Cours MOE

Management et organisation
d’entreprise
L3 Gestion
Plan du cours
• Objectifs du cours
• Définition des éléments de base
• Introduction
• L’approche structurelle ou le management rationnel
• L’approche « relations humaines » ou le management
participatif
• L’approche politique
• L’approche culturelle
• L’approche mintzbergienne
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Norbert Lebrument
Théorie des organisations
• Introduction
participatif
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Norbert Lebrument
Objectifs du cours
• Comprendre ce qu’est une théorie des organisations ;

• Connaître les principaux courants en matière de théorie des
organisations et leurs différences ;
• Identifier et analyser les principaux concepts issus des
théories des organisations ;
• Mieux appréhender la place, le rôle et les enjeux du
management des organisations en matière de conduite du
changement.
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Norbert Lebrument
• Introduction
participatif
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Définition des éléments de base
• Combien de visages
apparaissent sur ce
dessin ? 1…2…ou 3…
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• Quel est le cercle central qui a le périmètre le plus important,

celui de la figure de gauche ou celui de la figure de droite ?
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• Combien de personnages
percevez-vous ?
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• Quelles formes distinguez-

vous ?
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• En se référant à la psychologie de la forme (Gestaltpsychologie)

fondée par Ehrenfels, Koffka et Khöler, les expériences
perceptives précédentes nous suggèrent que :
– Toute perception s’intègre d’emblée à un tout qui lui confère un sens : ce
tout est une forme.
– Que la forme – par opposition aux parties – régit le sens que prendra la
perception
– Que le changement d’un élément de la forme fait varier le sens que
prendra celle-ci pour mes sens.
– Que le sens de la forme est fonction de la personne qui la perçoit.
• Ces expériences soulignent déjà que le sens que prendra une

organisation sera multiple, relatif et contextuel…voyons si
l’étymologie des termes nous apprend quelque chose…
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Norbert Lebrument
• Etymologie du terme « organisation» :

– Emprunt au latin organum, du grec organon « instrument »;
– Apparition du terme organisation au XVème siècle avec fréquemment
le sens de « action d’aménager, d’agencer ».
• Sens actuel du terme « organisation » (subst. fém.) qui

renvoie à trois acceptions principales :
– Action d’organiser, de structurer, d’arranger.
– Mode selon lequel un ensemble est structuré (en vue de résultats et
d'actions déterminés).
– Ensemble structuré (de services, de personnes) formant une
association, un groupement ou une institution ayant des buts ou des
objectifs déterminés.
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Norbert Lebrument
• Etymologie du terme « théorie» :

– Emprunt au latin tardif theoria, « spéculation, recherche spéculative »,
du grec théoria « députation envoyée vers un oracle, dans une fête
solennelle»;
– Apparition du terme théorie au XIVème siècle avec le sens de
« connaissance abstraite, spéculation, doctrine » s’opposant à
pratique; pour prendre le sens de « construction intellectuelle
méthodique » au XVIIème siècle;
• Sens actuel du terme « théorie » (subst. fém.) :

– Ensemble de propositions logiquement reliées et systématiquement
organisées, encadrant un certain nombre de faits observés et
constituant un réseau de généralisations dont on peut dériver des
explications pour divers phénomènes.
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Norbert Lebrument
• Si l’on rapproche les deux définitions précédentes, il apparaît

dès lors évident que le sens de l’expression « théorie des
organisations » ne va pas de soi, pose d’emblée problème :
– Une théorie des organisations vise-telle à expliquer et à comprendre
selon quelles modalités les parties d’un ensemble sont structurées et
agencées ?
– Une théorie des organisations a-t-elle pour fin l’étude d’un ensemble
donné ayant des buts spécifiques ?
• L’alternative peut finalement se résumer de la façon suivante :

une théorie des organisations a-t-elle pour finalité d’analyser
quels sont les principes structurants d’une organisation ou bien
sa finalité est-elle d’étudier l’organisation dans sa globalité en
tant qu’ensemble porteur d’objectifs ? MOE
Norbert Lebrument
“Tout doit être aussi

simple que possible
mais pas simpliste.”
Albert Einstein
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Norbert Lebrument
• En fait, le problème soulevé par l’analyse de la locution « théorie

des organisations » est la conséquence :
– Des difficultés à délimiter l’objet « organisation » à partir d’une définition
stable;
– De la multiplicité des approches envisageables d’une organisation.
• Prenons pour définition liminaire celle donnée par Crozier,
lequel considère que l’organisation est la réponse au problème
de l’action collective.
• Par problème, il faut entendre toute situation ou tout contexte où
un projet ou une activité ne peuvent être menés à bien par
l’exercice d’un individu isolé.
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• Ce problème définitionnel ressurgit dans les sciences humaines

qui travaillent sur les organisations.
• Théorie des organisations : objet ou point de vue ?
– Débat entre les défenseurs d'une définition des disciplines en termes
d'objet et ceux d’une définition en termes de point de vue :
• Les premiers revendiquent un “territoire” pour chaque discipline : la
sociologie s’occuperait des groupes sociaux, la psychologie des individus,
l’économie du marché, etc.
• Les seconds défendent au contraire le principe d'une spécificité du regard
disciplinaire indépendamment de l'objet étudié. La sociologie étudie toute
réalité par référence à des mécanismes sociaux (appartenance à des
communautés, rapports de pouvoir, croyances collectives, etc.); la
psychologie peut étudier la même réalité, mais par référence à des
mécanismes mentaux (processus cognitifs, affectifs, émotionnels,
motivations, etc.). MOE
Norbert Lebrument
• Théorie des organisations : objet ou point de vue ?

– Un même objet peut évidemment être abordé par différents champs
scientifiques.
– On peut dès lors affirmer que la théorie des organisations rassemble,
autour d’un même objet (les organisations), les multiples approches
scientifiques : celle de la sociologie, de la psychologie, de la gestion, de
l’économie, du droit, de l’histoire, etc.
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• Introduction
participatif
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Introduction
• Création d’Aventis fin 1999, résultat de la fusion de Hoechst et

de Rhône-Poulenc dans les sciences de la vie.
• Aventis devient le deuxième groupe mondial des sciences de la
vie :
– Pharmacie, la santé animale, les soins aux plantes ;
– 20 milliards de dollars de C.A. ;
– 90 000 employés.
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Introduction
• Opportunités économiques de la fusion de Hoechst et de

Rhône-Poulenc :
– Mise en commun des moyens dans la R&D :
• Coûts x 10 depuis 1980 : 500 millions $ nécessaires pour développer une
molécule.
– Synergies :
• En recherche et développement, dans les achats, les frais généraux et la
mise en commun du marketing et du réseau de ventes (fermetures de sites);
• Estimation d’un gain de 1,2 milliard d’euros prévu sur 3 ans.
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Introduction
• Risques associés à la fusion des deux entités :

– Risques Humains :
• Les fusions sont souvent suivies de suppressions d’emplois, d’incertitudes
et de démotivations;
• Départs de certains cadres dirigeants de la société cible.
– Risques Politiques :
• Exigences de la Commission Européenne (Direction Générale de la
Concurrence veille à ce qu’il n’y ait pas de positions monopolistiques);
• Offensive des syndicats qui souhaitent une cogestion « à l’allemande » :
présence paritaire au sein du conseil de surveillance de représentations des
salariés.
– Risques Culturels :
• Mariage franco-allemand, avec les risques de domination d’une culture sur
l’autre. MOE
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Introduction
• Restructurer une entreprise est donc un projet complexe et

délicat à conduire
• Typologie des projets en fonction :
– De leur complexité technique :
• nombre d’intervenants - internes et consultants-, durée du projet,
nombre d’étapes nécessaires, importance des coûts du budget,
etc.
– De leur complexité relationnelle :
• fonction du nombre d’alliés et d’opposants au projet.
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Introduction
• Typologie des projets de restructuration :

Complexité
technique
Forte Type 1 Type 3
Faible Type 0 Type 2
Complexité
Forte relationnelle
Faible
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Introduction
• Typologie des projets :

– Projet de type 0 :
– Décisions routinières;
– Bien définir les responsabilités, définir les charges de travail et les objectifs de
chacun. Centré sur les tâches;
– Besoin d’une stratégie indirecte. Centré non pas sur les tâches, mais sur les acteurs
qui font ou non les tâches – et précisément ceux qui empêchent leur réalisation;
– Attention portée aux aspects matériels comme aux aspects personnels.
– Rien ne sert d’alourdir un projet de type 1 par une stratégie de type 2 ou 3.
– Inversement, il est dangereux de mener un projet de type 3 avec une
stratégie de type 1.
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Introduction
• Face à de tels changements, la théorie des organisations vise à

comprendre, à expliquer et à agir sur le fonctionnement des
organisations.
• Elle a ainsi des implications managériales basées sur
l’accumulation de connaissances issues de l'observation et de la
théorisation de situations concrètes, passées ou présentes.
• L’intérêt pour l'homme d'action qu’est le manager réside dans
l’aspect prédictif de la théorie des organisations (« telle action
entraînera tels résultats » ou « tel changement envisagé sera
suivi de tel ou tel comportement des salariés ») qui l‘aidera lors
de ses décisions.
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Introduction
• Certains théoriciens du management et des organisations sont

conduits à des propositions de nature normative (du type “voilà
ce qu'il faut faire”) visant l’action transformatrice en oubliant
l’étude et l’analyse préliminaires des organisations.
• Or, un management sensé d’une organisation ne peut se
réduire à l‘application de “solutions prêtes à l’emploi”, de
formules plus ou moins à la mode, qui permettent à
l'organisation les appliquant de bénéficier, certes, d'une image
moderne, mais ne l’assure en rien d’une amélioration concrète
de son fonctionnement.
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Introduction
• Tout projet de changement doit d'abord se fonder sur une

connaissance précise des mécanismes qui traversent la vie des
organisations.
• Faire l'impasse sur un travail d’analyse de l’existant d’une
organisation, revient à se donner toutes les chances d’obtenir
des échecs étant donné la singularité de toute organisation.
MOE
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Introduction
• De fait, toute action sur une organisation se doit de respecter, a

minima, les trois étapes suivantes :
– Observation et examen du fonctionnement de l’organisation visée et
de ses relations avec son environnement;
– Diagnostic de l’organisation;
– Propositions d’améliorations pouvant se traduire en actions visant le
changement d’éléments identifiés par le diagnostic.
MOE
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Introduction
• Ce qui précède permet de dégager deux niveaux distincts de

compréhension de l’organisation :
– Un niveau descriptif et analytique qui est celui de l’observation et de
l’examen de l’organisation :
• L’objectif est d’apporter une compréhension de l’organisation en se fondant
sur une description qui soit la plus fine possible de son fonctionnement.
– Un niveau normatif/prescriptif qui est celui des actions d’améliorations :
• L’objectif est de prendre appui sur des actions pour transformer l’organisation
selon certains buts.
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Introduction
• Les deux niveaux ne sont pas contraires, mais complémentaires :

– Une volonté de changement d’une organisation est vaine sans
connaissances approfondies de celle-ci;
– Une accumulation de connaissances théoriques en soi n’aboutit à rien sinon
à faire de l’art pour l’art.
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Introduction
• Illustration des deux niveaux d’analyse complémentaires en

théorie des organisations :
– Faire le constat que des phénomènes de rétention d’information sont
présents et qu'ils influencent les processus décisionnels est une chose.
– S’interroger sur le management d’une organisation le plus efficace et le plus
pertinent tenant compte des phénomènes de rétention en est une autre.
– Dans le premier cas (niveau analytique), l’action consiste à décrire et à
analyser les phénomènes de rétention d’information dans les processus
décisionnels.
– Dans le second cas (niveau prescriptif/normatif), on est d’emblée engagé
dans une questionnement qui est orienté par une seule chose : conduire le
changement en s’efforçant de maîtriser les risques d’échecs.
MOE
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Introduction
• Schéma générique de l’analyse d’une

organisation :
1) Observation 2)
description Compréhension
3) Explication
MOE
Norbert Lebrument
Introduction
1) Observation/description :
• Toute analyse d’une organisation commence par une phase de
description systématique de la réalité analysée.
• Ce qui permet de réaliser des monographies, des typologies,
des classements, etc., permettant de regrouper certains
éléments à première vue disparates et d'aboutir à une
appréhension plus fine du réel.
• Ce stade de l’analyse aboutit à un dégrossissement de la réalité
observée, sans faire appel à de véritables schémas explicatifs –
lesquels sont pourtant la fin de toute analyse organisationnelle.
MOE
Norbert Lebrument
Introduction
2) Compréhension :
• La phase de compréhension est spécifique à l’analyse d’une
organisation, et plus généralement des sciences humaines par
rapport aux sciences de la nature.
• Cette phase consiste essentiellement à donner du sens, à
insuffler une signification aux faits observés dans une
organisation afin de les rendre intelligibles.
• C'est par cette recherche de signification qu’il est possible
d’entr'apercevoir les éventuelles relations à établir entre les faits
observés, les acteurs et les actions : la phase de l'explication
aura pour finalité d’aboutir à la formalisation de telles relations.
MOE
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Introduction
3) Explication :
• La phase d’explication est orientée par la volonté de statuer sur
la validité des relations mises en exergue durant la phase de
compréhension.
• Elle cherche à vérifier si, tels faits ayant été observés, il est
possible de leur attribuer des causes spécifiques.
• L’analyse d’une organisation doit donc aboutir sur la proposition
d’un schéma causal expliquant les faits observés dans le but de
pouvoir recommander des actions d’améliorations.
• En général, toute analyse rend compte des faits observés par
des causes qui sont issues, soit de la culture, des valeurs, et
contraintes de l’organisation, soit des stratégies des acteurs de
celle-ci – leurs intention, volonté, mobile.
MOE
Norbert Lebrument
Introduction
• Le management opérationnel use et abuse bien souvent

d’une image de l’organisation comprise comme une armée ou
une machine :
• La direction générale décide des objectifs à atteindre. Les
managers sont chargés de la mise en œuvre.
• Le social est conditionné par l’économique.
• La formulation de la stratégie est distinguée de sa mise en
œuvre.
• Cf. la formule de De Gaulle : « l’intendance suivra »
• Mais, l’intendance ne suit pas toujours…
MOE
Norbert Lebrument
Introduction
• Une image implicite de l’organisation qui peut être inadaptée

et inefficace :
• L’armée ou la « machine »
• Au détriment d’autres images :
• L’organisation comprise comme une équipe sportive, une arène
politique, une communauté…
• Bilan :
• Échec de projets - fusions, restructurations, etc. - dans une
économie mondialisée.
MOE
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Introduction
• L’enjeu opérationnel de la théorie des organisations est de

permettre une compréhension plurielle et adaptable des
situations donnant lieu à des actions efficaces :
– Par la maîtrise non seulement de l’approche rationnelle et structurelle :
l’organisation vue comme une armée ou une « machine»
– Mais aussi de trois autres approches :
• Approche relations humaines : l’organisation comme lieu de rapports
humains, de socialisation.
• Approche politique : l’organisation comme lieu de pouvoir
• Approche culturelle : l’organisation comme culture
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Introduction
• Quatre approches utiles pour agir dans les organisations :

L’entreprise
considérée comme
système
Ouvert Politique Culturelle
Relations
Fermé Structurelle
humaines
Motivations des
acteurs
Acteurs
Acteurs sociaux
utilitaristes MOE
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• Introduction
participatif
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L’approche structurelle : Fayol
Contexte :
• Au début du XXème siècle, les activités administratives

commencent à avoir une importance de plus en plus grande
dans les entreprises.
• Mais leur prise en compte effective dans les pratiques
managériales reste faible, les responsables vouent la quasi-
totalité de leur préoccupation à l'organisation des activités
industrielles.
• Néanmoins, certains dirigeants prennent conscience de cette
importance croissante de l’administratif et initient une réflexion
sur l’amélioration de l’organisation des activités administratives.
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Norbert Lebrument
• Dans ce contexte, Fayol (1841-

1925), ingénieur des Mines St
Etienne et chef d’entreprise, publie
son célèbre traité (Administration
industrielle et générale, 1916), qui
énonce un ensemble de règles
relatives à la gestion des
organisations.
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Dans son traité, Administration industrielle et générale, Fayol distingue un
ensemble de fonctions, c’est-à-dire des ensembles d'opérations de même nature :
a) Les 5 fonctions classiques : b) La fonction administrative

• techniques (production de biens proprement dite – l’apport de
et de services) Fayol – qui se définit par une
• commerciales (échanges de la série de tâches déterminée :
firme avec son environnement, • Prévoir
achats et ventes); • Commander
• financières (recherche et gestion • Organiser
de capitaux);
• Coordonner
• comptabilité (informations sur la
situation économique de • Contrôler (concordance
l'entreprise) résultats/décisions)
• sécurité (celle des installations et
des salariés)
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La fonction administrative ou de management :
1. Prévoir : ce qui signifie à la fois supputer l'avenir et le préparer.

