LINTRAPRENEURIAT

ou Comment avoir lagilit de la gazelle quand on est dans une configuration dlphant A.Fayolle

Avril 2008

CS/OFEM

Sommaire
I . E T U D E D O C U M E N T A I R E ............................................................................ 5
A.
1.
2.
3.
4.

LINTRAPRENEURIAT .......................................................................................................................... 6
Origine et volution historique ......................................................................................................... 6
Dfinitions ........................................................................................................................................ 6
Pourquoi un dispositif entrepreneurial............................................................................................. 7
De l'entrepreneuriat l'intrapreneuriat ............................................................................................ 8

B.
1.
2.
3.
4.

PROFIL DE LINTRAPRENEUR .............................................................................................................. 9

Opposition Entrepreneur/Manager .................................................................................................. 9
Intrapreneur versus entrepreneur.................................................................................................. 11
Intrapreneur versus Manager ........................................................................................................ 12
Typologie des intrapreneurs .......................................................................................................... 12

C.
1.
2.

LENTREPRISE FACE A LINTRAPRENEURIAT ...................................................................................... 14

Lintrapreneuriat outil de gestion des ressources humaines ......................................................... 14
Organisation et entreprise ............................................................................................................. 14
2.1 Une premire approche : celle de Thirry Picq ......................................................................... 15
2.2 Une deuxime approche : celle de'Olivier Basso .................................................................... 17
Difficults rencontres lors de la mise en place de dispositifs entrepreneuriaux.......................... 21
Facteurs cls de succs ................................................................................................................ 24
Perspective de dveloppement de l'intrapreneuriat : l'e-business ................................................ 27

3.
4.
5.

D.
1.

2.
3.
4.

LENSEIGNEMENT DE LENTREPRENEURIAT ....................................................................................... 28

Origine et moyens pdagogiques.................................................................................................. 29
1.1 Historique ................................................................................................................................ 29
1.2 Emergence de structures et dorganismes de coordination .................................................... 30
Ce que lon entend par enseigner lentrepreneuriat ................................................................ 31
L'appui des pouvoirs publics ......................................................................................................... 33
Les tablissements offrant des formations lentrepreneuriat/intrapreneuriat ............................. 34
4.1 Classement des principaux tablissements ............................................................................ 34
4.2 Les autres tablissements....................................................................................................... 34
4.3 Focus sur trois coles.............................................................................................................. 36

I I . E T U D E Q U A L I T A T I V E ....................................................................................

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Introduction
Les analystes sentendent aujourdhui pour affirmer que linnovation constitue le principal
facteur de diffrenciation des organisations et partant de leur comptitivit. Il sagit de faire
face, non seulement la concurrence trangre, mais aussi aux exigences de
consommateurs qui rclament dsormais des produits et services extrmement diversifis,
personnaliss, moindre cot et produits de plus en plus rapidement. Ainsi, laptitude des
entreprises dvelopper un avantage concurrentiel et donc assurer une rentabilit durable
dpend toujours plus troitement de leur capacit innover, dtecter les ides.

Cette capacit tant perue comme un attribut caractristique du comportement

entrepreneurial, de nombreux dirigeants ont tent ces dernires annes de rintroduire un
peu de lesprit dentreprendre au sein de leurs organisations. Des entreprises connues
telles Eastman Kodak, Xerox Corporation, 3M, Lucent Technologie, Siemens, Schneider ou
encore France Telecom ont mis en place des dispositifs assemblages ad-hoc de
ressources, doutils, et de processus managriaux destins encourager et faciliter la
poursuite de projets entrepreneuriaux par leurs employs. Ainsi est n lintrapreneuriat
pour permettre la gnration de nouveaux flux de revenus travers la stimulation et
lexploitation de la crativit des salaris.

Au fil du temps, lintrapreneuriat sest ainsi, affirm comme une mthode de

management qui condition dtre modlise, organise, optimise et diffuse au sein de la
structure doit gnrer durablement de linnovation et une performance accrue pour
lentreprise.

Comment ces dernires ont-elles acclimate lesprit dentreprise ? Quels sont les
processus mis en uvre pour mobiliser les quipes, pour exploiter les opportunits ouvertes
et matriser les risques qui leur sont associs ? Comment modifier les systmes de
management pour faire crotre les intrapreneurs ? Et surtout comment enseigner lart
dentreprendre ?

En partenariat avec Advancia-Ngocia, tablissement de la Chambre de Commerce et

dIndustrie de Paris, lOFEM (Observatoire de la Formation, de lEmploi et des Mtiers)
approfondit les questions spcifiques lintrapreneuriat et tente dvaluer les attentes de
comptences des grandes entreprises.

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Les objectifs de ltude :

Le dveloppement de lintrapreneuriat au sein des entreprises et particulirement des grands
groupes est aujourdhui une ralit. Advancia, Ecole de Management & dEntrepreneuriat souhaite
approfondir ses connaissances dans ce domaine afin de redfinir, adapter et ajuster ses politiques
produits, communication et partenariat dans le but de renforcer la clientle entreprise Grands
Comptes .
Il sagira de mieux comprendre les attentes des grands groupes en matire dintrapreneuriat et plus
particulirement dans leurs relations avec les Ecoles de Commerce. On cherchera ainsi dterminer :

Les enjeux RH lis aux objectifs des entreprises et leurs impacts sur les recrutements et les
carrires
Les diffrents mtiers concerns par lintrapreneuriat (modes de recrutement, profils et
comptences requises).
Lvolution court et moyen terme de ces mtiers avec une analyse prospective des besoins
en comptences
Les critres de choix :
des tablissements
des cursus
Les attentes en matire de relation avec une cole (services attendus)
Les exemples de partenariats mis en place avec des Ecoles de Commerce

La mthodologie peut tre envisage sous les tapes suivantes :

une tude documentaire

Elle permettra de dfinir prcisment ce quest lintrapreneuriat, les modles dintgration mis en
place par les entreprises, les difficults rencontres et les facteurs cls de succs. Les tablissements
qui dispensent ces enseignements seront recenss et leurs mthodes et outils pdagogiques tudis.

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une tude qualitative approfondie

I. ETUDE DOCUMENTAIRE

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A. L I N T R AP R E N E U R I AT
1. Origine et volution historique
1

Le concept trouve son origine aux Etats-Unis en 1976, o Ginford PINCHOT invente le mot et en
dfinit les premiers contours. Depuis, il sest peu peu structur pour trouver une premire
concrtisation en Sude au cours des annes 1979-1980, avec le Foresight Group qui a appliqu le
mcanisme Intrapreneur au sein de 7 entreprises diffrentes avant de mettre en place une cole pour
Intrapreneurs, dont le but tait de favoriser lapplication concrte de cette approche auprs de la
majorit des entreprises sudoises.
Il faudra toutefois attendre la publication du livre de Pinchot : Intrapreneuring en 1985 chez Harper &
Row pour voir se prciser la porte du concept. Cet ouvrage sera complt par la parution dun article
du mme auteur dans Research Management, en mars 1987, dans lequel lauteur avance un ensemble
de recommandations pour remdier la pnurie dintrapreneurs dans les organisations. Aprs ces
publications et la conscration du terme dans le langage acadmique, The American Heritage
Dictionary dcida dajouter le terme Intrapreneur dans son dition de 1992.

Source : Thomas Legrain

2. Dfinitions
Les dfinitions de lintrapreneuriat (corporate entrepreneurship, corporate venturing ou encore
intrapreneurship) sont nombreuses. A toutes celles nonces dans le tableau ci-dessus, on peut
galement ajouter :
1

G.Pinchot intrapreneuring : why dont have to leave the Corporation to become an Entrepreneur 1985 Harper &
Row

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Lintrapreneur

Lintrapreneur est le membre dune grande entreprise qui, en accord avec elle et tout en
restant salari de son entreprise, possde un projet viable intressant lentreprise et quil peut
raliser en son sein. Il est celui qui transforme une ide en activit rentable au sein dune organisation.

Pour Lombardi (1990), un vrai intrapreneur est celui qui gre sa section de laffaire comme si
elle tait la sienne, qui prend une fiert relle dans ses responsabilits et gre toutes les situations
comme si son chque de paye dpendait du rsultat. Il montre le mme engagement et la mme
approche daffaires que lentrepreneur.

Lintrapreneuriat

La mise en uvre dune innovation par un employ, un groupe demploys ou tout individu
2
travaillant sous le contrle de lentreprise. (Carrier , 1991, 1993 et 1997).

Lintrapreneuriat dsigne une capacit collective et organisationnelle pour encourager et

3
accompagner la prise dinitiatives, tous niveaux dans une entreprise. Thierry Picq

Lintrapreneuriat est un processus qui se produit lintrieur dune firme existante,

indpendamment de sa taille et qui ne mne pas seulement de nouvelles entreprises, mais aussi
dautres activits et orientations innovatrices, tels que le dveloppement de nouveaux produits,
services, technologies, techniques administratives, stratgies et postures comptitives. Antonicic et
Hisrich

Institutionnalisant le comportement dentrepreneur des collaborateurs, lintrapreneuriat dsigne

la politique et lensemble des processus et pratiques associs qui encouragent et soutiennent les
individus pour quils crent de nouvelles activits et quils suscitent le renouveau et linnovation au sein
de leur entreprise. Pancho Nunes et Eric Fay.
Cette diversit de dfinitions qui traduit la multiplicit des situations au sein des entreprises permet
toutefois de dgager des traits communs. Ils correspondent, tout dabord, des problmatiques
dentreprise qui tournent trs souvent autour de la recherche dune plus grande crativit, du
dveloppement de linnovation et de la prise dinitiatives. Ces lments partags concernent ensuite
des processus, de cration dactivits, produits ou services, dacquisition ou de redistribution de
ressources et, enfin, dapprentissage lis des situations, approches et pratiques inhabituelles des
affaires [Thornberry, 2001].

2. Pourquoi un dispositif entrepreneurial ?

Comme lindique Vronique Bouchard lindividu, le petit groupe fortement impliqu dans son projet,
semble mieux plac que lorganisation et les processus en place pour :

2
3

dtecter des opportunits daffaires dans lenvironnement immdiat ;

C. Carrier : De la crativit lintrapreneuriat Presses de lUniversit du Qubec

T.Picq et V.Bouchard : Miser sur limprvu Ed Gualino 2005

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constituer et activer des rseaux ad hoc en interne et en externe permettant de mobiliser les
ressources requises ;
prendre des raccourcis, faire voluer rapidement le projet, et tenir les dlais ;
faire preuve de tnacit pour surmonter les obstacles et sengager sans compter.

Lentreprise pourra devenir, au travers de ses intrapreneurs, plus crative, plus agile et plus efficace
dans lutilisation de ses ressources. A ces attentes gnriques sajoutent des objectifs plus concrets.
Ainsi, les promoteurs de dispositifs intrapreneuriaux attendent de ceux-ci quils contribuent :

gnrer de nouveaux revenus grce au dveloppement de nouveaux marchs, produits,

activits ;
rduire les cots en amliorant les pratiques, les processus internes et lorganisation ;
encourager de nouveaux comportements et attitudes et, terme, contribuer faire voluer la
culture dentreprise.

