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De l’externalisation

à la fragmentation
des entreprises
Baromètre Outsourcing Europe 2008
Editorial

Thierry Muller On assiste aujourd’hui à un processus


rapide de restructuration des business
Associé, models des entreprises avec, en parallèle,
un démembrement des chaînes de valeur
Ernst & Young Advisory traditionnelles, considérées comme
la norme depuis la fin du XIX e siècle.
Historiquement, les sociétés qui ne
pouvaient assurer l’ensemble
des processus se développaient en
se focalisant sur leurs compétences
principales et utilisaient un réseau
de sous-traitants et de prestataires
de services externalisés pour un certain
nombre de fonctions. Une évaluation “faire
ou acheter” contribuait à éclairer la prise
de décision.
Les avancées technologiques et
la déréglementation ont facilité l’émergence
de nouveaux modèles organisationnels pour
les entreprises. Grâce à un processus que
l’on nommera la “fragmentation”,
les spécialistes pénètrent à chaque niveau
de la chaîne de valeur, anéantissant
l’avantage concurrentiel de la structure
hiérarchique traditionnelle. Chaque élément
individuel de la chaîne de valeur doit
maintenant être rentable par lui-même.

2 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Auparavant, les différents acteurs Allons-nous vers l’adoption généralisée de
de la chaîne de valeur étaient intégrés l’externalisation devant la nécessité
dans une structure hiérarchique verticale, d’évoluer pour survivre ? Quelles activités
aujourd’hui, le recours à des spécialistes intensifient la tendance ? Quels sont
– qui travaillent sur chacun des éléments les marchés de croissance à venir
clés de la chaîne sans en être propriétaires pour les prestataires ?
– apporte souplesse et réduction des coûts
Pour construire notre analyse des
administratifs. Parallèlement, fournisseurs et
tendances actuelles de l’externalisation
clients disposent d’opportunités sans
en Europe, nous avons interviewé 600
précédent de coopération et de partage de
dirigeants d’entreprises européennes et
l’information. Ces transformations
recueilli les opinions d’un échantillon
des business models entraînent
sélectionné d’observateurs européens,
des modifications de responsabilités. Le
rôle de la direction est désormais moins
de décideurs internationaux,
de superviser une seule organisation
hautement intégrée que de piloter
d’institutionnels et de membres Sommaire
du réseau Ernst & Young.
un réseau connecté de spécialistes
contribuant à la chaîne de valeur. Nous remercions l’ensemble Avant-propos 4
des personnes interrogées pour Points clés 6
Le Baromètre Outsourcing européen 2008
leur précieuse contribution.
d’Ernst & Young place ainsi l’externalisation L’externalisation a le vent
dans le contexte d’un changement radical
des business models traditionnels, celui plus en poupe 8
large de leur “fragmentation”. En tirant les L’externalisation peaufine
premiers enseignements de ce nouveau
concept, nous souhaitons pouvoir guider les son image 16
entrepreneurs. L’externalisation va encore
prendre de l’ampleur 26
Conclusion 36
Méthodologie et sources 38

Baromètre Outsourcing Europe 2008


Avant-propos

La forêt cache
les arbres
Erik Orsenna

“Mondialisation”, “globalisation”…
Ces mots font trembler en même temps
qu’ils masquent la formidable complexité
des bouleversements en cours.
On ne comprend rien à la “mondialisation”
si l’on s’en tient à l’évidence : l’intensification
des interdépendances (l’effet papillon
généralisé). Il faut aller explorer sous
la surface, repérer les conséquences
de ces chaînes nouvelles sur la répartition
des tâches dans nos sociétés. N’oublions
pas les arbres, si la forêt nous intéresse.
Un écrivain est un solitaire. Rares dans
cette corporation sont les spécialistes
de l’organisation du travail dans
l’entreprise ! Mais deux expériences m’ont
néanmoins frappé, l’une ancienne, l’autre
lointaine. A la fin des années soixante-dix,
Jean-Pierre Ramsay avait créé une petite
maison d’édition où je l’avais rejoint.
Qu’est-ce qu’un éditeur ?
Tout simplement quelqu’un qui fait de bons
livres à partir d’idées ou de manuscrits
qu’il a choisis.
Puis qui défend ces livres. Or, nous
n’occupions pas plus du tiers de notre
temps à faire notre métier. Le reste
(finances, distribution, fabrication)
nous occupait trop.
Un éditeur doit-il être un camionneur ?

4 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Outsourcing “Rester soi-même pour l’essentiel. Garder pour soi la source
première. Mais aller chercher ailleurs les autres sources, mineures ou
plus riches en sels rares.”
Erik Orsenna

Je ne connaissais pas le mot “outsourcing”. Le marché est peut-être global, la Qu’est ce que la toile sinon un savoir global,
Mais je rêvais la chose : me concentrer sur demande est diverse et l’offre on ne peut infiniment et joyeusement fragmenté ?
mes fondamentaux, mon talent supposé, en plus fragmentaire.
Nous voilà bien au coeur de cette flexibilité,
tout cas ma passion : éditer. Pourquoi perdre
L’eau, le coton… Comme j’ai beaucoup tant réclamée par les entrepreneurs
du temps dans des activités où d’autres sont
voyagé dans les pays mais aussi dans contraints de s’adapter en permanence.
bien meilleurs ?
les secteurs, je pourrais évoquer la
Tant redoutée par les employés, qui
Mauvaise allocation des ressources rares. Formule 1, l’aéronautique, le vin
craignent de voir s’émietter leurs droits
Plus tard, lorsque le groupe Hachette, où français ou australien…
par suite de morcellement des structures
je publiais, se mit, comme souvent,
Le télétravail, on le sait, ne s’est qui les exploitent. Sans structure, pas de
à réfléchir à une “rationalisation”, j’ai
pas développé autant qu’on l’aurait droit. Sans entreprise, pas de droit du
défendu la double conviction suivante :
cru. Pour toutes sortes de raisons. travail. De même que sans territoire de
1- Arrangez-vous pour que les
Mais il demeure que les techniques référence, pas de démocratie.
éditeurs éditent, et rien d’autre.
permettent l’éloignement. L’importance,
2- Gardez les différentes maisons On connaît la malice et les ruses
c’est la compétence, où qu’elle se trouve.
(Fayard, Stock, Grasset) : les bons livres de l’histoire. Le global n’a pas son
ne naissent que dans des ateliers, pas Faut-il, pour réussir, rassembler pareil pour créer du fragmentaire.
dans de vastes bureaux paysagés. les compétences ? A l’évidence. Est-ce la faute de la mer qui va
Faut-il les réunir physiquement ? monter, suite au réchauffement ? Les
En Chine, pour mon livre sur le coton, je me
N’était le désir bien humain de garder îles vont se multiplier.
suis rendu à Datang, au Sud de Shanghaï.
tout son monde près de soi, la Nous allons devoir apprendre à
Chacun des soixante mille habitants y fait
réponse est moins certaine. mieux vivre les archipels.
des chaussettes. Dans des usines ou dans
la cuisine, en centre ville comme dans toute L’obligation de proximité ne vacille pas
la campagne environnante. seule. La sacro-sainte verticalité, le
La plupart des théoriciens daubent cette principe hiérarchique tremblent à leur tour.
fragmentation de la production. Pourtant, le Dans la réalité, comme dans les esprits,
résultat est là : plus de la moitié Internet nous donne à voir et à utiliser un
des chaussettes du monde monde de l’horizontal. Un monde qui
viennent de cette infime région. offre, sans relâche, mais répugne à toute
Avec une incomparable capacité règle, à tout prix, à toute sanction, à
d’adaptation aux variations de la demande toute subordination.
ou des conditions économiques.

