Mémoire de Fin D'études

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
DIRECTION GÉNÉRALE DES ÉTUDES TECHNOLOGIQUES

NSTITUT SUPERIEUR DES ÉTUDES TECHNOLOGIQUES DE SOUSSE
PMC21-P18
Département de Génie Mécanique
MEMOIRE DU STAGE DE FIN D’ETUDES

POUR L’OBTENTION DU MASTERE PROFESSIONNEL
PLASTURGIE ET MATERIAUX COMPOSITES
Intitulé
AMELIORATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE

DE LA LIGNE DE PRODUCTION VAG010 PAR
L’IMPLANTATION DE LA TPM
Présenté et soutenu par

Mr. Mokhtar ELHAFIEN (Plasturgie et Matériaux Composites)
Devant le jury composé par :
Mr. Enseignant – Grade - ISET DE SOUSSE) Président

Mr. Enseignant – Grade - ISET DE SOUSSE) Rapporteur
Mm. Manel BENEJMA – Grade - ISET DE SOUSSE) Encadrant
Mastère Professionnel
Plasturgie et Matériaux Composites – EAD
Semestre II
Année Universitaire 2020 - 2021
Sousse Erriadh B.P. 135 - 4023  (216) 73 30 79 60 / 61: ‫ الهاتف‬- (216) 73 30 79 63: ‫ الفاكس‬- 4023‫ سوسة الرياض‬135 ‫ص ب‬
Email : admin@isetso.rnu.tn
Amélioration des indicateurs de performance de la ligne de
production VAG010 par l’implantation de la démarche TPM
Réalisé par l’étudiant :
- ELHAFIEN Mokhtar
Organisme d’accueil : Asteelflash Tunisie
Mots Clés : TPM, TRS, Amélioration continue, lean amniufacturing, productivité, efficience,
maintenance, performance, qualité, coû, Ishikawa, VSM…
Résumé
Ce travail s’intègre dans le cadre de notre Projet de Fin d’Etudes, présenté en vue d’obtenir mon
diplôme en génie génie mécanique.
Ce projet est réalisé au sein de l’entreprise Asteelflash. Il vise à améliorer les indicateurs de
performance de la ligne de production VAG010 par l’implantation de la démarche TPM en
utilisant nombreux outils de lean manufacrunring (VSM, SIPOC, Ishikawa,Preto, etc.).
A travers ce rapport, nous présentons, dans un premier lieu le cadre de réalisation de ce projet et
des méthodes utilisées. Par la suite, nous détaillons l’application de ces méthodes dans le cadre
de ce projet. Enfin nous développons un plan d’action qui va permettre à l’entreprise d’améliorer
ses flux physiques et éliminer les sources de gaspillage.
Abstract
This work is part of our graduation project, presented in order to obtain my degree in
mechanical engineering.
This project is carried out within the company Asteelflash. It aims to improve the
performance indicators of the VAG010 production line by implementing the TPM
approach by using many lean manufacrunring tools (VSM, SIPOC, Ishikawa, etc.).
throught this report, we present , in a first place the framework ok realization of this
project and the methods used. We then detail the application of these methods in this
project. Finally, we are developing an action plan that will enable the company to improve its
physical flows and eliminate sources of waste.
Projet de fin d’études Dédicaces
Dédicaces
Je dédie le fruit de ma carrière estudiantine
À mes chers parents ceux qui n'ont jamais cessé de
m’encourager, de me conseiller ceux qui n'ont jamais été
avares ni de leur temps ni de leurs connaissances pour
satisfaire mes interrogations ceux qui m’ont soutenu
Que dieu leur procure santé et longue vie
À mes chers frères, chères sœurs et ma chère fiancée en
témoignage de l'amour et de l'affection qui nous lie
À mes enseignants depuis l'école primaire jusqu'à l’université
dont les conseils précieux m'ont guidé, qu'ils trouvent ici
l'expression de ma profonde reconnaissance.
À toute ma famille
À tous mes amis
À tous ceux qui me sont chers.
3
Projet de fin d’études Remerciements
Remerciements
Je remercie Dieu le tout puissant de m’avoir donné la santé et la volonté d’accomplir et de terminer
ce projet de fin d’études.
Je tiens à exprimer mes vifs remerciements et ma gratitude à Madame Manel BENEJMA pour son
encadrement, ses remarques pertinentes et ses conseils précieux tout au long de ce projet.
Je tiens à remercier tout particulièrement les membres du jury qui m’ont fait l’honneur de juger ce
travail. J’espère que ce projet soit à la valeur de votre estime et veuillez agréer mes profonds
respects.
Je voudrais, fortement, remercier mon encadrant Monsieur Slaheddine JUILA, responsable process
à Asteelflash, pour ses directives, ses encouragements et ses précieux conseils. Qu’il trouve ici toute
mes reconnaissances et mes vives gratitudes pour les efforts qu’il a fournis afin de guider ce travail
à terme.
Ainsi je remercie tous l’équipe de process vague, l’équipe maintenance, l’équipe qualité et l’équipe
production pour leurs aides et leurs bienveillances.
Je n’oublie pas enfin d’exprimer mes remerciements à ma famille, mes amis et mes collègues.
4
Projet de fin d’études Table de matières
Table de matières
Dédicaces.................................................................................................................................... 3
Remerciements .......................................................................................................................... 4
Table de matières ....................................................................................................................... 5
Liste des tableaux ....................................................................................................................... 8
Liste des figures .......................................................................................................................... 9
Liste des annexes...................................................................................................................... 10
Liste des abréviations ............................................................................................................... 11
Introduction générale............................................................................................................... 12
Chapitre 1 : ............................................................................................................................... 15
Présentation de l’entreprise .................................................................................................... 15
I. Introduction ....................................................................................................................... 16
II. Présentation du groupe Asteelflash ................................................................................. 16
III. Présentation d’AsteelFlash Electronique Tunisie ............................................................ 16
I. L’organigramme de l’entreprise ........................................................................................ 17
II. Les clients d’Asteelflash .................................................................................................... 17
III. Les étapes du processus de production .......................................................................... 17
IV. Conclusion ....................................................................................................................... 22
Chapitre 2 : ............................................................................................................................... 23
Cadrage du Projet & Etude bibliographique ............................................................................ 23
I. Introduction ....................................................................................................................... 24
II. Problématique et planification du projet ......................................................................... 24
II.1. Problématique ........................................................................................................... 24
II.2. Planification du projet................................................................................................ 24
I. Généralité sur la TPM et préparation du déploiement ..................................................... 25
I.1. Origines de la TPM ...................................................................................................... 25
I.2. Définition et caractéristique de la TPM : .................................................................... 26
I.3. Développement et pérennisation de la TPM .............................................................. 28
II. L’indicateurs clé de la TPM ............................................................................................... 31
II.1. Le taux de rendement synthétique............................................................................ 32
5
II.2. Méthode de Calcul de TRS ......................................................................................... 32

III. Les outils de Lean Manufacturing employés ................................................................... 35
III.1. Les outils d’analyse des causes ................................................................................. 35
III.2. Quelques outils et méthodes d’amélioration ........................................................... 38
IV. Conclusion ....................................................................................................................... 39
Chapitre 3 : ............................................................................................................................... 40
Diagnostic & étude de l’existant .............................................................................................. 40
I. Introduction ....................................................................................................................... 41
II. Etude de l’atelier Vague ................................................................................................... 41
II.1. Objectif ....................................................................................................................... 41
II.2. Présentation de l’atelier vague .................................................................................. 41
II.1. La machine ‘’VAG010’’ ............................................................................................... 42
III. Méthodologie de calcul de TRS ....................................................................................... 43
III.1. Mise en place d’un fichier Excel afin de mesurer le TRS .......................................... 43
III.1. Méthode de calcul .................................................................................................... 44
III.1. Présentation de l’état initiale ................................................................................... 46
III.2. Elimination des causes de perte de rendement ....................................................... 50
IV. Conclusion ....................................................................................................................... 53
Chapitre 4 : ............................................................................................................................... 54
Actions d’amélioration ............................................................................................................. 54
I. Introduction ....................................................................................................................... 55
II. Chantier SMED .................................................................................................................. 55
II.1. Définition de la méthodologie SMED......................................................................... 55
II.2. Préparation du chantier d’amélioration .................................................................... 55
II.3. Déploiement des étapes de la méthode SMED ......................................................... 55
II.4. Elaboration d’un standard de changement de série ................................................. 62
II.5. Les gains apportés...................................................................................................... 64
III. Mise en place d’une carte contrôle ................................................................................. 64
III.1. Définition................................................................................................................... 64
III.2. Les paramètres du processus vague à contrôler: ..................................................... 68
III.3. Déploiement de la carte de contrôle ........................................................................ 69
III.4. Capabilité et interprétation des résultats................................................................. 72
III.5. GMise en place d’un plan de surveillance ................................................................ 73
6
le mode de détection en des dérives. .............................................................................. 73

III.6. Les gains apportés..................................................................................................... 75
IV. Le gain total de l’efficience.............................................................................................. 76
V. Conclusion ........................................................................................................................ 76
Bibliographie ............................................................................................................................ 79
Les annexes .............................................................................................................................. 80
7
Projet de fin d’études Liste des tableaux
Liste des tableaux

Tableau 1 : Fiche technique d'AsteelFlash ............................................................................... 16
Tableau 2 : planning Gantt prévisionnel .................................................................................. 25
Tableau 3 : les différentes étapes de la mise en place de la TPM [4] ...................................... 30
Tableau 4 : Le TRS selon AFNOR E 60-182................................................................................ 33
Tableau 5 : Les outils utilisés .................................................................................................... 37
Tableau 6 : Fiche de calcul de TRS ............................................................................................ 43
Tableau 7 : Evolution journalière de TRS ................................................................................. 46
Tableau 8: Répartition du temps d'exploitation de la VAG010 .............................................. 48
Tableau 9 : Indicateurs de TPM ................................................................................................ 49
Tableau 10 : Les listes des anomalies et leurs durée pendant 10 jours................................... 51
Tableau 11 :les solutions proposées ........................................................................................ 53
Tableau 12 : Séparation des opérations internes & externes.................................................. 57
Tableau 13 : Conversion des opération internes en externes ................................................. 59
Tableau 14 : Solutions proposées ............................................................................................ 61
Tableau 15 : standard du changement de série ....................................................................... 63
Tableau 16 : prélèvement des échantillons ............................................................................. 69
Tableau 17 : Plan de surveillance de processus ....................................................................... 73
Tableau 18 : Carte de surveillance ........................................................................................... 75
Tableau 19 : Gain suite à l'application de la carte contrôle .................................................... 75
Tableau 20 : Gain total de TRS ................................................................................................. 76
8
Projet de fin d’études Liste des figures
Liste des figures
Figure 1 : L’organigramme de l’entreprise ............................................................................... 17

