Theorie de La Qualite P1

Université Ibn Tofail
Faculté des sciences juridiques Le management de la qualité

Économiques et Sociales
Kénitra
Vers une véritable synergie

pour la satisfaction de la
clientèle
Encadré par :
Mr. CHAKOR
Pr H.LECHHEB
Plan
Chapitre 1 Historique de la fonction Qualité
1. Historique de la démarche qualité:
1. Une focalisation sur le contrôle Qualité Produit;
2. L’Assurance Qualité avec l’Apparition des processus;
3. La mise en avant du management qualité des Hommes.
2. Les Pratiques de la fonction qualité
1. Pratiques Génériques
2. Pratiques Spécifiques;
4. La démarche qualité
5. Les systèmes de management de la qualité
. Le Manuel des Procédures
- Initiation au Manuel des Procedure
- Elaboration d’un Manuel de procedure
6. Les documents du système de management de la qualité
7. Les méthodes D’évaluation de la qualité
8. La qualité au Maroc
- Le bilan national de la qualité
- Les enjeux de la qualité pour l’entreprise au Maroc
Chapitre 2 : Le Processus de Management Qualité.
1. L’approche Processus
2. L’Attente clients
3. Identification des Processus
Chapitre 3: Le Management Qualité et la Normalisation
1. Les Outils de la Qualité
2. Audit et certification
3. Les ISO et Leur signification
introduction
La fonction Qualité Pour un Manager
• La qualité tisse sa toile comme l’araignée;

• Souple et adaptable comme le serpent;
• Besogneux comme la fourmi;
• Astucieuse comme un singe;
• Rebondissant comme un kangourou.
La fonction Qualité Pour un Manager
• C’est le travail bien fait;

• On fait de la qualité tous les jours;
• C’est la perfection, zéro défaut;
• C’est l’excellence
• Ne pas faire de bêtise
• C’est l’amélioration permanente
• C’est satisfaire le client
• Ce sont, in fine, de bons résultats financiers;
• La qualité en soi, ou la qualité pour soi?!
Cette polyphonie des définitions a été conservé, car aucune
définition n’était vraiment fausse…
Le terme qualité ne laisse personne
indifférent dans le monde industriel d’aujourd’hui,
car il se réfère à de multiples concepts.
C’est pourquoi il nous a paru intéressant de montrer
comment une entreprise, soucieuse

de progresser dans cette démarche, se situe,
et comment
elle utilise la qualité à travers
des outils et des méthodes
Historique
de
la démarche qualité
La phase « préhistorique »
• Il est ainsi possible de remonter jusqu’au18ème siècle avant J.C

pour identifier les prémices de cette démarche :
• avec le code d’Hammourabi, roi de babylone. Ce code est un

ensemble de lois concernant la construction des bâtiments. Voici
un exemple de ce que l’on peut y lire : « Si un maçon fabrique une
maison pour un homme et que cette dernière s’écroule en tuant
le propriétaire, alors le maçon ».
• Plus tard, des lois du même type seront mis en œuvre chez les
égyptiens (mais ne concernent que les monuments
pharaoniques, 15ème siècle avant J.C) et les phéniciens (« la
main de celui qui produit plusieurs fois un produit non
conforme à la qualité attendue sera coupée »).
• chez les romains et les grecs l’idée de qualité était véhiculée

par l’Etat qui n’hésitait pas à appliquer ce que l’on pourrait
appeler « une pratique physique de l’assurance qualité ».
Le développement de la qualité au 20ème siècle
• Dans les années 20, l’industrie automobile qui se développe

en Europe, aux Etats-Unis, ainsi qu’au Japon, va poser les
bases des premiers contrôles qualités sérieux et
systématiques. C’est à ce moment que sont mises en place
les premières techniques de gestion et d’organisation du
travail
• Dès les années 40, la production de masse prend de

l’importance pour satisfaire les premiers mouvements de
consommation de masse. C’est le début de l’assurance
qualité (qui est la prémisse de ce que l’on appelle
aujourd’hui la qualité totale)
• La fin de la seconde guerre mondiale va coïncider avec
l’adoption par le monde des techniques de production, de
qualité et de management développées aux Etats-Unis,
• Les années 70-80 sont l’entrée dans la période de qualité

totale, encore valide aujourd’hui. Les différents pays
prennent alors leurs indépendances en terme de méthodes
et démarches qualité (notamment le Japon qui met en
oeuvre des techniques draconiennes en termes de qualité de
fabrication)
• C’est également l’avènement de la société de services, ce qui

va redéfinir en grande partie les concepts connus
Historique de la Fonction Qualité
Missions de la Fonction Qualité:

• La fonction qualité est la 1 ère fonction transversale, en
participant à la réalisation des objectifs de toutes les autres
fonctions;
• La fonction qualité doit agir pour que chaque ressource (H&M)
soit mise en œuvre à cette fin;
• La fonction qualité a pour objectif principal la satisfaction des
partenaires;
• La fonction qualité agit dans le présent (Travail quotidien);
• La fonction qualité agit Aussi dans le futur, en veillant à ce que
les stratégies prennent en compte les aspects fondamentaux de
la qualité (satisfaction des partenaires);
1 èreétape La focalisation sur le contrôle qualité des

produits:
– Frederick Winslow Taylor (1856-1915): exprimé la nécessité
d’établir de grandes règles préalables à une multiplication
cohérente des produits, OST.
– 1940-1945: L’époque de « L’Aptitude à l’Emploi », l’industrie
américaine de l’armement devait faire face à une production
importante.
– W.A.Sheward : développement des statistiques Probabilistes.
– E.Deming élève de Sheward: les méthodes statistiques probabilistes
ont été appliquées au ministère de la Guerre, puis après étendue
aux services.
Contrôle Qualité des Produits et Services

2 ème étape L’Assurance qualité avec l’apparition des

Processus;
– Apparition du management participatif: les Cercles de Qualité et
notions de « Besoins explicites » de 1950 -1960;
– 1945-1954: L’Initiative Japonaise du Pr Ishikawa and Engineers,
Deming se rend au Japon, Jurin suivi de Feigendam, d’où le
développement de L’Assurance Qualité;
– Philip Crosby, avec la notion de Zéro défaut, est une 1 révolution du
concept qualité (5M);
– Simultanément Ischikawa, devnu le gourou de la qualité
Américaine, avec sa méthode (Compagny Wide Quallity Control),
d’où la multiplication des référentiel International ISO 9000, et le
modèle Processus.
simplifier et adapter les principes de la qualité aux
normes
3 ème étape La mise en avant du management qualité des

Hommes;
– Exigences Clients: le choix se fait désormais sur des activités
annexes.
– Toutes les activités de l’entreprises sont impliquées dans la
satisfaction des exigences client; et même les entreprises Publiques.
– Le Soucis Client évolue vers le Soucis des Hommes: le management
de la qualité par le management des personnes. ( Application au
niveau des secteurs public et Territoriaux)
La Qualité devient une culture dans toute l’organisation.

En résumé:
L’historique de la qualité en trois étapes, fait ressortir que la

fonction qualité:
 S’assure de la prise en compte pour les clients de la qualité

des produits/services dans la politique et la stratégie;
 Permet l’assurance qualité avec maîtrise des activités;
 Intervient dans le management avec la formation et
l’animation des hommes dans le domaine qualité.
Les Pratiques de la Fonction Qualité
La qualité de vient un VOYAGE:
V: comme Volonté affiché par la direction et impliquée
dans sa politique générale, en vue de Valoriser la
démarche qualité profitable pour toute l’entreprise.
O: comme Objectifs clairs et cohérents avec la politique
d’entreprise pour évaluer les performances, comme
Outils de management, pour servir l’évolution des
performances et objectifs.
Y: comme Y croire, c’est la conviction de chacun qui
constitue l’une des clés de réussite du projet.
A: comme Animation indispensable à la vie de la
démarche qualité, s’Améliorer se qui conduit à une
capitalisation d’expérience.
G: comme Géographie, grâce à la cartographie des
processus qui est un moyen de transcription de la
fonction de l’entreprise, un système de
documentation la Garantie pour les clients
du savoir faire et de la maîtrise des processus.
E: comme Efficacité et Evolution de la démarche
qualité, et comme Ecrire pour mémoriser et tirer
enseignements lors des différentes étapes
constituer des éléments de réflexion bâtir la
boucle Qualité.
la vraie évolution de la fonction Qualité consiste à
diminuer le poids du présent pour augmenter la
vision du futur
La fonction Qualité devient le vecteur de l’intelligence

de l’entreprise
La fonction Qualité
• La performance: souci d’utilisation optimisée des ressources
humaines et matérielles;
• L’Excellence: souci de la performance appliquée au bénéfice de
toutes les parties prenantes;
• Comportement: comme un système vivant en développant des

qualités d’adaptation et qualités d’économie, par le biais d’un
modèle du présent permettant la réalisation de la finalité
sociétale au moindre coût.
Le concept « qualité »
• La définition de la qualité a évolué selon la
version de normes :
- ISO 8402 (1987) : « ensemble des propriétés et des
caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins de l’utilisateur »
• ISO 8402 (1994) : « ensemble des caractéristiques d’une

entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins
exprimés et implicites ».
 - ISO
9000 (2000) : Définition actuelle : « l’aptitude d’un
ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences ».
Les exigences peuvent concerner :
_ un produit
_ une activité ou un processus
_ un organisme
_ ou une personne.
Il s’agit des exigences des utilisateurs (ou clients). Ils
peuvent être des particuliers, des entreprises, des
services publics ou privés, des services internes
(notion de client interne) …
L’aptitude est plus floue à définir. Elle peut être

caractérisée par :
_ les performances
_ la sûreté de fonctionnement
_ la sécurité d’emploi
_ le respect de l’environnement
• De plus, elle est conditionnée par :
_ son coût
_ sa disponibilité
« Le management de la qualité totale est une philosophie qui

Consiste, à faire participer tout le personnel de manière à
constamment maîtriser, et améliorer l’accomplissement du
travail , dans le but de satisfaire aux attentes des clients en
matière de qualité et occasionner l’engagement de l ’autorité »
Le management qualité Totale :
1. Qualité total client

2. Qualité Total Actionnaire
3. Qualité Total Personnel.
1. qualité Client:
Qu’est-ce qui fait qu’un client (qui a le choix) achète ou
n’achète pas un produit (bien ou service)?
• Dépasser les attentes du client
– Consiste à combler un besoin du client quand le client ne
s’y attend pas
• Surqualité
– Niveau de qualité qui dépasse le besoin du client
Analyse des besoins efficace
2. Qualité Totale Actionnaires:
• La raison d’être d’une entreprise à but lucratif n’est
pas de satisfaire des clients
• Elle vise une qualité de rendement pour ses
actionnaires:
– Gains en capital
– Dividendes
– Réduction d’impôt
3. Qualité Totale Personnel:
• Les personnes qui travaillent au sein de l’entreprise
recherche une qualité de vie:
– Défis
– Salaire, avantages sociaux
– Santé, sécurité
– Reconnaissance
– Vacances
– Conditions de travail
La Qualité Totale
«La satisfaction équilibrée et mutuelle des

besoins des actionnaires, des clients et des
personnels de l’entreprise, réalisée en
collaborant avec des partenaires externes,
en amont et en aval, le tout en honorant sa
responsabilité sociétale»
(Kélada 2005)
La Qualité Totale
«Ensemble des principes et méthodes …

visant à mobiliser toute l'entreprise vers
l'amélioration continue pour obtenir une
meilleure satisfaction du client au moindre
coût»
(ISO 9000)
L’introduction de la démarche qualité dans les entreprises s’est
accompagnée d’une profonde réorganisation des méthodes de travail
et même une redéfinition du rôle et de la fonction de l’ouvrier. Ce
dernier a vu son statut se complexifier et il a vu apparaître des
notions strictes comme des niveaux d’exigence et de performance.
Les métiers de la qualité
L’ingénieur qualité ou Responsable
Organisation et coordination de la mise en place de la qualité des produits et

services, sur l'ensemble des processus et structures de l'entreprise industrielle;
 Définition d'axes prioritaires en matière de qualité;
 Mise en place et tenue à jour d'indicateurs et d'outils de mesure de la qualité;
 Élaboration d'outils qualité, de traçabilité, de non-conformité;
 Coordination des moyens et actions an cas de crises alimentaires.
L’ingénieur qualité ou
Responsable
Le technicien qualité
La qualité au Maroc
Bilan national de la qualité au
Maroc
• Dans le cadre de ses activités l’Association des
qualiticiens du Maroc (AQM), a décidé d’instauré un
bilan national de la qualité au Maroc.
L’objectif étant de comprendre et de situer le rôle de

la qualité dans le développement de la compétitivité
et la mise à niveau de l’entreprise marocaine.
Coût de la certification
Fig 4:COUT DE LA DEMARCHE
plus de 600000
30%
de 200000 a
600000
54% moins de
200000
16%
Fig 5:DUREE DE LADEMARCHE
plus de 36 mois
13%
de 24 à 36 mois moins de 12
33% mois
9%
de 12 à 24 mois
45%
(AQM : Bilan national de la qualité