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Points clés

L’externalisation est devenue


pratique courante.
Modes d’organisation fragmentés
Avec un taux global d’utilisation de 70%
dans les pays européens, la gestion
déléguée est de plus en plus intégrée
La filiale Le centre de services partagés aux business models des entreprises.
La société mère garde Centralisation de fonctions Toutefois, d’un pays européen à un autre
le contrôle juridique, tout en administratives exécutées apparaissent des variations significatives :
octroyant une plus grande auparavant dans des divisions les sociétés françaises, avec un taux moins
autonomie à une partie ou sites distincts. Autre forme élevé (63% des entreprises interrogées
spécifique de l’entreprise. possible : un partenariat peut délèguent actuellement la gestion
La relocalisation être scellé entre des entreprises d’au moins une fonction), montrent une
Elle permet à l’entreprise différentes pour permettre certaine réticence à introduire des
de bénéficier d’avantages à une société d’accéder prestataires externes dans leurs
sur le plan local tels une main- à des services qui, sinon, activités alors que les sociétés belges
d’œuvre moins onéreuse ou ne lui seraient pas accessibles. et espagnoles adhèrent beaucoup plus
l’accès à des compétences Le détourage (carve-out) largement à ce concept
particulières. Une société mère vend une part (respectivement 81% et 77%).
L’externalisation minoritaire d’une filiale,
On entend par généralement sous forme
externalisation la délégation d’une introduction en bourse.
de certaines fonctions à des Cette filiale a son propre conseil
prestataires de services d’administration et des résultats
extérieurs à l’entreprise. financiers séparés mais
bénéficie des ressources
La sous-traitance
et de l’aide stratégique
Une société délègue à
de la société mère. Le plus
un prestataire extérieur tout
souvent, la société mère finit
ou partie d’un marché qu’elle
par vendre le reste de la filiale
s’est engagée à réaliser.
sur le marché.

6 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Qu’est-ce que la fragmentation ? Dans un contexte particulièrement Cela revient à la mise en œuvre
complexe, on assiste à une remise en cause des différents modes de management
des modèles adoptés par les entreprises (externalisation, sous-traitances, centre de
et – au-delà des simples processus services partagés…) qui s’offrent à eux.
de production – à un phénomène appelé Pour les multinationales, cette évolution
fragmentation des organisations. s’inscrit aujourd’hui comme un des enjeux
La “fragmentation” désigne un modèle stratégiques majeurs ; elle donne au
d’organisation en réseaux dits “concertés” pilotage des activités toute son importance
qui se traduit par la décomposition pour la chaîne de valeur. Ainsi les synergies
des chaînes de valeur traditionnelles. et la coordination entre les différentes
Il appartient alors aux décideurs d’arbitrer activités deviennent primordiales. Elles
entre l’internalisation et l’externalisation, pèseront dans le succès de ces nouveaux
autant dire entre l’intégration ou business models alors “désintégrés”.
la désintégration des différentes activités.

Les fonctions dites de support La crainte la plus répandue : 85% des entreprises
sont les activités les plus la perte d’autonomie européennes interrogées
fréquemment externalisées, liée à l’externalisation utilisent un des modes
notamment les services généraux (17% des répondants). d’organisation fragmenté.
(76%), la distribution/logistique (73%) et Au-delà de l’outsourcing, le quart
Bien que reconnaissant les gains d’efficacité
l’informatique/les télécoms (68%).
générés, les décideurs – principalement des répondants a recours à la création
En revanche, les entreprises ne se belges et français – restent préoccupés par de filiales, aux relocalisations, aux
montrent pas prêtes à externaliser les
le manque de réactivité de leurs prestataires centres de services partagés ou à un
fonctions de leur cœur d’activité.
face aux demandes internes. réseau de sous-traitants.
Le détourage (carve-out) complet
d’activités est plus limité (12%).
Le principal avantage cité, les Le suivi de la performance
économies de coûts, devance des prestataires reste
l’accès à des compétences non L’outsourcing garde
relativement faible (48%)
disponibles en interne, autre mais devrait s’accroître. un potentiel de croissance
facteur clé pour l’entreprise. Plus de la moitié des répondants déclarent
malgré le taux élevé de la
Au niveau européen, les économies avoir établi une série d'indicateurs pratique actuelle.
de coûts sont le principal avantage de performance à partir d’informations Près du quart (23%) des sociétés
perçu (49%) devant l’amélioration rassemblées en interne et 61% européennes interrogées ont annoncé
de la qualité (33%). souhaitent l’étendre. leur intention d’externaliser ou d’étendre
l’ampleur de leurs activités externalisées
au cours des deux prochaines années.
Les services généraux et les opérations
administratives et financières arrivent en
tête des fonctions citées.

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L’externalisation
a le vent en poupe
L’externalisation est désormais Elle est maintenant intégrée
bien installée dans les dans les pratiques des sociétés
organisations. Le processus européennes. Initialement
de fragmentation des business limitée à quelques applications,
models verticalement intégrés elle couvre aujourd’hui
se poursuivant, un éventail de secteurs et
l’externalisation se généralise. de fonctions plus large.
Un recours massif
à l’externalisation
Quelque 70% des sociétés européennes À l’inverse, le Royaume-Uni semble
interrogées externalisent au moins moins privilégier ces opérations.
une fonction. Ce taux élevé cache La gestion déléguée (ou externalisation) y
cependant des disparités d’un pays est une pratique courante certes, mais
européen à un autre. Les sociétés belges son utilisation reste pragmatique et
sont très majoritairement conquises par mature avec une moyenne de trois
cette pratique utilisée à 81% tandis fonctions par entreprise utilisatrice.
que leurs voisines françaises affichent
En Belgique, une large palette de sociétés
le taux le plus bas (63%).
adhère ouvertement au concept
Cependant, les entreprises françaises, d’externalisation et, plus encore, chacune
quand elles y ont recours, sont parmi d’elles délègue la gestion d’une large
celles qui externalisent le plus de fonctions. gamme de fonctions (5,3 en moyenne).
Avec une moyenne de cinq fonctions
externalisées, la France arrive dans
le peloton de tête des pays couverts
par l’enquête en termes d’utilisation
de l’externalisation.

Externalisation par pays


Votre entreprise ou une de vos filiales a-t-elle
actuellement recours à l’externalisation ?

Nombre de fonctions
Taux d’externalisation 1 externalisées – Moyenne2
Moyenne européenne 70% 4,1

Belgique 81% 5,3

Le taux d’externalisation Espagne 77% 4,6

en France (63%) est Royaume-Uni 71% 3,0

sensiblement identique Allemagne 70% 4,3

67% 3,6
à celui de 2005 (65%) et le Italie
63% 5,0
nombre de fonctions France

externalisées par 0% 20% 40% 60% 80% 100%


entreprise reste élevé (5).
1. Base : ensemble des entreprises
2. Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

10 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Les secteurs banque L’externalisation, une
et assurance, tournés opportunité quelle que soit la
vers l’externalisation taille de l’entreprise
Les secteurs banque et assurance L’analyse par taille d’entreprises montre
sont les plus matures dans le recours que la gestion déléguée est une solution
à l’externalisation, 88% des sociétés pour beaucoup d’entre elles. En effet,
interrogées déléguant la gestion d’au les entités de taille moyenne ne disposent
moins une fonction. Ces dernières se généralement pas du nombre d’employés
focalisent néanmoins sur un petit suffisant pour justifier, par exemple,
nombre de fonctions, les plus faciles le recrutement permanent d’une
à externaliser, tels l’informatique et équipe d’experts de la maintenance.
la comptabilité. Ces prestations de service, De leur côté, les grandes entreprises
centrées sur la transmission électronique disposent d’un matériel informatique
de l’information et non attachées à un lieu, tellement important qu’elles n’ont pas
se prêtent facilement à ce secteur. forcément les ressources nécessaires
pour garantir le respect des normes de
En revanche, les secteurs non financiers
maintenance adéquates.
affichent une préférence plus marquée
pour le maintien en interne de leurs
activités : le recours à l’externalisation y
est généralement inférieur à 70%.
Ces secteurs exigent moins d’informatique
et, pour certaines activités, la gestion
externe risque d’entraîner des problèmes
logistiques complexes et des coûts de
transport supplémentaires.

“Nous devons adapter toutes Au niveau du marché, nous y


nos activités, même les activités gagnons en qualité, en transparence
d’assistance, de façon à ce des coûts et, surtout, en autonomie,
qu’elles aient le même degré ce qui nous permet d’investir dans
de professionnalisme que celles des projets d’amélioration appropriés.
proposées par les prestataires Parallèlement, il convient de définir
de services individuels. clairement le positionnement
C’est pour cela que les services stratégique de la filiale, avec
sont soit externalisés, soit une ligne de report hiérarchique
détourés dans une filiale dédiée. direct au comité de direction”.
Directeur des opérations
d’une grande compagnie
aérienne européenne

Baromètre Outsourcing Europe 2008 11


Une diversité
sous-exploitée

Les fonctions concernées par


Fonctions
l’externalisation peuvent être annexes
réparties en trois catégories :
Fonctions
Les fonctions annexes dites de support

Il s’agit de fonctions extérieures Fonctions


au cœur de métier telles la maintenance essentielles

ou la restauration, que l’entreprise


externalise essentiellement pour
des notions de diminution des coûts
associées à une recherche d’excellence
opérationnelle : la qualité au meilleur prix
possible. Les expertises requises pour
ces fonctions sont largement répandues,
ce qui facilite leur gestion déléguée.