Figure 2 : Schéma explicatif de la sérigraphie .......................................................................... 18
Figure 3 : La machine du CMS .................................................................................................. 18
Figure 4 : Machine AOI 3D........................................................................................................ 20
Figure 5 : Les étapes du brasage à la vague ............................................................................. 20
Figure 6: Machine de brasage ''VAG010'' ................................................................................ 21
Figure 7: la maison de la TPM [8] ............................................................................................. 28
Figure 8: Principaux facteurs de succès de la TPM [5] ............................................................. 31
Figure 9 : Système de production et compétitivité[4] ............................................................. 32
Figure 10 : Structure de TRS ..................................................................................................... 34
Figure 11 : Diagramme Pareto [7] ........................................................................................... 36
Figure 12 : Diagramme d’Ishikawa ........................................................................................... 36
Figure 13 : Cartographie de la chaine de valeur [10] ............................................................... 37
Figure 14 : Déroulement de la démarche SMED ...................................................................... 38
Figure 15 : Carte de contrôle.................................................................................................... 39
Figure 16 : Diagramme SIPOC .................................................................................................. 42
Figure 17 : Schéma représentatif de la VAG010 ...................................................................... 43
Figure 18: Feuille de suivi des arrêts non planifiés .................................................................. 45
Figure 19 : Extrait du rapport généré la machine VAG010 ...................................................... 45
Figure 20 : Evolution journalière du TRS .................................................................................. 47
Figure 21: Répartition de temps d’exploitation de la VAG010 ................................................ 48
Figure 22 : Evolution des indicateurs de TPM .......................................................................... 50
Figure 23 : Diagramme d’Ishikawa ........................................................................................... 51
Figure 24 : Diagramme de Pareto ............................................................................................ 52
Figure 25 : Conversion des opérations internes en externes .................................................. 60
Figure 26 : Diminution de temps de changement de série ...................................................... 64
Figure 27 : Histogramme et courbe de Gauss [12] .................................................................. 65
Figure 28 : Graphe de carte de surveillance de fluxeur ........................................................... 70
Figure 29 : graphe de carte de surveillance de température de fin préchauffage .................. 71
Figure 30 : graphe de carte de surveillance de température d’alliage .................................... 71
Figure 31 :Graphe de carte de surveillance de vitesse de convoyeur ..................................... 72
Figure 32: Graphe de carte de surveillance de largeur de contact .......................................... 72
Figure 33 : Cahier de maintenance de premier niveau ............................................................ 74
Figure 34 : Evolution de TRS ..................................................................................................... 76
9
Projet de fin d’études Liste des annexes
Liste des annexes
Annexe1 : synoptique de fabrication d'une carte électronique …………………………………………82

Annexe 2 : Plan d’actions ……………………………………………………………………………………………………83
Annexe 3 : Planning de maintenance de 1 er niveau. …………………………………………………………84
Annexe 4 : Carte de contrôle ………………………………………………………………………………………………85
10
Projet de fin d’études Introduction générale
Liste des abréviations
PCB : Printed Circuit Board
IM : Insertion Manuelle
CRV : Contrôle et Retouche Visuel
ICT: Test In-situ
FCT: Functional Circuit Test
ZAP : Zone Autonome de Production
Prép : préparation
EMS : Electronic Manifacturing Servive
MP : Matière première
TRS : Taux de rendement synthétique
TD : Taux de disponibilité opérationnelle
TP : Taux de performance
TQ : Taux de qualité
Tc : Temps de cycle
Tr : Temps requis
Tb : temps de fonctionnement brut
Tn : Temps de fonctionnement net
To : temps d’ouverture
SPC : Statistical process control
Cp : capabilité du procédé
Cpk : L’indicateur de capabilité centré
QRQC : Quick Response Quality Control
11
Introduction générale
Aujourd’hui, la concurrence devient de plus en plus rude dans le monde de l’industrie

électronique. Pour pouvoir surmonter cette compétition, les entreprises adoptent plusieurs
stratégies afin de rester dans le marché. Parmi ses stratégies, nous citons l’amélioration de la
productivité de ses chaines de production dont le but est toujours de gagner la satisfaction de ses
clients.
La démarche total productive maintenance (TPM) est le concept qui répond à ce défi. En effet, il
permet de dégager les différents types de pertes afin de les éliminer. Par conséquent, les
entreprises maintenant se focalisent essentiellement sur le coût et la qualité du produit. Elles
doivent donc produire au plus juste, tout en réduisant le coût de la maintenance et celui de la non-
qualité, ce qui constitue le principal axe de la TPM. Face à l’évolution des techniques de
production, la TPM correspond bien à cette notion de progrès permanent. C’est une démarche
globale d'amélioration des ressources de production qui vise la performance économique de
l'entreprise, basée sur des travaux de groupe, elle est exécutée grâce à la participation de tous, à
la fois par tous les départements, et par tous les niveaux du haut en bas de la hiérarchie.
Dans ce cadre, notre entreprise a lancé différents projets visant à l’amélioration de performance
de la productivité. Ainsi, le service process vague nous a confié par le projet d’« amélioration des
indicateurs de performance de la ligne de production Vag010 par l’implantation de la démarche
TPM » qui sert à améliorer la performance et la fiabilité de l’équipement pour que nous puisse
accroitre le taux de rendement synthétique de moins de 50% à 80% comme objectif. D’où, le
choix de la démarche TPM pour la résolution de cette problématique ; fondée sur sa grande
efficacité à suppression l’imprévu et le hasard dans le système de production.
Le projet est divisé en deux parties, la première partie concerne l’étude de l’existant afin de bien
l’analyser et de proposer un plan d’actions pertinent et la deuxième partie s’intéresse à la mise en
place des actions proposées et au suivi des résultats réalisés.
12
A cet effet, le présent rapport est constitué en quatre chapitres. Le premier chapitre s’intéresse à
la présentation de l’entreprise d’accueil, ses différents clients et le processus de fabrication des
cartes électroniques. Le deuxième chapitre est consacré à la présentation de notre problématique
et la planification du projet. Puis nous allons parler à de la démarche TPM ainsi les différents outils
de lean Manufacturing employés tout au long de notre travail. Le troisième chapitre représente
l’introduction de notre problématique ainsi l’étude de l’état actuel qui nous a permis de constater
les différentes causes de perte et de proposer par suite un plan d’action qui sera le sujet du
chapitre suivant.
Finalement, nous consacrons le quatrième chapitre à la mise en place des actions d’améliorations
proposées et nous terminons chaque action par détermination des gains réalisés.
13
Projet de fin d’études Cahier de charge
Cahier de charge
Objectif
L’objectif de ce projet c’est d’améliorer les indicateurs de performance de la machine VAG010 par
l’implantation de la démarche japonaise TPM.
Cas actuelle
Le moyenne de TRS pendant les 6 derniers mois est trop faible 49.5 %.
Objectif à atteindre :
Mise en place d’un fichier Excel afin de faciliter le calcul de TRS et les autres indicateurs de
performance pour avoir une vision claire de faiblisses.
Analyser l’existant et chercher les causes racines de non-TRS.
Proposer des actions d’amélioration et les mettre en place.
Augmenter le TRS de la machine VAG010 à 80 % comme fixé par la direction
14
Projet de fin d’études Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise
Chapitre 1 :
Présentation de l’entreprise
15
I. Introduction
Avant d’aborder toute étude de projet, il est nécessaire de connaitre le contexte de création de
l’organisme d’accueil. Nous entamons ce chapitre par la présentation dans un premier lieu du
groupe « Asteelflash » ainsi que l’entreprise « AsteelFlash Tunisie ». Puis, nous définissons les
services en les résumant dans un organigramme. Nous détaillons à la fin les différentes étapes du
processus de fabrication des cartes électroniques ainsi que ses principaux flux.
II. Présentation du groupe Asteelflash

AsteelFlash est une entreprise industrielle française fondée à Paris en 1999 par Gilles Benhamou,
spécialisé dans la sous-traitance électronique low cost. Et grâce à sa stratégie de croissance par
fusion-acquisition, elle a devenu un groupe à la fin de l’année 2008, qui dispose 18 sites de
production réparties dans les 4 continents en employant actuellement environ 6000 personnes [1].
Par conséquent, Asteelflash s’impose maintenant comme leader du secteur sur le territoire national,
qui est le premier rang en France, le troisième rang européen.
III. Présentation d’AsteelFlash Electronique Tunisie

AsteelFlash Electronique Tunisie (AET) est la filière tunisienne du groupe AsteelFlash et a été créée
en 2000 avec un effectif de 920 employés et un capital social de 1 100 000 TND. L’entreprise a
récemment déménagé de la zone industrielle Mégrine Riadh vers La Soukra. Son domaine d’activité
est l’assemblage de composants et la préparation des cartes électroniques pour différents clients
de plusieurs domaines tels que l’automobile, l’électricité, l’électronique, le transport, etc. D’où, le
tableau 1 ci-dessous qui illustre la fiche technique de l’entreprise :
Tableau 1 : Fiche technique d'AsteelFlash

Raison sociale ASTEEL ELECTRONIQUE TUNISIE
Forme juridique SARL
Siège social 104 avenue de l’U.M.A 2036 La Soukra
Téléphone (+216) 71 297 033
Produits Des cartes électroniques
Effectif 920 employés
Site www.asteelflash.com
16
I. L’organigramme de l’entreprise
L’organisation au sein de l’entreprise est donnée par la figure 1 dont le projet de fin d’études est
réalisé au sein du service Production.
General Manager
MP manager Production Qualité Achat Engineering
Logistique Lean Finance Ressource

humaine
Figure 1 : L’organigramme de l’entreprise
II. Les clients d’Asteelflash

Parmi les clients d’AsteelFlash, nous pouvons citer comme exemple:
 Hager ABB Indra
 Brandt Muller Somfy
 ITron Bosh Hanon…etc
III. Les étapes du processus de production

Nous rappelons que la fabrication d’une carte électronique est un ensemble d’activité qui consiste
à prendre en charge le circuit imprimé usiné PCB, qui sont achetés auprès des fournisseurs puis
traités afin d’acquérir la satisfaction du besoin des clients.
Dans cette chaîne, nous trouvons de nombreux processus qui sont :
 Processus CMS
 Processus d’insertion manuelle
 Processus d’intégration
 Pour plus détail voir l’annexe 1.
En effet, les étapes de fabrication d’une carte électronique sont :
 Réception de la matière première
17
 Contrôle qualité AQF : assurance qualité fournisseur : L’AQF assure la conformité de la

matière première.
 Parc CMS (l’atelier où monter les Composants Montés sur le Surface)
Le parc CMS contient plusieurs sous-étapes qui sont :
 La sérigraphie : c’est une machine qui dépose la crème à braser sur un PCB d’accueil, d’une
manière sélective en utilisant un pochoir muni d’ouvertures et une racle. Nous utilisons la
racle pour balayer le produit d’une extrémité à l’autre du pochoir en exerçant une pression
sur le produit et en gardant une vitesse de déplacement constante comme le montre la
figure 2.
Sens de déplacement
de la racle
Racle
Crème à Ouvertures dans le

Pochoir
braser pochoir
Vernis Substrat Plages d’accueil

épargne PCB sur le PCB
Figure 2 : Schéma explicatif de la sérigraphie
 Pose CMS
Machine de pose CMS : elle met les composants CMS sur la plage d’accueil du PCB.
La machine responsable de cette étape est celle-ci dans la figure 3.
Figure 3 : La machine du CMS
18
 Machine vision : vérification si les composants sont conformes sur la carte à la fin de l’étape
précédente par rapport à un modèle bien défini.
 Refusions: est une technique de brasage des composants électroniques sur un substrat par
rapport à l’alliage métallique de la pâte à braser.
Après dépôt de la crème à braser et l’emplacement des composants, le tout est monté à la
température de fusion de l’alliage pour constituer le joint brasé dans un four de refusions.
 Contrôle qualité : si le produit semi-fini est de bonne qualité il passe ensuite à l’étape
suivante sinon on le dépanne.
 Préparation des composants traversants
Composant traversant : ces composants peuvent être soit en insertion manuelle ou par de
machines selon types des composants traversant AXIAL ou RADIAL.
Composant
Composant traversant axial
traversant radial
Figure 6 : Composant traversant
 Parc manuels:
 Insertion manuelle: c’est le processus de poser manuelle des composants traversants tels
que : les afficheurs, les diodes, les condensateurs chimiques, les connecteurs, les
switchers…etc.
 Inspection : après l’insertion des composants traversant et avant la soudure à la vague les
cartes électroniques contrôlées par la machine d’inspection AOI tels que la présence et la
polarité des composants par rapport un modèle bien défini.
La machine qui assure le procédé de l’inspection est celle-ci dans la figure suivante :
19
Figure 4 : Machine AOI 3D
 Brasage à la vague: après avoir posé tous les composants traversant, la carte électronique est
acheminée vers une machine « vague » qui la mouille du côté à souder et la préchauffe, avant de la
faire passer à quelques centimètres au-dessus du bain (étain) en fusion, dont la température peut
s’élever jusqu’à 270°. C’est en effleurant la surface de la carte que la “vague” formée par le bain
soude les composants et/ou les éléments de connexion. Une fois l’opération terminée, les cartes
sont refroidies pour limiter les contraintes thermiques sur les soudures du circuit imprimé. Dans la
figure 5 nous reportons le passage d’une carte électronique à travers de la machine vague et
expliquons comment se passe le processus de brassage.
Carte électronique
Figure 5 : Les étapes du brasage à la vague
20
 Une fois l’opération terminée, les cartes sont refroidies pour limiter les contraintes
thermiques sur les soudures du circuit imprimé.
La machine responsable de ce procédé est la suivante :
Figure 6: Machine de brasage ''VAG010''
 Poste CRV : assurer le contrôle visuel et la retouche en cas de défaut.

