Sociologie des Organisations

• Nabil Ouarsafi
• Professeur Habilité
• Université Hassan 1er
Objectifs
Quels sont les fondements de la sociologie?

Comment fonctionne réellement une entreprise ?

Comment se crée la coordination entre les groupes? Et

quelle la place du pouvoir?

Quelles sont les causes des conflits?

 Comment peut-on réaliser le changement?

2
3
Plan du module

1. L’Organisation : les acteurs, l’acteur stratégique les

groupes

2. Les conflits : causes, Le pouvoir, stratégies de résolution

(6h)

3. La culture de l’entreprise (3h)

4. La gestion du changement (3h)

4
 La sociologie :

• Le terme de sociologie est forgé à partir du préfixe « socio » du

mot latin socius signifiant « compagnon, associé » et du suffixe
« logie » du terme grec ancien  logos, signifiant
« discours, parole ». Il s'agit donc étymologiquement d'une science
des relations.

5
Domaine de la sociologie

• Rapports individus-société
• Parcours de vie

• Groupes sociaux : la famille, les écoles

• La discrimination et les inégalités

• Les modes de consommation

•…

6
 Définition simple

• La sociologie se définit comme : «  une Science qui

étudie les relations sociales et le fonctionnement des
groupes »

7
• La sociologie est une discipline des sciences humaines et
sociales qui a pour objectif de rechercher des explications et
explications
des compréhensions typiquement sociales, à
des phénomènes observables.

8
 Sciences : Ensemble de
connaissances générales

Sciences Exactes
Humaines et (Dures,
Sociales: Naturelles):

-Economie -Biologie
-Sociologie -Sciences de
-Droit l’ingénieur
-Philosophie - Physique

9
 Management (Sciences de gestion)

Economie Sciences de l’ingénieur Sociologie Philosophie Biologie

A. Smith F. W Taylor M. Weber K. Marx V.

(OST) Bertalanffy
H. Fayol

10
Branches de la sociologie
• Sociologie de l’éducation: est la branche de la sociologie qui étudie les processus de
socialisation scolaire, les trajectoires scolaires et leurs déterminants, les rapports
pédagogiques, les caractéristiques des institutions et du personnel éducatif.

• Sociologie économique: est un domaine de la sociologie qui cherche à comprendre et

expliquer les diverses formes d'économie, et qui cherche à coupler les intérêts économiques
avec les relations sociales.

• Sociologie du travail: a pour but de questionner les rapports que tissent les hommes et les
femmes dans le milieu du travail,

• Sociologie des genres: Les études de genre forment un champ

de recherche pluridisciplinaire qui étudie les rapports sociaux entre les sexes.

• Sociologie des religions: est la branche de la sociologie s'intéressant

aux phénomènes d'ordre religieux ou relevant de la laïcité.

11
Quelques sujets sociologiques

• En quoi le sexe peut jouer un rôle positif ou négatif dans la carrière

professionnelle d’un jeune?

• Dans quelle mesure, le sexe peut être un facteur de réussite dans le parcours
scolaire?

• Quelles sont les causes de la montée de violence dans la société

contemporaine ?

• Quelle est la place du travail dans la socialisation des jeunes marocains?

12
CH 1 : L’Organisation : les acteurs, les
groupes et le pouvoir

 Une collectivité axée sur la poursuite de buts relativement

spécifiques et manifestant une structure sociale hautement
formalisée »

 « une collectivité qui partage un intérêt commun à la survie du

système organisationnel et s’engage dans des activités
communes

 « une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent des

buts par négociation »

13
Quizz N°1 (15 min)

• Qu’est que la Sociologie?

• Donnez quelques exemples de questions qui

peuvent intéresser la sociologie

14
 Exercice (5 min)

• Une Organisation est un groupement de personne poursuivant……...

• Chaque organisation repose sur une structure qui signifie………..........

• Dans une organisation cohabite un but commun et ……………..