Les fonctions dites de support Les fonctions essentielles


Ces fonctions nécessitent des expertises Ces fonctions représentent le cœur
spécialisées. Celles-ci ne sont pas de métier de l’entreprise. Il est plus rare
forcément disponibles en interne en raison d’externaliser de telles fonctions, mais
de la taille de l’entreprise (le seuil critique cette relation peut être engagée sur
“Nous voulions nous centrer justifiant une gestion en interne n’a pas été la base d’un partenariat dans lequel
sur notre cœur de métier et ne atteint). Par ailleurs, ces expertises ne sont les termes contractuels sont précisés
plus faire ce que d’autres utiles que de façon ponctuelle ou bien ne de façon stricte, la société gardant
pouvaient faire mieux que font pas partie du cœur le contrôle de sa ressource fondamentale.
de métier de l’entreprise. Parmi celles-ci
nous.
figurent la formation, le recrutement
Les critères de coût n’étaient et l’assistance informatique. La décision de
pas primordiaux. Bien que les externaliser n’est plus une question de
ceux-ci puissent rendre coût mais bien le besoin de disposer d’une
l’externalisation attractive, il expertise spécialisée non disponible dans
est également important de l’entreprise. La flexibilité apportée
prendre en compte par l’externalisation est l’un des
les inconvénients éventuels avantages majeurs cités.
tels que la perte de savoir-
faire ou de souplesse”
Directeur financier
allemand d’une
grande société
d’optique européenne

12 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Rappel de la méthode
Le pourcentage de citations positives attribué à chacune
des grandes catégories de fonctions est en lien direct
avec les réponses données sur les fonctions détaillées.
Par exemple, est recensée comme externalisant la fonction
“ressources humaines”, l'entreprise qui externalise au moins
une de ses composantes comme le recrutement ou encore la
formation, etc.

Externalisation par fonction

La France, parce Quelles sont les fonctions actuellement,


totalement ou partiellement, externalisées
qu’elle a été pionnière
par votre entreprise ou l’une de vos filiales ?
de l’externalisation,
se distingue aujourd’hui
Services généraux 76%
en Europe par une forte
Transport-Logistique-Distribution 73%
professionnalisation 68%
Informatique-Télécommunications
de ses prestatataires. Ressources humaines 59%

Administration-Finances 56%

Développement produit-Fabrication 46%

Ventes-Marketing-Communication 29%

0% 20% 40% 60% 80%

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction


par catégorie.

Malgré un élargissement croissant La deuxième catégorie, la gestion


de la gamme des fonctions externalisées, des fonctions dites de support est moins
la première catégorie (les fonctions fréquemment déléguée, même si la moitié
annexes) reste la plus utilisée, des entreprises interrogées y a recours. Il
particulièrement pour des questions s’agit en premier lieu de l’informatique et
de coûts. des télécommunications (citées par 68%
Quelque 76% des personnes interrogées des répondants) devant les ressources
déclarent externaliser tout ou partie humaines (59%) et enfin les fonctions
des services généraux, ce qui place cet item administration/finances (56%).
au premier rang. Suivent immédiatement,
à hauteur de 73%, le transport, la
logistique et la distribution.

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Comme attendu, les fonctions essentielles Une étude détaillée des types de
de l’entreprise sont le moins citées car elles fonction externalisés montre que, parmi
font encore peu l’objet d’externalisation. les fonctions de logistique/distribution,
Le développement de produits et la gestion du transport est la plus
la fabrication (46%) ainsi que le marketing, fréquemment déléguée et parmi
la communication et la vente (29%) les services généraux ce sont l’entretien
sont externalisés par moins de la moitié et la restauration. Quant aux ressources
des sociétés de notre échantillon. humaines, bien que les décisions finales
d’embauche soient généralement prises en
Selon leur secteur d’activités,
interne, certains aspects du processus de
les entreprises n’externalisent pas
recrutement sont externalisés par 28% des
les mêmes fonctions. La nature même
répondants. Un peu plus d’un quart des
du secteur oriente en fait des choix
sociétés fait également appel
d’externalisation.
à des fournisseurs externes pour certains
domaines de la formation du personnel.

“J’imagine une société plus efficace,


totalement centrée sur son cœur
de métier. Cela pourrait entraîner
un recours accru à l’externalisation
des fonctions dites de support
telles que les services juridiques,
administratifs et comptables.”

Directeur financier d’une société


italienne de services de manutention
pour l'aéronautique

14 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Externalisation par sous-fonction Entretien 55%
Transport 53%
Quelles sont les sous-fonctions actuellement
Restauration 51%
externalisées intégralement ou partiellement
par votre entreprise ou l’une de ses filiales ? Maintenance applicative 48%

Flotte automobile 44%


Base : entreprises qui externalisent au 42%
Gestion logiciels et matériels informatiques
moins une fonction.
Gestion serveurs et réseaux 41%

Logistique 36%

Gestion de la paie 35%

Juridique 34%

Maintenance 33%

Recrutement 28%

Formation 28%
Stockage-Entreposage 26%

Gestion des télécommunications 25%

Gestion des documents 25%


Assurances 25%

0% 20% 40% 60%

Services généraux
Transport-Logistique-Distribution
Informatique-Télécommunications
Ressources humaines
Administration-Finances

Baromètre Outsourcing Europe 2008 15


L’externalisation
peaufine son image
La notion d’externalisation revêt à offrir une souplesse accrue
une signification différente selon et des compétences non
les types d’entreprise et les disponibles au sein de
objectifs poursuivis. l’entreprise. Des réticences
Si, pour nombre d’entreprises, demeurent néanmoins chez
l’externalisation est synonyme nombre de chefs d’entreprise,
de main-d’œuvre peu onéreuse, principalement en raison
elle devient toutefois de plus en de la crainte de perdre leur
plus appréciée pour sa capacité autonomie et le contrôle.
La réduction des coûts,
une opération complexe
Si la réduction des coûts est l’avantage L’externalisation est désormais intégrée
le plus fréquemment cité en faveur aux éléments essentiels de la stratégie
de l’externalisation, son équation est de l’entreprise. Bien que le facteur coût
cependant plus complexe que la simple soit très souvent avancé, son importance
différence entre le coût d’un service ne doit pas être surestimée : la moitié des
en interne et celui à l’externe. répondants (49%) l’identifie comme un
avantage du processus d’externalisation.
En effet, pour parvenir à une réduction
définitive des coûts, les dirigeants doivent La tendance peut s’inverser, les
être capables de réaffecter en interne entreprises revoient leurs priorités et se
le personnel dont les activités ont rendent compte que la solution la moins
été externalisées et/ou de gérer chère n’est pas toujours la meilleure.
les redondances. Les solutions choisies
diffèrent selon l’infrastructure juridique
de chaque pays.
Au sein de l’Europe, la France et
l’Allemagne ont moins de marge
de manœuvre qu’un pays comme
le Royaume-Uni qui bénéficie
d’une législation du travail plus souple.

“A mon avis, la productivité en


Allemagne est très élevée et la qualité
des processus vraiment excellente.
Si les sociétés envisagent
l’externalisation, ce n’est pas
parce qu’elles cherchent à améliorer
la qualité des processus mais parce
que - idéalement - elles voudraient
avoir la même qualité de processus
à un moindre coût.”

