De l’externalisation

à la fragmentation
des entreprises
Baromètre Outsourcing Europe 2008
 Editorial

Thierry Muller On assiste aujourd’hui à un processus

rapide de restructuration des business
Associé, models des entreprises avec, en parallèle,
un démembrement des chaînes de valeur
Ernst & Young Advisory traditionnelles, considérées comme
la norme depuis la fin du XIX e siècle.
Historiquement, les sociétés qui ne
pouvaient assurer l’ensemble
des processus se développaient en
se focalisant sur leurs compétences
principales et utilisaient un réseau
de sous-traitants et de prestataires
de services externalisés pour un certain
nombre de fonctions. Une évaluation “faire
ou acheter” contribuait à éclairer la prise
de décision.
Les avancées technologiques et
la déréglementation ont facilité l’émergence
de nouveaux modèles organisationnels pour
les entreprises. Grâce à un processus que
l’on nommera la “fragmentation”,
les spécialistes pénètrent à chaque niveau
de la chaîne de valeur, anéantissant
l’avantage concurrentiel de la structure
hiérarchique traditionnelle. Chaque élément
individuel de la chaîne de valeur doit
maintenant être rentable par lui-même.

2 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises

Auparavant, les différents acteurs
de la chaîne de valeur étaient intégrés
dans une structure hiérarchique verticale,
aujourd’hui, le recours à des spécialistes
– qui travaillent sur chacun des éléments
clés de la chaîne sans en être propriétaires
– apporte souplesse et réduction des coûts
administratifs. Parallèlement, fournisseurs et
clients disposent d’opportunités sans
précédent de coopération et de partage de
l’information. Ces transformations
des business models entraînent
des modifications de responsabilités. Le
rôle de la direction est désormais moins
de superviser une seule organisation
hautement intégrée que de piloter
un réseau connecté de spécialistes
contribuant à la chaîne de valeur.
Le Baromètre Outsourcing européen 2008
d’Ernst & Young place ainsi l’externalisation
dans le contexte d’un changement radical
des business models traditionnels, celui plus
large de leur “fragmentation”. En tirant les
premiers enseignements de ce nouveau
concept, nous souhaitons pouvoir guider les
entrepreneurs.
Baromètre Outsourcing Europe 2008
Allons-nous vers l’adoption généralisée de
l’externalisation devant la nécessité
d’évoluer pour survivre ? Quelles activités
intensifient la tendance ? Quels sont
les marchés de croissance à venir
pour les prestataires ?
Pour construire notre analyse des
tendances actuelles de l’externalisation
en Europe, nous avons interviewé 600
dirigeants d’entreprises européennes et
recueilli les opinions d’un échantillon
sélectionné d’observateurs européens,
de décideurs internationaux,
d’institutionnels et de membres Sommaire
du réseau Ernst & Young.
Nous remercions l’ensemble Avant-propos 4
des personnes interrogées pour Points clés 6
leur précieuse contribution.
L’externalisation a le vent
en poupe 8
L’externalisation peaufine
son image 16
L’externalisation va encore
prendre de l’ampleur 26
Conclusion 36
Méthodologie et sources 38
 Avant-propos

La forêt cache
les arbres
Erik Orsenna

“Mondialisation”, “globalisation”…
Ces mots font trembler en même temps
qu’ils masquent la formidable complexité
des bouleversements en cours.
On ne comprend rien à la “mondialisation”
si l’on s’en tient à l’évidence : l’intensification
des interdépendances (l’effet papillon
généralisé). Il faut aller explorer sous
la surface, repérer les conséquences
de ces chaînes nouvelles sur la répartition
des tâches dans nos sociétés. N’oublions
pas les arbres, si la forêt nous intéresse.
Un écrivain est un solitaire. Rares dans
cette corporation sont les spécialistes
de l’organisation du travail dans
l’entreprise ! Mais deux expériences m’ont
néanmoins frappé, l’une ancienne, l’autre
lointaine. A la fin des années soixante-dix,
Jean-Pierre Ramsay avait créé une petite
maison d’édition où je l’avais rejoint.
Qu’est-ce qu’un éditeur ?
Tout simplement quelqu’un qui fait de bons
livres à partir d’idées ou de manuscrits
qu’il a choisis.
Puis qui défend ces livres. Or, nous
n’occupions pas plus du tiers de notre
temps à faire notre métier. Le reste
(finances, distribution, fabrication)
nous occupait trop.
Un éditeur doit-il être un camionneur ?

4 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises

 Outsourcing “Rester soi-même pour l’essentiel. Garder pour soi la source
Je ne connaissais pas le mot “outsourcing”.
Mais je rêvais la chose : me concentrer sur
mes fondamentaux, mon talent supposé, en
tout cas ma passion : éditer. Pourquoi perdre
du temps dans des activités où d’autres sont
bien meilleurs ?
Mauvaise allocation des ressources rares.
Plus tard, lorsque le groupe Hachette, où
je publiais, se mit, comme souvent,
à réfléchir à une “rationalisation”, j’ai
défendu la double conviction suivante :
1- Arrangez-vous pour que les
éditeurs éditent, et rien d’autre.
2- Gardez les différentes maisons
(Fayard, Stock, Grasset) : les bons livres
ne naissent que dans des ateliers, pas
dans de vastes bureaux paysagés.
En Chine, pour mon livre sur le coton, je me
suis rendu à Datang, au Sud de Shanghaï.
Chacun des soixante mille habitants y fait
des chaussettes. Dans des usines ou dans
la cuisine, en centre ville comme dans toute
la campagne environnante.
La plupart des théoriciens daubent cette
fragmentation de la production. Pourtant, le
résultat est là : plus de la moitié
des chaussettes du monde
viennent de cette infime région.
Avec une incomparable capacité
d’adaptation aux variations de la demande
ou des conditions économiques.
première. Mais aller chercher ailleurs les autres sources, mineures ou
plus riches en sels rares.”
Erik Orsenna
Le marché est peut-être global, la Qu’est ce que la toile sinon un savoir global,
demande est diverse et l’offre on ne peut infiniment et joyeusement fragmenté ?
plus fragmentaire.
Nous voilà bien au coeur de cette flexibilité,
L’eau, le coton… Comme j’ai beaucoup tant réclamée par les entrepreneurs
voyagé dans les pays mais aussi dans contraints de s’adapter en permanence.
les secteurs, je pourrais évoquer la
Tant redoutée par les employés, qui
Formule 1, l’aéronautique, le vin
craignent de voir s’émietter leurs droits
français ou australien…
par suite de morcellement des structures
Le télétravail, on le sait, ne s’est qui les exploitent. Sans structure, pas de
pas développé autant qu’on l’aurait droit. Sans entreprise, pas de droit du
cru. Pour toutes sortes de raisons. travail. De même que sans territoire de
Mais il demeure que les techniques référence, pas de démocratie.
permettent l’éloignement. L’importance,
On connaît la malice et les ruses
c’est la compétence, où qu’elle se trouve.
de l’histoire. Le global n’a pas son
Faut-il, pour réussir, rassembler pareil pour créer du fragmentaire.
les compétences ? A l’évidence. Est-ce la faute de la mer qui va
Faut-il les réunir physiquement ? monter, suite au réchauffement ? Les
N’était le désir bien humain de garder îles vont se multiplier.
tout son monde près de soi, la Nous allons devoir apprendre à
réponse est moins certaine. mieux vivre les archipels.
L’obligation de proximité ne vacille pas
seule. La sacro-sainte verticalité, le
principe hiérarchique tremblent à leur tour.
Dans la réalité, comme dans les esprits,
Internet nous donne à voir et à utiliser un
monde de l’horizontal. Un monde qui
offre, sans relâche, mais répugne à toute
règle, à tout prix, à toute sanction, à
toute subordination.
Baromètre Outsourcing Europe 2008 5