3. De lentrepreneuriat lintrapreneuriat
Lentrepreneuriat indpendant constitue le modle dinspiration, avec la volont affiche de
sapproprier certains lments qui caractrisent lentrepreneur, imiter certains traits spcifiques de son
comportement. En effet, lentrepreneuriat ne saurait se rsoudre lacte de cration dentreprise : il est
avant tout un tat desprit et une dynamique daction. Lentrepreneur se caractrise ainsi par un
certain nombre de traits de caractre tels que la crativit, la prise de risque, lesprit dinitiative,
laudace, la pugnacit. Il est celui qui sait identifier, valuer et capturer une opportunit de
4
dveloppement sans se laisser limiter par les ressources dont on dispose . O. Basso
La premire dimension distinctive de ltat desprit de lentrepreneur rside donc dans sa capacit
reconnatre des opportunits de dveloppement l ou dautres ne verront quabsence de march et
complications ; la deuxime rside dans le fait quil sait chapper la fatalit de la raret des
ressources et au dcouragement d labsence de moyen pour raliser son projet. Lentrepreneur ne
sarrte pas considrer ltendue des moyens dont il aura besoin pour raliser ses objectifs. Il va
grer de manire crative les ressources, en multipliant les effets de levier pour obtenir un rendement
maximal.
Autre trait caractristique de lentrepreneur : la dynamique daction. Celle-ci rside dans sa capacit
faire advenir quelque chose de nouveau. Car cest bien la cration dune nouvelle activit qui donne
ses titres lentrepreneur. La dmonstration faite de sa nature, cest ce rsultat. Lentrepreneur est
celui qui force son destin en se fixant un but difficile et en laccomplissant.
Ainsi, de la condition et des caractristiques de lentrepreneur indpendant, les dispositifs
intrapreneuriaux tentent de reproduire :

lautonomie individuelle ;
lengagement personnel ;
le contrle par les ressources.

O.Basso, Thomas Legrain La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes Rapport de lInstitut de
lEntreprise 2004

CS/OFEM

Le degr dautonomie est variable, il diffre selon les modles mis en place que nous tudierons
(cf. ch. C 2.1).
Lengagement personnel est aussi indispensable la russite que lautonomie, car il permet aux
porteurs de projet de surmonter les nombreux obstacles qui vont se prsenter, de rester focaliss et
mobiliss dans la dure et malgr un fort niveau dincertitude. Par ailleurs, la prsence dindividus
fortement engags au sein de lentreprise peut contribuer stimuler le reste du personnel, rendant cette
dimension particulirement prcieuse aux yeux de la direction. La plupart des dispositifs prvoient donc
que linitiateur du projet reste impliqu aussi longtemps quil le dsire, et certains en font mme une
condition sine qua non de poursuite du projet.
Le contrle par les ressources seffectue gnralement dans le cadre dun processus de
financement tape par tape : il offre lentreprise la possibilit de contrler priodiquement ltat
davancement, la faisabilit et lattractivit des projets en cours. Ce processus de slection en entonnoir
constitue un contrepoids lautonomie individuelle et permet lentreprise et aux intrapreneurs de
moduler leur niveau dengagement en tenant compte des perspectives plus ou moins encourageantes
qui se dessinent au cours du temps
Les dispositifs intrapreneuriaux reprennent galement les sources de motivation de
lentrepreneur :

le plaisir intrinsque et la satisfaction retire de laccomplissement dune tache originelle et

complexe
la perspective denrichissement ou damlioration de son statut

Ils les combinent dans diverses proportions : certains dispositifs misent exclusivement sur les
facteurs intrinsques et le dsir dautonomie, tandis que dautres offrent des rcompenses financires
trs significatives, ou encore des marques officielles de reconnaissance aux intrapreneurs couronns
de succs.
Toutefois, ce qui diffrencie lintrapreneur de lentrepreneur, cest essentiellement quil est
partenaire de lorganisation. Il tente, au bnfice de celle-ci et avec les ressources quelle lui fournit, de
surmonter des obstacles structurels et culturels au changement en faisant levier sur son talent, sa
motivation, ses rseaux et comptences propres. Ce statut particulier a des implications importantes et
doit tre mieux pris en compte dans la conception et la gestion des dispositifs intrapreneuriaux.

B. P R O F I L

D E L I N T R AP R E N E U R

La caractrisation du profil de lintrapreneur repose sur une double diffrenciation : il se distingue

la fois de lentrepreneur et du manager, dont il combine toutefois plusieurs traits. Pour les
entreprises qui veulent appliquer la dynamique entrepreneuriale au sein de leurs structures, il importe
donc denvisager les difficults quelles seront amenes rencontrer notamment concernant les
diffrences majeures qui semblent se faire jour entre le manager et lentrepreneur.

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1.

Opposition Manageur / Entrepreneur

Lentrepreneur se diffrencie du manager par lorientation de ses modes de fonctionnement en

manifestant dune part un mouvement de recul pour saffranchir de la tutelle exclusive des objectifs
quon lui assigne et dautre part de fortes implications personnelles dans la mise en uvre de son
projet.
5

Plus prcisment ces diffrences portent, selon O.Basso , sur :

la nature de linvestissement initial : lentrepreneur risque son argent et attend un retour
substantiel si le projet est un succs ou sexpose une perte complte dans le cas contraire. A
loppos, le manager limite les risques sa carrire et, en cas de succs pourra prtendre une prime
ou un bonus voire au mieux des stock-options.
la stratgie : lentrepreneur met en uvre sa vision novatrice, identifie les volutions de son
secteur et impulse des stratgies audacieuses sur le moyen / long terme. Il imprime sa marque et
suscite une culture spcifique. Le manager a, quant lui, pour tache de mettre en uvre des
orientations de politique gnrale quil naura pas dfinies. Il volue dans une organisation qui la
prcd, et il doit compter avec une culture dj constitue et souvent facteur dinertie.
les structures : lentrepreneur crera des structures organisationnelles informelles et
flexibles, autorisant une adaptation rapide aux changements de contexte alors que le manager mettra
en place des structures plus formelles et rigides visant planifier moyen et long terme et matriser le
rythme de croissance.
la prise de dcision : lentrepreneur se base souvent sur son intuition personnelle, son
flair , alors que le manager devra convaincre les autres partenaires de lorganisation et prendra ses
dcisions aprs avoir collect des donnes dtailles (rapports internes, tudes techniques, conseils
etc.).
la constitution des quipes : lentrepreneur choisit librement ses futurs collaborateurs et
construit ainsi son quipe de direction. Ce qui est rarement le cas pour le manager qui hrite souvent
dune quipe et doit composer avec.
Ses diffrences se retrouvent synthtises dans les tableaux ci-dessous de la Harvard Business
School (2007).
ENTREPRENEUR

MANAGER

ENTRAPRENEUR

MANAGER

O.Basso : Le manager entrepreneur Ed Village Mondial 2006

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10

ENTREPRENEUR

MANAGER

ENTREPRENEUR

MANAGER

Harvard Business School 2007

2.

Intrapreneur versus Entrepreneur

Lentrepreneur constitue la rfrence pour lintrapreneur. Unis par une dynamique commune de
projet innovant, ils se diffrencient cependant sur plusieurs plans (cf. tableau ci-dessous). Lentreprise
prexistante, laquelle appartient lintrapreneur, par son interaction sur la conduite de projets innovants
modifie sensiblement son profil.

DIMENSION

CLES

ENTREPRENEUR

INTRAPRENEUR

PROPRIETE DE LACTIVITE

Souvent actionnaire

Salari

POUVOIR DE DECISION

Limite seulement par les

ventuels actionnaires

Inscrit dans une hirarchie

avec laquelle il doit composer

MODES DE RECOMPENSE

Possibilit denrichissement fort Limits : primes, intressement

(mode capitalistique)
partiel, stock-options

PRISE DE RISQUE

Globale (patrimoine personnel

compris)

Limite (crdibilit au sein de

lorganisation, emploi)

CHOIX STRATEGIQUES

Plein pouvoirs

Ne choisit pas ses objectifs

mais tente dinscrire les siens
dans lagenda de lentreprise

NATURE DE LACTIVITE

Cration ex nihilo

Cration partir dun support

organisationnel dj existant

JEUX AVEC LES ACTEURS

EXTERNES

Doit vendre le projet aux

Doit vendre et manager le
diffrentes parties prenantes de
projet dans lenvironnement
lenvironnement externe (client,
corporate interne
concurrents, fournisseurs)

Source O.Basso

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11

3.

Intrapreneur versus Manageur

Lintrapreneur se distingue galement du Manager qui se dfinit au travers dun certain nombre de
fonctions telles que prvoir, organiser, budgter, coordonner et contrler. Ainsi la fonction managriale
renvoie la gestion dun temps rcurrent alors que lintrapreneuriat est, quant lui, reli linvention de
nouvelles combinaisons de ressources et donc lavnement dune rupture.
Plus gnralement, lintrapreneur se diffrencie du manager par lorientation de ses modes de
fonctionnement. Il saffranchit de la tutelle excessive des objectifs quon lui assigne alors que dans le
mme temps il simplique fortement dans la mise en uvre de son projet.
Ces diffrences majeures se retrouvent synthtises dans le tableau ci-aprs.

DIMENSION

MANAGER

CLES

INTRAPRENEUR

ASPIRATION

Pouvoir hirarchique (pouvoir

de faire faire)

Pouvoir comme dsir de libert

cratrice (pouvoir faire)

SYMBOLES

Statut

Signes dindpendance
reconnue

Promotion

Surcrot de libert de faire

Utiliser les rgles du systme

Utiliser les rgles du systme

pour faire russir un projet
initialement hors jeu

Faire vivre des processus

existants
Gestionnaire dactivits
existantes

Crer de nouvelles activits

Business developer innovant

RECOMPENSE/MARQUE
DE REUSSITE

RAPPORT AU SYSTEME
ORGANISATIONNEL

MODE DE
FONCTIONNEMENT

FORMALISATION DE
LACTION
RESSOURCES

Planification : recours aux outils

Fonctionnement dominant
de gestion (tudes, processus
lintuition
prouvs, procdures)
Inscrite dans la dmarche
budgtaire

Recherche de sources de
financements indirects

Source O.Basso

4. Typologie des intrapreneurs

Pris entre les figures de lentrepreneur et du manager, lintrapreneur apparat comme un tre hybride
difficile cerner.
Comme lentrepreneur, il manifeste une attitude marque par :

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La recherche et lidentification de nouvelles opportunits de dveloppement

Un fort engagement personnel dans ses actions
Lalliance entre la vision et la volont de faire advenir projets
Des qualits de leadership qui lui permette de susciter ladhsion de son quipe
La crativit dans la recherche de ressources pour mener bien son projet

12

Avec le manager traditionnel, il partage :

Un statut de salari
La matrise des apparences
La perception des jeux politiques dans lorganisation
La connaissance des procdures

Lintrapreneur est dautant plus difficile cerner quil na pas un profil uniforme. On peut distinguer
diffrents types sur la base des degrs de risque quil prend et dautonomie dont il dispose (cf. schma
ci-aprs).

Autonomie

Gestionnaire
excutant

Entrepreneur
Intrapreneur
rserv

Intrapreneur
affirm
Prise de
risques

Aucune prise
de risques

Intrapreneur
encadr

Intrapreneur
hardi

Employ
excutant

Intrapreneur
insurg
Aucune
autonomie
Source : B.Hallali HEC Montral

2003

On constate sur ce schma, quentre :

lemploy excutant qui se conforme parfaitement son rle, tel que dcrit dans la description
de ses tches, qui na aucune marge de manuvre mais qui ne prend, non plus aucun risque,
le gestionnaire excutant qui ne prend galement aucun risque bien quil dispose dune latitude
comparable celle de lentrepreneur et
lentrepreneur innovateur, qui bnficie de toute lautonomie ncessaire pour agir et qui nest
pas limit en termes de libert, de prise de risques.
Il est possible de positionner diffrents niveaux intrapreneuriaux :

lintrapreneur affirm qui prend des risques levs mais qui bnficie dun champ
dautonomie assez large
lintrapreneur hardi qui malgr son environnement restrictif prend des risques levs
lintrapreneur insurg dont lenvironnement de travail ne lui donne aucune libert de
manuvre et qui pourtant prend des risques levs

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13

lintrapreneur rserv qui, malgr son environnement incitatif qui lui confre une autonomie
leve, ne prend que trs peu de risques
lintrapreneur encadr qui prend peu de risques mais dont lenvironnement de travail ne lui
confre que peu dautonomie

Ainsi, le salari devra tre capable de passer dune modalit gestionnaire une modalit
entrepreneuriale selon les contextes daction. Le mme individu doit simultanment uvrer pour
accrotre la matrise des cots et dvelopper linnovation, restructurer une partie de son activit et
identifier de nouvelles opportunits de croissance... O.Basso

C. L E N T R E P R I S E

F AC E A L I N T R AP R E N E U R I AT

1. Lintrapreneuriat, outil de gestion des ressources humaines

Aujourdhui, il ne suffit plus de matriser les dimensions de faisabilit technique et davoir estim la
viabilit conomique des projets innovants, il sagit surtout de mobiliser les quipes ad hoc pour
exploiter les opportunits et matriser les risques qui leur sont associs. Recherche de flexibilit,
utilisation plus efficace des ressources, rduction des cycles de dveloppement et de mise sur le
march des produits, intensification et universalisation de linnovation, responsabilisation des employs.
Lintrapreneuriat semble tre la rponse et se prsente donc comme un outil de dynamisation de la
gestion des ressources humaines. En effet, dans le cadre de la mise en place dune dynamique
intrapreneuriale, les performances attendues portent sur la capacit des acteurs agir dans un
contexte dincertitude, entrer dans des cycles dapprentissage et envisager des alternatives daction
innovantes. Il remet en cause le mode de recrutement traditionnel et permet de dlguer certaines
dcisions stratgiques dinnovation. Le rle des managers oprationnels consiste de plus en plus
impulser le changement en identifiant des opportunits technologiques et commerciales, les dirigeants
se concentrant sur les rflexions relatives la mission de lentreprise.

