Comprendre

l’évolution
historique du
concept de
Qualité
Management de
la Qualité
Chapitre 1. Importance du concept Qualité

1.1 Émergence du concept de la qualité.

La qualité est un concept qui ne peut pas être mesuré sur une échelle de temps.
L’exigence humaine de la qualité remonte à la préhistoire, probablement à un million
d’années avant même que le premier outil ne fut créé. Longtemps, l‘évaluation
qualitative fut liée principalement à la qualité des produits de consommation – leur
composition, leur caractéristique, leur trait distinctif, etc. Le développement rapide de
la production industrielle et du commerce international conduisit, dès le XVIème
siècle, à l’émergence d‘une des premières disciplines de la gestion appliquée et des
sciences commerciales. La qualité a toujours été le sujet principal de cette matière
scientifique. Enfin de compte, le sujet se développa jusqu‘à ce qu’il englobe, non
seulement, les produits de consommation mais aussi les matériaux, les matières
premières, les équipements commerciaux, la propriété intellectuelle, la normalisation
(standardisation), la spécification, certains aspects de l‘environnement productif et de
la qualité écologique, la protection des droits des consommateurs, les politiques
consuméristes et qualitatives, etc.
La globalisation de l’économie mondiale, de concert avec l’extension du
commerce international, a mené à une accélération rapide du concept de qualité sur
le plan international en tant qu‘élément primordial de la compétitivité des entreprises.
On retrouve ce processus en utilisant, d’une manière plus large, ces mêmes
méthodes, principes et critères lors de la détermination des politiques de qualité.
Cela, en élaborant, sur un plan international, des critères communs d’accréditation,
de notification et de certification de la qualité.
Les problèmes relatifs à la qualité sont liés aux sciences économiques, de gestion et
technologiques, mais également aux systèmes techniques et de gestion de même
qu’à la problématique des services et de la production. Ces «cercles» d’interaction
sont cycliques par nature, en effet, des découvertes scientifiques fondamentales sont
intégrées dans les systèmes de gestion techniques et économiques ainsi que les
secteurs publics.
Alors que les expressions Management de la qualité, Gestion de la qualité,
Maîtrise de la qualité, Management de la qualité totale, Management de la qualité
globale, Excellence, Qonomics, Qualité de l'environnement, Durabilité ou
Développement durable, Qualité de vie, évoquent souvent pour le public l’idée de
qualité dans sa connotation la plus éloignée des réalités économiques, ceux qui
pratiquent cette spécialité dans l’industrie et le commerce attachent au contraire une

1
très grande importance au concept de gestion. Le management de la qualité fait
intégralement partie de la gestion de l’organisation.
Qonomics est une nouvelle forme de gestion de la qualité, laquelle mélange les
objectifs et les normes de qualité avec des méthodes de travail pour atteindre les
objectifs et de combiner les objectifs de qualité avec les autres objectifs de haut
niveau pour une entreprise. Cette conception est développée à l’université de
l’Alberta (Canada) par le professeur Alice O. Nakamura.

1.2 Définition du concept Management de la Qualité. Le management de la

qualité se définit par l'ensemble des activités qui permettent l'orientation et le contrôle
d'une structure dans le domaine de la qualité. Par définition le management de la
qualité inclut les activités d'assurance qualité, d'amélioration de la qualité, de contrôle
de la qualité, de maîtrise de la qualité, de planification de la qualité, etc. On retrouve
dans cette définition les grands thèmes du management, c'est à dire la surveillance
des activités, la politique, etc.
La gestion de la qualité est étudiée et appliquée dans les différentes activités pour
ces raisons suivantes: la qualité est le facteur principal de la compétitivité des
organisations de tout profil et de leurs produits ; la qualité des activités et la qualité
des produits est un critère important dans le choix des partenaires commerciaux ; le
management de la qualité est une discipline fondamentale de gestion; la qualité est
une partie principale d'un contrat commercial; la gestion de la qualité est une des
compétences systémiques obligatoires pour les étudiants de différentes spécialités;
la qualité est reconnue comme l'outil fondamental de l'organisation pour accroître la
compétitivité.

1.3 Rôle de la qualité dans le choix des partenaires commerciaux. Si nous ne

comprenons pas les véritables principes de gestion de la qualité, nous ne
parviendrons pas à mettre en œuvre une capacité d'information efficace de
gestion de la qualité. Les plus grands défis à mettre en œuvre un système de
gestion de la qualité sont les barrières du statu quo. Ces obstacles doivent être
démolis afin d’étudier et mettre en œuvre les nouvelles méthodes, concepts et
outils de la qualité. La qualité est très importante dans les affaires et dans le
commerce international. Le classement des critères dans le choix des
partenaires commerciaux sont les suivants :
a. La qualité et la fiabilité des produits c’est-à-dire sa probabilité de fonctionner
pendant une période donnée dans des conditions définies;

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 b. La ponctualité c’est-à-dire la capacité de l’entreprise de produire et fournir les
produits bien à l’heure, etc.;
c. La diversité et la qualité des consultations techniques et services;
d. La capacité de l’entreprise de s’intégrer dans la culture et le système des
affaires du producteur principal;
e. La capacité de production et le savoir-faire (know-how) de l’entreprise (la
qualité du personnel - compétence professionnelle, éducation, érudition et
culture intellectuelle; la qualité des machines-outils, les technologies
informatiques, etc.);
f. La flexibilité de l’entreprise - quand il faut changer l’assortiment des produits,
le design, les délais de livraisons des produits, la capacité de production,
etc.);
g. La capacité de l’intégration avec un producteur principal dans le contrôle de la
qualité et des procédés technologiques (la transparence de la qualité et de la
production);
h. Et enfin, la proximité géographique de l’entreprise.

Le développement industriel et social de la seconde moitié du XXe siècle s’est

accompagné d’une réforme générale des principes et des méthodes de gestion de
l’entreprise. Les domaines de management de la qualité se sont également élargis.
De nos jours, les objets de la qualité sont non seulement les produits, les services et
les activités des organisations, mais aussi la qualité sociale, l’orientation de valeur et
culture de la qualité, la qualité du management d’économie, l’infrastructure de
l’assurance de la qualité, etc. La notion de management de la qualité aujourd’hui
englobe des nouveaux domaines divers – la qualité des personnes, la qualité de vie,
la qualité du développement durable, la responsabilité sociétale, la qualité du capital
intellectuel de l’organisation (les connaissances, le savoir-faire, le capital de
communication et relations, les marques commerciales, les inventions, le design
industriel, etc.).

1.4 Role de la qualité dans la compétitivité de l‘entreprise. La qualité est un

objectif important depuis que les besoins de consommateurs ont été intégrés
dans la boucle de décision et elle devient un véritable outil stratégique et offensif
pour faire face aux nouveaux enjeux de l’entreprise. Elle est actuellement
considérée comme un des leviers principaux avec lesquels une entreprise peut
augmenter sa position concurrentielle globale. La qualité est devenue essentielle
pour s'assurer que les produits d'une entreprise satisfont les besoins des clients

3
 et ceci quel que soit leur domaine d’activité ou leur taille. Ce constat requière
ainsi de la part des entreprises une maîtrise et une amélioration quasi continue
de l’ensemble de leurs processus afin de garantir la performance attendue et la
satisfaction de leurs clients pour assurer leur pérennité et compétitivité.

En ce sens, la qualité est à considérer comme un processus clé de l’entreprise qui

est intégré avec des autres processus tels que le processus maintenance, le
processus de production. Elle ne doit pas être limitée à une fonction particulière ou
un seul département de l’entreprise. Sur la base de ce constat, dans ce chapitre,
nous présentons d’abord plusieurs définitions de la qualité en mettant en évidence
les termes de « processus » et d’« activités » qualité. Des organisations spécifiques
de certaines de ces activités qualité nous permettent d’exposer des notions de
qualité couramment utilisés.

1.5 Les différentes définitions du concept Qualité.

Le mot « qualité » est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit dans le
secteur alimentaire, industriel ou même dans le secteur des services. La notion de
qualité est apparue avec le contrôle des produits visant à réduire le nombre de leurs
défauts. Cette notion a évolué avec le temps et a étendu son champ d'action vers les
phases de conception, production, installation, marketing, après-vente et soutien
logistique. En particulier dans le monde industriel, cette notion est complexe et peut
se voir assigner un sens différent suivant les personnes et les entités considérées.

La norme NF X 50 -120 définit la qualité comme étant : « l’ensemble des

caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins
exprimés et implicites ». Cette définition est doublement générique, il faut préciser la
qualité « de quoi » (d’un produit, d’un processus, d’un service, …) et aussi les
besoins « de qui » (un utilisateur, un consommateur, un chef de projet…). Le terme
qualité ne peut donc pas être défini dans l’absolu mais toujours relativement à
quelque chose et pour une entité donnée. En effet, le terme « qualité » regroupe
plusieurs aspects en fonction du besoin ou de la phase abordée :

a. pour un client ou pour un utilisateur : la qualité c’est l’aptitude d’un produit

ou d’un service à satisfaire les besoins de ses utilisateurs,

b. pour la production : la qualité d'un système de production réside dans son

aptitude à produire au moindre coût et dans un court délai des produits
satisfaisant les besoins des consommateurs,

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 c. pour l’entreprise ou une organisation : la qualité consiste en la mise en
œuvre d’une politique qui tend à la mobilisation permanente de tout son
personnel pour améliorer :la qualité de ses produits et services, l’efficacité de
son fonctionnement, la pertinence et la cohérence de ses objectifs.

Dans le même sens, le dictionnaire de l’APICS (American Production and Inventory

Control Society) a proposé une définition plus complète de la qualité selon différents
points de vue de la qualité « conformité au besoin ou aptitude à l’emploi » :

d. une qualité transcendée est un idéal, une condition de l’excellence,

e. l’approche « produit » de la qualité est fondée sur les attributs du produit (ses
caractéristiques tels économique, durabilité, confort etc.)

f. l’approche « utilisateur » de la qualité est l’aptitude à l’emploi,

g. l’approche « production » de la qualité est la conformité au besoin,

h. l’approche « valeur » de la qualité est le degré d’excellence pour un prix

acceptable.

De son côté, la norme ISO9000:2000 [ISO9000 2000] donne une définition de la

qualité « aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences ». Elle précise de plus que « le terme Qualité n’est pas utilisé pour
exprimer un degré d’excellence dans un sens comparatif... non plus dans un sens
quantitatif pour des évaluations techniques... La qualité d’un produit ou service est
influencée par de nombreuses phases d’activités interdépendantes, telles que la
conception, la production, le service après-vente et la maintenance... ».

1.6 Les différents aspects de la qualité. Dans la pratique la qualité se décline sous
deux formes: la qualité externe et la qualité interne. La qualité externe,
correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit ou des
services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa
part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une
entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une
nécessaire écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte
des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires.

La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de

l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens
permettant de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les
dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les

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personnels de l'entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape
d'identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une
démarche participative.

1.7 L’objet de la qualité. L'objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée
aux clients, avec des processus maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se
traduit pas par un surcoût général, auquel cas on parle de «sur-qualité». Il est
possible d'améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais,
à l'inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les coûts grimpent. Dans
l'absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s'agit pas tant de répondre de
manière exhaustive aux attentes des clients («zéro défaut») que d'y répondre mieux
que les concurrents. Dans le secteur public la qualité permet notamment de rendre
compte d'un usage maîtrisé des fonds publics pour fournir un service adapté aux
attentes des citoyens.
L'opposé de la qualité, nommée non-qualité, possède également un coût. En
effet il s'avère généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que
de «faire bien» dès le départ. D'autre part, le coût de la non-qualité est d'autant plus
important qu'elle est détectée tardivement. A titre d'illustration, réaliser à nouveau un
produit défectueux coûtera au final plus du double du prix de production du produit
initial s'il avait été réalisé correctement. Qui plus est, la différence de prix sera moins
grande si le défaut est détecté en cours de production que s'il est détecté par le client
final (insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais de port,
etc.).

1.8 Les différents niveaux de la qualité. Le processus qualité se décline sur les
différents niveaux structurels de l’entreprise : stratégique, tactique et opérationnel.
Par exemple, toutes les activités (procédures) qualité liées à la notion de planification
de la qualité sont traitées dans le niveau stratégique. Par contre, les activités qualité
liées à la notion de contrôle de la qualité sont exécutées dans le niveau opérationnel.

De même, le processus qualité est lié aux autres processus de l’entreprise afin de
communiquer avec les différents types de processus : maintenance, production,
livraison, … pour échanger des informations dans l’entreprise. En effet, la mise en
œuvre du processus qualité exige l’exploitation des outils, méthodes, méthodologies
et approches qui permettent de satisfaire l’objectif-qualité demandé selon la notion
considérée. Actuellement dans une entreprise, un système de management de la

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qualité (SMQ) gère, organise et inclut toutes les activités (processus) et tous les
acteurs concourants à la qualité.

1.9 Les différentes notions de la Qualité

1.9.1 La politique et l’objectif-qualité : la politique-qualité est définie comme

l’orientation et l’intention générale relative à la qualité d’un organisme telles qu’elles
sont officiellement formulées par la direction. La politique qualité est généralement
cohérente avec la politique globale de l’organisme. Elle fournit un cadre fixé, des
objectifs et guide les actions qualité de ces cadres. Les objectifs qualité, pour sa part,
sont généralement fondés sur la politique qualité de l’organisme. Ils sont
habituellement spécifiés pour des fonctions et niveaux pertinents de l’organisme
concernent les activités suivantes : sensibiliser et former le personnel à la qualité,
designer des responsables qualité, étendre le système qualité à certains secteurs,
faire qualifier certains équipements qualité, former des auditeurs qualité.

Ces activités relatives à la politique et l’objectif-qualité sont adoptées directement

dans la notion de planification de la qualité.

1.9.2 La planification de la qualité : c’est une partie du management de la qualité

axée sur la définition des objectifs de qualité et la spécification des processus
opérationnels et des ressources afférentes, nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Elle se traduit par des plans d’actions qui définissent les activités à mener, les
responsables et la date d’échéance. Elle contient plusieurs activités telles que :
identifier les besoins des clients, préparer la mise en œuvre de la politique qualité,
organiser et préciser des objectifs qualité et leurs échéances, planifier les actions
qualité, les processus, les ressources, les équipements, planifier les étapes de la
conception, de la réalisation, de la mise en essai et de la livraison, préparer
l’organisme à la certification.

1.9.3 L’amélioration de la qualité : c’est une partie du management de la qualité

axée sur l’accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences de la qualité.
Généralement l’amélioration de la qualité des produits englobe les activités qui
permettent l’identification et l’élimination des problèmes rencontrés par les
utilisateurs et de développer les fonctions absentes ou nouvelles. L’amélioration de
la qualité des processus, de son coté, contient les activités qui permettent une
identification de tous les problèmes rencontrés et de toutes les sources
d’amélioration possibles sans pour autant qu’il y ait dysfonctionnement. La réalisation
de toutes ces améliorations implique la mise en œuvre d’une démarche de

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conception ou de résolution de problèmes (proposition des actions correctives et
préventives) en fonction de leur nature.

1.9.4 La maîtrise de la qualité : c’est une partie du management de la qualité axée

sur la satisfaction des exigences pour la qualité. La maîtrise de la qualité cherche à
rendre stable tous les processus de l’entreprise et contient les activités qui
permettent de rechercher et d’éliminer les causes de tous les problèmes rencontrés
par les produits et les processus en entreprise. La maîtrise de la qualité nécessite la
prise en compte des problèmes, leur résolution lorsqu’on peut faire disparaître
totalement les causes et leur surveillance dans le cas contraire. La maîtrise de la
qualité est chargée du respect de la conformité des produits ou des processus par
rapport à des objectifs ou des référents. La maîtrise de la qualité de produit peut être
assurée par une maîtrise de la variabilité des caractéristiques qualités des produits.
Dans ce sens, l’objectif recherché est un produit conforme aux spécifications. D’autre
part, la maîtrise de la qualité des processus entraîne l’élaboration de procédures
permettant de franchir les points critiques (ou risques de dysfonctionnement) de
chaque processus. Les activités réalisées par la maîtrise de la qualité ont donc pour
but d’éliminer toutes les causes possibles des dysfonctionnements pour obtenir un
processus conforme.

1.9.5 L’assurance qualité : c’est une partie du management de la qualité visant à

donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites
(confiance interne, confiance externe). L’assurance interne consiste à donner
confiance à la direction de l’entreprise en ce qui concerne l’obtention de la qualité.
Ce sont les résultats des audits internes et externes qui vont démontrer la conformité
du SMQ qui a été mis en place, son efficacité et son efficience. D’autre part,
l’assurance externe de la qualité consiste à donner confiance au client en ce qui
concerne le respect des exigences du contrat. Le fournisseur doit démontrer que le
fonctionnement, le maintien et l’efficacité du SMQ sont conformes au modèle choisi à
travers des preuves tangibles de l’application des procédures établies. Les activités
de l'assurance de la qualité sont les dispositions pour obtenir ces deux types de
confiance à la qualité. Elles sont liées aux activités de la maîtrise de la qualité tout au
long du cycle de vie d'un produit ou au long d'un processus. En plus, l’assurance
qualité peut supporter d’autres activités qualité comme : réaliser la certification,
documenter la qualité, lancer l’audit qualité.

1.9.5.1 Rôle de l’Assurance qualité dans l’entreprise. L’assurance qualité est un

engagement d’une entreprise à travailler avec comme objectif la mise à disposition
de produits de qualité irréprochable. C’est une politique de qualité qui demande

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beaucoup d’investissements financier et humain : Cadre de travail ; environnement ;
Equipement ; Comportement.

L’Assurance Qualité fait apparaître deux notions essentielles : celle de la prévention

et de la confiance. La notion de prévention (activités préétablies et systématiques).
L’analyse méthodique de l’organisation et des méthodes de travail appliquées aux
activités de l’entreprise, permet de définir des dispositions adéquates à mettre en
œuvre bien avant l’obtention du produit final. Ces mesures concernent également la
prévention et la correction des défauts constatés. L’assurance qualité représente
donc une attitude de gestion à priori de l’organisation interne de l’entreprise qui
prévient l’erreur plutôt que de la constater à posteriori. Il s’agit de préétablir, c’est dire
planifier ce que l’on veut faire.