 Test ICT : Lors de ce test les différents composants (diodes, résistance, condensateurs …)
d'un module sont tous mesurés, et vérifier la présence des courts circuits. Les composants
défectueux sont alors détectés et peuvent par conséquent être remplacés au poste de
dépannage.
 Parc intégration
 Repiquage/ assemblage/ égrappage (selon le processus de la carte).
 FCT : effectuer des tests diélectriques en injectant une tension et en vérifiant le courant de
fuite et des tests de fonctionnalité de la carte.
 Contrôle qualité final : Il s’agit du contrôle final de la carte de point de vue qualité et
conformité.
 Expédition: Après le contrôle final, les produits conformes sont acheminés au magasin
produit fini (magasin export).
21
IV. Conclusion
Ce chapitre a été dédié à la présentation du contexte de création de l’organisme d’accueil. En effet,
nous avons présenté l’entreprise « AsteelFlash », ses clients et ses différents services. Puis, nous
avons terminé par l’explication du processus de fabrication des cartes électroniques. En outre, le
chapitre suivant sera consacré au cadrage du projet et à l’étude bibliographique qui sert à clarifier
les différentes notions et à présenter les différents outils utilisés dans la résolution.
22
Projet de fin d’études Chapitre 2 : Cadrage du projet et étude bibliographique
Chapitre 2 :
Cadrage du Projet & Etude

bibliographique
23
I. Introduction
Après avoir présenté l’organisme d’accueil, et avant de commencer l’analyse de l’existant.
Nous allons commencer dans ce chapitre par l’introduction de notre problématique. Ainsi,
nous allons citer les différentes tâches du projet à réaliser en utilisant le diagramme de Gantt.
Ensuite, nous allons présenter l’origine de la TPM et son bénéfice et comment la déployer.
Ainsi, nous allons définir les différents outils de lean manufacturing qui seront employées dans
les deux chapitres suivantes.
II. Problématique et planification du projet

II.1. Problématique
Pour mieux comprendre notre problématique, nous avons utilisé la méthode QQOQCP qui
nous permet d’avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires
suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Cette méthode adopte une démarche
d’analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique :
Tableau 2 : La méthode QQOQCCP

QUI est concerné par le problème? Le service process
C’est QUOI le problème ? L’objectif en TRS n’est pas atteint
OU apparait le problème? La machine Vag010
QUAND apparaît le problème ? Etat actuel de l’entreprise
COMMENT mesurer le problème et ses Etudier l’état actuel et analyser le problème
solutions ? Proposer un plan d’actions
COMBIEN est l’objectif ? Le TRS est 80% à atteindre
Pour diminuer le coût de production et Etre plus
POURQUOI
concurrent sur le marché
II.2. Planification du projet

Pour mieux visualiser l’état d’avancement de notre projet d’amélioration de TRS de la machine
VAG010, nous avons choisi le diagramme de Gantt.
24
Le diagramme Gantt est comme un outil utilisé (souvent en complément d'un réseau PERT)
en ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les
diverses tâches composant un projet. Il s'agit d'une représentation d'un graphe
connexe, valué et orienté, qui permet de représenter graphiquement l'avancement du projet.
[3]
En effet, notre diagramme s’articule sur six phases principales :
1. Description du processus de production:
2. Recueil des données et étude de l’existant.
3. Analyse et recherche des causes des pertes
4. Proposition des solutions et élaboration d’un plan d’actions pour éliminer les NON-TRS.
Mise en place des actions proposées
6. Etude de l'impact des solutions proposées sur la production et estimation des gains.
Ce diagramme est illustré comme suit : (Pour plus détaille voir l’annexe 2)
Tableau 2 : planning Gantt prévisionnel
I. Généralité sur la TPM et préparation du déploiement

I.1. Origines de la TPM
La total productive maintenance (TPM) est née officiellement au japon, en 1971. Elle est une
évolution de méthodes de maintenance, notamment américaines (PM), qui tentent
25
d’améliorer le rendement des machines par une démarche proactive de prévention des arrêts,
pannes, etc. Le principal changement par rapport à la PM est l’implication des opérateurs,
(approche participative) qui au plus près de la machine, la connaissent intiment et, de ce fait,
peuvent contribuer efficacement à sa maintenance.
La TPM est née dans les usines du groupe Nippondenso, ensuite a été formalisée par Seiichi
Nakajima, membre du JIPM (Japan Institute of Plant Management).
L’émergence de la TPM a pour cadre la compétition féroce, déjà en voie de globalisation, dans
l’industrie automobile. La TPM se diffuse en occident dans les années 80 par la parution de
livres et de conclusions du benchmarking des fabricants automobile japonais par leurs
homologues européens. [4].
I.2. Définition et caractéristique de la TPM :

a. Définition
La TPM est un système global de maintenance productive dont le but est de réaliser le rendement
maximum. Elle optimise la notion de durée de vie total/coût des installations en incluant l’ensemble
des services de l’entreprise et plus particulièrement les études, la maintenance et la production. De
même elle fait appel aux cercles pour une meilleure mobilisation sur le terrain. La hiérarchie se doit
être totalement impliquée dans un tel projet. [5]
La signification de total productive maintenance :
 Total : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.

 Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou pénalisant le moins possible la
production
 Maintenance : maintenir en bon état = réparer, nettoyer, graisser et accepter d’y consacrer
le temps nécessaire. [4]
b. Les buts de la TPM

Les buts de la TPM (selon le JIPM) sont au nombre de cinq :
1. Construire une culture de l’entreprise qui améliore d’efficience du système de production

(mesurer avec le Taux de Rendement Synthétique TRS)
26
2. Construire un système supprimant toute perte et gaspillage : "zéro accidents, zéro défauts
et zéro pannes".
3. Couvre tous les départements, incluant production, Développement, Marketing et

Administration.
4. Requiert une complète implication du top management aux employés.
5. Atteint zéro pertes en engageant des activités d’amélioration en petits groupes. [4]
c. Pourquoi fait-on de la TPM

Ces dernières années, les équipements sont devenus de plus en plus automatisés et
sophistiqués. On peut même dire que se sont plus les équipements qui fabriquent les produits,
que les hommes. On ne tolère plus ni les pannes ni les produits défectueux.
Le rôle des hommes est de mettre en œuvre une maintenance qui permet aux équipements
de fonctionner convenablement sans tomber en panne, ni générer des défauts
Pour cela, il est indispensable que tout le monde y participe, tant le personnel des
départements de production que celui chargé du développement des machines et des
produits. Les activités habituelles d’entretiens exercés principalement par le service de
maintenance ne plus de répondre à ces exigences.
Tous ceux qui s’occupent du fonctionnement des machines doivent penser à les protéger eux-
mêmes, pour éviter les pannes et les défauts. [6]
d. Enjeux de la TPM
La TPM permet de renforcer la culture d’entreprise par la double amélioration des
performances des ressources humaines et des équipements.
 Améliorations des ressources humaines :
Opérateurs : capacité à réaliser la maintenance en groupe (auto-maintenance).
Homme de maintenance : capacité à réaliser une maintenance de type productive

maintenance.
Responsable d’exploitation : capacité à réaliser un programme pour conduire des
 Amélioration des équipements :
27
Obtenir la performance par la remise en état et l’optimisation des équipements existants.
Concevoir des nouveaux équipements basés sur la durée de vie totale et augmentation de leur
temps de fonctionnement. [7]
e. Les huit piliers de la TPM

Le succès de la démarche TPM demande une profonde réflexion, une méthodologie
rigoureuse et une participation de tout le personnel (production, maintenance et qualité). Elle
est bâtie en général autour de huit piliers comme montre la figure suivante :
Figure 7: la maison de la TPM [8]
Dans notre projet nous allons travailler sur les 3 premiers piliers de la TPM : amélioration au
cas par cas, maintenance autonome et maintenance planifiées.
I.3. Développement et pérennisation de la TPM

La compréhension et l'appropriation de TPM par les cadres dirigeants, sont nécessaires pour:
L’appropriation de TPM par les autres membres de l’encadrement,
La TPM est développée suivant 4 grandes périodes :
 La préparation de l’action y compris le lancement des chantiers pilotes,
 Le lancement officiel,
 Le déploiement de la démarche,
28
 L’amélioration permanente. [4]
a. Les étapes de la mise en place de la TPM

Le tableau ci-après visualise les deuze étapes de la mise en place de la TPM :
29
Tableau 3 : les différentes étapes de la mise en place de la TPM [4]
30
b. Les facteurs de succès de la TPM

Pour pouvoir réussir l’implantation de la stratégie TPM, nous devons appliquer les actions ci-
après convenablement.
Figure 8: Principaux facteurs de succès de la TPM [5]
II. L’indicateurs clé de la TPM

Toute entreprise a pour objectifs :
 La satisfaction de ses clients en terme de qualité (excellence des produits et du

service), prix, respect des délais, flexibilité, innovation.
 Sa position sur le marché créé par les facteurs précédents mais aussi par son image et
sa valeur opérationnelle.
 Sa rentabilité qui lui permet en premier lieu de satisfaire ses actionnaires. Mais cette
contrainte qui s’exprime de plus en plus à court terme crée de nombreux problèmes
et va à l’encontre des démarches de progrès continu. [4]
31
Figure 9 : Système de production et compétitivité[4]
L’obtention des objectifs exige la Capabilité, la Flexibilité et la Productivité des ressources de

production. Ces 3 composantes sont mesurées par le Taux de Rendement Synthétique des
ressources : le TRS.
II.1. Le taux de rendement synthétique
Le TRS s’exprime par le rapport :

é é
𝐓𝐑𝐒 =
é é
Le TRS doit être utilisé comme un outil de progrès et non comme un simple indicateur. Le
calcul du TRS au jour le jour ou même par équipe postée peut servir d’indicateur. Il est
indispensable d’adopter un intervalle de mesure plus important (supérieur au trimestre) pour
travailler sur des tendances. On doit vérifier que le TRS et ses 3 composantes (taux de
disponibilité, de performance et de qualité) sont ou non sous contrôle statistique afin de
distinguer les causes communes des causes spéciales. En général les causes communes sont
du domaine du Pilier 1 (amélioration au cas par cas) et donc de la responsabilité du
management.
II.2. Méthode de Calcul de TRS
Le tableau ci-dessous illustre le temps d’exploitation d’un importe quel moyen de production :
32
Tableau 4 : Le TRS selon AFNOR E 60-182
Le temps total : c'est le temps de possession du moyen de production. Pour une journée, le
temps total est de 24 heures.
Le temps d'ouverture To: c'est le temps d'amplitude des horaires de travail. Pour un système
de supervision, le temps d'ouverture est calculé entre un "début de travail" et une "fin de
travail".
Le temps requis Tr : c'est le temps pendant lequel le moyen de production aurait dû

fonctionner. C'est le temps de production souhaité, compte tenu des arrêts programmés.
Le temps de fonctionnement brut Tf : c'est le temps pendant lequel le moyen de production

a réellement fonctionné.
Le temps de fonctionnement net Tn : c’est le temps durant lequel le moyen de production

fonctionne à cadence nominale.
Le temps utile Tu : c’est la durée liée à la production de pièces bonnes.
 Taux de disponibilité (TD) :