• La formalisation est une caractéristique des organisation qui signifie……….

• L’organisation est un construit humain parce que……………………

15
• « Une organisation est un construit humain et n’a pas
de sens en dehors du rapport à ses membres » (Crozier
et Friedberg)

• « Elle est le royaume des relations de pouvoir, de

l’influence, du marchandage, et du calcul ». (Crozier et
Friedberg)
16
Quel est le champ de la socio des
organisations?
• La sociologie des organisations est une branche de
la sociologie qui étudie:

 Comment des individus en interaction

 Ayant des intérêts et des objectifs différents

 Vont collaborer pour atteindre un BUT Collectif

17
 Exemple de l’entreprise
• Une entreprise se compose par plusieurs groupes avec des intérêts souvent
divergents (différents):

 Le Service marketing préfère que l’entreprise produit plusieurs produits,

pour augmenter le CA (revenus des ventes) et donc être récompensés

 Le Service Production préfère au contraire limiter le nombre de produits

fabriqués pour réduire la charge de travail.

 Le Service Qualité souhaite d’abord que toutes les équipes respectent les
démarches de qualité qu’il a créé

18
 Conclusion

 Malgré cette apparente divergence (contradiction), toutes

ces équipes doivent coordonner leurs actions (Collaborer,
se mettre en accord) pour atteindre le BUT de L’entreprise
à savoir:

 Créer et vendre des produits et tirer des profits

19
Types des organisations

• Organisations « Etatiques » (Etat, subdivisions et secteur

subventionné, organisations supra- et intra-étatiques)

• Entreprises privées (« à but lucratif »): financées par les

profits qu’elles réalisent via des ventes de biens/services

• « Associations à but non-lucratif »: indépendantes des

pouvoirs publics
• Familles

20
Les caractéristiques d’une
organisation
1) Division des tâches:

 Division des tâches fait partie de la division du travail

qui fait partie des préceptes de la Bureaucratie (Max
Weber)

 Division des tâches (Qui fait quoi?)

 La division suppose précision

21
2) La distribution des rôles
 La manière dont l’acteur va exécuter ses tâches

3) Le système d’autorité:
Adéquation du comportement de l’individu avec les buts de l’organisation
Les dirigeants veillent à choisir les meilleurs directives

4) Le système de communication:
 Mettre en relation les individus les uns avec les autres
 En général, ce système est conçu pour faire passer les injonctions des dirigeants

5) Le système contribution-rétribution (
 Relation de type salaire-travail n’est plus suffisante
 Théorie de la comparaison sociale (Leon Festinger 1954 )
24
Les acteurs de l’organisation
L’humain est une main (Taylor)

 L’humain est une main est un cœur (Ecole des

relations humaines)

 L’humain est une main, un cœur……. Et un

cerveau (Sociologie des organisations)

25
• La sociologie d’organisation qualifie d’acteur toute personne qui accomplie
une action (une tâche, un rôle) directe ou indirecte au sein d’une
organisation.

• Dans une entreprise les acteurs sont: les salariés, les managers, les
actionnaires, les clients, les responsables des agents de « régulation »…

• L’acteur peut être un individu (Un manager) ou groupes (Les financiers, les
marketeurs…)

26
27
 Pourquoi l’Acteur est Stratégique?
•  L'individu n'accepte pas d'être traité comme un simple moyen pour
atteindre un but fixé ; il n'existe pas un but unique par organisation mais un
but pour chaque acteur de l'organisation

• Au sein de l'organisation, tous les acteurs jouissent d'une liberté relative, ils
possèdent des marges de liberté qui leur permettent d'interpréter, voire de
transformer leur rôle au sein de l'organisation

• L'acteur a une rationalité limitée au sens de March et Simon, il choisit la

solution qui lui paraît la meilleure pour attendre les buts qu'il s'est fixé.