Quant à la notion de confiance, elle consiste dans le fait que le client doit avoir la
preuve que l’entreprise s’est dotée des moyens nécessaires pour maîtriser les
risques de dysfonctionnement et qu’elle les utilise effectivement. Ici l’assurance
qualité représente un moyen de communication avec le client, les rapports clients-
fournisseurs sont informatifs et clairs. Les fournisseurs s’engagent à fournir un
produit conforme aux spécifications et peuvent donner des garanties sur la prise en
compte effective de la préoccupation « Qualité » depuis la conception du produit et
son assistance après livraison. Il s’agit de prouver, c’est à dire : Décrire la manière
correcte de travailler ; Travailler exactement comme on l’a décrit ce sont là les règles
de base de l’assurance qualité.

1.9.6 L’audit qualité : La norme ISO9000 :2000 définit l’audit qualité comme un
« processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des
preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle
mesure les critères d’audit sont satisfaits ». L’audit qualité fait généralement appel à
un référent souvent de type normatif. Elle contient des activités qui ont pour objectif
d’évaluer le niveau global de qualité de l’organisme et de vérifier si les actions liées à
la qualité sont conformes aux dispositions prévues. Cette évaluation est effectuée
normalement en utilisant des indicateurs qualité. La norme ISO9000 :2000 a
distingué deux types d’audit : les audits internes, appelés parfois « audits première
partie », qui sont réalisés par l’organisme lui-même, les audits externes, « audits
seconde ou tierce partie ».

L’audit qualité interne s’inscrit comme une donnée essentielle de la mesure, de

l’analyse et de l’amélioration d’un système de management de la qualité. Un des
objectifs essentiels de l’audit qualité interne est de définir des indicateurs qualité.
Ces indicateurs doivent faire l’objet d’une analyse et, dans la mesure du possible, de
la définition d’action pour améliorer la situation.

En résumé, les différentes notions de qualité distinguées sont englobées dans un

système de management de la qualité (SMQ) en entreprise. Ce système pilote le
processus qualité issu de ces notions. Chaque notion vise à accomplir des activités
qualité dans un séquencement précis pour obtenir l’objectif visé par cette notion.
Ainsi, le SMQ qui réunit l’ensemble des activités qualité peut aider les organismes à
accroître la satisfaction de leurs clients. Il incite les organismes à analyser les

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exigences des clients, à définir les processus qui contribuent à la réalisation d’un
produit acceptable pour le client et à en maintenir la maîtrise. Ainsi, il apporte la
confiance en son aptitude à fournir des produits qui satisfont aux exigences

1.10 Mise en place d’un système d’Assurance Qualité. Deux éléments doivent
être à l’origine de la mise en place un système d’assurance qualité, l’entreprise doit
remplir les conditions suivantes :

a. Le système documentaire.
Un système documentaire relatif à la qualité a deux objectifs principaux :
Contribuer à prévenir la non qualité Permettre de prouver la qualité Il doit
être conçu comme un élément important, bien que non satisfaisant, de la
sûreté de fonctionnement du laboratoire. Il doit donc être construit et
périodiquement évalué avec rigueur sur des principes collectifs approuvés par
la direction et dont la mise en œuvre relève de l’assurance qualité. Il est
organisé selon une structure pyramidale.

b. Les référentiels. Les référentiels ou normes sont des accords documentés

contenant des spécifications ou autres critères précis destinés à être utilisés
systématiquement en tant que règles, lignes directrices ou définitions de
caractéristiques pour assurer que les matériaux, produits et services sont
aptes à leur emploi. Autrement dit, ces référentiels fournissent, à l’entreprise
qui s’engage dans une démarche d’assurance qualité, des directives précises
quant à l’application des principes de l’assurance qualité. Ces référentiels ont
été normalisés afin de faciliter les échanges au plan international. Ils se
distinguent entre eux par leur spécificité ou non vis à vis d’un domaine
considéré.

Chapitre 2. Evolution historique du concept Qualité

La qualité, cette notion éminemment subjective, peut sans doute être associée aux
premières préoccupations de l'homme dès son origine, puisqu'elle traduit
fondamentalement la recherche de l'adaptation de chaque chose à son usage prévu,
c'est-à-dire le souci initialement tout intuitif de l'efficacité et du confort. Tout d'abord,
une rapide histoire de la qualité. On peut en effet se demander pourquoi cette notion
de qualité, partie intégrante du processus de fabrication d'un produit, est devenue
aujourd'hui si importante dans l'étude des phases de production, qu'un organisme
international a édicté une série de normes sur ce sujet. Il suffit de comprendre
l'évolution du rapport producteur/acheteur pour expliquer cette apparition de notion
de qualité dans le monde économique.

2.1 Les débuts de la Qualité. Auguste Comte disait : « On ne connaît bien une
science que lorsqu’on en connaît l’histoire. » L’histoire de la qualité commence il y a
plus de quarante siècles dans le royaume de Babylone. Le roi de Babylone
Hammourabi (1792-1750 avant J.-C.) fit graver un code de 300 articles dans une
stèle faite d’un énorme bloc de diorite. La notion de responsabilité médicale (article
218) prévoyait que : « si un médecin opère un homme pour blessure grave avec une
lancette de bronze et cause la mort de l’homme ou s’il ouvre un abcès à l’œil d’un
homme avec une lancette de bronze et détruit l’œil de l’homme, il aura les doigts
coupés ». De même, l’article 233 introduit la notion de maîtrise de la qualité en
production : « si un maçon a construit une maison pour quelqu’un mais n’a pas
exécuté son travail suivant les normes et si un mur est penché, ce maçon, à ses
frais, renforcera le mur ». Au XVe siècle avant J.-C., les Égyptiens pratiquaient le
contrôle du travail des tailleurs de pierre par des inspecteurs indépendants.

10
Au Moyen Âge, Le Livre des métiers d’Étienne Boileau (publié entre 1258 et 1268)
dressait les « cahiers des charges » des principaux métiers de l’époque.

Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), secrétaire d’État de Louis XIV, fi t une

déclaration le 3 août 1664 qui reste d’actualité : « Si nos fabriques imposent, à force
de soin, la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se
fournir en France et leur argent affluera dans les caisses du royaume. »

2.2 De l’improvisation à l’organisation de la Qualité

2.2.1 L’ère du tri. Au début du XXe siècle, Frederick W. Taylor (1856-1915), père
du management scientifique, fit passer l’industrie de l’improvisation à l’organisation
rationnelle, notamment grâce à la mesure du temps exigé par chaque tâche. La
productivité fut multipliée par trois et les salaires grimpèrent. Cependant, ce système
excluait le travail en équipe et séparait « les hommes qui pensent de ceux qui
agissent ».
En 1916, le pionnier du management, Henri Fayol (1841-1925) expliquait les
principes de la gestion globale d’entreprise dans un ouvrage : « administrer, c’est
prévoir, organiser, coordonner et contrôler ». Cela devait assurer une production
économique, tout en éliminant les gaspillages et en optimisant les ressources.

C'est la naissance des grandes fabriques, située vers la fin du XVIIe siècle; fruit du
regroupement d'artisans et de la progression des techniques. Comme l'offre reste
très inférieure à la demande, tout se vend même ce qui est de mauvaise qualité.
Durant cette période, la qualité reste encore liée au prix que l'on paie lors de l'achat
du produit : plus on paie cher, plus le produit est de bonne qualité. L'industrie subit
ses révolutions : on assiste à la mutation des méthodes de production, qui suivent
l'évolution des techniques, et au perfectionnement des machines, auxquelles on a de
plus en plus recours. Cela se traduit par une forte augmentation de la demande,
avec une complexification des produits, qui profitent entre autre du développement
des transports, des sources d'approvisionnement et d'énergie. La notion de sous-
traitance apparaît car un nouveau mode de production vient de naître, afin de
répondre à l'augmentation de la demande : c'est l'apparition des chaînes de
production industrielle, qui emploient un personnel peu qualifié, mal payé, où les
tâches se divisent en éléments simples et répétitifs (Taylorisme).

2.2.2 Formalisation de la qualité.

L’ère du contrôle. Le monde est secoué par des crises économiques, ainsi que par
deux guerres mondiales, ce qui provoque un accroissement spectaculaire des
besoins. Cela se traduit par une forte augmentation des quantités produites, les
produits eux-mêmes devenant toujours de plus en plus complexes. C'est l'époque
des grands projets (industrie militaire, aéronautique et spatiale... ); avec une
multitude d'entreprises concernées. On passe alors par des méthodes de contrôle
statistiques, pour veiller à la bonne gestion qualité de ces vastes projets. Mais la
complexité des schémas de production fait grimper les coûts des contrôles, et les
méthodes statistiques atteignent rapidement leurs limites. En effet, ces dernières ne
pouvaient que donner des indications sur la qualité, sans permettre de prévenir une
éventuelle évolution du standard demandé. Par ailleurs, la rentabilité devenant une
notion de plus en plus pressante dans les plans de financement; on passe alors à la
notion de qualité par prévention : l'assurance qualité. 1924 (USA) : Apparition du
Contrôle Qualité.(approche scientifique) et des "papes de la Qualité : DEMING,
JURAN, CROSBY ...

Docteur Edwards Deming propose une réforme globale du système organisationnel

de production qui recommande une gestion participative de l’ensemble du personnel

11
de l’entreprise (le management qualitatif). Philip B. Crosby, dans le cadre des
programmes spatiaux Apollo en 1961, développe le concept du “zéro défaut” en
mettant l’accent sur la place de l’homme (motivations et comportements) dans
l’obtention de la qualité.
1970 (USA) : Loi imposant l'OBLIGATION DE L'ASSURANCE QUALITE pour la
construction des centrales nucléaires.
1975 (France) : CREATION DU SQUALPI (Service de la Qualité des Produits
Industriels).

1979 : 1ères études ISO sur normes d'AQ. 30 PAYS Y PARTICIPENT. Création du
Technical Comittee 176 (TC 176) pour normes générales (9000)

Dr J. M. Juran, crée en 1979 aux USA, le Juran Institue afin de développer

l’organisation, la "planification et les processus d’amélioration de la qualité comme
discipline à part entière à travers la formation.

2.2.3 La motivation base de la qualité.

L’ère de la prévention. Les produits japonais inondent les marchés avec une qualité
meilleure pour un prix moindre. Les clients deviennent de plus en plus exigeants. Et
comme l'offre est supérieure à la demande, il faut se battre sur tous les plans pour
vendre.
1981(France) : Année Qualité sur décret d'André GIRAUD, Ministre de l'Industrie.

1981(USA) : Cri d'alarme du Dr JURAN: "Si le Japon le peut, pourquoi pas nous ?

1985(EUR) : Acte Unique Européen. Résolution "Nouvelle approche :"plaçant les

normes au cœur de la stratégie de la libre circulation. " Explosion de nouveaux
travaux normatifs"

2.2.4 La qualité intégrée à l’organisation

L’ère de la stratégie. Première version des normes ISO 9000. En 1987,

l’Organisation internationale de normalisation (ISO) adopte les normes
internationales d’assurance de la qualité de la série ISO 9000. Elles seront révisées
une première fois en 1994, et une deuxième fois en décembre 2000.

1996 : Dans l' “Histoire de la Qualité”, publiée en 1995 par le Ministère de l’Industrie,
est marquée dans le tableau d'évolution par LA GENERALISATION DE L'AUTO-
EVALUATION QUALITE.

Donc, la qualité a traversé une longue période en subissant au fur et à mesure des
évolutions. Les démarches méthodologiques qui la composent ont évolué du simple
contrôle a posteriori de la qualité au management (gestion) de l’entreprise par la
qualité. Une prise de conscience beaucoup plus globale de l'importance stratégique
et économique de la qualité pour l'entreprise et pour l'économie, provoquée
notamment par l'exacerbation de la concurrence mondiale, conduit à ne plus négliger
aucun gisement de compétitivité. On peut ainsi dire que, de nos jours, la "qualité"
n'est désormais plus le problème des seuls "services qualité" mais est devenue une
des préoccupations majeures du management des entreprises. Ce sont d'ailleurs
désormais les dirigeants qui se mobilisent pour la certification et pour la qualité dite
"totale".

Chapitre 3. La Qualité dans le monde

12
3.1 La Qualité aux Etats-Unis. Dès 1904, la réflexion sur un système de
normalisation internationale est engagée à Saint-Louis (Missouri) lors d'un congrès
international : quinze pays s’engagent alors à coopérer sur les questions de
normalisation, de nomenclatures ou de valeurs assignées pour les appareils et
machines électriques. Cependant, on considère 1906 comme étant le début de la
normalisation internationale avec la création du CEI (Commission Electrotechnique
Internationale). La CEI compte aujourd'hui soixante-neuf pays membres. Elle a
permis le développement des normes d'unités de mesures (ex: le gauss, le hertz ou
encore le weber) et de références du SI (Système international d'Unités).

En 1920, FISHER met au point le Plan d’expériences statistiques. Puis c’est en

1922 qu’est publié l'un des premiers ouvrages traitant de l'indépendance de la
Qualité par rapport au management : « The Control quality in manufacturing » (G.S
RADFORD). On y constate une prise de conscience de l'importance de faire de la
Qualité une préoccupation majeure dans le secteur l'industrie

Aux Etats-Unis, en 1924, est créé le premier service Qualité : le Département

Qualité Bell Telephone Laboratories. Il est issu de la volonté de s'adapter aux
contraintes qu'impliquent la production de masse et l'innovation. Il a vu émerger des
grands noms tels que W.A. SHEWHART et G.D. EDWARD. Par la suite, en 1928,
JURAN présente l'un des premiers cours de formation professionnelle de Quality
Control. Pendant la guerre, en 1942, aux Etats-Unis, les mêmes JURAN et DEMING
proposent des programmes de formation dans les usines d'armements.

Ancêtre de l'ISO, l'ISA (International Federation of the National Standardizing

Associations ou fédération internationale des associations nationales de
normalisation), est créée en 1926 et disparaîtra en 1942 à cause de la seconde
Guerre Mondiale. Au cours des années 30, les grandes industries commencent à
imposer des contraintes techniques à leurs fournisseurs. En 1934, afin de faciliter la
classification des défauts, Juran adapte le diagramme de Pareto.

En 1945, FEIGENBAUM, publie un article « Quality as a management », qui

amorce une des évolutions majeure de la Qualité en milieu industriel en tant qu'outil
de management. Jusque-là, la Qualité impliquait uniquement le contrôle de la
fabrication du produit. Il propose de prendre en compte toutes les étapes du produit,
de sa conception à sa livraison. Puis, en 1946, naissent l'ASQC (American Society
for Quality Control) aux Etats-Unis et la JUSE au Japon (sous la direction
d'ISHIKAWA), équivalent de l'AFNOR. En parallèle, vingt-huit pays se réunissent à
Londres pour évoquer la création d'une organisation internationale de normalisation
afin de réfléchir à la manière d'unifier et rendre accessible la compréhension des
normes par tous.

Le 23 février 1947, l'ISO, l'Organisation Internationale de Normalisation, entre

officiellement en fonction. La Qualité rencontre un essor considérable pendant la
seconde guerre mondiale, au sein des industries d’armement. Au lendemain de la
guerre, le Japon est vaincu et son économie est en ruine. DEMING, envoyé en 1947
à Tokyo, développe alors une méthodologie Qualité qui repose sur le cycle
dynamique PDCA (Planifier (plan), Faire (do), Contrôler (check), Agir (act)). En
matière de Qualité, les Etats-Unis et le Japon ont su les premiers collaborés.
DEMING organise en juillet 1950 une conférence devant les vingt-sept dirigeants du
Keidanren (fédération patronale japonaise) qui s’intéresse à ses théories sur le
management en matière industrielle.

En 1951, le concept de Total Quality Control fait son apparition aux Etats-Unis
grâce à Feigenbaum. On note aussi à cette date la mise au point de l'AMDEC. Entre

13
1951 et 1952, de nombreux livres sur la Qualité sont publiés comme le « TQC » par
Armand VALLIN, premier ouvrage traitant de la maîtrise totale de la Qualité et le «
Quality Control Handbook » écrit par Joseph JURAN.

En 1955, ISHIKAWA diffuse la Carte de Contrôle mise au point par SHEWHART en

1924. L’armée américaine, en 1959, développe quant à elle la première norme «
MIL-Q9858 » relative à l’assurance Qualité. CROSBY impose quant à lui la méthode
« 0 défaut » dans le cadre des programmes spatiaux APOLLO en 1961, aux Etats-
Unis.

En 1970, les USA légifèrent sur l'obligation de respecter des critères Assurance
Qualité pour la construction des centrales nucléaires. Et c’est en 1974 que l’on voit
apparaître les premiers cercles de Qualité aux Etats-Unis, sous l'influence
d'ISHIKAWA. JURAN créé en 1979 le « Juran Institute» afin de développer
l’organisation, la planification et les processus d’amélioration de la Qualité.

Enfin en 1991, pour inciter les entreprises à adopter davantage un système de

management de la Qualité afin de faire face aux Etats-Unis et au Japon (ayant eux
intégré depuis longtemps ces systèmes), l'European Organization for Quality et la
Commission Européenne créent l'European Qualtity Award.

3.2 La Qualité en France. L’un des premiers faits marquants de l’évolution de la

Qualité en France est la création du LNA (Laboratoire National d'Essais) en 1901.
En 1916, Henri FAYOL, pionnier du management, explique les principes de la
gestion globale de l’entreprise dans un ouvrage « Administrer, c’est prévoir organiser
et contrôler ».

La Commission Permanente de Standardisation voit elle le jour en 1918 ; son but

étant de définir un système permettant de généraliser les unités de mesures. Cette
Commission a disparu en 1926 lors de la création de l'AFNOR.

Le premier Salon de la Qualité Française à lieu à Paris, au Grand Palais, en 1933.

En 1957, l'AFCIQ (Association Française pour le Contrôle Industriel et la Qualité)

voit le jour et en 1961, l'Association Française des Qualiticiens (AFQ) est créée.

En 1970, l'AFNOR lance une étude concernant les normes relatives à la gestion de
l'Assurance Qualité. Puis, quatre ans après les Etats-Unis, la France, impose en
1974 la mise en place d'une organisation de la Qualité pour la construction des
centrales nucléaires.

C’est en 1975 qu’apparaît le SQUALPI, Service de la Qualité des Produits

Industriels de la Normalisation. Il faudra attendre 1978 pour que les premiers cercles
de Qualité apparaissent en France (les premiers à les avoir mis en place sont les
usines Citroën de Rennes).

Le Réseau National d'Essais (RNE) est quant à lui créé en 1979.

En 1991, Le MFQ, Mouvement Français pour la Qualité, naît de la fusion de

l'AFCIQ, de l'AFQ et de l'AFCERQ. En collaboration avec le Ministère de l'industrie, il
créée le Prix Français de la Qualité.