La Disponibilité en TRS est le ratio entre le temps de marche réel et le temps de marche
théorique. TD = TF / TR.
 Taux de performance (TP) :
33
Le facteur Performance est le ratio entre le nombre de produits fabriqués et le nombre

théorique que peut produire l'équipement compte tenu d'une cadence standard.
TP = TN/ TF
 Taux de qualité (TQ) :
Le facteur Qualité en TRS est le ratio entre le nombre de pièces conformes et le nombre de
pièces réalisées. TQ = TU / TN
La figure suivante décrit la structure du TRS :
Figure 10 : Structure de TRS
Taux de rendement synthétique (TRS): Le taux de rendement synthétique TRS est le produit
des trois facteurs calculés précédemment :
TRS = TD x TP x TQ
34
III. Les outils de Lean Manufacturing employés

Le Lean Manufacturing est un système fondé par l’ingénieur Taïchi OHNO au sein de
l’entreprise Toyota sous le nom TPS (Toyota Production System) dont le but d’éliminer toutes
les formes de gaspillages et d’exploiter d’une façon optimale les ressources utilisées.
Dans cette section, nous allons définir quelques outils qui seront utilisées durant les phases de
la résolution du notre problème.
III.1. Les outils d’analyse des causes
Afin de dégager les problèmes qui agissent sur TRS, il faut bien sélectionner les outils d’analyse. Et
parmi eux nous utilisons:
 Diagramme SIPOC
SIPOC est l'acronyme de Supplier, Input, Process, Output, Customer, en français Fournisseurs,
Entrées, Processus, Sorties, Clients. C’est un outil des outils six sigma, utilisé afin de décrire le
processus métier dont on veut améliorer la qualité. Il est présenté sous forme d'une carte
dans laquelle on décrit le processus du fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses
activités.
 QQOQCP
C’est un outil qui permet de formaliser le descriptif d’un problème en répondant à ces questions :
Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Pourquoi? Afin d’enlever toute sorte d’ambiguïté.
 Le diagramme PARETO (méthode ABC)

Le diagramme Pareto est un graphique qui permet de classer les données d’une façon
hiérarchique afin de consacrer à l’essentiel et ainsi de prendre la décision adéquate pour
améliorer une situation [6].
L’élaboration de ce diagramme se fait selon cette démarche:

• Déterminer le problème à résoudre (choix du critère de classification)
• Faire la collecte des données (fiche de collecte des données)
• Trier les données par ordre décroissant
• Calculer le pourcentage de chaque élément et le pourcentage cumulé
• Tracer le graphique
Ensuite, l’analyse découpe la courbe Pareto en trois segments A, B et C :
- Classe « A » [0 – 80 %] : classe de forte importance
- Classe « B »] 80 – 95 %] : classe d’importance moyenne
35
- Classe « C »] 95 – 100%] : classe de faible importance

Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 80% des problèmes sont
supprimés. Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.
Figure 11 : Diagramme Pareto [7]
 Le diagramme ISHIKAWA (diagramme causes-effets, méthode 5M)

Cet outil sert à visualiser l’ensemble des causes possibles produisant un problème donné,
regroupées en 5 familles (Moyen, Milieu, Main d’œuvre, Matière, Méthodes).
La figure celle-ci ci-dessous illustre le diagramme d’Ishikawa et comment se fonctionne cet
outil :
Figure 12 : Diagramme d’Ishikawa
36
 VSM Value Stream Mapping

VSM, en français la cartographie de la chaîne de valeur, est un outil (Lean) d’analyse
incontournable permettant d'analyser, de concevoir et de gérer le flux de matières et
d'informations nécessaires pour fournir un produit à un client. La figure suivante décrit la
structure de VSM :
Figure 13 : Cartographie de la chaine de valeur [10]
Le tableau suivant nous donne une image sur l’emploi de ces outils pendant la démarche de
résolution :
Tableau 5 : Les outils utilisés
Outil Brainstorming QQOQCP Pareto Ishikawa VSM

Etape
Définir le problème
Mesurer
Analyser les causes

Proposer des solutions
Contrôler la continuité des
solutions
37
III.2. Quelques outils et méthodes d’amélioration
 SMED
SMED est l’acronyme pour « Single Minute Exchange of Dies », qui signifie « changement
d’outil en quelques minutes », ce qui veut dire « changement rapide d’outil ». La méthode
SMED a pour but le changement d’outils en moins de 10 min. [11]
L’un des objectifs du SMED est d’arriver à convertir des opérations s’effectuant après arrêt de
la machine en opérations possibles être réalisées en temps masqué, hors machine, sans perte
de production. Et Dans ce cas on distingue deux types de réglages :
 Réglages / temps internes (opérations internes) : Cela correspond à des opérations

nécessitent bien l’arrêt de la machine, donc hors production.
 Réglages / temps externes (opérations externes) : Cela correspond à des opérations
qui peuvent être réalisées en temps masqué, hors machine, donc en production.
Figure 14 : Déroulement de la démarche SMED
 SPC (Statistical Process Control)
Née aux USA, la méthode S. P. C. est traduite le plus souvent par : Surveillance des Procédés
en Continu. C’est un véritable système d’information appliqué au procédé de fabrication soit
directement (contrôle de ses paramètres), soit indirectement (contrôle des caractéristiques
du produit). La méthode S. P. C. entre dans les démarches d’auto-contrôle dont elle est la
technique la plus évoluée. Elle repose sur trois principes fondamentaux :
 La priorité donnée à la prévention (intervention avant de produire des rebuts).
38
 La référence au procédé tel qu’il fonctionne (qualification machine).

 La responsabilisation de la production et la participation active des opérateurs
Carte de contrôle
52
50
48
46
44
42
40
38
36
34
32
30
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11
LSC X LIC
Figure 15 : Carte de contrôle
IV. Conclusion
Le contexte général du projet de fin d’étude est éclairci sous la lumière de ce chapitre, le
suivant chapitre se présentera un diagnostic et une étude de l’état actuel de la productivité
au niveau de la machine VAG010. Par la suite, en proposant les actions d’amélioration
nécessaires afin d’éliminer les pertes.
39
Projet de fin d’études Chapitre 3 : Diagnostic et étude de l’existant
Chapitre 3 :
Diagnostic & étude de l’existant
40
I. Introduction
Le chapitre précédent a servi à introduire la démarche TPM et ses bénéfices ainsi les outils du Lean
Manufacturing qui seront employés au cours de ce chapitre. Nous allons commencer l’analyse et le
diagnostic de l’existant par la collecte des données afin de mesurer les indicateurs de TRS. Ensuite
nous classons les différentes causes qui sont responsable de la diminution de TRS et cela c’est
l’objectif du premier pilier de la démarche TPM ¨l’amélioration au cas par cas¨. Enfin, nous illustrons
un plan d’actions pour atteindre notre objectif en TRS.
II. Etude de l’atelier Vague

II.1. Objectif
Puisque les gaspillages sont l’origine de descendre l’indicateur de TRS, donc les éliminer est une
opportunité pour bannir les ressources inutiles et améliorer le TRS. C’est ainsi notre objectif pendant
ce stage.
Le calcul de TRS est fait de façon incorrecte tel que le nombre des pièces produite totale divisé par
la capacité théorique de la machine, pour cette raison notre objectif est de mettre une nouvelle
méthodologie de calcul de TRS, ainsi les autres taux qui sont la clé de notre analyse.
II.2. Présentation de l’atelier vague
La première étape de notre diagnostic entame par l’identification de différentes parties en relation
direct (Suppliers et Customers) avec l’atelier Vague et les divers processus de production dans ce
dernier. D’où, l’utilité de diagramme SIPOC, qui illustré dans la figure17 :
41
SIPOC
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
1 Magasin MP 1 Composants 1 Carte SF 1 Intégration
2 Atelier CMS 2 Retouche 2 TF
3 Rebut 3 Magasin PF
3 Préparation
IM Vague CRV ICT
Figure 16 : Diagramme SIPOC
II.1. La machine ‘’VAG010’’
a. Choix de la machine
Nous avons choisi à travailler sur la machine VAG010 par ce qu’elle est la ligne de production la plus
capacitaire dans la ZAP vague, tel que sur laquelle ils travaillent 20 personnes. Sa capacité est 126
cadres par heure. D’où la VAG010 est considéré le cœur battant de la ZAP vague.
b. Description de la machine
La VAG010 comporte 5 lignes de production autonomes, c’est-à-dire sur chaque ligne nous pouvons
produire un produit différent aux autres. Chaque linge de production, est composé par trois postes
d’insertion manuelle (3 opérateurs IM), dédie à produire beaucoup de types des cartes. Nous avons
des cartes produisent par deux opérateurs et des autres par trois opérateurs selon la fiche
d’instruction et la mode opératoire.
Après le brasage des PCB dans la vague, les cartes passent aux postes de contrôle visuelle et
retouche si nécessaire (CRV). Les bonnes passent au test ICT et les mauvaises acheminées au poste
de dépannage.
Un schéma représentatif de la machine VAG010 est celle-ci dans la figure 18 :
42
Postes IM VAG010
Figure 17 : Schéma représentatif de la VAG010
III. Méthodologie de calcul de TRS

III.1. Mise en place d’un fichier Excel afin de mesurer le TRS
Le recueil des données est sans doute la clé de la réussite pour le traitement des données du TRS.
Pour cela nous commençons notre suivi par la réalisation d’un fichier Excel sur lequel nous
renseignons toutes les informations nécessaires pour calculer les 3 taux de TPM de la machine qui
nous donnent une vision profonde et claire des pertes principales de la diminution de TRS.
Le tableau 6 présente la fiche de calcul de TRS que nous avons élaboré :
Tableau 6 : Fiche de calcul de TRS
Temps Total des Total des

Total des arrêts Total des arrêts Tems de cycle
d'ouverture en pièces pièces non
non planifiés planifiés théorique
minute produites conforme
Shift 1 0,476
Shift 2 0,476
Shift 3 0,476
43
Temps de Temps de
Temps requis Temps utile
fonctionnement brut fonctionnement Net
Shift 1
Shift 2
Shift 3
Taux de disponibilité Taux de performance taux de qualité TRS

TRS
TD TP TQ moyenne
Shift 1
Shift 2
Shift 3
Ce fichier, réalisée sous EXCEL, fait apparaitre les trois taux de TRS Son remplissage, pratiquement
simple, se base sur la saisie des temps d’arrêts programmés et non programmés, total des pièces
conformes, nombre des pièces non conforme et le temps de cycle théorique de la machine.
Les trois taux de TRS seront calculés de la manière suivante :
III.1. Méthode de calcul
a. Le temps requis Tr
Nous calculons le temps requis par la soustraction directe du temps d’ouverture du temps d’arrêts
planifiés (pauses, validation, préventif …)
Tr = To – temps d’arrêts planifiés
Dans notre cas le temps d’ouverture est 16 heures, nous allons travailler sur deux shift par jour. Le
poste du matin de 6h à 14h et le poste d’après-midi de 14h à 22h dont 40min (20 min chaque poste)
de pause.
b. Le temps de fonctionnent brut Tf

Afin de calculer le temps de fonctionnement brut il faut tout d’abord connaitre le temps d’arrêts
non planifiés (pannes, réparation, arrêts non planifiés…). Pour cela, nous avons mis en place d’un
cahier de suivi pour renseigner dans lequel tous les arrêts et leurs durées.
Comme le montre la figure suivante :
44
Figure 18: Feuille de suivi des arrêts non planifiés
Chaque shift, nous collectons le temps d’arrêts non programmés, par conséquent nous obtiendrons
le temps de fonctionnement brut comme suit :
Tf = Tr - Temps d’arrêts non planifiés
a. Temps de fonctionnement net Tn