Directeur financier d’une grande


société de logistique allemande

18 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Des avantages
aux facettes multiples
Externaliser ses fonctions de back-office Parallèlement à cette prise de conscience
dans un lieu à faibles coûts ou trouver un qui équivaut à une réévaluation à leur
prestataire capable de fournir ce type de juste valeur des coûts de l’externalisation,
prestations à un prix inférieur : ces deux de nombreux dirigeants comprennent son
choix ne sont viables que si le processus incidence favorable sur la croissance de
est transparent pour l’entreprise et si l’entreprise et sur l’optimisation
cette dernière obtient le niveau de service des ressources disponibles. Les avantages
garanti. De nombreuses entreprises de l’externalisation ne se limitent pas aux
– se rendant compte de l’intérêt économies significatives de main-d’œuvre.
d’une solution moins coûteuse – en
viennent à l’externalisation pour
obtenir également un pilotage
performant, une qualité élevée et une
excellence opérationnelle.

Avantages de l’externalisation
D’après votre expérience, quels sont
les avantages de l’externalisation
pour votre entreprise ?

49% Réduction des coûts (et augmentation de la productivité)

33% Meilleure qualité (y compris expertises spécialisées)

28% Organisation stratégique/alignement amélioré

25% Plus de souplesse

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

Baromètre Outsourcing Europe 2008 19


Des analyses approfondies sur les Les sociétés françaises sont d’abord
avantages résultant de l’externalisation attachées à l’amélioration de la qualité
font ressortir que, dans la plupart des pays (47%) et de l’organisation stratégique
européens étudiés, la réduction de coût (48%) mettant au second plan les
n’est qu’un des aspects pris en compte. avantages en termes de coût.

Si, pour les Allemands interrogés, Bien plus qu’une simple solution
elle représente le principal avantage de réduction des coûts, l’externalisation
de l’externalisation, moins de 40% devient un véritable mode d’organisation.
des répondants au Royaume-Uni, en France
Les sociétés belges sont également des
et en Espagne citent la réduction des coûts
partisans avérés des avantages qualitatifs
comme l’avantage recherché.
de l’externalisation (40%), tandis qu’au
Royaume-Uni, les considérations
de qualité ressortent à parité avec
celles du coût.

Avantages de l’externalisation
2005 vs. 2008 (France)

Stratégies 22%
d'organisation 48%
42%
Meilleure
qualité 47%

Flexibilité, 45%
souplesse 31%
64%
Moins cher
qu'en interne 39%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%


Résultats 2005

Résultats 2008

Base : entreprises françaises qui externalisent


au moins une fonction

“Nous avions deux bonnes pour regrouper, standardiser et


raisons de choisir l’externalisation. automatiser nos processus. C’est
La première était une réduction cela qui a été le facteur déclenchant.
des coûts – un avantage direct sur Indépendamment des réductions
les coûts de main-d’œuvre ; la seconde de coût, nous pouvons préparer
était plus cruciale : nous souhaitions notre entreprise à la croissance
utiliser un centre de services partagés en concentrant les processus”.
Directeur financier d’une grande
société de logistique belge

20 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Avantages et inconvénients
de l’externalisation perçue par pays

Allemagne Belgique Espagne

+++ Coût
-- Autonomie
+ Coût
++ Qualité
- Autonomie -
+ Coût
Contrôle
+ Flexibilité
- Contrôle

Italie Coût
+++
+ Qualité
+ Qualité
- Délai
+ Coût
France ++ Organisation -- Contrôle
++ Qualité
+ Coût
+ Flexibilité
-- Réactivité

Royaume-Uni

+ Avantages de l'externalisation
- Inconvénients de l'externalisation
Globalement, le positionnement des pays de modèle de fragmentation adopté
par rapport à leurs objectifs qualitatifs – centre de services partagés, détourage
montre que le coût, l’expertise et d’une activité dans une filiale dédiée,
la souplesse sont les critères de choix relocalisation ou externalisation –
les plus fréquemment cités. les dirigeants partagent les mêmes
objectifs stratégiques globaux :
En fait, si les réductions de coût restent
réductions de coût, quête d’une plus
un objectif important, ce n’est jamais
grande souplesse et accès à des
la seule motivation.
compétences spécifiques non
Les entretiens individuels menés dans disponibles en interne forment l’équation
le cadre de cette enquête corroborent de la fragmentation de l’entreprise.
ces résultats. Indépendamment du type

Baromètre Outsourcing Europe 2008 21


La perte d’autonomie,
première crainte au
niveau européen

Le principal écueil à la gestion déléguée Les inconvénients de l’externalisation sont


de fonctions sensibles – comme nous l’avions plus ou moins perçus de la même façon
déjà identifié dans nos études précédentes dans toute l’Europe, avec une mention plus
sur l’externalisation en France – reste appuyée des sociétés belges et allemandes
la perte d’autonomie et la fuite du savoir- pour la perte d’autonomie par rapport
faire (17% des répondants). Dans le même à leurs homologues français, italiens
contexte, 15% des entreprises interrogées ou britanniques.
font mention de la perte de contrôle
Au Royaume-Uni et en Espagne,
des opérations.
l’adéquation culturelle est un facteur
Malgré des craintes convergentes sur primordial dans les relations avec les
le risque d’une diminution de la qualité prestataires. C’est un élément clé dans
du service rendu, notre étude montre la décision d’opter pour une solution de
que cela ne touche que 10% des utilisateurs fragmentation interne plutôt que le
de l’externalisation, le même pourcentage recours à un fournisseur externe
que pour les coûts excessifs. comme le confirment nos entretiens
qualitatifs menés avec des dirigeants.

Inconvénients de l’externalisation Ces inconvénients peuvent être


(France vs. Europe) contrebalancés par les avantages acquis.
En Allemagne, où l’avantage le plus
souvent cité est la réduction des coûts, les
D’après votre expérience, quels sont les inconvénients
contrats stipulent de manière stricte les
de l’externalisation pour votre entreprise ?
conditions susceptibles de conduire à une
perte d’autonomie. La France, quant à
Difficultés de 8% elle, se focalise davantage sur les gains
planification 10% de qualité et d’efficacité particulièrement
Services rendus recherchés tout en regrettant un manque
10%
de moindre qualité
de réactivité (40%).
8%
13% En général, la gestion déléguée est perçue
Manque comme une solution positive, comprise et
de réactivité 40%
ressentie bien plus comme un avantage
Trop cher que comme un inconvénient. En effet,
10%
9%
les réductions de coût et l’amélioration
Perte de contrôle 15% de la qualité sont ressenties à 49% et 33%
3%
comme des avantages tandis que les deux
inconvénients les plus souvent évoqués,
Perte d'autonomie/ 17% la perte d’autonomie et de contrôle,
de savoir-faire 10% affichent des résultats, à hauteur
de seulement 17% et 15%.
0% 10% 20% 30% 40% 50%

Résultats Europe
Résultats France

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

22 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


“L’un des défis consiste à savoir ouvertement au personnel dès le
comment se comporter vis-à-vis début des processus et de le
des employés concernés. préparer aux changements
Le problème porte ici sur la façon (comme un nouvel environnement
de gérer la relation avec les employés. de prestataires de service).”
Selon nous, il est important de parler
Directeur général d’une société
espagnole de prestation de services

L’externalisation, une mise en


œuvre généralement positive
Difficultés de mise en Au moins une difficulté 44%
œuvre de l’externalisation 12% Problèmes avec le personnel

Quels obstacles ou difficultés avez-vous 9% Trouver le partenaire adapté


rencontré lors de la mise en place de la 8% Problèmes de gestion du changement
procédure d’externalisation ?
6% Problèmes techniques et informatiques
Base : entreprises qui externalisent
5% Problèmes juridiques
au moins une fonction
15% Autres