2. Organisation et entreprise
Le fonctionnement des entreprises a chang. Force est de constater quaujourdhui les relations
clients/fournisseurs/ entreprises se sont transformes. Les clients peuvent tre associs dans la phase
amont de cration de produits, les fournisseurs passent du statut de sous-traitants celui de
partenaires (notamment dans le cadre du dveloppement durable), des concurrents sassocient dans
lexploitation de brevets ou le dveloppement de laboratoires de recherche. A lorigine de ces
transformations : la ncessit dinnover qui est au cur des stratgies de croissance des grandes
entreprises. A noter que la plupart de celles qui se sont penchs sur la problmatique de
lintrapreneuriat et qui ont dvelopp des dispositifs intrapreneuriaux lont essentiellement fait dans
lobjectif de valoriser certaines technologies ou den dvelopper de nouvelles.
Les consquences managriales : les diffrents modles possibles

CS/OFEM

14

2.1 Une premire approche, celle de Thierry Picq

Il distingue trois modles :

Le modle opportuniste (ou informel) : il consiste pour le manager identifier et

soutenir des ides ou des projets mergents jugs prometteurs, sans rien changer la conduite de son
activit oprationnelle, aux modes dorganisation et aux objectifs en vigueur, qui continuent de
reprsenter ses seuls enjeux officiels. Ainsi certains managers nhsitent pas, en marge de leur activit
quotidienne, donner un coup de pouce et suivre de prs les initiatives poursuivies par certains de
leurs employs sils pensent que celles-ci reclent un potentiel. Une alliance opportuniste stablit
entre un manager et son champion , la plupart du temps, de nature informelle, pour limiter la visibilit
du projet et par consquent les frictions avec le reste de lorganisation. La discrtion protge
lautonomie des acteurs, qui peuvent ainsi avancer plus vite, et se rtracter plus facilement le cas
chant.
Ce quimplique ce modle : les managers possdent une bonne visibilit sur les initiatives en cours,
ainsi quune bonne connaissance des porteurs de projet. Il repose sur une forte proximit
interpersonnelle et une capacit du manager crer par son comportement, plus que par ses discours,
un climat ouvert et favorable linitiative personnelle.
On le trouve gnralement : au sein de structures qui favorisent le management de proximit , de
la PME aux units dcentralises des grandes entreprises.
Ce qui le caractrise : la faiblesse des moyens mobiliss et le faible engagement requis.
Les avantages : le manager na pas mettre en place un processus irrversible ou contraignant. Il lui
suffit dencourager matriellement et symboliquement un porteur de projet motiv se trouvant dans sa
zone dinfluence, et de jouer un rle de sponsor auprs de tous ceux susceptibles de laider. Par
ailleurs, ce modle daction nest pas incompatible avec un style de management directif, tendu vers
des objectifs oprationnels clairs.
Les risques : labsence de formalisme a plusieurs inconvnients :

tous ceux qui ont besoin dun minimum dencouragement et dencadrement formel, ou
qui nont pas la confiance de leurs managers directs sont exclus de cette dynamique... et leurs ides
avec.

elle permet au manager de se dsengager facilement. L intrapreneur joue alors le rle

de fusible, situation particulirement frustrante qui peut avoir des cots humains importants
(dsengagements, rancurs, dparts...).

Le modle organis : il consiste en la mise en place de dispositifs permettant aux individus

dexprimenter et de dvelopper des projets innovants, en dehors des cadres habituels. Cette
dmarche se structure en grandes tapes : gnration et recueil dides, valuation de leur faisabilit,
pr-projet, dveloppement et mise en place. Une variante consiste slectionner, puis exploiter au plus
tt des projets innovants dans le cadre dun incubateur interne, avec la perspective de lancement de
start-up autonomes pour les activits les plus abouties. Dans tous les cas, lobjectif est de trouver une

CS/OFEM

15

solution structurelle la tension entre lexploration et lexploitation des ides, par superposition ou par
sparation (cas de lincubateur).
Ce quimplique ce modle : la mise en place doutils spcifiques dincitation, de slection et de gestion
des ides, jusquaux projets.
On le trouve gnralement : au sein de grandes entreprises, car ces structures sont coteuses,
lourdes administrer.
Ce qui le caractrise : la ncessit de sensibiliser et de former les managers qui devront la fois
valuer leurs collaborateurs sur des objectifs court terme et les encourager mener des initiatives qui
peuvent tre gourmande en temps et en nergie et dont les bnfices si les projets aboutissent ne
seront pas porter leur crdit.
Les avantages : ce modle permet de rsoudre des carences propres aux organisations
bureaucratiques, telles que la dmotivation ou la perte desprit dinitiative et de crer, par ces dispositifs
qui se superposent lorganisation en place, un mouvement collectif vers linnovation et le
dveloppement. Les rsultats obtenus sont manifestes, par exemple en moins de trois ans, Schneider
Electric aura trait prs de quatre cents ides de projets viables, Lucent Technologie avec son New
Ventures Group aura gagn plusieurs centaines de millions de dollars grce ses start-up.
Les risques : cration de fortes tensions entre un dispositif dont les rsultats sont incertains et pas
immdiats, et des units oprationnelles cratrices de valeur au quotidien. Comme le dispositif se
superpose lorganisation sans la remettre en cause, il est trs facile de se dbarrasser de tout ce qui
ne contribue pas directement aux rsultats court terme. Par ailleurs on peut craindre une certaine
dispersion des ides et des projets.

Le modle culturel : ni limit des initiatives locales (modle opportuniste) ni circonscrit

un dispositif spcialis (modle organis), mais situ au cur mme de lapproche managriale.
Lintrapreneuriat constitue ici une stratgie part entire, une culture, un style de vie .Dans ce
modle, lensemble des comportements individuels et collectifs est naturellement orient vers
linnovation continue.
Ce quimplique ce modle : avoir des managers qui sont eux-mmes des intrapreneurs. Ils ne
sappuient pas sur des structures ou des relais pour promouvoir linnovation : ils incitent leurs
collaborateurs partager cette attitude, en encourageant des comportements tels que la prise de
risque, la capacit dadaptation, lexprimentation, le droit lerreur, la remise en cause, voire
lanticonformisme...
On le trouve gnralement : dans les industries o rgnent un fort degr dincertitude, ou encore une
obsolescence technologique acclre, comme les secteurs de pointe. On lobserve galement dans
les socits connaissant un fort dveloppement international qui repose sur des quipes cratives,
adaptables et dbrouillardes, capables de transformer un business model conu dans un certain
contexte pour ladapter aux spcificits dun environnement local culturellement diffrent.
Ce qui le caractrise : pas de dispositifs particuliers, mais un tat desprit, des valeurs et des
comportements profondment ancrs dans les acteurs et leurs pratiques. Les innovations rsultant de
ces processus ne constituent pas des complments une orientation stratgique principale qui serait

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stable et bien dfinie mais elles affectent le systme dactivit tout entier, qui doit pouvoir se transformer
rapidement et radicalement, en fonction des opportunits ou des contraintes rencontres.
Les avantages : lentreprise souffre moins de rigidit organisationnelle ; ce modle doit permettre de
mener dimportantes mutations, de se lancer sur de nouveaux marchs en crant de nouveaux
produits.
Les risques : ce modle saccompagne dune prise de risque lev qui concerne lentreprise dans son
ensemble. Par ailleurs, participer un tel modle signifie accepter de mettre en jeu son emploi, son
confort, ses certitudes... En matire de ressources humaines, un tel choix peut savrer dstabilisant et
inscuriser ceux qui ny sont pas prpars.

2.1 Une deuxime approche, celle dOlivier Basso

O. Basso identifie cinq types de configuration, non ncessairement exclusives (cf. schmas ciaprs).

INTRAPRENARIAT ET MODELES ORGANISATIONNELS ASSOCIES

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LES

DIFFERENTS MODELES ENTREPRENERIAUX

ET LEURS RAPPORT A LORGANISATION

1. Modle de lenclave

2. Modle de la dissmination

Environnement
Enclave

3. Modle de limprgnation

Environnement
Organisation

4. Modle de l acquisition apprenante

Environnement

Environnement
Organisation

Equipe mobile

Organisation

Start
up

Fond
Organisation
Corporate

5. Modle du bouturage
Environnement

Entit
essaime

Organisation

Entit
essaime

Le modle de lenclave : lentit ddie

Lentreprise tant perue comme difficile mettre en mouvement, notamment du fait de sa culture,
on agit en sorte quil existe, en marge, un lieu o les innovations peuvent germer et se dvelopper.
Lentit ddie joue un rle de catalyseur au sein du groupe et par ailleurs lui permet de
communiquer sur un mode plus flexible avec dautres entits, notamment des plus petites, sans tre
paralyse par sa taille et ses processus.
Contexte dmergence : les grands acteurs au sein des industries lourdes (lectricit, gaz, acier) qui
sont empreints du culte de la production et qui se trouvent confronts aujourdhui la ncessit
doprer des changements organisationnels face louverture des marchs, la drgulation qui ont
boulevers la donne concurrentielle.
Finalit pratique : lentit enclave a pour objectif de favoriser et dorganiser les projets ; elle joue le
rle dacclrateur dides. Ces entits sont gnralement conues comme des isolats afin de les
soustraire aux diffrents processus de dcision qui rgissent lactivit courante de lentreprise et qui
constituent souvent des freins aux initiatives innovantes.
Exemple : le cas EDF Business Innovation pour :

reprer et valuer les activits cre en 2001 mergentes et les innovations, notamment
technologiques porteuses dopportunits ou de menace pour le groupe.
Eclairer la stratgie dEDF sur ces domaines dactivit
Mettre en place les actions appropries (investissements, gestion de projets, cration de
filiale) pour transformer ces opportunits en business.