• Profil des entreprises certifiées
SECTEUR D'ACTIVITE
BTP
6%
ELECTRIQUE& TEXTILE &CUIR
Electronique 6% MINES
8% 2%
METALIQUE&M CHIMIE
ECANIQUE &PARACHIMIE
15% 30%
SERVICES
15% AGRO-
ALIMENTAIRE
18%
Taille et structure de l’entreprise
CHIFFRE D'AFFAIRES (en millions DH )
de 100à250 plus de 250

26% 22%
moins de 20
11%
de 50à100
19% de20à50
22%
CAPITAL(enmillionsDH)
entre100et 250
6%
entre50et 100 plus de250

10% 6%
entre20et 50 moins de5
25% 19%
entre5et 20
34%
EFFECTIFDUPERSONNEL
entre150et 250 entre250et 500

12% 17%
entre50et 150 plus de500

32% 20%
moins de50
19%
FORME JURIDIQUE
SARL
5%
SA
95%

Rentabilité et précurseur de la démarche
SECTEURD'ACTIVITE
BTP
6%
ELECTRIQUE&El TEXTILE&CUIR
6% MINES
ectronique
8% 2%
METALIQUE&ME CHIMIE
CANIQUE &PARACHIMIE
15% 30%
SERVICES
AGRO-
15%
ALIMENTAIRE
18%
PRECURSEUR
CONCURRENTS AUTRES
15% 22%
MAISON MERE
21%
CLIENTS
42%
Les enjeux de la qualité pour l’
entreprise au Maroc
• La qualité pour nos entreprises présente un triple enjeu :
• Enjeux économiques : assure sa pérennité par le développement de

ses parts de marché et la fidélisation de sa clientèle.
• Enjeux financiers : suite à des études menées par des cabinets

conseils, les coûts de la non-qualité sont estimé à environ 25% du
chiffre d’affaires d’une entreprise marocaine et constituent par
conséquent un potentiel énorme d’amélioration de la productivité.
• Enjeux humains : par la mobilisation des capacités d’initiative à tous

les niveaux de l’entreprise, ainsi que par la responsabilisation que peut
induire une démarche qualité, l’entreprise peut devenir un espace
d’épanouissement des compétences.
• A cet égard et par rapport à ce concept de la qualité, le
comportement des entreprise marocaines diffère. Il existe trois
catégories d’entreprises :
• Catégorie1 : celles sans souci de la qualité aucun.
• Catégorie 2 : celles avec une culture de contrôle a posteriori, se

limitant à identifier les rebuts ou les erreurs de tout ordre (
fabrication, livraison, exécution de service…) sans pour autant
être capable d’en éliminer l’origine.
• Catégorie 3 : celles où prévaut une culture de la qualité.

Mesures en faveur du développement , de la
promotion de la qualité et de la certification
pour les PME-PMI.
• Dans cette perspective, la promotion de la qualité est
indissociable de la promotion de l’entreprise et plus
particulièrement de la PME, une politique de
promotion de cette catégorie d’entreprises doit
aujourd’hui viser :
* L’aménagement et l’amélioration de l’environnement

administratif;
* L’établissement de règles et conditions pour accroître

les opportunités de marché en faveur de la PME.
• Les principales mesures:
* Rationaliser et dynamiser le cadre général de

promotion de la PME;
* Lever les obstacles administratifs et réglementaires;
* Développer et renforcer les facteurs de

compétitivités.
Un programme de promotion de la
qualité
• Le ministère de l’Industrie du Commerce a élaboré un
programme de promotion de la qualité.
• L’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR) et le Comité

Marocain d’Accréditation (CMA) constituent les deux piliers d’un
système national de qualité rénové. Le premier organisme a été
chargé de l’élaboration des normes au niveau national et de
gestion des marques et des certifications de conformité aux
normes marocaines. Quant au comité, il a eu pour tâches de
reconnaître les compétences techniques des organismes de
certification, de qualification de personnes, de vérification ou de
contrôle, d’accréditer les laboratoires d’essais ou d’étalonnage,
et de qualifier les auditeurs du système de qualité.
Actions de
sensibilisation
 Semaine nationale de la qualité
« un événement de communication autour de la qualité ».
• Dans le cadre des actions de promotion de la qualité, le Ministère de

l’industrie, du commerce et des télécommunications en collaboration avec
UMAQ (union marocaine pour la qualité) et tout les organismes
concernés, organisent des semaines de la qualité dans plusieurs villes du
Royaume sous les thèmes suivantes :
• 1997 : « Ensemble, pour une culture de progrès continu »

• 1998 : « L’homme, artisan de la qualité »
• 1999 : « La qualité profite à tous »
• 2000 : « La qualité, un investissement sûr »
• 2001 : « La formation, impératif à la qualité »
• 2002 : « Tous pour l’amélioration de nos services »
• 2003 : « la qualité , une stratégie et des objectifs clairs »
Prix National de la qualité
• Les prix qualité sont des moyens d’évaluation

et d’auto évaluation qui permet aux
entreprises de mesurer leurs performances en
matière de qualité et d’identifier les axes de
progrès.
• Ils constituent aussi pour les organismes de
promotion de la qualité des outils qui incitent
les entreprises à lancer des démarches qualité
de renforcer leur compétitivité.
• Evaluation des entreprises
• L’évaluation des entreprises basée sur l’utilisation du questionnaire

du prix permet de juger la valeur des progrès accomplis par les
entreprises en matière de qualité.
• Ce questionnaire comprend les chapitres suivants :
 Engagement de la Direction
 Stratégie et objectifs qualité
 Satisfaction des clients
 Maîtrise de la qualité Mesure de la qualité
 Amélioration de la qualité
 Participation du personnel
 Résultats
• Gestion du prix national de la qualité PNQ
• La gestion du PNQ comprend les étapes suivantes :
1- Soumission des demandes de candidature

2- Transmission par le secrétariat du prix des dossiers de candidature
aux organismes postulants
3- Dépôt des dossiers en 3 exemplaires au secrétariat du prix
4- Évaluation des dossiers puis sélection des candidats qui recevront
une visite d’évaluation.
5- Évaluation sur site
6- Réunion du jury et désignation des lauréats
7- Cérémonie de remise des trophées
8- Envoi des rapports
La gestion de la qualité
• Gérer signifie : « Avoir un objectif, se donner les moyens
nécessaires pour l'atteindre, vérifier les résultats acquis,
et s'il y a écarts, programmer une action corrective ».
• Gérer la qualité consiste par exemple pour une

entreprise à définir sa stratégie future compte tenu de
son potentiel (humain et matériel), des marchés, de la
concurrence, de son implantation géographique, etc. Ce
choix stratégique dépend évidemment de la direction,
c'est la politique Qualité
• l’entreprise cherche à :
1. _ Évaluer l'importance des caractéristiques et les classer.
2. _ Se mettre d'accord sur l'évaluation des défauts.
3. _ Regarder les produits statistiquement lorsque cela est

possible.
4. _ Comparer la qualité réalisée à la qualité désirée

• La vraie évolution du poste consiste donc à diminuer le poids du

présent pour augmenter la vision du futur. La fonction qualité est
une fonction qui doit relever la tête et travailler pour le moyen et
le long terme.
• D’où la nécessité d’intégrer de nouvelles compétences « des

spécialiste du futur »;
• Historiquement la qualité et le 1 concept de management
transversal;
• D’où la nécessité d’intégrer de nouvelles compétences: le partage,

la pédagogie et le respect.
• La fonction qualité ait acquis une expérience dans le partage et la

promotion de concepts nouveaux, mis à profit pour les systèmes
de management pour intégrer le management des organisation
global.
• D’où l’environnement de la santé et de la sécurité au travail, du

développement durable, et surtout la recherche systématique de
la performance ou de l’excellence.
• Le cœur de ce métier sera constitué de Pratiques:
1.Génériques 2;3;4;5;6 . Spécifiques

Les Pratiques de la Fonction Qualité: Pratiques
Génériques
• En Général cette fonction est considérée comme une fonction
support, doit aider sa direction à identifier les tendances et les
contraintes du futur. Agent de changement
• Elle doit avoir comme objectif de mettre en place un des

Processus impliqués indépendants et autonomes.
La fonction qualité a pour pratique générique: la Mise en Œuvre de la

dynamique d’amélioration continue ou par rupture;
Au moyen de la boucle de la qualité immortalisée par Deming.

Les Pratiques de la Fonction Qualité: Pratiques
Spécifiques
Pratique Objectif
2.Créer la dynamique managériale de la Aider à définir la mission, la vision, les
performance durable valeurs, la performance et les systèmes de
mesurage de cette performance
3.Focalisation clients/parties prenantes de la Aider à développer une stratégie basée sur
stratégie les parties prenantes.
Aider à l’élaboration et à la mise en place des
politiques et des objectifs permettant de
déployer cette stratégie.
4.Accompagnement des projets auprès des Développer et libérer le plein potentiel du
salariés personnel et de toutes les composantes de
l’organisation.
5.Organisation des ressources et des Planifier et manager les partenariats externes
partenariats dans la perspective de soutenir la politique et
la stratégie, et d’assurer le fonctionnement.
6.Management/ déploiement des processus, Aider à identifier les processus de l’entreprise
Au et
produits moyen
servicesde la boucle de la qualité immortalisée
et les interfaces par Deming.
organisationnelles.
Le Pouvoir du Consommateur
un client au Centre de la stratégie
L’Approche Qualité: une vision d’entreprise et du

consommateur;
La cible pour l’entreprise est elle: le client, l’acheteur ou

le consommateur;
Les motivations éthiques pour cibler son consommateur.