Prévoir, c'est déjà agir.
2. Commander : c'est-à-dire tirer le meilleur parti possible des agents
qui composent son unité dans l'intérêt de l‘entreprise
3. Organiser : c'est-à-dire munir l’entreprise de tout ce qui est utile à son
fonctionnement : matériaux, outillage, capitaux, personnel, etc.
4. Coordonner : ce qui signifie mettre de l'harmonie entre tous les actes
d'une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement,
l’efficacité et le succès
5. Contrôler (concordance résultats/décisions) : c'est-à-dire vérifier si
tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres
donnés et aux principes admis.
MOE
Norbert Lebrument
• D'après ces principes, une organisation :

– élabore en premier lieu un plan stratégique et des objectifs,
– met en place une structure adaptée à la réalisation de ses plans,
– progresse grâce au contrôle de l'activité,
– coordonne le travail entre services,
– et veille à l'efficacité des employés.
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Norbert Lebrument
• Selon Fayol, la fonction administrative n’est pas à proprement

parler située en un département précis de l’entreprise, mais est
diffuse dans l'organisation : tout membre de l’organisation
participe en tant que tel à l'administration.
• Cependant, l'importance de cette fonction varie selon la position
du membre que l'on considère : plus on se rapproche du
sommet de la hiérarchie, plus elle prend de l'importance.
• Ce qui signifie que le Top Management - la Direction - a
essentiellement des fonctions administratives.
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• Fayol distingue 14 principes généraux d’administration à
respecter :
• 1. Division du travail.
• 2. Autorité accompagnée des responsabilités correspondantes : la
responsabilité est généralement aussi redoutée que l'autorité est
recherchée.
• 3. La discipline : essentiellement l'obéissance et l'assiduité dans
l'activité.
• 4. Unité de commandement : l’employé ne doit connaître qu'un
seul chef : il ne doit pas y avoir de dualité de commandement.
• 5. Unité de direction : un seul chef et un seul programme pour un
ensemble d'opérations visant un même but.
• 6. Subordination de l'intérêt individuel à l'intérêt général.
• 7. La rémunération équitable de l'effort : améliorer le sort du
personnel et stimuler le zèle des agents. MOE
Norbert Lebrument
• Fayol distingue 14 principes à respecter :

• 8. Centralisation / décentralisation : trouver l'équilibre qui permet
d'obtenir le meilleur rendement.
• 9. Chaîne hiérarchique à respecter : chemin imposé sauf
exception.
• 10. Ordre, à la fois matériel et social : exige une connaissance
exacte des besoins et des ressources.
• 11. Équité dans le traitement des employés.
• 12. Stabilité : en général, mais essentiellement des effectifs et des
dirigeants.
• 13. Initiative : l'initiative de tous, venant s'ajouter à celle du chef et
au besoin la suppléer, est une force pour les entreprises.
• 14. Esprit de corps.
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L’approche structurelle : Urwick
• Aux Etats-Unis, Urwick, consultant en management, va s’intéresser aux

apports fayoliens pour leur donner un prolongement au travers de la notion
de management.
• Il rédige de nombreux ouvrages dont un en collaboration avec Gulick
(Papers on the science of administration, 1959). La notion de management
se décompose, comme chez Fayol, en une série d'activités :
– Planning : correspondant à prévoir chez Fayol;
– Organizing : construire l'organigramme de l’organisation avec une définition des
différentes fonctions ;
– Staffing : recrutement et formation des personnes adéquates pour occuper les
différentes fonctions;
– Directing : correspondant à commander chez Fayol;
– Coordinating : correspondant à coordonner chez Fayol;
– Reporting : correspondant à contrôler chez Fayol, c'est-à-dire l'ensemble des
informations qui permettent le contrôle ou la reddition des comptes;
– Budgeting : prévision budgétaire.
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L’approche structurelle : Urwick
• On parle ainsi du POSDCRB d’Urwick.

• L’apport d’Urwick par rapport à Fayol réside essentiellement
dans la distinction qu’il opère entre organizing (fonctions
abstraites) et staffing (personnes dans les fonctions).
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Norbert Lebrument
L’approche structurelle : Fayol et Urwick
Fayol et
Urwick
Brown-Boveri 1907
D’après Armand Hatchuel, COURS « INTRODUCTION A LA RECHERCHE

EN GESTION », ( CGS, École des Mines de Paris) MOE
Norbert Lebrument
• Les orientations managériales mises en avant par Fayol et

Urwick se heurtent d'abord à des critiques avant d'être
acceptées par les responsables managériaux.
• En effet, certaines d'entre elles s'opposent à certains
principes tayloriens, qui ont commencé à faire leurs preuves
dans le monde industriel, mais dont l’application à la sphère
de l’administratif ne s'opérera que bien plus tard.
MOE
Norbert Lebrument
• Un des principes fondamentaux du fayolisme, dont Urwick

s’inspirera, est celui de l'unité de commandement.
• Pour Fayol, l'organisation idéale doit s'inspirer de la hiérarchie
militaire : chaque maillon n'a au-dessus de lui qu'un seul chef
dont il reçoit les instructions et dont le rôle essentiel est de
surveiller le bon accomplissement de son travail.
• Les raisons sont d’ordre psychologique : la multiplicité des
sources d’ordres risque d'entraîner l'incohérence et
l'incompréhension chez le subordonné, donc l’inefficacité
dans son travail.
MOE
Norbert Lebrument
• Fayol pose en règle managériale le fait que le système de

communication dans l'entreprise doive nécessairement suivre
la voie hiérarchique.
• Cependant, en certaines circonstances, deux subordonnés
peuvent entrer en contact pour échanger des informations
utiles au bon fonctionnement de l'organisation : c’est ce qu’on
nommera “la passerelle de Fayol”.
• Or, on sait que, bien souvent, les communications
professionnelles en entreprise ne suivent pas la voie
hiérarchique…
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Norbert Lebrument
Passerelle de Fayol
Chef
Employé Employé
Employé Employé
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L’approche structurelle : Taylor
Contexte :
• Nommé chef d’équipe à la

Compagnie des Aciéries de Midvale
en 1878, Frédéric Winslow Taylor
(1856-1915) va s’appuyer sur une
démarche scientifique afin de
transformer le travail (Cf. Principles
of Scientific Management , 1911).
• Taylor est foncièrement préoccupé
par l'organisation du travail en
atelier où sévit, selon lui, une
improductivité du travail ouvrier :
importance des temps morts et
tendance à la flânerie.
MOE
Norbert Lebrument
• Taylor pense que la majeure partie des problèmes

d’improductivité ainsi rencontrés ont leur origine dans un
manque de communication entre les ouvriers et les dirigeants.
• A son tour, le taylorisme va petit à petit se développer dans le
domaine administratif, même si ses origines sont d'abord à
situer dans le secteur industriel…
MOE
Norbert Lebrument
• L’objectif est de rationaliser le travail ouvrier par une étude

systématique des temps et des mouvements des ouvriers.
• De cette étude méthodique, il ressort une sorte de “modèle”
de la meilleure manière de faire, établie “scientifiquement”.
• Cette méthodologie idéale doit pouvoir être clairement
enseignée aux ouvriers, lesquels se verront alors proposer
des standards - des normes de production - à atteindre.
MOE
Norbert Lebrument
• L'organisation traditionnelle d'un atelier (avec chef, sous-chef,

ouvriers, etc.) est inefficace : le contremaître y apparaît
comme un homme-orchestre auquel il est demandé d'être
polyvalent.
• Or, l'ouvrier “idéal” n'existant pas, il faut au contraire
spécialiser les contremaîtres dans le contrôle de la cadence,
la surveillance des procédures et des normes de production,
etc.
• Les ouvriers doivent donc recevoir des instructions de
différents contremaîtres spécialisés : rupture fondamentale
par rapport au principe de l'unité de commandement que
prône Fayol.
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Norbert Lebrument
• Le génie de Taylor : intervention du Bureau des Méthodes,

échelon intermédiaire entre le chef d'atelier et le contremaître.
• Le contremaître doit être assisté par le Bureau des Méthodes en
charge de la préparation du travail d'exécution : son rôle doit être
réduit à de la simple surveillance.
MOE
Norbert Lebrument
• L’approche de Taylor (O.S.T) vise à rechercher le « One Best Way »
mesuré par le chronomètre en s’appuyant sur :
– Une division du travail verticale (conception et exécution séparées) et horizontale
(fragmentation maximale des tâches).
– Une recomposition des tâches : Taylor veut lutter contre la flânerie ouvrière et
mesure les temps et les mouvements pour améliorer la productivité : les gestes qui
ne contribuent pas directement à l'exécution des tâches sont éliminés.
– Le paiement en fonction de l'exécution des tâches : l'individualisation a le double
avantage, selon Taylor, d'être juste et motivante.
– Une vision individuelle du contrat de travail et des tâches à accomplir : les contre
pouvoirs formels (syndicats) ou informels (groupe) ne sont pas reconnus et
légitimés.
– L'encadrement est mis en valeur avec quatre contremaîtres chargés
respectivement de l'inspection, de la réparation, de la vitesse et de l'équipe
(importance de la supervision directe et du contrôle permanent des tâches).
MOE
Norbert Lebrument
• Il ne s'agit pas, selon Taylor, de faire de l’ouvrier un spécialiste :
au contraire, l'ouvrier doit n'avoir qu'un minimum de tâches à
accomplir si bien que sa responsabilité ne porte que sur un
minimum de gestes.
• Le but est d’obtenir des gains de productivité avec une main-
d’œuvre peu formée et déracinée.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche structurelle : Fayol et Taylor
Fayol
Taylor
Brown-Boveri 1907
D’après Armand Hatchuel, COURS « INTRODUCTION A LA RECHERCHE

EN GESTION », ( CGS, École des Mines de Paris) MOE
Norbert Lebrument
L’approche structurelle : Fayol versus Taylor
• Malgré leur commun souci d'une étude méthodique et fine des

modes d'organisation du travail, Fayol et Taylor s’opposent donc
sur plusieurs points :
– Le taylorisme conduit à la parcellisation des tâches — destinée à “casser”
la résistance des ouvriers de métier —, le fayolisme encourage la
spécialisation fonctionnelle, voire la professionnalisation des activités
administratives.
– Taylor entend soumettre l'exécution de chaque tâche parcellisée à

l'autorité d'un contremaître particulier tandis que Fayol insiste plutôt sur la
nécessité d'un commandement unique pour chaque travailleur.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche structurelle : Fayol versus Taylor
• Enfin, si l’O.S.T. cherche à éliminer toute intervention spontanée

de l'opérateur dans l'organisation de son activité, “l'administration
industrielle et générale” de Fayol recommande au contraire de
stimuler les initiatives du personnel et de favoriser son
implication dans la réalisation des objectifs de production.
• Le taylorisme a aujourd'hui encore une forte influence sur
l'organisation du travail industriel et administratif. Il a été
également déployé dans l’URSS, Lénine n’ayant pas caché qu’il
était un fervent admirateur des méthodes conçues par Taylor.
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L’approche structurelle : Ford/Taylor
• Ford (1863-1947) va venir

compléter le système taylorien en
articulant la sphère de la
production et celle de la
consommation.
• L’idée de Ford : donner des
salaires élevés aux ouvriers afin
qu'ils puissent racheter le surcroît
de production obtenu grâce à
l'élévation du rendement du travail
ouvrier.
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Norbert Lebrument
L’approche structurelle : Ford/Taylor
• Ford prône l'introduction des chaînes de montage associée au

convoyeur qui réduit davantage les gestes humains à accomplir.
• Avec le fordisme, s’ouvre l’ère où la machine apporte le matériau
à l'homme - et non l'homme qui va à la machine.
• La chaîne de montage accentue la parcellisation des tâches de
l'ouvrier.
• L'ensemble des principes énoncés par Taylor et Ford portent le
nom de scientific management.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche structurelle : Weber
• Max Weber (1864 -1920),

sociologue allemand, s'intéresse
aux grandes organisations : celles-
ci se développent selon un modèle
bureaucratique, dont Weber tente
de dresser le type-idéal.
• Cette tendance au développement
bureaucratique des grandes
organisations, Weber va estimer
qu'il s'agit justement de ce qui leur
permet d'optimiser leurs
performances.
MOE
Norbert Lebrument
• L’organisation bureaucratique est régie par des règles

impersonnelles qui déterminent l'activité de ses membres et les
pouvoirs dévolus à certains.
• L'objectif : rendre plus “rationnel” et moins imprévisible le
comportement des membres (en luttant contre leur tendance
naturelle à l'insoumission).
• L’organisation bureaucratique fonctionne sur la base d'une
hiérarchie : tout membre est à la fois subordonné et supérieur à
un autre.
• Elle est structurée sur le principe de la centralisation au sommet.
MOE
Norbert Lebrument
• Les membres de l'organisation bureaucratique sont des experts

à temps plein : ce sont des gens formés, spécialisés dans leur
fonction.
• L'organisation bureaucratique se répand de plus en plus dans la
vie sociale (administrations publiques, grandes entreprises,
armée, Eglise, etc.).
• Seules les petites entreprises échappent encore à son emprise.
MOE
Norbert Lebrument
• Weber distingue trois types de pouvoir :

– Charismatique : lié à la personne.
– Traditionnel : lié à la tradition (pouvoir de l ’église) ou à l’hérédité (« nous
avons toujours fait comme cela »).
– Rationnel légal : repose sur une structure hiérarchique, qui implique que
chaque emploi est subordonné à celui qui lui est supérieur, qu'il existe des
règles écrites et des procédures.
• Les principes wébériens :

– Autorité par la règle.
– Définition de fonctions et hiérarchie des fonctions.
– Sélection objective.
– Salaire fixe et logique de statut.
MOE
Norbert Lebrument
• L’autorité par la règle repose sur les idées suivantes qui sont
mutuellement interdépendantes :
– La loi est faite d'un corps de règles abstraites établies intentionnellement;
– Celui qui obéit à l'autorité ne le fait que dans l'obéissance aux règles;
– Cette obligation n'est pas due à la personne mais à la position que celle-ci
occupe dans un ordre impersonnel.
MOE
Norbert Lebrument
• Définition des fonctions et hiérarchie des fonctions :

– Il existe ainsi une organisation continue de fonctions liées par des règles :
unités administratives;
– Les fonctions délimitent des sphères de compétences spécifiques qui
incluent une sphère d'obligation d'accomplir certaines tâches;
– A chaque fonction correspond des moyens de coercition strictement définis
et dont l'usage est soumis à des conditions définies.
– L'exercice des fonctions et la propriété des moyens de production doivent
être séparés.
MOE
Norbert Lebrument
• Tous les employés du système bureaucratique sont :

– Personnellement libres et sujets uniquement à leurs obligations officielles
et aux règles impersonnelles qui régissent leur travail;
– Organisés en une hiérarchie de fonctions clairement définies;
– Dans des fonctions avec une sphère de compétence légalement définie;
– Occupant cette fonction par contrat en vertu d'une sélection objective;
– Sélectionnés sur la base de leurs qualifications techniques et nommés
(après sélection par examen ou diplôme).
MOE
Norbert Lebrument
• Tous les employés du système bureaucratique sont :