45% Aucune

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Malgré quelques difficultés ressenties les relations doivent être activement réglementaire, la complexité du droit
par certaines entreprises dans sa gérées. Il se peut aussi qu’une forme du travail et le poids des syndicats en
mise en œuvre, l’externalisation est différente de contrat soit nécessaire, France conjugués compliquent la mise
vécue par la majorité des répondants privilégiant alors des relations de type en œuvre de changements
comme une expérience positive. partenariat plutôt qu’une délégation organisationnels fondamentaux.
Parmi les problèmes évoqués, celui posé par complète de responsabilités.
En Allemagne et en Belgique
le personnel figure en tête du palmarès (pour
Avant que le processus d’externalisation ne (environnement réglementaire similaire
12% des répondants), tant au niveau de
soit en place et opérationnel, il s’écoule à celui de la France), ce sont les
l’acheteur que du prestataire.
parfois un temps qui peut paraître trop long : difficultés liées au personnel qui
En effet, l’acheteur peut être confronté
8% des répondants évoquent des difficultés dominent. Le Royaume-Uni quant à lui
aux réticences du personnel qui craint
de gestion du changement et 6% des bénéficie de la législation du travail
des pertes d’emploi et des
problèmes informatiques et techniques. Par la plus souple et, ne connaît que très
réorganisations internes.
ailleurs, 9% des personnes interrogées peu de problèmes de mise en œuvre
Quant aux problèmes de personnel mentionnent la difficulté à trouver un de l’externalisation.
rencontrés par le prestataire, ils peuvent partenaire approprié.
être liés au manque de proximité physique
C’est dans le cadre de la mise en place
– susceptible de rendre les relations plus
de l’externalisation que les écarts
ardues – ou aux différences de culture
enregistrés entre les différents pays
d’entreprise qui peuvent entraîner
européens sont les plus importants.
des difficultés de communication.
En France, les problèmes touchent
Du côté de l’acheteur et du prestataire, des thématiques délicates,
ces problèmes peuvent être résolus par notamment la gestion du changement
l’amélioration de la communication, (23% des répondants). L’environnement

Baromètre Outsourcing Europe 2008 23


Un faible suivi de la
performance des prestataires…

De façon surprenante, une fois le processus Cependant, le retour direct d’informations


d’externalisation intégré à une entreprise, obtenu auprès des sociétés indique
les acheteurs affichent un certain que le contrôle dans d’autres types
détachement et ne suivent pas tous d’organisations fragmentées – centres
les indicateurs de performance. de services partagés, filiales spécifiques ou
même réseaux organisés de sous-traitants –
Seuls 58% des contrats d’externalisation
est encore moins structuré. Dans ce cas, les
conclus par les personnes interrogées
entreprises ont généralement recours
ont bénéficié de suivi, un ratio plutôt
à un accord de niveau de service (SLA,
faible. Lorsqu’un contrôle est en place,
Service Level Agreement) documenté et
les sources utilisées proviennent à la fois
à des indicateurs de performance.
des informations internes, des données
brutes des prestataires et de la vérification
interne des statistiques reçues.

Indicateurs de performance
(France vs. Europe)

Avez-vous établi des indicateurs de performance


pour les fonctions externalisées ?

Oui 58%
48%

34%
Non
41%

8%
NSP
11%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Résultats Europe
Résultats France

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

“Les seules informations structurées En revanche, le directeur financier


que nous utilisons à des fins italien d’une société de services
de contrôle sont les accords de manutention pour l’aéronautique
de niveaux de service (SLA) souligne : “Les accords de niveau
définis dans les contrats avec de services (SLA) sont d’un usage
les prestataires de services.” limité et nous envisageons de créer
une référence interne pour chacune
Directeur financier italien
des fonctions externalisées afin
d’une entreprise du secteur public
de contrôler la qualité du service.”

24 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


… mais des “contrôleurs”
plutôt satisfaits

Quelque 92% des sociétés ayant établi des Vers des améliorations
méthodes pour contrôler les activités de
leur prestataire se déclarent satisfaits ou Bien que généralement satisfaites des
très satisfaits des contrôles en place. contrôles effectués, la plupart des
sociétés estiment que des améliorations
L’Espagne atteint le résultat le plus élevé
(97%) et les dirigeants britanniques peuvent être apportées. Elles affichent
semblent avoir l’expérience la plus d’ailleurs leur intention de renforcer
positive (30% très satisfaits). leurs techniques et procédures de
gestion des contrats de service.
Le niveau de mécontentement est La France se distingue par sa forte volonté
généralement minime, à la seule d’amélioration du suivi de la performance.
exception des sociétés italiennes En revanche, les sociétés britanniques,
interrogées (9% de taux de mécontents). qui affichent un niveau de satisfaction
élevé, ne ressentent pas le besoin
de renforcer les mesures déjà en place.

Intention de renforcer le suivi


de la performance (France vs. Europe)

Envisagez-vous de renforcer le suivi


de la performance des activités externalisées ?

61%
Oui
70%

33%
Non
27%

6%
NSP
3%

0% 20% 40% 60% 80%

Résultats Europe
Résultats France

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction


et réalisant déjà des contrôles.

“Les sociétés ne souhaitent plus


avoir de données spécifiques, mais
des informations ayant un sens pour
leurs processus et leur permettant
de voir clairement et avec concision
l’impact sur leur activité.”
Prestataire espagnol de services
externalisés

Baromètre Outsourcing Europe 2008 25


L’externalisation
va encore prendre
de l’ampleur
L’externalisation devrait durer Ce type de prestation s’affinera
car de nombreuses opportunités et se personnalisera
s’offrent à elle dans les pays où progressivement grâce à des
elle s’est déjà largement contrats qui correspondront aux
déployée (le processus peut exigences spécifiques de
encore se développer par la chaque client (souci du manque
diversification) et dans ceux où de réactivité, de la perte
la gestion déléguée est encore d’autonomie…). Il en résultera
relativement limitée. une coopération renforcée.
La demande
future est En Europe, les sociétés continuent à prévoir
de nouvelles demandes pour les services
affichent le plus de besoins en gestion
déléguée. Au contraire, le Royaume-Uni (où
d’externalisation dans les deux années 71% des sociétés interrogées externalisent

assurée à venir : la Belgique – 81% des sociétés


externalisant déjà à l’heure actuelle au
aujourd’hui au moins une activité) prévoit
une expansion plus limitée puisque seuls
moins une fonction – fait partie, avec 12% d’entre elles identifient de nouvelles
l’Allemagne, des pays européens qui demandes à court terme.

Projets d’externalisation pour Moyenne européenne 22%

les deux années à venir Allemagne 28%

(% de réponses positives) Belgique 28%


Italie 24%

France 22%
Espagne 20%

Royaume-Uni 12%

0% 10% 20% 30%

Base : ensemble des entreprises

La cartographie ci-dessous indique actuel relativement important (supérieur


les fonctions actuellement externalisées à 30%) et susceptible d’évoluer encore. Leur
par rapport aux intentions identifiées chez potentiel de développement est estimé
les répondants. Elle nous donne ainsi à plus de 30% (entre 36% et 49%).
une vue des fonctions à large potentiel.
Les services généraux, quant à eux, se
Les fonctions avec de faibles taux distinguent particulièrement et font figure
d’externalisation actuels et affichant de leader et d’incontournables sur le
une croissance limitée pour l’avenir marché. Leur taux d’externalisation
représentent des marchés relativement actuel , déjà élevé (76%), est conforté par
dormants. Le marché actif regroupe les un taux prévisionnel supérieur à 50%.
fonctions qui ont un taux d’externalisation

L'incontournable
Cartographie des 60%
Le marché actif Services
tendances d’externalisation
Tauxdedemanded’e xt ernalisat iondanslesdeuxprochainesannées

Administration - généraux
50% Finances
Informatique -
40%

Le marché dormant Télécommunications

Ressources
humaines Transport-
30% Développement produit- Logistique-
Distribution
Fabrication
20% Ventes-Marketing-

Communication
10%

20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Taux d’externalisation actuel

28 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Les fonctions à externaliser en priorité dans En revanche, les possibilités semblent
les deux prochaines années correspondent plus larges sur les marchés des
à celles qui sont aujourd’hui les plus fonctions administratives/financières
dynamiques. Ainsi, les services généraux et des ressources humaines.
confortent leur position en haut du
Pourtant reléguées au second plan des
palmarès (cités par 52% des répondants).
priorités parmi les fonctions externalisées
Le marché de la logistique/distribution aujourd’hui, ces activités devraient susciter
– parmi les fonctions les plus externalisées plus d’intérêt dans les années à venir.
aujourd’hui – semble plus saturé : seuls 36% Les principales fonctions de la fabrication et
des répondants projettent de déléguer la du développement de produits, ainsi que la
gestion de ce type d’activités. De la même vente et le marketing, ne font pas partie des
manière, le marché de l’externalisation de priorités en matière d’externalisation.
l’informatique/ télécommunications pourrait
subir un ralentissement.