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Le modle de la dissmination : lquipe lgre

Il sagit de mettre en place une dynamique qui se propage sur un mode viral. On assigne une
quipe ddie la responsabilit de porter lesprit entrepreneurial au sein du groupe de le diffuser, de
susciter des vocations et par l de dvelopper une nouvelle culture au sein de lentreprise.
Contexte dmergence : il sagit notamment dentreprises, telle Gaz de France, dont la mutation a t
dclench par la remise en cause des monopoles locaux en Europe. Lenjeu du changement est
fortement li la gestion des ressources humaines et la ncessit de faire voluer les profils et les
comptences des collaborateurs. Lentreprenariat apparat alors comme un outil de mobilisation du
personnel au service de la performance de lentreprise.
Finalit pratique : les supports privilgis de diffusion dun esprit entrepreneurial sont linformation et la
formation. Les actions mises en uvre reposent sur les ressources humaines et visent rsoudre une
problmatique de nature comportementale ( loppos dEDF par exemple, davantage ax sur la
recherche dopportunit de dveloppement).
Exemple : Gaz de France en 2001 a cr Gaz de France Entreprendre
Ce programme de formation-action a t dvelopp au sein du ple de Sophia Antipolis pour riger
lesprit dentreprendre comme valeur fdratrice du groupe. Il est scind en trois modules :
Coup de pousse : dont le but est de transformer les participants en entrepreneurs de
leurs ides en les aidant structurer des business plans partir de leurs ides afin de
dvelopper de futurs business pour le groupe.
PollEn : cette partie structure la dispersion de projets stratgiques, ou proche du cur de
mtier de lentreprise, et assure laccompagnement des porteurs de projets.
Energie up : ce programme a pour but de connecter Gaz de France avec les jeunes
entreprises innovantes dans le secteur de lnergie et des services associs.

Le modle de limprgnation : la revendication dune culture entrepreneuriale

Lentreprise revendique une forte dimension entrepreneuriale et cela sans avoir isol prcisment
une structure ou une quipe porteuse de cet esprit qui est suppos tre naturellement diffus et port par
lorganisation dans son entier.
Contexte dmergence : lentreprise dispose de structures trs souples et favorise la dcentralisation.
Encourage par les valeurs de lentreprise, lautonomie des collaborateurs est soumise des forces de
rappel trs fortes au travers de systme de reporting et dvaluation, ce qui favorise un quilibre entre
libert et cadrage.
Finalit pratique : encourager une remise en cause permanente, un got du challenge et un esprit de
comptition interne. La figure emblmatique des fondateurs sert souvent de modle didentification en
terme de comportements comme de style de management.
Exemple : LOral

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Depuis sa cration lentreprise revendique une approche innovante qui vise moins dvelopper des
inventions de rupture qu moderniser sans cesse les gammes de produits. Ainsi LOral se dfinit
comme une flotte prsente peu prs partout dans le monde et dont les 500 business units sont autant
de navires fortement autonomes. Marque par la valorisation de lesprit dinitiative et de la
responsabilit individuelle, la culture du groupe se caractrise par le faible degr de formalisation des
processus.
Les ressources humaines cherchent recruter des jeunes qui possdent une nergie permanente
et renouvelable . Deux profils se distinguent : les jeunes dots de comptence en marketing et qui
vont rapidement tre mis en situation de responsabilit pour devenir des entrepreneurs et au contraire
des tempraments dentrepreneurs qui seront forms au techniques du marketing. Caractristique de
cet esprit entrepreneurial, le groupe revendique une certaine acceptation de lchec. Le succs des
cadres du groupe leur assure une volution de carrire prometteuse ce qui ne suffit pas
toujours.Ports par leur got dentreprendre de nombreux cadres ont quitt le groupe pour fonder leur
propre entreprise.

Le modle de lacquisition apprenante : le fonds de capital risque interne

Il sagit de mettre en place un fonds dinvestissement en capital risque (corporate venture capital) pour
rpondre un objectif dapprentissage. Les cibles, jeunes entreprises innovantes permettent didentifier
les technologies prometteuses et les opportunits de march mergentes et difficiles capturer pour
les organisations de grandes tailles.
Contexte dmergence : les modalits organisationnelles peuvent tre variables : montage de fonds
comme filiale de lentreprise ou choix dune structure juridique autonome.
Finalit pratique : il sagit :

Daccder aisment la connaissance de nouveaux marchs (pays mergents, technologies

de nouvelles gnrations)
Remplacer un effort considrable de R&D en prenant des positions moins risques dans des
projets innovants dj plus avancs et en phase de commercialisation
Construire des relations solides avec des futurs clients, des partenaires ou des prestataires
Obtenir des traitements prfrentiels (pricing, droit de distribution, licence)
Apprendre et comprendre de nouveaux business models pour identifier les futures ruptures qui
affecteront les mtiers traditionnels de la grande entreprise
Prparer un placement rentable convertir en liquidit lors dune prochaine cotation en bourse
ou cession

Exemple : Air Liquide

Lentreprise a choisi de ne pas formaliser ses processus internes de dveloppement entrepreneurial
considrant que la croissance organique relevait de lactivit normale des business units. En revanche,
elle a cr Air Liquide Ventures, un fonds dinvestissement de 40 millions deuros afin de prendre des
participations financires minoritaires dans des start-up dont les produits peuvent sinsrer dans loffre
globale du groupe. La cration de valeur nat de la possibilit pour Air Liquide de participer en amont
la dfinition du produit de la start-up et de pouvoir lintgrer dans son offre avant toute mise sur le
march, prenant ainsi de lavance sur ses concurrents.

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Le modle du bouturage : le recours lessaimage

Lessaimage (ou spin-off) est la cration dune socit nouvelle par une ou plusieurs personnes
ayant quitt leur entreprise ou leur centre de recherche dorigine, mais qui maintiennent un lien formel
(financier, commercial) entre ces deux entits. Il sagit donc dune entit nouvelle, juridiquement et
financirement autonome de lentreprise dorigine.
Contexte demergence :en France, cela sest dvelopp dans les annes 80 dans un climat de
recession conomique et de restructurations (essaimage chaud) afin de minimiser limpact des
licenciements en accompagnant les salaris qui avaient un projet de cration dentreprise. Aujourdhui il
sagit plutt de dvelopper un changement de mentalit au sein de lentreprise en favorisant lesprit
dinitiative ou dacclerer une politique de dveloppement durable ou bien encore de valoriser des
brevets. La difficult est de faire vivre une activit rcurrente et donc didentifier prcisemment les
projets pouvant faire lobjet dun essaimage.
En rsum, ces diffrents modles prsentent des processus dintgration de lintrapreneuriat plus ou
moins dvelopp et plus ou moins en phase avec lorganisation (cf. schma ci-dessous).

Source : O.Basso et Thomas Legrain,

La dynamique entrepreneurial dans
les grands groupes
Institut de lEntreprise 2004

3. Difficults rencontres lors de la mise en place de

dispositifs intrapreneuriaux
Si les dispositifs intrapreneuriaux gnrent un surcrot de productivit, dessinent de nouvelles
potentialits, rvlent des opportunits, des talents et des nergies cachs, dveloppent un climat
positif voire mme enthousiasmant dans la phase de lancement, tout nest pas positif. En effet, il existe

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un certain nombre de problmes rcurrents, qui peuvent parfois annuler les bnfices voqus (cf.
tableau ci-dessous).

Vronique Bouchard et Cline Bos ont dvelopp cette analyse. Elles ont ainsi dcrit plusieurs
problmes rcurrents dans la mise en place des processus intrapreneuriaux au sein des entreprises.
Frictions et conflits. Tous les cas analyss font tat de frictions et de conflits entre
lorganisation existante et le dispositif intrapreneurial. Empitement de territoire, comptition pour
lobtention de ressources financires et humaines, rejet de la diffrence et envie face un statut plus
favorable, les pommes de discorde entre divisions existantes et dispositif intrapreneurial sont
nombreuses et peuvent entraver le bon fonctionnement de ce dernier. En effet, tt ou tard, les
intrapreneurs vont avoir besoin des ressources, de laide et de lappui des divisions existantesEt sils
se passent de lappui de leurs collgues, ayant dvelopp leur got pour lindpendance, seul le succs
lgitimera et prennisera le dispositif. Or le succs nest pas toujours au rendez-vous !....
Il faut noter que les dispositifs intgrs gnrent moins de conflits que les divisions autonomes, mais,
en revanche, soumettent les intrapreneurs aux pressions quotidiennes de leurs suprieurs, au manque
6

V. Bouchard et C. Bos : Dispositifs intrapreneuriaux et Crativit organisationnelle : une conception tronque ?

Revue Franaise de Gestion Fv.2006

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de coopration de leurs collgues, la rigidit des procdures en place, rodant leur enthousiasme et
leur nergie.
Processus trop divergent. Les dispositifs intrapreneuriaux qui constituent dambitieuses
tentatives dapplication des concepts de la crativit organisationnelle ont dans les faits le statut de
forme organisationnelle instable . Les raisons de cette faiblesse sont multiples mais semblent
dpendre pour une bonne part du caractre extrmement divergent de leur fonctionnement. Cette
divergence se traduit par un faible alignement stratgique des projets dvelopps avec, pour
consquence, une vulnrabilit accrue de ces projets et moyen terme du dispositif dans son
ensemble. Elle se traduit galement par une atomisation des acteurs concerns, peu enclins
sorganiser pour valoriser leurs ralisations et leurs comptences et ainsi assurer la prennit du
dispositif.
Rsultats insuffisants et dcevants. On observe assez souvent, aprs une phase
denthousiasme initial, un dclin marqu des nergies et des initiatives. Les projets concrets et ports
terme sont peu nombreux et souvent mineurs. Trop peu dentre eux rpondent vritablement aux dfis
stratgiques de lentreprise. Les dispositifs intrapreneuriaux produisent rarement, moyen terme, des
rsultats la hauteur des attentes du management. Cet cart est d un certain manque de ralisme
de la part des dirigeants, qui en attendent des changements spectaculaires et immdiats. Mais les
principes de fonctionnement des dispositifs sont aussi en cause. En particulier, le processus de
slection-appui en entonnoir (trs ouvert lentre et se rtrcissant rapidement) semble plus apte
crmer qu gnrer de nouvelles ides. Superpos une organisation gnralement peu favorable
aux intrapreneurs, ce mcanisme pche par excs, ne laissant passer que quelques individus trs bien
arms et des projets, en gnral, peu risqus.
Absence de prennit et effet en retour. Peu de dispositifs intrapreneuriaux ont une dure de
vie suprieure quelques annes. Les motifs dabandon sont varis. Ils peuvent tre lis aux
circonstances, comme lorsquune nouvelle direction dcide de ne pas poursuivre le projet de ses
prdcesseurs ou quun contexte conomique peu favorable pousse lentreprise se focaliser sur la
rduction de cots et le recentrage stratgique. Mais ils peuvent aussi dpendre de lincapacit de la
direction identifier clairement les bnfices du dispositif. Les rsultats court terme sont plutt
maigres ; or, trs souvent, lvaluation cots/bnfices se limite ces aspects. A moyen terme, les
bnfices des dispositifs intrapreneuriaux rsident dans le dveloppement des comptences
individuelles et du capital social de lentreprise. Ces bnfices peu tangibles sont difficiles apprcier
pourtant ce sont eux qui sont susceptibles, plus long terme, damliorer significativement la
performance de lentreprise
7

Pancho Nunes considre pour sa part quil sagit plus gnralement dun problme li
notre culture rationaliste base sur labstraction et la modlisation.
La cause relle et profonde de la difficult rcurrente des entreprises en matire dintrapreneuriat se
situe selon lui dans un ensemble de croyances hrites du management scientifique qui pose que la
structure, avec son cortge de systmes (de motivation, dvaluation, de contrle, dinformation, de
pouvoir, de valeurs, etc.), est la solution pour encourager et motiver les collaborateurs entreprendre
dans la grande entreprise. Lerreur de fond du management traditionnel est de prsupposer quun
dispositif organisationnel bien pens suffit pour gnrer certains comportements dans une grande
entreprise.
7

Pancho Nunes : La crativit malade de la structure Lexpansion Management Review Automne 2007

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23

En effet, encourager ses employs entreprendre en vhiculant le message Soyez cratifs !

Soyez innovants ! Prenez des risques ! sans changer les espaces habituels de travail et daction
conduit au rsultat inverse. Plus les collaborateurs se sentent pousss se comporter de manire
intrapreneuriale dans des espaces ressentis comme non propices, puisque ddis des enjeux
doptimisation (rduction des cots, contrle des budgets, valuation des performances, etc.), plus ils
risquent dagir en sens contraire. Ce qui conduit le management rechercher et appliquer dautres
mthodes par un recours accru des procdures formelles qui, leur tour, dcouragent dautant les
porteurs de projet. On aboutit une impasse.