Modes d’organisation fragmentés
La filiale
La société mère garde
le contrôle juridique, tout en
octroyant une plus grande
autonomie à une partie
spécifique de l’entreprise.
La relocalisation
Elle permet à l’entreprise
de bénéficier d’avantages
sur le plan local tels une main-
d’œuvre moins onéreuse ou
l’accès à des compétences
particulières.
L’externalisation
On entend par
externalisation la délégation
de certaines fonctions à des
prestataires de services
extérieurs à l’entreprise.
La sous-traitance
Une société délègue à
un prestataire extérieur tout
ou partie d’un marché qu’elle
s’est engagée à réaliser.
6 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises
Points clés
L’externalisation est devenue
pratique courante.
Avec un taux global d’utilisation de 70%
dans les pays européens, la gestion
déléguée est de plus en plus intégrée
Le centre de services partagés aux business models des entreprises.
Centralisation de fonctions Toutefois, d’un pays européen à un autre
administratives exécutées apparaissent des variations significatives :
auparavant dans des divisions les sociétés françaises, avec un taux moins
ou sites distincts. Autre forme élevé (63% des entreprises interrogées
possible : un partenariat peut délèguent actuellement la gestion
être scellé entre des entreprises d’au moins une fonction), montrent une
différentes pour permettre certaine réticence à introduire des
à une société d’accéder prestataires externes dans leurs
à des services qui, sinon, activités alors que les sociétés belges
ne lui seraient pas accessibles. et espagnoles adhèrent beaucoup plus
Le détourage (carve-out) largement à ce concept
Une société mère vend une part (respectivement 81% et 77%).
minoritaire d’une filiale,
généralement sous forme
d’une introduction en bourse.
Cette filiale a son propre conseil
d’administration et des résultats
financiers séparés mais
bénéficie des ressources
et de l’aide stratégique
de la société mère. Le plus
souvent, la société mère finit
par vendre le reste de la filiale
sur le marché.
 Qu’est-ce que la fragmentation ? Dans un contexte particulièrement
Les fonctions dites de support
sont les activités les plus
fréquemment externalisées,
notamment les services généraux
(76%), la distribution/logistique (73%) et
l’informatique/les télécoms (68%).
En revanche, les entreprises ne se
montrent pas prêtes à externaliser les
fonctions de leur cœur d’activité.
Le principal avantage cité, les
économies de coûts, devance
l’accès à des compétences non
disponibles en interne, autre
facteur clé pour l’entreprise.
Au niveau européen, les économies
de coûts sont le principal avantage
perçu (49%) devant l’amélioration
de la qualité (33%).
complexe, on assiste à une remise en cause
des modèles adoptés par les entreprises
et – au-delà des simples processus
de production – à un phénomène appelé
fragmentation des organisations.
La “fragmentation” désigne un modèle
d’organisation en réseaux dits “concertés”
qui se traduit par la décomposition
des chaînes de valeur traditionnelles.
Il appartient alors aux décideurs d’arbitrer
entre l’internalisation et l’externalisation,
autant dire entre l’intégration ou
la désintégration des différentes activités.
La crainte la plus répandue :
la perte d’autonomie
liée à l’externalisation
(17% des répondants).
Bien que reconnaissant les gains d’efficacité
générés, les décideurs – principalement
belges et français – restent préoccupés par
le manque de réactivité de leurs prestataires
face aux demandes internes.
Le suivi de la performance
des prestataires reste
relativement faible (48%)
mais devrait s’accroître.
Plus de la moitié des répondants déclarent
avoir établi une série d'indicateurs
de performance à partir d’informations
rassemblées en interne et 61%
souhaitent l’étendre.
Baromètre Outsourcing Europe 2008
Cela revient à la mise en œuvre
des différents modes de management
(externalisation, sous-traitances, centre de
services partagés…) qui s’offrent à eux.
Pour les multinationales, cette évolution
s’inscrit aujourd’hui comme un des enjeux
stratégiques majeurs ; elle donne au
pilotage des activités toute son importance
pour la chaîne de valeur. Ainsi les synergies
et la coordination entre les différentes
activités deviennent primordiales. Elles
pèseront dans le succès de ces nouveaux
business models alors “désintégrés”.
85% des entreprises
européennes interrogées
utilisent un des modes
d’organisation fragmenté.
Au-delà de l’outsourcing, le quart
des répondants a recours à la création
de filiales, aux relocalisations, aux
centres de services partagés ou à un
réseau de sous-traitants.
Le détourage (carve-out) complet
d’activités est plus limité (12%).
L’outsourcing garde
un potentiel de croissance
malgré le taux élevé de la
pratique actuelle.
Près du quart (23%) des sociétés
européennes interrogées ont annoncé
leur intention d’externaliser ou d’étendre
l’ampleur de leurs activités externalisées
au cours des deux prochaines années.
Les services généraux et les opérations
administratives et financières arrivent en
tête des fonctions citées.
7
 L’externalisation
a le vent en poupe
L’externalisation est désormais
bien installée dans les
organisations. Le processus
de fragmentation des business
models verticalement intégrés
se poursuivant,
l’externalisation se généralise.
Elle est maintenant intégrée
dans les pratiques des sociétés
européennes. Initialement
limitée à quelques applications,
elle couvre aujourd’hui
un éventail de secteurs et
de fonctions plus large.
 Un recours massif
à l’externalisation
Quelque 70% des sociétés européennes À l’inverse, le Royaume-Uni semble
interrogées externalisent au moins moins privilégier ces opérations.
une fonction. Ce taux élevé cache La gestion déléguée (ou externalisation) y
cependant des disparités d’un pays est une pratique courante certes, mais
européen à un autre. Les sociétés belges son utilisation reste pragmatique et
sont très majoritairement conquises par mature avec une moyenne de trois
cette pratique utilisée à 81% tandis fonctions par entreprise utilisatrice.
que leurs voisines françaises affichent
En Belgique, une large palette de sociétés
le taux le plus bas (63%).
adhère ouvertement au concept
Cependant, les entreprises françaises, d’externalisation et, plus encore, chacune
quand elles y ont recours, sont parmi d’elles délègue la gestion d’une large
celles qui externalisent le plus de fonctions. gamme de fonctions (5,3 en moyenne).
Avec une moyenne de cinq fonctions
externalisées, la France arrive dans
le peloton de tête des pays couverts
par l’enquête en termes d’utilisation
de l’externalisation.

Externalisation par pays

Votre entreprise ou une de vos filiales a-t-elle
actuellement recours à l’externalisation ?

Nombre de fonctions
Taux d’externalisation 1 externalisées – Moyenne2
Moyenne européenne 70% 4,1

Belgique 81% 5,3

Le taux d’externalisation Espagne 77% 4,6

en France (63%) est Royaume-Uni 71% 3,0

sensiblement identique Allemagne 70% 4,3

67% 3,6
à celui de 2005 (65%) et le Italie
63% 5,0
nombre de fonctions France

externalisées par 0% 20% 40% 60% 80% 100%

entreprise reste élevé (5).
1. Base : ensemble des entreprises
2. Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

10 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises

Les secteurs banque
et assurance, tournés
vers l’externalisation
Les secteurs banque et assurance
sont les plus matures dans le recours
à l’externalisation, 88% des sociétés
interrogées déléguant la gestion d’au
moins une fonction. Ces dernières se
focalisent néanmoins sur un petit
nombre de fonctions, les plus faciles
à externaliser, tels l’informatique et
la comptabilité. Ces prestations de service,
centrées sur la transmission électronique
de l’information et non attachées à un lieu,
se prêtent facilement à ce secteur.
En revanche, les secteurs non financiers
affichent une préférence plus marquée
pour le maintien en interne de leurs
activités : le recours à l’externalisation y
est généralement inférieur à 70%.
Ces secteurs exigent moins d’informatique
et, pour certaines activités, la gestion
externe risque d’entraîner des problèmes
logistiques complexes et des coûts de
transport supplémentaires.
“Nous devons adapter toutes
nos activités, même les activités
d’assistance, de façon à ce
qu’elles aient le même degré
de professionnalisme que celles
proposées par les prestataires
de services individuels.
C’est pour cela que les services
sont soit externalisés, soit
détourés dans une filiale dédiée.
Baromètre Outsourcing Europe 2008
L’externalisation, une
opportunité quelle que soit la
taille de l’entreprise
L’analyse par taille d’entreprises montre
que la gestion déléguée est une solution
pour beaucoup d’entre elles. En effet,
les entités de taille moyenne ne disposent
généralement pas du nombre d’employés
suffisant pour justifier, par exemple,
le recrutement permanent d’une
équipe d’experts de la maintenance.
De leur côté, les grandes entreprises
disposent d’un matériel informatique
tellement important qu’elles n’ont pas
forcément les ressources nécessaires
pour garantir le respect des normes de
maintenance adéquates.
Au niveau du marché, nous y
gagnons en qualité, en transparence
des coûts et, surtout, en autonomie,
ce qui nous permet d’investir dans
des projets d’amélioration appropriés.
Parallèlement, il convient de définir
clairement le positionnement
stratégique de la filiale, avec
une ligne de report hiérarchique
direct au comité de direction”.
Directeur des opérations
d’une grande compagnie
aérienne européenne
11

