondée

Cible étroite
. sur des coûts réduits sur la différenciation

L'entreprise doit déployer une (et une seule) de ces 4 stratégies sur chacun de ses Domaines
d'Activité Stratégique (DAS) et chercher à développer ainsi son avantage concurrentiel.

La stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre dont le coût est inférieur à
celui des concurrents, ce qui permet de réduire les prix et donc d'accroître la part de marché.

Il est important de noter que si la méthode de réduction des coûts utilisée est imitable par les
concurrents, elle ne procure pas de véritable avantage3.

La réduction de coût s'obtient par exemple en optimisant les différentes étapes de la chaîne de
valeur, en s'appuyant sur l'effet d'expérience (baisse du coût unitaire marginal avec l'augmentation
du volume cumulé de production, obtenue notamment par les économies d'échelle ou l'effet
d'apprentissage) ou en jouant sur la taille afin de mieux négocier auprès des fournisseurs, sur une
innovation de rupture, un nouveau modèle économique, etc.

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Lorsqu'elle s'appuie sur l'effet d'expérience, la stratégie de domination par les coûts est
appelée stratégie de volume.

La stratégie de différenciation
Il s'agit ici de proposer une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la concurrence.

Il existe deux types de différenciations :

La différenciation vers le haut ou sophistication, qui consiste à proposer une offre plus élaborée que
l'offre de référence, mais à la vendre à un prix plus élevé. L'idéal consiste à augmenter le prix plus
que le coût, afin de générer un profit supérieur. C'est le positionnement adopté notamment par
Apple ou BMW.

La différenciation vers le bas ou épuration, qui consiste au contraire à proposer une offre moins
élaborée que l'offre de référence, mais à la vendre à un prix moins élevé. L'idéal consiste alors à
réduire le coût plus que le prix, afin de générer un profit supérieur. C'est le positionnement adopté
notamment par Bic, Ikea ou Ryanair. La différenciation vers le bas ne doit pas être confondue avec
la stratégie de coût. En effet, la première se traduit par une diminution de la valeur de l'offre et de
son prix, alors que la seconde n'entraîne qu'une diminution du prix (mais un maintien de la valeur).

La stratégie de focalisation
Cette stratégie consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché de petite
taille, afin d'éviter l'affrontement avec les plus puissants concurrents. On parle alors également de
"stratégie de niche". Cela conduit à choisir sur ce créneau une stratégie de domination par les coûts
ou de différenciation4,5. C'est le positionnement adopté notamment par Vertu (smartphones de
luxe), par Meccamo (carburants pour modélisme) ou par Recisio (production de musique
pour karaoke).

Critique des stratégies génériques de Porter

On reproche à des stratégies aussi tranchées le manque de prise en compte des cas spécifiques,
une certaine rigidité, et diverses limitations.

Selon Porter, l'entreprise doit choisir une (et une seule) des trois stratégies génériques (pour chacun
de ses Domaines d'Activité Stratégique) et faire en sorte d'en optimiser sa maîtrise pour
développer un réel avantage concurrentiel. Sinon, elle risque d'être en position de "Stuck in the
Middle", coincée entre le volume et la différenciation.

Problèmes de la domination par les coûts

 Les concurrents chercheront eux aussi à réduire leurs coûts, ce qui peut éroder l'avantage et
surtout les marges.
 La part de marché de l'entreprise n'est pas toujours un gage de pérennité, ni un critère de
réussite : il existe un risque de vente à perte.

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 Par définition, la stratégie de prix n'est en général pas applicable par toutes les entreprises du
secteur.
 Elle peut impliquer une grande capacité d'investissement.
 Il faut être capable de capitaliser l'effet d'expérience, or celui-ci peut être détruit par des
innovations de procédé.

Problèmes de la différenciation

 Si une différenciation est particulièrement pertinente, les concurrents chercheront

nécessairement à l'imiter, ce qui réduit de fait l'avantage.
 Réciproquement, un DAS peut se retrouver différencié de manière involontaire, lorsque l'offre de
référence sur son marché s'est déplacée. C'est par exemple ce qui est arrivé à Carrefour au
cours des années 2000 : le succès de concurrents tels que Lidl ou Aldi a déplacé l'offre de
référence de la grande distribution en Europe vers le bas, positionnant de fait Carrefour en
différenciation vers le haut.

Problèmes de la focalisation

 La différence théorique entre les deux types de stratégies de focalisations (fondée sur les coûts
ou fondée sur la différenciation) est en pratique peu pertinente sur un marché de taille réduite.
 En revanche, il existe des focalisations fondées sur une différenciation vers le haut exacerbée
(produits de luxe, par exemple une chambre dans un palace ou une Ferrari) et réciproquement
des focalisations fondées sur une différenciation vers le bas exacerbée (produits extrêmement
bas de gamme, par exemple une chambre dans un hôtel Formule 1 ou une Tata Nano).