4. Facteurs cls de succs

Comme nous lavons vu prcdemment, la mise en uvre de dmarches intrapreneuriales se
heurte de nombreux obstacles, quils soient culturels, dus un style de management qui privilgie
lhomognisation des comportements, ou quils relvent denjeux organisationnels : standardisation de
procdures de contrle, bureaucratie excessive
Un certain nombre de facteurs cls de succs ont cependant t recenss. Nous avons retenu les 7
facteurs cls dvelopps par P.Nunes en compltant son analyse par celles de Jean-Marc Looeser,
Olivier Basso ou encore Vronique Bouchard .
Pour Puncho Nunes nous venons de voir quil faut en finir avec lide que la structure est la solution.
En effet, dans la plupart des cas, cest lide et non lindividu qui est la denre de base pour que la
structure-systme gnre efficacement lesprit dentreprendre et linnovation. Que ce soit par une
approche de type entonnoir des ides ou des projets ou que ce soit par la constitution de groupes
de projets transversaux force est de constater quaucune structure ne possde la capacit crer le
vivant . Car ce sont les personnes qui gnrent les ides et non la structure.

LES SEPT INGREDIENTS DU DEVELOPPEMENT DE LESPRIT DENTREPRENDRE

Crer des contextes
et
un climat propices
Enlever les barrires
Rduire les
systmes

Adopter une vision

stratgique solide
Crer du sens et le faire
circuler

Dvelopper les
sponsors et
les coaches

Lgitimer les
comportements
dintrapreneurs

Librer llan
vital des acteurs
Redfinir les
rles de
management
chaque niveau

Adopter un
management du
vivant

Lesprit dentreprendre se dveloppe

lorsque les individus sont librs
de la soumission la structure

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1. Adopter un management du vivant

Il sagit dune vritable philosophie managriale qui consiste partir des personnes et non des
structures et donc protger les lans crateurs des injonctions de la structure.

2. Sapproprier une vision stratgique solide et cohrente dans le temps

Une telle vision est ncessairement ancre dans une identit stratgique de lentreprise claire,
explicite et reconnue par les acteurs internes. Cela est essentiel pour encourager lexpression des lans
vitaux des collaborateurs tout en limitant les risques de dispersion stratgique. De mme, il importe de
dfinir des objectifs stratgiques qui soit porteurs de sens et de cohsion pour lentreprise.

3. Oter les barrires et rduire les systmes

Le management pour et par la structure pose comme principe qu chaque problme il existe une
solution et quil suffit de trouver la bonne mthode pour concevoir une solution organisationnelle
approprie. Or cette approche gnre des mcanismes et des dispositifs administratifs toujours plus
sophistiqus, et des modes opratoires et procdures toujours plus complexes. En contradiction avec
lintrapreneuriat qui requiert au contraire un allgement des procdures, rgles et systmes.
Il faut protger le projet entrepreneurial des modes habituels de fonctionnement de la grande
entreprise, axs sur la gestion de lexistant et peu adapts loriginalit et la nouveaut. Sans cela,
lentrepreneur entrera en rbellion contre linertie qui vise faire perdurer lacquis au sein des
organisations et construit des rsistances son projet.
Il faut notamment crer un processus dvaluation et de contrle propre aux projets nouveaux qui
soit strict, performant et accepte une dmarche dexprimentation ( essais/erreurs ) en multipliant les
contacts avec le rel.

4. Crer des contextes et un climat propices

Cela devient un acte managrial majeur : plutt que de concevoir et entretenir des dispositifs
organisationnels complexes et couteux, il sagit de crer des contextes favorables pour que les forces
de vie et lesprit dentreprendre prennent racine spontanment dans lentreprise. Il faut dvelopper
concrtement la crativit en crant un climat propice (temps disponible ; jugements bienveillants,
absence de tabous ) la remise en cause rgulire des activits, des produits, et des procds de
lentreprise. Accepter, et faire accepter par les parties prenantes de lorganisation (investisseurs,
employs, clients ), la volatilit lie au risque entrepreneurial : possibilit dchec, de
cannibalisation des activits existantes ou de dfaillance technique au dpart.

5. Dvelopper les appuis placs des niveaux cls de lorganisation

Il sagit de personnes lgitimes, souvent placs un haut niveau dans la hirarchie du pouvoir, qui
jouent un rle ressource majeur au sein de lorganisation. Par leur soutien fort, ils donnent et diffusent
une des ressources les plus rares dans lentreprise, la lgitimit institutionnelle indispensable aux
intrapreneurs. Ils contribuent au maintien de la motivation des intrapreneurs et lalignement
stratgique des projets.

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25

Ces appuis sont de deux ordres :

Dun ct des sponsors qui assureront la valorisation constante du projet au cours de son
dveloppement et seront des relais dinfluence et de soutien vis--vis de la hirarchie
Dun autre les mentors, qui accompagneront le projet en terme de savoir-faire : technique,
juridique, financier,

6. Autoriser et lgitimer les comportements dintrapreneurs

Le soutien de la hirarchie, jusquau plus haut niveau, est ncessaire mais pas suffisant pour
encourager lentrepreneuriat. Il faut dpasser le simple discours qui valorise - juste titre, mais souvent
de faon incantatoire - linnovation et la nouveaut stratgique comme sources principales de
diffrentiation et donc davantage concurrentiel. En effet, cest un enjeu majeur pour la direction
gnrale qui doit simpliquer dans la protection des comportements dintrapreneur. Une politique
dintrapreneuriat pourra ainsi tre anantie si les collaborateurs peroivent les signes de
reconnaissance ngatifs que subissent les intrapreneurs. Olivier Basso suggre notamment de
rattacher les projets entrepreneuriaux directement la direction gnrale afin de prserver les projets
innovants contre les ractions conservatrices.

7. Redfinir les rles du Management

Sans changement majeur des rles managriaux aux diffrents niveaux de la hirarchie,
lintrapreneur sera sans cesse confront des jeux politiques internes castrateurs. Il sagit de sortir des
rles du dcider-contrler-excuter pour encourager le crer du sens et tre garant dune vision
protger, accompagner et susciter-entreprendre (cf. ci-dessous).
P R IN CIPE DES N OUVE AU X R OLES DE M AN AG E M EN T

Dfinit la vision, le sens

et la direction. Lgitime

Dcide
TOP

TOP
Accompagne, Soutient,
Protge, Permet

Contrle
INTERMEDIAIRE

INTERMEDIAIRE
Entreprend, Dcide,
Contrle

Excute
OPERATIONNEL

OPERATIONNEL

A ces 7 facteurs cls on pourra galement ajouter

Favoriser
La remise en cause la plus sensible est sans doute dans le domaine financier, o les horizons et les
ratios du retour sur investissement, calcul selon des schmas traditionnels, savrent dans 9 cas sur

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26

10 inacceptables. Or, il ny a pas de meilleur symbole de lengagement du management sur un projet

dinnovation, que laffectation de fonds discrtionnaires et ne relevant daucune des activits dj
tablies dans lentreprise. Ce financement doit bien sr se faire selon des rgles dengagement claires
et explicites, mais galement selon un processus adapt la saisie au vol dune opportunit imprvue,
et en aucun cas dans la cadre dun rituel programm chances rgulires.
Renforcer cette dmarche par la ractivit qui donne aux candidats entrepreneurs les moyens de
raliser leurs projets. Cette ralisation est la source principale de leur motivation. Crativit et
ractivit sont stimules par des structures plates, en rseau, o linterdisciplinarit est la rgle.

Faire converger
Les dispositifs intrapreneuriaux dont lambition est de susciter un large vivier dides nouvelles, utiles
et valorisables stimulent la crativit en encourageant la divergence, or comme nous lavons vu
prcdemment la divergence est source dinstabilit. Le dfi principal que pose donc linnovation aux
organisations est celui de comprendre sur quoi, quand et comment faire converger acteurs et projets.
Cela passe entre autres, par la dsignation dobjets communs auxquels appliqus les ides et les
actions cratives au sein de lorganisation. Il apparait ainsi important de veiller ce que lentreprise ne
se focalise pas sur les conditions de la crativit au dtriment de la recherche dobjets sur lesquels doit
porter cette crativit. En faisant converger les initiatives individuelles vers des thmes communs on
favorisera lapparition de synergies et les apprentissages collectifs. Pour lentreprise il faudra donc
mettre en place deux ensembles dindicateurs :

lun visant tablir lexistence de conditions favorables la crativit individuelle et de groupe

lautre visant vrifier lexistence dobjets communs auxquels sapplique cette crativit, quil
sagisse de cibles stratgiques ou de taches collectives.

Rcompenser
La problmatique de l'intressement des intrapreneurs la russite de leur initiative constitue un
rel cueil : comment payer les crateurs ? En cash, en stock-options, en intra capital ? Comment ne
pas dsquilibrer les systmes dj existants ? Comment ne pas susciter la jalousie des managers
traditionnels performants ? Quel que soit le systme retenu, il importe dtablir une juste rcompense
des efforts entrepris par les intrapreneurs. Dans un certain nombre de grandes entreprises, des
expriences concluantes ont t conduites, donnant aux cadres la possibilit de prendre des
participations dans des start-up internes . La posture dactionnaire, voire de capital-risqueur, permet
chacun de se familiariser avec lunivers entrepreneurial et douvrir lventail de ses perspectives.

Former
Il faut, selon Olivier Basso, inscrire les actions de changement au cur des dispositifs de formation et
repenser la gestion de carrire des profils entrepreneuriaux. Le DRH devra ainsi agir de plus en plus
afin dassurer la gestion des nergies et viter le burn-out ; organiser une rotation des individus
fort potentiel et leur permettre une relle progression au sein de lentreprise.

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27

5. Perspectives de dveloppement de lIntrapreneuriat : lebusiness (Julien Levy et Olivier Basso8)

Dans ce secteur en pleine activit on observe que la jeunesse des Netentreprises et leur absence
d'hritage constituent, paradoxalement, leur force : l'anticipation et la capacit d'adaptation priment sur
les schmas prconus et la rfrence aux leons du pass. La culture des grandes entreprises, c'est-dire cet ensemble de savoirs et de savoir-faire qui s'est difi progressivement et qui constitue leur
principale force sur leur march traditionnel, apparat comme leur plus grand pril face la nouvelle
conomie.
Comme le dmontre O .Basso et J.lvy, une grande entreprise dispose de trois stratgies de
dveloppement :

financer ou racheter des Netentreprises, des fins de diversification ou de croissance externe ;

intgrer l'e-business son activit actuelle, c'est--dire penser Internet comme un canal de
distribution et un mdia complmentaires
enfin, tirer les leons des Netentreprises en s'appuyant sur les ressources intellectuelles
internes l'organisation pour dvelopper l'intrapreneuriat.

Sil nest pas sans difficults, lintrapreneuriat semble tre la voie privilgier. Il leur faudra, toute
fois comme nous lavons vu prcdemment, adapter l'architecture organisationnelle et mettre en place
des mcanismes de fonds d'entreprise et de soutien au dveloppement de nouvelles activits (en
termes de conseil et de suivi).
Malgr ces difficults, lintrapreneuriat devrait se dvelopper , les grandes entreprises prenant
conscience qu'elles doivent tirer les leons, dans leur organisation, des atouts et des accomplissements
des start-up du Net. Ainsi, elles devront pouvoir la fois attirer et retenir les comptences, tout en
favorisant le dveloppement de nouvelles activits par des systmes d'intrapreneuriat.