– Payés en fonction de leur rang et statut et pouvant toujours démissionner,
mais licenciables seulement pour des causes graves et prévues à
l'avance;
– Occupant leur fonction comme unique ou principale occupation;
– Y faisant carrière, promus par leur supérieur en fonction de l'ancienneté ou
des résultats ou des deux, par appréciation des supérieurs;
– Sans s'approprier leurs fonctions et séparés de la propriété des moyens
d'administration;
– Sujets à une discipline stricte et systématique, et au contrôle de leur
conduite dans leurs fonctions.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche structurelle : synthèse
• L’approche structurelle ou rationnelle repose sur certains axiomes

clairement identifiables :
– L’homme est censé se comporter de manière logique et rationnelle, en
adoptant un comportement d'optimisation;
– L'opérateur n'agit qu'en réponse à des stimulants déterminés;
– L'homme a une tendance naturelle à la paresse qui induit qu’il faille le
superviser et le contrôler de manière assez stricte;
– Si un problème se pose, il y a nécessairement une solution meilleure que
les autres pour le résoudre (hypothèse du one best way);
– Le rôle du chef est donc de rechercher la meilleure solution et de la mettre
en œuvre, la vie de l’organisation étant considérée comme la résultante de
ses actions.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche structurelle : apports
• Efficacité et efficience :
– «the right man at the right time at the right place»
– «the one best way»
• Taylor réussit à faire augmenter le tonnage moyen manipulé par
un manoeuvre de 16 à 59 tonnes après une augmentation de son
revenu moyen journalier de 1,15 $ à 1,88 $.
• Approche idéale pour former des personnes sans qualification.
• Rémunération de la performance individuelle.
• Idéal pour structurer une organisation ( comme l’armée
prussienne ou…Mac Donald).
MOE
Norbert Lebrument
L’approche structurelle : apports
• Gilbreth, successeur de Taylor, s’attacha à la décomposition du

mouvement en gestes élémentaires;
• Étonné par la diversité des méthodes utilisées par les maçons
dans la pose des briques, il décida de reprendre le problème à la
base en s'inspirant des principes de la gestion scientifique.
• Après avoir défini une nouvelle méthode, spécifié les standards,
déterminé les outils nécessaires, il put diminuer le nombre de
mouvements nécessaires pour réaliser une tâche de 18 à 5 et
obtint un accroissement de la productivité de 120 à 350 briques
par heure.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche structurelle : limites
• Séparation radicale conception / exécution : pas d’innovation de

la base.
• Effets pervers du salaire aux pièces : priorité à la quantité au
détriment de la qualité.
• Postulats critiquables :
– Il existe un "one best way".
– Les individus sont interchangeables.
– Le poste, c'est l'homme.
– L’homme est naturellement paresseux.
• Une fonction « gestion du personnel » (recruter, sélectionner,
former, évaluer, communiquer) négligée au début du siècle
(oubliée par Fayol).
MOE
Norbert Lebrument
L’approche structurelle : limites
• Les « coûts cachés » du taylorisme et du « travail en miettes » :

absentéisme, démotivation, et non qualité.
• Pour la philosophe Simone Weil (1909-1943), ce « n'est ni par
curiosité d'esprit, ni par besoin de logique qu'il ( Taylor) a
entrepris ses recherches. C'est son expérience de contremaître
chien de garde qui l'a orienté dans toutes ses études et qui lui a
servi d'inspiratrice pendant trente-cinq années de recherches
patientes ». (La condition ouvrière, 1951).
• Taylor fut convoqué devant une commission d'enquête au Sénat.
• En 1911, il fut attaqué par les syndicats qui condamnaient non
pas une science, mais une certaine pratique du management : ils
finirent par faire interdire le chronométrage dans les ateliers.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche structurelle face aux changements
de contexte socio-économique
• Dans les années 80, la réussite japonaise dans l’automobile

marque les esprits : elle passe par la participation des ouvriers :
dans les usines, taux de suggestion élevés et taux de réalisation
des suggestions élevés.
• Approche taylorienne :
– Bien adaptée à un environnement stable :
• Technologies simples, main-d'œuvre peu qualifiée, relations de court terme, et
productions standardisées.
– Montre ses limites dans un environnement en mutation :
• Technologies complexes, main-d’œuvre qualifiée, productions en petites séries
avec service après-vente et importance de la qualité
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Norbert Lebrument
Actualisation de l’approche structurelle :
le reengineering
• Une nouvelle approche structurelle :
– « Ce que la division du travail a fait, le reengineering doit le défaire. Nos
organisations, fondées sur la spécialisation et la répétitivité du travail
d’une part, la hiérarchie et le contrôle d’autre part, ne répondent plus aux
exigences de l’environnement. Il faut réinventer l’entreprise autour de
ses processus. » (M. Hammer, ancien professeur au MIT, consultant, J.
Champy, Consultant, Le reengineering,1993).
– Le REENGINEERING : remise en cause fondamentale et redéfinition

radicale des processus opérationnels pour obtenir une amélioration
spectaculaire des performances en matière de coûts, de délais, de
service, donc de qualité.
MOE
Norbert Lebrument
le reengineering
• Idée clef : ce ne sont pas les produits mais les processus qui font
la réussite à long terme des entreprises.
• Définition :
– Redéfinition radicale des processus visant une amélioration
spectaculaire des performances .
– Appui des technologies de l’information et de la communication :
– qui substituent au moins partiellement au management par fonctions ou
métiers (R&D, production, ventes, distribution) un management des
processus transversaux.
• Les gains de productivité prennent leur source dans les interfaces
et les processus.
• Le danger est de ne se focaliser que sur les résultats de son
activité : le cas de la réparation d’avions.
MOE
Norbert Lebrument
le reengineering
• Certains après-midis, un avion appartenant à une grande compagnie
aérienne atterrit sur l’aéroport A pour y subir des réparations. Mais le
mécanicien qualifié le plus proche travaille sur l’aéroport B.
• Le directeur de l’aéroport B refuse de l’envoyer à l’aéroport A le jour même,
car une fois la réparation achevée, il devrait passer la nuit sur place, et la
note d’hôtel serait à la charge de B. Aussi le mécanicien ne décolle-t-il pour
l’aéroport A que le lendemain matin, ce qui lui permet de rentrer chez lui le
soir même après avoir fait la réparation.
• Un avion valant des dizaines de millions de dollars est cloué au sol et le
manque à gagner de la compagnie se chiffre par centaines de milliers de
dollars mais le budget du directeur B n’a pas eu à rembourser une note
d’hôtel de 100 $.
• Le directeur de B n’est ni idiot, ni négligent. Il a fait exactement ce qu’on
attendait de lui : il a maîtrisé et comprimé les charges.
MOE
Norbert Lebrument
le reengineering
• Objectifs et vision :
– La réussite d’un reengineering est associée à la fixation d’objectifs de
rupture concentrés sur le métier de l’entreprise.
– Il ne s’agit pas d’une amélioration incrémentale (limitée et progressive)
mais radicale.
– Importance de la vision :
• Ex. : UPS et son « Nous livrerons tous les colis avant 10h30 ».
– Il parle du métier (livraison)
– Il comprend des objectifs mesurables (avant 10 h 30)
– Il transforme les bases de la concurrence (les délais longs et imprévisibles
ont cédé la place à la livraison garantie sous 24 h).
MOE
Norbert Lebrument
le reengineering
• L’exemple réussi de Taco Bell :
– Chaîne de restaurants mexicains :
• 1982 : 15 000 restaurants, 500 millions $ de C.A.
• Fierté des managers : être capable de monter et de démonter les yeux bandés
les pièces d’une friteuse (connaissance utile pour la promotion).
– Croyances du Management sur les attentes des clients :
• Décoration plus soignée, cuisines plus vastes, équipements plus complets,
personnels plus nombreux, menus plus fournis,
– Étude des attentes réelles des clients :
• Simplement de bons repas, servis rapidement et chauds, dans des locaux
propres, à un prix abordable.
– Conséquences ?
MOE
Norbert Lebrument
le reengineering
• Problèmes pour Taco Bell :

– C.A en baisse de 16 % / an alors que le secteur enregistrait + 6%/ an.
– Culture d’entreprise très hiérarchisée : plus le système comprenait de règles
et de contrôles, plus il justifiait sa propre existence.
• Objectifs :
– limiter toutes les dépenses qui ne créent pas de la valeur pour le client.
– Intégrer les apports des nouvelles technologies.
– Métier de Taco Bell : vendre des repas et non les fabriquer : viande et
haricots cuits en dehors des restaurants dans des cuisines centrales. Il suffit
d’un peu d’eau chaude pour réchauffer les ingrédients avant de les servir
(de même pour galettes de maïs, le fromage, etc.).
MOE
Norbert Lebrument
le reengineering
• Résultats :
– Diminution de 15 h / jour du travail des restaurants : économies de 7
millions de dollars;
– Augmentation annuelle du chiffre d’affaires de 22 % / an et des profits de 31
% / an;
– Augmentation des capacités de production :
• Années 80, les cuisines occupaient 70 % de l’espace, capacité maximale de
400 $ par heure
• Années 90 : capacité de 1500 $ aux heures de pointe, avec une addition
moyenne inférieure de près de 25 % à celle des années 80
– Réorganisation en diminuant les échelons hiérarchiques :
• Éliminer l’échelon de chefs de districts chargés de superviser la gestion de 5
ou 6 restaurants
• Création d’un nouveau poste de chef de marché qui en supervise de 20 à 40 :
– 1988 : 350 chefs de secteur pour contrôler 1800 restaurants.
– 1992 : 100 chefs de marché pour contrôler 2300 restaurants. MOE
Norbert Lebrument
le reengineering
• Facteurs clefs de succès :
– Engagement total de la Direction dans le cadre d’une stratégie claire.
– Approche par les processus orientée vers le client.
– Déterminations d’objectifs ambitieux.
– Constitution d’équipes pluridisciplinaires avec les « meilleurs ».
– Recherche de la plus libre créativité (pas de limite a priori à la créativité ).
– Implication des informaticiens dès le début selon les besoins des Métiers.
– Bien choisir les premières opérations : permet, une fois obtenu un premier
succès, de communiquer positivement.
– Mise en cohérence des nouveaux processus, des nouveaux objectifs, des
indicateurs, des nouvelles modalités de travail en équipe pluridisciplinaires,
des nouvelles attitudes managériales, etc.
MOE
Norbert Lebrument
les apports du reengineering
• Gains de productivité très élevés favorisés par l’utilisation des TIC
• Amélioration de la qualité.
• Mise en œuvre d’innovation.
MOE
Norbert Lebrument
les limites du reengineering
• Renoncer à l’apprentissage progressif :
– Tabula rasa du passé qui revient à faire fi des êtres humains, de la culture,
de l’histoire et des acquis au nom de la purge des mauvaises habitudes.
• Risques de changements éphémères :
– Les opérations « coup de poing » ne garantissent en rien la pérennité et la
poursuite régulière des progrès instantanés ;
– Logique d’amélioration par marche d’escaliers (alternances de crises et de
périodes de stagnation) ;
• Peut être traumatisant pour les personnes et les structures :
l’herbe ne repousse pas toujours.
• La faiblesse des résultats contraste singulièrement avec
l’emphase des consultants : 70 % des démarches engagées se
solderaient par un échec.
sources : P. Lorino (1994), A. Cornet (1999) MOE
Norbert Lebrument
difficultés de mise en œuvre du reengineering
• Cf. les propos de M. Hammer sur la mise en oeuvre du

changement :
« Je n’étais pas assez compétent sur le sujet et je n’avais
pas apprécié à sa juste valeur la dimension humaine. J’ai
appris depuis que c’était fondamental. »
• Nécessité d’intégrer les opérationnels pour réussir le
changement.
MOE
Norbert Lebrument
• Introduction
participatif
MOE
Norbert Lebrument
L’approche « relations humaines » :
contexte
• Face à la montée en puissance

de nombreuses situations
d'insatisfaction et de manque de
motivation engendrées par le
taylorisme, l'entre-deux guerre
voit un certain nombre de
psychologues sociaux s‘enquérir
des problèmes du travail et de
son organisation au sein des
entreprises.
MOE
Norbert Lebrument
hypothèses constitutives
• Les organisations existent pour satisfaire des besoins humains
et non l'inverse.
• L'organisation a besoin des personnes et de leurs compétences
tout comme les personnes ont besoin de l'organisation (carrière,
rémunération, opportunité de travail).
• Quand l'ajustement se fait mal entre individu et organisation, les
deux vont en souffrir, soit l'individu est exploité, soit il use de
l'organisation à son profit.
• Quand l'ajustement se fait bien, organisation et individu en
bénéficient puisque les individus fournissent un travail efficace et
indispensable à la pérennité de l'organisation.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche « relations humaines » : Elton
Mayo
• Initialement, un département de l'Université de Harvard, dirigé
par le sociologue E. Mayo (1880 – 1949), est contacté par les
responsables de l'usine de Hawthorne de la Western Electric
pour y étudier les moyens d'améliorer les performances (climat
social satisfaisant).
• Une équipe de chercheurs y est envoyée, avec à sa tête
Roethlisberger & Dickson.
• Le point de départ de leur recherche est d’inspiration taylorienne:
ils étudient l'influence des variations d'éclairage, d'horaire, etc.
sur les performances des opératrices d'un atelier.
MOE
Norbert Lebrument
Mayo
• Première expérience :
– Hypothèse : de meilleures conditions de travail (éclairage) améliorent la
productivité :
• Confirmée : si la lumière augmente, la productivité augmente.
• Résultat inattendu : si les ouvrières sont replacées dans les conditions initiales, la
productivité augmente quand même.
• Analyse :
– Les ouvrières se sont senties devenir objet d'attention, ont développé en ce
sens un sentiment d'auto-valorisation.
– Les relations privilégiées dont bénéficiaient les opératrices avec les
chercheurs s'avéraient beaucoup plus souples et moins autoritaires qu'avec
leurs surveillants habituels.
– Le résultat de cette première expérience constitue le premier effet
Hawthorne : le seul intérêt de la direction pour les ouvrières fait augmenter
la productivité, ce qui n'a rien à voir avec l'amélioration des conditions
matérielles de production et le contenu physique du travail. MOE
Norbert Lebrument
Mayo
• Deuxième expérience :
– Les chercheurs sélectionnent deux ouvrières qui elles-mêmes en
choisissent quatre autres, constituant ainsi un groupe de six.
– Les conditions de travail sont progressivement améliorées (périodes de
repos, jours de congé -samedi- supplémentaire, bonus en rémunérations).
– La productivité augmente de plus de 30% par rapport à la productivité
initiale.
• Analyse :
– L'observateur a noté une atmosphère amicale entre les ouvrières.
– Un climat de supervision plus souple, moins autoritaire, où les ouvrières
communiquent beaucoup plus facilement et librement.
– Le deuxième effet Hawthorne :
• ce qui est important pour la productivité, ce sont les relations à l'intérieur de
l'unité de travail et la cohésion du groupe.
• ce n'est pas le lien d'autorité et de responsabilité entre supérieur et
subordonné qui compte mais c'est l'aspect émotionnel des relations
entre individus égaux entre eux ou avec leurs supérieurs. MOE
Norbert Lebrument
Mayo
• Troisième expérience :
– 14 salariés payés aux pièces : la production stagne quand elle pourrait
croître de 15 à 20 % de plus sans effort.
– Les salariés sont indifférents aux stimulants financiers.
• Analyse :
– Le troisième effet Hawthorne : des codes informels de comportement sont
mis en oeuvre par le groupe lui-même structuré par des leaders informels.
– Le code informel de comportement faisait appliquer les règles suivantes :
• Il ne fallait pas trop produire : ne pas être un casseur de cadence.
• Il ne fallait pas produire insuffisamment : c'était être un profiteur.
• Maintenir une distance sociale respectueuse de chacun au sein du groupe
• L'affectivité motive ici plus que l’argent.
MOE
Norbert Lebrument
apports d’Elton Mayo
• Le premier apport de Mayo par rapport à Taylor est de

considérer que les mécontentements et les griefs sont collectifs
alors que pour celui-ci le rapport social au sein de l'entreprise est
individualisé (rappelons qu’en contexte taylorien, le travailleur est
isolé face à son chef et n'est pas censé nouer des rapports avec
les autres ouvriers).
• En menant des enquêtes complémentaires dans certains
ateliers, ils observent l'adoption, dans un groupe, de pratiques
informelles qui ne correspondent pas aux procédures officielles.
• Ce groupe définit ses propres normes de productivité qui sont
supérieures aux normes officielles.
MOE
Norbert Lebrument
apports d’Elton Mayo
• Ces normes officieuses sont supérieures aux normes officielles

afin de constituer des réserves permettant de faire face aux
coups durs ou aux brusques renforcements d'autorité.
• Cependant, l’intelligence du groupe est de ne pas placer trop
haut la norme officieuse de productivité car la direction s'en
rendrait compte - et en demanderait davantage - et qu’il ne faut
pas léser ceux qui ne parviennent pas à suivre le rythme.
• Mayo met donc en exergue des mécanismes d'autorégulation
informels qui naissent, en marge des normes officielles, et qui
expriment une tendance spontanée du groupe à résister aux
pressions extérieures.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche « relations humaines » : A.
Maslow
• A. Maslow (1908-1970), psychologue, hiérarchise les besoins

sous forme d’une pyramide :
• La motivation naît du désir ACTUALISATION
de satisfaire ses besoins
• Les besoins sont ESTIME
hiérarchisés
• Inutile de travailler sur un APPARTENANCE
besoin s’il est satisfait
• L’intensité du besoin dépend SECURITE
de son degré de satisfaction

PHYSIOLOGIE
• La frustration d’un besoin -->
intensité des autres
MOE
Norbert Lebrument
L’approche « relations humaines » : A.
Maslow
• Que faire pour satisfaire ces besoins en entreprise ?