Demandes d’externalisation 52% Services généraux


par fonction dans les deux 49% Administration-Finances
prochaines années 38% Ressources humaines

37% Informatique-Télécommunications
Quelles sont les fonctions que votre
entreprise prévoit d’externaliser au cours des 36% Transport-Logistique-Distribution
deux prochaines années ? 25% Développement produit-Fabrication

16% Ventes-Marketing-Communication

0% 20% 40% 60%

Base : entreprises qui prévoient d’externaliser au moins


une fonction dans les deux prochaines années

Une analyse plus fine des activités met On constate cependant que le facteur
en relief les signes d’une transition : “réduction de coûts” dans le processus
la demande d’externalisation semble de prise de décision varie significativement :
glisser des fonctions annexes vers plus le lien entre la fonction externalisée et le
les fonctions dites de support. cœur de l’activité de l’entreprise est fort, plus
faible est l’importance accordée à la
En ligne avec les avantages identifiés
nécessité de réduire les coûts.
au cours des expériences actuelles,
la réduction des coûts reste la motivation Ainsi, quand c’est le cas, la décision
principale pour des externalisations d’externaliser les fonctions ventes,
futures, indépendamment du type marketing et communication, si elle est
de fonctions. guidée en premier lieu par la réduction
des coûts, est aussi solidement
influencée par le désir d’améliorer
l’organisation stratégique et la qualité, et
d’accélérer la croissance de l’entreprise.

Baromètre Outsourcing Europe 2008 29


Demande d’externalisation par
sous-fonction dans les deux
prochaines années
Quelles sont les sous-fonctions que vous prévoyez
d’externaliser dans les deux prochaines années ?

Gestion de la paie 22%


Comptabilité 20%

Gestion des documents 19%

Achat de fournitures, e-procurement 18%

Gestion des télécommunications 14%

Gestion du personnel administratif 14%


Logistique 13%

Restauration 13%
Entretien 13%
Opérateurs téléphoniques 13%
Gestion serveurs et réseaux 12%

Gestion immobilière 12%


Gestion logiciels et matériels inform. 11%

Gestion des achats 11%

Flotte automobile 10%

Recrutement 10%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Services généraux
Transport-Logistique-Distribution
Informatique-Télécommunications
Ressources humaines
Administration-Finances

Base : entreprises qui prévoient d’externaliser au moins


une fonction dans les deux prochaines années

Dans la catégorie des sous-fonctions qui De la même manière, le rôle clé conservé
viendront à être déléguées, les répondants par les services généraux dans la gestion
citent en priorité la gestion de la paie, déléguée occulte le déclin d’intérêt
la comptabilité, la gestion de documents sensible pour l’externalisation de
et l’e-procurement. l’entretien, alors que la gestion de
documents gagne en popularité.
L’une des transitions les plus notables est
la baisse d’intérêt pour l’externalisation
de la gestion des matériels et logiciels
informatiques.

30 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Michel de Zeeuw
Vice-président,
Executive Client Partner EMEA,
Infosys Technologies Ltd. 1
Avis d’expert
Pourquoi l’externalisation des processus métiers va se développer en Europe ?

Le marché du BPO (Business Process Les fournisseurs de BPO sont parvenus Le marché européen est aujourd’hui
Outsourcing) connaît une forte à maturité. Grâce aux premières prêt à se développer. Confrontées à
croissance, mais l’Europe continentale entreprises américaines et européennes qui la mondialisation économique et devant faire
se montre réticente. Le marché ont eu recours à leurs services au cours des face à un euro fort, les entreprises
de l’externalisation des processus métiers cinq dernières années, les principaux européennes ont besoin de gagner en taille
(BPO) s’est d’une manière générale fournisseurs de BPO ont aujourd’hui atteint et en compétitivité. La réduction des coûts et
considérablement développé au cours des une taille et un niveau de maturité qui leur une plus grande souplesse d’organisation
cinq dernières années avec, par exemple, permettent de satisfaire un plus grand sont indispensables à toutes les entreprises
des taux de croissance annuelle moyens nombre de besoins en matière européennes souhaitant être présentes sur
supérieurs à 25% concernant d’externalisation et de renforcer leur le marché mondial. Par ailleurs, l’Europe va
l’externalisation des services financiers2. proposition de valeur. Ils sont davantage en être confrontée à un problème croissant de
Cependant, cette croissance est mesure d’aider leurs clients à améliorer leur pénurie de personnel qualifié dans
essentiellement tirée par les grandes compétitivité en modifiant et en automatisant de nombreux secteurs dont la
entreprises d’Amérique du Nord et leurs processus métiers. comptabilité. L’externalisation constitue
de Grande-Bretagne. Aux Etats-Unis, Le fait d’atteindre une certaine échelle rend une réponse pour les processus métiers
les grandes sociétés se tournent vers possible des investissements pour améliorer qui n’appartiennent pas au cœur de la
le BPO, motivées par la perspective la qualité et le niveau technologique que proposition de valeur de l’entreprise.
de réaliser des économies en délocalisant. la plupart des sociétés captives ne peuvent Le marché des petites et moyennes
Elles ont ainsi déplacé une bonne partie de pas se permettre. Infosys BPO par exemple entreprises notamment devrait croître très
leurs processus métiers d’abord vers l’Inde possède une capacité de formation de plus rapidement. Certaines grandes sociétés
puis vers les Philippines, la Chine et l’Europe de 10 000 étudiants par jour, dans tous les avec un niveau de revenu de 30 milliards
de l’Est. Nombre de ces entreprises ont créé domaines de formation nécessaires à ses d’euros ou plus ont créé elles-mêmes leurs
dans un premier temps leur propre centre de activités d’externalisation IT et de BPO. Les centres offshore captifs. Si elles en ont été
services partagés offshore dans ces pays, processus qualité et le recrutement sont capables, c’est parce que leur taille,
puis l’ont externalisé par la suite. En Europe, d’autres exemples de secteurs où leur expertise et leur présence sur place leur
le marché du BPO a commencé l’importance des investissements nécessite permettaient de ne pas recourir à
à gagner la Grande-Bretagne mais les d’avoir une certaine taille. l’externalisation. Nous avons cependant
entreprises d’Europe continentale tardent L’offre de services s’est élargie et s’est constaté qu’un grand nombre de ces centres
davantage à y venir. Les contraintes diversifiée depuis les traditionnelles captifs étaient finalement externalisés après
règlementaires, les différences de mentalité, activités transactionnelles jusqu’à des quelques années. Ils étaient en effet
les difficultés à gérer plusieurs cultures, les services à plus forte valeur ajoutée dont confrontés à des problèmes d’investissement
barrières linguistiques sont les explications les services d’approvisionnement et de et n’étaient plus capables d’offrir de
les plus fréquemment avancées pour justifier gestion des connaissances. Des modèles perspectives à long terme suffisamment
ce retard. Je pense pourtant que c’est en d’entreprises spécifiques permettent intéressantes pour les employés de leurs
Europe continentale que ce marché connaitra maintenant de faire face aux contraintes services délocalisés. Pour les entreprises
la plus forte croissance prochainement. Royal linguistiques si importantes aux yeux des internationales plus petites, le problème de
Philips a donné interlocuteurs d’Europe continentale. créer une société captive ne se pose pas.
le ton l’an dernier en signant un accord Comme les choix professionnels n’ont Elles devront donc externaliser pour
d’externalisation de sept ans avec Infosys rien d’éternel, continuer à réduire leurs coûts et croître en
BPO. Ce contrat concerne la fourniture les fournisseurs de BPO doivent trouver de taille pour pouvoir saisir les opportunités de
des services financiers, comptables et nouveaux moyens de créer de la valeur croissance dans le monde.
d’approvisionnement à plus de 400 ajoutée pour leurs clients. Les principaux
centres Philips répartis dans le monde. acteurs, dont Infosys, investissent des
sommes importantes dans le recrutement
de nouveaux talents, le développement
technologique et la mise en place
de partenariats afin de devenir de
solides partenaires de changement 1 Leader mondial de prestations de services informatiques
pour leurs clients. 2
Source : Everest Research Institute

Baromètre Outsourcing Europe 2008 31


La fragmentation, enjeu
futur dans la stratégie
d’organisation
Les entreprises semblent adhérer En dehors de l’externalisation,
aux avantages générés par la tendance la préférence va au maintien
actuelle à la fragmentation du business d’un certain niveau de contrôle interne
model traditionnel intégré verticalement. sur les opérations, les personnes
Si la gestion déléguée reste la méthode interrogées préférant le pilotage par
de fragmentation favorite, les centres une filiale (28%) ou un centre de services
de services partagés, la création de filiales partagés (26%) au détourage de certaines
spécifiques, la relocalisation de certaines fonctions (12%).
activités et les réseaux de sous-traitants
sont aussi largement répandus.