Le COFRAQ, Comité Français d'Accréditation, voit le jour en 1994. Il regroupe le

RNE et le Bureau National de Métrologie. Enfin en 1995, le MFQ lance le Mois de la
Qualité.

14
 Depuis l'apparition des normes ISO, en particulier la norme ISO 9001, les
entreprises de tous secteurs ont intégré un système de management de la Qualité.
Depuis les années 2000, de nombreuses entreprises de services adoptent elles
aussi une démarche Qualité. Régulièrement, ces normes sont revues et la Qualité
est en perpétuelle évolution afin de permettre à tous les secteurs d'activités de
mettre en place un système de management Qualité, Sécurité, Environnement
efficace.

Chapitre 4. Les concepts de Normes, de Certification et de labellisation

4.1 Normalisation. Un des principaux objectifs de la normalisation est

habituellement que tout le monde adhère aux mêmes normes, c’est-à-dire aux
mêmes procédures ou spécifications de produits. Elle peut assouplir les procédures
logistiques, faciliter le commerce, empêcher que les consommateurs ne soient
trompés et améliorer la qualité. On voit aisément comment la normalisation facilite le
commerce et les autres procédures logistiques, ne serait-ce qu’en constatant les
complications que des systèmes différents de mesure du poids peuvent causer.
Cependant, l’amélioration de la qualité ne résulte pas automatiquement de la
normalisation. Cela n’est le cas que lorsque la norme préconisée est une norme
«supérieure», c’est-à-dire que les exigences constituent une amélioration par rapport
à la pratique courante.

4.2 Normes. Les normes sont définies par l’ISO comme ... des accords documentés
contenant des spécifications techniques ou d’autres critères précis à utiliser de
manière cohérente comme règles, directives ou définitions, afin d’assurer que les
matériaux, produits, processus et services sont adaptés à leur objet. Avec cette
définition il apparaît clairement que les normes ne sont pas seulement utilisées pour
la normalisation, mais également comme «directives», c’est-à-dire pour le
renforcement institutionnel. Les normes de produits sont les spécifications et critères
se rapportant aux caractéristiques des produits. Les normes de processus sont les
critères concernant la façon dont les produits sont faits. Les normes sociales et
environnementales dans l’agriculture sont essentiellement des normes de processus.

Ces critères de processus peuvent avoir une influence ou non sur les
caractéristiques des produits finis. Les normes de processus peuvent encore se
décomposer en normes de système de gestion et normes de performance. Les
normes de système de gestion posent des critères pour les procédures de gestion,
par exemple pour la documentation ou pour les procédures de suivi et d’évaluation.
Elles ne posent pas de critères pour la performance du système de gestion en
termes de ce qui se passe effectivement sur le terrain ou dans l’usine d’emballage.
Inversement, les normes de performance posent des exigences vérifiables pour les
facteurs tels que la non utilisation de certains pesticides, ou la disponibilité des
services sanitaires. L’adoption de normes internationales s’est révélée très difficile en
raison de la diversité des circonstances qui existent à travers le monde. Cela est
particulièrement vrai pour les pratiques agricoles, qui doivent répondre à des
différences de climats, de sols et d’écosystèmes, et font partie intégrante de la
diversité culturelle.

En réponse à cette diversité, les normes environnementales et sociales

internationales sont souvent des standards normatifs, à savoir des normes ou
directives génériques à utiliser comme un cadre par les organes locaux d’élaboration
de normes ou de certification afin de formuler des normes plus spécifiques. Il faut
noter que les normes environnementales et sociales dans l’agriculture n’ont
habituellement pas pour objet la normalisation en soi, mais sont développées pour

15
améliorer la durabilité environnementale et sociale dans la diversité des systèmes
existants d’exploitation et de commerce agricole. 7 ISO, 1996. 8 Normes
environnementales et sociales, certification et labellisation des cultures
commerciales

4.3 Différence entre norme et Standard. Une norme désigne un ensemble de spécifications
décrivant un objet, un être ou une manière d’opérer. Il en résulte un principe servant de règle et de
référence technique. Une norme n'est pas obligatoire, son adhésion est un acte volontaire.
Certaines sont rendues obligatoires par un texte réglementaire ou décret de loi. Le standard, par
contre, résulte d’un consensus plus restreint que pour la norme, il est élaboré entre des industriels
au sein de consortiums et non par des organismes nationaux. La différence est cependant faible et
les anglo-saxons utilisent le terme de « standard » pour désigner une norme. Les normes sont
élaborées par des organismes dont les plus connus sont :

Au niveau international : l’ISO (International Organization for Standardization) – 1947 ; - le CEI

(Commission Électrotechnique Internationale) ; - l’UIT (Union Internationale des
Télécommunications) ;

Au niveau européen : le CEN (Comité Européen de Normalisation) – 1961 ; - le CENELEC

(Comité Européen de Normalisation pour l'Électrotechnique) ; - l'ETSI (Europe an
Télécommunications Standard Institut) ;

Au niveau français : l’AFNOR (Association Française de Normalisation) ; - l’UTE (Union

Technique de l’Électricité) ;

Au niveau mondial : le SSC (Standards Council of Canada) ; - L’IBN (Institut Belge de

Normalisation) ; - l’ASTM (American Society for the Testing of Materials) ; - LE SNV
(Schweizerischen Normen Vereinigung) ; - le DIN (Deutsche Industrie Normen) ; - le BSI (British
Standard Institute) ; - l’ANSI (American National Standard Institute) ; - …

4.4 Importance de la mise en place des normes internationales. Les Normes

internationales sont des rouages indispensables, elles établissent des spécifications
de premier ordre pour les produits, les services et les systèmes dans une optique de
qualité, de sécurité et d’efficacité. Elles jouent un rôle prépondérant pour faciliter le
commerce international.

L'ISO a publié plus de 21554 Normes internationales et publications associées qui

couvrent la quasi-totalité des secteurs de l'industrie – des technologies à la sécurité
des denrées alimentaires, et de l'agriculture à la santé. Les Normes internationales
de l’ISO ont un impact partout, pour tous.

4.4.1 Historique des normes ISO. L’Organisation Internationale de Normalisation,

regroupe environ 130 instituts nationaux de normalisation de divers pays, grands ou
petits, industrialisés ou en voie de développement, des quatre coins du monde. Le
développement de normes techniques par l’ISO vise des objectifs ambitieux : Il
s’agit, à la fois, d’améliorer l’efficacité des entreprises, de faciliter le commerce, tout
en le rendant plus équitable et de protéger les consommateurs.

Les normes relatives à la qualité sont naturellement au cœur de ce dispositif. La

famille des normes ISO 9000 sur le management de la qualité est la plus célèbre des
12700 normes développées par l’ISO. Le nombre de systèmes qualité bâtis sur l’ISO
9000 dans des organisations de toutes sortes, répartis dans plus de 150 pays, est
estimé à 350 000.

Evolution des normes. Cinq (5) normes furent publiées en 1987

16
♦ ISO 9000, simple norme introductive présente les principes généraux du
management de la qualité.
♦ Trois normes de référence pour la certification des systèmes qualité, sont
imbriquées comme des poupées russes :
♦ 9001 la plus complète couvre le cycle complet depuis la conception des produits
jusqu’au service après-vente ;
♦ 9002 ne s’intéresse qu’à la partie du cycle hors conception ;
♦ et 9003 traite des contrôles finaux après fabrication.
♦ ISO 9004, norme de recommandation (et non de certification) guide la mise en
place d’un système qualité.

Au fil des ans, en particulier à la suite de la première révision qui eut lieu en 1994, la
famille s’est agrandie et une vingtaine de nouveaux membres sont venus apporter
leur grain de sel. Je ne les citerai pas tous ici. Notons simplement dans le domaine
qui nous intéresse plus spécifiquement l’apparition de la très polémique norme ISO
9000-3 (prononcer neuf mille tiret trois pour ne pas confondre avec la norme 9003),
concernant le logiciel.

Les ISO 9000 furent victimes de leur succès. Les certifications reposant sur les
normes 9002 et surtout 9003 perdaient de leur valeur. La course à la certification,
pouvant se transformer en véritable bachotage, faisait oublier l’objectif premier de la
mise en place d’un système qualité, à savoir l’amélioration permanente et la
satisfaction du client.

On prétendait même que les normes n’empêchaient pas de fabriquer des produits
non conformes aux besoins des clients ! D’un autre côté, la concurrence des grands
prix de la qualité, tel celui de l’EFQM (European Foundation for Quality Management)
reposant sur les principes de la qualité totale et de l’auto-évaluation, commençait à
faire une ombre sérieuse aux ISO 9000, taxées d’une certaine médiocrité. Une
simplification s’imposait.

Chaque norme ISO est revue périodiquement (en principe tous les cinq ans) pour
assurer qu’elle reste conforme à l’état de l’art. La révision ISO 9000 : 2000 serait
donc l’occasion d’une refonte complète, retour à la fois à l’esprit initial du
management de la qualité, et simplification des systèmes trop procéduriers. Le long
processus de révision, mené par le comité technique 176 de l’ISO, est aujourd’hui en
voie d’achèvement ; les normes devraient être publiées et applicables avant la fin de
l’année, millésime oblige !

4.4.2 Comment élaborer les normes. À l’image de l’exécution d’une symphonie,

l’élaboration d’une norme repose sur la collaboration d’une multitude de personnes.
Le rôle de l’ISO s’apparente à celui du chef d’orchestre, tandis que les experts
techniques indépendants – les instrumentistes – forment l’orchestre.

Les experts constituent un comité technique responsable d’un domaine donné. Le

processus débute par l’élaboration d’un projet répondant à un besoin spécifique du
marché. Ce projet est ensuite diffusé en vue de recueillir des observations, puis
examiné de manière approfondie. Le processus de vote est la clé du consensus.
Lorsque ce dernier est atteint, le projet est en bonne voie pour devenir une norme
ISO. En l’absence d’accord, le projet est alors modifié et soumis à un nouveau vote.

De la soumission d’une première proposition à la publication finale, l’élaboration

d’une norme s’étend généralement sur trois ans.

17
4.4.2 Les principes de l’élaboration des normes

4.4.2.1 Les normes ISO répondent à un besoin du marché. Il n’appartient pas à

l’ISO de lancer l’élaboration d’une nouvelle norme. L’ISO répond à une demande
exprimée par l’industrie ou d’autres parties prenantes comme les associations de
consommateurs. En règle générale, un secteur ou un groupe signale l’intérêt d’une
norme au membre de l'ISO pour son pays, qui en fait alors part à l’ISO. Les
coordonnées des membres nationaux sont rassemblées dans la liste des membres.

4.4.2.2 Les normes ISO sont fondées sur une expertise mondiale. Les normes
ISO sont élaborées par des groupes d’experts venant du monde entier, qui forment
des groupes plus grands : les comités techniques. Les experts négocient les normes
dans leurs moindres détails, y compris leur champ d’application, leurs définitions clés
et leur contenu.

4.4.2.3 Les normes ISO sont le fruit d’un processus multipartite. Les comités
techniques sont constitués des experts des industries concernées, mais aussi des
représentants d’associations de consommateurs, des milieux universitaires, des
ONG et des gouvernements.

4.4.2.4 Les normes ISO se fondent sur un consensus. L’élaboration des normes
ISO s’inscrit dans une démarche consensuelle et les observations des parties
prenantes sont prises en compte.

4.4.3 Les principaux avantages des normes ISO. L’ISO a été fondée dans
l’optique d’apporter une réponse à une préoccupation majeure avant d’entreprendre
toute activité : « quelle est la meilleure façon de procéder ? ». Ses premiers travaux
de normalisation ont porté sur des notions de base comme les poids et mesures et,
en l’espace d’une cinquantaine d’années, le portefeuille des normes ISO s’est élargi
à la quasi-totalité des secteurs, des simples chaussures aux réseaux Wi-Fi
sophistiqués qui nous permettent, de manière invisible, de nous connectent les uns
aux autres.

La conformité aux Normes internationales représente un gage de confiance pour les

consommateurs que les produits et services sont sûrs, fiables et de bonne qualité.
Les normes ISO sur la sécurité routière, la sécurité des jouets et la sécurité des
matériaux d’emballage pour médicaments ne sont qu’un échantillon des normes qui
aident à rendre le monde plus sûr.

Les autorités de réglementation et les autorités publiques comptent sur les

normes ISO pour étayer leurs réglementations, sachant qu’elles disposent ainsi
d’une base solide puisque les normes ont été établies avec le concours d’experts
internationaux.

Pour en savoir plus sur le rôle des 21554 normes ISO dans presque tous les aspects
de notre quotidien et sur la façon dont les entreprises de toutes tailles en tirent parti.
Les Normes internationales sur la qualité de l’air, de l’eau et du sol, sur la
quantification des émissions de gaz à effet de serre, la protection contre les
rayonnements, ou encore sur les aspects environnementaux des produits, protègent
la planète et la santé des hommes, au-delà des avantages économiques qu’elles
offrent.

4.5 Certification. La certification est une procédure par laquelle une tierce partie
donne l’assurance écrite qu’un produit, processus ou service est en conformité avec
certaines normes. La certification peut être vue comme une forme de communication

18
le long de la filière d’approvisionnement. Le certificat montre à l’acheteur que le
fournisseur obéit à certaines normes, ce qui peut s’avérer plus convaincant que si le
fournisseur lui-même en avait donné l’assurance. L’organisme accomplissant la
certification est appelé organisme de certification ou certificateur. L’organisme de
certification peut effectuer l’inspection effective, ou donner l’inspection en sous-
traitance à un inspecteur ou à un organe d’inspection.

La décision de certification, à savoir la délivrance de l’assurance écrite ou

«certificat», se fonde sur le rapport d’inspection, éventuellement complété par
d’autres sources d’information. La certification est toujours effectuée par une tierce
partie. La vérification est faite et l’assurance est fournie par une partie qui n’a pas
d’intérêt direct dans la relation économique entre le fournisseur et l’acheteur. Un
contrôle interne est une vérification par première partie. Lorsqu’un acheteur vérifie si
le fournisseur adhère à une norme, il s’agit d’une vérification par seconde partie. Il
est important de noter que la vérification par tierce partie ne garantit pas
automatiquement l’impartialité ou l’absence de conflits d’intérêts. En premier lieu,
l’élaboration des normes peut être faite par toute partie. Le producteur (première
partie) peut adopter une norme, auquel cas il est probable que les intérêts du
producteur seront reflétés dans la norme.

De même, l’acheteur (seconde partie) peut adopter une norme, auquel cas les
intérêts commerciaux seront reflétés dans la norme. En second lieu, si l’organe
d’élaboration de normes et l’organisme de certification sont une seule et même
entité, cela peut également causer des conflits d’intérêts. L’organe d’élaboration de
normes peut souhaiter une application large de sa norme, ou risque d’avoir un parti
pris contre certains types de producteurs pour des raisons idéologiques, ce qui peut
influencer les décisions de certification. En troisième lieu, un conflit d’intérêts peut
survenir selon la personne qui paye les coûts de certification. Les organismes de
certification commerciale sont confrontés à la concurrence de la part d’autres entités
et ils peuvent perdre des clients s’ils sont trop sévères.

4.6 Accréditation. Le système de règles, de procédures et de gestion pour réaliser

la certification, y compris les normes par rapport auxquelles la certification est faite,
est appelé programme de certification. Un seul organisme de certification peut mettre
en œuvre plusieurs programmes de certification différents. Pour assurer que les
organismes de certification aient la capacité de mettre en œuvre des programmes de
certification, ils sont évalués et accrédités par un organe faisant autorité.

Les organismes de certification doivent éventuellement être accrédités par un institut

gouvernemental ou paraétatique, qui évalue la conformité aux directives adoptées
par l’ISO, l’Union européenne ou autre entité pour le fonctionnement des organismes
de certification et d’inspection. De plus, les organes d’élaboration de normes peuvent
accréditer les organismes de certification quant à la portée de leur norme spécifique.
Lorsque les organes d’élaboration de normes ont développé des standards
normatifs, ils évaluent si la norme spécifique utilisée par l’organisme de certification
est conforme à la norme générique et s’ils sont satisfaits de la méthode de
vérification. La certification et l’accréditation ont un coût. La mise en œuvre de
normes requiert habituellement des investissements, mais entraîne parfois une
réduction des coûts de production à plus long terme.

4.7 Différence entre Accréditation et Certification. Les termes accréditation et

certification sont souvent utilisées de façon interchangeable, comme des synonymes,
alors qu'ils désignent des concepts spécifiques et décrivent le résultat final de
processus complètements différents.

19
La différence entre accréditation et certification reste encore malheureusement
méconnue par beaucoup d'acteurs économiques. Face à ce constat, une mise au
point s'impose.
Si l’accréditation et la certification sont complémentaires et procèdent de la même
méthodologie, elles n’ont pas les mêmes objectifs ni la même finalité. Il est donc
important de les distinguer.

Accréditation attestation délivrée par une tierce partie, ayant rapport à un

organisme d'évaluation de la conformité, constituant une
reconnaissance formelle de la compétence de ce dernier à réaliser
des activités spécifiques d'évaluation de la conformité.

Certification attestation réalisée par une tierce partie relative à des produits, des
processus, des systèmes ou des personnes

 Par conséquent, les organismes d’accréditation ont pour mission de

contrôler les organismes de contrôles, dont les organismes qui délivrent des
certifications. Les certifications permettent d’établir par rapport à des exigences
spécifiées la conformité de produits/services (par exemple : agriculture
biologique, label rouge, NF, PEFC…), de systèmes de management (par
exemple : ISO 9001, ISO 14001, ISO 15189…), de personnels (par exemple :
auditeurs, diagnostiqueurs immobiliers…).
 L’accréditation ne peut donc pas concerner de produits, ni des personnes,
ni des usines, ni des normes.
 Si l’entreprise ne réalise aucune prestation de contrôle, l’accréditation n’est
pas envisageable. L’entreprise doit s’adresser à l’un des organismes accrédités
par son accréditeur national en fonction du domaine d’activité.
Il faut donc bien différencier les approches.
Le système qualité d'un laboratoire peut être certifié selon la norme ISO 9001 mais
cette certification garantit uniquement que ce système qualité s’améliore de façon
continue. Cependant, l'accréditation vise à faire reconnaître non seulement que le
postulant est organisé, mais aussi qu'il exerce son activité selon une déontologie et
des règles de l'art internationalement acceptées (impartialité, indépendance,
compétence).
 C'est d'ailleurs pour cette raison que l'accréditation nécessite de recourir
d'une part, à des évaluateurs qualiticiens mais aussi à des experts techniques.
On comprend bien alors que l'accréditation n'est valable que pour un domaine
de compétence spécifique. Ainsi, tel organisme d'inspection reconnu compétent
pour les contrôles d'appareils de levage ne le sera pas forcément pour ceux
des appareils à pression. Il pourra toutefois solliciter une certification globale de
son système d'assurance de qualité.
 L'accréditation va donc plus loin en apportant, outre la reconnaissance de
la conformité du système qualité, celle de la compétence des personnels,
hommes et femmes du site concerné.
 Par ailleurs, dans le cas des produits, on constate que certaines
professions préfèrent créer un label professionnel plutôt que de mettre en place
une certification, pour des raisons de coûts, de niveaux de certificats trop
élevés ou de communication plus directe. Mais attention, de telles démarches
n'apportent pas la garantie de l'intervention d'une tierce partie.