28
Imaginons le cas suivant:
Un subordonné reçoit une injonction de la part de son
supérieur

Accepter toujours Accepter en montrant Refuser toujours

qu’il peut parfois refus
 Acteur Stratégique

Objectif de l’acteur (Enjeu)

≠ Objectif de Marge de liberté Rationalité limitée
l’organisation

Concurrence plus que Comportement face à la

Prise de décision
coopération formalisation

30
 Trois Types de Relations dans les organisations
(Groupes ou Personnes)

Les relations basées

Les relations qui sur la coopération
n’existent pas
Entente totale (parfois
Evitement même plus que les
Les relations attentes)
conflictuelles

Désaccord profond

31
L’évitement
Niveau Niveau
N N

Niveau Niveau
N-1 N-1
Court
circuit
simple
X

Niveau Niveau
N-2 N-2
32
Niveau
N

Niveau Court
N-1 circuit
Double

Niveau
N-2

33
 Les relations conflictuelles

La concurrence est souvent la source:

-« Transcription »
- Le conflit peut durer
- Se Transformer en relations inexistantes

34
 Les bonnes relations

- Flux conforme à la volonté managériale

(Très rares)
-Risques de « Dérapage »
- De bonnes relations « non prévues »
peuvent être créées

35
Inspection Ordonnancement

Distribuer la charge de
Evaluer la conformités des travail.
pièces fabriquées avec les veiller sur le respect des
normes plannings.

Atelier

36
 Inspection Ordonnancement

Vue sur l’ensemble de

Montrer comment la pièce l’atelier
peut être « sauvée » Ils peuvent donner du
travail à ceux qui en ont
moins

Ne peut tenter de passer

Atelier
des pièces défectueuses

37
 Chef d’Usine

Responsable de
Responsable d’entretien
Production

Chef d’équipe Chef d’équipe

Réparateurs Ouvriers
38
 Chef d’Usine

Responsable de
Responsable d’entretien
Production

Chef d’équipe Chef d’équipe

Réparateurs Ouvriers
39
 Les groupes structurés
Les Pôles:
Pôles

-Plus visible La coalition:

coalition
- Compétence
Commune -Groupe Hétérogène Les Filières:
- Loyauté envers le -Uni autour d’un
Pôle intérêt/Objectif -Groupes
- Compétence - Enjeu Commun Hétérogènes
déterminante -Moins solide que - Traversant tous les
les pôles niveaux
hiérarchiques
-Groupe le plus
solide

40
 La stratégie des groupes

Les alliances sont « indispensables » pour les groupes

:
 Complémentarité des compétences
 Accès à des Ressources Importantes
 Enjeux Communs
 Exposés à des mêmes incertitudes
 Influents
Impuissants Stratégie offensive
Stratégie Passive

Absence d’enjeux
Stratégie défensive

42
 Forte formalisation

Forte
Contremaîtres
compétence

Chefs Ouvriers
d’ateliers d’entretien

Ouvriers
de
production

Tâches simples de
production
 Chefs Ouvriers de
d’ateliers production

Relations peu valorisées mais cordiales

Relations stables
 Ouvriers Ouvriers de
d’entretien production

Forte dépendance des ouvriers de production: leurs

subordonnées

Relations hostiles mais pas personnalisées

 Chefs Ouvriers
d’ateliers d’entretien

Relations très conflictuelles

Structure Apparente

47
Structure Profonde

48
 CONCLUSION

Stratégie dominante dans chaque groupe remarquée

empiriquement

Ces stratégies ne sont pas prévues par l’organigramme

Instauration de relations de pouvoir: le législateur

organisationnel a cru avoir organisé les rapports
2. Organisation et Environnement
• Environnement? Exemple?

• Chaque Organisation (Entreprise) est imbriquée

dans un Environnement spécifique

• La notion d’Environnement est ambivalente

(Pluralité d’approche)

50
• L’Environnement est « Tout ce qui se trouve en dehors
des Frontières d’une organisation »

Intrants Extrants

Organisation

 Notion de « dans et dehors »

51
• Question: Ou se situe les étudiants de l’HEEC par
rapport à son Environnement?