– Pour satisfaire les besoins de sécurité : développer l’employabilité (et
les contrats longue durée), améliorer les conditions de travail (hygiène
et sécurité).
– Pour satisfaire les besoins d’appartenance : développer la gestion
participative sous toutes ses formes, renforcer l’identité professionnelle,
l’esprit de groupe et la culture d’entreprise.
– Pour satisfaire les besoins d’estime : développer la reconnaissance des
salariés par le salaire, la carrière ou toute autre forme de récompense.
– Pour satisfaire les besoins d’actualisation : développer la
responsabilisation, l’autonomie au travail, favoriser la prise d’initiative et
encourager la formation.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche « relations humaines » : F.
Herzberg
• F. Herzberg (1923 - 2000), psychologue, auteur de la théorie

des deux facteurs.
• 12 recherches auprès d’un échantillon de 1685 salariés (tout
âge, sexe, secteur d’activité).
• Méthode des entretiens :
– « Quels sont les éléments qui, au cours de votre vie professionnelle,
vous ont causé :
• - le plus de satisfaction ?
• - le plus d’insatisfaction ? »
• Résultats ?
MOE
Norbert Lebrument
Herzberg
• Résultats :
Facteurs de satisfaction Facteurs d'insatisfaction

(facteurs motivants) : (facteurs de démotivation) :
•Accomplissement •Politique et administration de l'entreprise

•Reconnaissance •Superviseur/Relations avec le supérieur
(signes de reconnaissance, pouvoirs, rétrib. immatérielle)
•Travail proprement dit •Conditions de travail
(information, compétences, moyens d'action)
•Responsabilité •Salaire
•Avancement •Relations avec les collègues
•Développement •Relations avec les subordonnés
MOE
Norbert Lebrument
Herzberg
• Il est nécessaire de bien distinguer les deux facteurs :

Insatisfaction Satisfaction
Facteurs extrinsèques Facteurs intrinsèques
Pas d’insatisfaction Pas de satisfaction
• Ainsi, l’opposé de la non satisfaction n’est pas la satisfaction

mais l’absence de non satisfaction dans le travail.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche « relations humaines » : Kurt
Lewin
• Parallèlement aux découvertes

d'Hawthorne, les travaux de
Kurt Lewin (1890-1947),
fondateur de la psychologie
sociale, sur le leadership et le
changement, vont contribuer à
donner une impulsion décisive
au mouvement des relations
humaines dans l'entreprise.
MOE
Norbert Lebrument
Lewin
• Impacts de trois styles de direction :

– Autoritaire : le leader se tient à distance du groupe et use d’ordres pour
diriger.
– Participatif : le leader fait des suggestions, encourage et participe à la
vie du groupe.
– Laisser-faire : le leader apporte des connaissances mais ne s’implique
pas.
• Quels impacts sur le climat, la productivité et les
comportements ?
MOE
Norbert Lebrument
Lewin
• Lewin montre qu'un leadership démocratique ou participatif,

c’est-à-dire un leadership où le leader discute avec les ouvriers
des objectifs, des moyens à mettre en œuvre, de la manière de
distribuer le travail, etc., est aussi efficace qu'un leadership
autocratique, c’est-à-dire un leadership où seul le leader
détermine les rôles, la manière de procéder, etc., mais donne
plus de satisfaction aux participants.
• Lewin souligne que le changement a plus de chances de réussir
si les membres du groupe ont coopéré à la décision de ce
changement.
• Par ailleurs, Lewin indique que le changement risque de donner
de moins bons résultats si les participants en sont simplement
informés. MOE
Norbert Lebrument
Lewin
• Dans les différents travaux de Lewin, l'accent est mis sur les
forces agissantes à l'intérieur du groupe ( d'où l’expression de
« dynamique de groupes »).
• Lewin met donc en exergue le fait que le leadership
démocratique et la participation augmentent la satisfaction des
opérateurs tout en contribuant à l'amélioration des performances.
• Le principe est donc qu’il faut développer la transformation des
organisations dans le sens des relations humaines.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche « relations humaines » : le métier
de manager est à l’image de celui de père…
• Idéal : trouver une motivation qui produira initialement le

comportement désiré et permettra aux enfants de se sentir
responsable de ce comportement.
• Imaginons un père qui souhaiterait que son fils de 11 ans soit
plus téméraire. Pour le convaincre de sauter dans l’eau du haut
du pont, il hésite entre 4 stratégies possibles :
– Petit, ça me ferait bien plaisir si tu sautais. Maintenant, c’est ton problème, tu fais
comme tu veux.
– Petit, tu vas me faire le plaisir de sauter ; tu m’as bien compris. Si tu ne sautes pas, tu
n’iras pas au cinéma avec tes copains dimanche.
– Petit, ça me ferait plaisir si tu sautais. . Si tu sautes, je t’achète un carambar.
– Petit, ça me ferait plaisir si tu sautais. Si tu sautes, je t’achète une bicyclette.
• A votre avis, quelle est la stratégie la plus efficace ?
MOE
Norbert Lebrument
L’approche « relations humaines » : le métier
de manager à l’image de celui de père…
• Pour persuader les personnes à agir, éviter les fortes

récompenses ou fortes menaces qui n'engagent pas réellement
les personnes.
• Les fortes menaces sont opérantes sur le court terme, mais
inopérantes sur le long terme : la discipline doit être intérieure.
• Lorsque les personnes se sentent responsables de la décision
prise, ils y adhèrent.
MOE
Norbert Lebrument
synthèse
• L'insistance sur les normes de groupe informelles en matière de

productivité et le leadership démocratique sont caractéristiques
du mouvement des relations humaines.
• Il s'agit, en réalité, d'un mouvement très américain à l'origine qui
trouvera son développement en Europe à partir du milieu des
années 50.
MOE
Norbert Lebrument
apports
• Mayo :
– Importance de la reconnaissance, précisément de la reconnaissance par le
supérieur dans le management.
– Importance de l'organisation informelle.
– Importance du management de l’affectivité des personnes.
• Maslow et Herzberg :
– Importance des besoins d’ordre supérieur que sont :
• L’autonomie;
• L’initiative;
• L’intérêt au travail.
MOE
Norbert Lebrument
limites
• De nombreuses critiques ont été faites à l’endroit du courant des
relations humaines :
– L'organisation y est appréhendée comme un système uniforme, clos
sur lui-même, sans interactions avec les phénomènes économiques et
sociaux extérieurs avec lesquels, en réalité, elle ne cesse d’échanger.
– L’école des relations humaines a remplacé un “one best way” par un
autre, c’est-à-dire un principe unique de réussite par un autre.
– Lorsque le taylorisme posait en principe l’optimisation des cadences,
l’école des relations humaines insiste sur la nécessaire prise en compte
de la motivation des individus, garantie de tout changement réussi.
– Cf. Clark Kerr : il n’y a aucune corrélation entre la fréquence des
actions de grève et la pratique en entreprise d'un leadership participatif
ou autocratique.
MOE
Norbert Lebrument
limites
• D’autres critiques ont été faites à l’endroit du courant des
relations humaines :
– Le caractère statique de l’analyse d’une organisation : celle-ci ne tient
pas compte des interactions liées au changement.
– Le caractère paternaliste a été également critiqué : Mayo aurait projeté
sur l’organisation certaines valeurs issues de ses observations
d’ethnologue ( au sein des sociétés rurales, les élites prenaient en
charge le développement social).
– Si la théorie classique – Taylor et Fayol – était critiquée en ce que son
analyse de l'organisation oblitère les personnes, le courant des
relations humaines oblitère l'organisation de son analyse.
– Postulat selon lequel il y aurait nécessairement un effet bénéfique du
management participatif : a contrario, les faits témoignent que, dans
certaines organisations, il est préférable d’imposer le changement sans
y faire participer les salariés.
MOE
Norbert Lebrument
Actualisation de l’approche « relations
humaines » : émergence de nouvelles OT
• Années 70 : les pays occidentaux sont caractérisés par un

management taylorien (uniformes de couleurs différentes par
atelier pour éviter le dialogue ; interdiction de prise de parole des
ouvriers).
• Années 80 : prise de conscience du changement avec
l’émergence d’un modèle japonais :
– Émergence de cercles de qualité : réunion de personnes qui étudient et
essaient de résoudre un problème préalablement défini (machines souvent
en panne, etc.). (Cf. Ishikawa, fondateur des cercles de qualité apparus
en 1960 au Japon).
– Réussite japonaise dans le secteur Automobile grâce à la participation des
ouvriers : dans les usines, taux de suggestion élevé et taux de réalisation
des suggestions élevé.
MOE
Norbert Lebrument
humaines » : modèle Japonais
• Principe du modèle japonais :

– L'organisation du travail tient compte de l'intelligence de tous les membres
de l'entreprise et des suggestions de tous : importance du dialogue et de la
communication.
– La Direction n'a pas le monopole des idées et des décisions. Le personnel
peut être consulté.
– L'entreprise japonaise s’est appropriée le principe confucéen d’un effort
constant pour établir l'harmonie dans le corps social :
• Importance du "nous", du groupe, non du « moi », de l’individu / occidentaux.
• Respect de la hiérarchie, harmonie des relations humaines, loyauté envers
les supérieurs : toute attitude individualiste est considérée comme égoïste.
• Tout individu qui développe une hostilité aux normes est marginalisé afin
d'éviter les conflits.
• Importance du caractère collectif du travail : le salarié s'identifie à son
entreprise.
MOE
Norbert Lebrument
humaines » : le toyotisme
• L’exemple du toyotisme fondé par Ohno Taïchi :

– Les principes du toyotisme :
• La production est basée sur des séries limitées mais à partir d'un grand
nombre de modèles offerts à la clientèle
• La production se fait uniquement en fonction des besoins du marché
– Le toyotisme repose sur deux règles d'or :
• La production en juste à temps : on accorde la priorité à l'aval : on va
produire uniquement les quantités demandées par le marché. C'est le
système des flux tendus : la production va de l'aval vers l'amont.
• L'auto-activation de la production : les salariés et les machines bénéficient
d'une certaine autonomie, ils peuvent arrêter eux-mêmes la chaîne de
montage lorsque des anomalies sont constatées, sans intervention de la
Direction.
MOE
Norbert Lebrument
humaines » : le toyotisme
• L’exemple du toyotisme fondé par Ohno Taïchi :

– Conséquences positives :
• Entreprise : diminution des stocks : baisse du coût de stockage
• Consommateur : meilleure qualité, produits plus diversifiés et
adaptés aux goûts des consommateurs avec des délais de livraison
plus courts
• Ouvrier : plus d'autonomie, polyvalence, meilleure formation,
suppression des échelons hiérarchiques, plus de solidarité entre
les ouvriers. "L'ouvrier vu par Ohno est un col bleu traité comme un
col blanc".
MOE
Norbert Lebrument
humaines » : l’automatisation
• Montée en puissance de l’automatisation des tâches :

– Ce n’est pas l’automatisation qui qualifie ou déqualifie les métiers, c’est
le système d’organisation mis en place autour des machines
automatiques.
MOE
Norbert Lebrument
• Utilisation d’une Machine-Outil à Commande Numérique : deux

variantes possibles :
Variante 1 Variante 2
Bureau des méthodes Faire le programme

d’usinage
Modifier le programme
Ouvrier 1 Monter la pièce sur la
machine
Surveiller l’usinage Ouvrier
Contrôleur Démonter la pièce usinée Opérateur
Contrôler la qualité MOCN
Entretenir les outils
Ouvrier 2 Entretenir la machine
Dépanner et réparer
Technicien
Métiers très spécialisés Métiers polyvalents
MOE
Norbert Lebrument
• Utilisation d’une Machine-Outil à Commande Numérique : deux

variantes possibles :
– « Variante 1 »: l’opérateur de Machine Outil à Commande Numérique

(MOCN) est peu qualifié, monter et démonter la pièce sur la machine, et
les outils ; et surveiller la marche automatique de la machine.
Programmation assurées par le bureau d’études.
– « Variante 2 » : l’opérateur devient un conducteur programmeur : il sait
programmer l’ordinateur de la MOCN, régler et réparer (premier niveau de
dépannage) la machine. Il optimise les programmes, car il en surveille
l’exploitation.
MOE
Norbert Lebrument
humaines » : conditions d’un travail stimulant
• Un travail compris et ressenti comme :

– Ayant un véritable sens :
• Une responsabilité sentie et acceptée des résultats du travail.
• Une connaissance des résultats, des conséquences de son travail
– Varié/rébarbatif.
– Global/confiné à certaines tâches.
– Important.
– Avec une marge d’autonomie.
– Une bonne connaissance des résultats (« feedback »)
– Des conditions de travail adéquates.
– Des récompenses appropriées.
– Une stimulation sociale appropriée.
MOE
Norbert Lebrument
humaines » : conditions d’un travail stimulant
• Histoire des trois tailleurs de pierre :

– Trois tailleurs de pierre sont occupés sur un chantier visant à la
construction d’une cathédrale.
– On leur demande ce qu’ils font :
• Le premier : « je taille une pierre ».
• Le deuxième : « je construis un mur ».
• Le troisième : « je construis une cathédrale ».
MOE
Norbert Lebrument
humaines » : conclusions
• Vers une approche contingente et contextuelle :

– Il n'existe pas un seul bon mode d'organisation;
– À des situations diverses et variables peuvent correspondre des modes
d'organisation divers et variables;
– Les caractéristiques internes à l'organisation sont liées à des variables
internes (âge, taille, technologies, stratégie...);
– Les caractéristiques internes sont liées à des variables externes
(variabilité - stabilité ou dynamisme- et complexité de l'environnement).
MOE
Norbert Lebrument
• Nécessité de tirer parti des deux approches :