20
Les deux démarches sont donc différentes mais complémentaires, tout dépend du
choix des clients. Encore faut-il que ces derniers soient parfaitement informés. Et
puis, comme la certification d'un système qualité d'une entreprise ou d'un laboratoire
ne saurait prétendre garantir la « qualité » de leurs produits, la marque du
certificateur de systèmes qualité ne doit jamais être apposée sur le produit lui-même,
c'est-à-dire, dans le cas d'un laboratoire ou d'un organisme d'inspection, sur le
rapport ou l’attestation de conformité.

4.8 Label. Un label de certification est un label ou un symbole indiquant que la

conformité aux normes a été vérifiée. L’utilisation du label est habituellement
contrôlée par l’organe d’élaboration de normes. Le label peut appartenir aux
organismes de certification lorsque ceux-ci certifient par rapport à leurs propres
normes spécifiques. Alors que le certificat est une forme de communication entre
vendeur et acheteur, le label est une forme de communication avec le consommateur
final.

Pour que cette communication soit réelle, le label doit avoir une signification. Pour
l’Union des consommateurs aux États-Unis, un label qui a une signification n’est pas
seulement soutenu par un bon système de certification dénué de conflits d’intérêts,
mais le système doit aussi être transparent, les informations sur le contenu et
l’organisation à l’origine du label doivent être accessibles et le public doit pouvoir
faire des observations. L’Union des consommateurs préconise également que la
signification du label doit être cohérente pour l’ensemble des produits portant le
label.

Chapitre 5. Les différents enjeux de la qualité

La qualité est devenue un aspect essentiel dans la production des entreprises. La

logique de qualité s’est développée avec l’ouverture de l’économie qui a accentué et
transformé la demande des consommateurs. La qualité désigne l’aptitude de
l’entreprise à faire apprécier son produit auprès de sa clientèle. La différenciation de
ses produits par la qualité est source d’avantage compétitif pour l’entreprise, qui
privilégiera une stratégie par la qualité à une guerre des prix ruineuse.

La mise en place d’une démarche qualité au sein de l’entreprise qu’elle soit au

niveau du produit ou de l’organisation engendre de nombreuses modifications au
sein de l’entreprise. On peut donc s’interroger sur la nature de ses modifications
subie par l’entreprise ? Dans une première partie nous montrerons que la qualité est
une source d’avantage de compétitivité structurelle pour l’entreprise. Puis dans une
deuxième partie nous montrerons que la mise en place d’une démarche qualité
nécessite un management de qualité.

Donc, la qualité est au centre d’enjeux majeurs : stratégiques, économiques,

humains et sociaux. Elle est à la source de stratégie permettant aux entreprises de
se différencier de leurs concurrents ou de réduire leurs couts. Elle est à l’origine
d’économies provenant de la détection et la réduction des couts souvent sous-
estimés et pourtant considérables : les couts relatifs à la qualité. Ces couts
comprennent des dépenses directes et indirectes liées à la non-qualité ainsi que les
dépenses d’investissement. Elles présentent enfin des enjeux humains et sociaux
comme la réduction des risques liés à la non-qualité : défauts de conception et/ou de
réalisation du produit, erreurs d’utilisation du produit.

5.1 Les enjeux stratégiques de la qualité. La qualité du produit ou du service joue

un rôle important dans la performance de l’entreprise au sens de Potter, dans
l’obtention de positions avantageuses sur des marchés concurrentiels. Ce rôle

21
 serait particulièrement significatif dans le cadre de différentes stratégies
compétitives, notamment dans les stratégies de différenciation et de domination
par les couts permettant d’accroitre la rentabilité des entreprises. Car il existe un
lien positif entre la qualité et la rentabilité.

Une entreprise dont la stratégie est basée sur la qualité peut se différencier de
différentes manières. Elle peut agir sur une ou plusieurs des huit (8) dimensions de
la qualité de son produit ( la performance, la durabilité, la fiabilité..) et/ou sur une ou
plusieurs des huit (8) dimensions de la qualité de son service ( le temps, la
courtoisie, l’accessibilité…). Il s’agit de se positionner non pas sur toutes ces
dimensions, ce qui serait impossible et couteux, mais sur quelques dimensions,
celles que les clients perçoivent comme importantes afin de rencontrer au mieux
leurs attentes.

Le but d’une stratégie de différenciation est d’offrir un produit ou un service dont le

caractère unique est perçu et valorisé par des clients appartenant à un segment
donné du marché. Ainsi, l’entreprise peut se fixer un prix de vente relatif supérieur à
celui de ses concurrents et obtenir des profits plus élevés.

Qualité et différenciation. La qualité comme source de différenciation du produit est

liée à la rentabilité de la manière suivante : des améliorations dans la qualité de la
conception du produit (une meilleure performance, durabilité, fiabilité..) permettent à
l’entreprise de différencier son produit de celui de la concurrence, à améliorer sa
réputation (par des actions publicitaires, promotionnelles etc.) ainsi que la qualité
perçue du produit par le client.

L’entreprise peut alors bénéficier d’un prix plus élevé et d’une part de marché plus
importante. Ce qui a pour importance un profit plus important venant compenser les
augmentations des couts associés à l’amélioration dès la conception ( en particulier
l’éventuel différentiel de cout à supporter par rapport aux concurrents compte tenu
d’un prix de vente relatif supérieur).

La domination par les couts de production. Un autre moyen pour l’entreprise

d’être plus performante sur son marché consiste à bâtir et maintenir une position
avantageuse sur le plan des couts. Des diminutions de couts peuvent être obtenues
au travers d’économies d’échelle ou d’autres sources. Sur le plan de la qualité, l’idée
principale est que la qualité du produit est importante dans la mesure où elle traduit
une certaine efficacité de la production se traduisant par des améliorations de la
productivité et ainsi par les réductions de couts.

Qualité et couts. La qualité comme source de diminution de couts est liée à la

rentabilité de la manière suivante : des améliorations dans la qualité de la réalisation
du produit ( une plus grande conformité aux spécifications) conduisent à des couts
de production plus bas provenant de la réduction de divers couts de non-qualité
comme les rebus, les retouches sur les produits …, les remboursements, les frais
liés au traitement des réclamations., etc.

5.2 Les enjeux économiques de la qualité. La non-qualité d’un produit coûte pour
l’entreprise. Selon Crosby, la qualité est gratuite. L’évaluation des divers couts
relatifs à la qualité est un objectif difficile à atteindre pour beaucoup d’entreprises.
En effet, la plupart des managers ont tendance à sous-estimer ces couts, soit
parce qu’une analyse fine de ces couts peut prendre du temps, soit parce que
certains d’entre eux sont difficiles, voire impossible à chiffrer.

22
5.2.1 Les couts relatifs à la qualité. Ces couts représentent beaucoup d’argent.
D’après Crosby, les entreprises dépenses entre 15 à 20% du chiffre d’affaires
pour couvrir ces couts mais celles qui disposent d’un bon programme de
gestion de la qualité peuvent ne consacrer que 2,5% de leur chiffre d’affaires.

Les couts relatifs à la qualité peuvent se définir comme la somme de toutes les
dépenses supplémentaires que fait une entreprise à la fois pour corriger et prévenir
les dysfonctionnements. Ce sont toutes les dépenses inutiles, tous les gaspillages
mais aussi tous les investissements qui s’ajoutent aux couts de base d’un produit
correspondant à une utilisation rationnelle des ressources.
Ce sont donc l’ensemble des dépenses dont on devrait se passer si le travail était
exécuté parfaitement. Ces couts correspondent, d’une part, à la non-qualité au sens
strict et, d’autre part, à ce que l’on investit pour obtenir la qualité.

5.2.2 Le cout de la non-qualité. Il correspond à tout ce qu’il en coute de mal faire

les choses, de ne pas bien les faire du premier coup. Il est la somme des
couts de la non-qualité interne et externe.

Les couts de la non-qualité interne. Ils désignent toutes les dépensent résultant du
fait que le produit n’est pas conforme aux spécifications. Ce sont des couts constatés
à l’intérieur de l’entreprise, avant que le produit se trouve chez le client.

Les couts de la non-qualité externe. Ce sont aussi toutes les dépenses résultant
du fait que le produit n’est pas conforme aux spécifications. En revanche ce sont
des couts détectés à l’extérieur de l’entreprise, chez le client.

En général, la non-qualité externe coute plus cher que la non-qualité interne car plus
tôt le produit non conforme est détecté, moins il coute à l’entreprise. En particulier, la
réparation d’un défaut en usine coute en moyenne quatre fois moins cher que la
réparation du même défaut en clientèle.

Enfin, à ces différentes dépenses, il faudrait ajouter des couts indirects liés par
exemple à une insuffisante motivation du personnel ou à une perte d’image de
l’entreprise. Or, ces couts sont sans doute les plus importants et ceux dont le
management a le plus besoin, mais ils sont inconnus, impossibles à évaluer, ce qui
ne signifie pas qu’il ne faut rien faire.

5.2.3 Le coût d’investissement dans la qualité. Il représente tout ce que l’on

dépense pour assurer un niveau de qualité conforme aux spécifications. Il est
la somme des couts d’évaluation et des couts de prévention.

a. Les couts d’évaluation ou de détection. Ce sont des couts associés à des

activités d’évaluation du produit à différentes étapes allant de la conception
jusqu’à la livraison. Ils peuvent se définir comme les dépenses engagées
pour vérifier la conformité des produits aux spécifications, c’est-à-dire pour
financer la recherche des défauts. Ce sont essentiellement des couts de
contrôle relativement faciles à évaluer comme les salaires et charges liés aux
contrôles, vérifications et inspections, les frais de contrôles sous-traités, les
fournitures diverses utilisées pour l’évaluation du produit et les frais
d’étalonnage des appareils de mesure, etc.

b. Les coûts de prévention. Ce sont les couts associés aux activités de prévention
des défauts du produits, les investissements humains et matériels engagés pour
financer les actions menées au niveau des causes des défauts. Ces couts sont

23
difficiles à interpréter car tout ce que l’on fait pour bien faire le produit du premier
coup, pour éviter les défauts, les erreurs, les dysfonctionnements, les
mécontentements relève d’une certaine façon de la prévention. Néanmoins, il est
d’usage de compter au titre de la prévention des couts d’activités spécifiques de
caractère fonctionnel comme les couts de sensibilisation, motivation, formation,
réunions.. ; les couts liés à l’établissement des documents de qualité comme manuel
de qualité, plan qualité, procédures, les couts liés à la réalisation des audits internes,
les couts d’analyse des défauts, les couts d’évaluation des fournisseurs et les couts
des enquêtes de satisfaction des clients, etc.

5.3 Le coût d’obtention de la qualité (COQ). Ce sont les dépenses que l’on n’aurait
pas à faire si l’entreprise fonctionnait parfaitement, mais peut laisser penser aussi
que l’on traite seulement des investissements pour obtenir la qualité. Ce sont donc
les couts des anomalies internes + les couts des anomalies externes + les couts de
détection + les couts de prévention.

5.4 Les enjeux humains et sociaux de la qualité. La qualité du produit comprend

des enjeux humains car elle contribue à la sécurité ainsi qu’à la protection des
consommateurs comme les travailleurs. L’idée est qu’un produit conçu et réalisé
conformément aux spécifications ne provoque de dommages ni à ceux qui
conçoivent et réalisent le produit, ni à ceux qui l’utilisent.

La qualité représente également des enjeux sociaux car, outre les aspects
économiques, elle permet une amélioration du bien-être des individus grâce à une
meilleure adéquation des produits et services à leurs attentes.

Des défauts de conception et/ou réalisation ainsi que des erreurs d’utilisation du
produit peuvent avoir des répercussions humaines et sociales importantes au travers
des dommages et désagréments de toutes sortes : blessés et morts dans certains
cas, tensions et litiges divers venant perturber la vie sociale.

a. La sécurité du produit. Elle est une des dimensions de la qualité et fait l’objet de
réglementations et de normes rendues parfois obligatoires car concernant
directement la protection des personne : normes réglementaires sur les casques
de moto, les jouets, les nombreuses normes sur la sécurité des produits
alimentaires. Des normes sont aussi utilisées pour protéger la santé de la
population et sa sécurité ainsi que pour préserver l’environnement.

Par ailleurs, les responsabilités civile et pénale des producteurs et des distributeurs
peuvent être mises en évidence lorsque les produits sont préjudiciables aux
personnes et aux biens. Ces responsabilités peuvent être évoquées dans deux cas

24
différents : le cas où le produit ne correspond pas aux attentes impliquant un
préjudice commercial, le cas où le produit a réellement provoqué des dommages aux
personnes et aux biens.

b. L’environnement. Il est, comme la sécurité du produit, très lié au domaine de la

qualité. L’idée est qu’un produit conçu et réalisé en conformité aux spécifications
ne doit pas avoir de conséquences négatives sur la qualité de l’environnement
(qualité de l’air, de l’eau, des sols, etc.) ni provoquer de bruits ou d’autres
nuisances lors de son élaboration.

5.5 Sécurité et sûreté. Les termes sécurité et sûreté font souvent l’objet
d’amalgames et de confusion alors qu’ils présentent de réelles différences. Bien que
la sécurité englobe les problématiques de sûreté, ce sont deux thématiques
distinctes.

La sûreté représente l’ensemble des mesures visant à se protéger contre la

malveillance. Elle se distingue de la sécurité, qui englobe les mesures visant à se
protéger des accidents.

Quelle est la différence entre la sûreté et la sécurité ? La sécurité concerne

l’ensemble des risques dont la cause est accidentelle et donc par
définition involontaire. Exemples de risques relevant de la sécurité : incendie,
catastrophes naturelles (inondation, ouragan,…), accident industriel, etc.

Les entreprises ont l’obligation de protéger leurs collaborateurs dans le cadre de leur
travail en mettant en place des moyens humains, organisationnels et techniques.

La sûreté relève d’actes de malveillance envers des personnes, des biens, des
bâtiments ou encore des informations, il y a donc une intention de nuire.

Exemples de risques relevant de la sûreté : attentat, intrusion, sabotage, vol,

agression, incendie volontaire, etc.

25
 

Les entreprises ont également l’obligation de moyens renforcée pour protéger leurs
collaborateurs de ces actes de malveillance.

Contrairement à la sécurité, la sûreté n’est pas normée. En effet, en termes

réglementaires, « la notion de sûreté n’est pas aussi précisée que celle de sécurité
parce que par nature, son domaine est plus diffus, plus fluctuant, plus évolutif,
reposant sur la complexité du comportement humain, mais aussi sur l’affirmation et le
respect des libertés publiques fondamentales ». (Source : référentiel SGDSN, Gérer
la sûreté et la sécurité des événements et sites culturels).

Le fait de prendre en compte les enjeux de sûreté au sein de son entreprise va

engendrer des impacts transverses sur l’ensemble de son fonctionnement. En effet,
les activités de tous les départements peuvent être impactés directement ou
indirectement par un acte de malveillance :

 Le juridique (ex. responsabilité engagée, police d’assurance, etc.) ;

 Les ressources humaines (ex. droit de retrait)
 L’immobilier (ex. valorisation du patrimoine) ;
 Les moyens généraux (ex. travaux et maintenance) ;
 Le HSE (ex. pollution avec matière dangereuse suite à une dégradation) .
Définition HSE - Hygiène Sécurité Environnement. HSE est un sigle qui désigne
une méthodologie de maîtrise des risques et de management des entreprises dans

26
les domaines de l’hygiène, de la santé/sécurité et de l’environnement. Cette
méthodologie fait appel aux référentiels de normes spécifiques, dont l’application
peut faire l’objet, sur la base du volontariat, d’une démarche de certification auprès
de divers organismes compétents (AFNOR et autres).

Selon l’organisation et la taille des entreprises, les protocoles HSE peuvent être
menés en interne ou en externe (cabinet conseil) par un chargé hygiène-sécurité-
environnement (technicien supérieur ou même ingénieur) qui en établit les objectifs
et les modalités, et qui veille à leur application, en particulier quant au respect des
réglementations en vigueur et leur évolution.

En tant que stratégie visant à anticiper et réduire les risques (notamment en matière
d’accidents professionnels et de nuisances environnementales) mais aussi à
favoriser la responsabilisation et le bien-être au travail, le processus HSE trouve de
fait toute sa place au sein d’une démarche plus globale de type RSE (responsabilité
sociale/sociétale des entreprises).
Déroulement du protocole HSE. Le management HSE d’une entreprise repose en
premier lieu sur un audit exhaustif de la situation et des pratiques en cours, de
manière à en évaluer les éventuelles lacunes et à définir et programmer un
ensemble d’actions sur le court, le moyen et le long terme. Comme pour beaucoup
de protocoles liés aux problématiques RSE au sens large, la méthode privilégiée est
celle de la roue de Deming en quatre phases, chaque cycle venant enrichir le
précédent :

1. Planifier : à partir de la situation de l’entreprise au regard des problématiques

concernées, identifier les objectifs à atteindre et programmer un calendrier de
réalisation.

2. Réaliser : mettre en œuvre le processus de management HSE conformément au

plan établi.

3. Évaluer : analyser les résultats obtenus ou non grâce à un tableau d’indicateurs

pertinents.

4. Ancrer/améliorer : valider et consolider les acquis, ajuster et corriger les

stratégies pour l’obtention complète des résultats en cours d’acquisition, établir des
objectifs supplémentaires en fonction de la nouvelle situation.

27
5.5 La qualité : une source d’avantage compétitif structurel :

5.6 Le concept de qualité totale. Le concept de « qualité totale » est un état d’esprit
à acquérir et à développer dans son entreprise par les dirigeants, dont l’objectif
principal est la satisfaction du client. La mise en place d’une démarche de qualité
totale concerne donc toutes les activités de l’entreprise, depuis l’identification des
besoins des clients jusqu’à l’après-vente. La qualité totale concerne donc :

La non-qualité (orientation de tous les moyens disponibles vers la prévention des

défaillances). Le personnel (implication de toutes les fonctions de l’entreprise et de
la totalité du personnel). Les fournisseurs (doivent s’engager eux aussi dans un
processus de qualité). Les clients (prise en compte de leurs besoins : qualité des
produits, délais, prix…).