“Nous voulions nous centrer
sur notre cœur de métier et ne
plus faire ce que d’autres
pouvaient faire mieux que
nous.
Les critères de coût n’étaient
pas primordiaux. Bien que
ceux-ci puissent rendre
l’externalisation attractive, il
est également important de
prendre en compte
les inconvénients éventuels
tels que la perte de savoir-
faire ou de souplesse”
Directeur financier
allemand d’une
grande société
d’optique européenne
12
Une diversité
sous-exploitée
Les fonctions concernées par
Fonctions
l’externalisation peuvent être annexes
réparties en trois catégories :
Fonctions
Les fonctions annexes dites de support
Il s’agit de fonctions extérieures Fonctions
au cœur de métier telles la maintenance essentielles
ou la restauration, que l’entreprise
externalise essentiellement pour
des notions de diminution des coûts
associées à une recherche d’excellence
opérationnelle : la qualité au meilleur prix
possible. Les expertises requises pour
ces fonctions sont largement répandues,
ce qui facilite leur gestion déléguée.
Les fonctions dites de support Les fonctions essentielles
Ces fonctions nécessitent des expertises Ces fonctions représentent le cœur
spécialisées. Celles-ci ne sont pas de métier de l’entreprise. Il est plus rare
forcément disponibles en interne en raison d’externaliser de telles fonctions, mais
de la taille de l’entreprise (le seuil critique cette relation peut être engagée sur
justifiant une gestion en interne n’a pas été la base d’un partenariat dans lequel
atteint). Par ailleurs, ces expertises ne sont les termes contractuels sont précisés
utiles que de façon ponctuelle ou bien ne de façon stricte, la société gardant
font pas partie du cœur le contrôle de sa ressource fondamentale.
de métier de l’entreprise. Parmi celles-ci
figurent la formation, le recrutement
et l’assistance informatique. La décision de
les externaliser n’est plus une question de
coût mais bien le besoin de disposer d’une
expertise spécialisée non disponible dans
l’entreprise. La flexibilité apportée
par l’externalisation est l’un des
avantages majeurs cités.
De l’externalisation à la fragmentation des entreprises
 Rappel de la méthode
Le pourcentage de citations positives attribué à chacune
des grandes catégories de fonctions est en lien direct
avec les réponses données sur les fonctions détaillées.
Par exemple, est recensée comme externalisant la fonction
“ressources humaines”, l'entreprise qui externalise au moins
une de ses composantes comme le recrutement ou encore la
formation, etc.

Externalisation par fonction

La France, parce Quelles sont les fonctions actuellement,

totalement ou partiellement, externalisées
qu’elle a été pionnière
par votre entreprise ou l’une de vos filiales ?
de l’externalisation,
se distingue aujourd’hui
Services généraux 76%
en Europe par une forte
Transport-Logistique-Distribution 73%
professionnalisation 68%
Informatique-Télécommunications
de ses prestatataires. Ressources humaines 59%

Administration-Finances 56%

Développement produit-Fabrication 46%

Ventes-Marketing-Communication 29%

0% 20% 40% 60% 80%

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

par catégorie.

Malgré un élargissement croissant La deuxième catégorie, la gestion

de la gamme des fonctions externalisées,
la première catégorie (les fonctions
annexes) reste la plus utilisée,
particulièrement pour des questions
de coûts.
Quelque 76% des personnes interrogées
déclarent externaliser tout ou partie
des services généraux, ce qui place cet item
au premier rang. Suivent immédiatement,
à hauteur de 73%, le transport, la
logistique et la distribution.
des fonctions dites de support est moins
fréquemment déléguée, même si la moitié
des entreprises interrogées y a recours. Il
s’agit en premier lieu de l’informatique et
des télécommunications (citées par 68%
des répondants) devant les ressources
humaines (59%) et enfin les fonctions
administration/finances (56%).

Baromètre Outsourcing Europe 2008 13


“J’imagine une société plus efficace,
totalement centrée sur son cœur
de métier. Cela pourrait entraîner
un recours accru à l’externalisation
des fonctions dites de support
telles que les services juridiques,
administratifs et comptables.”
Directeur financier d’une société
italienne de services de manutention
pour l'aéronautique
14
Comme attendu, les fonctions essentielles
de l’entreprise sont le moins citées car elles
font encore peu l’objet d’externalisation.
Le développement de produits et
la fabrication (46%) ainsi que le marketing,
la communication et la vente (29%)
sont externalisés par moins de la moitié
des sociétés de notre échantillon.
Selon leur secteur d’activités,
les entreprises n’externalisent pas
les mêmes fonctions. La nature même
du secteur oriente en fait des choix
d’externalisation.
De l’externalisation à la fragmentation des entreprises
Une étude détaillée des types de
fonction externalisés montre que, parmi
les fonctions de logistique/distribution,
la gestion du transport est la plus
fréquemment déléguée et parmi
les services généraux ce sont l’entretien
et la restauration. Quant aux ressources
humaines, bien que les décisions finales
d’embauche soient généralement prises en
interne, certains aspects du processus de
recrutement sont externalisés par 28% des
répondants. Un peu plus d’un quart des
sociétés fait également appel
à des fournisseurs externes pour certains
domaines de la formation du personnel.
Externalisation par sous-fonction Entretien 55%
Transport 53%
Quelles sont les sous-fonctions actuellement
Restauration 51%
externalisées intégralement ou partiellement
par votre entreprise ou l’une de ses filiales ? Maintenance applicative 48%

Flotte automobile 44%

Base : entreprises qui externalisent au 42%
Gestion logiciels et matériels informatiques
moins une fonction.
Gestion serveurs et réseaux 41%

Logistique 36%

Gestion de la paie 35%

Juridique 34%

Maintenance 33%

Recrutement 28%

Formation 28%
Stockage-Entreposage 26%

Gestion des télécommunications 25%

Gestion des documents 25%

Assurances 25%

0% 20% 40% 60%

Services généraux
Transport-Logistique-Distribution
Informatique-Télécommunications
Ressources humaines
Administration-Finances

Baromètre Outsourcing Europe 2008 15

 L’externalisation
peaufine son image
La notion d’externalisation revêt
une signification différente selon
les types d’entreprise et les
objectifs poursuivis.
Si, pour nombre d’entreprises,
l’externalisation est synonyme
de main-d’œuvre peu onéreuse,
elle devient toutefois de plus en
plus appréciée pour sa capacité
à offrir une souplesse accrue
et des compétences non
disponibles au sein de
l’entreprise. Des réticences
demeurent néanmoins chez
nombre de chefs d’entreprise,
principalement en raison
de la crainte de perdre leur
autonomie et le contrôle.
 La réduction des coûts,
une opération complexe
Si la réduction des coûts est l’avantage L’externalisation est désormais intégrée
le plus fréquemment cité en faveur aux éléments essentiels de la stratégie
de l’externalisation, son équation est de l’entreprise. Bien que le facteur coût
cependant plus complexe que la simple soit très souvent avancé, son importance
différence entre le coût d’un service ne doit pas être surestimée : la moitié des
en interne et celui à l’externe. répondants (49%) l’identifie comme un
avantage du processus d’externalisation.
En effet, pour parvenir à une réduction
définitive des coûts, les dirigeants doivent La tendance peut s’inverser, les
être capables de réaffecter en interne entreprises revoient leurs priorités et se
le personnel dont les activités ont rendent compte que la solution la moins
été externalisées et/ou de gérer chère n’est pas toujours la meilleure.
les redondances. Les solutions choisies
diffèrent selon l’infrastructure juridique
de chaque pays.
Au sein de l’Europe, la France et
l’Allemagne ont moins de marge
de manœuvre qu’un pays comme
le Royaume-Uni qui bénéficie
d’une législation du travail plus souple.

“A mon avis, la productivité en

Allemagne est très élevée et la qualité
des processus vraiment excellente.
Si les sociétés envisagent
l’externalisation, ce n’est pas
parce qu’elles cherchent à améliorer
la qualité des processus mais parce
que - idéalement - elles voudraient
avoir la même qualité de processus
à un moindre coût.”