L’Approche Qualité: une vision d’entreprise et du consommateur
Client Entreprise
Qualité Qualité
Attendue Conçue
Qualité Qualité
Perçue Réalisée
Client Entreprise
Qualité Qualité
Concept
Attendue Conçue
Réalité
Qualité Qualité
Perçue Réalisée
La cible pour l’entreprise est elle: le client, l’acheteur ou le consommateur
Client Entreprise
Concept
Qualité
Concept
Qualité
Attendue Conçue
Client Client
Consommateur Acheteur
Réalité
Qualité Qualité
Réalité
Perçue Réalisée
Client Entreprise
Qualité Qualité
Patience Conçue
Attendue
Satisfaction Conformité Conformité
Qualité Transparenc Qualité

Perçue e Réalisée
Client Entreprise
Qualité Patience Qualité

Attendue Client Conçue
Nouveau
Comportemen Conformité Conformité
t Acheteur
Transparence
Qualité Qualité
Consommateu
Perçue Réalisée
r
Les motivations éthiques pour cibler son consommateur
Je veux acheter des produits Ethiques prevoit produire des produits Ethiques
Motivations
Motivations
d’éthique
d’éthique
Ethique Ethique
Attendue Conçue
Client Auteur d’éthique
Consommateur Future Acheteur
Comportement
Comportement
Ethique
Ethique
Je veux consommer des produits Ethiques

Ethique Ethique
Perçue Réalisée
Les motivations pour cibler son consommateur
Motivations du Consommateur
Dimension Sociale Dimension Environnementale Dimension Politique

Les outils de la qualité:
1. pour détecter les causes de la non qualité
Les outils
• Roue de Deming / Amélioration continue
• Fixer des objectifs: MALIN & SMART
• QQCOQPC
• PARETO
• AMDEC
• 5S
La roue de Deming et l’amélioration continue
• Deming (scientifique américain) a défini un outil

permettant l’amélioration continue:
La roue de DEMING
ou
P.D.C.A
ou
D.I.V.A
Amélioration continue
Excellence
Optimisation
Maîtrise
Déploiement
Émergence
Ignorance
La roue de Deming
Progrès
La roue de Deming
Plan Définir la cible, les objectifs,
les contraintes, les moyens
nécessaires
et les planifier dans le temps
Définir = CADRAGE
 La CIBLE: But final à atteindre en répondant à divers objectifs

 Exemple: commercialiser des CB
 Les OBJECTIFS:
 Exemples: être le moins cher du marché,
avoir une gamme complète,…
 Les CONTRAINTES financières, temporelles, techniques, organisationnelles

 Exemples: budget informatique 60 mois Hommes,
délai de 6 mois pour réaliser le projet dans sa globalité,
réutiliser les applications informatiques,…
 Les MOYENS: ressources techniques, financières, humaines

 Exemples: Équipe projet dédiée,
Environnement de recettage,…
 Le PLANNING: planifier les étapes et les points d’avancement

 Exemples: Points à date (réunion et conférence téléphonique),
Définir les priorités,…
La roue de Deming
Donner les instructions,
Do Réaliser les actions
permettant l’atteinte
de la cible
= LE CHANTIER,
Intervenir LA CONSTRUCTION
Réaliser
 Donner les instructions pour la réalisation des actions

 Exemple: Fournir les cahiers des charges,
Déléguer des taches,…
 Réaliser des actions: Définir la zone d'expérimentation, rédiger un plan d'action,

réaliser toutes les actions définies
 Exemples: Validation des devis,

Rédaction des plans de recette,…
La roue de Deming
Check Vérifier que la cible est atteinte

en respectant les objectifs et en
déduire les éventuels écarts
Vérifier =RECETTAGE
 RECETTAGE: Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la
situation initiale ou aux besoins exprimés
 Exemples: Déroulement du plan de recette,

Suivi d’indicateurs,…
La roue de Deming
Act Améliorer pour réduire les
écarts détectés puis réaliser
un nouveau cycle
Ancrer, Achever
Améliorer
Ancrer, Achever
 Cette étape est constituée de trois phases :

- Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-erreur,
- Généraliser les solutions si possible
- Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions.
 Exemples: Délivrance du PV de recette,

Automatisation de taches pour la généralisation,…
La roue de Deming et les étapes d’un projet
Écoute des besoins Réalisation Recettage Bilan recettage

Rédaction des Développements Mise en
cahiers des charges informatique production
Planification
les étapes de la Roue de DEMING
Planifier: Prévoir ce Dérouler ou Faire Contrôler: Vérifier

tout ce qui a été Assurer et
qu’il faut faire: ce qui a été fait : Traiter
1. Poser le prévu: 1. les actions
1. Définir le les résultats
problème efficaces dans et les écarts:
2. Constituer le problème et le le temps
limité (éco 1. Formaliser
groupe de 2. la réalisation les résultats
travail d’énergie) des objectifs
2. Rédiger un plan 2. Généraliser
3. Formaliser le les résultats
problème d’action
(action,pilote,
délai)
Source: www.Fred-DAVI.fr
D'une manière générale, les outils qualité sont utilisés lors de la résolution d'un problème. Les 4 étapes
suivantes sont alors mises en œuvre :
1. PLAN: Choix du sujet ou du problème à traiter,
2. DEROULER: Identification, Action, pondération et classement des causes,
3. CONTRÔLE: Recherche, comparaisons, choix et mise en œuvre des solutions,
4. ASSURER: la permanence et le Suivit des résultats.
1. OUTILS QUALITE
Etapes Démarche QQOQC BRAINSTORMIN
PARETO VOTE PONDERE LOGIRAMME 5S
P G
1. Lister un problème . X . . .
1 1. Choisir un problème . . X X .
1. Poser le problème X X X . X
1. Lister toutes les causes
. X . . .
possibles
2
1. Détecter les causes
. . X . X
majeures probables
1. Lister les solutions . X . . .
3
1. Choisir une solution . . . X .
1. Mettre en oeuvre
4 et contrôler et X . X . . x
géneralisation
Source: www.Fred-
DAVI.fr
Outils PLAN DEROULE CONTRÔLE ASSURER
/Etapes MENT
Brainstorm x x
ing
PQQOQCC X x
PARETO X x x
VOTE X x x
PONDERE
LOGIGRA X x
MME
5M/5S x x
II- Application des méthodes de gestion de la qualité
totale
Objectifs:
1.Détecter les causes de la non-satisfaction des clients
- Identifier les problèmes liés à la non qualité
2.Contrôler le système de qualité

- Évaluer l’écart entre la qualité attendue et la qualité perçue
Fixer des objectifs
« Les objectifs imposés et non mesurables sont voués à être ignorés. »
2 outils mnémotechniques pour fixer des objectifs:
M.A.L.I.N.
S.M.A.R.T.
Fixer des objectifs: MALIN
Mesurable
Ambitieux et Accessible
Limité, cadré, borné
Intéressant
Négociable
Fixer des objectifs: SMART
Deux SMART valent mieux qu’un!
Simple Spécifique (est-il bien défini ?)
Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?) Mesurable
Choisir un
Accessible Accord
(Acceptable d’un point de vue légal, moral, sécurité,…)
Responsabilisant
Réaliste et réalisable
Tangibles dans un
Temps déterminé
pour détecter les causes de la non qualité
Le modèle privilégié dans le : « principe de l’amélioration
continue de la qualité lié à la satisfaction du consommateur ».
• être systématique et structuré, de bien identifier le problème et
ses causes, ainsi que de générer des solutions appropriées et
permanentes.
• S’appuyer sur des données afin de respecter le principe d’une
décision fondée sur les faits;
• Compter sur la participation et l’habilitation des employés afin de
maximiser leur contribution à l’amélioration des processus;
• Le principe « bien faire dès la première occasion, satisfaire les
exigences du client et éliminer le gaspillage ».
• Être adopté par l’ensemble de l’organisation et faciliter la
communication entre les équipes de travail ou entre les unités
organisationnelles
Les outils de la qualité dans le cas de la non qualité
1.1Brainstorming:
Travailler en association les idées,
Réflexion de 5 à 10 mn,
Expressions des idées écrites sur un tableau, grâce à un
Animateur,
Reformuler les idées si nécessaire (Hors sujet; répétition),
Regrouper les idées identiques et reformuler pour bien
comprendre.
Règles et •Produire le plus d’idées dans un minimum de temps;
Objectifs •Liberté d’expression pour tout dire;
•Emettre le plus d’idées possibles;
•Ne pas critiquer les autres.
Rôle de •Ecrire toutes les idées au tableau;
l’animateur •Faire respecter les règles;
•Faire participer tous les membres;
•Regrouper les idées identiques.
Erreur à éviter •Porter un jugement à propos des idées exprimées;
•Arrêter le brainstorming avant que toutes les idées ne soient
exprimées.
Rôle de chaque •Ne pas critiquer les idées des autres
participant •Copier les idées.
Le brainstorming :
Les quatre phases sont :
1.La constitution du groupe
2.Le cadrage et la définition de la question de
départ
3.La collecte des idées
4.La sélection des solutions applicables
pour détecter les causes de la non qualité
« Vaut mieux prévenir que guérir »

valable dans un système de santé que dans le système qualité.
Il existe plusieurs modèles de résolution de problèmes
certains sont simples, mais difficiles à opérationnaliser,
d’autres sont plus complets, mais plutôt réservés à un
domaine d’application. Puis chaque organisation doit choisir
le modèle de résolution de problèmes qui lui permettra de
mettre en place des corrections permanentes.
Le tout dans une optique de respect du principe de
l’amélioration continue de la qualité surtout lorsque le
problème est directement lié à la satisfaction du consommateur.
1.Constituer le groupe de travail
• C’est le premier travail du futur animateur…

• Le groupe ne doit pas être trop grand :10 personnes maxi
• Il doit contenir de « bonnes » personnes
• Ouvertes à l’échange d’idées
• Complémentaires – Expertes/représentantes de domaines
différents
• Reste à arriver à rassembler ces personnes, au bon moment,
dans un endroit calme, muni d’outils de travail adaptés
3. Susciter et collecter les idées
les quatre règles de base :
1.Aucune critique des idées émises
2.Pas de limite à l'imagination
3.Le plus d'idées possibles
4.Le rebond systématique sur les idées des autres
• Ces idées sont enregistrées par la personne responsable
• Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte.
La suggestion d'idées irréalistes et le rythme sont des éléments
vitaux pour la réussite du processus.
• Libre association d'idées : les idées émises en génèrent de
nouvelles (originales). Il est recommandé de copier les idées des
autres, de proposer des variantes, de faire appel à son
imagination …
• => Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes
idées, c’est d’en trouver le plus possible
Analyse de l’information
7 questions vous permettent d’analyser l’information ou le besoin

ou le problème. Elles ont pour but de ne rien oublier.
1 mnémotechnique:
Q.Q.C.O.Q.P.C.
Analyse de l’information
Qui demande?, Qui fait?
Quoi: Quelle est la demande?, Qui fait Quoi?
Comment est-ce réalisé? Comment est-ce que ça doit être réalisé?
Où est-ce réalisé?
Quand est-ce réalisé? A quelle périodicité? Temps de traitement?
Pourquoi cette demande? Pourquoi faire comme cela?
Combien ça coute? Combien de temps pour amortir? Quel est le R.O.I.?

2.1. PQQOQCC:
• Pourquoi: traiter le problème, réaliser telle action (respect
environnement, organisation, certification, CA..)
• Quoi: de quoi s’agit il, quel produit, quels constituants, quelles
étapes, faut il maîtriser un problème?)
• Qui: Qui est responsable, qui a détecter le problème, qui est
concerné par le problème, qui peut gérer ce problème.
• Où: à quel endroit le problème s’est produit (Machine B).
• Quant: Jour/ Nuit/ Heure.
• Comment: qui a vu ce problème.
• Combien: ça coûte, combien ça va couter si on ne rectifie pas.
Agir en priorité / Evaluer les risques
Il existe « Agir en priorité »
- PARETO
Agir en priorité: PARETO
Ou règle des 80 / 20
Wilfredo PARETO (1848-1923) a montré que dans une large majorité des situations, un petit
nombre de facteurs a une influence majeure sur les résultats.
C'est la loi dite de Pareto des 80-20, où 20% des facteurs expliquent 80% des résulats.
C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de décision.
En soulignant la répartition des faits par ordre d'importance, il permet de faire un choix et de
concentrer l'action autour des problèmes à traiter en priorité.
Il s'utilise pour des données mesurables, quantitatives.