Le logiciel intégré à la machine VAG010 génère automatiquement des rapports contenants des
informations dont le nombre des cadres passés chaque heure :
Cela nous permet de calculer le temps de fonctionnement Net comme le montre la formule
suivante :
𝐓𝐧 = 𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐜𝐚𝐝𝐫𝐞𝐬 𝐩𝐚𝐬𝐬é𝐬* Tc théorique

La figure ci-dessous montre un exemple d’un extrait du rapport généré par la machine VAG010 :
Figure 19 : Extrait du rapport généré la machine VAG010
45
Comme montre la figure 16, nous pouvons choisir la durée que nous voulons et avec un seul clic, le
logiciel affiche le nombre des pièces produites de chaque référence.
b. Temps utile Tu
A l’aide du fichier Excel, nous pouvons avoir le temps utile par la formule suivante :
D’où : 𝐓𝐮 = 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞𝐬 𝐩𝐢è𝐜𝐞𝐬 𝐜𝐨𝐧𝐟𝐨𝐫𝐦𝐞𝐬 ∗ 𝐓𝐜 𝐭𝐡é𝐨𝐫𝐢𝐪𝐮𝐞
III.1. Présentation de l’état initiale
a. Calcul de TRS
Dans le but d’avoir une image claire sur l’état de performance de la ligne nous avons lancé une
période de mesure de Taux de Rendement Synthétique. Cette mesure a duré cinq semaines de 15
mars 2021 jusqu’à 16 avril 2021.
Le tableau 7 représente les résultats de TRS mesuré :
Tableau 7 : Evolution journalière de TRS
Semaine Jour nombre des pièces réalisées TRS Moyenne

15-mars 1015 52,6%
16-mars 815 42,2%
S11 17-mars 790 40,9% 46,7%
18-mars 902 46,7%
19-mars 987 51,1%
22-mars 1050 54,4%
23-mars 952 49,3%
S12 24-mars 877 45,4% 50,7%
25-mars 1112 57,6%
26-mars 902 46,7%
29-mars 1013 52,5%
30-mars 850 44,0%
S13 31-mars 790 40,9% 47,2%
1-avr. 909 47,1%
2-avr. 992 51,4%
46
5-avr. 1250 64,7%

6-avr. 1120 58,0%
S14 7-avr. 857 44,4% 55,7%
8-avr. 1150 59,6%
9-avr. 1002 51,9%
12-avr. 1136 58,8%
13-avr. 850 44,0%
S15 14-avr. 980 50,8% 55,9%
15-avr. 1178 61,0%
16-avr. 1255 65,0%
TRS
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0 TRS
50,0
40,0
30,0 Objectif
20,0
10,0
0,0
Figure 20 : Evolution journalière du TRS
Les résultats montrent que le TRS calculé pendant les cinq premières semaines sont très loin de
l’objectif fixé par la direction.
a. Mesure du temps total d’exploitation de la machine

Afin de mieux comprendre la situation, nous devons faire des analyses plus détaillés et profondes
en calculant les indicateurs clés qui ont un majeur impact sur le TRS. Ainsi, afin de définir les causes
racines de cette perte.
Le tableau 8 représente la répartition du temps d’exploitation de la machine pendant les cinq

semaines : (pour plus détails voir annexe2)
Tous les temps sont exprimés en minute :
47
Tableau 8: Répartition du temps d'exploitation de la VAG010
Temps Temps Temps de

Semaine d’ouverture requis fonctionnement Temps net Temps utile
S11 4800 4600 4344 2165.72 2152.2
S12 4800 4600 4438 2333.34 2319.34
S13 4800 4600 4520 2184.76 2162.8
S14 4800 4600 4538 2594 2560
S15 4800 4600 3794 2178.1 2154.58
Total 24000 23000 21634 11455.92 11348.92
A l’aide du tableau ci-dessus, nous pouvons connaître le temps de la valeur ajoutée c’est le temps
utile dédie seulement de produire des pièces conformes :
Arrêts planifiés 1000
Arrêts non planifiés : pauses, réunions… 1366
Ecart de cadence + panne + changement de série + micro arrêts 10178,08
Non qualité 107
Temps utile 11348,92
Arrêts planifiés
4% 6%
Arrêts non planifiés
47%
Ecart de cadence +
42% changement de série
1% Non qualité
Temps utile
Figure 21: Répartition de temps d’exploitation de la VAG010
48
Taux de disponibilité 97,19%
Taux de performance 52,95%
Taux de qualité 99,06%
TRS 50,98%
Nous remarquons que nous avons exploité seulement la moitié du temps total d’ouverture de la
machine. Ainsi, nous observons que le temps net est plus faible par rapport au temps de
fonctionnement. Donc l’étape suivante c’est de mesurer le taux de disponibilité, le taux de
performance et le taux de qualité.
a. Indicateurs de TPM
Après avoir connu tous les temps clés à calculer les indicateurs de performance de la machine
VAG010, nous obtentions le résultat suivant :
Tableau 9 : Indicateurs de TPM

Semaine TD (%) TP (%) TQ (%)
S11 94,43 49,86 99,38

S12 96,48 52,58 99,36
S13 98,26 48,34 98,99
S14 98,65 57,16 98,69
S15 98,29 57,41 98,92%
D’où les moyennes des indicateurs de TPM sont :
49
Indicateurs de TPM
120,00%
100,00% taux de
disponibilité
80,00%
taux de
performance
60,00%
taux de qualité
40,00%
20,00%
TRS
0,00%
S11 S12 S13 S14 S15
Figure 22 : Evolution des indicateurs de TPM
a. Analyse des résultats

Les résultats précédents montrent la performance de la machine pendant la période de mesure
pour une unité de temps de cinq semaines en moyen (pour le détail de la mesure de TRS voir annexe
3). Nous pouvons citer les remarques suivant :
• Le taux de disponibilité moyenne est 97.19 %, et 99% pour le taux de qualité, d’où pour atteindre
l’objectif 80% de TRS, nous devons augmenter le taux de performance à 83.14% (80% / (97.19% *
99%) = 83.14%).
• Le taux de performance ,52.95%, semble le plus pénalisant, d’où la nécessité de chercher les
causes de cette perte de l’allure.
III.2. Elimination des causes de perte de rendement
Dans le but de forcer l ’implication de personnel de maintenance, de qualité et de production dans

le déploiement de deuxième pilier de la TPM ¨maintenance autonome¨, nous les avons intégrés
dans la recherche des causes de la baisse de rendement de la ligne ainsi que la classification de ces
causes. Tout le monde travaille, qualité, production et maintenance, pour chasser les mudas.
50
a. Causes de perte
Suite aux observations effectuées à la ligne VAG0 10 pendant les 10 jours, nous avons constaté
plusieurs types de gaspillage qui ont un impact majeur sur la performance de la machine.
D’où le diagramme d’Ishikawa :

Figure 23 : Diagramme d’Ishikawa
Manque de
carte CMS
D’où, dans le tableau qui suit nous avons classé les anomalies précitées par priorité selon leurs
impacts sur l’arrêt de la production :
b. Classification des causes de perte par priorité
Tableau 10 : Les listes des anomalies et leurs durée pendant 10 jours
N° Problème Panne Durée(en h) % Cumule

Pb 1 Changement de série trop long 11 31.6% 31.6%
Durée de validation de la
Pb 2 première pièce trop long 7.5 21.6% 53.2%
Nombreux micro-arrêts dus à la
Pb 3 mauvaise qualité 6.75 19.4% 72.5%
Attente chargement de
Pb 4 3.25 9.3% 81.9%
matières
Pb 5 Manque carte CMS 2,25 6.5% 88,4%
51
Mauvaise reprise après le

Pb 6 1.5 4.3% 92.7%
pauses
Pb 7 Attente entre les postes 1 2.9% 95.5%
Pb 8 Manque matière 0,75 1.4% 97.7%
Pb 9 Machine en panne 0,5 0.6% 99.1%
Pb 10 Attente cadre vague 0,2 0.6% 99.7%
Pb 11 Autre 0,1 0,3% 100,00%
Total 31.8
Afin de quantifier les arrêts et de connaitre leurs causes et leurs effets sur la performance,
nous avons tracé le diagramme Pareto afin de visualiser l’effet de ces arrêts.
D’où la figure suivante :
Diagramme de Pareto
35,0% 120,00%
30,0% 100,00%
25,0% 80,00%
20,0%
60,00%
15,0%
10,0% 40,00%
5,0% 20,00%
0,0% 0,00%
Pb1 Pb2 Pb3 Pb4 Pb5 Pb6 Pb7 Pb8 Pb9 Pb10 Pb11
Pourcentage % Cumule
Figure 24 : Diagramme de Pareto
Avec : Pb i : le problème numéro i
En effet, l’analyse découpe la courbe Pareto en trois segments A, B et C donne le résultat

suivant :
- La classe A : qui regroupe les causes les plus importantes qui sont : les trois premiers
problèmes.
- La classe B : qui regroupe les causes d’importance moyenne
- La classe C : le reste des causes.
Le diagramme Pareto, figure 24, montre les causes prioritaires sur lesquels il faut concentrer
les actions d’améliorations. D’après la loi de Pareto, les causes les plus importantes qui sont à
l'origine du plus grand nombre d'effets, sachant que 20% des causes sont à l'origine de 80%
des conséquences.
52
Donc, nous allons travailler sur les trois premières causes qui représentent 80% :
 Changement de série trop long

 Durée de validation de la première pièce trop long
 Nombreux micro-arrêts dus à la mauvaise qualité
c. Plan d’action :
Dans cette étape, j’ai lancé une réunion QRQC le tableau ci-dessous récapitule les différentes
propositions des actions d’amélioration par propriété afin d’éliminer les causes des pertes et
d’améliorer la productivité de la ligne.
Tableau 11 :les solutions proposées
 Pour plus de détail voir l’annexe 2.

Ces solutions seront le sujet du chapitre suivant.
IV. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons commencé notre étude par le diagnostic de l’état actuel de la machine
VAG010. En premier lieu, nous avons choisi la machine sur laquelle nous allons travailler. En
deuxième lieu, nous avons élaborer une fiche afin de mesurer le TRS chaque shift. Ensuite, nous
avons lancé le chantier Mudas hunting pour chasser les anomalies et ses causes. En terminant par
l’élaboration d’un plan d’actions d’amélioration. Dans le chapitre suivant, un développement des
actions décidées s’impose afin de mettre fin aux problèmes détectés.
53
Projet de fin d’études Chapitre 4 : Actions d’amélioration
Chapitre 4 :
Actions d’amélioration
54
I. Introduction
Après avoir étudié l’état actuel de la machine et analysé les faiblesses des processus d’élaboration
des cartes électroniques, les axes d’améliorations ont été déterminés.
Nous allons présenter dans ce chapitre la mise en place des actions retenues, les difficultés
rencontrées ainsi que leurs gains que ce soit chiffrable ou non chiffrable.
II. Chantier SMED

À partir aux observations que nous avons réalisées, nous avons constaté que le temps de
changement de sérier est trop long qui impacte le TRS, Par conséquent nous avons décidé de lancer
un chantier SMED. L’objectif d’application de cet outil est d’améliorer les gains de la société en
éliminant les pertes.
II.1. Définition de la méthodologie SMED
Le SMED (Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en une seule minute) est une méthode
d’organisation est né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, qui vise à réduire de
façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. L’objectif est de
réduire le temps de changement de séries en augmentant le temps d’utilisation de la machine de la
zone d’insertion manuelle et diminuant les pertes dues aux déplacements des opérateurs.
II.2. Préparation du chantier d’amélioration
a. Chantier pilote
Le principe d'application de la méthode SMED passe par le choix d'un « chantier pilote ». C'est le
poste de travail retenu pour conduire l'action. Il s’agit, pour notre cas, le poste d’insertion manuelle.
II.3. Déploiement des étapes de la méthode SMED
a. Etape1 : Information et sensibilisation du personnel