De nombreuses études et diagnostics ont montré que la non-qualité représente

environ 10% du chiffre d’affaires. Le coût de la non-qualité est un aspect mesurable
car il se traduit par une perte de part de marché et une remise en cause de l’image
de marque de l’entreprise. La non qualité c’est aussi des rebus, des litiges avec des
clients… L’entreprise à donc intérêt à privilégier la satisfaction des besoins de ses
clients si elle ne veut pas perdre l’avantage concurrentiel que lui confère la qualité.
Mais la mise en place d’une démarche qualité suppose un style de management
spécifique.

Chapitre 6. Le management de qualité

Il est possible d’identifier différents styles de management qui ont pour objectifs
d’appliquer le concept de qualité au sein d’une entreprise. De nombreux outils
permettent de l’appliquer dont en particulier les cercles de qualité.

6.1 Différents modèles de management

1. La qualité totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une

démarche de gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une très large
mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en
réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments
de sorties (outputs). Elle cherche à concilier les intérêts du client, du personnel, des
managers, de l’actionnaire, des sous-traitants ou fournisseurs et de la collectivité. La
réussite de sa mise en œuvre suppose un management et un leadership exemplaire
pour créer l’effet d’entraînement indispensable

Cette démarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de document explicatif à la
norme ISO 9001.

28
 2. Le Benchmarking. Le benchmarking (en français : étalonnage ou analyse
comparative ou parangonnage) est une technique de marketing ou de gestion
de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les
modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer
le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative,
d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la
performance des processus dans une organisation. Un benchmark est un
indicateur chiffré de performance dans un domaine donné (qualité,
productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des résultats de
l'entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à
définir les objectifs de l'entreprise qui cherche à rivaliser avec elle. Le principe
est très simple, mais son application peut se révéler difficile dans certains cas.

3. Le Management par Projets. Son succès repose sur la faculté à

décloisonner l’entreprise pour un projet précis, c’est à dire faire travailler
ensemble, temporairement, des personnes complémentaires appartenant à
des services différents. Cette organisation entraîne un certain nombre de
conséquences comme : La réaffectation du pouvoir, c’est le chef de projet qui
dirige l’ensemble de ses collaborateurs et non plus leur chef respectifs ; Le
travail en simultané et non plus en séquentiel ; Un changement dans les
habitudes de travail

4. Le Knowledge Management. On appelle « Knowledge Management » (noté

KM, en français management des connaissances ou management par les
connaissances) les méthodes et outils logiciels permettant d'identifier, de
capitaliser les connaissances de l'entreprise afin notamment de les organiser
et de les diffuser. On distingue généralement les connaissances tangibles
(également appelées connaissances explicites) de l'entreprises, contenues
dans les bases de données ou bien dans tous les documents papiers ou
électroniques, des connaissances tacites (également appelées connaissances
intangibles) composées des connaissances, du savoir-faire et des
compétences de l'ensemble du personnel (on parle ainsi de « capital
immatériel »).

La performance d'une entreprise dépend directement des compétences métiers, de

l'expérience et des connaissances stratégiques individuelles, mais elles sont
rarement partagées par tous. En effet, ce sont bien les ressources humaines d'une
entreprise qui en font la force, la réactivité et le dynamisme, ou plus exactement le
travail en synergie de ces différentes personnes. Le terme d'intelligence collective,

29
de plus en plus répandu dans la littérature, met bien en évidence le fait que le bon
fonctionnement de l'entreprise dépend fortement de la capacité à disposer au bon
moment de la bonne information.

Par ailleurs, avec le développement des technologies de l'information et de la

communication, l'écueil inverse peut être la surinformation (parfois qualifiée de
pollution informationnelle voire de harcèlement textuel) : « trop d'information tue
l'information » L'objectif du projet de gestion de connaissance est donc d'identifier, de
capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l'entreprise en impliquant
l'ensemble du personnel.

5. Le projet de gestion des connaissances. Le projet de gestion des

connaissances est articulé autour de 5 phases, souvent connues sous le
terme de « cercle vertueux de la gestion des connaissances » : Le repérage
des connaissances ; La préservation des connaissances ; La valorisation des
connaissances ; La création et le partage des connaissances ;
L'actualisation des connaissances.

Pour réussir, il faut : Etre cohérent avec les valeurs et objectifs de l’entreprise ;
Avoir le soutien et l’engagement de la direction ; Définir des priorités et ne pas
essayer de tout faire, de tout partager ; Inscrire le projet dans le temps ; Mettre en
œuvre un contrôle du système ; Accorder le temps nécessaire aux salariés, etc …

6. Le Re-engineering ou Business Process Reengineering (BPR). Le

REENGINEERING c'est la remise en cause fondamentale et une redéfinition
radicale des processus opérationnels pour obtenir une amélioration
spectaculaire des principales performances en matière : de coûts, de rapidité,
de service, donc de Qualité.

6.1 Le Re-engineering ne résout pas Tout. Néanmoins, le REENGINEERING

n'est pas : un remède minute pour l'Entreprise, un nouveau truc pour accroître
miraculeusement la qualité d'un produit ou d'un service, ou pour éliminer certains
coûts. Le B.P.R n'est pas non plus un programme de motivation des salariés ou de
stimulation de la force de vente. Le REENGINEERING n'est pas un jeu de hasard
mais un jeu de logique et d'intelligence. Le B.P.R est un processus vertical allant du
haut vers le bas, propageant la notion de vision managériale, et, ayant pour but des
améliorations radicales de performance à court terme. Le concept fondamental du
BPR est la réorganisation complète du processus de travail et de la division des
tâches afin d'en réduire le temps et les efforts. Le but du REENGINEERING est de
repenser l'ancien processus au lieu d'essayer de le réparer et de l'optimiser.

30
6.2 Les principes de base du BPR sont : la recherche de rendements importants,
Coûts décroissants, Budget minimum et réduction des coûts de personnel.

6.3 Les changements liés au REENGINEERING prennent du temps pour deux

raisons : d’une part la quantité d'informations à analyser est vaste, d'autre part une
période de transition, conduite par et dans une politique d'amélioration permanente,
est nécessaire.

6.4 Les changements liés au REENGINEERING impliqueront : le partage de

l'information, de nouvelles directives managériales.

6.5 Les changements liés au REENGINEERING tendront vers : l’élimination du

travail inutile, la rupture des barrières d’organisation, la réduction maximale de la
dépendance de l’entreprise vis à vis des spécialistes de fonctions spécifiques. Même
si le REENGINEERING n'insiste pas sur les réductions de personnel un certain
nombre de salariés souffriront de la réorganisation structurelle qu'il générera.

Il est donc impératif qu'une stratégie politique et un plan de communication soient

développés avant la mise en place d'un politique de REENGINEERING. Le
REENGINEERING peut et doit aussi s'appliquer aux domaines des Ressources
Humaines. Via la Direction des Ressources Humaines, il est essentiel de trouver des
systèmes novateurs pour réaliser des changements dans le domaine des RH et
conduire la politique de changement dans l'Entreprise. Le REENGINEERING doit
donc considérer au premier chef l'ensemble des acteurs internes.

6.6 Le concept de B.P.R nourrit l'orientation vers l’innovation, le besoin de

changement, le désir de se concentrer sur l'avenir au lieu de contempler le passé.
le B.P.R. entre dans la culture ''Destroy Yourself Your Business'' qui permet
d'anticiper collectivement, via des interrogations individuelles, les modifications
structurelles : des marchés, de l'organisation, des évolutions technologiques.

Une réalité Sous peine de disparition, cette réalité conduit toutes les Entreprises à :
envisager la rupture des barrières d'organisation, travailler pour réduire au maximum
la dépendance de l'entreprise vis à vis des spécialistes de fonctions spécifiques,
transformer nos structures d'organisation hiérarchique et orientée sur la fonction vers
des structures basées sur le processus, donc, vers la satisfaction du client à moindre
coût.

Chapitre 7. Mise en place d’une démarche Qualité

7.1 Gestion de la qualité. L'entreprise est considérée comme un acteur économique

produisant des biens et des services pour d'autres acteurs en dégageant des

31
bénéfices. Elle est un système nécessitant en permanence des choix et des prises
de décisions, quelques fois, vitales pour son existence.

Les clients sont indispensables à la survie de l'entreprise. C'est pourquoi

l'amélioration de la qualité et de la productivité est un objectif permanent qui ne doit
souffrir d'aucun compromis. L'importance des enjeux fait que la qualité ne peut pas
être considérée comme une heureuse retombée du respect des procédures de
fabrication ou de conception. La qualité doit être gérée en tant que telle, c'est-à-dire
qu'elle doit être pensée (voulue et décidée) et pilotée (processus de transformation)
pour dégager un résultat.

7.2 Les principales fonctions de l'entreprise.

Le management de l'entreprise se compose de plusieurs fonctions interdépendantes
tendues vers un objectif commun de rentabilité. Cette corrélation de fonctions, toutes
gravitant autour de la fonction principale de production de biens comme de services.

7.2.1 La fonction qualité fait partie de ces fonctions. Dans les pays à croissance
économique, elle fut longtemps incorporée à la fonction production, et parfois même
rattachée à la fonction gestion du personnel. Les exigences d'un marché
international, très concurrentiel, lui ont redonné une certaine indépendance ; raison
pour laquelle les dirigeants d'entreprise lui consacrent, aujourd'hui, un département
ayant en charge le management de la qualité au sein de leurs entreprises.
Cependant, au Burkina-Faso, cet état d'esprit n'est pas encore très bien répandu au
sein des entreprises du fait de l'introduction récente du management de la qualité
dans le pays, les entreprises d'antan étant vétustes et, pour la plupart, réfractaires
aux nouvelles idées ou pratiques.

Les qualiticiens ne se lasseront jamais de le dire, la fonction qualité n'est pas

exercée par un seul département dans l'entreprise. En effet, tous les départements et
les employés, qui la composent, ont un rôle à jouer pour obtenir la qualité des
produits et des services. En revanche, le management de la qualité est piloté par un
département qui a reçu cette mission de la direction générale, car celle-ci ne doit pas
être juge et partie. Sa tâche consiste essentiellement à former le personnel des
autres départements, à coordonner les programmes d'amélioration, à vérifier les
résultats et dans certains cas, à faire l'inspection des produits. Egalement en relation
directe avec la clientèle, il représente celle-ci dans l'entreprise. En liaison avec le
service commercial et de la production, il doit aider la direction générale dans la
définition de la politique qualité. C'est souvent une tâche qui peut s'avérer ingrate et
c'est aussi une mission périlleuse, si la direction générale ne s'implique pas dans la
qualité.

Comme l'ont d'ailleurs écrits Stora et Montaigne, le management de la qualité

nécessite « l'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui interviennent dans
la vie d'un produit ou d'un service pendant la durée du cycle, avec la totalité du
personnel [...] avec pour objectif final la satisfaction totale des clients ... ».

La structure de la cellule qualité dépend de la taille et de la nature de l'entreprise.

Dans les petites entreprises, elle se réduit souvent à une seule personne. Dans les
entreprises de plus de deux cent personnes, la gestion de la qualité est faite par une
équipe dont les effectifs sont en moyenne de l'ordre de un pour cent (1%) des
effectifs de toute l'entreprise).

7.3 La démarche qualité dans l'entreprise.

Faire des produits de qualité ne se décrète pas, la qualité résulte d'une démarche.

32
Non seulement, il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le client, mais il
faut mettre également en place un système permettant de pérenniser ce qui a été
mis en place. Cette démarche va concerner tous les services de l'entreprise et non,
pas uniquement, le service qualité. A terme, cela permettra de fidéliser le client et de
minimiser les coûts d'obtention de la qualité.

La décision de création d'une démarche qualité doit engendrer une dynamique de

progrès. L'adhésion de chacun ne sera obtenue, que si l'on reconnaît et l'on intègre
le travail déjà accompli. Une nouvelle formalisation ne doit pas oublier les anciennes
méthodes, cela évitera bien des rancœurs qui constitueront un frein futur à toute
évolution.

7.3.1 Modalités de mise en œuvre d'une démarche qualité.

L'identification des enjeux et du contexte, pour définir les contours d'une démarche
qualité adaptée et réunissant toutes les chances d'un succès durable, est importante.
Selon les membres de la délégation de la qualité du Ministère français de
l'équipement, des transports et du logement, il n'y a pas de modèle unique, ni de
déroulement séquentiel automatique. Mais, on peut toutefois se référer à un canevas
général, une trame qui identifie quelques points clés et bonnes questions à se poser.

7.3.2 Particularité de la démarche.

Il est impossible de proposer un seul scénario pour la mise en œuvre d'une

démarche qualité. Les problématiques initiales sont à chaque fois spécifiques, tant
au niveau des objectifs, que du contexte. Néanmoins, comme dans toute gestion de
projet, on retrouve quelques étapes incontournables. Chaque démarche qualité se
construit à partir de l'analyse du contexte propre du service ou de l'entreprise, d'une
réflexion sur la finalité de la démarche qualité, d'une identification des opportunités et
des contraintes intervenant dans l'environnement et des risques potentiels, et enfin
du repérage des moyens disponibles.

7.3.2.1 Multiplicité des modes d'actions. Il existe de multiples façons d'aborder et

de développer une démarche qualité, dont le choix dépend de différents facteurs
(contexte, opportunité, urgence, etc.).

1. lancer sa démarche par une sensibilisation générale, puis par des dispositifs
participatifs de progrès (délégation de la qualité, comités, suggestions, etc.) ;
2. démarrer par la réalisation d'enquêtes auprès des bénéficiaires, dont les
résultats serviront de base pour sensibiliser aux attentes et pour lancer des
actions de progrès dans des secteurs limités ;
3. partir d'un disfonctionnement, d'une non-qualité « intolérable » pour organiser
une action d'amélioration ;
4. définir les missions, clarifier les rôles et les responsabilités, formaliser
quelques processus. ;

Il est possible de combiner ces quatre approches pour se définir un « sur mesure »
adapté.

7.3.2.2 Types d'approches.

Les types d'approches sont à adapter selon les besoins. On distingue trois types
d'approches, directe, indirecte ou sélective, en fonction des circonstances et du
degré d'urgence des changements à conduire.

1. L'approche directe.

33
Cette approche est adaptée, lorsqu'il s'agit de conduire un processus de changement
brutal et rapide. Il y a urgence, c'est une question de survie à court terme pour le
service, le temps est compté. La démarche s'appuie alors sur des moyens
conséquents. Elle est déclinée rapidement auprès de tous les acteurs. Ses enjeux
sont clairement explicités à tous. Une forte pression sur les résultats qualité à obtenir
est manifestée par la direction.

2. L'approche indirecte
Cette approche est adaptée dans le cas où il n'y a pas une urgence forte. La
pression externe se fait peu sentir. Les évolutions font, néanmoins, craindre un
positionnement stratégique plus difficile. En interne, le milieu est jugé plutôt
défavorable et les marges de manœuvre et les moyens sont limités. Son principe est
de construire à partir d'actions ciblées qui vont permettre progressivement de faire
évoluer l'organisme, sans pour autant que cette démarche soit clairement appelée
démarche qualité.

3. L'approche sélective
L'approche sélective consiste à focaliser l'action sur un ou plusieurs acteurs précis
du service. Cette approche est utile lorsque l'on souhaite valider des
expérimentations et lorsque l'on a repéré des secteurs porteurs sur lesquels il est
possible de focaliser l'action.

7.3.3 Les grandes étapes de la mise en œuvre d'une démarche qualité

Comme dit plus haut, la démarche qualité n'est pas un modèle unique et prêt à
l'emploi. Néanmoins, elle peut suivre les lignes principales de démarches existantes
ou ayant déjà fait des preuves. La démarche décrite ici s'inspire, tout
particulièrement, de la démarche préconisée par la délégation de la qualité du
Ministère français de l'équipement, des transports et du logement, et quelques fois
de l'ISO 9001 : 2000.

De façon pratique, la mise en œuvre de la démarche qualité d'une entreprise peut

être conduite en quatre grandes phases à savoir : une réflexion préalable, un
cadrage des idées, le lancement de la démarche et le pilotage des actions. La
délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et du
logement la représente selon le schéma suivant :

Les grandes étapes d'une démarche qualité sont : Réflexion préalable et

engagement de la direction ; Mesure des résultats ; Écoute des clients ; Implication
du personnel ;.Amélioration des processus ;. Communication ; Conduite d'actions et
pilotage ;Suivi, évaluation, réorientation ; Poursuite ; Communication ;
Définition du cadre de mise en œuvre de la démarche,
Lancement ;Communication ;Formation ;Sensibilisation ;Cadrage des 1ères actions ;
Outils et méthodes ;
Réflexion ; Pilotage ;Lancement ;
Cadrage.

7.3.3.1. Engager une réflexion préalable : identifier les enjeux, susciter

l'engagement de la direction

Il s'agit d'un préalable essentiel à tout projet d'entreprise. Il convient, bien

évidemment, que la direction du service soit claire sur les enjeux tactiques et sur sa
volonté de s'engager dans une telle démarche, ainsi que sur sa finalité. Cet
engagement doit se manifester concrètement dans les faits, et ne pas se limiter à
quelques exhortations faites lors des assemblées ou à des articles signés du

34
directeur dans les supports de communication interne. Une démarche qualité est un
processus de changement profond et progressif.

L'engagement de la direction sous-tend qu'elle ait bien pris conscience de la

nécessité de lancer une telle démarche pour répondre aux enjeux du service et des
implications que cela représente en termes de priorités, de moyens nécessaires, de
temps et d'énergie à y consacrer. Pour que le client potentiel soit convaincu que
l'entreprise va assurer la qualité requise, il faut d'abord que les acteurs en soient eux-
mêmes persuadés.

L'engagement de la direction doit être issu d'un travail spécifique en équipe de

direction. Tout d'abord, il importe de s'accorder sur le sens donné à la qualité, de
sensibiliser les membres de la direction aux concepts et enjeux de la qualité, de
partager des références communes et de parler le même langage. A l'occasion de
cette sensibilisation, les enjeux et la finalité de la démarche sont identifiés.

7.3.3.2. Définir le cadre de mise en œuvre de la démarche.

Après clarification et partage de la finalité, puis validation de l'engagement de la
direction, la démarche reste à bâtir. Il s'agit ici de définir :

1. Les types d'actions à lancer, le secteur et les moyens d'y parvenir ;

2. La façon de piloter la démarche ;
3. Les moyens matériels et humains à dégager pour assurer sa mise en œuvre ;
4. La communication à mettre en place pour accompagner la démarche ;
5. Les formations à engager et les personnes concernées.