D. L E N S E I G N E M E N T

D E L I N T R AP R E N E U R I AT

Lenseignement lentrepreneuriat peut modeler la cognition de ltudiant en favorisant la combinaison

de trois dimensions irrductibles et indissociables : rflexion, rflexivit et apprentissage Saporta et Verstraete

Lesprit dentreprise nest ni naturel, ni spontan. Les aptitudes et attitudes quil requiert peuvent tre
enseignes, renforces et exploites tant au sein des cursus acadmiques que des grandes
entreprises.
Ces dernires annes ont vu saccrotre de faon considrable le nombre duniversits et dcoles
proposant des programmes et des cours en entrepreneuriat et ce dans le monde entier, USA en tte,
bien videmment.

O .Basso et J.lvy : Start-up contre grandes entreprises : un match trompeur Les Echos

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28

Si certains praticiens ou entrepreneurs se pose encore la question : peut-on enseigner

lentrepreneuriat, un consensus sest fait jour pour affirmer quil est possible dduquer et de former
lart dentreprendre. Bien que les prcdents chapitres nous ont dmontr que des diffrences
sensibles existaient entre intrapreneur et entrepreneur, les formations lintrapreneuriat semblent tre
une composante de formations plus gnrales lentrepreneuriat. En effet, pour bon nombre
9
denseignants telle Jeanine Billet (ESCPAU), lentrepreneuriat ne se rsume pas la seule cration
dentreprises prives, le champ est plus large et sapplique lensemble des organisations tant en
interne (intrapreneuriat) quen externe (crateur/repreneur). Lducation entrepreneuriale va donc plus
loin que former uniquement des crateurs dentreprise ds la sortie de lcole. Cette dernire serait un
moyen de favoriser lmergence dune culture dentreprendre transposable au sein des organisations
pour les moderniser (management entrepreneurial, intrapreneuriat). Notre analyse portera donc sur les
formations lentrepreneuriat avec chaque fois que cela sera possible un focus sur lintrapreneuriat.

1. Origine et moyens pdagogiques

1.1 Historique
Les formations lentrepreneuriat qui sont apparues, dans les annes 70 de faon embryonnaire ont
cherch dvelopper les capacits associes lesprit dentreprendre. Elles se sont dveloppes
ct des formations de management, pour rpondre aux opportunits et aux ncessits
entrepreneuriales. Lentrepreneuriat est ainsi devenu une discipline acadmique part entire, il y a
une quinzaine danne.
Lorsquon examine la situation des pays prcurseurs (parce quils ont dmarr de nombreuses
annes avant nous autour dune vingtaine- et quils ont donc eu plus de possibilits de faire jouer la
courbe dexprience), les Etats-Unis, le Canada et la Sude principalement, on est frapp de
constater que des invariants apparaissent. Dans ces diffrents pays le dveloppement de
lentrepreneuriat est fait dans une logique librale certes, mais aussi en prenant appui sur des
structures ddies, soit compltement prives, soit associant des partenaires privs et des
partenaires publics, qui jouent un rle majeur.
Aux Etats-Unis, une fondation, Ewing Marion Kauffman Foundation, travers un centre oprationnel
trs actif (Kauffamn Center for Entrepreneurial Leadership) constitue un maillon essentiel du dispositif.
Cette fondation organise des concours de cration dentreprise, finance des programmes et des cours
dentrepreneuriat, finance des programmes de recherche, organise des sminaires de formation et des
confrences, centralise et dissmine les informations.
Au Canada, de nombreuses fondations uvrent quotidiennement pour soutenir le dveloppement
des enseignements et de la recherche en entrepreneuriat. Cest galement le cas en Sude avec,
notamment, un institut national ddi la recherche en entrepreneuriat. Dans ces pays, la place de la
recherche est trs importante, les quipes et les centres de recherche spcialiss se sont multiplis
au fil du temps. Il nest que de voir la prolifration des chaires denseignement et de recherche, trs
souvent finances par des intervenants privs. La recherche est aussi dveloppe, dans des centres
dentrepreneuriat aux vocations multiples dpassant le cadre strict de la recherche pour sintresser la
formation, la diffusion de lesprit dentreprendre, laccroissement de lengagement des professeurs,
la coordination interne, la liaison avec les entreprises

J. Billet : Education lentrepreneuriat et dveloppement de lesprit dentreprendre auprs de tudiants des coles
de management : le cas de lESCPAU 5 Congrs International de lEntrepreneuriat

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29

En France, le colloque qui sest droul les 21 et 22 novembre 1996 lEcole des Mines dAls sous
le haut patronage du Ministre de lEducation Nationale, de lEnseignement et de la Recherche et du
10
Ministre de lIndustrie, de la Poste et des Tlcommunications a, selon A. Fayolle , jou le rle dun
vritable dtonateur dans le processus dmergence et de dveloppement des formations
entrepreneuriales. Les questions poses par ce colloque taient les suivantes :

Pour recrer lemploi, passer dune socit de salariat une socit dentrepreneurs :
quelles rponses de lducation et de lenseignement suprieur ?,
Quelles convergences entre le monde ducatif et le monde conomique pour contribuer la
cration dentreprise ? .

Au cours de ces deux journes, des expriences et pratiques denseignement et de formation dans
le champ de lentrepreneuriat ont t prsentes et discutes au sein de trois ateliers de travail : librer
lesprit de cration, lgalit des chances pour les crateurs par la formation et la fraternit autour des
crateurs. Cela a constitu le premier pas en direction de la cration de lAcadmie de lEntrepreneuriat
qui interviendra moins de deux ans plus tard.
En 1998, EM LYON a lanc une enqute nationale pour identifier les institutions proposant au moins
une action pdagogique dans le domaine de lentrepreneuriat. Un questionnaire a t adress, dans ce
but, plus de 1600 tablissements denseignement suprieur privs et publics. Plus de 300
tablissements ont rpondu et, parmi eux, plus de la moiti ont spcifi lexistence de formations
entrepreneuriales.
Diffrents facteurs-cls de succs ont vu le jour, aux niveaux local, rgional et national pour soutenir
et favoriser laction entrepreneuriale. Un groupe de travail sur linsertion des jeunes sortis de
lenseignement suprieur (Djellal et Talneau, 2006) a mme insist sur lintrt dintroduire dans les
cursus de lenseignement suprieur, des units de valeur sur la gestion de lentreprise et sur les
mtiers. Quand on interroge les franais sur lorigine du got dentreprendre, 67% de la population
pensent quon peut apprendre entreprendre et devenir au cours du temps entrepreneur. Il convient,
alors, aux coles de management de crer et concrtiser une culture entrepreneuriale et dentretenir
lesprit dentreprendre auprs des populations dtudiants qui font partie de la relve, par une ducation
lentrepreneuriat.

1.2 Emergence de structures et dorganismes de coordination

Ces structures et organismes jouent un rle majeur dans la diffusion des connaissances sur les
pratiques, les expriences, les mthodes et les stratgies lies lenseignement de lentrepreneuriat,
son dveloppement ou sa diffusion. Ils peuvent aussi tre forces de proposition et contribuer, ainsi
lamnagement et lamlioration de la performance de lensemble des dispositifs et cadres daction.
Au sein de cet ensemble de structures et dacteurs qui participent au dveloppement de
lenseignement de lentrepreneuriat en France, on peut identifier deux groupes dorganismes qui se sont
saisis diffremment de la question. Un premier groupe est compos de structures rcentes cres
spcifiquement pour accompagner ce mouvement de diffusion de lentrepreneuriat dans le
systme ducatif franais. Il sagit de la commission Promouvoir lesprit dentreprendre et la
10

A. Fayolle : Les enjeux du dveloppement de lenseignement de lentrepreneuriat en France Rapport dtude

pour la Direction de la Technologie du Ministre de la Recherche

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30

cration dentreprise dans le systme ducatif du CNCE, du club franco-britannique sur les formations
entrepreneuriales et de lAcadmie de lEntrepreneuriat. Nous trouvons principalement dans ces trois
entits des reprsentants du monde de lenseignement et de la recherche, principalement des
enseignants, plus marginalement des directeurs dcoles, des prsidents duniversits ou des
professionnels de la cration dentreprise.
Ces trois acteurs travaillent de concert avec la plupart des autres partenaires qui participent,
lintrieur dun deuxime groupe, au remodelage du rseau dinfluences et dactions en prise directe
avec le systme ducatif suprieur. Dans ce deuxime groupe agissent des structures qui existent
depuis longtemps, trs souvent appartenant lEtat ou directement contrles par lui, et qui
sont positionnes soit dans le champ de lentrepreneuriat, soit dans celui de lenseignement.
Parfois les positions sont moins videntes, mais elles restent toujours fondes par des liens avec lun
ou/et lautre de ces deux domaines. Sans tre exhaustif, on peut citer comme membres actifs de ce
second groupe, dans le champ de lentrepreneuriat, lAPCE et lANVAR, dans le champ de
lenseignement, le Ministre de lEducation Nationale, la CPU, la CGE, le CEFI, et, dans une position
mixte, les Ministres de la Recherche, de lEconomie, des Finances et de lIndustrie.
Dautres acteurs apparaissent galement dans ce paysage en tant que partenaire de lune ou de
plusieurs de ces diffrentes structures. Cest notamment le cas du Groupe Caisse des Dpts qui
soutient certaines initiatives de la CPU et de lAcadmie de lEntrepreneuriat ou encore de la FNEGE,
partenaire de la dernire entit cite. On pourra galement mentionner LES MAISONS DE
LENTREPRENEURIAT au sein dtablissements denseignement suprieur. Cela figure parmi les
mesures que le ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche entend dvelopper dans le
cadre de sa politique en faveur de linnovation. Il sagit despaces inter-tablissements denseignement
suprieur, ddis la connaissance de lentreprise et laide la cration dactivits. Elles sont au
nombre de cinq (Limousin, Nord-Pas-de-Calais, Pays de la Loire, Poitou-Charentes et PACA et
fonctionnent en sappuyant sur une synergie troite entre acteurs du monde universitaire et du monde
conomique. A la fois centres de ressources et centres daffaires, elles remplissent des fonctions
daccueil et dinformation des tudiants et jouent un rle fondamental dans leur sensibilisation au
monde de lentreprise.
Le constat que fait A. Fayolle travers cette analyse des initiatives rcentes dans le domaine de
lenseignement de lentrepreneuriat est, quen dfinitive, si les acteurs dun rseau ddi
lenseignement de lentrepreneuriat semblent bien identifis travers leurs positionnements initiaux,
rares ont t (pour ces acteurs) les occasions de travailler tous ensemble sur des projets denvergure et
vritablement structurants. Il reste vraisemblablement un bout de chemin parcourir pour fdrer toutes
ces volonts et ces nergies afin que puissent tre dveloppes des synergies utiles et ncessaires
la diffusion large et russie des pratiques de sensibilisation et de formation lentrepreneuriat au
sein du systme ducatif franais.

2. Ce que lon entend par enseigner lentrepreneuriat (A. Fayolle, J

Billet)
Un expert souligne que pour beaucoup dindividus, lide, le concept ne sont ni connus, ni clairs. Le
dictionnaire Hachette donne la dfinition suivante : Enseigner, Instruire quelquun (dans un art, une
science) ; lui donner des leons, lui transmettre des connaissances. Enseigner la littrature ; enseigner
la danse aux enfants Lentrepreneuriat faisant rfrence linitiative individuelle, la cration et

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31

parfois linnovation, peut-on en donnant des leons ou en transmettant des connaissances favoriser
lmergence dentrepreneur ou rendre une socit plus entrepreneuriale ? Enseigner avec la dfinition
qui en est donne plus haut voque une certaine passivit de lapprenant. Le mot ducation serait
prfrable : Eduquer : Dvelopper le caractre, lesprit, les facults de quelquun, en particulier dun
enfant. Dvelopper une facult, un organe. Eduquer sa mmoire ou son oreille.
Il faut sentendre galement sur le mot entrepreneuriat et sur les diffrentes significations quil
renferme. Comme nous lavons vu, il peut signifier des aptitudes comme lautonomie, la crativit,
linnovation, la prise de risque ou il peut dsigner lacte de cration dentreprise.
Il semble que le concept dentrepreneuriat, dans une perspective large denseignement, soit reli
trois registres diffrents et concerne deux dimensions de laction organise. Les trois registres sont :
ltat desprit,
les comportements,
les situations.
Alors que les deux dimensions de laction organise concernent :
la dimension individuelle,
la dimension collective.
Lentrepreneuriat peut, en effet, sadresser un individu, une quipe ou une entreprise.