Avant toute chose, il faut informer le personnel : d’un côté les cadres, afin d’obtenir leur accord et
leur expliquer l’importance de cette méthode qui réside dans le gain en temps de production,
l’augmentation de la flexibilité et la réactivité de la production…, et d’un autre côté les techniciens
et les opérateurs en mettant en évidence le confort et l’ergonomie qu’apporteront les différentes
actions qui seront menées. Ce qui permettra alors l’aisance des opérateurs et des techniciens lors
du tournage de la vidéo.
55
b. Etape 2 : Identifier les opérations

Nous allons nous référer aux mesures faites dans le tableau 12 (Identification des opérations) dans
la phase mesurer pour identifier les opérations élémentaires effectuées pendant le changement de
série. Nous avons choisi le produit ABB GSN qui a une grande demande journalière.
 Tournage d’une séquence vidéo dans la ZAP vague

Il a fallu, dans un premier temps, informer la direction de la date et de l’heure du tournage et
attendre leur permission. Ensuite et après avoir expliqué aux opérateurs et aux techniciens process
le rôle colossal que jouera cette méthode dans la diminution de leur pénibilité, ces derniers ont
donné leur accord pour le tournage de la vidéo. C’est avec grand enthousiasme qu’ils ont décidé
d’apporter leur aide. La vidéo a pris en compte l’ensemble du temps de changement série, depuis
la dernière bonne pièce de la série précédente jusqu’à la première bonne pièce de la série suivante.
Ce qui nous a permis de chronométrer chacune des étapes du changement des outillages et des
matières premières. Ainsi que la mesure de nos indicateurs.
 Chronométrage des temps des étapes de changement de série

À partir des informations recueillies (vidéo, relevés de temps complémentaires), nous avons pu
dresser la liste des différentes opérations élémentaires constituant le changement de série. Cette
décomposition se fait en groupe, avec les opérateurs qui ont été filmé, afin que ces derniers
commentent leurs gestes et fournissent des explications complémentaires. Cette première phase
est la plus importante. La synthèse complète des opérations et de leur durée dans un tableau
permet de mettre en évidence sans effort les premiers points critiques.
c. Etape 3 : Séparer les opérations internes & externes

Cette étape permet de terminer la phase d’observation, avant de passer à l’émission de solutions
techniques. Chaque opération est examinée et classée suivant sa nature :
 Si l’opération peut être effectuée lorsque la machine fonctionne, elle est classée dans les
opérations externes.
 Si l’opération nécessite l’arrêt de la machine, elle est classée dans les opérations internes.
Le résultat de la réunion est donné dans le tableau suivant :
56
Tableau 12 : Séparation des opérations internes & externes
Poste : insertion manuelle

Opérations de changement de série
Machine pilote : VAG010
Opération Opération
N° Opérations élémentaires interne externe (en Durée (s)
(arrêt) marche)
changement des outillages ( cadres vague)
Envoi d'une demande à l'équipe process vague ● 20
Chercher les cadres de la référence demandée ● 20

Monter les cadres (empreintes) dans des cadres mères et les
● 300
serrer par deux barrettes
1 Mettre les cadres dans un chariot ● 20
Se déplacer Les cadres vers l’atelier vague (poste insertion
● 45
manuelle)
Enlever les anciens cadres ● 20
Mettre les nouveaux cadres dans le chariot du poste d'insertion
● 20
manuelle
Réception de la matière première (composants) du magasin ● 50
chargement des matières premières
Se déplacer la matière vers la ZAP préparation dans un chariot ● 120
Reprendre la matière au chariot après la réparer ● 30
Se déplacer la matière au poste d'insertion manuelle ● 30

2
Mettre chaque type des composants dans un bac ● 300
Indentifier les bacs selon la fiche d'instruction ● 150
Enlever l'ancienne matière ● 60
Mettre les bacs chargés de matière au poste insertion manuelle ● 60
Prendre les PCB du ZAP CMS dans un rack ● 65

chargement des PCB
Mettre les PCB au poste d'égrappage ● 45

3
Mettre les PCB au poste de masquage ● 45
Se déplacer les BCB au poste d'insertion Manuelle ● 60
57
Enlever le rack des anciennes PCB ● 30
Mettre le rack des nouvelles PCB dans le chariot du poste

● 30
d'insertion manuelle
Vérifier la conformité des cadres vague ● 45

Vérification du poste par la qualité
Vérifier le respect de ESD ● 20
Vérifier l'identification des bacs ● 120

4
Vérifier les fiches d'instruction ● 60
Vérifier les composants et leurs valeurs selon les fiches
● 300
d'instruction
Vérifier les OK de démarrage ● 75
5 Changer le némuro de programme des pastilles ● 80
Validation de la première pièce ● 600

6
7 Lancer la production ● 30
Temps total en (s) 2465 385 2850
d. Etape 3 : Convertir les opérations internes en externes

Durant cette étape, nous avons transformé le maximum d’opérations, réalisées actuellement en
internes, en opérations externes afin de réduire le temps de changement de série et d’assurer
l’augmentation du temps utile. Cela nous permet de production des quantités demandées par les
chaines d’intégration dans un délai plus court. Pour définir les opérations qu’il faut externaliser,
nous nous sommes basés, d’une part, sur les résultats de l’étape 3, de la démarche SMED, servant
de référence quant à la nature des opérations de changement de série effectuées par l’opérateur.
D’autre part, nous avons identifié les déplacements inutiles et qui n’ont aucun impact sur le
déroulement de changement de fabrication. Le tableau suivant englobe les opérations qui doivent
être éliminées et les opérations qui doivent s’effectuer lorsque la machine est en marche.
58
Tableau 13 : Conversion des opération internes en externes
Poste : insertion manuelle

Opérations de changement de série
Machine pilote : VAG010
Opérations Opération à Opérations

N° Opérations élémentaires Durée (s)
à garder externaliser à éliminer
Envoi d'une demande à l'équipe process vague ● 20

changement des outillages ( cadres
Chercher les cadres de la référence demandée ● 20
Monter les cadres (empreintes) dans des cadres

● 300
mères et les serrer par deux barrettes
vague)
1 Mettre les cadres dans un chariot ● 20
Se déplacer Les cadres vers l’atelier vague (poste

● 45
insertion manuelle)
Enlever les anciens cadres ● 20
Mettre les nouveaux cadres dans le chariot du poste

● 20
d'insertion manuelle
Réception de la matière première (composants) du
● 50
magasin
chargement des matières premières
Se déplacer la matière vers la ZAP préparation dans

● 120
un chariot
Reprendre la matière au chariot après la réparer ● 30
Se déplacer la matière au poste d'insertion manuelle ● 30

2
Mettre chaque type des composants dans un bac ● 300
Identifier les bacs selon la fiche d'instruction ● 150
Enlever l'ancienne matière ● 60
Mettre les bacs chargés de matière au poste insertion

● 60
manuelle
chargement des PCB
Prendre les PCB du ZAP CMS dans un rack ● 65
Mettre les PCB au poste d'égrappage ● 45

3
Mettre les PCB au poste de masquage ● 45
Se déplacer les BCB au poste d'insertion Manuelle ● 60
59
Enlever le rack des anciennes PCB ● 30
Mettre le rack des nouvelles PCB dans le chariot du

● 30
poste d'insertion manuelle
Mettre les fiches d’instruction en leur place indiquée
● 30
sur le poste IM
●
Vérifier la conformité des cadres vague 45
Vérifier le respect des règles ESD par les opératrices ●

Vérifications qualité
20
●
Vérifier l'identification des bacs 120
4
Vérifier les fiches d'instruction ● 60
Vérifier les composants et leurs valeurs selon les

● 300
fiches d'instruction
Remplir les OK de démarrage ● 75
5 Changer le numéro de programme des pastilles ● 80
Validation de la première pièce ● 600

6
7 Lancer la production ● 30
Temps total en (s) 1245 1160 445 2850
Pour mettre en perspective l’évolution, en pourcentage, des opérations internes et externes entre
les étapes 2 & 3 de la démarche SMED, nous avons élaboré le graphe suivant :
Convertion des opérations

interes en externes
29% opérations à
extraniliser
50%
opérations à
21% éliminer
opérations à
garder
Figure 25 : Conversion des opérations internes en externes
60
Comme le montre le tableau, nous avons pu externaliser 7 opérations et éliminer 5 autres. Par
conséquent, nous avons réalisé, dans un premier temps, un gain qui vaut la somme des temps
consommés pour effectuer les 12 opérations.
e. Etape 4 : Rationaliser les opérations internes & externes

Après avoir cité toutes les opérations à extraire, nous avons procédé maintenant à mettre en place
pour chacune entre d’elles la solution adéquate, qui permettra l’externalisation ou l’élimination de
cette dernière. Si on fait l’analyse de toutes les opérations à extraire, on constate que la majorité
d’elles sont des déplacements soit pour prendre les cadres vague, la matière première, ou bien pour
les remettre à leurs places. Donc il faut éliminer les déplacements, qui sont jugés inutiles
Tableau 14 : Solutions proposées
N°
d’opérations Solutions proposées
Il S’agit des cadres vague montés dans des

Pour cette raison, on a proposé d’assembler ces
cadres mères serrés par deux Barrettes
trois (cadre + cadre mère + deux barrettes) dans un
comme le montre la figure ci-dessous. Ce
seul système fixé. Nous avons alors conçu à l’aide
montage-là prend un long temps à réaliser. du logiciel SolidWorks la solution proposée.:
1.3
L’élimination de cette opération nous permet

à gagner 300s de temps.
61
1.1 Pour éliminer les 4 opérations précitées, il suffit de mettre les cadres vague fixés, dans une
étagère, près de la ligne de production ou on les utilise. Ainsi, on fait des identifications sur
1.2
l’étagère indiquant les références des cadres vague.
1.4
1.5
4.1 La conversion de ces nombreuses opérations a seulement besoin d’ajouter une ligne d’insertion
manuelle mobile dédie pour les changements de série. Donc, cette ligne-là permet à
4.2
l’opérateur de charger la matière sur laquelle, ainsi il fait les identifications sur les bacs en
4.3 mettant les fiches d’instruction en leurs places.
4.4 Aussi, les checks de qualité, mentionnés préalablement, sont fait sur ce poste avant l’arrêt de
4.5 l’ancien produit.
Une fois ces tâches sont fini, on enlève le poste que déjà on travaille sur lequel et le changer
4.6
par le poste qui a été chargé et vérifié.
Bien qu’un gain de temps soit réalisé grâce à l’élimination de certaines opérations et à la conversion
d’autres opérations internes en opérations externes, avec une rationalisation des changements de
série, il est possible d'atteindre le temps optimal de ceux-ci. Pour réduire au minimum le temps de
ces opérations internes et externes, nous allons mettre en œuvre un standard de changement de
série, en identifiant sur le poste de travail les positions successives occupées par l’opérateur lors
d’un changement de série, en définissant les temps objectifs et en standardisant les outillages de
travail.
II.4. Elaboration d’un standard de changement de série
La standardisation est la base de l’amélioration continue, de l’innovation et du développement

d’employés. Elle améliore l’efficacité du travail d’équipe en enseignant aux employés une
terminologie, des compétences et des règles du jeu communes. Ainsi, un responsable peut visiter
n’importe quelle machine dans la ZAP vague et voir des processus pratiquement identiques. On
peut, également, observer facilement les mouvements humains et calculer immédiatement la
productivité des opérateurs. Dans cette perspective, nous avons standardisé les opérations de
changement de série.
62
Tableau 15 : standard du changement de série
Opérations Détail
Mettre les composants dans des bacs
Identifier les bacs
Préparation de la ligne de IM Mettre les bacs identifiés au poste IM mobile
Pré-réglage
Mettre les PCB dans un rack près du poste IM