Taux d’adoption des business models


fragmentés
Avez-vous déjà mis en place dans votre entreprise,
ou envisagez-vous de le faire, l’un des modes
d’organisation suivants ?
Total Belgique France Allemagne Royaume- Espagne Italie
Uni
Au moins un mode d’organisation fragmenté 85% 92% 87% 85% 82% 86% 76%
Externalisation 70% 81% 63% 70% 71% 77% 67%
Gestion d’une fonction donnée par une filiale 28% 35% 30% 36% 19% 30% 20%
Centre de services partagés 26% 45% 23% 36% 26% 29% 9%
Déménagement de certaines activités/filiales 25% 42% 35% 15% 29% 33% 14%
Réseau de sous-traitants 25% 34% 38% 21% 34% 19% 8%
Détourage de certaines fonctions 12% 20% 14% 4% 9% 23% 15%
Autre forme de fragmentation 5% 5% 9% 8% 4% 3% 2%

Il ressort des entretiens menés avec suffisant de délégation pour pouvoir être
les utilisateurs de l’outsourcing que concurrentielles, tout en restant en accord
les modes d’organisation représentés avec les objectifs stratégiques du groupe.
ci-dessus constituent tous des moyens Dans le cas de l’externalisation, les risques
différents pour atteindre les mêmes associés sont souvent suivis avec plus
objectifs stratégiques. Ils reposent sur d’attention. Dans les autres modes
la création d’entités professionnelles d’organisation, au contraire, la relation plus
spécialisées concentrées sur leur cœur étroite entre les deux entités se traduit par la
de métier, qui profitent d’un niveau perception d’un risque plus faible.

32 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Centres de services
partagés : la
proximité privilégiée
Les sociétés envisageant la solution Si l’on constate un essor considérable de Pour la première génération des
d’un centre de services partagés l’activité dans les sites offshore, le centres de services partagés, le choix
préfèrent nettement installer ces activités message des sociétés européennes est est clair : implanter localement et à
dans leur pays d’origine : plus des deux clair : quand une étroite coopération et un proximité (nearshore).
tiers des répondants (67%) indiquent une partage des ressources sont nécessaires,
Toutefois, pour les entreprises qui
préférence pour une situation nationale la proximité est indispensable.
développent une stratégie déjà existante
par rapport à 13% pour les sites
Le choix de la localisation d'un centre et qui sont prêtes pour leur deuxième
nearshore (Europe de l’Est et Afrique) et
de services partagés dépend non seulement phase, il est normal de voir s'implanter
seulement 6% pour les implantations
de la taille de l'entreprise mais aussi des centres pan-européens en Europe de
offshore (y compris la Chine et l’Inde).
de sa phase de transition dans le l'Est, voire plus loin.
processus de mise en œuvre.

Localisation des centres de services Pays d'origine 67%


56%
partagés (France vs. Europe) Nearshore 13%

(Europe de l'Est,
Afrique du Nord...) 26%
Où avez-vous, ou envisagez-vous d’établir
un centre de services partagés ?
Offshore 6%
(Chine, Inde...) 9%
Autres
Base : entreprises ayant déjà mis en œuvre un centre
de services partagés ou envisageant de le faire
5%
5%
NSP
9%
4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Résultats Europe
Résultats France

“Les sociétés allemandes tendent des marchés allemands et


à établir un nombre grandissant européens. Parallèlement, l’est de
de centres de services partagés l’Allemagne et Berlin offrent encore
en Europe de l’Est pour profiter un environnement compétitif en
de réduction de coûts et termes d’infrastructure, de
répondre aux exigences compétences, de langue et de coût.”
linguistiques
Directeur financier d’une grande
société de logistique allemande

Baromètre Outsourcing Europe 2008 33


Avis d’expert
La fragmentation des activités ou comment faire face aux formes les plus
poussées de l’externalisation
Qui ne connait pas la fonction de “défragmentation du disque dur” sur son outil informatique ? Elle introduit l’utilisateur à la
complexité. D’un côté, une image ou un nom sur son écran lui laissent entendre que ses fichiers sont présents dans leur intégralité,
dans leur intégrité aussi. De l’autre, défragmenter suppose qu’on puisse réduire la dispersion de ces mêmes fichiers en plusieurs
parties sur son disque dur. Que s’est-il passé ? L’enregistrement a occupé les zones restantes pour la sauvegarde. Une fonction
logique de connexion rend neutre à l’utilisateur ce phénomène de fragmentation.

Qu’est-ce que la Fragmentation et externalisation


fragmentation des activités ? des activités de service
La fragmentation est un concept Les activités de service sont-elles sujettes L’analyse de la fragmentation souligne
généralement utilisé en économie à une telle réorganisation économique ainsi quatre dimensions : a) l’éloignement
internationale. Sa signification est simple. et spatiale ? La réponse est positive. géographique, b) la multipolarité des
Elle traduit un morcellement de La globalisation et l’externalisation centres de conception et de production,
l’organisation de la production : des pièces sont des phénomènes qui favorisent c) la proximité aux centres de décision,
produites en un lieu, sont ensuite la fragmentation des activités de services. d) une coordination et un suivi de
acheminées vers un autre centre où elles Imaginons un prestataire qui signe toutes ces activités.
y sont associées pour devenir un sous- un contrat de prestation avec un client La production et la livraison de services
système ou un organe, lequel repart vers occidental. Le prestataire fait assurer élaborés, comme le développement
un autre lieu pour une autre étape de une partie importante de la production d’applicatifs ou une phase d’un projet de
l’assemblage. Tout cela sans perdre les de sa prestation en Inde (offshoring). recherche, dépassent les frontières de
avantages de la concentration Une partie de son équipe commerciale est l’entreprise (décideur/prestataire), les
géographique qui apporte des effets dans les locaux du client, et des équipes frontières nationales (prestations
positifs en termes de taille (la “taille sont basées en Europe centrale pour faire locales/offshoring) et même les frontières
critique”). Nous avons donc à faire à une face à des urgences ou au service après- régionales des grands espaces économiques
forte dimension intra-firme. Toutefois, les vente (proximité ou near-shoring). (flux aller et retour, multipolarité).
flux suivent aussi une certaine logique Les activités de services connaissent donc
de milieu : ils se dispersent, éclatent en eux aussi une très forte globalisation, avec
fonction des contraintes locales (coûts, des formes d’organisation nouvelles. Le
main-d’œuvre), des réglementations, tableau qui suit nous donne un aperçu des
des marchés (matières premières, clients), coûts et avantages relatifs
des ressources, des compétences à la fragmentation.
disponibles ainsi que des capacités
Structure de coût et fragmentation Coûts liés au service Coûts liés à la production
de production. L’économie manufacturière,
des activités de service elle-même
par exemple, est ainsi déjà sensible
à la dispersion géographique et aux Coûts liés Avantages liés
Fragmentation : distance
à la localisation
acheminements complexes eux-mêmes peu à la distance géographique
sensibles aux coûts de transport par unité ; Coûts liés Avantages liés
Fragmentation : contrôle
tout cela sous la houlette de centres à l’externalisation internationale
au faible contrôle
de coordination. Au total, la fragmentation
crée des flux et des réseaux de circulation.
Elle requiert alors des fonctions
de coordination de plus en plus fortes.