Les réponses à ces différentes préoccupations sont issues des premières réflexions
conduites en comité de direction. L'organisation d'un séminaire des cadres permet,
tout en diffusant des références communes, de valider la faisabilité de démarches
qualité, de définir plus précisément les domaines de démarrage et les personnes
volontaires, et d'établir un projet global portant sur les différents aspects de la
démarche.

A cette occasion, les messages explicitant et justifiant l'engagement de telles

démarches, leur articulation avec les démarches déjà engagées, le sens qu'on leur
donne, les résultats qu'on en attend, l'appui qui sera donné aux acteurs doivent être
bien précisé. Quels que soient les qualificatifs donnés à ces démarches, il est
indispensable d'en expliciter clairement et avec pédagogie les enjeux, le sens et la
finalité : c'est la condition de l'engagement et de l'adhésion du personnel.

A ce stade, la communication est plus qu'indispensable, pour favoriser l'appropriation

par le personnel de la finalité de la démarche.

7.3.3.4 Organiser et lancer les premières actions qualité.

Ces actions, qui peuvent prendre des formes diverses, visent à améliorer la qualité
des produits et des services. Elles s'appuient sur des méthodes, des outils, voire des
dispositifs organisationnels particuliers fondés sur les axes de développement de la
qualité : écoute des clients, amélioration des processus, implication du personnel et
mesure.

Selon les circonstances, les actions portent plus particulièrement sur l'un ou l'autre
de ces aspects. Néanmoins, on doit veiller à ce que, peu à peu, l'ensemble des
quatre points soit pris en compte ; faute de quoi, l'action ne serait pas de « bonne
qualité ».

35
1. L'écoute des clients.
Des dispositifs d'écoute des besoins des clients et de mesure de leur satisfaction
sont à mettre en place dans les secteurs et sur les produits et/ou services considérés
comme prioritaires.

L'organisation de ces dispositifs est à concevoir avec les acteurs concernés.

Différentes méthodes sont envisageables : rencontre individuelle, réunions
collectives avec les intéressés, questionnaires, analyse des lettres de réclamations,
des appels téléphoniques, etc. L'information ainsi recueillie, puis articulée avec les
orientations stratégiques du service, sert à la prise de décision sur les améliorations
à introduire dans les produits et services.

Ces améliorations doivent se traduire dans l'amélioration des caractéristiques du

produit ou du service, dans le développement de l'innovation ou dans les modalités
selon lesquelles le service est rendu.

2. L'explication et l'amélioration des processus.

Il s'agit d'expliciter et de formaliser des processus à partir du produit ou service final,
en intégrant l'écoute des besoins des clients et l'amélioration du fonctionnement en
interne. Ce travail est mis en œuvre avec les acteurs concernés, à partir de leur
connaissance des clients et de leurs pratiques.

L'explication des processus a pour objectif d'identifier à chaque étape d'élaboration

de la prestation du service et/ou de la fabrication du produit, les acteurs concernés,
les responsabilités de chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les
points de contrôle (ou d'autocontrôle) qualité.

Elle donne lieu à des plans d'actions qui définissent les principaux objectifs à
atteindre, les moyens d'y parvenir et formalisent les points clés des processus.

3. L'implication du personnel.
Parce que la conduite de l'action et la réalisation des prestations sont assumées
chaque jour par le personnel dans leur activité quotidienne, leur implication dans la
démarche qualité est indispensable.

Il ne s'agit pas de participer pour participer, mais de conduire le changement avec les
personnes. Des modes d'actions spécifiques, sous la forme de groupes de travail ou
de systèmes de suggestions individuels, peuvent être envisagés.

Cette implication passe donc, par leur association pleine et entière aux actions
qualité dès l'amont et par la mise en place de dispositifs organisés favorisant
l'amélioration permanente de l'activité.

4. La mesure.
Il ne faut pas rêver d'un système global de mesure de satisfaction des clients. Ils sont
le plus souvent diversifiés. Cela est bien ainsi, car la mesure doit se faire à différents
niveaux, sous plusieurs angles, selon différentes modalités. La mesure repose sur
des séries d'informations qui se cumulent et s'enrichissent. Il n'y a donc pas une
méthode, mais des approches et surtout un comportement à développer.

7.3.3.5 Organiser et assurer le pilotage

Au fur et à mesure de l'avancement des actions, puis de leur évaluation, la démarche
est réorientée. Des actions supplémentaires sont lancées, des dispositifs sont
étendus ou systématisés. La démarche s'étend dans ses modalités d'actions et dans

36
son champ d'intervention. Le système qualité se construit. La communication et la
formation continuent à accompagner le processus.

La démarche se développe d'une façon plus autonome, en étant portée

progressivement par tous les agents du service et notamment l'encadrement. Pour
assurer la cohérence entre les actions et veiller à leur pertinence, un pilotage
efficace doit être organisé. Ce pilotage repose :

- d'une part, sur le développement d'un système global, organisé et formalisé, qui
intègre toutes les actions qualité et permet leur suivi. On parle de pilotage
opérationnel ;

- d'autre part, sur la mesure et l'évaluation des résultats, la veille externe et la

connaissance de l'évolution des attentes des différents clients. On parle de pilotage
stratégique.

Le dispositif de pilotage joue un rôle majeur. Pour bien fonctionner, il doit reposer sur
un système d'information et de communication efficace entre le dispositif de pilotage
et l'ensemble du service.

Chapitre 8. Les Outils et méthodes de gestion de la qualité – Référenceau

Document en couleur annexée au cours

La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse,
statistique, suivi et contrôle). Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux
fondateurs de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès
des entreprises, ont vocation pédagogique. Il est utile de répartir les outils de la
qualité en deux catégories :

8.1 Les outils complexes utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique,
de la métrologie, des statistiques, par les services de planification et de méthode,...
Ces outils ont souvent été créés au début du siècle dernier. La plupart d'entre eux
figurent déjà dans le livre de Joseph Juran (1951) « Quality Control Handbook » Mc
Graw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et démarches
applicables à l'amélioration de la qualité.

8.2 Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode, utilisables par
tout public sans formation particulière. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists
and Engineers) qui fera la première diffusion systématique en 1977, de 7 outils "tout
public" sélectionnés pour la simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été
dénommés les "7M" (1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-
stratification, 4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe /
carte de contrôle.

37
Un outil ou une méthode seule ne saurait résoudre tous les problèmes, c’est
pourquoi, après avoir analysé la situation de l’entreprise, fixé des objectif, pris
conscience de sa culture, de ses traditions et de son organisation, nous sommes
souvent amener à chercher un « bouquet » de méthodes.

Ainsi, le KAIZEN par exemple peut être amené à pratiquer une analyse de la valeur,
une analyse de processus, instaurer des cercles de qualité et conduire des
opérations de benchmarking.

a. Pour analyser une performance ? Il est possible de vérifier la performance à

partir d'une carte de contrôle. (États-Unis) (Auteur : Walter A. Shewart)
(variantes: suivi de tableau de bord, contrôle statistique de processus (CSP):
méthode de gestion de la qualité selon laquelle on mesure, à l'aide de
techniques statistiques, un processus pour déterminer s'il faut lui apporter des
changements ou le maintenir tel quel). Retour sommaire

b. Pour cadrer le pilotage. Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (États-

Unis) étapes de mise en place de la maîtrise de la qualité. Autre dénomination
: le PDCA (Plan - Do - Check - Act : concevoir, mettre en œuvre, contrôler,
réagir), la "roue de la qualité". Cette méthode a été lancée par les qualiticiens
JURAN et SHEWART à la société Bell Telephon en 1925. W. Deming, un
statisticien qui avait été stagiaire école auprès de SHEWART à cette époque,
évoquera cet outil au Japon en 1950 alors qu'il était chargé de donner durant
2 mois une série de cours sur les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise
fera appel à JURAN afin qu'il expose les volets managériaux et méthodes de
déploiement de la qualité. Néanmoins, le nom de Deming est resté attaché à
cet outil.

8.3 La Méthode Six Sigma : (États-Unis) Six Sigma méthode de management visant
à l'amélioration permanente de la qualité. Equivalent : PDCA, dont elle est une
version améliorée.

8.4 Les cercles de la qualité sont principalement des outils de communication. Ils
ont pour but de partager l’information, d’améliorer la qualité du travail, de favoriser la
compréhension des objectifs et la reconnaissance mutuelle. Pour qu’ils fonctionnent,
il faut 3 conditions : Qu’il existe une vraie envie d’amélioration et donc un sens des
responsabilités, Qu’il y ait un climat de confiance et donc une transparence dans la
conduite des actions, bref une lisibilité du management, Que puisse se manifester
l’esprit critique, c’est à dire qu’il n’y ait pas de sentiment de culpabilité. Ils peuvent

38
voir le jour sous plusieurs formes : Propre à l’unité de travail ou transversal,
Permanent ou temporel, Etre à l’initiative de la hiérarchie.

1.5 Pour analyser un fonctionnement, Il est possible d'utiliser :

 La "figuration du process" ("process mapping") ou analyse de

processus. Cet outil, déjà utilisé dans les années 1930 aux États-Unis où il
est toujours utilisé, est depuis décliné sous diverses formes, des plus simples
au plus complexes, par exemple les suivantes :

 "Le logigramme (synonyme : ordinogramme). Schéma codifié représentant

les étapes successives et logiques d'un cheminement et montrant les
interactions d'une procédure, d'un processus ou d'un système à l'aide d'un
ensemble de figures géométriques inter reliées (par exemple des rectangles
ou des losanges).

 Le schéma géographique (organisation matérielle) analyse le flux matériel

des activités et aide à minimiser les pertes de temps quand les extrants ou
les ressources sont acheminés d'une activité à une autre.

 Le schéma fonctionnel représente les interactions entre différentes unités de

travail. Il montre par exemple comment les services fonctionnels à
orientation verticale influent sur un processus à orientation horizontale mis
en œuvre au sein d'une organisation.

 L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, littéralement

"Technique d'évaluation et d'examen de projets"), méthode de gestion de
projet permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d’en assurer le
suivi.

8.6 Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact

 Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru

Ishikawa (synonyme : diagramme en arêtes de poisson). Diagramme
permettant d'examiner les causes profondes des problèmes. En posant
continuellement la question « Pourquoi? », on finit par découvrir la véritable
cause du problème. Généralement utilisé pour mettre en évidence les causes
d'un problème et les regrouper dans des catégories distinctes (par. ex.
méthode, main-d'œuvre, matériel, machines, matières).

 La méthode des 5 pourquoi et l’arbre des causes. L’analyse cause liée à

ces méthodes permet de déterminer de façon rigoureuse les causes à

39
 l'origine d'un problème et par conséquent de déterminer une solution adaptée
et efficace.

 Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20)

(variante: la courbe A-BC découpe de diagramme de Pareto en 3 segments
délimitant l'effort de traitement à effectuer). Graphique en bandes simple,
servant, après la collecte de données, à classer les causes des problèmes et
à établir des priorités d'action. Il indique les causes des problèmes selon
l'ampleur de leurs effets et aide à définir les activités d'amélioration selon leur
ordre de priorité. Le recours à ce genre de graphique donne lieu à la règle de
80-20, c'est-à-dire que 80 p. 100 des problèmes découlent de 20 p. 100 des
causes.

 L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une

variance. Il montre également les écarts par rapport à la norme, sous forme
d'analyse sélective par exemple. Il permet de mesurer la fréquence à laquelle
quelque chose se produit.

 La MRP (Méthodologie de résolution de problèmes) Méthode de travail en

groupe destinée à résoudre un problème, qui utilise une combinaison de
plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le
QQOQCCP, les 5M...

 Le QQOQCCP Méthode très efficace pour cerner le plus complètement

possible un problème, une cause, une situation donnée. Elle est aussi très
utile dans le travail de rédaction des procédures. Son nom vient des
questions auxquelles on doit répondre : - Quoi ? : De quoi s'agit-il ?
(objet, opération, nature,..) - Qui ? : Qui est concerné ? (exécutants,
qualification) - Où ? : Où cela se produit-il ? - Quand ? : Quand cela
survient-il ? (durée, fréquence….) - Comment ? : Comment procède-t-on
? (matériel, matières, méthode…) - Combien ? : Combien de fois cela se
produit-il ? - Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?

Pour choisir la solution appropriée

 La matrice de compatibilité.

 La démarche 8D ou 8 Do (pour assurer la complète résolution d'un problème).

La résolution complète et efficace des anomalies et non-conformités
nécessite l'utilisation d'une méthode qui permet de ne pas passer à côté de
certaines étapes clés. La méthode est nommée « 8D, ou « 8 DO » ou encore

40
 « 8 Disciplines» car elle comporte huit étapes. C'est une méthode curative (le
problème est là !) qui est orientée vers le travail en équipe pour résoudre les
problèmes de manière structurée.

Les 8 étapes sont les suivantes : 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective
et nomination de l'animateur ; 2D : Définition du problème à traiter ; 3D : Mise en
place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives ; 4D : Recherche des
causes du problème ; 5D : Sélection des actions correctives ; 6D : Mise en place des
actions correctives retenues ; 7D : Actions préventives ; 8D: Mesure de l'efficacité
des actions engagées, reconnaissance du travail de l'équipe, clôture u dossier.

 Arbre de décision : Représentation en arborescence qui permet à partir d'un

objectif de départ de décliner l'ensemble des objectifs intermédiaires et les
moyens à mettre en œuvre. Retour sommaire

8.7 Pour optimiser – sécuriser un processus

 L'AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur

Criticité. Technique d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter
les causes potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne
surviennent. L'AMDEC est une méthode rigoureuse de travail en groupe,
très efficace grâce à la mise en commun de l'expérience et des
connaissances de chaque participant, à condition toutefois que l'animateur
AMDEC soit suffisamment expérimenté.

On peut faire : Une AMDEC Produit, pour vérifier Produit, pour vérifier la conformité
d'un produit développé par rapport aux exigences du client, Une AMDEC Processus,
pour valider la fiabilité du processus de fabrication, Une AMDEC Moyen, pour
vérifier la fiabilité d'un équipement.

Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de

défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation
quantifiée : - note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance,
- note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause, - note "D" : Détection
: probabilité de non détection de la cause.

L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X D

Plus la criticité est importante, plus le mode de défaillance considéré est

préoccupant. Lorsque la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce
dernier recherche les actions d'amélioration possible pour la ramener à un niveau
acceptable en jouant sur : -la gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant

41
sera diminuée par la mise en place d'un bassin de rétention), - l'occurrence
(exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en jouant sur la maintenance
préventive …), - la non-détection (exemple : en mettant en place des outils de
contrôle et de surveillance, en formant les contrôleurs…).

 Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de

modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. Il
s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au
paramétrage et à la gestion de projet.

 La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), également dénommée la

"maison de la qualité". Il s'agit d'un tableau à double entrée recoupant les
étapes du processus et les exigences de la clientèle. Un système de notation
permet de préciser les points critiques dans la matrice et même d'en suivre
l'évolution (= tableau de bord figuratif).

8.8 Pour gérer les premières étapes d’une analyse

 Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualité diffusés par les
Japonais. À l'origine, dénommé "diagramme des affinités" (Affinity Diagram),
il est fréquemment identifié par les initiales de son concepteur Kawakita Jiro.
Très fréquemment utilisé dans l'animation des groupes de travail, ce
diagramme sert à regrouper des idées, des opinions se rattachant à des
problématiques diverses et à créer des liens entre elles afin de les
rapprocher par catégories.


pourquoi ("5 Whys" en an
L'outil peut être simplement constitué d'un tableau distinguant les deux
catégories, en vis-à-vis par thème. L'origine de cette méthode est attribuée à

brainstorming (remue-méninges).

 Le QRQC (Quick Response, Quality Control), méthode développée au Japon

puis reprise en France et en Europe, d'abord dans le milieu automobile, et
maintenant plus largement. Méthode visuelle de résolution de problème, au
plus près du terrain, impliquant celui qui a détecté l'anomalie.

 La Matrice Auto-Qualité, qui fait partie de la boîte à outils de certaines

méthodes de résolution de problème, et d'implication du personnel, qui
identifie le lieu d'apparition d'un défaut et son lieu de détection.

42
  L’analyse de la valeur (AV). Nous utilisons toutes et tous les notions d’AV à
notre quotidien lorsque nous nous posons la question : « Est-ce que ça vaut
le coup? Professionnellement l’AV peut s’appliquer sur les produits ou
services à concevoir ou existants à améliorer, sur des processus, bref à
toutes les activités humaines. Cette méthode ne permettra pas de résoudre
des dysfonctionnements ou réorganiser une entreprise, mais permettra par
contre de se poser les bonnes questions en éliminant les fausses contraintes
si vous voulez réaliser un produit ou un service à moindre coût. J.-P.
Hubérac – Guide des méthodes de la qualité

L'analyse de la valeur (AV) est une méthode née aux États-Unis juste à la fin de la
Seconde Guerre mondiale grâce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingénieur à
la General Electric qui devait résoudre un problème de pénurie de matériaux nobles.
Miles découvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce
quelle que soit la solution utilisée pour satisfaire cette fonction. À partir de ce constat
il cherche des solutions créatives permettant de réaliser des économies et pour ce
faire il cherche des solutions de produit qui répondent uniquement au besoin pour
lequel le produit existe. Elle a été beaucoup améliorée au Japon avant d'être
importée dans les années 1960 en Europe via les filiales des entreprises
américaines. C'est une méthode rationnelle d'optimisation d'un produit (ou d'un
procédé ou d'un processus).

Elle peut donc être utilisée soit pour améliorer un produit ou un service déjà existant,
soit être mise en œuvre directement au moment de sa conception. Le but de cette
méthode est de concevoir un "produit" parfaitement adapté aux besoins de son
utilisateur et ce, au coût le plus faible. Elle améliore donc la qualité d'un "produit"
sans en augmenter le coût ou diminue le coût du produit sans réduire le niveau des
services attendus. Le "produit" peut-être un produit existant ou nouveau, simple ou
complexe, répétitif ou unique, mais peut être aussi un processus administratif ou
industriel, un service interne à une entreprise ou vendu par cette entreprise. La
méthode peut donc s'appliquer dans toutes les entreprises, l'ensemble des services
et tous les secteurs économiques.