Directeur financier d’une grande

société de logistique allemande

18 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises

Des avantages
aux facettes multiples
Externaliser ses fonctions de back-office Parallèlement à cette prise de conscience
dans un lieu à faibles coûts ou trouver un qui équivaut à une réévaluation à leur
prestataire capable de fournir ce type de juste valeur des coûts de l’externalisation,
prestations à un prix inférieur : ces deux de nombreux dirigeants comprennent son
choix ne sont viables que si le processus incidence favorable sur la croissance de
est transparent pour l’entreprise et si l’entreprise et sur l’optimisation
cette dernière obtient le niveau de service des ressources disponibles. Les avantages
garanti. De nombreuses entreprises de l’externalisation ne se limitent pas aux
– se rendant compte de l’intérêt économies significatives de main-d’œuvre.
d’une solution moins coûteuse – en
viennent à l’externalisation pour
obtenir également un pilotage
performant, une qualité élevée et une
excellence opérationnelle.

Avantages de l’externalisation
D’après votre expérience, quels sont
les avantages de l’externalisation
pour votre entreprise ?

49% Réduction des coûts (et augmentation de la productivité)

33% Meilleure qualité (y compris expertises spécialisées)

28% Organisation stratégique/alignement amélioré

25% Plus de souplesse

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

Baromètre Outsourcing Europe 2008 19

 Des analyses approfondies sur les
avantages résultant de l’externalisation
font ressortir que, dans la plupart des pays
européens étudiés, la réduction de coût
n’est qu’un des aspects pris en compte.
Les sociétés françaises sont d’abord
attachées à l’amélioration de la qualité
(47%) et de l’organisation stratégique
(48%) mettant au second plan les
avantages en termes de coût.

Si, pour les Allemands interrogés,
elle représente le principal avantage
de l’externalisation, moins de 40%
des répondants au Royaume-Uni, en France
et en Espagne citent la réduction des coûts
comme l’avantage recherché.
Bien plus qu’une simple solution
de réduction des coûts, l’externalisation
devient un véritable mode d’organisation.
Les sociétés belges sont également des
partisans avérés des avantages qualitatifs
de l’externalisation (40%), tandis qu’au
Royaume-Uni, les considérations
de qualité ressortent à parité avec
celles du coût.

Avantages de l’externalisation
2005 vs. 2008 (France)

Stratégies 22%
d'organisation 48%
42%
Meilleure
qualité 47%

Flexibilité, 45%
souplesse 31%
64%
Moins cher
qu'en interne 39%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Résultats 2005

Résultats 2008

Base : entreprises françaises qui externalisent

au moins une fonction

“Nous avions deux bonnes pour regrouper, standardiser et

raisons de choisir l’externalisation.
La première était une réduction
des coûts – un avantage direct sur
les coûts de main-d’œuvre ; la seconde
était plus cruciale : nous souhaitions
utiliser un centre de services partagés
automatiser nos processus. C’est
cela qui a été le facteur déclenchant.
Indépendamment des réductions
de coût, nous pouvons préparer
notre entreprise à la croissance
en concentrant les processus”.
Directeur financier d’une grande
société de logistique belge

20 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises

Avantages et inconvénients
de l’externalisation perçue par pays

Allemagne Belgique Espagne

+++ Coût
-- Autonomie
+ Coût
++ Qualité
- Autonomie -
+ Coût
Contrôle
+ Flexibilité
- Contrôle

Italie Coût
+++
+ Qualité
+ Qualité
- Délai
+ Coût
France ++ Organisation -- Contrôle
++ Qualité
+ Coût
+ Flexibilité
-- Réactivité

Royaume-Uni

+ Avantages de l'externalisation
- Inconvénients de l'externalisation
Globalement, le positionnement des pays
par rapport à leurs objectifs qualitatifs
montre que le coût, l’expertise et
la souplesse sont les critères de choix
les plus fréquemment cités.
En fait, si les réductions de coût restent
un objectif important, ce n’est jamais
la seule motivation.
Les entretiens individuels menés dans
le cadre de cette enquête corroborent
ces résultats. Indépendamment du type
Baromètre Outsourcing Europe 2008
de modèle de fragmentation adopté
– centre de services partagés, détourage
d’une activité dans une filiale dédiée,
relocalisation ou externalisation –
les dirigeants partagent les mêmes
objectifs stratégiques globaux :
réductions de coût, quête d’une plus
grande souplesse et accès à des
compétences spécifiques non
disponibles en interne forment l’équation
de la fragmentation de l’entreprise.
21
 La perte d’autonomie,
première crainte au
niveau européen

Le principal écueil à la gestion déléguée Les inconvénients de l’externalisation sont

de fonctions sensibles – comme nous l’avions
déjà identifié dans nos études précédentes
sur l’externalisation en France – reste
la perte d’autonomie et la fuite du savoir-
faire (17% des répondants). Dans le même
contexte, 15% des entreprises interrogées
font mention de la perte de contrôle
des opérations.
Malgré des craintes convergentes sur
le risque d’une diminution de la qualité
du service rendu, notre étude montre
que cela ne touche que 10% des utilisateurs
de l’externalisation, le même pourcentage
que pour les coûts excessifs.
plus ou moins perçus de la même façon
dans toute l’Europe, avec une mention plus
appuyée des sociétés belges et allemandes
pour la perte d’autonomie par rapport
à leurs homologues français, italiens
ou britanniques.
Au Royaume-Uni et en Espagne,
l’adéquation culturelle est un facteur
primordial dans les relations avec les
prestataires. C’est un élément clé dans
la décision d’opter pour une solution de
fragmentation interne plutôt que le
recours à un fournisseur externe
comme le confirment nos entretiens
qualitatifs menés avec des dirigeants.

Inconvénients de l’externalisation Ces inconvénients peuvent être

(France vs. Europe) contrebalancés par les avantages acquis.
En Allemagne, où l’avantage le plus
souvent cité est la réduction des coûts, les
D’après votre expérience, quels sont les inconvénients
contrats stipulent de manière stricte les
de l’externalisation pour votre entreprise ?
conditions susceptibles de conduire à une
perte d’autonomie. La France, quant à
Difficultés de 8% elle, se focalise davantage sur les gains
planification 10% de qualité et d’efficacité particulièrement
Services rendus recherchés tout en regrettant un manque
10%
de moindre qualité
de réactivité (40%).
8%
13% En général, la gestion déléguée est perçue
Manque comme une solution positive, comprise et
de réactivité 40%
ressentie bien plus comme un avantage
Trop cher que comme un inconvénient. En effet,
10%
9%
les réductions de coût et l’amélioration
Perte de contrôle 15% de la qualité sont ressenties à 49% et 33%
3%
comme des avantages tandis que les deux
inconvénients les plus souvent évoqués,
Perte d'autonomie/ 17% la perte d’autonomie et de contrôle,
de savoir-faire 10% affichent des résultats, à hauteur
de seulement 17% et 15%.
0% 10% 20% 30% 40% 50%