Programmer les pastilles et les mettre sur le poste
Vérifier la conformité des cadres vague
Vérifier l’identification des bacs
Vérification de la matière première
Vérifier les composants et leurs valeurs selon les
fiches d'instruction
Enlever le poste IM sur le quel travailler l’ancien
produit
Changer la ligne IM
Mettre le poste IM ,chargés de matière du
nouveau produit, à sa place
Enlever les cades de l’ancien produits
Changer les cadres vague
Mettre les cadres du produit
Enlever le rack des anciennes PCB
Réglage (set-up time)
Mettre les PCB de nouveau produit

Mettre les PCB de prochain nouveau produit
Valider les OK démarrage
Valider la ligne Mettre les fiches d’instruction en leur place
Vérifier les fiches d’instruction
Passer une première pièce

Effectuer le test et lancer la Valider la première pièce selon le dossier de
production fabrication
Lancer la production
Mettre la matière d’ancien produit dans sa place
Mettre les cadres d’ancien produit dans leur place

Après réglage
Compléter le réglage après le

démarrage de la machine Réceptionner la matière du prochain produit
Préparer la matière du prochain produit
Préparer les PCB du prochain produit
63
II.5. Les gains apportés
A cause de la contrainte du temps, nous n’avons pas atteindre la mise en place de toutes les actions
proposées, par ce que ça nécessite un budget et un investissement de société puisque nous avons
plus de 300 cadres vague, donc pour les modifier tous, nous avons de besoin de :
200€ * 300 = 60000€
Donc, nous avons juste terminé l’étude théorique de cette action. En terminant par une estimation
du gain du temps, par l’élimination et l’externalisation des opérations nous avons réussi de réduire le
temps changement à la moitie. Cette courbe illustre la diminution de temps de changement de série :
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Temps avant Temps après
Figure 26 : Diminution de temps de changement de série
Comme nous avons déjà indiqué dans le tableau 10, le temps d’arrêt dû au changement de série est
11.6 heures pendant 10 jours (160h dont 6.6 arrêt pause), Par contre après la mise en place des
actions, nous l’avons réduit à 5.8 heures.
Donc, cela nous permet d’avoir un gain de 3.78 % de taux de disponibilité opérationnelle (5.8/153.4=
3.78 %).
III. Mise en place d’une carte contrôle

III.1. Définition
La mesure et la maîtrise de la capabilité du process est un axe d’amélioration important et

devient une nécessité pour une production automobile pour les sous-traitants.
64
a. Le SPC
Le SPC Statistical Process Control (en français maitrise statistique des processus MSP) est un
élément d'assurance qualité, il a pour but de mettre des outils statistiques de surveillance des
processus de fabrication. L’outil de base de le SPC que nous étudierons est la carte de contrôle. Elle
est constituée de tests statistiques paramétriques de conformité. Un processus est sous contrôle s’il
est statistiquement stable. Pour une fabrication comportant différente processus, l’étude porte sur
chacun des processus pris séparément, sur le principe d’éléments placés en série.
b. La carte de contrôle :
La carte de contrôle c’est un outil utilisé dans le domaine du contrôle qualité afin de maîtriser
statistiquement les procédés de fabrication. Elle permet de déterminer le moment où apparaît une
cause assignable entraînant une dérive du processus de fabrication. Ainsi, le processus sera arrêté
au bon moment, c’est-à-dire avant qu'il ne produise des pièces non conformes (hors de l'intervalle
de tolérance).
c. Loi normale ou de Gauss [13]
Figure 27 : Histogramme et courbe de Gauss [12]
Cette courbe est aussi appelée loi de Gauss, en l'honneur du grand mathématicien allemand Karl
Friederich Gauss (1777-1855).
65
la loi normale est loi statistique la plus répandue et la plus utile.

Elle représente beaucoup de phénomènes aléatoires.
De plus, de nombreuses autres lois statistiques peuvent être approchées par la loi normale, tout
spécialement dans le cas des grands échantillons.
Son expression mathématique est la suivante:
 µ la moyenne
 σ l'écart type
 n le nombre total d'individus dans l'échantillon
 n(x) le nombre d'individus (échantillon) pour lesquels la grandeur analysée à la
valeur x.
Lorsque la distribution des individus dans une population obéit à la loi normale, on trouve:
 50 % des individus en-dessous de la moyenne µ et 50 % au-dessus (la loi normale est

symétrique) :
66
 68 % des individus entre µ - σ et µ + σ :
 95 % des individus entre µ -1,96 σ et µ +1,96 σ, que nous arrondirons à l'intervalle [µ -

2σ et µ + 2σ] :
 99,7 % des individus entre µ - 3σ et µ + 3σ] (il y a donc très peu de chances qu'un individu
s'écarte de la moyenne de plus de 3 ) :
67
III.2. Les paramètres du processus vague à contrôler:
a. Le fluxage
Ce paramètre est indispensable pour la qualité de soudure, une PCB non fluxée correctement,
quantité non suffisante ou excédée, comme indiqué dans la préconisation du fournisseur de flux
entraîne un produit non conforme, et c’est pour cette raison nous devons contrôler la quantité de
flux.
b. Le préchauffage :
La température de préchauffage, aussi est un paramètre très important, il a une grande influence
sur la qualité de soudure des cartes électroniques. L’instabilité de ce paramètre engendre des non-
conformités. De ce fait, le contrôle de ce paramètre assure la stabilité de la qualité.
c. La largeur de contact :
La largeur de contact des pines des composants traversant avec l’alliage (étain + autres alliages de faible).
Donc, la faible ou l’élevée largeur de contact engendre des manques soudure ou des débordements d’étain
sur la face Top de la PCB. De ce fait le contrôle de ce paramètre est nécessaire.
a. La température d’alliage :
La température d’alliage est un paramètre très critique dans l’opération de soudure de cartes électronique à
la vague. Une température trop élevée ou trop basse entraîne des brûlures des composants ou un manque
remonté de soudure. Pour cette raison, le fait de contrôle de la température d’alliage nous donne un
processus stable.
b. Le convoyage :
La vitesse du convoyeur il faut être stable pour garantir la stabilité des quatre derniers paramètres.
Une dérive au niveau de la vitesse de convoyage influence sur la stabilité des autres processus. Pour
cela, afin d’obtenir un processus stable et efficace, par conséquent une que qualité stable, nous
devons contrôler ce dernier.
Remarque : la stabilité de ces cinq derniers nous permet d’avoir un process répétable par
conséquent une qualité répétable et cela va diminuer le coût de retouche et de dépannage.
68
III.3. Déploiement de la carte de contrôle
Pour établir les cartes de contrôle pour chacun des paramètres mentionnés préalablement, au
premier lieu nous avons fait 30 mesures (échantillons) pour chaque paramètre. Par la suite nous
définirons les limites de contrôle inférieure et supérieure en appliquant la loi normale de Gauss qui
démontre que 99,7 % des individus situés dans l’intervalle [µ - 3σ et µ + 3σ].
a. Prélèvement des échantillons

Après la maintenance préventive hebdomadaire et la mise de la machine VAG10 en bon fonctionnement,
nous avons réalisé les mesures suivantes :
Tableau 16 : prélèvement des échantillons
largeur de
N° Quantité de Température de fin Température vitesse du
contact
d'échantillon flux (g/cm²) préchauffage (°C) d'alliage (°C) convoyeur
(carreau)
1 200 120 265 8 150
2 192 115 265 7 151
3 193 117 264 6 150
4 198 125 265 7 147
5 200 130 265 8 151
6 187 114 261 9 149
7 181 123 268 8 149
8 190 120 265 7 148
9 192 115 265 8 150
10 193 117 268 6 150
11 198 125 265 8 150
12 200 130 265 7 148
13 180 114 264 8 152
14 183 116 264 7 150
15 190 120 265 7 150
16 192 125 265 8 151
17 193 117 264 8 150
18 198 125 265 8 151
19 200 116 265 7 152
20 186 114 264 7 149
21 182 120 263 9 148
22 190 120 267 9 149
23 192 115 265 8 150
24 193 117 267 8 150
69
25 198 125 265 8 155

26 200 130 265 8 149
27 189 125 264 7 152
28 185 117 262 7 150
29 192 120 266 8 148
30 195 116 267 8 148
µ 192 120 265 8 150
Σ 6 5 2 1 2
LCI 174 105 260 5 145
LCS 210 135 269 10 155
Avec : LCI : limite de contrôle inferieure
LCS : limite de contrôle supérieure
b. Construire la carte de contrôle
220
210
200
190
180
170
160
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Moyenne LCI LCS Quantité de flux (g/cm²)
Figure 28 : Graphe de carte de surveillance de fluxeur
140
135
130
125
120
115
110
105
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Moyenne LCI LCS Température de fin préchauffage (°C)
70
Figure 29 : graphe de carte de surveillance de température de fin préchauffage
275
273
271
269
267
265
263
261
259
257
255
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Moyenne LCI LCS Température d'alliage (°C)
Figure 30 : graphe de carte de surveillance de température d’alliage
156
154
152
150
148
146
144
142
140
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Moyenne LCI LCS vitesse du convoyeur (cm/min)
71
Figure 31 :Graphe de carte de surveillance de vitesse de convoyeur
11
10
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Moyenne LCI LCS largeur de contact (0,5cm)
Figure 32: Graphe de carte de surveillance de largeur de contact
III.4. Capabilité et interprétation des résultats
Afin d’interpréter les résultats de la carte de contrôle mise en place préalablement, nous avons
besoin de calculer les indices de capabilité qui sont nécessaires pour pouvoir évaluer la capabilité
de notre process.
a. Capabilité du procédé Cp
Cp = (LCS – LCI) / 6σ
Le coefficient Cp regarde “à quel point la plage de tolérance est proche de 6σ” : plus Cp est grand,
plus le processus est capable de produire des résultats conformes. Le Cp doit être supérieur ou égal
à 1.67 pour avoir un process capable.
b. Indice de capabilité minimal du procédé Cpk

Un second indicateur de capabilité machine prenant non seulement en compte la largeur de la
dispersion mais également le décentrage de la population peut être calculé. Il s'agit du Cpk, obtenu
par la formule suivante
Cpk = min ((lCS – µ) /3σ ; (µ – LCI) /3σ)

On peut évaluer le niveau de la capabilité de notre process selon la valeur de Cpk comme suit :
72
Cpk Capabilité process

Cpk < 1.33 Process non capable
1.33 < Cpk < 1.67 Process juste capable
1.67 <Cpk <2 Process bon
Cpk > 2 Process performant
III.5. GMise en place d’un plan de surveillance
a. Formation et sensibilisation des techniciens process

Après la construire des cartes de contrôle pour toutes paramètres de processus de la machine, il
faut sensibiliser les techniciens process et les opérateurs sur l’utilité de cet outil et ses impacts sur
la répétabilité et la fiabilité des paramètres process, par conséquent sur la qualité de production.
Ainsi, nous leur informe sur la façon de remplissage des cartes de de surveillance et le mode de
détection en des dérives.
b. Plan de surveillance
Après la formations des techniciens process et les opérateurs sur l’outil SPC et son utilité, nous avons
mis en place le plan de surveillance suivant :
Tableau 17 : Plan de surveillance de processus
Processus Actions de surveillance Fréquence Temps Responsable
Vérifier visuellement le fonctionnement

E 5mn Op
du fluxeur
Fluxage
Mesurer la quantité de flux et renseigner
J 20mn T.P
dans la carte de contrôle
Vérifier le niveau d’alliage et le charger si
Température E 5mn Op
nécessaire
d’alliage
Mesurer la température d’alliage et
E 3mn T.P
renseigner dans la carte de contrôle
Température Mesurer la température de préchauffage
de en utilisant l'enregistreur DATAPAQ et J 20mn T.P
préchauffage renseigner dans la carte de contrôle
73
Mesurer la vitesse du convoyeur et