Tache Nombre % % cumulé
Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes : 1 2 rib et adresse 79353 33,68% 33,68%
2 1 résiliation cp 46959 19,93% 53,61%

80%
1- liste des problèmes ou des taches, 3 Action/modification sur compte 46255 19,63% 73,24%
4 Attestation 14056 5,97% 79,21%
2- quantification de l'importance de chacun, 5 Demande de conseils/informations 11345 4,82% 84,02%
6 réorientation du cr 11058 4,69% 88,72%
3- total de la quantification 7 Succession/nantissement/transfert 8375 3,55% 92,27%
8 Dde remboursement frais/cotisation 2881 1,22% 93,49%
4- détermination du pourcentage de chacun par 9 DEJA TRAITE 2735 1,16% 94,65%
10 Rachat/clôture (épargne,ass.vie) 2661 1,13% 95,78%

rapport au total,
11 Contestation d'achats 2324 0,99% 96,77%
12 Réclamations 1982 0,84% 97,61%

5- classement des pourcentages par valeurs 13 Calculs 1941 0,82% 98,43%
décroissantes. La rubrique "divers" (si elle 14 CNIL 762 0,32% 98,76%
existe) doit toujours être en dernier rang, 15 financement (épargne ou express) 755 0,32% 99,08%
16 Historique de compte 330 0,14% 99,22%
17 3 resiliation suite mailing carte de fidelite 316 0,13% 99,35% 20%
18 carte pass visa 261 0,11% 99,46%
19 Rendement Epargne 235 0,10% 99,56%
20 Chèques impayés 225 0,10% 99,66%
21 4 résiliations CPV 225 0,10% 99,75%
22 coupons Epargne 180 0,08% 99,83%
23 Recherches comptables 179 0,08% 99,91%
24 Fiscalité 83 0,04% 99,94%
25 Double domiciliation bancaire 81 0,03% 99,98%
26 Suggestion client 24 0,01% 99,99%
27 Loi Murcef art. 16 11 0,00% 99,99%
28 COMPTE PASS -> EPARGNE PASS 11 0,00% 100,00%
29 constitution PP 10 0,00% 100,00%
TOTAL 235613 100,00%

Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :
1- liste des problèmes ou des taches,

2- quantification de l'importance de chacun,
3- total de la quantification
4- détermination du pourcentage de chacun par rapport au total,
5- classement des pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en dernier rang,
6- représentation graphique.
Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées, ou courbe de Pareto, dont les points sont
déterminés par l'addition des valeurs des problèmes précédents, jusqu'à obtenir 100%.
% cumulé
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Source: www.Fred-DAVI.fr
Catégorie Pertes Annuelles
Défauts sur rames de papier 205000 DHS
Arrêt des presses 125000
Coût de formation des techniciens 23000
Réparation des presse 135000
Problème de découpage 42000
Catégorie Pertes Annuelles
Défauts sur rames de 205000 DHS
papier
Arrêt des presses 125000
Coût de formation des 23000
techniciens
Réparation des presse 135000
Problème de découpage 42000
Catégorie Pertes Annuelles Pourcentage Pourcentage en
cumul
Défauts sur rames 205000 DHS 38,6 38,6
de papier
Réparation des 135000 25,4 64
presse
Arrêt des presses 125000 23,5 87,5
Problème de 42000 7,9 95,’

découpage
Coût de formation 23000 4,43 99,83
des techniciens
TOTAL 5300000DHS
4.1.Le diagramme en arête de poisson:
• Le diagramme en arête de Poisson s’appelle aussi

diagramme causes-effets ou diagramme d’Ishikawa.
• On regroupe sur une figure en forme d’arête de

poisson l’ensemble des familles de causes possibles
de l’effet étudié. Sur chaque ramification, on note les
causes, les sous-causes, …
5.1.Vote simple:
Après avoir choisi le problème, on lui affecte un
nombre de causes possibles, puis après recensement
sera effectué pour juger la vraie cause du probleme.
Rque: un vote simple, c a d sans lui affecter un
coefficient (cas du vote de la bonne solution).
Exemple: Des accidents de route très fréquents à coté
d’un supermarché?.
Nous avons 3 participants dans ce vote p simple.
Choix des causes: 1ere: Vitesse;2eme: Alcool;
3eme: Route; 4eme Météo.
Participants A: Alcool B:Vitesse C:Météo D: Route
Marc
Julie
Daniel
Total 8 10 4 5
Choix de solutions : avec les outils de la qualité
Dans la phase Déroulement, le problème est bien

cerné,on rédige un plan d’action bien déterminer dans
le temps,piloté par qui et la nature de chaque action.
Phase Contrôle, dans laquelle on va lister les solutions
Efficaces à l’aide aussi d’un Brainstorming, mais
surtout à l’aide d’un Vote Pondéré.
Pondéré: pour chaque solution on affecte un coeficient
d’importance (Efficacité, Coût, Facilité).
Tableau de Vote Pondéré
Efficacité = 4 Coût = 3 Facilité de Résultats du

réalisation = 1 Vote
Installer un feu 3 3 1 3*4+3*3+1*1=

Rouge 22
Installer un 3 1 3 3*4+1*3+3*1=
Rond Point 18
Installer un 4 5 5 4*4+5*3+5*1=
ralentisseur 36
Le choix de la solution sera celui où les résultat de vote
est le meilleur c à d le Ralentisseur.
Exemple de :Tableau de Vote Pondéré par un Brainstorming.
Coter chaque cause entre 1 et 4 selon l’importance relative
CAUSES R1 R2 R3 R4 R5 Total
A Les coupures d’electricite 4 4 3 4 2 17
B La gestion des stock 3 4 2 3 1 13
C L’Effectif 2 3 4 1 3 13
D L’tat des Véhicules 1 1 1 2 2 7
E La compétence 3 2 1 2 2 10
F La disponibilité du cuir 1 2 1 1 2 7
G L’Emballage 2 2 1 1 1 7
H Les Distances a parcourir 3 2 2 2 3 12
I Délais promis au client 2 2 2 3 1 10
La dernière phase:
• Formaliser des solutions et si possible mettre en place des
systèmes anti erreur (assurance de la qualité en
permanence): exp rédiger un mode de rappelle de 15jrs,
1mois….
• Généraliser les solutions si possible.
• Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis
en œuvre les actions.
Récapitulation:
• Constitution de groupe de travail;

• Recherche de la cause du problème,
Définition et délimitation du problème;
• Validation des solutions;
• Généraliser les solutions et valorisation du personnel.
2.Les outils de contrôle
du système de la qualité
Les sept outils de base
• la feuille de relevés ;
• le diagramme de concentration de défauts ;
• l’histogramme ;
• le diagramme en arête de poisson ;
• le diagramme de corrélation ;
• le diagramme de Pareto ;
• la carte de contrôle.
OUTILS Fonctions
LA Feuille de relevés Collecter des données
LE Diagramme de Concentration des Faire apparaitre les faiblesses

défauts
L’Histogramme Illustrer les variations
Le Diagramme en arêtes de poisson Identifier l’origine du problème
LE Diagramme de Corrélation Montrer la corrélation
Le Diagramme de Pareto Hiérarchiser les faits
La Carte de Contrôle Maitriser les procédures

La feuille de relevés
• La feuille de relevés permet de faciliter et de

formaliser la saisie des informations sur le poste de
travail. Ainsi, elle permet de voir rapidement et de
manière chiffré les points clés. Plusieurs modèles de
feuilles de relevés peuvent être conçus à partir des
critères de conceptions suivants :
• La facilité du relevé pour l’opérateur ;

• La facilité de lecture des relevés ;
• La facilité d’archivage.
Le diagramme de concentration des défauts
• Ce diagramme joue le rôle d’une feuille de relevés. Il

permet de visualiser rapidement les points faibles
d’un produit.
• Chaque fois qu’une défaillance apparaît sur un

produit, on marque l’endroit sur un dessin,
représentant le produit, par un point qui correspond
à la défaillance détectée. Ainsi le schéma illustre tout
de suite les points faibles du produit.
L’histogramme
• L’histogramme permet de représenter les données
sous forme graphique. Chaque barre est
proportionnelle à la fréquence d’apparition d’une
valeur à l’intérieur d’une classe. Il permet d’identifier
l’existence d’un modèle applicable (loi normale, loi
de défaut de forme…). Il illustre également les
relations entre les valeurs relevées et les valeurs de
référence (cote nominale, mini, maxi).
Le diagramme de Pareto
• Le diagramme de Pareto permet de classer les données de la

plus importante à la moins importante. Il permet de
hiérarchiser les informations, afin de se consacrer à
l’essentiel.
• La construction d’un diagramme de Pareto est simple :
• On ordonne les causes de la plus importante à la moins

importante ;
• On trace la courbe du cumul des effets.
Le diagramme en arête de poisson
• Le diagramme en arête de Poisson s’appelle

aussi diagramme causes-effets ou diagramme
d’Ishikawa.
• On regroupe sur une figure en forme d’arête

de poisson l’ensemble des familles de causes
possibles de l’effet étudié. Sur chaque
ramification, on note les causes, les sous-
causes, …
La carte de contrôle
• La carte de contrôle est l’élément de base de la maîtrise
statistique des procédés (MSP).
• Le principe de base est de considérer que tout système est

soumis à des variations aléatoires qui génèrent une répartition
de la caractéristique qui suit une loi normale. Tant que les
variations de la sortie peuvent être admises comme des
variations statistiques, il n’est pas nécessaire d’intervenir. Dès
que ces variations sont supérieures à la limite admissible, on
considère que le système n’est plus sous contrôle, il faut
intervenir.
Diagramme de corrélation
• Le diagramme de corrélation est également un outil connu
mais trop peu utilisé. Il permet de savoir si deux variables
évoluent de façon commune. Le principe du diagramme est le
suivant :
• On représente les mesures sur un diagramme dont les axes

représentent les deux variables ;
• Chaque mesure représente un point, le relevé de plusieurs

mesures forme un nuage de points ;
• La corrélation apparaîtra si le nuage est orienté suivant une

droite.
Evaluer les risques: AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités
L’AMDEC est une technique spécifique de la sûreté de fonctionnement,

mais aussi et surtout une méthode d'analyse de systèmes s'appuyant sur
un raisonnement inductif (causes conséquences), pour l'étude organisée
des causes, des effets des défaillances et de leur criticité.
Une analyse AMDEC doit commencer par une analyse fonctionnelle du système, afin d’identifier les fonctions
qu’on attend de lui.
Trois critères sont ainsi définis :

-La fréquence d’apparition de l’incident (notée f)
-La gravité (notée G)
-La détection (notée D)
Ces trois indicateurs sont ensuite synthétisés par un indicateur appelé criticité, défini comme le produit des trois
critères précédents. C= f*G*D.
Exemple de cotation de la Fréquence: Exemple de cotation de la Gravité:

INDICE DE INDICE DE
CRITERE F CRITERE G
FREQUENCE GRAVITE
1 Moins d'une fois par an 1 Temps d'arrêt inférieur à 12 heures
2 Moins d'une fois par mois 2 Temps d'arrêt inférieur à 24 heures
3 Moins d'une fois par semaine 3 Temps d'arrêt inférieur à 1 semaine
Temps d'arrêt supérieur à 1 semaine

4 Plus d'une fois par semaine 4
semaine
Exemple de cotation de la Détection:

INDICE DE
CRITERE D
DETECTION
Détection efficace qui permet une action
1
préventive afin de prévenir la défaillance
Il y a un risque que la détection
2
ne soit pas efficace
3 le moyen de détection n'est pas fiable
4 Il n'y a aucun moyen de détection

LA MATRICE DE COMPATIBILITE
146
Matrice de compatibilité
Pour choisir la ou les solutions selon une approche commune et homogène.