Résultats Europe
Résultats France

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

22 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


L’externalisation, une mise en
œuvre généralement positive
Difficultés de mise en
œuvre de l’externalisation
Quels obstacles ou difficultés avez-vous
rencontré lors de la mise en place de la
procédure d’externalisation ?
Base : entreprises qui externalisent
au moins une fonction
Malgré quelques difficultés ressenties
par certaines entreprises dans sa
mise en œuvre, l’externalisation est
vécue par la majorité des répondants
comme une expérience positive.
Parmi les problèmes évoqués, celui posé par
le personnel figure en tête du palmarès (pour
12% des répondants), tant au niveau de
l’acheteur que du prestataire.
En effet, l’acheteur peut être confronté
aux réticences du personnel qui craint
des pertes d’emploi et des
réorganisations internes.
Quant aux problèmes de personnel
rencontrés par le prestataire, ils peuvent
être liés au manque de proximité physique
– susceptible de rendre les relations plus
ardues – ou aux différences de culture
d’entreprise qui peuvent entraîner
des difficultés de communication.
Du côté de l’acheteur et du prestataire,
ces problèmes peuvent être résolus par
l’amélioration de la communication,
“L’un des défis consiste à savoir ouvertement au personnel dès le
comment se comporter vis-à-vis début des processus et de le
des employés concernés. préparer aux changements
Le problème porte ici sur la façon (comme un nouvel environnement
de gérer la relation avec les employés. de prestataires de service).”
Selon nous, il est important de parler
Directeur général d’une société
espagnole de prestation de services
Au moins une difficulté 44%
12% Problèmes avec le personnel
9% Trouver le partenaire adapté
8% Problèmes de gestion du changement
6% Problèmes techniques et informatiques
5% Problèmes juridiques
15% Autres
45% Aucune
0% 10% 20% 30% 40% 50%
les relations doivent être activement réglementaire, la complexité du droit
gérées. Il se peut aussi qu’une forme du travail et le poids des syndicats en
différente de contrat soit nécessaire, France conjugués compliquent la mise
privilégiant alors des relations de type en œuvre de changements
partenariat plutôt qu’une délégation organisationnels fondamentaux.
complète de responsabilités.
En Allemagne et en Belgique
Avant que le processus d’externalisation ne (environnement réglementaire similaire
soit en place et opérationnel, il s’écoule à celui de la France), ce sont les
parfois un temps qui peut paraître trop long : difficultés liées au personnel qui
8% des répondants évoquent des difficultés dominent. Le Royaume-Uni quant à lui
de gestion du changement et 6% des bénéficie de la législation du travail
problèmes informatiques et techniques. Par la plus souple et, ne connaît que très
ailleurs, 9% des personnes interrogées peu de problèmes de mise en œuvre
mentionnent la difficulté à trouver un de l’externalisation.
partenaire approprié.
C’est dans le cadre de la mise en place
de l’externalisation que les écarts
enregistrés entre les différents pays
européens sont les plus importants.
En France, les problèmes touchent
des thématiques délicates,
notamment la gestion du changement
(23% des répondants). L’environnement
Baromètre Outsourcing Europe 2008 23
Un faible suivi de la
performance des prestataires…
“Les seules informations structurées
que nous utilisons à des fins
de contrôle sont les accords
de niveaux de service (SLA)
définis dans les contrats avec
les prestataires de services.”
Directeur financier italien
d’une entreprise du secteur public
24
De façon surprenante, une fois le processus Cependant, le retour direct d’informations
d’externalisation intégré à une entreprise, obtenu auprès des sociétés indique
les acheteurs affichent un certain que le contrôle dans d’autres types
détachement et ne suivent pas tous d’organisations fragmentées – centres
les indicateurs de performance. de services partagés, filiales spécifiques ou
même réseaux organisés de sous-traitants –
Seuls 58% des contrats d’externalisation
est encore moins structuré. Dans ce cas, les
conclus par les personnes interrogées
entreprises ont généralement recours
ont bénéficié de suivi, un ratio plutôt
à un accord de niveau de service (SLA,
faible. Lorsqu’un contrôle est en place,
Service Level Agreement) documenté et
les sources utilisées proviennent à la fois
à des indicateurs de performance.
des informations internes, des données
brutes des prestataires et de la vérification
interne des statistiques reçues.
Indicateurs de performance
(France vs. Europe)
Avez-vous établi des indicateurs de performance
pour les fonctions externalisées ?
Oui 58%
48%
34%
Non
41%
8%
NSP
11%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Résultats Europe
Résultats France
Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction
En revanche, le directeur financier
italien d’une société de services
de manutention pour l’aéronautique
souligne : “Les accords de niveau
de services (SLA) sont d’un usage
limité et nous envisageons de créer
une référence interne pour chacune
des fonctions externalisées afin
de contrôler la qualité du service.”
De l’externalisation à la fragmentation des entreprises
… mais des “contrôleurs”
plutôt satisfaits

Quelque 92% des sociétés ayant établi des
méthodes pour contrôler les activités de
leur prestataire se déclarent satisfaits ou
très satisfaits des contrôles en place.
L’Espagne atteint le résultat le plus élevé
(97%) et les dirigeants britanniques
semblent avoir l’expérience la plus
positive (30% très satisfaits).
Le niveau de mécontentement est
généralement minime, à la seule
exception des sociétés italiennes
interrogées (9% de taux de mécontents).
Vers des améliorations
Bien que généralement satisfaites des
contrôles effectués, la plupart des
sociétés estiment que des améliorations
peuvent être apportées. Elles affichent
d’ailleurs leur intention de renforcer
leurs techniques et procédures de
gestion des contrats de service.
La France se distingue par sa forte volonté
d’amélioration du suivi de la performance.
En revanche, les sociétés britanniques,
qui affichent un niveau de satisfaction
élevé, ne ressentent pas le besoin
de renforcer les mesures déjà en place.

Intention de renforcer le suivi

de la performance (France vs. Europe)

Envisagez-vous de renforcer le suivi

de la performance des activités externalisées ?

61%
Oui
70%

33%
Non
27%

6%
NSP
3%

0% 20% 40% 60% 80%

Résultats Europe
Résultats France

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

et réalisant déjà des contrôles.

“Les sociétés ne souhaitent plus

avoir de données spécifiques, mais
des informations ayant un sens pour
leurs processus et leur permettant
de voir clairement et avec concision
l’impact sur leur activité.”
Prestataire espagnol de services
externalisés

Baromètre Outsourcing Europe 2008 25

 L’externalisation
va encore prendre
de l’ampleur
L’externalisation devrait durer
car de nombreuses opportunités
s’offrent à elle dans les pays où
elle s’est déjà largement
déployée (le processus peut
encore se développer par la
diversification) et dans ceux où
la gestion déléguée est encore
relativement limitée.
Ce type de prestation s’affinera
et se personnalisera
progressivement grâce à des
contrats qui correspondront aux
exigences spécifiques de
chaque client (souci du manque
de réactivité, de la perte
d’autonomie…). Il en résultera
une coopération renforcée.
 La demande
future est En Europe, les sociétés continuent à prévoir
de nouvelles demandes pour les services
affichent le plus de besoins en gestion
déléguée. Au contraire, le Royaume-Uni (où
d’externalisation dans les deux années 71% des sociétés interrogées externalisent

assurée à venir : la Belgique – 81% des sociétés

externalisant déjà à l’heure actuelle au
aujourd’hui au moins une activité) prévoit
une expansion plus limitée puisque seuls
moins une fonction – fait partie, avec 12% d’entre elles identifient de nouvelles
l’Allemagne, des pays européens qui demandes à court terme.

Projets d’externalisation pour Moyenne européenne 22%

les deux années à venir Allemagne 28%

(% de réponses positives) Belgique 28%

Italie 24%

France 22%
Espagne 20%

Royaume-Uni 12%

0% 10% 20% 30%

Base : ensemble des entreprises

La cartographie ci-dessous indique actuel relativement important (supérieur

les fonctions actuellement externalisées à 30%) et susceptible d’évoluer encore. Leur
par rapport aux intentions identifiées chez potentiel de développement est estimé
les répondants. Elle nous donne ainsi à plus de 30% (entre 36% et 49%).
une vue des fonctions à large potentiel.
Les services généraux, quant à eux, se
Les fonctions avec de faibles taux distinguent particulièrement et font figure
d’externalisation actuels et affichant de leader et d’incontournables sur le
une croissance limitée pour l’avenir marché. Leur taux d’externalisation
représentent des marchés relativement actuel , déjà élevé (76%), est conforté par
dormants. Le marché actif regroupe les un taux prévisionnel supérieur à 50%.
fonctions qui ont un taux d’externalisation

L'incontournable
Cartographie des 60%
Le marché actif Services
tendances d’externalisation
Tauxdedemanded’e xt ernalisat iondanslesdeuxprochainesannées

Administration - généraux
50% Finances
Informatique -
40%

Le marché dormant Télécommunications

Ressources
humaines Transport-
30% Développement produit- Logistique-
Distribution
Fabrication
20% Ventes-Marketing-

Communication
10%

20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Taux d’externalisation actuel