52
• Hypothèse 1 : Pour modifier et améliorer son
programme, l’HEEC veut étudier les besoins des
étudiants.
• Hypothèse 2 : Pour obtenir des bourses de recherche,
les organismes donateurs vont se baser sur les travaux
des étudiants
• Hypothèse 3: L’évaluation de l’insertion
professionnelle des étudiants se base sur les
impressions des Recruteurs

53
• Les étudiants: « une matière première »? Des
membres? Des Clients? Des produits?
• Les anciens étudiants? Les étudiants de formation
professionnelle? Les professeurs vacataires?....

54
Environnement Organisationnel
A. L’Environnement inter-organisationnel
B. L’Environnement Général
C. L’Environnement International

55
 L’Environnement Inter-organisationnel
Parties Prenantes (Stakeholders)
A

C
Syndicats Organismes de
Régulation

Fournisseurs
SCA
ORG
Groupes ORG
d’intérêt

Concurrents Partenaires

B
Clients

56
• L’environnement est une source d’incertitude.
Boundary
Buffering Spanning
(Amortissement, (Franchissement
Effet Tampon)
Tampon des frontières)
frontières

Transmettre aux
Protéger décideurs les
l’organisation des informations
perturbations utiles sur
émanant de l’environnement
l’environnement

57
L’Environnement général

• Des forces générales (au-delà de l’environnement

inter-organisationnel) exercent des influences sur les
organisations

58
Environnement Social:
Démographie
Style de Vie
Schémas de mobilité
Institutions sociales (Familles)
Pratiques religieuses
Commerces et métiers
Environnement culturel:
culturel
Les traditions
Les attentes normatives
Croyances et valeurs
Environnement
Juridique:
Juridique
La constitution et les lois
Lois anti-monopoles
Droit de Sociétés
Investissement à l’étranger
Environnement physique:
physique
Routes et les infrastructures
Ressources naturelles
Climats
Les catastrophes naturelles Environnement technologique:
Savoirs et les connaissances
Environnement Economique:
ORG Pouvoir d’achat
Chômage
Système bancaire
Taux de change
Coût du travail
Les accords commerciaux
Environnement Politique:
Concentration du Pouvoir
Système Politique
59
Environnement international
• Lorsqu’une organisation entretient des relations
avec d’autres organisations situées dans d’autres
pays

• La Globalisation : des Interconnexions et des

échanges entre plusieurs organisations qui rendent
leurs frontières perméables.

60
Environnement Social:
Démographie (38% des jeunes
Style de Vie : Consumérisme
Pratiques religieuses: Halal
Environnement culturel:
culturel
Les traditions: Sociabilité
Les attentes normatives :
Respect des mœurs
Environnement
Juridique:
Juridique
Assouplissement des
procédures
Cadre fiscal s
Environnement physique:
physique
Réseau autoroutier
important
Ressources naturelles :
Elevage et agriculture Environnement technologique:
Climat modéré Digitalisation
Environnement Economique:
Installation dans les villes ou le
Pouvoir d’achat est élevé
Les accords commerciaux :
Libre échange Maroc / USA
Système bancaire solide
Environnement Politique:
Stabilité politique
Système Politique Libéral
61
 Théorie de la contingence structurelle
Tom Burns
George Stalker
Lawrence et Lorsh
Changement:
Complexité:
Le taux de
changement
Nombre d’acteurs
dans Incertitude La vitesse de
l’environnement Environnement changement
dans
l’environnement

62
63
 Taux de changement

Bas Elevé

Basse

Complexité

Elevé

64
 Taux de changement

Bas Elevé

Basse

Complexité

Elevé

65
Environnement Environnement
Stable Turbulent

 Structure Organique:
Structure mécanique :
 Pouvoir Flexible
 Forte qualification
Pouvoir centralisé
 Autonomie dans les
Faible qualification
décisions
Forte Spécialisation
 Polyvalence
Tâches routinières

66
Quelle structure face à votre
environnement?
• Structure pyramidale pour • Structure plate pour un
un environnement stable environnement turbulent

67
Quizz
1) Quelle est la signification de l’incertitude?
2) Quelle est la différence entre la complexité et le
changement?
3) Quelle est la différence entre structure
mécanique et structure organique?
4) Quelle est la différence entre la structure
pyramidale et la structure plate?