Met à jour rapidement les solutions irréalistes
Les critères de choix servent d’éléments d’argumentation des solutions auprès
des concernés (direction, personnel, client, …)
Les critères de choix sont revus en cas de non efficacité des actions identifiées.
147
Matrice de compatibilité
Déroulement
Pour chaque solution identifiée, faire remplir par chaque membre du groupe
toutes les cases correspondantes à la croisée des différents critères de choix et
de la solution.
+ : Si la solution satisfait au critère.
- : Si la solution ne satisfait pas le critère.
? : si une étude plus détaillée est nécessaire.
Collecter les résultats

Exploiter les résultats
Coter ++ : Au moins 3/4 des participants ont répondu +.
Coter + : Entre 1/2 et 3/4 des participants ont répondu + .
Coter +: Entre 1/4 et 1/2 des participants ont répondu + et le reste s'est
abstenu
- : Même raisonnement.
148
Recherche de solution/ Matrice de compatibilité
Causes Solutions Proposées
A Les Coupures SA1:alimentation de

d’electricite secours
SA2:…
B La Gestion des Stocks SB1:Réviser le stock de
securite
SB2: Sous traites la
gestion du stock
C L’Effectif SC1:Recruter
D La compétence
E Les distances a
parcourir
EN récap
Recueil des données

 Brainstorming
 Feuille de relevés
Analyse du problème
 Les 5 pourquoi
 Le diagramme d’Ishikawa
 Le QQOQCP
 Le diagramme de Pareto
Aide à la décision
 La matrice de compatibilité
 Le vote pondéré
150
Gagner avec une meilleure organisation
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Méthode Japonaise utilisée pour fixer des objectifs de qualité en adoptant

5 principes simples mais dont les résultats sont rapidement visibles.
Ces principes nous parlent essentiellement de bon sens.
La méthodologie des 5S permet à l'entreprise de gagner :

• En sécurité
• En espace
• En temps
• En efficacité
• Sur le nombre de pannes
• et sur la confiance des clients
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Seiri signifie "débarrasser"

• Distinguer ce qui est utile et ce qui ne l'est pas en triant et en éliminant.
• Nouvelle façon de stocker des éléments qui sont nécessaires mais non utilisés quotidiennement.
• Prendre des mesures afin d'éviter d'accumuler le non nécessaire. Il s'agit de se poser la question suivante :
''pourquoi?''.
Seiton signifie "ranger"
• Déterminer la place de tous les articles "utiles",
• Mettre chaque chose à sa place puis partager l'information
• Déterminer le nombre de pièces par articles stockées à chaque endroit (exemple: trait de niveau, détrompeur,
alarme,…).
• Chacun doit facilement trouver, utiliser et remettre les articles à leur place.
• Utiliser des équipements standardisés.
• Développer des techniques d'affichage sous forme d'exemple.

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Seiso signifie "nettoyer"

• Les équipements, les outils et l'ensemble du lieu de travail doivent être nettoyés.
• Eviter l'accumulation d’éléments pour que le lieu de travail soit propre et sans danger.
• Le nettoyage devient une forme d'inspection. Le nettoyage met en évidence les conditions
anormales et permet de réaliser du préventif.
• Le nettoyage fait partie des tâches de maintenance quotidienne de tous les opérateurs.
Seiketsu signifie "ordonner" ou "netteté"

• Permet de maintenir les 3 premiers "S" par :
• Le partage de l'information pour faciliter la recherche. Les informations doivent être

visuellement et facilement disponibles.
• Rendre visible les standards adoptés pour identifier le plus facilement possible toutes les anomalies.
• Mise au point de méthodes permettant de maintenir cet état, et d'éviter les déviations.
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Shitsuke signifie "rigueur"

• Le maintien continuel de procédures correctes
• Donner les moyens adéquats à tous les opérateurs de réaliser ce qui est demandé.
• L'implication de la part de tous les travailleurs est réalisé.
• Le lieu de travail est bien ordonné et géré selon des procédures validées.
• L'engagement de l'encadrement est primordial pour la bonne marche de cette pratique.

Outils de la qualité: Lesquels? Quand?
D'une manière générale, les outils qualité sont utilisés lors de la résolution d'un problème. Les 4 étapes
suivantes sont alors mises en oeuvre :
1. Choix du sujet ou du problème à traiter,
2. Identification, pondération et classement des causes,
3. Recherche, choix et mise en oeuvre des solutions,
4. Suivi et contrôle des résultats.
OUTILS QUALITE
Etapes Démarche
QQOQCP BRAINSTORMING PARETO VOTE PONDERE LOGIRAMME 5S
Lister un problème . X . . .
1 Choisir un problème . . X X .
Poser le problème X X X . X
Lister toutes les causes possibles . X . . .

2
Détecter les causes
. . X . X
majeures probables
Lister les solutions . X . . .

3
Choisir une solution . . . X .
Mettre en oeuvre
4 X . X . . x
et contrôler
Les sept outils de base
• la feuille de relevés ;
• le diagramme de concentration de défauts ;
• l’histogramme ;
• le diagramme en arête de poisson ;
• le diagramme de corrélation ;
• le diagramme de Pareto ;
• la carte de contrôle.
3.LA QUALITE
OPERATIONNELLE: AU
SEIN DU PROCESSUS DE
PRODUCTION
Les sources de qualité au sein de la
stratégie du produit
• Les fonctions commerciales et

conception
• Les fonctions approvisionnement et
production
1.3. LA QUALITE ET LA
FONCTION COMMERCIALE
Les tâches de la fonction commerciale en
matière de qualité
1.Donner une description des
Tâches de la caractéristiques et performances
fonction du produit
commerciale 2.Traîter les réclamations des clients
3.Gérer la qualité dans l’après-vente
1.Déterminer les besoins pour le
produit
Les exigences 2.Déterminer la demande et le secteur
de qualité en du marché
matière de 3.Déterminer les exigences des clients
produit par une revue des besoins du
marché
4.Communiquer toutes ces exigences
à l’intérieur de l’entreprise
FONCTION CONCEPTION
Pour le chargé du développement
dans une entreprise, le processus de
conception d’un produit se résume
comme suit :
 Énumérer les exigences de qualité en prenant en
compte l’expérience acquise précédemment dans
des conceptions similaires
 Développer la qualité de conception et la
confirmer expérimentalement sur une production
pilote
 Transmettre la qualité de conception au
département de production sous forme de plans
et de spécifications à respecter :
1. Des spécifications commerciales : la forme, la
taille et les caractéristiques du produit
2. Des spécifications d’essais
3. Des spécifications d’emballage: type, quantité
par conteneur, méthode de stockage, etc.
4. Des spécifications de fabrication : documents et
plans détaillés pour aboutir au produit final
3.3. LA QUALITE ET LA FONCTION
APPROVISIONNEMENT
Les activités du service
approvisionnement
• Assurance de la qualité du produit : choisir les
fournisseurs et passer avec eux des accords
d’assurance qualité : quantités et qualité exigées, le
délai de livraison et les coûts
• La supervision et la vérification des matériaux et
composants reçus, des dates de livraison, le
maintien de stocks suffisants, la passation des
commandes et les paiements
FONCTION PRODUCTION
Tâches de la fonction production
• La maîtrise des produits intermédiaires :

conformité des matériaux aux normes de
qualité
• La maîtrise des équipements de
production
• L’assurance de la qualité dans le
processus de production
• Le contrôle du produit fini
5.3. L’INNOVATION :
SOURCE DE
DIFFERENCIATION DES
PRODUITS
• Renouvellement des idées et des
produits
• Flexibilité structurelle de
l’entreprise
• Recherche de nouveaux
débouchés
• Service R et D
• Études de marché
4.LE PRIX DE LA
QUALITE
La qualité a un prix
• Prix psychologique
• Stratégie d’écrémage
• Stratégie de pénétration du marché
• Le prix est liée à la stratégie de
différenciation par les marques, les
gammes, les caractéristiques et la
qualité
5.QUALITE ET
COMMUNICATION
« Il ne s’agit pas
uniquement d’avoir une
stratégie de qualité, mais
encore faut-il la diffuser et
la communiquer »
Pourquoi utiliser la qualité comme outil
de communication?
• Dire que le produit est bon : respect des
exigences et normes
• Redonner confiance aux clients sur un
produit : repositionnement
• Suivre la mode : normes de
consommation
Comment communiquer
la qualité?
1. Explicité et implicite
Méthode Exemple de slogans
La chaîne de boulangers PAUL est

Explicite définie comme « Maison de qualité
fondée en 1889 »
 le Slogan de Sony : « Vous en avez
rêvé, Sony l’a fait »
Implicite : les  le Slogan du groupe d’hôtels
allusions à la Accor :«Nous fabriquons le sourire ».
qualité son On communique donc :
subtiles
- La qualité de l’accueil
- La qualité des chambres et de
l’entretien
- La satisfaction des clients
2. Qualité du produit et son processus
Méthode Exemples
Le produit est de bonne
qualité.
Qualité du produit Le slogan de Laguna II :
«voiture la plus sûre de sa
catégorie »
Exemple des produits agro-
Qualité du alimentaires : mentionner
processus : sur chaque paquet que les
finesse au niveau meilleurs ingrédients ont
de la fabrication été sélectionnés
3. Le destinataire du message qualité
Destinataire Exemples de méthodes
Vanter les mérites de la norme

Cibles non ISO 9002. Exemples de slogans :

spécialistes : -« produit meilleur »
-« Produit de qualité supérieure
le grand
public -« Produit maison et de terroir »
Cibles  Cas du marketing industriel ou

averties et d’achat : mettre l’accent sur
spécialistes : l’adaptation du produit aux
d’entreprises exigences essentielles et cachés
à entreprises du client
Le management par la qualité totale
• On parle alors de gestion par la « Qualité totale » ou

« TQM : Total Quality Management ».
• L'entreprise, en fonction de son savoir-faire

technologique et des nouvelles technologies qui lui
sont accessibles a intérêt à explorer les niches
potentielles du marché.
• Cela lui permet ainsi d'asseoir son image de marque, en
montrant qu’elle maîtrise tout un secteur. Cette volonté de
développement doit être accompagnée de moyens
techniques capables et maîtrisés par le personnel. Tous les
services sont concernés, de la conception à la distribution.
• La satisfaction du client sera plus facilement garantie avec

l'emploi d'outils comme l'Analyse fonctionnelle, l'Analyse
de la Valeur ou le QFD (Déploiement de la Fonction Qualité).
La démarche qualité
• Cette démarche concerne tous les services de
l'entreprise et non pas uniquement le service
qualité.
• A terme cela permet de fidéliser le client et de

minimiser les coûts d'obtention de la qualité
L’apport des démarches Qualité
• Au départ…des démarches centrées sur la maîtrise de la
production;
• A l’arrivée … trois apports essentiels de la démarche