28 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises

 Les fonctions à externaliser en priorité dans
les deux prochaines années correspondent
à celles qui sont aujourd’hui les plus
dynamiques. Ainsi, les services généraux
confortent leur position en haut du
palmarès (cités par 52% des répondants).
Le marché de la logistique/distribution
– parmi les fonctions les plus externalisées
aujourd’hui – semble plus saturé : seuls 36%
des répondants projettent de déléguer la
gestion de ce type d’activités. De la même
manière, le marché de l’externalisation de
l’informatique/ télécommunications pourrait
subir un ralentissement.
Demandes d’externalisation
par fonction dans les deux
prochaines années
Quelles sont les fonctions que votre
entreprise prévoit d’externaliser au cours des
deux prochaines années ? 25% Développement produit-Fabrication
16% Ventes-Marketing-Communication
0% 20%
Base : entreprises qui prévoient d’externaliser au moins
une fonction dans les deux prochaines années
Une analyse plus fine des activités met
en relief les signes d’une transition :
la demande d’externalisation semble
glisser des fonctions annexes vers
les fonctions dites de support.
En ligne avec les avantages identifiés
au cours des expériences actuelles,
la réduction des coûts reste la motivation
principale pour des externalisations
futures, indépendamment du type
de fonctions.
Baromètre Outsourcing Europe 2008
En revanche, les possibilités semblent
plus larges sur les marchés des
fonctions administratives/financières
et des ressources humaines.
Pourtant reléguées au second plan des
priorités parmi les fonctions externalisées
aujourd’hui, ces activités devraient susciter
plus d’intérêt dans les années à venir.
Les principales fonctions de la fabrication et
du développement de produits, ainsi que la
vente et le marketing, ne font pas partie des
priorités en matière d’externalisation.
52% Services généraux
49% Administration-Finances
38% Ressources humaines
37% Informatique-Télécommunications
36% Transport-Logistique-Distribution
40% 60%
On constate cependant que le facteur
“réduction de coûts” dans le processus
de prise de décision varie significativement :
plus le lien entre la fonction externalisée et le
cœur de l’activité de l’entreprise est fort, plus
faible est l’importance accordée à la
nécessité de réduire les coûts.
Ainsi, quand c’est le cas, la décision
d’externaliser les fonctions ventes,
marketing et communication, si elle est
guidée en premier lieu par la réduction
des coûts, est aussi solidement
influencée par le désir d’améliorer
l’organisation stratégique et la qualité, et
d’accélérer la croissance de l’entreprise.
29
 Demande d’externalisation par
sous-fonction dans les deux
prochaines années
Quelles sont les sous-fonctions que vous prévoyez
d’externaliser dans les deux prochaines années ?

Gestion de la paie 22%

Comptabilité 20%

Gestion des documents 19%

Achat de fournitures, e-procurement 18%

Gestion des télécommunications 14%

Gestion du personnel administratif 14%

Logistique 13%

Restauration 13%
Entretien 13%
Opérateurs téléphoniques 13%
Gestion serveurs et réseaux 12%

Gestion immobilière 12%

Gestion logiciels et matériels inform. 11%

Gestion des achats 11%

Flotte automobile 10%

Recrutement 10%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Services généraux
Transport-Logistique-Distribution
Informatique-Télécommunications
Ressources humaines
Administration-Finances

Base : entreprises qui prévoient d’externaliser au moins

une fonction dans les deux prochaines années

Dans la catégorie des sous-fonctions qui
viendront à être déléguées, les répondants
citent en priorité la gestion de la paie,
la comptabilité, la gestion de documents
et l’e-procurement.
L’une des transitions les plus notables est
la baisse d’intérêt pour l’externalisation
de la gestion des matériels et logiciels
informatiques.
De la même manière, le rôle clé conservé
par les services généraux dans la gestion
déléguée occulte le déclin d’intérêt
sensible pour l’externalisation de
l’entretien, alors que la gestion de
documents gagne en popularité.

30 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Avis d’expert
Pourquoi l’externalisation des processus métiers va se développer en Europe ?
Le marché du BPO (Business Process
Outsourcing) connaît une forte
croissance, mais l’Europe continentale
se montre réticente. Le marché
de l’externalisation des processus métiers
(BPO) s’est d’une manière générale
considérablement développé au cours des
cinq dernières années avec, par exemple,
des taux de croissance annuelle moyens
supérieurs à 25% concernant
l’externalisation des services financiers2.
Cependant, cette croissance est
essentiellement tirée par les grandes
entreprises d’Amérique du Nord et
de Grande-Bretagne. Aux Etats-Unis,
les grandes sociétés se tournent vers
le BPO, motivées par la perspective
de réaliser des économies en délocalisant.
Elles ont ainsi déplacé une bonne partie de
leurs processus métiers d’abord vers l’Inde
puis vers les Philippines, la Chine et l’Europe
de l’Est. Nombre de ces entreprises ont créé
dans un premier temps leur propre centre de
services partagés offshore dans ces pays,
puis l’ont externalisé par la suite. En Europe,
le marché du BPO a commencé
à gagner la Grande-Bretagne mais les
entreprises d’Europe continentale tardent
davantage à y venir. Les contraintes
règlementaires, les différences de mentalité,
les difficultés à gérer plusieurs cultures, les
barrières linguistiques sont les explications
les plus fréquemment avancées pour justifier
ce retard. Je pense pourtant que c’est en
Europe continentale que ce marché connaitra
la plus forte croissance prochainement. Royal
Philips a donné
le ton l’an dernier en signant un accord
d’externalisation de sept ans avec Infosys
BPO. Ce contrat concerne la fourniture
des services financiers, comptables et
d’approvisionnement à plus de 400
centres Philips répartis dans le monde.
Michel de Zeeuw
Vice-président,
Executive Client Partner EMEA,
Infosys Technologies Ltd. 1
Les fournisseurs de BPO sont parvenus
à maturité. Grâce aux premières
entreprises américaines et européennes qui
ont eu recours à leurs services au cours des
cinq dernières années, les principaux
fournisseurs de BPO ont aujourd’hui atteint
une taille et un niveau de maturité qui leur
permettent de satisfaire un plus grand
nombre de besoins en matière
d’externalisation et de renforcer leur
proposition de valeur. Ils sont davantage en
mesure d’aider leurs clients à améliorer leur
compétitivité en modifiant et en automatisant
leurs processus métiers.
Le fait d’atteindre une certaine échelle rend
possible des investissements pour améliorer
la qualité et le niveau technologique que
la plupart des sociétés captives ne peuvent
pas se permettre. Infosys BPO par exemple
possède une capacité de formation de plus
de 10 000 étudiants par jour, dans tous les
domaines de formation nécessaires à ses
activités d’externalisation IT et de BPO. Les
processus qualité et le recrutement sont
d’autres exemples de secteurs où
l’importance des investissements nécessite
d’avoir une certaine taille.
L’offre de services s’est élargie et s’est
diversifiée depuis les traditionnelles
activités transactionnelles jusqu’à des
services à plus forte valeur ajoutée dont
les services d’approvisionnement et de
gestion des connaissances. Des modèles
d’entreprises spécifiques permettent
maintenant de faire face aux contraintes
linguistiques si importantes aux yeux des
interlocuteurs d’Europe continentale.
Comme les choix professionnels n’ont
rien d’éternel,
les fournisseurs de BPO doivent trouver de
nouveaux moyens de créer de la valeur
ajoutée pour leurs clients. Les principaux
acteurs, dont Infosys, investissent des
sommes importantes dans le recrutement
de nouveaux talents, le développement
technologique et la mise en place
de partenariats afin de devenir de
solides partenaires de changement
pour leurs clients.
Baromètre Outsourcing Europe 2008
Le marché européen est aujourd’hui
prêt à se développer. Confrontées à
la mondialisation économique et devant faire
face à un euro fort, les entreprises
européennes ont besoin de gagner en taille
et en compétitivité. La réduction des coûts et
une plus grande souplesse d’organisation
sont indispensables à toutes les entreprises
européennes souhaitant être présentes sur
le marché mondial. Par ailleurs, l’Europe va
être confrontée à un problème croissant de
pénurie de personnel qualifié dans
de nombreux secteurs dont la
comptabilité. L’externalisation constitue
une réponse pour les processus métiers
qui n’appartiennent pas au cœur de la
proposition de valeur de l’entreprise.
Le marché des petites et moyennes
entreprises notamment devrait croître très
rapidement. Certaines grandes sociétés
avec un niveau de revenu de 30 milliards
d’euros ou plus ont créé elles-mêmes leurs
centres offshore captifs. Si elles en ont été
capables, c’est parce que leur taille,
leur expertise et leur présence sur place leur
permettaient de ne pas recourir à
l’externalisation. Nous avons cependant
constaté qu’un grand nombre de ces centres
captifs étaient finalement externalisés après
quelques années. Ils étaient en effet
confrontés à des problèmes d’investissement
et n’étaient plus capables d’offrir de
perspectives à long terme suffisamment
intéressantes pour les employés de leurs
services délocalisés. Pour les entreprises
internationales plus petites, le problème de
créer une société captive ne se pose pas.
Elles devront donc externaliser pour
continuer à réduire leurs coûts et croître en
taille pour pouvoir saisir les opportunités de
croissance dans le monde.
1 Leader mondial de prestations de services informatiques
2
Source : Everest Research Institute
31
La fragmentation, enjeu
futur dans la stratégie
d’organisation
Les entreprises semblent adhérer
aux avantages générés par la tendance
actuelle à la fragmentation du business
model traditionnel intégré verticalement.
Si la gestion déléguée reste la méthode
de fragmentation favorite, les centres
de services partagés, la création de filiales
spécifiques, la relocalisation de certaines
activités et les réseaux de sous-traitants
sont aussi largement répandus.
En dehors de l’externalisation,
la préférence va au maintien
d’un certain niveau de contrôle interne
sur les opérations, les personnes
interrogées préférant le pilotage par
une filiale (28%) ou un centre de services
partagés (26%) au détourage de certaines
fonctions (12%).