Lorsqu'il s'agit d'analyse de la valeur de produit on parle de "Value Analysis", lorsque

c'est de l'analyse de la valeur en conception de "Value engineering" et enfin, pour de
l'analyse de la valeur en gestion on parle de "value Management". La définition de
l'AFNOR est la suivante : « l'Analyse de la Valeur est une méthode de compétitivité,
organisée et créative, visant à la satisfaction de l'utilisateur, par une démarche
spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. La

43
valeur d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin
augmente et/ou que le coût du produit diminue.

La valeur peut donc être considérée comme le rapport entre l'aptitude aux fonctions
divisée par le coût des solutions. » C'est une : démarche fonctionnelle, démarche
économique, démarche pluridisciplinaire.

Cette démarche : - s'intéresse au produit - repose sur des concepts - s'appuie sur
des coûts - s'articule sur des fonctions - utilise des outils normalisés - impose des
conditions de mise en œuvre Le plan de travail, en 7 phases : 1. Orienter l'action 2.
Rechercher l'information 3. Analyser fonctionnellement 4. Rechercher les idées et
voies de solution 5. Étudier et évaluer les solutions 6. Bilan (prévisionnel) et
proposition (de choix) 7. Suivre la réalisation

Chapitre 9. La responsabilité sociale de l’entreprise

La responsabilité sociale des entreprises ou RSE est devenue un sujet d’importance

en management des organisations - tant pour les praticiens que pour les théoriciens.
Les effets environnementaux et sociaux des systèmes de production sont
actuellement significativement négatifs et la prise en considération de ces éléments
est au fondement, depuis quelques années, d’un vaste mouvement militant pour
l’adoption d’une logique de développement soutenable.

9.1 Définition de la RSE. La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou

Responsabilité Sociétale des Entreprises) regroupe l’ensemble des pratiques mises
en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement
durable, c’est-à-dire être économiquement viable, avoir un impact positif sur la
société mais aussi mieux respecter l’environnement.

9.2 RSE : histoire et origine de la responsabilité sociale des entreprises. L’idée

que les entreprises doivent faire de la RSE, doivent être responsables, prend ses
racines dans les travaux de certains managers américains dans les années 1950.
Leur idée ? Si les entreprises ne se concentrent plus uniquement sur leurs profits
mais aussi sur l’impact qu’elles ont sur la société, elles en tireront bénéfice. Par
exemple, si une entreprise paie mieux ses salariés, elle contribue à leur donner du
pouvoir d’achat, avec lequel ces derniers vont peut-être acheter les produits de
l’entreprise. Si une entreprise gère mieux son impact sur l’environnement, elle fera
des économies à long terme en évitant de devoir gérer des catastrophes naturelles.
Howard Bowen publie en 1953 un ouvrage intitulé « La responsabilité sociale du
businessman » dans lequel il explique pourquoi les entreprises ont intérêt à être plus
responsable et donne la première définition “reconnue” de la RSE.

Avec le développement des préoccupations environnementales, mais aussi sociales

et économiques dans la 2ème moitié du 20ème siècle, la responsabilité des entreprises
devient un enjeu de plus en plus important. De plus en plus de consommateurs
deviennent critique vis-à-vis des entreprises et veulent que ces dernières respectent
mieux les lois, l’environnement et soient plus responsables en général.

9.3 Le développement et l’institutionnalisation de la RSE. De ce fait, à partir des

années 1990 et 2000, dans plusieurs pays du monde les gouvernements mettent en

44
place des règlementations qui vont poser les bases de la RSE moderne. En France,
les lois NRE vont être les premières, à obliger les entreprises à rendre publiques
leurs performances en matière de développement durable. Elles seront suivies par
diverses réglementations comme les lois Grenelle ou les Lois de Vigilance.

À partir de là, les entreprises vont être en quelque sorte obligées de s’investir dans la
RSE, afin de ne pas se laisser distancer par leurs concurrents. On commence alors à
parler de « RSE » comme un outil de management, de communication et de
développement pour les entreprises. La RSE est devenue indispensable pour
améliorer l’image des entreprises auprès des consommateurs, mais aussi afin de
mieux gérer les ressources de l’entreprise et d’améliorer la productivité interne.
Difficile aujourd’hui de trouver une entreprise qui n’ait pas un rapport RSE, une
équipe RSE, ou au moins une stratégie de communication dédiée à la RSE.

9.4 RSE et enjeux sociaux. Aider des associations à finalité sociale grâce au
mécénat ; Faire du mécénat de compétence ou du pro-bono (mettre à disposition ses
salariés pour aider les associations) ; Participer à des programmes humanitaires
(financièrement ou logistiquement) ; Établir une charte éthique contre la corruption ;
(Développer une supply chain éthique (lutte contre le travail des enfants par
exemple) ; Participer à des programmes d’inclusion sociale au niveau local ;
Augmenter la rémunération de ses salariés via les tickets restaurants, le CE, les
avantages en nature ou autres primes ; Mettre en place des programmes de
prévention / santé et de bien-être au travail dans l’entreprise ;Prendre soin de
l’ergonomie des salariés au travail ; Intégrer la RSE dans la direction RH

9.5 RSE, mécénat et culture : Faire du mécénat culturel, soutenir des musées ou
des expositions ; Soutenir des associations artistiques ou sportives ; Soutenir des
programmes éducatifs liés aux activités culturelles ;Faire de la sensibilisation des
consommateurs

9.6 Les enjeux de la RSE aujourd’hui. A l’heure actuelle, la RSE est en pleine
évolution. Les entreprises cherchent à définir de nouveaux moyens d’agir pour le
développement durable, afin d’améliorer leurs performances et aussi leur image. La
RSE profite également des évolutions technologiques et économiques et elle est
donc susceptible de changer très rapidement. On peut tout de même définir
certaines tendances dans la RSE

Chapitre 10. Crowdfunding, financement participatif, socio financement et le

Don.

Le Crowdfunding, Financement Participatif, ou encore Socio financement au Canada

est une autre façon pour les entreprises, les particuliers de récolter des fonds pour
leur projets. Dans la plupart des cas, c’est l’association d’un grand nombre de
personnes investissant un petit montant qui permettent aux porteurs de projets de
trouver les fonds demandés. Ce mode de financement est également un moyen de
fédérer le plus grand nombre de personnes autour de son projet.

Les fonds apportés peuvent être alloués sous 4 formes différentes :

10.1 Le crowdfunding en don ou crowdgiving. Une personne physique ou morale

(une entreprise) donne une somme sans rien attendre en retour c’est un don,
généralement cette catégorie de financement est propre aux actes associatifs ainsi
qu’aux projets personnels.

45
Par exemple, pour un acte associatif, Les Restos du Cœur peuvent réaliser une
campagne de financement participatif pour la construction d’un centre d’accueil. Pour
un projet personnel, dans ce cas, la personne peut compter sur la campagne de
financement participatif pour réaliser un tour du monde, ou une aide pour un accès à
certains soins très couteux par exemple.

10.2 Le crowdfunding avec récompense ou reward based crowdfunding. Une

personne physique ou morale (une entreprise) donne une somme en échange d’une
récompense. Le porteur de projet a deux façons de présenter les récompenses, il
peut recourir au préachat, c’est à dire qu’il faudra qu’un certain nombre de personnes
achète le produit ou le service pour que ces derniers soient créés. Exemple : un
musicien a besoin de vendre un certain nombre d’albums pour pouvoir financer
l’enregistrement dudit album. En échange, les contributeurs recevront l’album.
La deuxième façon que peuvent prendre les récompenses c’est de donner en
échange d’un financement, un cadeau, comme la photo du projet terminé, t-shirt
promotionnel.

10.3 L’equity crowdfunding ou investissement participatif. Une personne

physique ou morale (une entreprise) accepte d’investir dans un projet à condition
d’acquérir des parts dans l’entreprise financée directement ou indirectement. Par
exemple, une entreprise cherche 100 000€, une personne physique ou morale
investit en contrepartie de parts de l’entreprise (le nombre de parts sociales sera
calculé en fonction de l’investissement). Le contributeur devient donc « un
actionnaire » de l’entreprise qu’il soutient financièrement.

10.4 Le crowdfunding en prêt ou crowdlending. Une personne physique prête

une somme afin de financer un projet. La somme prêtée doit être rendue avec ou
sans intérêts, c’est au porteur de projet d’en décider. Par exemple, un boulanger a
besoin de 10 000€ pour l’achat d’un nouveau four à pain, les « prêteurs » qui
apportent une certaine somme doivent être remboursés dans un délais prédéfini,
avec ou sans intérêts.

10.5. Le mécénat ou le Don. Le mécénat est un don, d’une entreprise ou d’un

particulier, à une activité d’intérêt général. Cet engagement peut être réalisé en
argent, en nature (don de produits) ou en compétences, et concerner des domaines
très variés : social, culture, éducation, santé, sport, environnement, recherche. Le
mécénat se définit comme "le soutien matériel apporté, sans contrepartie directe de
la part du bénéficiaire, à une œuvre ou à une personne pour l'exercice d'activités
présentant un intérêt général. Il se traduit par le versement d'un don (en numéraire,
en nature ou en compétence) à un organisme pour soutenir une œuvre d'intérêt
général. Si le bénéficiaire est éligible au mécénat déductible, le don ouvre droit, pour
les donateurs (entreprises et particuliers), à certains avantages fiscaux. Le mécénat
doit donc être clairement distingué du parrainage, terme assimilable à l'anglais
"sponsoring".
Chapitre 11. La Qualité dans le secteur de l'Industrie Alimentaire

Dans le domaine alimentaire, la qualité est une préoccupation ancienne et récurrente

qui reste toujours au cœur des inquiétudes des consommateurs. Le terme qualité
pour les produits alimentaires regroupe différentes composantes : qualité
nutritionnelle, sanitaire et organoleptique (goût). Le secteur alimentaire agit donc sur
ces trois dimensions essentielles de la qualité.

46
11.1 Les enjeux de la qualité pour les industries alimentaires. A la fin des
années 90, une succession de crises sanitaires a remis en cause la confiance des
consommateurs dans la sécurité des denrées alimentaires. Pour rétablir cette
confiance, la Commission Européenne, par exemple, a procédé à une importante
refonte de la législation communautaire dans ce domaine. Malgré ces évolutions
réglementaires qui font du système européen l’un des plus strictes au monde sur le
plan sanitaire, les consommateurs sont de plus en plus exigeants vis-à-vis de la
qualité sanitaire des produits.

En parallèle, la progression de la prévalence de l’obésité et du surpoids a renforcé

les exigences des consommateurs sur les aspects nutritionnels. Les efforts des
industriels se portent donc également sur l’aspect santé de leurs produits sans
oublier un prérequis indispensable : le goût ! Il s’agit en effet du premier critère de
choix des consommateurs en matière d’achats.

Aujourd'hui, dans le secteur alimentaire, la qualité est donc un élément essentiel de

la stratégie des entreprises et un élément déterminant des choix
des consommateurs.

11.2 La qualité des aliments. Quand on parle de qualité on comprend trois

éléments :

Définition de la qualité sanitaire : elle garantit qu’un aliment est sain, soit n’a
aucune bactérie et est donc sans danger pour l’organisme.
Définition de la qualité nutritionnelle : elle garantit la valeur énergétique en calorie
et les nutriments qui composent le produit. Elle est déterminée selon sa valeur
énergétique (exprimée en calories) et selon la quantité des nutriments qui le
composent (acides gras saturés, fibres alimentaires, glucides, lipides, protéines, sels
minéraux, sucre, sodium et vitamines)
Définition de la qualité organoleptique : elle favorise l’excitation d’un récepteur
sensoriel comme le goût, la texture, l’odeur ou son aspect.
Définition de la traçabilité : c’est la capacité à retracer le cheminement d’une
denrée alimentaire, depuis la production jusqu’à la distribution afin de retrouver la
cause d’un éventuel problème.
11.3 Les organismes de contrôle des aliments. Dans plusieurs pays différents
organismes sont chargés du contrôle de la qualité sanitaire des aliments et de
nombreux contrôles sont effectués lors des différentes étapes de production, de
transformation et de distribution des aliments.
11.4 L’étiquetage des denrées alimentaires pré-emballées. L’étiquetage permet
d’obtenir des informations au sujet de :
 La traçabilité. La traçabilité est la capacité à retracer le cheminement d’une
denrée alimentaire, depuis la production jusqu’à la distribution afin de retrouver
la cause d’un éventuel problème (comme une intoxication alimentaire). On
utilise aussi cette image pour définir la traçabilité : de la fourche à la fourchette.

47
Buts de la traçabilité. La traçabilité a plusieurs buts : respecter la réglementation
relative à la maîtrise de l’hygiène ; informer les consommateurs et les
transformateurs/distributeurs de la nature des produits et de leur conservation grâce
à un étiquetage identifiable ; établir des relations de confiance avec le
consommateur. Elle permet dans certains cas de procéder à des retraits ciblés et
rapides en cas de crise comme des produits défectueux, la crise de la vache folle…
 La qualité sanitaire. On possède les dates de fabrication, d’emballage, les
marques de salubrité…La DLC est la Date Limite de Consommation date au-
delà de laquelle les produits sont retirés de la vente. La DLUO est la Date
Limite d’Utilisation Optimale, au-delà de laquelle les qualités organoleptiques
sont moindres.
 La qualité nutritionnelle. On connait la composition nutritionnelle de chaque
aliment.
 La qualité organoleptique. On a des labels de qualité parmi lesquels on
trouve : Le label rouge, l’Agriculture Biologique (AB) ; L’Appellation d’Origine
Protégée (AOP) ; L’Indication Géographique Protégée (IGC)
 Les éléments devant figurer sur les étiquettes des produits alimentaires :
la dénomination de vente (nature du produit), la composition du produit, la
quantité nette ; la date limite de consommation (DLC) pour les produits frais se
conservant moins de 6 semaines ;- la date limite d’utilisation optimale (DLUO)
pour les produits se conservant plus de 6 semaines ; le nom, la raison sociale
et l’adresse du fabricant ou de l’importateur ; le lieu d'origine ; le mode d’emploi
pour certains produits ; le numéro du lot de fabrication (traçabilité) ; les
conditions de stockage (températures) ; pour certaines denrées, la date de
fabrication.
 Comment décrypter les étiquettes alimentaires

 DLC ou DLUO, c'est quoi la différence ? La DLC correspond à la date limite
de consommation et la DLUO à la date limite d'utilisation optimale. Cette
information est obligatoire sur chaque produit et indique le délai de
consommation de tel ou tel produit. Les aliments stérilisés comme les gâteaux
secs, la farine, les conserves,... disposent d'une DLUO, car une fois la date
dépassée, le produit ne présente pas de danger pour la santé. A contrario, les
produits frais comme le fromage, la viande ou les desserts sont des produits
susceptibles après une courte période de présenter un danger pour votre
santé. Par ailleurs, les yaourts dérogent à la règle et peuvent être consommés
plusieurs semaines après leur DLC. Simplement leur aspect ne sera pas aussi
parfait que si le produit avait été consommé en temps et en heure. Attention,
cette règle ne s'applique qu'aux yaourts nature. Les yaourts aux fruits et
desserts lactés doivent être consommés rapidement après une DLC
dépassée.

 Les ingrédients. On appelle un ingrédient, tout ce qui a servi à la fabrication
du produit y compris les additifs et les colorants. La liste des ingrédients est
obligatoire sur chaque produit ainsi que sa dénomination exacte. Elle doit
comporter la nature de chaque aliment et leur pourcentage dans le produit. Il
faut également savoir que l'ordre des ingrédients dans cette liste représente la
part de chaque aliment dans le produit. Par exemple, s'il est dit : Biscuits à la
noix de coco : Farine de blé, noix de coco râpée (8%), sucre, beurre,... Les
biscuits sont composés majoritairement de farine, de noix de coco et de sucre.

48
 Plus l'aliment est en tête de liste, plus le produit fini en contient. C'est surtout
intéressant de regarder cette étiquette lorsque vous achetez des plats tout
prêts, de la viande ou plats surgelés. Et plus la liste des ingrédients est courte,
mieux c'est !

 Les codes-barres. Le code-barres peut être une mine d'informations quant à
l'origine de votre produit. C'est le code EAN ou GENCOD, composé de 8 à 13
chiffres. Les 2 ou 3 premiers chiffres de celui-ci renseignent sur le pays du
produit, mais pas forcément le pays de production, cela peut-être le pays du
siège social par exemple. En France, les codes pays se situent entre 300 à
379. Les 3 ou 4 chiffres suivants indiquent le code du fabricant ou de
l'entreprise. Les suivants indiquent un code, c'est une référence produit pour
le fabricant et le dernier caractère indique un code pour les entreprises pour
vérifier la validité du code barre. La quasi-totalité des produits dans le monde
est étiquetée de code-barres, il permet surtout de connaître et vérifier la
provenance et la traçabilité, du producteur au consommateur.

 Comprendre calorie, Kcal ou kJ. Le kJ (kilojoule), le kcal et la Calorie sont

des unités de mesure qui servent à mesurer l'énergie qu'un aliment vous
apporte. La différence se trouve dans l'utilisation qu'on en fait. Le kj est une
unité internationale de l'énergie. Il faut savoir que chaque nutriment comme
les protéines, les lipides ou les glucides fournissent une quantité de kcal
différente. Par exemple, comptez 1g de glucides = 4 kcal, 1g de protéines = 4
kcal, 1g de lipides = 9 kcal. A titre d'information, 1g d'alcool = 7 kcal. Avec
cette information, il vous sera facile de convertir l'énergie de chaque
ingrédient. La recommandation d'apport calorique journalier dépend de l'âge,
de la corpulence et de l'activité de chacun. Comptez 2 000 Kcal ou 8 400 Kj
pour une femme et 2 500 Kcal ou 10 500 kJ pour un homme, avec une activité
modérée. Attention à ne pas confondre, calorie et Calorie car 1kcal = 1 Calorie
= 1 000 calories = 4.18 kJ. Retenez simplement que la valeur énergétique
utilisée, la plus courante est Calories ou Kcal.
 Les apports nutritionnels
 Les valeurs énergétiques s'expriment en quantité (kcal ou kJ) avec les
protéines, lipides et glucides et en pourcentage : protéines, lipides dont acides
gras saturés, glucides dont sucres, fibres, sodium,... Il existe une répartition
des apports énergétiques pour mieux s'y retrouver : 15% de protéines, 55%
de glucides et 30% de lipides. A vous de faire le calcul ensuite. Tout en
sachant que les protéines permettent la croissance et le renouvellement de
notre corps, les glucides sont notre principale source d'énergie et font
fonctionner notre organisme et cerveau et les lipides sont un élément nutritif
important pour notre croissance et le développement de notre corps.
Cependant, les lipides (graisses) doivent être consommés en quantité
modérée pour éviter tout risque de maladie cardio-vasculaire mais restent
indispensables au sein de notre alimentation. Les nutriments tels que les
fibres, le sodium ou les vitamines sont également renseignés sur les
étiquettes alimentaires.