– Structurelle :
• Orientation vers la tâche à accomplir (le respect des objectifs, des
délais…);
• Capacité à coordonner, contrôler, et faire respecter les standards de
productivité précis, les règlements et les procédures établis.
– Relations Humaines :
• Orientation vers les personnes : favoriser les initiatives, la créativité des
membres du groupe;
• Être disponible pour écouter les membres du groupe, et rendre la vie du
groupe agréable.
MOE
Norbert Lebrument
• Le manager doit être à l’aise sur les deux dimensions du
management que sont l’intérêt pour les hommes et l’intérêt pour
la tâche : idéal de Blake et Mouton (9.9).
Intérêt pour les hommes
9. 1. 9.9.
Gestion laxiste Management
paternaliste participatif
tourné / objectif
5.5. Gestion
de compromis
1.9. Directif,
autoritaire
1. 1. Retrait
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Intérêt pour la tâche MOE
Norbert Lebrument
• Une nécessité : être capable de moduler son comportement en
fonction du contexte et de la maturité des subordonnés :
– Volonté d’effectuer le travail et d’assumer ses responsabilités;
– Compétences : l’expérience et la connaissance du travail à accomplir;
– sentiment de contrôle / fatalisme;
– Besoins des salariés (physiologique ou actualisation ?).
MOE
Norbert Lebrument
• Développer sa capacité à comprendre et agir :
– Par la compréhension des logiques techniques et économiques (logique
des chiffres, des facteurs, etc.).
– Mais aussi par la compréhension des logiques socio-politiques (logique
des acteurs) :
• Approche politique : l’organisation comme lieu de pouvoir.
• Approche culturelle : l’organisation comme culture.
MOE
Norbert Lebrument
• Introduction
participatif
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique
• Les organisations sont en fait un ensemble de coalitions et de

groupes d'intérêt.
• Ces groupes d'intérêt diffèrent par leurs opinions, croyances,
valeurs et représentations de la réalité : ces différences sont
difficiles à modifier.
• Les objectifs et les décisions de l'organisation émergent d'un
processus continu de négociation entre les individus et les
groupes.
• Du fait de ces ressources rares et de la pérennité des
différences, les questions de pouvoir et de conflit sont des
aspects majeurs de la vie des organisations.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : histoire du courant
• Le terme « pouvoir » véhicule certains aspects symboliques

issus de l’imaginaire collectif :
– Mot chargé de connotations négatives :
• « Le pouvoir corrompt. Le pouvoir absolu corrompt absolument. »
– Aspects prétendument amoraux et immoraux du pouvoir :
• Le pouvoir est fréquemment associé au machiavélisme : utilisation de la ruse
pour parvenir à ses fins.
• Mésinterprétation du Prince de Machiavel dont l’utilisation des postures
animales – « sapere bene usare la bestia”, Le Prince ( Chap. XVIII) – vise à
assurer la stabilité du pouvoir du prince et servir l’intérêt général du peuple
en évitant les guerres sanglantes induites par les baronnies.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : histoire du courant
• Il n’y a pas d’organisation sans pouvoir : l’entreprise est un

système socio-politique.
• L’analyse des chiffres, la lecture de l’organigramme ne
suffisent pas pour comprendre une organisation : il faut aussi
en connaître les relations de pouvoirs, les réseaux, les
alliances.
• Le pouvoir doit être analysé pour être bien réparti.
– Être vigilant, actif, comprendre les stratégies et en tirer parti,
permet d’en acquérir un peu plus ou d’éviter que certains en aient
trop.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : Crozier
Contexte :
• Portant un regard différent par

rapport à toute la tradition classique
- Taylor, Fayol, école des relations
humaines, etc. -, Michel Crozier
(1922- ) va proposer une lecture
novatrice de l’organisation : l’analyse
stratégique.
MOE
Norbert Lebrument
• L’analyse stratégique de Crozier se fonde sur quatre postulats :

– Les hommes n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au
service de buts que les dirigeants fixent à l’organisation.
– Chacun a ses objectifs et ses buts propres qui ne se confondent pas avec
ceux de l’organisation.
– Dans l’organisation, tout acteur garde une possibilité de jeu autonome
qu’il utilise plus ou moins.
– Les stratégies sont toujours rationnelles, mais d’une rationalité « limitée »
(Cf. H. Simon)
MOE
Norbert Lebrument
• L’analyse de Crozier s’enracine dans une critique du modèle

rationnel de la prise de décision :
– Le manager est rationnel.
– Il est confronté à une réalité objective.
– Il maîtrise totalement l’information.
– Il identifie le problème, les objectifs et les moyens optimaux.
• La rationalité limitée définit l’homme ainsi :
– L’homme a des capacités limitées.
– Il ne décide pas en fonction d’une analyse exhaustive mais choisit la
première solution qui lui paraît satisfaisante, mais qui n’est pas
forcément la meilleure.
– Il décide sur la base d’une réalité perçue, de ses impressions, de ses
émotions, et de son expérience passée. MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : le dilemme de la
shampouineuse.
• Une entreprise de cosmétiques souhaite vendre un certain
shampoing en assurant la promotion par le biais des salons de
coiffure.
• Pour cela, on motive les shampouineuses en les incitant à
conseiller ce shampoing à leurs clientes en les intéressant
financièrement aux ventes réalisées.
• Or, les shampouineuses ne vendent pas le produit en
question. Sans s’expliquer et sans donner de raison explicite,
elles évitent avec constance de conseiller ce shampoing.
• La conclusion de l’entreprise est que les shampouineuses ont
un niveau trop faible pour percevoir leur intérêt.
• Qu’en pensez-vous ?
MOE
Norbert Lebrument
shampouineuse.
• L’analyse stratégique part du principe que les shampouineuses

n’agissent pas par bêtise, mais avec intelligence et par intérêt :
– Un examen attentif des acteurs dans le salon de coiffure montre que la
shampouineuse se situe à l’extrême bas de la hiérarchie. Son objectif est
de devenir technicienne.
– Pour cela, elle doit rester en poste suffisamment longtemps pour faire
valoir ses capacités. Or, un conflit entre une technicienne et une
shampouineuse se solderait inévitablement par le départ de la
shampouineuse.
– La shampouineuse en question dépend donc complètement du bon vouloir
de la technicienne en place qui constitue donc pour la shampouineuse une
alliée indispensable.
MOE
Norbert Lebrument
shampouineuse.
• L’analyse stratégique part du principe que les shampouineuses

n’agissent pas par bêtise mais avec intelligence et par intérêt :
– Or le coeur et la noblesse du métier de la technicienne résident dans la
capacité qu’on lui attribue à conseiller les clientes sur les produits - dont le
shampoing.
– Si une simple shampouineuse avait l’outrecuidance de conseiller un
shampoing à une cliente, elle empièterait sur la fonction de la technicienne
et s’en ferait une ennemie, ruinant d’un coup tous ses espoirs de
promotion.
– Ce n’est donc pas par bêtise que les shampouineuses ne vendent pas le
shampoing, mais, au contraire, par le plus élémentaire des bons sens.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : le pouvoir dans la
pyramide
• Une organisation en triangle : 1 Directeur Général, 10 chefs qui

gèrent chacun des équipes de 10 employés.
• C’est le Directeur Général qui décide de tout (promotion,
augmentation, organisation du travail, mobilité…), mais il ne voit
que les 10 chefs. Il n’a aucun contact avec les employés des
équipes.
• 2 constats :
– Une solidarité négative du personnel tournée contre le directeur
– De bonnes relations entre employés et chefs d’équipe.
• Pourquoi ?
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : le pouvoir dans la
pyramide
• Les cadres subalternes remplissaient une fonction particulière :

– Le directeur d'agence décidait de tout mais pour prendre ses décisions,
il devait s'appuyer sur l'information possédée par les cadres
subalternes.
– Ceux-ci donnaient l'information sous l'angle qui leur était le plus
favorable et tendaient à obtenir le maximum pour leur propre section.
– Sans possibilité de décider et de sanctionner, ils cherchaient à se
concilier les bonnes grâces de leurs employés quitte à rejeter la faute
sur la direction si une difficulté se présentait.
• Tous les échelons de la hiérarchie avait finalement un
comportement qui permettait de maintenir la situation.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : définition et
caractéristiques du pouvoir
• Double acception du terme « pouvoir » :

– Droit et moyen : fait de pouvoir, de disposer de moyens naturels ou
occasionnels qui permettent une action.
– Potentialité : être capable, à même de, en mesure de.
• Capacité qu’a un individu ou un groupe d’individus d’influencer le
fonctionnement et les résultats d’une organisation donnée.
• Avoir du pouvoir, c’est être capable d’obtenir qu’une décision
soit prise (ou au contraire empêchée), que des moyens
supplémentaires soient (ou ne soient pas) dégagés, que
certaines tâches soient faites (ou au contraire pas faites).
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : les personnes
possédant une forme de pouvoir.
• Le fonctionnaire au guichet…qui peut rejeter votre demande et

vous faire revenir une seconde fois au guichet.
• La secrétaire…qui seule sait où est classé tel dossier.
• L’ouvrier…qui, en fait, règle son rythme de production dans la
journée comme il l’entend
• Le contrôleur RATP peut choisir de vous demander de présenter
votre titre de transport.
• Toutes ces personnes détiennent du pouvoir, un pouvoir que
l’organisation officielle ne leur reconnaît pas.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : l’enquête de
Crozier à l’usine de la SEITA (années 50)
• Contexte :
– Des opérateurs et opératrices non qualifiés sont chargés du réglage de
l’alimentation des machines.
– Les ouvriers professionnels plus gradés, sont chargés du réglage des machines.
– Les ouvriers d’entretien sont chargés des interventions à effectuer en cas
d’incident ou de panne.
– Le chef d’atelier dirige l’atelier
– L’ingénieur dirige les chefs d’atelier.
– Question : qui a le pouvoir ?
• Indice : les machines sont anciennes et tombent souvent en
panne.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : l’enquête de
Crozier à l’usine de la SEITA (années 50)
• Les ouvriers d'entretien s'arrangeaient pour être seuls

compétents pour réparer la panne, même la plus petite.
• Les fiches d'entretien, les plans des machines avaient disparu.
• Ils s'aidaient mutuellement et formaient un groupe irremplaçable.
• La direction les laissait faire pour ne pas les avoir contre elle.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : caractéristiques du
pouvoir ( les 4 R)
• Illusion du pouvoir absolu et du décideur omniscient et

omnipotent.
• En fait :
– Le pouvoir est relationnel, il n’existe pas en soi : c'est une donnée relationnelle
qui ne s'exprime que par rapport à autrui;
– Le pouvoir est réciproque : il s’exerce aussi dans le sens subordonné / supérieur
– Le pouvoir est relatif à quelque chose, ce n’est pas une quantité fixe et objective
qui s’exerce en tous temps et en tous lieux : c'est une donnée relative, fonction
de la situation, des sources de pouvoir, des ressources et contraintes de chaque
acteur et des accords impliqués.
– Le pouvoir est régulé : tout n’est pas possible pour celui qui a du pouvoir (cf.
pouvoirs et contre-pouvoirs).
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : sources de pouvoir
en organisation
• Le pouvoir d’un individu existe indépendamment du pouvoir d’un

autre individu.
• Connaître le pouvoir de l'un ne nous renseigne pas sur le
pouvoir de l'autre.
• Si les pouvoirs tendent à être équivalents, les chances de conflit
augmentent.
MOE
Norbert Lebrument
en organisation
• Le pouvoir est subjectif.

• Il n'existe réellement que s'il est perçu en tant que tel : il n’a de
sens et de force que dans sa manifestation perçue.
• Le pouvoir d'un acteur n'est pas fonction de ses ressources et
de ses contraintes objectives, mais de la façon dont autrui
perçoit ses ressources et ses contraintes.
• Finalement, autrui est le principe qui, dans une relation, nous
confère une certaine forme de pouvoir.
MOE
Norbert Lebrument
en organisation
• Le pouvoir est intransitif.

• Si A a du pouvoir sur B qui a du pouvoir sur C, ce n'est pas pour
autant que A a du pouvoir sur C.
MOE
Norbert Lebrument
et zones d’incertitude
• Contrôle des ressources rares

• Utilisation des règles à son profit
• Maîtrise d'une compétence particulière
• Maîtrise de la communication et de l'information
• Maîtrise du lien entre l’organisation et l’environnement (contrôle
des frontières)
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : contrôle des
ressources rares
• La vulnérabilité d’une organisation face à son environnement

vient de son besoin en ressources :
– Matières premières, capitaux, technologies, compétences, marché…
– L’organisation tente de satisfaire principalement les parties
prenantes qui exercent un contrôle sur les ressources dont elle a
besoin
– Les ressources caractérisées par l’importance critique et la rareté.
– Cf. le pouvoir de l’actionnaire (faible dans les années 60, fort dans
les années 90).
– Cf. pouvoir de celui qui décide de l’affectation des moyens
(« Bercy »).
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : utilisation des
règles à son profit
• Appliquer des règles :
– Dans un univers de ressources rares, la capacité à affecter des moyens est un
atout de pouvoir essentiel ( Cf. MINEFI : contrôleur financier ou agent comptable
respecté).
• Négocier l’application des règles :
– Faire en sorte de maintenir un espace de liberté tout en donnant des gages à
l’institution
– Mettre en évidence un cas exceptionnel pour demander de modifier la règle ou
au moins de faire accepter un précédent ;
– Interpréter la règle de manière favorable en jouant des caractéristiques
particulières ;
– Se mettre d’accord avec ses partenaires pour ne pas l’appliquer, sans le dire à la
Direction concernée (les responsables hiérarchiques de même niveau utilisent
souvent ce procédé pour résister aux services fonctionnels du siège).
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : utilisation des
règles à son profit
• Créer des règles favorables :
– Les règles ne sont jamais neutres en ce qui concerne le pouvoir du groupe
chargé de les établir :
• Ex. Comment comprendre les règles du service achats indépendamment de
l’analyse du rôle du service achats ?
• Ex. Comment comprendre les règles budgétaires sans référence à
l’intervention de la direction financière ?
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : maîtrise d’une
compétence particulière
• Souci de développer et de protéger son savoir :

– Cf. La naissance des corporations et des ordres professionnels en
Grande-Bretagne et en France
– Cf. Commission des titres (ingénieurs), système d ’accréditations...
• Opposition entre savoirs tacites / savoirs explicites :

– Les personnes cherchent à protéger leur savoir tacite contre les
organisateurs soucieux de le capter, de l’expliciter pour le
rationaliser (normes ISO).
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : maîtrise de la
communication et de l ’information
• Écoute systématique et active :
• Aller sur le terrain, être présent le plus souvent possible est une règle du
management actuel sur laquelle on n’insiste jamais assez (cf. Jack Welch, ex -
PDG de GE).
• Concept de« MBWA » (Managing by Walking Around) de Tom Peters.
• Objectif : savoir communiquer à différents publics en usant du type de
langage adéquat, mais savoir aussi s’en détacher.
• Maîtriser ainsi deux registres de langage :
– Un langage professionnel adressé aux pairs et destiné à marquer l’appartenance à un
groupe (cf. publications spécialisées et congrès).
– Un langage plus universel adressé aux autres interlocuteurs et destiné à être compris,
donc à faciliter l’exercice d’une influence allant des ouvriers aux fonds de pension.
– Ex. Alcatel : Tchuruk PDG d’Alcatel et la mauvaise communication financière : 17
septembre 1998 : - 40 % sur l'action suite à un profit warning. Pourtant les fondamentaux
de l'entreprise étaient bons.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : maîtrise des liens
entre organisation et environnement
• Maîtrise des frontières par des personnes à l’interface entre
l’organisation et l’environnement.
• Objectif du manager :
– S’appuyer sur le pouvoir des personnes situées aux interfaces, les « gate-
keepers ».
– Avoir ou se donner les moyens d’avoir une place de choix dans les circuits
d’information :
• cf. La place occupée dans les repas d’affaires, durant les colloques et
forums professionnels : avoir en tête la place du bureau occupé par J. Attali
à l’Élysée.
MOE
Norbert Lebrument
Actualisation de l’approche politique : la
conduite du changement
• La conduite du changement :
– La stratégie du guardian;
– L’analyse des forces;
– Les missions cachées du consultant
– L’importance des coalitions et des réseaux.
MOE
Norbert Lebrument
stratégie du guardian
• Comment un gardien peut-il amener son troupeau à traverser un

cours d’eau alors que les bêtes sont terrorisées par les flots ?
– Éviter le coup de fusil qui affolerait les bêtes: étant seul, il ne parviendrait
pas à les rattraper.
– Ne pas fouetter les récalcitrantes qui ont décidé de brouter : elles seraient
capables de le renverser de son cheval et de le piétiner.
– Mais aller chercher Marguerite, Blanchette, et Rosalie :
• Parce qu’il sait qu’il peut compter sur elles pour la traversée;
• En leur accrochant une belle cloche en bronze autour du cou, puis en les
entraînant vers le fleuve.
• La masse du troupeau, grégaire par instinct, va suivre ce soudain élan.
– Il sera alors temps de s’occuper des retardataires pendant que Marguerite,
Blanchette, et Rosalie entraîneront le gros de la troupe vers l’autre rive.
MOE
Norbert Lebrument
stratégie du guardian
• Les leçons à tirer de l’expérience de la stratégie du guardian :