Taux d’adoption des business models

fragmentés
Avez-vous déjà mis en place dans votre entreprise,
ou envisagez-vous de le faire, l’un des modes
d’organisation suivants ?
Total Belgique France Allemagne Royaume- Espagne Italie
Uni
Au moins un mode d’organisation fragmenté 85% 92% 87% 85% 82% 86% 76%
Externalisation 70% 81% 63% 70% 71% 77% 67%
Gestion d’une fonction donnée par une filiale 28% 35% 30% 36% 19% 30% 20%
Centre de services partagés 26% 45% 23% 36% 26% 29% 9%
Déménagement de certaines activités/filiales 25% 42% 35% 15% 29% 33% 14%
Réseau de sous-traitants 25% 34% 38% 21% 34% 19% 8%
Détourage de certaines fonctions 12% 20% 14% 4% 9% 23% 15%
Autre forme de fragmentation 5% 5% 9% 8% 4% 3% 2%

Il ressort des entretiens menés avec
les utilisateurs de l’outsourcing que
les modes d’organisation représentés
ci-dessus constituent tous des moyens
différents pour atteindre les mêmes
objectifs stratégiques. Ils reposent sur
la création d’entités professionnelles
spécialisées concentrées sur leur cœur
de métier, qui profitent d’un niveau
suffisant de délégation pour pouvoir être
concurrentielles, tout en restant en accord
avec les objectifs stratégiques du groupe.
Dans le cas de l’externalisation, les risques
associés sont souvent suivis avec plus
d’attention. Dans les autres modes
d’organisation, au contraire, la relation plus
étroite entre les deux entités se traduit par la
perception d’un risque plus faible.

32 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises

Centres de services
partagés : la
proximité privilégiée
Les sociétés envisageant la solution
d’un centre de services partagés
préfèrent nettement installer ces activités
dans leur pays d’origine : plus des deux
tiers des répondants (67%) indiquent une
préférence pour une situation nationale
par rapport à 13% pour les sites
nearshore (Europe de l’Est et Afrique) et
seulement 6% pour les implantations
offshore (y compris la Chine et l’Inde).
Si l’on constate un essor considérable de
l’activité dans les sites offshore, le
message des sociétés européennes est
clair : quand une étroite coopération et un
partage des ressources sont nécessaires,
la proximité est indispensable.
Le choix de la localisation d'un centre
de services partagés dépend non seulement
de la taille de l'entreprise mais aussi
de sa phase de transition dans le
processus de mise en œuvre.
Pour la première génération des
centres de services partagés, le choix
est clair : implanter localement et à
proximité (nearshore).
Toutefois, pour les entreprises qui
développent une stratégie déjà existante
et qui sont prêtes pour leur deuxième
phase, il est normal de voir s'implanter
des centres pan-européens en Europe de
l'Est, voire plus loin.

Localisation des centres de services Pays d'origine 67%

56%
partagés (France vs. Europe) Nearshore 13%

(Europe de l'Est,
Afrique du Nord...) 26%
Où avez-vous, ou envisagez-vous d’établir
un centre de services partagés ?
Offshore 6%
(Chine, Inde...) 9%
Autres
Base : entreprises ayant déjà mis en œuvre un centre
de services partagés ou envisageant de le faire
5%
5%
NSP
9%
4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Résultats Europe
Résultats France

“Les sociétés allemandes tendent des marchés allemands et

à établir un nombre grandissant
de centres de services partagés
en Europe de l’Est pour profiter
de réduction de coûts et
répondre aux exigences
linguistiques
européens. Parallèlement, l’est de
l’Allemagne et Berlin offrent encore
un environnement compétitif en
termes d’infrastructure, de
compétences, de langue et de coût.”
Directeur financier d’une grande
société de logistique allemande

Baromètre Outsourcing Europe 2008 33

 Avis d’expert
La fragmentation des activités ou comment faire face aux formes les plus
poussées de l’externalisation
Qui ne connait pas la fonction de “défragmentation du disque dur” sur son outil informatique ? Elle introduit l’utilisateur à la
complexité. D’un côté, une image ou un nom sur son écran lui laissent entendre que ses fichiers sont présents dans leur intégralité,
dans leur intégrité aussi. De l’autre, défragmenter suppose qu’on puisse réduire la dispersion de ces mêmes fichiers en plusieurs
parties sur son disque dur. Que s’est-il passé ? L’enregistrement a occupé les zones restantes pour la sauvegarde. Une fonction
logique de connexion rend neutre à l’utilisateur ce phénomène de fragmentation.

Qu’est-ce que la Fragmentation et externalisation

fragmentation des activités ?
La fragmentation est un concept
généralement utilisé en économie
internationale. Sa signification est simple.
Elle traduit un morcellement de
l’organisation de la production : des pièces
produites en un lieu, sont ensuite
acheminées vers un autre centre où elles
y sont associées pour devenir un sous-
système ou un organe, lequel repart vers
un autre lieu pour une autre étape de
l’assemblage. Tout cela sans perdre les
avantages de la concentration
géographique qui apporte des effets
positifs en termes de taille (la “taille
critique”). Nous avons donc à faire à une
forte dimension intra-firme. Toutefois, les
flux suivent aussi une certaine logique
de milieu : ils se dispersent, éclatent en
fonction des contraintes locales (coûts,
main-d’œuvre), des réglementations,
des marchés (matières premières, clients),
des ressources, des compétences
disponibles ainsi que des capacités
de production. L’économie manufacturière,
par exemple, est ainsi déjà sensible
à la dispersion géographique et aux
acheminements complexes eux-mêmes peu
sensibles aux coûts de transport par unité ;
tout cela sous la houlette de centres
de coordination. Au total, la fragmentation
crée des flux et des réseaux de circulation.
Elle requiert alors des fonctions
de coordination de plus en plus fortes.
des activités de service
Les activités de service sont-elles sujettes
à une telle réorganisation économique
et spatiale ? La réponse est positive.
La globalisation et l’externalisation
sont des phénomènes qui favorisent
la fragmentation des activités de services.
Imaginons un prestataire qui signe
un contrat de prestation avec un client
occidental. Le prestataire fait assurer
une partie importante de la production
de sa prestation en Inde (offshoring).
Une partie de son équipe commerciale est
dans les locaux du client, et des équipes
sont basées en Europe centrale pour faire
face à des urgences ou au service après-
vente (proximité ou near-shoring).
Les activités de services connaissent donc
eux aussi une très forte globalisation, avec
des formes d’organisation nouvelles. Le
tableau qui suit nous donne un aperçu des
coûts et avantages relatifs
à la fragmentation.
Structure de coût et fragmentation Coûts liés au service
des activités de service
Coûts liés
Fragmentation : distance
à la distance géographique
Coûts liés
Fragmentation : contrôle
au faible contrôle
L’analyse de la fragmentation souligne
ainsi quatre dimensions : a) l’éloignement
géographique, b) la multipolarité des
centres de conception et de production,
c) la proximité aux centres de décision,
d) une coordination et un suivi de
toutes ces activités.
La production et la livraison de services
élaborés, comme le développement
d’applicatifs ou une phase d’un projet de
recherche, dépassent les frontières de
l’entreprise (décideur/prestataire), les
frontières nationales (prestations
locales/offshoring) et même les frontières
régionales des grands espaces économiques
(flux aller et retour, multipolarité).
Coûts liés à la production
elle-même
Avantages liés
à la localisation
Avantages liés
à l’externalisation internationale