Qualité qui viennent enrichir l’approche stratégique:
–L’orientation client
–La vision « Systémique »
–La modélisation des systèmes de management.
L’Analyse par les Coûts
Le coût de la non-qualité
Ces pertes ou Coûts
peuvent être quantifiables directement :
_Pertes en interne
Anomalies internes: Pertes en externe
• absentéisme, Anomalies externes:
attente de pièces, • réclamations clients,
• rebuts, retouches, • pénalités de délai de livraison,
• mauvaise gestion des stocks, • coût du SAV,
• organisation des • paiement partiel
postes de travail, des clients,
•temps de changement •…
de séries,
•…
Il faut rajouter à cela des pertes indirectes en crédibilité comme

la perte d'image de marque (difficilement chiffrables mais souvent
majeures)
Pour chercher
à diminuer ces pertes, l’entreprise va investir :
COQ = CNQ
en matériel, méthode et technique de

en matériel, méthode
Prévention
et technique de contrôle
_Coût Inspection Détection: Coût de Prévention:
• vérification du cahier des charges
• contrôle de réception,
(contrat),
• contrôle des produits,
• revue de conception et de production,
• vérification des appareils
• amélioration des plans et dossiers de
de mesure,
fabrication et de contrôles,
• contrôle des gammes,
• création d'indicateurs qualité,
• contrôle des stocks,
• formation du personnel,
• suivi des délais,
• mise en place d’une démarche qualité
• contrôle des commandes,
à partir de modèles,
des factures,
• mise en place d’une démarche 5S,
•…
• ….
Coût de la non Qualité
Le regroupement des coûts liés à la qualité:
1. Coût de prévention ( Prevention Cost): les investissements de
l’entreprise pour prévenir la mauvaise qualité des produits et services,
dans cette catégorie ils y a les dépenses associées aux activités suivantes:
a) Planification de la qualité: préparation du plan de la qualité et procédures;
b) Révision de nouveaux produits: la vérification des devis d’ingénierie et
d’autres activités liées aux lancement de nouveaux produits;
c) Contrôle des processus: l’analyse des processus donc l’inspection en cours
de fabrication;
d) Audit de la qualité et des sources d’approvisionnement: la vérification de
l’exécution des activités prévues au plan de qualité, l’évaluation des
fournisseurs; et des activités logistiques;
e) Formation et gestion: le programme de formation et de perfectionnement,
les activités de soutien et d’encadrement.
2. Coût d’estimation et de vérification (Appraisal Cost): il s’agit des
dépenses nécessaires pour assurer la conformité des processus avec les
normes de qualité:
a) Inspection et Test: la vérification de la conformité des matériaux, des
pièces requises au processus de fabrication, des P en C, et des PF en
comparaison avec les spécifications préétablies.
b) Révision de Documents: factures, commandes, lettres etc à envoyer au
clients.
c) Entretien d’équipement: l’ajustement de l’équipement, le calibrage des
machines et des instruments de mesure.
d) Mesure et Analyse des Processus: la mesure, la collecte et l’analyse des
résultats de divers processus en fonction des normes de qualité.
3. Coût de défectuosité Interne (Internal Failure Cost) : les dépenses et les
pertes découlant de l’incapacité à répondre aux exigences de la qualité et de
l’efficience défaillante des processus; plusieurs activités sont liées à ces coûts dont:
a) Défectuosité et réparation correctives: la MO et le matériel consacrés aux
produits et services défectueux.
b) Analyse et mesure correctives: l’analyse des causes , la correction des
problèmes de fabrication, l’inspection et la vérification après l’application des
mesures correctives.
c) Défaillance des Processus : les modifications et mesures correctives
appliquées aux composantes des processus ( ressources informatiques
supplémentaires, le temps mort de la machinerie et de l’équipement);
d) Réduction de prix: la perte de revenu suite aux rabais appliqués aux unités non
conformes.
4. Coût de défectuosité externe (External Failure Cost): dépenses causées par
la défectuosité du produit ou du service après achat par le consommateur, et les
pertes de revenu encourues. Peuvent être supprimés par l’élimination des
erreurs dans la création du produit ou du services:
a) Réclamation des clients et rappel volontaire des unités conformément à la
Garantie: (Réparation, remplacement, ainsi que le coût administratif)
a) Plaintes et retour des articles: l’enquête, la vérification à la suite des plaintes,
la réception et le remplacement des articles.
a) Autres dépenses: la compensation accordée aux clients, les fraits
administratifs.
a) Coût d’opportunité: la diminution des revenus liées à la perte des clients ou
l’incapacité d’en attirer de nouveaux en raison de la mauvaise qualité.
• Au passé les gestionnaires classique avaient tendance à recourir à une
inspection accrue pour réduire des coûts constitués principalement par
(défectuosité internes et externe), ce qui entraîne des coûts très importants sans
conduire à une amélioration de la qualité ni à une meilleur performance de
l’entreprise.
• Il devient donc pertinent d’accorder davantage de l’importance à la prévention,
ce qui engendre des coûts en plus mais, en revanche entraîne une diminution plus
que proportionnelle des coûts de défectuosité.
• Une gestion de la qualité orientée vers la prévention à pour effet de réduire le
taux de défectuosité et la fréquence des inspections, puisque la qualité est assurée
dès la première fois.
• Coût de prévention Permet de Réduire les coûts d’estimation et de
vérification donc réduction des défectuosités Interne et Externe
Donc Réduire les Coûts Totaux
• Classez les éléments suivants selon les quatre grandes catégories de coût:
1. Coût de ré usinage en phase de production
2. Inspection de la chaîne
3. Rebuts
4. Tests en Laboratoire
5. Formation des Techniciens
6. Plaintes des Consommateurs
7. Coûts de supervision
8. Coût des mesures correctives
9. Défaillance de la chaîne de production
10. Coûts d’entretien et de nettoyage
11.Mesure et contrôle des échantillons
12. Poursuites légales sur produits défectueux
13. Commandes annulées
14. Coût de réusinage sur produits retournés
15. Planification de la qualité
• Classez les éléments suivants selon les quatre grandes catégories de coût:
1. Coût de ré usinage en phase de production Catégories de Coûts
2. Inspection de la chaîne Défaillances Internes
3. Rebuts Défaillance Internes
4. Tests en Laboratoire Inspection et contrôle
5. Formation des Techniciens Préventions
6. Plaintes des Consommateurs Défaillances Externes
7. Coûts de supervision Inspection et Contrôle
8. Coût des mesures correctives Défaillances Internes
9. Défaillance de la chaîne de production Défaillances Internes
10. Coûts d’entretien et de nettoyage Défaillance Internes
11.Mesure et contrôle des échantillons Inspection et Contrôle
12. Poursuites légales sur produits défectueux Défaillance externes
13. Commandes annulées Défaillance externes
14. Coût de réusinage sur produits retournés Défaillance Internes
15. Planification de la qualité Prévention
5. L’analyse par les grilles:
Pour une analyse par les coûts on se sert des grilles qui incorporent les catégories de
coûts et les secteurs ou périodes ou d’autres variables :
Activités
CONCEPTI APPROVI PRODUCT FINANCE TOTAL
Coûts ON ION
Prévention:
Éléments de coûts
Estimation et Vérification:
Eléments; de coûts
Défectuosité interne:
Élément de coûts
Défectuosité externe:
Élément de coûts
6. Indice des coûts: les coûts exprimés en valeur absolue ont une signification
limitée en raison de l’absence au moment de leur donner une interprétation, pour cela
on recoure aux indices.
a) Indice Périodique: il s’agit d’exprimer les coûts liés à la qualité par rapport à une
période de référence (année, semestre ou trimestre comme période de référence);
EXP1:On choisira la période 1 comme période de référence, on calcul les indices
périodiques de la façon suivante:
Période Coûts liés à la Indices
qualité
1 2000 100% Ou 1,00
2 2200 110% ou 1,10
3 1950 97,5% ou0,975
4 1900 95% ou 0,95
6. Indice des coûts:
b) Indice Coût/Ventes: c’est le ratio entre les coûts et les ventes, soit pour les coûts
totaux ou pour chaque catégorie de coûts liés à la qualité, faire attention à la
saisonnalité de l’activité ou les périodes courtes pour l’analyse, Il permet de faire le
lien entre Coût et la variable la plus privilégiée pour les entreprises.
c) Indice Coûts Unitaires: les coûts liés à la qualité par unité de production, se
calcule par ratio entre les coûts et la quantité produite acceptable lorsque (1seul
produit, ou une gamme de produit semblable).
d) Indice coûts/Coût de production: exprime le ratio entre les coûts liés à la qualité
et les coûts de production, voir l’évolution des dépenses de la qualité / à celles
engendrées par le processus de transformation.
e) Indice coût/coût de la Main d’Œuvre: Coût de la qualité et coût de la MOD
change lorsque (il y a introduction de nouvelles technologies, ou méthodes dans les
processus de gestion et- de fabrication)
EXP2:Une entreprise qui fabrique trois modèles de raquettes de tennis procède à un
audit de la qualité. Les coûts suivants ont été tirés de l’analyse.
PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT C

Total des Ventes 2345430 1510420 800430
Défaillance Externes % 18% 24% 31%
Défaillances Internes % 27% 37% 45%
Inspection % 32% 29% 16%
Prévention % 23% 10% 8%
A partir de ces données, quelles conclusions pouvez vous tirer quant au système de
gestion de la qualité de l’entreprise? Quelles recommandations feriez-vous à la
direction de l’entreprise.
EXP3:Une entreprise fabrique des jouets présente les coûts suivants associés à la
qualité. Pour garder sa certification ISO 9000, elle pense à une révision. Faites vos
suggestions pour améliorer la qualité des produits de son programme qualité devrait
faire l’objet d’une.
1 er Semestre 2 e Semestre
Catégories des Coûts PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT A PRODUIT B

Prévention DH 12000 24000 20000 30000
Inspection DH 36000 20000 24000 22000
Défaillances Internes DH 24000 26000 37000 25000

Défaillance Externes DH 78000 30000 78000 25000
1 er Semestre 2 e Semestre
Catégories des Coûts PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT A PRODUIT B

Prévention DH 12000 24000 20000 30000
Inspection DH 36000 20000 24000 22000
Défaillances Internes DH 24000 26000 37000 25000

Défaillance Externes DH 78000 30000 78000 25000
1 er Semestre 2 e Semestre Ind /Pério Ind /Pério
Catégories des PRODUIT PRODUIT PRODUIT PRODUIT Pdt A Pdt B

Coûts A B A B
Prévention DH 12000 24000 20000 30000 1,6 1,25
Inspection DH 36000 20000 24000 22000 0,6 1,1
Défaillances 24000 26000 37000 25000 1,541 0,96

Internes DH
Défaillance 78000 30000 78000 25000 1 0,83
Externes DH
EXP4:A partir des données suivantes sur la qualité, quelles conclusions pouvez vous
tirer et quelles seraient vos suggestions à l’endroit de la direction?.
Ventes et coûts trimestriels ( En milliers de DHS)

1 2 2 3
Total des Ventes 8200,8 9020 9922 10914,2
Défaillance 1450,8 1541,3 1395,6 1240,3
Externes %
Défaillances 4120,2 4152,3 3814,7 2848,4
Internes %
Inspection % 1000,6 1158,3 1195,7 1017,4
Prévention % 342,8 392,0 449,3 734,5
Total des coûts de 6914,4 7243,9 6855,3 5840,6
la qualité
LA SERIE DES NORMES ISO ONT POUR LE
MODELE : ROUE DE DEMING.
R= REALISER,
Principe PLAN
essentiels et Lignes directives
terminologique pour l’amélioration
ISO 9000 D P des performances
ISO 9004
V = VERIFIER ,
Audit qualité et
C A A = AMELIORER,
exigences de
environnement certification ISO
ISO 19011 9001
Approche processus selon l’ISO 9001/2000
AMELIORATION CONTINUE DU SYSTME

DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Responsabilité S
C de la direction a C
t
i
l s l
E Mesures, f
x Management
analyse, a i
i i des ressources c
g
amélioration
t
e e i e
n o
c n
n e n
s Réalisation
Produit/
t du produit service
t
Elément (et/ou service)
d’entrée Elément
de sortie
Activités ajoutant de la valeur Flux d ’informations
ISO 9001 : VERSION 2000
L’approche processus repose sur une méthodologie en 4 étapes
clés:
identifier et décrire les
-faire la cartographie des processus
1 processus - décrire chaque processus
-Analyse des attentes des clients
mesurer et analyser les - mettre en place des indicateurs