34 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Bertrand Quélin
Professeur, HEC

Fragmentation et évolution du
rôle du management
L’univers économique dans lequel “concertés”. Ces derniers imposent certes 3- quel est l’impact de la technologie ?
agissent les entreprises est caractérisé une intégration des flux et des centres de Comment communiquer idéalement entre
par trois phénomènes : production, mais aussi une prise deux points d’une organisation fragmentée
■ la montée en puissance de ressources en compte de la variété créée alors que les échanges vont de soi et sont
humaines qualifiées dans des zones par l’éloignement. excessivement rapides ? Cette accélération
géographiques nouvelles ; Ce pilotage de structures “concertées” sans cesse accrue des échanges place
■ des marchés et des flux devenus très s’applique déjà actuellement à travers le management devant une masse
importants en taille et en mouvement ; les quatre choix suivants : d’information non contrôlée.
■ des réseaux d’échange et de 1- faire par soi-même, contractualiser, Elle peut mettre les individus en situation
ressources à l’échelle globales. sous-traiter ou externaliser. Différente difficile : des efforts trop dispersés, ils
Ces réalités ne pouvaient qu’entraîner un de la sous-traitance, l’externalisation est ressentiraient une réelle perte
mode de gestion nouveau : l’obligation une stratégie tournée vers l’économie de d’efficacité, une impossibilité à maîtriser
d’ajuster sans cesse l’entreprise coûts et l’accès à la valeur ajoutée. Pour les évolutions, etc.
aux modifications de l’environnement. Cela ces activités fragmentées, c’est la 4- la question essentielle : quel devra être
porte aussi bien sur les produits que sur les structure de contrôle concerté qui prévaut, le niveau de pilotage entre les différentes
modalités de contrôle et de pilotage. et elle devrait devenir une pratique localisations ou/et organisations et quel
L’entreprise se trouve dorénavant face courante ; type de coordination installer ?
à des exigences d’une réactivité 2- quelle localisation choisir ? Celle de la A quels moments et sous quelle
toujours accrue pour mettre en place production, celle de la logistique ou celle forme s’établira la concertation ?
une gestion adaptée des modifications du marché ? Il y a là une inévitable
de l’environnement et pour intégrer fragmentation à opérer, tant
les nouveaux périmètres des entreprises. géographique que culturelle : comment
Le rôle du management évolue donc réussir à faire fonctionner et coordonner
et passe d’un effort de concentration à l’extérieur tout en gardant la maîtrise du
à l’établissement d’une structure en réseaux pilotage et du contrôle ?

Baromètre Outsourcing Europe 2008 35


Conclusion

De l’intégration Aujourd’hui l’entreprise est à


la croisée du modèle d’organisation
Tous les signes montrent que
l’externalisation est promue à un bel
verticale traditionnel intégré verticalement et avenir, puisque son utilisation se diversifie
celui d’une structure fragmentée pour englober une gamme toujours plus
à la fragmentation pilotée de façon centrale. L’ère de large de processus.
des entreprises l’information permet
à de nouveaux acteurs d’exploiter
Si pour certaines fonctions, comme les
services généraux, le facteur clé restera
les différentes étapes de la chaîne de valeur probablement l’excellence
et de nouveaux partenariats entrent en jeu opérationnelle, pour d’autres fonctions,
à mesure que la dynamique des entreprises comme les ressources humaines et
connaît des changements fondamentaux. la comptabilité, les facteurs de prix cèderont
Dans cet environnement reconstruit, le pas à la quête de compétences
les possibilités sont multiples mais spécialisées non disponibles en interne. Les
les acteurs peuvent aussi avoir le sociétés auront, bien entendu, tendance à
sentiment de se trouver seuls conserver le contrôle sur leur cœur de
en territoire inconnu. La seule chose métier, qui représente leur capital
qui compte dans l’entreprise est un intellectuel. Mais on constate aussi que
niveau de compétence absolue à la confiance croissante placée dans le
chaque stade de la chaîne valeur. secteur de l’externalisation mènera
à recourir davantage à une gamme
Les sociétés ont de plus en plus recours à
toujours plus large de processus, au fur et
des spécialistes de chaque segment pour
à mesure que les business models
optimiser leur capacité à maintenir leur
verticalement intégrés seront détrônés.
compétitivité le long de la chaîne de valeur.
La nature de l’accord scellé entre le client et
ce prestataire spécialisé varie selon
le degré de contrôle que le client
souhaite maintenir. Parmi l’éventail des
modes organisationnels disponibles,
l’externalisation s’avère un outil
extrêmement prisé pour une grande
diversité de processus.

36 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


37
Méthodologie
et sources

Ernst & Young présente l’édition 2008 ■ des sociétés réalisant un chiffre d’affaires
du Baromètre Outsourcing qui a pour de 100 millions d’euros minimum ;
objectif d’évaluer les tendances du marché ■ une interrogation par entretien
de l’externalisation et l’évolution téléphonique sur le lieu de travail par
des attitudes des parties prenantes. l’institut d’études TNS Sofres entre
octobre 2007 et janvier 2008, à l’aide de
Les études précédentes, publiées depuis
la technique d’enquête téléphonique
1999, portaient uniquement sur le marché
assistée par ordinateur CATI (Computer
de l’externalisation en France ; nous avons
Assisted Telephonic Interviews) ;
élargi notre baromètre en 2008 pour offrir
une perspective européenne.
■ entretiens menées dans les langues
Cet échantillon élargi nous permet non suivantes : français, anglais,
seulement d’avoir un aperçu général allemand, italien et espagnol.
des principales tendances mais aussi
Le questionnaire recense l’ensemble
d’aller plus loin et de comparer les schémas
des catégories d’activités
d’externalisation entre différents pays.
susceptibles d’être externalisées :
Le Baromètre Outsourcing 2008 s’appuie ■ production ;

sur une méthodologie large, comparable ■ distribution/logistique/transport ;

à celle des années précédentes, mais ■ informatique/télécommunications ;


avec un échantillon plus grand :
■ ressources humaines ;
■ une enquête menée en France,
■ administration/finances ;
au Royaume-Uni, en Allemagne,
■ ventes/marketing/communication ;
Italie, Espagne et Belgique ;
■ services généraux.
■ 100 dirigeants d’entreprise interrogés

dans chaque pays ; Afin d’enrichir notre analyse, nous


■ une représentativité assurée par la
avons en outre rencontré, dans chaque
méthode des quotas (par secteur pays, des experts et des utilisateurs
d’activité et chiffre d’affaires) ; de l’outsourcing en complément
■ le poids relatif des pays dans la
des entretiens téléphoniques.
moyenne européenne a été calculé en
fonction du PIB de chaque pays ;

38 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Répartition de l’échantillon Chiffre d’affaires (en millions d’euros)
<100 7%
100-149 7%
150-499 30%
500-999 11%
1 000-1 500 6%
>1 500 24%
Non réponse 15%

Statut de la société
Maison mère 62%
Filiale de groupe 38%

Nombre d’employés dans le monde


<500 21%
500-999 15%
1 000-4 999 27%
5 000-10 000 8%
>10 000 23%
Non réponse 6%

Société cotée en bourse


Oui 29%
Non 69%
Non réponse 2%

Baromètre Outsourcing Europe 2008 39


Ernst & Young

Audit | Fiscalité & Droit | Transactions | Advisory

Notre positionnement, notre engagement


Ernst & Young se mobilise pour concrétiser
les potentiels. C’est ainsi que nous faisons
la différence – pour nos équipes, nos clients
et tous nos interlocuteurs.
Près de 130 000 professionnels dans le monde
travaillent ensemble avec la volonté de permettre
à chacun de développer ses talents et de réussir
professionnellement. Leur but : aider nos clients
à tenir leurs engagements envers leurs
marchés et autres parties prenantes.
Il s’agit aussi de porter cette différence
dans toutes les collectivités où nous vivons
et travaillons.

Contacts
Thierry Muller Paul Wood Patrick Brousse
Associé, Ernst & Young Advisory Associé, Ernst & Young Advisory Associé, Ernst & Young Advisory
Tél. : + 33 1 46 93 67 30 Tél. : + 33 1 46 93 77 22 Tél. : + 33 1 46 93 66 30
E-mail : thierry.muller@fr.ey.com E-mail : paul.wood@fr.ey.com E-mail : patrick.brousse@fr.ey.com
Amélie Fouassier Stéphanie Persyn

Relations Presse Marketing


Tél. : + 33 1 46 93 67 17 Tél. : + 33 1 46 93 89 57
E-mail : amelie.fouassier@fr.ey.com E-mail : stephanie.persyn@fr.ey.com

Cette enquête a été réalisée par Ernst & Young


sous la direction de Thierry Muller,
avec la participation de Paul Wood, Patrick Brousse,
Sue Litvack, Rudolphe Pennec, Stéphanie Persyn,
Claire de Loynes, Anne Lohéac, Sylvie Ferrier,
Christophe Matoré et en collaboration avec
les équipes de TNS Sofres.

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