68
 La Structure sociale de l’organisation
Mary Jo Hatch
Structure Physique
Ann L.
Cunliffe

Technologie Culture

Structure Sociale

69
 Bureaucratie « Idéal typique » Max Weber

Division du Travail Formalisation Hiérarchie d’autorité

 Permettre aux
 Concevoir des
 Créer des tâches personnes plus
règles à suivre
simples qualifiées de
 Pour
 Attribuer ces tâches diriger le travail
à personnes Impersonnaliser le
des autres moins
travail
qualifiées

70
• La Structure sociale est «  La mise en relation des
acteurs faisant partie de la même Organisation »
(Hatch & Cunliffe)

• Les dimensions de la structure sociale sont

nombreux.

71
Dimensions Définitions
Taille Nombres de travailleurs

Dimension administrative Proportion du nombre total de travailleurs qui

assument une fonction administrative
Fonctions opérationnelles Nombre de départements impliqués directement dans
la production des biens et services
Fonction de gestion Nombre de département qui conseillent et
soutiennent les département opérationnelles
(Comptabilité, Finance, RH)
Différenciation
Verticale Nombre de Niveau hiérarchique
Horizontale Division du travail
« Span-of-control »
Intégration Coordination des activités

Centralisation Degré de concentration dans la prise de décision

Standardisation Degré avec lequel les procédures standard gouvernent

les opérations 72
• Les contingences influencent la structure sociale de
chaque organisation
• Les organisations confrontées à de fortes
contingences (changement et complexité) tendent
vers de la diversification
• La diversification nécessite une intégration des
activités

73
 3.Pouvoir, contrôle et conflit dans les organisations

Management Sociologie

Les intérêts sont divergents

Comportement Idiosyncrasique

L’autorité et le pouvoir ne sont pas

toujours conciliables,
Autorité, Pouvoir et Contrôle
La volonté de contrôler engendre la
sont indispensables
résistance (le conflit)
74
Chapitre 2: Les conflits : causes, Le pouvoir, stratégies de résolution (6h)

Pouvoir

Contrôle Conflit

75
• Robert Dahl : « A a du pouvoir sur B dans la mesure
où il peut obtenir de lui quelque chose que B n’aurait
pas fait autrement »

• Les sources de pouvoir sont nombreuses

76
 Position structurelle au sein de la Hiérarchie
Autorité
(Sanctionner et récompenser)

Caractéristiques
Personnelles Personnalité charismatique

Expertise Aptitudes, Connaissances, une information

dont les autres ont besoin

Ressources critiques
Budget, Matières premières, technologie…

Coercition
Menace ou l’usage de la force
77
Que dit la sociologie des organisations?

Définition:

Le pouvoir implique le
possibilité de certains
individus d’agir sur
d’autres individus ou
groupes.

78
Le pouvoir est un rapport de force dont l’un peut retirer davantage que
l’autre, mais ou également, l’un n’est jamais totalement démuni face à
l’autre

R, Dahl : «  Le pouvoir de A sur B correspond à la capacité de A

d’obtenir que dans sa négociation avec B les termes de l’échange lui
soient favorables »

79
Les caractéristiques du pouvoir

80
 Contrôle n°1: 30min
1) Définir la sociologie des organisations

2) Quelle est la différence entre la communication

formelle et la communication informelle dans
une organisation?