2 processus - réaliser la surveillance
- évaluer la maturité
- fixer des priorités
- identifier des actions d’amélioration
3 améliorer - réaliser les actions d’amélioration
évaluer et consolider - évaluer l’efficacité des actions

4 - généraliser les solutions
identifier &
décrire
évaluer &
consolider mesurer &
analyser
améliorer
UN SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITE
BASE SUR LA ROUE DE DERMING
2.Management ressources
1.Management des processus
humaines et matériels:
relatifs aux clients: Processus
Planification, Prévention,
d’amélioration continue.
Préparation, Formation.
D
SMQ
4.Management des résultats:

Planification, Prévention,
A3.Management des processus
opérationnels:
Ensemble cohérent de processus,
Préparation, Formation.
conception, achat, produit.
Le management par la qualité totale
• On parle alors de gestion par la « Qualité totale » ou

« TQM : Total Quality Management ».
• L'entreprise, en fonction de son savoir-faire

technologique et des nouvelles technologies qui lui
sont accessibles a intérêt à explorer les niches
potentielles du marché.
• Cela lui permet ainsi d'asseoir son image de marque, en
montrant qu’elle maîtrise tout un secteur. Cette volonté de
développement doit être accompagnée de moyens
techniques capables et maîtrisés par le personnel. Tous les
services sont concernés, de la conception à la distribution.
• La satisfaction du client sera plus facilement garantie avec

l'emploi d'outils comme l'Analyse fonctionnelle, l'Analyse
de la Valeur ou le QFD (Déploiement de la Fonction Qualité).
La démarche qualité
• Cette démarche concerne tous les services de
l'entreprise et non pas uniquement le service
qualité.
• A terme cela permet de fidéliser le client et de

minimiser les coûts d'obtention de la qualité
L’apport des démarches Qualité
• Au départ…des démarches centrées sur la maîtrise de la
production;
• A l’arrivée … trois apports essentiels de la démarche

Qualité qui viennent enrichir l’approche stratégique:
–L’orientation client
–La vision « Systémique »
–La modélisation des systèmes de management.
Audit des systèmes de management de la
qualité
enregistré
et sera analysé
lors
des revues de direction.
l'auditeur
Système de management de la qualité Activité ajoutant
de la valeur
Selon la norme ISO 9001 version 2000
Flux
d’information
Responsabilité de
la direction
Clients
Clients
Management Mesure, analyse

des ressources et amélioration
Satisfaction
Réalisation
Exigences du produit Produit
Éléments Éléments
d’entrée de sortie
Mesure de la satisfaction des clients
Les systèmes
de
management de la qualité
Le management de la qualité a pour mission :
• de planifier,
• maîtriser,
• assurer et améliorer la qualité.
Les modèles de management de la qualité
• Afin de créer un partenariat entre le fournisseur et
l'acheteur (assurance de la qualité) on introduit donc
la notion de certification.
On distingue :
• Les types de la certification
* La certification de personnes,
* La certification de produits ou services,
* La certification d’entreprises,
Certification des produits et des services
• Certifier un produit c'est attester que l'on a

mis en oeuvre des moyens d'essais en
conformité
• avec une norme (établie en concertation avec

les producteurs et les utilisateurs). Le certificat
de qualification est délivré par un organisme
neutre.
La certification de personnes,
• attestant de leur compétence professionnelle

au regard de critères préétablis. On cite, dans
ce cas, la certification des auditeurs qui
doivent se conformer aux règles qui régissent
l’audit.
Certification des entreprises
• attestant la conformité du système qualité de

celles-ci à un référentiel (normes de la série
ISO 9000).
Objectifs de la certification
• Dans un premier temps cela permet à toute

l'entreprise de gérer l'obtention de la qualité de ses
produits, de ses services à l'aide d'un modèle
reconnu ayant fait ses preuves, mais c'est aussi et
surtout apporter la preuve de cette qualité au client
et à l'actionnaire, en leur garantissant un niveau
d'organisation agréé par un organisme neutre
Avantages de la certification
• La certification a comme premier objectif de

donner confiance au client. Elle va rendre
également l'entreprise plus « robuste » par la
formalisation, la transparence de la politique
qualité et surtout la mise en mémoire du «
savoir-faire » de l'entreprise
Inconvénients de la certification
• En dehors de la formalisation qui peut paraître

lourde et contraignante, la certification a un coût
non négligeable. Cet investissement ne peut être
rentabilisé qu'au bout d'un temps assez long, par
diminution des coûts d'obtention de la qualité
La Norme ISO 9001 version 2015
est refonte complète de la version 1994
ISO / 9002 version 1993: basée sur la notion de
procédure.
ISO / 9001 version 2000:

basée sur la notion de processus nécessaire pour
obtention des objectifs de l’entreprise
 simplification du nombre de documents et vocabulaire
employé.
ISO 9001 version 2015 par rapport à la version 2008 sont
majeures:
 Un organisme doit définir les enjeux externes et internes
pouvant impacter la conformité du produit et la satisfaction du
client. Les besoins et attentes des parties intéressées doivent
être également pris en compte.
 L'approche par les risques.
 Les termes "manuel qualité", "plan qualité", procédures
documentées", "enregistrements" et "documents" sont
remplacés par le terme générique "Information documentée".
Cependant, le niveau de détail dépend des besoins de
l'organisme.
 Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement
de la performance à tous les niveaux.
Démarche d’amélioration continue
Il existe deux pistes pour une démarche d'amélioration

continue.
• La première consiste à détecter et supprimer tous les
dysfonctionnements. C'est nécessaire mais non
satisfaisante à long terme.
• il faut envisager une démarche plus ambitieuse,
rentable à plus long terme.
Démarche de certification
Les organismes certificateurs
• A titre d'exemple, voici une liste, non exhaustive, des principaux organismes certificateurs
sur le marché marocain :
-IMANOR
_ F.A. Q
_ A.F.A.Q. ASCERT International
_ AOQC MOODY France
_ ASCU Qualitem
_ BVQI
_ DNV Certification France
_ EUROQUALITY SYSTEME France
_ LCIE
_ LRQA France SA
_ SGS ICS SA
_ TÜV Product Service
_ UTAC
Les documents du système
de management
de
la qualité
• Le système de documentation doit :
_ être efficace (prouver que la qualité est gérée), complet mais

sans excès,
_ normaliser le fonctionnement de l'entreprise,
_ rendre autonomes les employés et les responsabiliser,
_ faciliter la rotation des tâches en accroissant leur polyvalence,
_ favoriser la communication en permettant un dialogue

transversal entre services
Les procédures
• Une procédure est un ensemble de règles, de

descriptions décrivant un processus.
• Les procédures sont propres à l'entreprise

(procédures générales ou organisationnelles), à un
atelier, un service, une action, une technique,...
(procédure opérationnelle ou instruction ou mode
opératoire).
• Exigences de la norme ISO 9001
• Au minimum, il faut prévoir une procédure documentée pour :
_ la politique qualité et les objectifs qualité,
_ la maîtrise des documents,
_ l'identification, le stockage, la protection, l'accessibilité et la suppression des

enregistrements,
_ la responsabilité, la conduite et la restitution des audits internes,
_ le traitement des produits non conformes,
_ la mise en oeuvre des actions correctives,
_ la mise en place d'une démarche d'actions préventives

Procédures/processus
• Une procédure « documente » un processus de façon plus ou moins

détaillée suivant la compétence des opérateurs. Elle doit toujours
comporter :
_ le quoi, c'est-à-dire ce qui doit être fait,

_ le qui, précisant les différentes responsabilités (exécutant,
vérificateur, responsable),
_ le comment, qui précise les documents, les imprimés ou les outils de
référence pour l'action concernée,
_ si nécessaire le quand, le où, le combien.
Structure des documents qualité
• La solution la plus couramment rencontrée, consiste à
répartir les documents qualité, en quatre niveaux :
Initiation à la Préparation du MP
• Le Manuel Qualité.
• Les Procédures.
• Les Documents relatifs à la Qualité.
Le Manuel Qualité
• La série des normes internationales ISO 9000 définit les
exigences de systèmes
• ISO 9000 exigent la conception et la mise en oeuvre d'un
système qualité documenté.
• la préparation d'un manuel qualité.
• définit-on le terme « manuel qualité » ?
DEFINITION DU MANUEL QUALITE:
• norme ISO 8402 de 1994 comme étant

« Le document énonçant la politique qualité et décrivant le
système qualité
TYPOLOGIE:
• Le manuel management de la qualité: qui est un document énonçant la

politique: le système qualité d'un organisme en vue d'une utilisation
interne peut contenir des informations d'ordre confidentiel,
• Le manuel assurance de la qualité: qui est un document énonçant la
politique qualité et décrivant le système qualité d'un organisme, qui peut
être utilisé à des fins externes, et qui ne devrait contenir aucune
information d'ordre confidentiel et peut être utilisé pour les clients et les
auditeurs tierce partie.
GESTION DU MANUEL QUALITE :
1. La Redaction:
2. L’Approbation
3. La Diffusion
4. La Modification
Sommaire
Déclaration de la direction
1 L’Introduction:
– Introduction relative à l’organisme
– Introduction relative au manuel
• 2 La Politique et les objectifs qualité de l’Organisation:
– Engagement de l’organisme
– La communication de la politique au sein des employés
– La définition des objectifs qualité.
3 La Description de l’organisme, de ses responsables et des
autorités correspondantes:
– Détails responsabilités, responsabilités et hiérarchie
4 la description des éléments du système qualité:
– Une norme à suivre
Les Etapes d’Elaboration du Manuel Qualité:
1. l'attribution de la tâche de coordination à une entité de direction (individu

ou groupe).
2. Etablir la liste des politiques, objectifs et procédures existantes ou les
planifier.
3. Décider des éléments du système qualité qui s'appliquent en fonction de la
norme modèle (exemples: écoute clientèle, achat des produits ménagers,
vents,... ).
4. Se procurer des données sur le système qualité des utilisateurs habituels.
5. Diffuser des questionnaires sur les pratiques existantes et en évaluer les
résultats.
6. Se procurer les sources documentaires utilisées. On pourra inclure dans le
manuel qualité des renvois aux normes ou documents existants reconnus et
à la disposition de l'utilisateur du manuel qualité.
7. Déterminer la présentation et la structure du manuel envisagé.
8. Rédiger le manuel.
9. Contrôler le manuel.
Les Procédures du Système Qualité:
DEFINITION :
D'après la norme ISO 8402 de 1994, la procédure est définie comme étant
« la manière spécifiée d'accomplir une activité » ( procédure écrite)
• Pourquoi Une procédure et MQ:
1. Les procédures composent le deuxième niveau de la documentation du
système qualité prévue par les normes de la famille ISO 9000.
2. Le manuel qualité est le reflet des procédures , les procédures sont le
support des processus qui compose le système Qualité.
3. Les procédures contiennent plus de détails que le manuel qualité.