Convoyage J 20mn T.P
Passer la plaque de verre et vérifier la
Largeur de
forme et mesurer la largeur de contact et J 30mn T.P
contact
Vérifier visuellement le fonctionnement
Inertage E 3mn Op
d’azote
Avec : J journalière T.P : technicien Process
E par équipe Op : opérateur
Après l’élaboration du plan de surveillance et la définition des opérations de contrôle, nous avons
ajouté les tâches, qui sont pilotées par l’opérateur, dans la gamme de maintenance de premier
niveau en modifiant le cahier de maintenance de premier niveau comme montré la figure
suivante (plus de détail voir annexe 3) :
Figure 33 : Cahier de maintenance de premier niveau
c. Etablir une carte de contrôle sous Excel

Après le suivi et le contrôle des paramètres process, le technicien process renseigne les valeurs
obtenues sur la carte de contrôle établie sur Excel.
D’où le fichier Excel suivant : (plus de détail voir l’annexe 4)
74
Tableau 18 : Carte de surveillance
III.6. Les gains apportés
Après la définition des limites de surveillance et la mise en place d’une carte de contrôle, et puisque
nous avons assez de temps pour suivre leur impact sur le TRS. Mais certainement ces dernier nous
peuvent éliminer le temps d’arrêt qui concerne par la durée de validation de la première se prend
beaucoup de temps, et les nombreux micro-arrêts dus à la mauvaise qualité.
Par l’élimination de ces deux anomalies, nous pouvons estimer le gain comme suit :
Tableau 19 : Gain suite à l'application de la carte contrôle
Temps d’arrêt pendant Gain de taux de disponibilité

Anomalies éliminées
10 jours (h) opérationnelle
la durée de validation de la
première se prend beaucoup de 7.5 4.88%
temps
nombreux micro-arrêts dus à la
6.75 4.4%
mauvaise qualité
75
IV. Le gain total de l’efficience

Puisque la diminution de TRS est dû au mauvais taux de disponibilité opérationnelle, notre objectif
a été d’attaquer les causes racines de cette baisse afin de les éliminer. Suite à la mise en place des
actions proposées, nous avons obtenu les gains suivants :
Tableau 20 : Gain total de TRS
Actions Gain du temps (h) Gain de TD Gain de TRS

Mise en place d’un chantier SMED 5.8 3.78% 3.78%
Mise en place d’une carte d’une carte 14.25 9.28% 9.28%
de contrôle
Gain total 20.05 13.06% 13.06%
Les actions réalisées dans ce chapitre ont permis d’améliorer le TRS de la machine VAG010 de
213.06%. D’où, la figure 34 qui résume cette amélioration.
70,00%
64,04%
60,00%
50,98%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Avant Après
Figure 34 : Evolution de TRS
V. Conclusion
Durant ce chapitre, nous avons implanté notre plan d’action qui a pu augmenter le TRS. En effet, à
la fin de chaque action nous avons construit une vision sur les gains apportés.
76
Et en terminant, comme dans tout domaine d’amélioration continue nous pouvons toujours trouvés
des axes pour travailler sur eux.
77
Projet de fin d’études Conclusion générale
Conclusion générale
Dans un marché international caractérisé par le changement permanent de l’environnement
technico-économique, toute entreprise visant la survie doit être compétitive à travers l’amélioration
continue. Ceci s’applique à AsteelFlash, qui se trouve face à la nécessité d’améliorer la performance
de ses lignes de production dans le but de garder sa position leader dans son domaine. C’est
pourquoi, dans ce projet de fin d’études, nous avons visé à améliorer les indicateurs de performance
de la machine VAG010, pour atteindre un objectif de TRS de 80% fixé par la direction, en éliminant
les anomalies et les opérations à non-valeur ajoutée en créant un chemin de stabilisation.
Afin d’atteindre notre objectif, nous avons choisi la démarche d’amélioration continue TPM qui nous
a permis de fixer l’enchainement de travail dès la définition du problématique jusqu’à le contrôle
des actions d’amélioration.
Alors pour assurer le bon démarrage de notre projet qui s’intéresse seulement par les high runners
de la ligne de production VAG010, nous avons commencé par faire une étude approfondie de la
situation actuelle en utilisant : les deux fichiers ( fichier Excel pour mesurer le TRS et le cahier de
suivi des arrêts non planifiés) que nous avons élaboré pour créer un moyen d’enregistrement des
données, GEMBA et le chronométrage, qui nous ont permis de révéler les dysfonctionnements et
les défaillances de l’existant tels que , temps de changement trop long, manque de sensibilisation,
process non stable, etc. ..., que nous avons tenu en compte dans les actions d’amélioration.
Une fois le plan d’action est défini, nous avons commencé avec la première partie d’amélioration
qui consiste à mettre en place d’un chantier SMED. Ensuite, la sensibilisation des opérateurs. Ces
actions nous ont permis de réalisée un gain de 3.78% de TRS.
La deuxième partie de ce projet, nous avons étudié la stabilisation des paramètres du processus de
brasage. Ensuite nous avons Construit une carte de contrôle en définir les limites de surveillance.
Ces actions nous ont offrit 9.28% de TRS.
A la fin, il faut noter que les travaux réalisés au sein de ce projet ne sont qu’un premier pas dans la
voie d’amélioration du système de production d’AsteelFlash qui nous atteint à partir d’eux un TRS
de 64.04% contre 50.78% de l’état initial.
78
Projet de fin d’études Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages
[5] le guide de la TPM livre outils de performance Jean BUFFERNE, édition d’organisation 2006.
[6] le livre qualité en production de l’iso 9000 à six sigma par Daniel DURET et Maurice PILLET 3 édition
[8] CPI 2015 Xème Conférence Internationale de Production et Conception Intégrées, Tanger, Maroc 2-4
Décembre]
[7]ttps://www.clicours.com/memoire-online-amelioration-du-processus-dinjection-plastique-par-lapplication-
de-la-total-productive-maintenance/] these
[11] Cours Mr Hichem Amara Concepts et Outils Lean
Webographie
[1] https://www.asteelflash.com/fr/a-propos/
[2] http://flconsultants.fr/lean-manufacturing/trs-taux-de-rendement-synthetique/]
[3] https://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_Gantt
[4] http://christian.hohmann.free.fr/index.php/portail-maintenance-productive/les-basiques-de-la-
maintenance-productive/233-lessentiel-de-la-tpm-pour-lecteur-presse]
[9]https://www.google.com/search?safe=strict&biw=1366&bih=657&tbm=isch&sa=1&ei=zP3VXP-
LNqvlgwet
pSIAg&q=diagramme+pareto+abc&oq=diagramme+pareto+abc&gs_l=img.3..0.303887.304994..305391..
.0.0..0.177.590.0j4......1....1..gws-wiz-img.......0i30j0i8i30
[10]https://www.google.com/search?q=vsm&rlz=1C1SQJL_frTN894TN894&sxsrf=AOaemvLsxaHOaRIUII
wB4ynk1ZFpDWEr4A:1635842712250&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwiYgpbpPnzAhUHfM
AKHQmeDNsQ_AUoAXoECAEQAw&biw=1366&bih=657&dpr=1#imgrc=gWI38WSkgCxTGM
[12]https://www.google.com/search?q=COURBE+DE+GAUSS&rlz=1C1GCEU_frTN927TN927&sxsrf=AOaemvLUt
81sQXjSStamqFoIIp7cvKaXLQ:1637008802329&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwipjqCBnZv0AhVtC
TQIHY3DA4EQ_AUoAXoECAEQAw&biw=1600&bih=732&dpr=1#imgrc=VHI9jK0GMz32xM , consulté le
10/05/2021
[13] http://www.astro.ulg.ac.be/cours/magain/STAT/Stat_Main_Fr/Chapitre5.html , consulté le

12/06/2021
79
Projet de fin d’études Annexe
Les annexes
80
Annexe 1 : synoptique de fabrication d'une carte électronique
Traitement
Matière première
NOK
Magasin import Réception AQF
OK
PVU / GVU
Matière première Sérigraphie 1
Pose CMS 1
Machine vision
Refusions 1
Contrôle
Intégration
qualité final OK
CMS
Contrôle
OK NOK
Sérigraphie 2
TI
Pose CMS 2
Repiquage/ Machine vision
Assemblage/
Refusions 2
Egrappage
NOK
Dépannage Contrôle qualité
OK
Parc manuelle
Préparation
NOK des
composants
Dépannage
Contrôle
Retouche
traversant
qualité
Vague
I-M
TI
NOK OK
Parc
préparation
81
Annexe 2 : Plan d’actions
82
Annexe 3 : Planning de maintenance de 1er niveau
83
Annexe 4 : Carte de contrôle
84
85

Mémoire de Fin D'études

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MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

DIRECTION GÉNÉRALE DES ÉTUDES TECHNOLOGIQUES

Département de Génie Mécanique

MEMOIRE DU STAGE DE FIN D’ETUDES

AMELIORATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Présenté et soutenu par

Mr. Enseignant – Grade - ISET DE SOUSSE) Président

Réalisé par l’étudiant :

Organisme d’accueil : Asteelflash Tunisie

II.2. Méthode de Calcul de TRS ......................................................................................... 32

le mode de détection en des dérives. .............................................................................. 73

Liste des tableaux

Liste des figures

Figure 1 : L’organigramme de l’entreprise ............................................................................... 17

Liste des annexes

Annexe1 : synoptique de fabrication d'une carte électronique …………………………………………82

Liste des abréviations

PCB : Printed Circuit Board

CRV : Contrôle et Retouche Visuel

ICT: Test In-situ

FCT: Functional Circuit Test

ZAP : Zone Autonome de Production

EMS : Electronic Manifacturing Servive

TRS : Taux de rendement synthétique

TD : Taux de disponibilité opérationnelle

Tb : temps de fonctionnement brut

Tn : Temps de fonctionnement net

SPC : Statistical process control

Cpk : L’indicateur de capabilité centré

QRQC : Quick Response Quality Control

Aujourd’hui, la concurrence devient de plus en plus rude dans le monde de l’industrie

Analyser l’existant et chercher les causes racines de non-TRS.

Proposer des actions d’amélioration et les mettre en place.

Augmenter le TRS de la machine VAG010 à 80 % comme fixé par la direction

II. Présentation du groupe Asteelflash

III. Présentation d’AsteelFlash Electronique Tunisie

Tableau 1 : Fiche technique d'AsteelFlash

MP manager Production Qualité Achat Engineering

Logistique Lean Finance Ressource

II. Les clients d’Asteelflash

III. Les étapes du processus de production

 Contrôle qualité AQF : assurance qualité fournisseur : L’AQF assure la conformité de la

Crème à Ouvertures dans le

Vernis Substrat Plages d’accueil

Figure 2 : Schéma explicatif de la sérigraphie

Figure 3 : La machine du CMS

Figure 6 : Composant traversant

Figure 4 : Machine AOI 3D

Figure 5 : Les étapes du brasage à la vague

La machine responsable de ce procédé est la suivante :

Figure 6: Machine de brasage ''VAG010''

 Poste CRV : assurer le contrôle visuel et la retouche en cas de défaut.

Cadrage du Projet & Etude

II. Problématique et planification du projet

Tableau 2 : La méthode QQOQCCP

II.2. Planification du projet

En effet, notre diagramme s’articule sur six phases principales :

1. Description du processus de production:

2. Recueil des données et étude de l’existant.

3. Analyse et recherche des causes des pertes

Mise en place des actions proposées

Tableau 2 : planning Gantt prévisionnel

I. Généralité sur la TPM et préparation du déploiement