Ltat desprit
Ltat desprit travers des valeurs, comme le sens du risque, de linitiative ou de lobjectif et des
attitudes gnrales comme la responsabilit ou la volont de changement. Ces valeurs peuvent venir
du fondateur, des dirigeants ou de lenvironnement. Elles peuvent aussi rsulter dactions de
formation et doprations planifies visant raliser des changements culturels. Il apparat vident que
lenseignement et la formation peuvent contribuer au dveloppement de lesprit dentreprendre et de la
culture entrepreneuriale. Les actions de sensibilisation bases sur lexemplarit et lutilisation de
modles, jouent notamment un rle important dans la transmission de ces valeurs et attitudes.

Les comportements
Les comportements individuels et collectifs tournent autour de la prise et de lacceptation des
risques, de lorientation vers les opportunits (identification, saisie, transformation en une ralit
conomique profitable), de la prise dinitiative et de responsabilit, de la rsolution de problmes de
management, du travail en quipe et en rseau.
Dvelopper ces comportements ou transformer des comportements jugs peu entrepreneuriaux,
peut tre obtenu en privilgiant la mthode des cas ou bien en concevant des situations pdagogiques
(simules ou relles), dans lesquelles il aura une implication des participants. Ils vont permettre de
mettre en uvre ces comportements avec un retour dexprimentation.

Les situations
Les situations entrepreneuriales sont relativement connues :
cration dentreprise (ex-nihilo, par essaimage, en franchise .)

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reprise dentreprise saine ou en difficult,

cration dactivits, dveloppement de produits nouveaux, direction de centres de profit,
dans des entreprises existantes(Intrapreneuriat).

Les situations entrepreneuriales sont trs diffrentes les unes des autres mme si des invariants
apparaissent et permettent de les regrouper dans un champ unique : incertitude, risques, changement,
cration de valeurs, dialogique homme/projet
Lenseignement de lentrepreneuriat cherchera donc dvelopper chez les tudiants :
Lautonomie (penser et agir seul), la motivation (donner envie dapprendre), laction (pdagogie par
laction et la confrontation), la ralit (mise en contact avec les problmes qui sont les siens pour
apprendre les rsoudre), lurgence (pdagogie adapte aux nouveaux mondes), la rupture
(apprentissage diffrent fonde sur lapprendre apprendre ) et le risque (dcider de faire des
choses non connues).
Les tudiants pourront tre confronts des situations fictives (projets de cration dentreprise
dvelopps en quipe, concours de cration dentreprise) ou relles (missions, projet personnel de
cration) qui correspondent des processus pdagogiques distincts et des cadres denseignement
particuliers. Ainsi, on peut dgager trois niveaux dintervention dans les pratiques et les expriences
denseignement de lentrepreneuriat :
un premier niveau denseignement de sensibilisation et dinitiation lentrepreneuriat. Il
sagit dveiller les tudiants, de les sensibiliser la cration dentreprise et de les amener intgrer
lexistence de nouvelles voies professionnelles quils pourraient tre conduits utiliser au cours de leur
carrire ;
un deuxime niveau denseignement de formation la cration dentreprise, la gestion
de projet et la PME. Lobjectif est de former les tudiants et de les prparer des situations
professionnelles futures. Ces enseignements conduisent une spcialisation dans le domaine travers
des options, filires ou dominantes qui peuvent faire lobjet ou non dun diplme ou dune mention
spcifique dans un diplme ;
un dernier niveau daccompagnement des tudiants porteurs de projets de cration
dentreprise. Il combine des appuis de diffrente nature : une formation trs pratique et oriente sur les
besoins des projets ; des conseils pour faciliter le dveloppement des projets et laccs aux ressources
; un support qui peut tre dordre matriel, intellectuel, psychologique ; et, enfin, des mises en relation
avec des experts et des partenaires potentiels.
Selon A. Fayolle, le modle franais denseignement de lentrepreneuriat cherche encore sa voie. Ce
modle apparat peu ancr dans les traditions et la culture franaises. Il est par ailleurs, construit trop
souvent sur des approches fonctionnelles et nettement moins processuelles. Lenseignement de la
cration dentreprise , par exemple , est vu trop souvent comme la juxtaposition , la combinaison de
connaissances et de savoir-faire qui relvent des diffrentes fonctions de lentreprise et non comme des
connaissances spcifiques qui portent sur des moments de la vie dentreprises et dindividus et sur
des processus qui se droulent dans des contextes trs singuliers o il nest pas possible de dissocier
les nombreux lments qui interviennent et interagissent.

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Ce qui est important dans cette ducation lentrepreneuriat, cest dapporter aux tudiants non
seulement des connaissances, des outils dactions et des savoirs utiles dans le champ de la cration ou
de la reprise dentreprise, mais cest surtout leur permettre dacqurir des comportements, des
croyances, des attitudes entrepreneuriales et leur donner envie dentreprendre, de prendre des
initiatives et faire voluer les organisations en y apportant de la valeur ajoute et des techniques
nouvelles. Cunnigham et Lischeron parlent mme dune cole intrapreneuriale de lentrepreneurship
(Carrier, 2000).

3. Lappui des pouvoirs publics

En Fvrier 2007, Franois Loos alors Ministre de lIndustrie, a prsent 5 axes dun plan daction
visant favoriser et diffuser cet esprit d'entreprendre et d'innovation. Lun de ces axe tait, comment :
Stimuler les salaris dans les entreprises en valorisant leurs comptences intrapreneuriales.
Afin datteindre cet objectif, le ministre de l'industrie dcida de soutenir une initiative associant
coles d'ingnieurs et de management et grandes entreprises, avec l'appui de la socit Spinnove qui a
conu un programme collaboratif de formation-action sur la thmatique de l'intrapreneuriat. Il sagit pour
des lves d'coles d'ingnieurs et de gestion de conduire un projet entrepreneurial, pendant plusieurs
mois, au sein d'une entreprise partenaire. Il peut par exemple s'agir de raliser une opration de
cession d'activit d'une entreprise vers une PME ou de participer au lancement d'une nouvelle activit
dans la grande entreprise. Thals, Thomson, Gaz de France, l'Ecole des Mines de Paris, Supelec,
l'ESSEC et l'ESC de Rennes sont partenaires de ce projet.

4.

Les tablissements offrant des formations lentreprenariat /

intrapreneuriat
4.1 Classement des principaux tablissements (source SBG : cabinet
dorientation spcialis)

Entreprenariat
1 - EM LYON MS Entreprendre
2 - ESCP-EAP MS Innover et Entreprendre
3 - HEC MS Entrepreneurs
4 - Groupe ESC Toulouse MS Entrepreneuriat
5 - Groupe ESC Pau MS Management des entreprises patrimoniales et familiales
6 - ESC Grenoble MS Entrepreneurs - Pdagogie HEC Entrepreneurs
7 - Universit d'Auvergne - Clermont-Ferrand I Master 2 Pro Entrepreneuriat, Cration,
Reprise d'Entreprise
8 - IAE de Lyon Programme Entrepreneuriat et Management des Petites et Moyennes
Organisations (EMPMO) du Master Management
9 - ISC Paris MBA Entrepreneur
10 - ESC Bretagne Brest 3me cycle Entreprendre, crer, reprendre

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4.2 Les autres tablissements (liste non exhaustive cf. annexes))

Ecoles de Commerce

Advancia Programmes de Management Entrepreneurial

ESCP-EAP Master Innover et Entreprendre

HEC - Six programmes de spcialisation ayant une forte composante entrepreneuriale :

Majeure/Mastre HEC-Entrepreneurs, Majeure/Mastre Management et Nouvelles
Technologies, Majeure/Mastre Strategic Management, Majeure Alter Management, Majeure
Management des Arts et de la Culture
La spcialisation Entrepreneur du MBA dHEC, lEntrepreneurship Track,
Quatre formations HEC Executive ddies lentrepreneuriat familial
Les programmes trs innovants daccompagnement des crateurs dentreprise dans le cadre de
lInstitut Start-Up : Challenge + et P3MIL

ESSEC Ventures -

EM Lyon Programme Entrepreneur

Ceram Sophia Antipolis - Majeure "Entreprendre et Innover"

EDC (Ecole des dirigeants et crateurs dentreprises) Option Management Entrepreneurial

Reims Management School (RMS) - Master entreprendre et innover en Europe

- Master of Science en Repreneuriat

Grenoble Ecole de Management (E.M ) - Business Plan Challenge

ESC Chambery - Majeure Entrepreneuriat et TPE/PME

Bordeaux cole de management (BEM) - Programme Entreprendre

Groupe ESC Saint Etienne - Master cration/reprise dentreprises

Ecole de management de Normandie (ESC Havre) - Mastre Spcialis Entrepreneurs

- Option de 3me anne "Entrepreneurs"

ESC Pau - Mastre Spcialis Management des entreprises patrimoniales et familiales

ESC Bretagne - 3me Cycle Entreprendre, Crer, Reprendre

ESC Dijon Bourgogne - Module entrepreneuriat

Audencia Nantes. Ecole de Management - Majeure Entrepreneurs & Dirigeants

SupdeCo Montpellier - Spcialisation small business

ESC Troyes - Filire Innovation et Entrepreneuriat

- Stratgie et Management de l'entreprise Innovante : Option Entreprendre

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- Sensibilisation l'innovation et l'entrepreneuriat

Sup de Co Amiens Picardie (ESC Amiens) - Projet Cration d'Entreprises

ESC Toulouse - Master entrepreneuriat

- Option Management Entrepreneur

Groupe ESCEM Tours / Poitiers (ESCEM ) - lAtelier Entrepreneur

Ecole du Commerce et de la Distribution (ECD) - Projet cration d'entreprise

Institut Suprieur du Commerce ISC - Option Entrepreneurs

Paris Graduate School of Management (PGSM) - Cration et reprise d'entreprise

ITEEM (Institut Technologique Europen dEntrepreneuriat et de Management) issue de lcole

Centrale Lille et de l'ESC Lille

INT Management en partenariat avec Telecom Paris Option Entrepreneuriat

Grenoble Ecole de Management - Parcours entrepreneur associatif

Universit
Universit Paris V (Ren Descartes) - Master 2 professionnel entrepreneuriat
Universit Paris 9 Dauphine (UFR G2) - Master Management Global, Parcours Entrepreneuriat
Universit de Nantes (IAE) - Master "projet d'innovation et entrepreneuriat"
Universit Jean Monnet - Institut suprieur d'Economie d'administration et de Gestion (ISEAG) Master 2 CAAE entrepreneuriat
Universit de Reims Champagne Ardenne - Master Entrepreneuriat
Universit dAuvergne - Master Entrepreneuriat
Universit de Metz (ESM) - Master Entrepreneuriat et Dveloppement des PME
Universit Robert Schuman Strasbourg (IAE) - Master entrepreneuriat en PME
Universit de Savoie - Institut Management de l'universit de Savoie (IMUS) - Master
Entrepreneuriat et Technologies de lInformation et de la Communication
Universit de Lille 1 (IAE) - Master 2 Entrepreneuriat et Management des innovations
Universit UCO Bretagne Nord (UCO BN) - Entrepreneuriat
Universit Pierre Mends France Grenoble II (UPMF ) - Master spcialit entrepreneuriat
Lille 2, Ecole Suprieure des Affaires - Master Entrepreneur
Universit Jean Moulin Lyon 3 Entrepreneuriat et Management des PMO
UVHC, IAE Valencienne - Master Sciences du Management, Spcialit Mtiers du
Management, parcours professionnel Entrepreneuriat et Management des PME