3) Quelle est la différence entre la relation

d’évitement et la relation conflictuelle?

81
 Deux concepts centraux

Marge de liberté Zone d’incertitude

82
  Monsieur Dupont riche notable dans une petite ville,
demande à M, Durant modeste artisan de faire une
réparation chez lui à la maison

 Le prix que M. Dupont acceptera de payer dépend du

rapport de force qui prévaudra entre les deux:

 Si M. Durant est le seul en ville capable de faire ce genre de

réparation et qu’il a suffisamment de commandes et si M.
Dupont ne peut s’adresser à l’éxtérieur de la ville
M. Dupont entretient de bonnes relations avec le percepteur de la
localité et peut donc par une intervention judicieuse faciliter
grandement les négociations que Mr Durant doit mener
périodiquement avec l’administration fiscale.

En plus, M. Dupont est administrateur de biens et contrôle un

nombre très important de commandes qui peuvent intéresser
M.Durant sans que pour chacune de ces commandes sa
compétence particulière soit aussi indispensable

84
Stratégies répandues pour accroitre son pouvoir

Développer son pouvoir en :

Créant une dépendance par rapport à autrui:
En travaillant dans les domaines ou l’incertitude est importante
En cultivant sa propre centralité en œuvrant dans les domaines critiques
 En développant des compétences non substituables

Gérant l’incertitude pour autrui:

En assurant la prévention et la prévision
En absorbant les impacts

Développant son réseau personnel

Développant et augmentant en permanence son pouvoir

85
Stratégies répandues pour utiliser son pouvoir

Utiliser son pouvoir pour :

Contrôler le flux d’information vers autrui

Contrôler les agendas:
Définition des questions à aborder
Mise à l’écart de certaines problématiques
Contrôler les critères des décisions
 long terme ou court terme
 Performance ou risque
Choix des critères favorisant vos compétences
Coopter et créer des coalitions :
Alliances externes ou internes
Promouvoir des subordonnées loyaux

86
Définition
• Un conflit est une opposition d’intérêts entre
deux ou plusieurs parties, dont la solution peut
être recherchée :
• Soit par des mesures de violences
• Soit par des négociations
• Soit par l’appel à tierce personne

• Manifestations d’antagonismes ouverts entre deux

acteurs (individuels ou collectifs) aux intérêts
momentanément incompatibles (Dictionnaire de la
sociologie)
 Distinguer un conflit d’un
problème
PROBLÈME CONFLIT

• est observable
• est un écart entre une
situation existante et une
situation souhaitée
• génère une insatisfaction
acceptable
• est observable
• est une opposition, un heurt, un
choc
• éclate lorsqu’il y a accumulation
d ’insatisfactions, résultantes
d ’un ou plusieurs problèmes
non résolus

ÉMOTIONNEL
RATIONNEL
Comment savoir s’il s’agit vraiment d’un
conflit?

Dans un conflit …….

• Les personnes se blâment, se reprochent des choses
• Sont émotionnellement impliquées
• Leurs relations de travail sont affectées, ce qui nuit à la
productivité
Les types et les causes d’un
conflit
 Types de conflit dans une équipe

Lorsqu'on rivalise pour obtenir des

ressources, par exemple des ressources
financières ou des ressources humaines.

Conflit
économique

Les zones d’incertitudes organisationnelles

Conflit
organisationnel 
 Types de conflit dans une équipe

Lorsque deux personnes (ou plus), dans le cadre de leur

relation, ont des besoins, des buts ou des approches
incompatibles - par exemple différents styles de
communication ou de travail.

Conflit
Interpersonnel
Typologie des conflits
Le conflit… Normal ou non?
• Le conflit est normal dans une entreprise
dynamique, où les idées circulent.