– Regarder le troupeau non pas comme un objet statique mais comme un
ensemble dynamique :
• Analyser l’énergie qui en émane.
• Bien choisir le moment (le « kairos » aristotélicien) : éviter de déplacer les bêtes si
tout le monde est en train de brouter.
• Attendre au contraire que la faim tiraille les estomacs pour changer de pâturage.
– Ne pas voir un troupeau mais une somme d’individus : l’énergie collective

en est la résultante.
– Identifier ses alliés et les organiser pour qu’ils agissent ensemble et que
leur élan génère un élan collectif.
– Attendre que ses alliés obtiennent le résultat escompté en les aidant.
– Une fois que les alliés ont entraîné le gros du troupeau, s’occuper des
récalcitrants (qui se sentiront esseulés sur la berge et se dépêcheront de
se rapprocher). MOE
Norbert Lebrument
Actualisation de l’approche politique :
l’analyse des forces en présence
• Le rêve du manager : lorsqu'on change, que tout le monde
change avec lui de même que la cane qui tourne amène les
canetons à tourner.
• Objectif : examiner les forces internes et externes en faveur du
changement et les résistances :
– si les forces sont inférieures à l’intensité des résistances, l’objectif
risque de ne pas être atteint.
• Double avantage :
– Identifier les facteurs positifs ou négatifs qui affectent le processus.
– Obliger les entreprises à planifier dès le départ leurs stratégies de
réponse aux résistances.
– N.B. : Pour favoriser le changement, mieux vaut affaiblir les résistances
que renforcer les forces de changement.
MOE
Norbert Lebrument
Les évolutions probables :
POUVOIR DE SOUTIEN
ATTI- Zone instable Zone des alliés

potentiels ATTI-
TUDE TUDE
DEFA- FAVO-
VORA- RABLE
BLE
Zone des opposants Zone instable

potentiels
POUVOIR D’ENTRAVE
MOE
Norbert Lebrument
Anticiper les phénomènes de polarisation :
POUVOIR DE SOUTIEN
Zone instable Zone des alliés

potentiels
ATTITUDE ATTITUDE
DEFAVORA- FAVORABLE
BLE
Zone des opposants Zone instable

potentiels
POUVOIR D’ENTRAVE
MOE
Norbert Lebrument
Actualisation de l’approche politique : les
missions cachées du consultant
• Les consultants sont officiellement mobilisés pour une mission

précise et rationnelle. Mais ils sont aussi les acteurs d’un
scénario dicté par le prescripteur qui leur fait jouer un rôle :
– Le consultant-catalyseur : il déclenche un processus de changement
nécessaire qui n’arrive pas à se mettre en place.
– Le consultant-réserve d’énergie : il définit un projet, le fait vivre, l’explique,
le soutient, et donne l’élan qui manque à l’entreprise.
– Le consultant-danseuse : il occupe la scène pendant que les vraies
décisions sont prises par les dirigeants de l’entreprise.
– Le consultant-fusible : il assume les mesures impopulaires telles que les
plans de restructuration.
– Le consultant-porte-parole : il délivre les messages de la direction à
l‘ensemble des cadres
MOE
Norbert Lebrument
l’importance des coalitions et des réseaux
• Coalition :
– Groupe d’individus qui se rassemble pour agir en faveur d’une décision ou
entreprendre une action commune.
– Coalitions défensives (les plus fréquentes (en réaction à une menace)) :
• Rassemblent des groupes ayant des intérêts divergents mais quelques
intérêts communs à défendre.
• Débouchent sur des alliances inattendues : contremaîtres rétrogrades et
certains syndicats alliés contre les cercles de qualité.
– Coalitions offensives :
• Rassemblent des groupes ayant des intérêts convergents souvent lors d’un
projet qui remet en cause des zones de pouvoir.
• Réseaux et organisations informelles :
– Sociogramme / organigramme.
MOE
Norbert Lebrument
implications managériales
• Le management est un processus politique
• Une stratégie ne réussit que si elle est soutenue par une

coalition forte
• Importance de la prise en compte de la distribution réelle du

pouvoir
MOE
Norbert Lebrument
vade-mecum de l’analyse stratégique
• Questions clefs à se poser a priori pour toute conduite du
changement :
– Quels sont les acteurs concernés par le projet de changement ?
– Quels sont leurs objectifs, leurs enjeux ?
– Quelle est l’incidence perçue du changement pour eux ?
• en termes de pouvoirs et de statuts;
• en termes de promotion;
• dans le cadre de leur travail.
– Quelle est la stratégie prévisible vis-à-vis du changement ?
– Quelle sont les sources de pouvoir de ces acteurs ?
• leur soutien est-il indispensable à la mise en œuvre du changement ?
• leur opposition peut-elle être fatale à cette mise en œuvre ?
– Quelle est la position de chacun des acteurs vis-à-vis des autres acteurs ?
Quels sont leurs amis et leurs alliés ?
– En fonction du diagnostic final et de mes propres sources de pouvoir,
élaborer une stratégie.
MOE
Norbert Lebrument
vade-mecum de l’analyse stratégique
• Grille d’analyse stratégique :
Acteurs Objectifs Perception Stratégie Sources de Position /

du chan- prévisible pouvoir relation
gement autres
acteurs
MOE
Norbert Lebrument
manager éthiquement
• Le pouvoir ne s’use que si l’on ne s’en sert pas :

– Exercer sa part de pouvoir :
– «Si le pouvoir n’est pas résolu à forcer l’obéissance, il n’y a plus de pouvoir» (Alain)
• Occuper toute sa place en assumant la responsabilité de ses

décisions
• Accroître son pouvoir en distribuant du pouvoir (empowerment)
• N’user de son périmètre de pouvoir que de façon raisonnée et
raisonnable :
– Attention aux abus de pouvoir : des contre-pouvoirs sont nécessaires
– Éviter les pathologies du pouvoir :
• La vacance de pouvoir.
• La compétition pour le pouvoir.
• L’usage trop fréquent du pouvoir direct use le pouvoir.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : apports
• Attribue une valeur positive aux jeux politiques

• Valorise les qualités politiques des dirigeants (habiletés
nécessaires aux lobbyistes, aux PDG)
• La négociation est un processus central dans le management
des organisations
• Fournit une image plus proche de la réalité des rapports sociaux
(Cf. Les conseils d'administration et les relations actionnaires /
dirigeants)
• Les biais et les asymétries d'information sont très intéressantes
à analyser dans cette perspective (le thème de l'asymétrie
d'information sur les marchés a valu à leurs auteurs – J. Stiglitz,
M. Spence et G. Akerlof – le prix Nobel d’Économie en 2001). MOE
Norbert Lebrument
L’approche politique : limites
• Surévalue l'importance de la quête du pouvoir dans les actions

des membres d’une organisation.
• Légitime, potentiellement, le sens détourné du machiavélisme et

l'intrigue comme faisant partie de tout dispositif de management.
• Accentue et valorise l'effet réseau au détriment de la

compétence (notamment dans les entreprises familiales et les
systèmes claniques).
MOE
Norbert Lebrument
• Introduction
participatif
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle
• En tant qu’elle s’inscrit toujours dans une société donnée, toute

organisation véhicule une culture qui est portée à la fois par tous
ses membres et par aucun précisément.
• Une culture peut se définir comme l’ensemble des valeurs qui
orientent les attitudes et comportements au sein d’une
organisation :
– Elle détermine les manières de penser, de sentir, de communiquer, de
produire.
– Elle est à la fois globale, partagée, transmissible.
– Elle évolue lentement.
– Ses finalités concernent la survie du groupe et la communication.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle
• L’approche culturelle part du postulat que toute organisation est

porteuse d’une culture comprise comme :
– la “programmation collective de l’esprit humain qui permet de distinguer
les membres d’une catégorie d’hommes par rapport à une autre » (Les
différences culturelles dans le management, Daniel BOLLINGER
Geert HOFSTEDE, 1987).
– un langage silencieux qui est «un code, secret et compliqué, écrit nulle
part, connu de personne, entendu par tous » (Edward Sapir).
• Objectifs :
– Traduire le langage silencieux qu’est la culture.
– Rendre la connaissance culturelle accessible au plus grand nombre.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle : un objectif
commun de traduction de la culture.
• La culture doit se comprendre comme un langage à traduire :

– « On peut comparer la culture à la musique. On ne peut décrire la
musique à quelqu'un qui n'en a jamais entendu. Avant l'apparition des
partitions, la musique se transmettait de manière informelle, par imitation.
L'homme ne put exploiter le potentiel de la musique que lorsqu'il
commença à la traduire en signes» ( Hall, Le langage silencieux).
• Les enjeux de cette traduction sont de maîtriser les clefs du
management du changement des entreprises et d’améliorer leur
efficacité.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle : analyses de la
culture
• Les études sont menées selon deux types d’analyses :

– Qualitatives :
• Weber, Hall, d’Iribarne.
– Quantitatives :
• Hofstede.
– Les analyses quantitatives doivent s’appuyer sur des analyses
qualitatives.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle : E. T. Hall,
anthropologue américain
• Hall étudie le rapport au temps et les aptitudes à faire plusieurs

choses à la fois, ou, au contraire, à se concentrer sur une seule
et unique tâche à la fois :
– Etes-vous polychrone ou monochrone ?
– Culture monochrone : on ne fait qu’une chose à la fois, le temps est conçu
de manière linéaire comme une route conduisant au futur;
– Culture polychrone : l’activité, la tâche, les échanges priment sur le
respect scrupuleux des programmes.
MOE
Norbert Lebrument
• En Argentine, l’employée au guichet, tout en préparant très

correctement le billet, peut avoir une conversation téléphonique
avec un ami et s’extasier sur le bébé de sa collègue : elle fait
trois choses à la fois.
• Au Pays-Bas, chez le boucher, on appelle un numéro, on sort la
marchandise, on la découpe puis on la range à nouveau.
Ensuite on appelle le numéro suivant. Si le client n+1 se hasarde
à proposer avant son tour : «pendant que le salami est sorti,
vous pourriez m’en découper une livre», refus du client et du
boucher.
• Ceux qui font plusieurs choses peuvent, sans le vouloir, offenser
ceux qui n’en font qu’une seule. La réciproque est vraie.
MOE
Norbert Lebrument
• Étude du rapport à l’espace des différentes cultures :

• Quelle est votre distance sociale ? Intime ?
• Étude de la proxémique des cultures qui s'intéresse au rôle joué
par l'espace dans la communication.
• Il n’y a pas de règles universelles concernant l’espace formel
(meubles, portes), mais il existe des spécificités culturelles :
– Un américain doit avoir sa porte ouverte. Il n’est pas censé s’enfermer
mais se tenir constamment à la disposition des autres. On ferme
seulement les portes pour les conférences ou les conversations privées.
– En Allemagne, la porte fermée est recommandée. La porte ouverte produit
un effet désordonné et débraillé.
MOE
Norbert Lebrument
• Rapport au contexte de communication :

– Contexte riche :
• Contexte dans lequel la communication est implicite;
• Importance du non-dit et du langage non verbal (Cf. le Moyen-Orient : le
« Oui » signifie juste que le message a été compris, mais nullement
l’adhésion au contenu).
– Contexte pauvre :
• Contexte dans lequel la communication est explicite;
• Importance du langage verbal et de la concision des messages (Cf. les
États-unis : terre d’émigration.)
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle : E. T. Hall et
l’importance de l’empathie
• Analyser le comportement et pas seulement le discours pour

comprendre le contenu du message dans sa globalité :
– « J’ai appris à m’attacher plus à ce que les gens font qu’à ce qu’ils
disent…. » (Hall)
– Savoir détecter les émotions de l’émetteur;
– Savoir identifier ses propres émotions;
– Réagir aux émotions de l’émetteur;
– Noter tous les signes, aussi bien verbaux que non verbaux : exemples ?
– Transmettre à l’émetteur ce qui a été compris
• Comprendre le non verbal et pas seulement le verbal :
– « Papa, je veux un bonbon ». Après plusieurs demandes à chaque fois
satisfaites (le père donne le bonbon), l’enfant se mure dans le mutisme.
– « Papa, tous les enfants de ma classe ont un vélo… »
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle : G. Hofstede
(1928- ), anthropologue hollandais
Contexte :
• G. Hofstede a étudié entre 1968 et 1972

des organisations multinationales, en
particulier les filiales d’IBM, dans 66
pays et 3 régions du monde, regroupant
plusieurs nations (Émirats Arabes Unis
par exemple).
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle : G. Hofstede et
l’étude des différences culturelles d’IBM
• Recherche conduite une première fois entre 1968-1969 et

répétée entre 1971-1973 au sein d’IBM.
• Étude par questionnaire concernant les valeurs portant sur
l’ensemble du groupe : un total de 116 000 questionnaires a été
réalisé dans 66 pays différents. (N.B : résultats disponibles pour
40 pays).
• Résultats : de cette masse prodigieuse de données, Hofstede
(1987) obtint par des méthodologies d’analyse factorielle quatre
facteurs principaux déterminants des différences « culturelles »
significatives.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle : G. Hofstede et
l’étude des différences culturelles d’IBM
• Enjeux :
– Dresser une typologie universelle des cultures;
– Adapter les styles de management selon les valeurs culturelles en
vigueur.
• Objectifs de l’étude : tentative pour mesurer les identités
culturelles et leurs facteurs discriminants par pays.
• Résultats : de cette masse prodigieuse de données, Hofstede
met en avant quatre facteurs principaux déterminants des
différences « culturelles » significatives.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle : G. Hofstede et les
facteurs de la variabilité culturelle
• Les facteurs pertinents de la variabilité culturelle dans les

organisations de travail étudiées sont les suivants :
– Le contrôle de l’incertitude;
– La distance hiérarchique;
– La masculinité-féminité;
– L’individualisme-collectivisme.
MOE
Norbert Lebrument
• Le contrôle de l’incertitude :
– Degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude
provoquée par des évènements futurs : si la tolérance est faible, le
contrôle est fort.
– Un contrôle de l’incertitude faible se traduit par le développement des
petites unités, une réglementation faible (Exemple : Nouvelle Économie et
les start-up)
MOE
Norbert Lebrument
• Le contrôle de l’incertitude :
Contrôle faible Contrôle fort

Changement valorisé, forte Changement fait peur, faible
mobilité inter et intra-entreprise mobilité
Style participatif apprécié Style directif apprécié,
Prise de risque du subordonné Besoin d’instructions claires et
valorisée, espoir de réussite précises. Prise de risque fait
peur : crainte de l’échec
Législation peu développée Législation développée
Ancienneté non valorisée, Ancienneté valorisée, chefs
chefs jeunes âgés
Préférence entreprises : de Préférence entreprises : de
petite taille grande taille
MOE
Norbert Lebrument
• Le contrôle de l’incertitude et l’ouverture :

– Les sociétés à fort contrôle sont souvent des sociétés fermées.
– Dans les sociétés ouvertes :
• Les normes sont exprimées avec de nombreuses variantes possibles, les
comportements des déviants sont acceptés.
– Dans les sociétés fermées :
• Les normes sont strictes, les comportements marginaux peu acceptés, les
valeurs prêchent la permanence, la durée, la solidarité.
MOE
Norbert Lebrument
• Le contrôle de l’incertitude : structure et culture
Distance hiérarchique
Forte Faible
Fort Bureaucratie Bureaucratie
hiérarchisée impersonnelle
Contrôle de (France, Europe (Allemagne, Europe
l’incertitude latine…) centrale…)
Faible Famille Adhocratie
(Inde, Asie, (Grande-Bretagne,
Afrique…) pays nordiques…)
MOE
Norbert Lebrument
• La distance hiérarchique :
– La société accepte-t-elle une grande inégalité, sur le plan politique, de la
répartition des aptitudes et des responsabilités ? Si oui, cette distance se
retrouve au niveau de l’entreprise.
– La distance hiérarchique se mesure à la perception que le subordonné a
du pouvoir de son chef.
– Elle se traduit par une centralisation importante, un éventail des salaires
ouvert, un style de management directif.
– Dans les cultures à faibles distances hiérarchiques, des formes non
coercitives de pouvoir sont préférées : l’expertise ou l’autorité légitime par
exemple.
MOE
Norbert Lebrument
• La distance hiérarchique :
Distance faible Distance forte