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Ecoles dIngnieurs
Ecole des Mines Paris - Innovation et Entreprenariat
Ecole Centrale Paris (ECP) - Filire "Centrale Entrepreneurs"
Ecole des Mines dAles en partenariat avec HEC entrepreneurs
Ecole Nationale Suprieure de Chimie de Paris (ENSCP) - Module "cration d'entreprises
innovantes"
Institut d'Optique Innovation Entrepreneur (FIE)
Ecole Suprieure Electricit, Production et Mthodes Industrielles (EPMI) - "Gnie
Entrepreneuriat"
Ecole Nationale Suprieure des Mines de Paris (ENSMP) - Acte d'Entreprendre
ITIN Ecole Suprieure d'Informatique, Rseaux et Systmes d'information (ITIN) - Demain Mon
Entreprise
Ecole Nationale Suprieure d'Agronomie et des Industries Alimentaires (ENSAIA) - "Initiation
la cration d'entreprise"

Organisme Ecole Nationale Suprieure des Tlcommunications (ENST) - Crer ou

reprendre une entreprise dans le domaine de la technologie

Ecole des Mines dAls (EMA) - Crativit et innovation

Ecole Suprieure d'Ingnieurs en Systmes industriels Avancs de Rhne Alpes (ESISAR) Cration d'entreprise
-

Module "cration d'activits"

Reprise d'entreprises saines et en difficult

Institut National des Sciences Appliques Strasbourg (INSA) - Cycle 2 Entrepreneuriat

Ecole Centrale de Nantes - Option entreprendre
Institut Suprieur d'Electronique et de Numrique (ISEN) - La cration d'entreprise
Organisme Institut Suprieur d'Ingnierie de la Conception (GIP-INSIC) - Module cration
d'activits
Ecole Nationale Suprieure de Physique de Grenoble (ENSPG) - Initiation la cration
d'activit et la cration d'entreprise
Ecole Nationale Suprieure des Mines de Saint Etienne (ENSMSE) - Mastre spcialis
"entrepreneur PMI"
-

Axe managrial entrepreneuriat et cration

Management de l'innovation technologique

Ecole des Mines de Douai (ENSTIMD) - Filire "Ingnieur-Entrepreneur"

Institut National des Sciences Appliques de Lyon (INSA-FIE) - Filire Ingnieur-Entreprendre

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 Ecole des Mines de Nantes (EMN) - Sminaire entrepreneuriat et cration dentreprise

Ecole Suprieure d'Informatique Supinfo (SBP) - Supinfo Business Project

Ecole spciale des travaux publics, de l'industrie et du btiment (ESTP) (ESTP) - Mastre
spcialis Dirigeants de PME du BTP : gestion, management, reprise, cration.
Ecole Centrale de Lille (Iteem) - Ingnieur Manager Entrepreneur
- Mastre spcialis "cration d'entreprise et entrepreneuriat" (EC)
Ecole Nationale Suprieure d'Ingnieurs Electriciens de Grenoble (ENSIEG) - Initiation la
cration d'activit et la cration d'entreprise
ENST Bretagne (ENST) - "Cration d'entreprise innovante"
Ecole Nationale Suprieure d'Electrochimie et d'Electromtallurgie de Grenoble (ENSEEG) "Cration d'activit et cration d'entreprise"
Ecole des Mines d'Albi Carmaux (EMAC) - Cration dactivit
ENSAM Filire cration dentreprise
Il faut noter galement la perce de lenseignement de lintrapreneuriat dans les IUT grce la
cration en 2002 de CREA-IUT, association dont lobjet est de recenser, fdrer, dvelopper et
mutualiser les actions entrepreneuriale des tudiants, des enseignants et du rseau des IUT franais.
Elle regroupe des formateurs impliqus dans des actions denseignement lentrepreneuriat et dans
laccompagnement de crateurs dentreprises Elle offre aux IUT intresss par lentrepreneuriat des
ressources pdagogiques et mthodologiques issues de lexprience des membres du rseau.
Aujourdhui, lensemble des IUT dveloppent des actions denseignement lentrepreneuriat ; ne
cinquantaine dentre eux sont impliqus dans CREA-IUT. On peut citer entres autre :

IUT de l'Universit d'Orlans - : Licence professionnelle Entrepreneuriat

IUT de l'Universit de Nantes - : Option entrepreneuriat
IUT de l'universit de Corse - : Licence entrepreneuriat
IUT de l'Universit du Maine - : Module de formation l'entrepreneuriat
IUT de Niort - : Licence professionnelle Entrepreneuriat Management de projet

4.3 Focus sur trois tablissements

ESCPAU

LESCPAU a mis en place un Processus Educatif et Pdagogique Entrepreneurial (PEPE), bas sur
une Pdagogie Entrepreneuriale Participative Spcifique (PEPS) pour favoriser le dveloppement de
lesprit dentreprendre des tudiants.
Linnovation est au cur des proccupations pdagogiques de lcole, tant au niveau des contenus
des cours qui sadaptent en permanence aux volutions entrepreneuriales (refonte des contenus et du
calendrier pdagogique, introduction de cours de culture gnrale, de crativit et de philosophie,
dveloppement de travaux de recherche et dun mmoire professionnel li au projet de ltudiant, .. )
que par lutilisation de nouveaux outils (ceux sur le dveloppement personnel notamment et le ecampus), ou encore lobligation de faire des missions caritatives/humanitaires et passer ds la fin de la

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1re anne, un sjour de 6 mois ltranger, sans oublier la cration de nouvelles filires de
spcialisation rpondant aux exigences du march.

LESCPAU est partie des fondamentaux de lesprit dentreprendre quil convient davoir et chercher
les inculquer aux tudiants, en les duquant cette culture entrepreneuriale. Elle a, alors, utilis un
Processus Educatif et Pdagogique Entrepreneurial (PEPE), bas sur une Pdagogie Entrepreneuriale
Participative Spcifique(PEPS), pour chercher prenniser cette action entrepreneuriale.
Les objectifs pdagogiques poursuivis, par un tel enseignement entrepreneurial, sont de former des
individus entreprenants ; la majorit de ces derniers, la sortie de lcole, seront des intrapreneurs qui
auront acquis une culture et un comportement entrepreneurial transposables en toute circonstance et
dans diffrents contextes auprs de publics aussi divers que varis.

SCHEMA 2 : Le PEPE

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Toutes ces actions sinscrivent dans un processus entrepreneurial ducatif innovant qui a le mrite
de promouvoir lesprit dentreprendre auprs des tudiants et qui met laccent sur le dveloppement de
linitiative et de lentrepreneuriat, afin de former des Intrapreneurs et des Entrepreneurs.

EM LYON (cf. Annexes)

Loffre actuelle de cet tablissement, dans le domaine de lentrepreneuriat, est trs complte, touche
tous les cycles et tous les programmes, et couvre les trois niveaux dintervention : sensibilisation,
accompagnement et formation spcialise. Des programmes dappui la cration dentreprise sont
proposs aux tudiants et des porteurs de projet externes, des cours obligatoires sont insrs dans
tous les cursus diplmant, ainsi quune grande varit de cours optionnels, des sminaires de DEA ,
consacrs lentrepreneuriat, sont mis en uvre dans des programmes doctoraux, des interventions
sur mesure sont ralises pour des grandes entreprises qui sintressent lesprit et aux
comportements entrepreneuriaux. Depuis 1996, les actions de sensibilisation sont gnralises
lensemble des tudiants et lcole sest engage dans des partenariats avec dautres tablissements

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denseignement suprieur et dans des actions rgionales de diffusion de lesprit dentreprendre. La

recherche en entrepreneuriat est vivement encourage et facilite. Les deux structures mises en place,
avec le concours de partenaires extrieurs privs et publics, pour faciliter le dveloppement de
lenseignement de lentrepreneuriat sont tout dabord le centre des entrepreneurs, qui fonctionne depuis
lorigine (1984), et , plus rcemment, lincubateur (disposant dun fonds damorage) pour les projets
ports par les tudiants et les diplms de lcole. En termes de ressources spcifiques lEM Lyon
sappuie sur une quipe denseignants chercheurs spcialiss, 6 professeurs dentrepreneuriat et 2
assistants pdagogique et de recherche. Ainsi une large part de cette recherche sur
lintrapreneuriat reprend les travaux denseignants de lEM Lyon.

ESSEC et son ple Ventures (cf. prsentation en annexe)

LESSEC est dirig depuis 2001 par Pierre Tapie qui auparavant tait la tte de lEcole
suprieure dagriculture de Purpan et de sa socit de capital risque Intellagri. Ce dernier a contribu
dvelopp une pdagogie axe sur la flexibilit notamment dans lorganisation du temps. En effet,
ltudiant a sa disposition un catalogue de 200 cours lectifs. A partir de la deuxime anne ltudiant
choisi sil est en cours ou en entreprise, sil est en France ou ltranger, sur quel cours il btit son futur
profil de sortie, etc. Il est ainsi entran choisir ce qui facilite une dmarche dinnovation ou
dentrepreneuriat. P. Tapie insiste sur le fait que cela diminue les craintes face lchec, que cela lui
fait dcouvrir que dun mauvais choix on peut toujours tirer un certain profit et quaucun choix nest
irrversible.
A lESSEC, de 2000 2005, 50 projets dentreprises ont t incubs, 30 ont conduit de relles
crations dentreprises, qui regroupent aujourdhui 200 salaris environ. Un institut de la transmission
dentreprise a t cr en formation continue. Un fonds damorage a t cr pour faciliter les
premiers pas des tudiants ou jeunes diplms entrepreneurs. Deux incubateurs, lun gnraliste
lEssec, lautre spcialis en biotechnologies (ParisBiotech), ont t crs ; 30 projets y ont t ou y
sont en cours dincubation. Par ailleurs, les diplms de lEssec se voient souvent attribuer par les
recruteurs des qualits de crativit, dinnovation, comme des lments diffrenciants.
En 2005 et pour sa premire participation, lEssec bien que non class par SMBG est arrive
Troisime mondiale, et premire des pays de lOCDE, au concours international de cration
dentreprise Sife, qui rassemblait 20.000 tudiants de 1.800 universits de 90 pays.

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Source :
O.Basso et
Thomas

Conclusion
Confrontes aux turbulences de plus en plus violentes de lenvironnement, de nombreuses firmes
ont du renoncer leur forme dorganisation traditionnelle pour adopter des modles qui leur permettent
de solliciter et de tirer avantage plus facilement de linventivit et de la crativit de leurs salaris.
Certains tel Thornberry (2001) font mme de lintrapreneuriat la seule voie permettant aux entreprises
de renouer avec la performance et de retrouver linventivit quelles ont perdue cause dune part,
dune certaine bureaucratisation et dautre part, de structures et de pratiques de plus en plus
complexes.
Il faut toutefois nuancer ces propos. La rsistance quopposent les entreprises au changement
tmoigne aussi de leur identit, de leur stabilit, de leur capacit agir comme un sujet collectif sans se
dliter dmontrant la permanence et la force de leurs structures. Si lintrapreneuriat apparat ncessaire
pour certaines entreprises, il ne doit pas tre considr comme lunique solution.
Mais pour ceux qui sengageraient dans la voie de la crativit, de linnovation, de lart
dentreprendre il importe de prendre en compte les facteurs dterminant de cette dynamique (cf.
tableau ci-dessous).

Source ( modifie) E.BIETO

Et plus particulirement de mettre au cur des politiques intrapreneuriales le management et la

gestion des ressources humaines. En effet, Puncho Nunes comme Olivier Basso insiste sur le fait que
de nombreux chefs dentreprises voquent limportance du capital humain et de la richesse des talents,
mais fort peu les mettent au centre de leurs stratgies de dveloppement.
Quels sont les besoins en comptences, en formations initiales et continues ? Quelles sont les
attentes des grands groupes vis--vis des enseignements intrapreneuriaux ? Cest ce que lanalyse
qualitative sattachera dvelopper dans une deuxime partie.

CS/OFEM

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