• Le Rôle des procédures:
1. La planification et Administration des activités
2. Décrire avec le maximum de détail les activités concernées par la Q, les
responsabilités, les autorités les relations mutuelles des personnes
chargés du management, de l’exécution, de la vérification et de la revue
des tâches.
3. Faciliter la tâche du responsable de l’exécution de l’activité.
FOND DE LA PROCEDURE : procédure d’achat :
peuvent être résumés dans le sommaire :
• OBJECTIF(S) : exemple : La procédure a pour objectif de définir les règles
• permettant de maîtriser les achats et d’assurer la conformité des produits
achetés aux exigences spécifiées de l’organisme.
• DOMAINE D'APPLICATION ET PERIODICITE : exemple : La procédure est
• applicable à toutes les opérations d’achat de l’organisme. Elle doit être
revue tous les six mois.
• LIMITES D'APPLICATION : exemple : Cette procédure ne concerne pas les
achats des produits provenant des marchés étrangers.
• RESPONSABILITES : (décision, approbation, exécution, information,…)
• ABREVIATIONS : exemple : RAQ : responsable assurance qualité.
• REFERENCES (ou codification) : exemple : Pro-01.
• CONTENU (quoi ?, qui ?, quand ?, comment ?) : voir méthodes de
rédaction.
• DOCUMENTS DE REFERENCE :(supports d'enregistrements, normes,
• instructions,...) : exemple : fiche de stock.
FOND de la Procédure: Achat
• OBJECTIF(S) : exemple : La procédure a pour objectif de définir les règles
permettant de maîtriser les achats et d’assurer la conformité des produits achetés
aux exigences spécifiées de l’organisme.
• DOMAINE D'APPLICATION ET PERIODICITE : exemple : La procédure est
• applicable à toutes les opérations d’achat de l’organisme. Elle doit être revue
tous les six mois.
• LIMITES D'APPLICATION : exemple : Cette procédure ne concerne pas les
achats des produits provenant des marchés étrangers.
• RESPONSABILITES : (décision, approbation, exécution, information,…)
• ABREVIATIONS : exemple : RAQ : responsable assurance qualité.
• REFERENCES (ou codification) : exemple : Pro-01.
• CONTENU (quoi ?, qui ?, quand ?, comment ?) : voir méthodes de rédaction.
• DOCUMENTS DE REFERENCE :(supports d'enregistrements, normes,
instructions,...) : exemple : fiche de stock.
FORME de la Procédure
• le nom de l'organisme : Le rédacteur devra porter la raison sociale de

l'entreprise, le nom de l'organisme .
• le titre de la procédure : Le rédacteur devra porter le titre exact et complet
de la procédure conformément a ce qui a été rédigé dans le manuel qualité.
• la référence de la procédure : précise et Codifiée logiquement,
PR: Procédure , CO : service commercial 01 : achat

1N: Instruction , FI : service financier 02 : traitement des salaires
SE: document servant … 03 :de support d'enregistrement
• l'indice de révision de la procédure(IR) : C’est un nombre qui
reflète le nombre de révisions effectuée sur un document. La première
version porte l'indice 00, la deuxième version porte l'indice 01, etc.
• la numérotation des pages : donne le numéro de la page par
rapport au nombre total de pages.
Nom Rédacteur de la Vérificateur de la PC Approbateur de la PC

PC
• le nom du rédacteur de la procédure, son visa et la date de

rédaction,
• le nom du vérificateur de la procédure, son visa et la date de
vérification,
• le nom de l’approbateur de la procédure, son visa et la date
d’approbation.
PRESENTATION DES PAGES 1 :
Il faut distinguer entre la première, la deuxième page et les autres

pages.
PRESENTATION DE LA PREMIERE PAGE :

Référence:
Nom de L’Organisme Titre de la PC LP:
Nombre de page1/Y
Historique
IR Date Rédacteur Vérification Approbateur Observation
Rédaction Vérification Approbation

Nom: Nom: Nom:
Date: Date: Date:
Visa: Visa: Visa:
PRESENTATION DE LA DEUXIEME PAGE :

Référence:
Nom de L’Organisme Titre de la PC LP:
Nombre de page2/Y
SOMMAIRE :
1 / Objectif (s).
2 / Domaine d’application et périodicité.
3 / limites d’application.
4 / Responsabilités.
5 / abréviations.
6 / Références.
7 / Contenu, ou description.
8 / Documents de références
PRESENTATION DE LA TROIXIEME PAGE :

Méthode narrative:
la description par phrase, des verbes à l’infinitif, des verbes d’action.
Référence:
Entreprise « XXX » PROCEDURE D’ACCUEL LP:
TELEPHONIQUE Nombre de page2/Y
7/ Narration:
La procédure d’accueil téléphonique: L’Agent Administratif (AA) doit:
1. Décrocher le combiné téléphonique après deux sonneries, au max,
2. Noter sur le registre les appels entrants (réf du doc: SE-AF-01),
3. Si la personne souhaitée est présente, transmettre la communication au concerné;
4. Si la personne souhaitée est absente, noter sur le registre des appels entrants (réf:
SE-AF-01) le message à transmettre, puis raccrocher.
5. Après avoir raccroché, noter le message sur fiche des messages (référence
document: SE-AF-02) et la glisser dans la boite du concentré.
Rédigée par: Vérifiée par: Approuvée par:

Nom: Nom: Nom:
Date: Date: Date:
Visa: Visa: Visa:
PR: Procédure
SE: :Support d‘Enregistrement
AF : Sce Administration Financièr

FI : service financier
01 : N de Classement
02 : traitement des salaires
Méthode Logigramme:
la description des activités en utilisant des symboles, de plusieurs formes selon le
besoin de l’organisme.
Exigence des Norme ISO 9004-4 de 1993 : exige les symboles suivants:
Case de
Départ et Fin
Décision
Description des
activités
Sens du Flux d’une activité
Méthode Logigramme:
• Le sens de la flèche entre l’activité et le document, précise si le document est

rempli ou créé à l’occasion de l’activité, ou s’il est utilisé pour accomplir l’activité.
Activité déclenchant Activité nécessitant

l’utilisation du document l’utilisation du document
RQ: Dans certaines procédures, des activités donnent lieu à l’utilisation ou la création
d’un document en plusieurs exemplaires
Référence:PR-AF01
Nom de L’Organisme Procédure d’accueil IR:00
téléphonique Nombre de page:x/Y
8/Logigramme: Responsable de
Description des activités l’activité
Réception Agent administratif
d’Appel
Décrocher le combiné Agent Administratif

téléphonique
Enregistrer l’appel sur

registre des ap ent
Personne Oui
SE-AF-01
présent?
Non
Référence:PR-AF01
Nom de L’Organisme Procédure d’accueil IR:00
téléphonique Nombre de page:x/Y
Agent administratif
Oui
Personne
présent?
Non Agent Administratif
Transmettre
Noter le message sur le la commu
registre app entr
LI-AF-01
Fin
SE-AF-01 Raccrocher Agent Administratif
Enregistrer le message sur Agent Administratif

fiche de massage
SE-AF-02
Fin
Enregistrer le message sur Agent Administratif

fiche de massage
SE-AF-02
Fin
Rédigée par: Vérifiée par: Approuvée par:

Nom: Nom: Nom:
Date: Date: Date:
Visa: Visa: Visa:
Contenu:
QUOI? QUI? COMMENT?
1-Décrocher le combiné Agent Administratif
Réception
téléphonique après deux
d’Appel
sonneries, au maximum,
2- Noter sur le registre des
appels entrants (référence 1
du document, exemple :
SEAF-
01),
2
LI-AF-01
Rédaction Vérification Approbation
Nom: Nom: Nom:
Date: Date: Date:
Visa: Visa: Visa:
LES ETAPES D’ETABLISSEMENT D’UNE PROCEDURE :
• Etape 1 : Etablir le modèle de la première page.
• Etape 2 : Etablir le modèle des autres pages.
• Etape 3 : Etablir le système de codification du système documentaire du
système qualité.
• Etape 4 : Etablir les étapes principales de création d’une procédure.
• Etape 5 : Etablir les étapes principales de modification d’une procédure.
• Etape 6 : Etablir les étapes principales de suppression d’une procédure.
• Etape 7 : Etablir les objectifs de la procédure.
• Etape 8 : Délimiter le domaine d’application, la périodicité et les limites
d’application de la procédure.
• Etape 9 : Délimiter les responsabilités ( de vérification, d’approbation,
d’exécution, de diffusion, de modification, …)
• Etape 10 : Définir la méthode de description choisie. En cas de choix de la
description par logigramme, établir la liste des symboles utilisés.
• Etape 11 : Rédiger le contenu de la procédure
• Etape 12 : Etablir et codifier les documents utilisés dans le contenu de la
procédure.
Evaluation durée : 1 H 30 MN
Q1/ Rappelez les principales étapes de l’Histoire de la
qualité ?
Q2/Rappelez les principales étapes de l’Histoire de la Fonction
Qualité ?
Q3/ Rappelez l’une des pratiques spécifiques ou Générique qui sont
attribué à la fonction Qualité ?
Q4/ Donnez des exemples de coût pour des anomalies externes et
d’autres relatifs au coût de Prévention ?
Q5/ Au Maroc quel est l’organe national chargé de l’étude de la
normalisation ?
Q6/ Quels sont les types de manuels qualité que l’on peut identifier
dans une entreprise ?
Q7/ Quel est le rôle d’une procédure dans un Manuel de Qualité ?

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Université Ibn Tofail

Faculté des sciences juridiques Le management de la qualité

Vers une véritable synergie

• La qualité tisse sa toile comme l’araignée;

• C’est le travail bien fait;

comment une entreprise, soucieuse

• Il est ainsi possible de remonter jusqu’au18ème siècle avant J.C

• avec le code d’Hammourabi, roi de babylone. Ce code est un

• chez les romains et les grecs l’idée de qualité était véhiculée

• Dans les années 20, l’industrie automobile qui se développe

• Dès les années 40, la production de masse prend de

• Les années 70-80 sont l’entrée dans la période de qualité

• C’est également l’avènement de la société de services, ce qui

Missions de la Fonction Qualité:

1 èreétape La focalisation sur le contrôle qualité des

Contrôle Qualité des Produits et Services

2 ème étape L’Assurance qualité avec l’apparition des

3 ème étape La mise en avant du management qualité des

La Qualité devient une culture dans toute l’organisation.

L’historique de la qualité en trois étapes, fait ressortir que la

 S’assure de la prise en compte pour les clients de la qualité

La fonction Qualité devient le vecteur de l’intelligence

• Comportement: comme un système vivant en développant des

• ISO 8402 (1994) : « ensemble des caractéristiques d’une

L’aptitude est plus floue à définir. Elle peut être

« Le management de la qualité totale est une philosophie qui

1. Qualité total client

«La satisfaction équilibrée et mutuelle des

«Ensemble des principes et méthodes …

Organisation et coordination de la mise en place de la qualité des produits et

L’objectif étant de comprendre et de situer le rôle de

Fig 4:COUT DE LA DEMARCHE

(AQM : Bilan national de la qualité

CHIFFRE D'AFFAIRES (en millions DH )

de 100à250 plus de 250

entre50et 100 plus de250

entre150et 250 entre250et 500

entre50et 150 plus de500

(AQM : Bilan national de la qualité

• Enjeux économiques : assure sa pérennité par le développement de

• Enjeux financiers : suite à des études menées par des cabinets

• Enjeux humains : par la mobilisation des capacités d’initiative à tous

• Catégorie1 : celles sans souci de la qualité aucun.

• Catégorie 2 : celles avec une culture de contrôle a posteriori, se

• Catégorie 3 : celles où prévaut une culture de la qualité.

* L’aménagement et l’amélioration de l’environnement

* L’établissement de règles et conditions pour accroître

* Rationaliser et dynamiser le cadre général de

* Lever les obstacles administratifs et réglementaires;

* Développer et renforcer les facteurs de

• L’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR) et le Comité

• Dans le cadre des actions de promotion de la qualité, le Ministère de

• 1997 : « Ensemble, pour une culture de progrès continu »

• Les prix qualité sont des moyens d’évaluation

• L’évaluation des entreprises basée sur l’utilisation du questionnaire

• Ce questionnaire comprend les chapitres suivants :

• La gestion du PNQ comprend les étapes suivantes :

1- Soumission des demandes de candidature

• Gérer la qualité consiste par exemple pour une

1. _ Évaluer l'importance des caractéristiques et les classer.

2. _ Se mettre d'accord sur l'évaluation des défauts.

3. _ Regarder les produits statistiquement lorsque cela est

4. _ Comparer la qualité réalisée à la qualité désirée