Les 5 (+1) forces de Porter

Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de
l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la
“performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions
de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir
un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du
profit (sa performance).
Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement
concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et
ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

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Les cinq forces concurrentielles de Porter

Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense
dans l’industrie. Le schéma ci-dessous représente le modèle initial :

Ces forces sont exercées par des groupes d’acteurs (nouveaux entrants potentiels, entreprises de
produits de substitution, fournisseurs, clients et concurrents directs) qui influencent l’intensité de la
concurrence dans l’industrie observée.

L’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces groupes d’acteurs doit permettre de dégager

les facteurs clés de succès (FCS) à maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. L’analyse
permet ainsi d’évaluer l’attractivité d’une industrie et les facteurs clés de succès qu’une entreprise
doit maîtriser pour y réussir. Voici une présentation un peu plus détaillée des 5 forces :

La menace de nouveaux entrants potentiels est déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans
l’industrie. En effet, les marchés présentent un certain nombre d’obstacles qui ne facilitent pas
l’entrée d’une nouvelle entreprise. Voici une liste des principaux types de barrière à l’entrer qui
peuvent exister :
 les économies d’échelle qui obligent soit à agir d’emblée sur une large échelle, soit à supporter
un désavantage de coût
 la différentiation des produits et donc les lourds investissements en marketing qu’il faudra réaliser
pour ébranler la fidélisation des clients
 les besoins de capitaux surtout si ils sont consacrés à des dépenses non récupérables
(ex: publicité de lancement et R&D)
 l’accès aux canaux de distribution

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 les désavantages de coût indépendant de la taille qui peuvent résulter de l’effet d’expérience, de
technologies exclusives, d’accès à des ressources rares ou limitées, d’emplacements favorables,
etc.
La menace des produits de substitution est lié au fait qu’un besoin consommateur peut être satisfait
par plusieurs solutions (produits ou service). Ainsi, la voiture peut être un produit de substitution à un
voyage en train ou en avion. La menace que représente cette force est d’autant plus grande que :

 les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles

 le rapport prix /performance est similaire

Le pouvoir de négociation des fournisseurs correspond à leur capacité à influencer l’industrie, en

termes de prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent. En effet, un fournisseur très
puissant pourra imposer des prix plus élevés si la demande n’est que faiblement élastique au prix.
Leur pouvoir de négociation est d’autant plus grand que :

 les coûts de changement de fournisseur sont élevé ou prohibitif

 il n’existe pas de produit de substitution
 l’industrie des fournisseurs est concentrée
 ils représentent une part importante des achats de l’entreprise
Le pouvoir de négociation des clients représente leur capacité à négocier le prix, le niveau de qualité, les
services associés, etc. Cette force a un impact direct sur la rentabilité moyenne d’une industrie puisqu’elle influe sur
les revenues ou les coûts du produit. Un groupe de clients est d’autant plus puissant que :

 ils sont concentré ou achète des quantités importantes

 le produit n’influe pas beaucoup sur la qualité de son propre produit ou service
 les produits qu’ils achètent sont standardisés
 ses profits sont peu élevés, ce qui l’incite à réduire ses coûts d’achat
 il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer lui-même le produit
La rivalité entre concurrents existants correspond à toutes les manœuvres qui influencent le profit des acteurs
de l’industrie tel que les baisses de prix, lancement de produit ou publicité intensive. Cette force est d’autant plus
puissante que :

 les concurrents sont nombreux

 la croissance du secteur est faible
 les coûts fixes sont élevés
 les barrières à la sortie sont élevées
___

Pour plus d’interactivité, voici une interview de Michael E. Porter, professeur à la Harvard Univeristy, expliquant son
modèle des cinq forces.

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Conclusion

En conclusion, la stratégie de Michael Porter est un outil utile pour les entreprises qui cherchent à se
différencier de leurs concurrents et à maximiser leur avantage concurrentiel. Cependant, il est
important de noter que la mise en œuvre de cette stratégie peut être difficile et nécessite une
analyse approfondie du marché et de la concurrence. L'une des principales forces de la stratégie de
Michael Porter est qu'elle encourage les entreprises à se concentrer sur leur positionnement
concurrentiel plutôt que sur les tactiques à court terme. En prenant une vue d'ensemble de
l'industrie et en élaborant une stratégie solide, les entreprises peuvent mieux se préparer à faire face
aux défis et aux opportunités qui se présentent à elles.

La stratégie de Michael Porter a été largement utilisée dans le monde des affaires depuis des
décennies et continue d'être un outil de base pour les entreprises qui cherchent à élaborer une
stratégie solide. Cependant, il est important de noter que cette stratégie n'est pas nécessairement
appropriée pour toutes les entreprises ou industries et doit être adaptée en fonction des
circonstances spécifiques.

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