L’inégalité doit être réduite L’inégalité est naturelle
Le supérieur est un être normal Le supérieur est un être à part
Syndicats pragmatiques Syndicats idéologiques et
politisés
Décentralisation valorisée Centralisation valorisée
Pyramide aplatie Pyramide pointue (encadrement
nombreux)
Changement par réforme : le Changement par révolution : la
droit prime la force force prime le droit
MOE
Norbert Lebrument
• La distance hiérarchique par l’exemple :
– A son arrivée en Thaïlande, un Directeur Général britannique refusa la
voiture de son prédécesseur, une Mercedes. Il demanda une Suzuki ou
une Mini Rover, pour conduire facilement dans les embouteillages de
Bangkok. La Direction Financière et le service des Achats lui répondirent
que la commande serait très longue et qu’il valait mieux commander une
Mercedes. Il refusa d’y croire.
– Réponse de ses directeurs adjoints : « on ne peut quand même pas venir
en bicyclette ».
MOE
Norbert Lebrument
• La distance hiérarchique et les différences culturelles :
– Dans les années 70, entre un manœuvre et un directeur de production, il y
avait en moyenne 4 niveaux hiérarchiques au sein d’une usine de
machine-outil allemande contre 10 niveaux hiérarchiques dans une
entreprise française du même secteur et de taille comparable.
– Années 80 et 90 : « dé-hiérarchisation » et baisse du nombre de niveaux
hiérarchiques.
(Maurice, Sellier, Silvestre, 1979)
MOE
Norbert Lebrument
• La distance hiérarchique : des perceptions différentes du rôle
des managers (André Laurent, INSEAD, cultural diversity of
western conceptions of management) :
– Seuls 18% des managers américains pensent que la raison d’être
principale d’une structure hiérarchique est de savoir qui a autorité contre
50% des italiens et 86% des indonésiens.
– Seuls 22% des suédois affirment qu’il ne faut pas contourner la voie
hiérarchique afin d’établir des relations de travail efficaces, contre 46% en
Allemagne et 75% en Italie.
– Seuls 10 % des suédois estiment qu’un manager doit disposer de
réponses précises à la majorité des questions que ses subordonnés
peuvent soulever au sujet de leur travail contre 53% des français et 78%
des japonais.
MOE
Norbert Lebrument
• La distance hiérarchique : est-il important qu’un manager puisse répondre
précisément aux questions soulevées par ses subordonnés à propos du
travail ? Taux de réponse par l’affirmative (%)
77 78
73
66
53
46
44
38
27
23
17 18
10
Sd PB EU Dk RU Su Bg A F It Id E J
MOE
Norbert Lebrument
• User du symbolique n’est pas nécessairement suffisant pour
briser la distance hiérarchique :
– Certaines entreprises avec des structures très hiérarchiques ont souhaité
développer un management participatif. On a ainsi fait disparaître le
restaurant pour cadres et la cantine ouvrière au profit d’un restaurant
commun.
– Résultat ?
– Au fil du temps, les cadres s’étaient appropriés un espace en retrait dans
la nouvelle salle, ou ils fréquentaient un restaurant extérieur à l’entreprise :
la suppression d’un symbole n’a en rien modifié le fonctionnement de
l’organisation et des comportements.
MOE
Norbert Lebrument
• La masculinité-féminité :
– Hofstede définit la masculinité comme une tendance à un certain
matérialisme, à l’affirmation de soi, au goût de l’exercice du pouvoir, et à
la valorisation du travail par rapport aux autres activités.
– La féminité est définie comme l’orientation vers les personnes (people
orientation), l’importance accordée à la qualité de la vie dans le travail et
l’orientation « nourricière » (nurturance).
– Hofstede a souligné l’importance de l’intuition et de l’émotion dans les
cultures labellisées « féminines ».
MOE
Norbert Lebrument
• La masculinité-féminité :
Féminité Masculinité
Protection de l’environnement > Protection de l’environnement <
croissance économique croissance économique
Donner plus au tiers–monde Ne rien donner
Il est légitime de ne pas faire Il faut faire carrière. Le manque
carrière d’ambition est pénalisé
L’entreprise respecte la vie privée L’entreprise empiète sur la vie
privée
Beaucoup de femmes réussissent Peu de femmes réussissent. Elles
(carrière, rémunération) sans être doivent être très agressives.
agressives
Conflits individuels et collectifs Fréquents
rares
MOE
Norbert Lebrument
• La masculinité-féminité et ses influences sur les politiques de
mobilité :
– En Scandinavie, culture féminine selon Hofstede, si le DRH envisage de
transférer une femme scandinave dans une culture de type « masculine »
(Japon, pays du Moyen-Orient), l’expatriée aura probablement des
difficultés d’insertion si elle n’a pas été préalablement préparée à cette
situation.
MOE
Norbert Lebrument
• L’individualisme-collectivisme :
– Ce facteur est plus simple à comprendre et ces deux termes doivent se
comprendre dans leurs sens usuels.
– Qui prédomine : l’individu ou le groupe ?
– La société valorise-t-elle davantage l’intérêt personnel et l’initiative
individuelle que la soumission aux normes du groupe ?
MOE
Norbert Lebrument
• L’individualisme-collectivisme :
Individualisme Collectivisme
Le « Je », l’individu domine. « Nous » domine : individu s’efface
devant le groupe
Recherche de l’intérêt individuel Recherche de l’intérêt du groupe
valorisée privilégiée
Autonomie souhaitée Suivi de l’opinion du groupe
Salariés responsables de leur vie Entreprise paternaliste, s’occupe de la

vie pers. et prof. (du berceau à la tombe)
Promotion à l’extérieur, au mérite Promotion à l’ancienneté
Recherche de la nouveauté Souci de respecter les règles du groupe

et le passé
MOE
Norbert Lebrument
• L’individualisme-collectivisme en entreprise :
– On ne prend pas les décisions de la même façon :
• Au Japon, la décision doit être prise à l’unanimité. Au moment du dernier vote, c’est
la minorité qui doit faire machine arrière ( afin que ne plane aucun malaise).
• La décision met très longtemps à être prise, mais quand elle l’est, c’est avec un
rouleau compresseur, et les opposants d’hier travaillent avec une meilleure volonté
que les autres au projet que, la veille, ils désavouaient.
– On ne gère pas les rémunérations de la même façon :

• Dans les pays fortement « individualistes », il est normal que l’écart d’augmentation
de salaire puisse être important d’un employé à un autre.
• Dans ces pays (USA, GB), la notion d’équité basée sur la performance individuelle
est tout à fait admise.
• A l’inverse, les cultures collectivistes (Asie du Sud-Est) préfèrent des fourchettes
d’augmentation plus étroites, la rémunération à l’ancienneté plutôt qu’au mérite.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle : synthèse de la
recherche de G. Hofstede
• Recherche importante du fait :

– De la précision des concepts;
– De l’importance de l’échantillon : 116 000 salariés dans 66 pays
différents.
MOE
Norbert Lebrument
L’approche culturelle : critique de la
recherche de G. Hofstede
• Au niveau théorique :
– Vision très déterministe : la culture détermine les valeurs personnelles.
– Vision très statique de la culture : le primat donné au culturel fait croire à
l’absence de changement social. Or, la culture, la société et les
entreprises évoluent.
• Au niveau méthodologique :
– Le quantitatif n'épuise pas l'humain.
– On ne s'intéresse qu'aux moyennes : c'est la moyenne qui fait la culture.
– Construction des variables sujette à caution (en particulier la construction
des variables « masculinité-féminité »)
MOE
Norbert Lebrument
Actualisation de l’approche culturelle :
• L’approche culturelle :
– A suscité de nombreuses recherches ultérieures et a montré aux
dirigeants l’importance du fait de tenir compte des cultures étrangères
– Peut se concevoir comme une grille de lecture permettant d’anticiper
certaines difficultés, de comprendre certains blocages au sein
d’organisations dans des pays donnés.
MOE
Norbert Lebrument
Exemple de la DPO à la DPPO
• Difficultés d’application de la direction par objectifs (DPO) en

France :
– La DPO (Direction Par Objectifs) : la hiérarchie va définir des objectifs que
le salarié devra atteindre. Le plus souvent ce système est couplé avec un
système de prime (touchée quand l’objectif est atteint)
– La DPPO (Direction Participative Par Objectifs) : le principe est le même
que pour la DPO mais les objectifs sont fixés d’un commun accord entre la
direction et le salarié.
– Elle est adaptée à une société où la distance hiérarchique n’est pas trop
importante (le subordonné peut ainsi participer à la fixation des objectifs),
c’est-à-dire où l’on est prêt à prendre des risques.
– Nécessité de privilégier la direction participative par objectifs (DPPO) et de
réduire la distance hiérarchique.
MOE
Norbert Lebrument
Exemple de la DPO à la DPPO
1. Un cadre américain demande à son subordonné grec combien de temps
lui serait nécessaire pour rédiger un rapport.
2. Le subordonné grec est surpris par cette question : puisque cet Américain
est le patron, c’est à lui de savoir en combien de temps il lui faut le
rapport.
3. Le cadre américain est choqué par les hésitations et le manque d’initiative
de cet employé.
4. Embarrassé, le Grec donne un délai très court, 15 jours, pour faire plaisir à
son patron.
5. Au bout de 15 jours, le cadre américain vient réclamer son rapport. Il
constate avec surprise que le travail n’est pas terminé dans les délais
prévus.
6. Le subordonné grec perd la face devant ses collègues et son supérieur. Il
démissionne quelques jours plus tard.
MOE
Norbert Lebrument
Actualisation de l’approche culturelle : compatibilité
délicate entre culture nationale et culture d’entreprise
• De jeunes diplômés japonais ayant eu une première expérience

dans un cabinet de conseil anglo-saxon, ont parfois des
comportements étonnants pour leur collègues, lorsqu’ils
reviennent ensuite dans une entreprise japonaise traditionnelle.
• Leur participation durant les réunions, les suggestions faites à
des cadres beaucoup plus âgés qu’eux sont souvent
difficilement acceptées dans un univers culturel à forte distance
dans les rapports de pouvoir.
MOE
Norbert Lebrument
Actualisation de l’approche culturelle : les
difficultés à changer l’organisation du travail
• Electrolux (suédois) a repris Zanussi (italien).
• Une expérience très médiatisée et soutenue par des
associations féministes, visait à permettre aux ouvrières
d’autogérer leur temps de travail. La direction s’est montrée
favorable et incitatrice. Un accord collectif a été signé.
• Résultats : un échec.
• Les raisons de l’échec :
– La direction a critiqué le manque de solidarité entre travailleuses.
– Les ouvrières ont dénoncé l'action de division menée inlassablement par les
contremaîtres et les petits chefs.
– Ces derniers ont contribué à provoquer des jalousies et des litiges car il n'est
pas simple de s'adapter à l'autogestion et d'en assimiler rapidement les valeurs.
MOE
Norbert Lebrument
considérer la culture comme une ressource
• Certaines cultures refusent de changer à moins qu’on ne leur
montre clairement comment préserver leur identité : dialectique
du même et de l’autre.
• Exemple de l’organisation d’un séminaire sur la gestion du
changement avec des managers éthiopiens :
• Difficulté rencontrée : les Éthiopiens sont attachés à leur passé :
civilisation lointaine et magnifique.
• Que faire ?
– Proposition initiale : étude de livres consacrés à l’histoire
éthiopienne (des cités prospères et un commerce florissant).
– Présentation finale du séminaire : le futur était vu comme le moyen
de recréer les grandes gloires du passé : grand succès.
MOE
Norbert Lebrument
d’Iribarne, ingénieur, sociologue français
• Philippe d’Iribarne s’intéresse à la culture entendue comme fruit

de l’histoire et de la religion :
– Au moment où les "donneurs de conseil… peuplent leurs ouvrages d’une
humanité indifférenciée...", il est temps de se souvenir que "les traditions
où chaque peuple s’enracine modèlent ce que ses membres révèrent et
méprisent ; et qu’on ne peut gouverner sans s’adapter à la diversité des
valeurs et des mœurs".
• Les idées clefs :
– Il n’existe pas de règles universelles de gestion;
– Comprendre les mœurs, c’est éviter de changer sans maîtriser les effets.
– La gestion efficace est celle qui prend en compte les traditions nationales,
et qui parvient à en éviter les dérives potentielles
MOE
Norbert Lebrument
d’Iribarne et les logiques culturelles
• Dans La logique de l’honneur (1989), son travail consiste

essentiellement dans l’observation du fonctionnement de 3
usines d’un même groupe (Pechiney) : en France, aux États-
unis, et aux Pays-Bas.
• D’Iribarne met en évidence la pluralité des modèles de
management induits par des logiques culturelles nationales
différentes :
– Logique de l’honneur (France),
– Logique du contrat (USA),
– Logique du consensus (P.B).
• Méthode : observation, entretien, étude de cas.
MOE
Norbert Lebrument
• Logique de l’honneur (France, usine de Saint Benoît le vieux) :

– Remplir ses devoirs prime et est bien plus important que de respecter un
contrat ou que d’agir par appât du gain ou par crainte.
– C’est aussi ne pas trop se battre pour ses intérêts, se montrer
magnanime.
– On ne se plie pas, on ne s’avilit pas : on n’obéit qu’à plus noble que soi : à
une personne que l’on respecte, on obéit sans contrainte, car on s’élève
soi-même.
– Relation très affective au travail, empreinte de fierté et d’amour propre, où
les seuls comptes à rendre le sont avec sa conscience.
MOE
Norbert Lebrument
• Logique du contrat (USA, usine de Patrick City ) :

– Les Américains du Nord sont "hantés par l’image idéale du contrat qui,
passé entre des hommes libres, reste juste parce que la loi s’est unie à la
morale pour limiter le pouvoir du plus fort".
– Le contrat est sacré : il ne fait pas que régler des affaires ; il est un
engagement moral profond qui sera réalisé par des institutions et des
procédures.
– La logique des rapports marchands est une référence importante : on
vend un travail pour un salaire, sans se sentir humilié, sans avoir le
sentiment de se vendre. L’essentiel est que la relation contractuelle soit
juste et réglée.
– Les contrats ne remplacent pas la bonne foi des travailleurs : ils suppléent
aux défaillances ; les sanctions qu’ils prévoient sont plus correctives que
punitives.
MOE
Norbert Lebrument
• Logique du consensus (P.B, usine de Sloestad ) :

– Une écoute, une négociation, une discussion permanente : expliquer est
considérer comme la manière efficace d’agir.
– Une forte affirmation de l’individu : chacun a une place définie dans
l’organisation et est strictement respecté.
– Une formalisation des responsabilités à chaque niveau hiérarchique et un
respect de la ligne hiérarchique, donc des attributions des subordonnés.
– Une défense de l’individu traduite par une grande résistance aux
pressions exercées par l’autorité hiérarchique (formelle et informelle).
– Une quasi-absence de sanctions et de récompenses.
MOE
Norbert Lebrument
• Résultats : trois modèles culturels
France États-unis Pays-Bas
Usine Saint Benoît le vieux Patrick City Sloestad

Idée prédominante Logique de l’honneur Logique des rapports Logique de consensus
marchands
Responsabilités Interprétation personnelle Fondées sur l’acceptation Fondées sur le consensus

des termes du contrat collectif
Déterminées à chaque
niveau
Mode de résolution des Violents : Grèves…. Procédures complexes et Respect des points de vue
conflits réglementaires des autres et compromis
Frontières entre classes Frontières strictes Groupes très hiérarchisés Groupes distincts et égaux.
Rapport à la hiérarchie Les responsabilités ne Responsabilités données par Négociation permanente
doivent pas être données par les supérieurs
la hiérarchie
Mode de contrôle Pas de contrôle, car mal Contrôle signe d’intérêt et de Absence de sanctions et
admis sollicitude récompenses
MOE
Norbert Lebrument
• Résultats : trois modèles différents de management
FRANCE ETATS-UNIS PAYS-BAS
Caractéristiques des Violence verbale Exécution à la lettre des Résistance aux pressions
salariés Modération devoirs fixés par leur contrat exercées par l’autorité
Historique Fierté, héritée des travailleurs Équité et liberté dont sont à Nation issue d’un accord
bourgeois l’origine les marchands entre provinces
immigrants qui ont toujours
prôner l’égalité
Rapport partenaires Rendre un service mais ne « Le client est roi » : pas de Coopération importante
pas être au service de connotation péjorative à être
au service de
Devoirs Fixés par la coutume Fixés par le contrat, remplir Aucune information
les objectifs
Société Ordre Libre et équitable Repose sur des blocs
distincts, piliers de la société
Critiques Obstacle à la flexibilité Réduction des objectifs à des Limitation de l’engagement
chiffres dans le travail, agressivité
Risques d’exclusion
MOE
Norbert Lebrument
Actualisation de l’approche culturelle : la
culture d’entreprise
• La culture d’une entreprise est constituée des mentalités, des
mœurs, des croyances qui caractérisent les membres, le
management et les routines d’une même entreprise.
• Cette culture explique en partie la fameuse « résistance au
changement » : ex. le syndrome du NIH (« not invented
here »).
MOE
Norbert Lebrument
Actualisation de l’approche culturelle : la
culture d’entreprise
• Au niveau théorique : approche trop déterministe
• Au niveau méthodologique : l’observateur n’est jamais neutre
et cherche à valider sa théorie implicite.
• Mais de nombreux apports pratiques :
– L’entreprise doit tenir compte des cultures locales :
• Cultures nationales;
• Cultures d’entreprises.
MOE
Norbert Lebrument
Apports des approches culturalistes
• Accordent une place centrale aux rites et croyances

collectives, ignorés par les autres approches.
• Ont permis aux dirigeants occidentaux de répondre au Japon
et d'intégrer l'élément humain dans le management.
• Rappellent la nécessité de s’informer sur la culture du pays et
de comprendre la culture d’une entreprise.
MOE
Norbert Lebrument
Apports des approches culturalistes
• Recommandations pour se préparer à toute expérience

interculturelle :
– Apprendre la langue du pays;
– Accepter de se mêler aux activités du pays;
– Prendre conscience de la complexité de toute culture (avec différentes
origines raciales, professionnelles ou religieuse);
– Reconnaître l’influence de sa propre culture;
– Cultiver sa compréhension d’autrui.
MOE
Norbert Lebrument
Limites des approches culturalistes
• Conception homogène des organisations.