34 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises


Fragmentation et évolution du
rôle du management
L’univers économique dans lequel
agissent les entreprises est caractérisé
par trois phénomènes :
■ la montée en puissance de ressources
humaines qualifiées dans des zones
géographiques nouvelles ;
■ des marchés et des flux devenus très
importants en taille et en mouvement ;
■ des réseaux d’échange et de
ressources à l’échelle globales.
Ces réalités ne pouvaient qu’entraîner un
mode de gestion nouveau : l’obligation
d’ajuster sans cesse l’entreprise
aux modifications de l’environnement. Cela
porte aussi bien sur les produits que sur les
modalités de contrôle et de pilotage.
L’entreprise se trouve dorénavant face
à des exigences d’une réactivité
toujours accrue pour mettre en place
une gestion adaptée des modifications
de l’environnement et pour intégrer
les nouveaux périmètres des entreprises.
Le rôle du management évolue donc
et passe d’un effort de concentration
à l’établissement d’une structure en réseaux
“concertés”. Ces derniers imposent certes
une intégration des flux et des centres de
production, mais aussi une prise
en compte de la variété créée
par l’éloignement.
Ce pilotage de structures “concertées”
s’applique déjà actuellement à travers
les quatre choix suivants :
1- faire par soi-même, contractualiser,
sous-traiter ou externaliser. Différente
de la sous-traitance, l’externalisation est
une stratégie tournée vers l’économie de
coûts et l’accès à la valeur ajoutée. Pour
ces activités fragmentées, c’est la
structure de contrôle concerté qui prévaut,
et elle devrait devenir une pratique
courante ;
2- quelle localisation choisir ? Celle de la
production, celle de la logistique ou celle
du marché ? Il y a là une inévitable
fragmentation à opérer, tant
géographique que culturelle : comment
réussir à faire fonctionner et coordonner
à l’extérieur tout en gardant la maîtrise du
pilotage et du contrôle ?
Baromètre Outsourcing Europe 2008
Bertrand Quélin
Professeur, HEC
3- quel est l’impact de la technologie ?
Comment communiquer idéalement entre
deux points d’une organisation fragmentée
alors que les échanges vont de soi et sont
excessivement rapides ? Cette accélération
sans cesse accrue des échanges place
le management devant une masse
d’information non contrôlée.
Elle peut mettre les individus en situation
difficile : des efforts trop dispersés, ils
ressentiraient une réelle perte
d’efficacité, une impossibilité à maîtriser
les évolutions, etc.
4- la question essentielle : quel devra être
le niveau de pilotage entre les différentes
localisations ou/et organisations et quel
type de coordination installer ?
A quels moments et sous quelle
forme s’établira la concertation ?
35
 Conclusion

De l’intégration Aujourd’hui l’entreprise est à

la croisée du modèle d’organisation
verticale traditionnel intégré verticalement et
celui d’une structure fragmentée
à la fragmentation pilotée de façon centrale. L’ère de
des entreprises l’information permet
à de nouveaux acteurs d’exploiter
les différentes étapes de la chaîne de valeur
et de nouveaux partenariats entrent en jeu
à mesure que la dynamique des entreprises
connaît des changements fondamentaux.
Dans cet environnement reconstruit,
les possibilités sont multiples mais
les acteurs peuvent aussi avoir le
sentiment de se trouver seuls
en territoire inconnu. La seule chose
qui compte dans l’entreprise est un
niveau de compétence absolue à
chaque stade de la chaîne valeur.
Les sociétés ont de plus en plus recours à
des spécialistes de chaque segment pour
optimiser leur capacité à maintenir leur
compétitivité le long de la chaîne de valeur.
La nature de l’accord scellé entre le client et
ce prestataire spécialisé varie selon
le degré de contrôle que le client
souhaite maintenir. Parmi l’éventail des
modes organisationnels disponibles,
l’externalisation s’avère un outil
extrêmement prisé pour une grande
diversité de processus.
Tous les signes montrent que
l’externalisation est promue à un bel
avenir, puisque son utilisation se diversifie
pour englober une gamme toujours plus
large de processus.
Si pour certaines fonctions, comme les
services généraux, le facteur clé restera
probablement l’excellence
opérationnelle, pour d’autres fonctions,
comme les ressources humaines et
la comptabilité, les facteurs de prix cèderont
le pas à la quête de compétences
spécialisées non disponibles en interne. Les
sociétés auront, bien entendu, tendance à
conserver le contrôle sur leur cœur de
métier, qui représente leur capital
intellectuel. Mais on constate aussi que
la confiance croissante placée dans le
secteur de l’externalisation mènera
à recourir davantage à une gamme
toujours plus large de processus, au fur et
à mesure que les business models
verticalement intégrés seront détrônés.

36 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises

37
Méthodologie
et sources

Ernst & Young présente l’édition 2008
du Baromètre Outsourcing qui a pour
objectif d’évaluer les tendances du marché
de l’externalisation et l’évolution
des attitudes des parties prenantes.
Les études précédentes, publiées depuis
1999, portaient uniquement sur le marché
de l’externalisation en France ; nous avons
élargi notre baromètre en 2008 pour offrir
une perspective européenne.
Cet échantillon élargi nous permet non
seulement d’avoir un aperçu général
des principales tendances mais aussi
d’aller plus loin et de comparer les schémas
d’externalisation entre différents pays.
Le Baromètre Outsourcing 2008 s’appuie
■ des sociétés réalisant un chiffre d’affaires
de 100 millions d’euros minimum ;
■ une interrogation par entretien
téléphonique sur le lieu de travail par
l’institut d’études TNS Sofres entre
octobre 2007 et janvier 2008, à l’aide de
la technique d’enquête téléphonique
assistée par ordinateur CATI (Computer
Assisted Telephonic Interviews) ;
■ entretiens menées dans les langues
suivantes : français, anglais,
allemand, italien et espagnol.
Le questionnaire recense l’ensemble
des catégories d’activités
susceptibles d’être externalisées :
■ production ;

sur une méthodologie large, comparable ■ distribution/logistique/transport ;

à celle des années précédentes, mais ■ informatique/télécommunications ;

avec un échantillon plus grand :
■ ressources humaines ;
■ une enquête menée en France,
■ administration/finances ;
au Royaume-Uni, en Allemagne,
■ ventes/marketing/communication ;
Italie, Espagne et Belgique ;
■ services généraux.
■ 100 dirigeants d’entreprise interrogés

dans chaque pays ; Afin d’enrichir notre analyse, nous

■ une représentativité assurée par la
avons en outre rencontré, dans chaque
méthode des quotas (par secteur pays, des experts et des utilisateurs
d’activité et chiffre d’affaires) ; de l’outsourcing en complément
■ le poids relatif des pays dans la
des entretiens téléphoniques.
moyenne européenne a été calculé en
fonction du PIB de chaque pays ;

38 De l’externalisation à la fragmentation des entreprises

Répartition de l’échantillon Chiffre d’affaires (en millions d’euros)
<100 7%
100-149 7%
150-499 30%
500-999 11%
1 000-1 500 6%
>1 500 24%
Non réponse 15%

Statut de la société
Maison mère 62%
Filiale de groupe 38%

Nombre d’employés dans le monde

<500 21%
500-999 15%
1 000-4 999 27%
5 000-10 000 8%
>10 000 23%
Non réponse 6%

Société cotée en bourse

Oui 29%
Non 69%
Non réponse 2%

Baromètre Outsourcing Europe 2008 39

Ernst & Young

Audit | Fiscalité & Droit | Transactions | Advisory

Notre positionnement, notre engagement

Ernst & Young se mobilise pour concrétiser
les potentiels. C’est ainsi que nous faisons
la différence – pour nos équipes, nos clients
et tous nos interlocuteurs.
Près de 130 000 professionnels dans le monde
travaillent ensemble avec la volonté de permettre
à chacun de développer ses talents et de réussir
professionnellement. Leur but : aider nos clients
à tenir leurs engagements envers leurs
marchés et autres parties prenantes.
Il s’agit aussi de porter cette différence
dans toutes les collectivités où nous vivons
et travaillons.

Contacts
Thierry Muller Paul Wood Patrick Brousse
Associé, Ernst & Young Advisory Associé, Ernst & Young Advisory Associé, Ernst & Young Advisory
Tél. : + 33 1 46 93 67 30 Tél. : + 33 1 46 93 77 22 Tél. : + 33 1 46 93 66 30
E-mail : thierry.muller@fr.ey.com E-mail : paul.wood@fr.ey.com E-mail : patrick.brousse@fr.ey.com
Amélie Fouassier Stéphanie Persyn

Relations Presse Marketing

Tél. : + 33 1 46 93 67 17 Tél. : + 33 1 46 93 89 57
E-mail : amelie.fouassier@fr.ey.com E-mail : stephanie.persyn@fr.ey.com

Cette enquête a été réalisée par Ernst & Young

sous la direction de Thierry Muller,
avec la participation de Paul Wood, Patrick Brousse,
Sue Litvack, Rudolphe Pennec, Stéphanie Persyn,
Claire de Loynes, Anne Lohéac, Sylvie Ferrier,
Christophe Matoré et en collaboration avec
les équipes de TNS Sofres.

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