• L'absence de tension serait même plutôt mauvais

signe.
Avantages et inconvénients du conflit
 Conflit : constructif ou destructeur ?
Conflit constructif
a des retombées positives pour les
individus, les groupes ou
l ’organisation telles:
 mise à jour des problèmes qui
seraient restés latents
 reconsidération d ’une décision
 ajout d ’informations pertinentes
 stimulation de la créativité
doit être accepté par le manager
Conflit destructeur
a des retombées négatives pour
les individus, les groupes ou
l ’organisation telles:
 détournement des énergies
 nuisance à la cohésion du groupe
 diminution de la productivité et
de la satisfaction professionnelle
doit être éliminé par le manager
 4 issues possibles d’un conflit

Non atteinte de l’objectif

Conflit en suspens
PERD- PERD

Atteinte d’objectifs même partiel,

Personne ne se sent dupé ou volé,
situation apaisée
GAGNE-GAGNE
 4 issues possibles d’un conflit

Sentiment de puissance du
GAGNE- PERD Gagnant
Frustration du Perdant
Démotivation , rancoeur
Défense : cherche à se venger

PERD- GAGNE
Comment détecter l’existence d’un
conflit?
• Mauvaise ambiance parmi les membres de
l’équipe :
• style de communication agressif 
• discussions âpres
• propos assassins, slogans, gros mots 
• mauvaise approche des thèmes discutés ;
• aucune attitude de compromis.

100
• Se retirer :
• refus d’accepter des tâches  ;
• absentéisme ;
• inattention, passivité, refus de se regarder dans les yeux ;
• blocages secrets : désaccord entre les paroles et les actes.
• Non respect des accords
• Manque de ponctualité

101
 Les styles : L’évitement

Retarder les choses. DEVISE POUR CONTRE

Indifférent à la façon dont  La pression
le problème sera   « J'y penserai s'accumule et
solutionné et à la relation plus tard.» l'éclatement se
interpersonnelle. Se retire Ne pas tout produit;
ou remet à plus tard le prendre au Eviter le problème
règlement du conflit. sérieux, les délais pour ensuite le
peuvent être utiles. régler peut parfois
Gagner du temps demander plus
d'énergie.
 Les styles : L’acceptation

DEVISE POUR CONTRE

Négliger ses propres
besoins pour satisfaire « J'accepte tout ce Peut aider Ne pouvoir
les intérêts d'une autre que à maintenir des satisfaire ses
personne. tu veux.» relations propres besoins
Cette attitude est une harmonieuses peut engendrer du
abnégation et vise à On peut admettre ressentiment et
préserver la relation qu'il existe une diminuer son
plutôt qu'à réaliser un meilleure façon de influence - attitude
objectif. faire les choses. du martyr.
 Les styles : La contestation

L'objectif ici est de

DEVISE POUR CONTRE
gagner sans s'occuper de
l'autre. Il peut s'agir de « C'est ça
défendre ses propres ou
besoins ou une situation rien ! » Attitude où l'on Ce style peut nuire
enviable, ou simplement décide et s'affirme, aux relations,
d'essayer de gagner. satisfaisant ses abaisser les
propres besoins. autres.
 Les styles : Le compromis

DEVISE POUR CONTRE

Vite trouver un terrain
d'entente. Les parties  « Concluons une Une solution qui  Peut empêcher
trouvent une solution entente.» satisfait les de trouver des
rapide et mutuellement besoins des deux solutions à plus
acceptable, chaque parties; on règle long terme; les
personne faisant des temporaire- compromis
concessions. ment des acceptés peuvent
problèmes se révéler non
complexes. satisfaisants.
 Les styles : La collaboration
DEVISE POUR CONTRE
Trouver une solution qui
convienne à tous. On   « 2 têtes valent Trouver la   Ce style
apprend, on écoute et on mieux qu’1» meilleure solution demande du
agit en tenant compte pour tous, ce qui temps et de
des intérêts de engendre un haut l'énergie; il peut
l'organisation et des degré être épuisant et
intérêts des personnes. d'engagement une inutile de
plus grande l'appliquer à tous
créativité les conflits.