• Le mythe de « l'ingénierie culturelle ».
• Des projets d'entreprise parfois sans substance.
MOE
Norbert Lebrument
• Introduction
participatif
MOE
Norbert Lebrument
L’approche de Mintzberg
Contexte :
• S’inscrivant en opposition avec

toute la tradition classique - Taylor,
Fayol, école des relations
humaines, etc. - dont il juge le
discours normatif inadéquat au
regard de la réalité des
organisations, Henry Mintzberg va
privilégier une attitude beaucoup
plus analytique basée sur
l’observation.
MOE
Norbert Lebrument
• L’originalité de la pensée de Mintzberg :

– Les théories des organisations brossent le portrait idéal du manager
ayant pour but, soit d’améliorer l’efficacité de son organisation (école
classique), soit de faire participer et de valoriser le potentiel de ses
hommes (école des relations humaines);
– Au lieu de s’attacher à concevoir le portrait idéal – donc abstrait - d’un
leader planificateur, Mintzberg va s’attacher à observer l’activité
quotidienne de grands dirigeants durant de longues périodes.
MOE
Norbert Lebrument
• Suite à ses observations, les enseignements de Mintzberg sont

essentiellement les suivants :
– Le travail du dirigeant n'est pas ordonné, continu et séquentiel, ni même
uniforme et homogène : il est au contraire fragmenté, inconstant et variable.
– Ce travail est marqué par la brièveté : à peine le manager a-t-il fini une
activité qu'il lui faut passer à autre chose, et ainsi de suite sans arrêt.
– Le travail quotidien du dirigeant n'est pas constitué d’une série d'actions
issues de son libre arbitre suite à des décisions après analyse des
situations.
– Son travail prend bien plus la forme d’une série ininterrompue de réactions
à toutes sortes de sollicitations du milieu environnant.
– Le dirigeant passe au moins les deux tiers de son temps en communication
verbale, que ce soit sous forme de discussions en face à face, de réunions,
de coups de téléphone, etc.
MOE
Norbert Lebrument
• Les observations de Mintzberg signalent que :

– Le dirigeant travaille de façon itérative : il est amené à revenir de
nombreuses fois sur les mêmes questions et tâches
– La réalité de son travail souligne que le dirigeant ne travaille pas de
manière cartésienne en traitant les problèmes les uns après les autres,
de façon ordonnée.
– Le dirigeant est un carrefour de connexions entre plusieurs séries
d'intervenants, internes et externes, dans la vie de l'organisation : son
travail consiste à assurer ou à faciliter les interactions entre ces
intervenants.
MOE
Norbert Lebrument
• À partir de ses observations, Mintzberg a conçu une typologie

des principaux rôles du dirigeant, subdivisés en rôles
secondaires.
• Les trois séries de rôles, que le manager passe son temps à
assumer sont :
– des rôles décisionnels.
– des rôles interpersonnels;
– des rôles informationnels;
MOE
Norbert Lebrument
• Les rôles décisionnels du manager se distribuent en

différents rôles :
– De régulateur : il fait face à toute situation nouvelle, s'assure, si
nécessaire que des correctifs sont apportés et vérifie que les réactions
aux situations de crise ou de perturbations sont appropriées.
– D'entrepreneur : il est à l'affût, dans et hors de l'entreprise, des
occasions d'expansion, d'amélioration et de lancement de projets
nouveaux.
– De négociateur : il prend part à toutes sortes de discussions devant
engager son organisation, notamment vis-à-vis des partenaires et
interlocuteurs externes.
– De répartiteur de ressources : il veille à ce que chacun dispose, au
moment voulu des moyens voulus pour réaliser sa part d'activité dans
l'organisation.
MOE
Norbert Lebrument
• Les rôles interpersonnels du manager s’articulent autour de

plusieurs rôles secondaires :
– D'agent de liaison : il crée et entretient des réseaux d'informateurs,
participe à des conseils d'administration d'autres compagnies, assure
la continuité et le développement de contacts nécessaires au meilleur
fonctionnement de l'entreprise.
– De symbole : il représente l'organisation dans toutes sortes de
cérémonies, vis-à-vis des sollicitations externes, relevant de son statut
de dirigeant et relatives à l'image de l'entreprise.
– De leader : il est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui
galvanise ses collaborateurs, qui donne l'exemple.
MOE
Norbert Lebrument
• Les rôles informationnels du manager se subdivisent en

plusieurs rôles :
– D'observateur : le gestionnaire recherche et reçoit toute information
pertinente à la conduite de l'entreprise, à la meilleure connaissance de
son environnement ou de l'impact de ses activités.
– De diffuseur : il diffuse, à l'intérieur de l'organisation, les informations
pertinentes, s'assure que la bonne information va au bon destinataire,
provoque les actes nécessaires à la meilleure exploitation des
données.
– De porte-parole : il représente sur le plan de l'information, son
organisation, ses collaborateurs et ses subordonnés vis-à-vis de
l'extérieur, du conseil d'administration, de la compagnie mère, s'il y a
lieu.
MOE
Norbert Lebrument
Conclusion
MOE
Norbert Lebrument
Conclusion
• Une synthèse des principales approches issues de l’évolution

des conceptions managériales de l’organisation nous permet
de définir celle-ci par différents traits caractéristiques :
– Système d'action collective dont le but principal est de définir les
modes de coopération les plus efficaces entre ses différents membres;
– Ensemble devant s’adapter à un environnement donné tout en
établissant avec lui des relations plus ou moins stables et constantes;
– Système caractérisé par la poursuite d’objectifs communs;
– Système qui est le lieu des multiples jeux de pouvoir de ses membres -
dont l’adhésion est rendue problématique dans la mesure où ils
poursuivent leurs propres intérêts.
MOE
Norbert Lebrument
Conclusion
• Ces différents traits caractéristiques renvoient à des

perspectives d’analyse différenciées :
– La perspective rationnelle : l’organisation est présentée comme la
résultante de l’action d’un dirigeant qui conçoit et formule sa stratégie
de façon optimale pour ensuite la mettre en œuvre.
– La perspective contingente : l’accent est mis sur le poids des
contraintes du contexte dans lequel l’organisation évolue, le dirigeant
devant y adapter ses choix stratégiques s’il souhaite voir les
performances de son organisation croître
Ces deux premières perspectives ont en commun de mettre

l’accent sur les choix que le dirigeant doit se poser pour assurer le
fonctionnement optimal de son organisation.
MOE
Norbert Lebrument
Conclusion
• L’approche centrée sur la diversité des intérêts en présence

apporte une perspective différentes des deux précédentes :
– En effet, l’organisation n’est plus comprise comme étant essentiellement le
résultat de l’action managériale; elle est comprise comme un état
d’équilibre provisoire entre des groupements d’intérêts qui nouent entre eux
des relations de pouvoir.
– Dans cette perspective dite politique, chaque acteur ou groupe d'acteurs
poursuit des buts spécifiques, selon ses intérêts propres, ce qui donne lieu
à des conflits entre buts. Le processus de décision est donc
nécessairement marqué par des jeux de pouvoir.
MOE
Norbert Lebrument
Conclusion
• D’une manière globale, toute organisation doit se comprendre

comme un espace social :
– Où des échanges humains ont lieu.
– Où les comportements ne sont jamais totalement déterminés.
– Où les membres agissent dans des directions multiples et souvent
contradictoires.
– Où l’approche structurelle continue d'inspirer l'action, mais reste insuffisante
en termes de résultats
MOE
Norbert Lebrument
Conclusion
• Nécessité d’élargir son répertoire d’images et d’approches de

l’entreprise pour devenir un fin et pragmatique manager :
– Afin de :
• Libérer les salariés de leurs routines et de leurs préjugés.
• Permettre aux salariés d’exercer leur pouvoir et leur créativité.
• Envisager la situation sous des angles différents et développer l’intuition – ce
qui requiert un minimum d’expérience .
• Se doter de grilles de lecture variées pour permettre une variété d’actions sur
une variété de situations.
MOE
Norbert Lebrument
Conclusion
Organisation scientifique du travail (Taylor, 1902)
Entrepreneuriale (de Schumpeter 1910 à Kirzner 1973)
Administration industrielle et générale (Fayol, 1916)
Bureaucratie (de Weber 1922 à Crozier 1963)
• Maîtriser plusieurs Managériale (de Berle et Means 1932 à Galbrratih 1967)
théories et approches : relations humaines (de Mayo 1933 à Mac Gregor 1960)
Coûts de transaction (de Coase 1935 ) Williamson 1985)
Coordination et légitimation (Barnard 1938)
Intervention psycho-sociologique (de Jaques 1951 à Dubost 1987)
Behavioriste (March et Simon 1958, Cyert et March 1963)
Systémique (Forrester, 1961)
Historique (Chandler 1962 à 1977)
socio-technique (de Woodward 1965 à Perrow 1970)
Contingence (Lawrence et Lorsch 1977)
Droits de propriété (Alchian et Demsetz 1972)
Agence (Jensen et Mecling, 1976)
Identités professionnelles (Sainsaulieu 1977 à Segrestin 1992)
Apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, 1978)
Dépendance des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978)
Évolution (Nelson et Winter 1982)
Sociétale (Maurice, Sellier, Silvestre 1982)
Synthétique (Mintzberg 1983)
Images ou représentations (Morgan 1986)
MOE
Interculturelle (de Hofstede 1987 à d ’Iribarne 1989) Norbert Lebrument
Conclusion
• La rétrospective de cette succession de théories suggère

deux types de lectures possibles :
– une lecture catastrophiste
– une lecture cumulative.
• La lecture catastrophiste :
– Chaque théorie semble venir remplacer la précédente avant d ’être
éliminée par la suivante.
– La théorie des organisations apparaît comme une sorte de cimetière
d’idées emportées chaque fois par une nouvelle mode.
– Le cycle de vie des idées semble, de plus, s’accélérer.
MOE
Norbert Lebrument
Conclusion
• Une lecture cumulative :

– Chaque théorie semble reprendre ce qu’il y a de plus solide dans
celles qui précédent, tout en tentant de les améliorer ou même de les
dépasser.
– La théories des organisations apparaît alors comme un édifice en voie
de construction, où chacun apporte sa pierre : chaque auteur doit se
comprendre comme juché sur les « épaules des géants » qui l’ont
précédé.
– Cette lecture suggère que la critique des théories rivales a des effets
constructifs.
• Privilégier la lecture cumulative pour élargir son champ de
vision
MOE
Norbert Lebrument
Merci pour votre attention
MOE
Norbert Lebrument

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Management et organisation

• Comprendre ce qu’est une théorie des organisations ;

• Quel est le cercle central qui a le périmètre le plus important,

• Quelles formes distinguez-

• En se référant à la psychologie de la forme (Gestaltpsychologie)

• Ces expériences soulignent déjà que le sens que prendra une

• Etymologie du terme « organisation» :

• Sens actuel du terme « organisation » (subst. fém.) qui

• Etymologie du terme « théorie» :

• Sens actuel du terme « théorie » (subst. fém.) :

• Si l’on rapproche les deux définitions précédentes, il apparaît

• L’alternative peut finalement se résumer de la façon suivante :

“Tout doit être aussi

• En fait, le problème soulevé par l’analyse de la locution « théorie

• Ce problème définitionnel ressurgit dans les sciences humaines

• Théorie des organisations : objet ou point de vue ?

• Création d’Aventis fin 1999, résultat de la fusion de Hoechst et

• Opportunités économiques de la fusion de Hoechst et de

• Risques associés à la fusion des deux entités :

• Restructurer une entreprise est donc un projet complexe et

• Typologie des projets de restructuration :

Forte Type 1 Type 3

Faible Type 0 Type 2

• Typologie des projets :

• Face à de tels changements, la théorie des organisations vise à

• Certains théoriciens du management et des organisations sont

• Tout projet de changement doit d'abord se fonder sur une

• De fait, toute action sur une organisation se doit de respecter, a

• Ce qui précède permet de dégager deux niveaux distincts de

• Les deux niveaux ne sont pas contraires, mais complémentaires :

• Illustration des deux niveaux d’analyse complémentaires en

• Schéma générique de l’analyse d’une

• Le management opérationnel use et abuse bien souvent

• Une image implicite de l’organisation qui peut être inadaptée

• L’enjeu opérationnel de la théorie des organisations est de

• Quatre approches utiles pour agir dans les organisations :

Ouvert Politique Culturelle

• Au début du XXème siècle, les activités administratives

• Dans ce contexte, Fayol (1841-

a) Les 5 fonctions classiques : b) La fonction administrative

1. Prévoir : ce qui signifie à la fois supputer l'avenir et le préparer.

• D'après ces principes, une organisation :

• Selon Fayol, la fonction administrative n’est pas à proprement

• Fayol distingue 14 principes à respecter :

• Aux Etats-Unis, Urwick, consultant en management, va s’intéresser aux

• On parle ainsi du POSDCRB d’Urwick.

D’après Armand Hatchuel, COURS « INTRODUCTION A LA RECHERCHE

• Les orientations managériales mises en avant par Fayol et

• Un des principes fondamentaux du fayolisme, dont Urwick

• Fayol pose en règle managériale le fait que le système de

• Nommé chef d’équipe à la

• Taylor pense que la majeure partie des problèmes

• L’objectif est de rationaliser le travail ouvrier par une étude

• L'organisation traditionnelle d'un atelier (avec chef, sous-chef,

• Le génie de Taylor : intervention du Bureau des Méthodes,

D’après Armand Hatchuel, COURS « INTRODUCTION A LA RECHERCHE

• Malgré leur commun souci d'une étude méthodique et fine des

– Taylor entend soumettre l'exécution de chaque tâche parcellisée à

• Enfin, si l’O.S.T. cherche à éliminer toute intervention spontanée

• Ford (1863-1947) va venir

• Ford prône l'introduction des chaînes de montage associée au

• Max Weber (1864 -1920),

• L’organisation bureaucratique est régie par des règles