 Les additifs. Les additifs alimentaires sont des substances ajoutées aux
aliments au cours de leur fabrication. Pourquoi ? Pour améliorer une texture,
la conservation, colorer, renforcer le goût ou encore réduire les phénomènes
d'oxydation. Il existe plusieurs séries regroupant : E100 pour les colorants,
E200 pour les conservateurs, E300 pour les anti-oxygènes, E400 pour les
émulsifiants, stabilisants, épaississants et gélifiants. Ils n'ont aucun impact sur

49
 les apports journaliers nutritionnels, mais leur emploi est tout de même
réglementé pour prévenir les effets néfastes qu'ils pourraient avoir, s'ils étaient
consommés en trop grande quantité. Privilégiez tout de même les produits
sans additifs lorsque c'est possible.

11.5 L’appellation d’origine contrôlée (AOC). L’appellation d’origine contrôlée ou

AOC est une appellation dont l’usage est réservé et qui atteste de la provenance
géographique d’un produit ainsi que des caractéristiques de fabrication et de
composition (Jambon de Bayonne, Camembert,..). Elle certifie un produit dont toutes
les étapes de fabrication sont réalisées dans une zone géographique définie, selon
un savoir-faire reconnu, donnant ses caractéristiques au produit.
Le label AOC atteste de la provenance, du terroir, de la qualité, du savoir-faire, des
méthodes de fabrication de fromages et produits laitiers, fruits, légumes, vin, olives et
huiles d'olives, produits de la mer, viandes et charcuteries et produits divers type
piment d'Espelette... Critères de labellisation Les critères imposés dans le cahier des
charges AOC sont variables selon les produits. Les produits doivent impérativement
être authentiques, typiques d'une région, d'un terroir, d'un savoir-faire et avoir une
notoriété. Produits concernés Fromages et produits laitiers Fruits Légumes Vins
Olives et huiles d'olives Produits de la mer Viandes et charcuteries Divers (miel,
farine...).
C’est la notion de terroir qui fonde le concept des Appellations d’origine. Un terroir
est une zone géographique particulière où une production tire son originalité́
directement des spécificités de son aire de production. Espace délimité́ dans lequel
une communauté́ humaine construit au cours de son histoire un savoir-faire collectif
de production, le terroir est fondé sur un système d’interactions entre un milieu
physique et biologique, et un ensemble de facteurs humains. Là se trouvent
l’originalité́ et la typicité́ du produit.

11.6 L’Appellation d’origine protégée (AOP) désigne un produit dont toutes les
étapes de production sont réalisées selon un savoir-faire reconnu dans une même
aire géographique, qui donne ses caractéristiques au produit. C’est un signe
européen qui protège le nom du produit dans toute l’Union européenne.

Chapitre 12. L’individualisme et le collectivisme

Le dilemme entre individualisme et collectivisme est fondamental dans l’entreprise ou

toute culture, quelle qu’elle soit. On ne peut, en effet, définir l’individualité sans
préciser le groupe ou le contexte social dont l’individu provient ou se démarque. De
même, le groupe est forcément constitué de ses membres individuels et ne saurait
donc exister sans une multiplicité d’allégeances.

Nous avons constamment besoin de nous demander ce qui est plus important : le
bien-être, le développement, l’épanouissement personnels, l’expression de soi, la
richesse, la satisfaction, la liberté individuelles? Ou le partage avec toute une
collectivité ou la société des ressources, des biens et des legs du passé, la propreté
de l’eau, du sol et de l’air, la fierté d’appartenir à un groupe, les richesses culturelles,
les expériences et les souvenirs communs? Avons-nous des obligations d’abord

50
envers nous-mêmes ou envers les autres? Sommes-nous nés pour donner l’exemple
par nos prouesses ou pour contribuer au bonheur de notre famille, de nos voisins, de
notre pays?

12.1 Définition de la dimension Individualisme c’est-à-dire concurrence et

Collectivisme c’est-à-dire Solidarité. Il convient de définir les mots individualisme
et collectivisme. Il n’est pas vrai que les sociétés individualistes récusent la charité, la
collaboration, l’entraide, la compassion et le progrès social. Ce qui rend une société
individualiste est la conviction que ces qualités sont à chercher chez la personne et
qu’elles résultent d’un choix et d’un engagement personnels.

De même, une société à l’esprit collectif peut s’enorgueillir du nombre des diplômés,
des ingénieurs, qu’elle produit, de l’espérance de vie de sa population et de
l’augmentation du revenu par habitant qu’elle génère. Son caractère collectif tient à
la conviction que ces progrès tirent leur origine du partage des connaissances, de la
force des valeurs communes et du soutien réciproque que se prodiguent ses
membres.

En l’absence de valeurs sociales, une culture peut sous-investir dans l’éducation.

Ainsi, Lester Thurow explique, dans Les Fractures du capitalisme (1996), que les
retombées personnelles de l’enseignement secondaire et supérieur justifient à peine
le budget qui lui est affecté. Si vous placiez en Bourse l’argent dépensé pour
l’éducation et que vous consacriez votre temps à travailler pour une entreprise au
lieu de vous instruire, vous vous en tireriez probablement mieux du point de vue
financier. Notre instruction, affirme Lester Thurow, profite plutôt à autrui : conjoints,
enfants, voisins et collègues de travail.

La différence clé entre les conceptions individualiste et collective se situe dans

l’attribution de la réussite personnelle à l’individu lui-même ou au système social
dans son ensemble. Dans l’individualisme, la valeur trouve sa source dans la
personne qui crée, ressent, recherche, découvre, qui a pour but son épanouissement
personnel et qui s’attribue toute la responsabilité des choix et des idées qui en
découlent. Dans un système collectif, la valeur trouve sa source dans le discours
global de la société vivante, qui nourrit et forme ses membres et qui assume lares
responsabilité de l’état d’esprit engendré.

L’individualisme peut considérablement augmenter les récompenses individuelles

sous forme de salaires ou de dividendes, mais, en toute logique, il augmente aussi
les pénalités et les blâmes, si bien qu’un grand nombre d’Américains finissent en
prison pour des délits engendrés par un environnement social délétère. Les

51
membres d’une société où règne l’esprit collectif acceptent plus aisément de
partager non seulement les fruits de la réussite, mais aussi la responsabilité des
échecs, y compris quand ceux-ci prennent la voie de la criminalité.

12.2 L’individualisme sous ses aspects les meilleurs. La culture individualiste

permet aux individus hors pair de mobiliser des ressources si vastes qu’elles n’ont
pas de précédent dans l’Histoire. On retrouve, dans leurs rangs, des personnalités
qui ont donné leur nom à des institutions illustres, John Davison Rockefeller,
Matthew Vassar, Leland Stanford, Cornelius Vanderbilt, Andrew Carnegie et Andrew
William Mellon.

Beaucoup de marques ont pour origine directe leurs fondateurs : Henry Ford, J. Paul
Getty, Richard W. Sears, Alvah Roebuck, Clarence Birdseye, W. K. Kellogg, Philip
Danforth Armour, W. R. Grace. Henry Ford est particulièrement intéressant en raison
de son apport novateur, tant sur le plan technologique que sur le plan social. Après
avoir lu l’essai d’Emerson intitulé «Compensation», il a doublé le salaire de ses
ouvriers, ce qui leur a permis d’acheter le Model T dont il avait par ailleurs amputé le
prix. Cette politique a ramené le taux de renouvellement du personnel de plus de 100
% à moins de 10 % en faisant de l’usine un endroit où l’on avait envie de travailler.

Bien entendu, cela déclencha l’ire des actionnaires, mais Ford leur tint tête. Il leur
déclara : «Le commerce et l’industrie sont d’abord et avant tout un service public.
Nous sommes organisés pour faire autant de bien que possible, partout, et pour
toutes les parties concernées. Je ne crois pas qu’il faille gagner autant sur les
voitures. Le bénéfice doit rester raisonnable, sans être excessif. Telle a donc été ma
politique de réduire le prix des voitures aussi rapidement que la production le permet,
et d’en faire profiter les utilisateurs et les ouvriers, avec le bénéfice étonnamment
grand qui en résulte pour nous-mêmes.»

« Mais l’individualisme américain a aussi découvert le moyen de se perpétuer grâce

aux œuvres philanthropiques. Andrew Carnegie en énonçait les principes dans
L’Évangile de la richesse. L’argent, affirme-t-il, ne doit jamais être accordé au
misérable, au vaincu, au désespéré. Mieux vaut le dépenser pour créer des
opportunités, pour instruire et informer. Il ne faut pas le donner aux plus nécessiteux,
mais à ceux qui sont décidés à changer les conditions qui entretiennent cette
pauvreté. On «utilise un seau d’eau pour amorcer une pompe». Il s’agit de
débusquer chaque étincelle d’initiative et d’attiser les flammes. À sa mort en 1919,
Carnegie avait un patrimoine de 22 millions de dollars. Il en avait distribué 351
millions.

52
Donc, l’un des résultats de l’individualisme américain est que le système de
philanthropie aux États-Unis compte parmi les plus novateurs, les plus riches en
idées et les plus stimulants du monde entier. Il donne sens aux formules : «Aider les
gens à s’aider eux-mêmes» et «Pas un cadeau, mais un coup de pouce».

12.3 L’individualisme poussé trop loin. L’individualisme donne naissance à une

autre pathologie : l’avidité débridée. Si l’altruisme des militants des droits civiques se
justifie au nom du choix personnel, la soif illimitée de possessions peut se défendre
de la même façon.

L’une des conséquences de cette avidité effrénée est que l’Amérique consomme une
part disproportionnée des ressources mondiales, à telle enseigne que l’adoption de
ce modèle par d’autres économies serait désastreuse. Et même si les sociétés
individualistes sont capables de produire autant que de consommer, d’économiser et
pas seulement de dépenser, la dimension dépense-consommation risque fort
d’échapper à tout contrôle et de devenir une fin en soi.

Enfin, l’entreprise individualiste manifeste une tendance à la concurrence tous

azimuts, pas seulement avec des entreprises rivales, mais avec des clients et des
consommateurs relativement sans défense. Le capitalisme fonctionne le mieux
quand la compétition entre individus ou entre entreprises porte sur la meilleure
manière de servir le client. Mais la machine se grippe quand le client lui-même
devient la cible de pratiques brutales, qu’il est pressé comme un citron. C’est
malheureusement ce qui se passe souvent dans une culture qui a horreur de tout ce
qui relève de la solidarité.

12.4 Le collectivisme sous ses aspects les meilleurs. Une culture qui privilégie
l’esprit collectif répartit équitablement les fardeaux entre ses membres. Ainsi,
Singapour a réduit les salaires à tous les échelons pour tenter de surmonter la
récession de l’Est asiatique. On retrouve, certes, cette volonté de partager les
responsabilités dans les pays occidentaux individualistes, mais uniquement en temps
de guerre. Singapour et la France ont aussi institué un impôt sur les entreprises qui
ne forment pas leur personnel ou qui cherchent à «profiter» des efforts consentis
dans ce domaine par d’autres entreprises en débauchant leurs salariés.

Une culture organisée autour du collectif encourage l’individu à léguer à la société, à

la commune ou à la famille un héritage qui perdurera après sa disparition. Nous
avons tous besoin de vivre pour un objectif qui nous dépasse, de laisser un signe
durable de notre passage, une trace de l’importance de nos actes. Une entreprise,

53
tout comme une société, est un véhicule potentiel d’immortalité, un espace où notre
influence persiste, où notre marque ne sera pas effacée.

Certaines cultures à dominante collective peuvent offrir aux multinationales qui s’y
implantent des niveaux impressionnants de productivité, de qualité et d’esprit de
corps. C’est notamment le cas de Singapour, de la Malaisie et de Hongkong. La
formation et la santé du travailleur comptent de plus en plus dans les activités à forte
intensité de connaissance, et ces cultures sont prêtes à développer le niveau
d’éducation de l’ensemble de la population.

Elles se révèlent particulièrement expertes dans le rattrapage économique et dans la

stratégie de «fast following». Elles observent attentivement les nouvelles
technologies occidentales et choisissent de se spécialiser dans celles dont la
production semble propre et dont la conception, la fabrication, la distribution et la
maintenance promettent d’être instructives. Grâce à la coordination des politiques
d’éducation et de l’implantation des entreprises étrangères, ces cultures sont souvent
capables d’assurer à ces entreprises une réserve vaste, et donc bon marché, de
connaissances, de travailleurs et d’ingénieurs qualifiés.

La copie est supérieure à l’innovation dans la mesure où elle comporte moins de
risques, puisque l’on sait que la technologie est viable et demandée. Grâce aux prêts
à long terme et à faible taux d’intérêt, les cultures qui privilégient le collectif
obtiennent des capitaux à peu de frais et fidélisent les banques qui accordent leur
soutien pour de longues périodes. L’éthique chinoise et japonaise du travail pourrait
bien trouver ses origines dans des traditions communautaires et en partie
confucéennes.

Enfin, les cultures collectivistes ont tendance à relier les affaires, l’éducation, les
finances, l’État et le travail en un seul et même mouvement dirigé vers une plus
grande intensité du savoir. Elles sont influencées par la tradition confucéenne dans
laquelle l’apprentissage collectif devient la finalité du travail : plus on en sait et plus
vite on apprend. Singapour s’est fixé pour objectif de se transformer en «île
intelligente», n’admettant que les technologies, les produits et les projets qui auront à
la longue des retombées éducatives pour sa population. Chaque mètre carré de ce
territoire restreint est saturé de processus complexes.

12.5 Le collectivisme poussé trop loin. Le collectivisme comporte de sérieux

inconvénients et conduit à des erreurs tout à fait prévisibles. Un exemple parmi
d’autres : le système des participations croisées entre banques, fournisseurs et
clients, qui permettent à des entreprises qui battent de l’aile de se soutenir

54
mutuellement. Il fonctionne bien tant que le nombre de ces firmes en difficulté reste
limité, puisque l’intervention de puissants amis suffit parfois pour les remettre sur la
voie de la rentabilité. Mais il commence à dérailler quand toutes les entreprises du
groupe, ou la plupart, sont malades. Dans ces cas-là, elles continuent de s’entraider
alors qu’en fait il vaudrait mieux pour l’économie qu’elles ferment définitivement
boutique.

La mise en faillite d’une entreprise présente l’avantage de réaffecter des capitaux à

des secteurs plus viables de l’économie. Or, les cultures collectivistes ont du mal à
se renouveler dans la mesure où elles résistent à l’extinction des entreprises en
surnombre. Au Japon, par exemple, des banques de taille réduite qui auraient dû
disparaître depuis longtemps forment un groupe de «morts vivants» et nombre
d’entre elles ne subsistent que grâce à l’équivalent d’une tente d’oxygène
permanente.

Autre inconvénient de l’esprit collectif : il s’affirme souvent aux dépens des acteurs
extérieurs au cercle intérieur. Les entreprises d’un même secteur peuvent ainsi s’unir
contre le client puisque leurs dirigeants se sentent souvent plus proches les uns des
autres que de ce dernier. C’est notamment le cas au Japon, où les prix sur le marché
intérieur sont généralement supérieurs à ceux du reste du monde et où le
consommateur a été sacrifié sur l’autel de la construction d’une puissante plate-
forme industrielle tournée vers l’exportation.

L’éthique collective ne devient que trop facilement une pyramide de sacrifices où
ceux qui se trouvent en bas doivent payer pour ceux qui occupent le sommet. Cela
se produit de façon évidente en Serbie et au Kosovo, où les Albanais sont exploités
par les Serbes et où les Serbes sont exploités par leurs propres dirigeants. Mais
c’est également le cas partout où les intérêts des consommateurs sont subordonnés
à ceux des producteurs. La production étant une activité collective alors que la
consommation a pour l’essentiel un caractère individuel, le consommateur est
généralement sommé dans une culture de ce type de contribuer au financement du
«bien collectif».

Les sociétés de ce type s’évertuent à établir un consensus, plutôt que de fonctionner

selon le principe qui, à l’issue des élections, réduit les perdants à se taire. Dans
l’idéal, un lieu de travail consensuel parvient à mobiliser toutes les énergies, mais les
bouleversements technologiques de la période actuelle se succèdent peut-être trop
rapidement pour permettre la laborieuse recherche d’un nouveau consensus.

55
L’ancien consensus risque dans ce cas, tel un paresseux, de barrer le chemin du
progrès.

Quiconque a travaillé avec des démunis ou des déshérités sait à quel point ces
communautés peuvent entraver l’initiative individuelle. Prisonniers d’une même
misère, ses membres sabotent délibérément toute tentative pour échapper au sort
commun, et celui qui essaie de s’améliorer par quelque moyen que ce soit passe vite
pour un «vendu à l’oppresseur». Certaines communautés excellent à maintenir leurs
membres dans le dénuement. Ayant constaté que ceux qui ont quitté leurs rangs
l’ont souvent fait en écrasant leur voisin, elles bloquent énergiquement toute velléité
de départ. Pas question pour autant de renvoyer dos à dos l’individualisme excessif
et le collectivisme excessif, car nous estimons que, des deux, c’est le dernier qui est
le plus dangereux. Tôt ou tard, l’influence ridiculement exagérée de certains individus
nuisibles finira par être contenue, tandis qu’un pays en proie à une idéologie
délirante constitue un danger pour le monde entier. L’esprit collectif transforme de
telles cultures en machines de combat mortelles et leurs victimes se chiffrent par
millions, que ce soit dans l’Allemagne nazie, l’Union soviétique ou la Chine maoïste.
Cela se produit même quand la collectivité se veut diriger par la «raison» et se
réclame d’idées éclairées. Le concept révolutionnaire de la «volonté collective»
devient une idole. La communauté se réduit à une abstraction qui «dévore ses
propres enfants», comme ce fut le cas lors de la Terreur sous la Révolution
française.

12.6 Le choc des cultures et les conflits qui en découlent : dans le monde de
l’entreprise. Individualisme et collectivisme génèrent des conceptions opposées du
capitalisme. Ainsi, dans un cas, ce sont les actionnaires qui comptent et, dans
l’autre, ce sont toutes les parties prenantes à l’environnement de l’entreprise.
Extérieurs à celle-ci, ignorants quant à son fonctionnement et n’y participant pas
directement, les actionnaires revendiquent néanmoins leur souveraineté.
L’entreprise, estiment-ils, a pour principale raison d’être de rentabiliser leur
investissement. Peu importe d’ailleurs que ces propriétaires éparpillés ne se
connaissent pas, ou ne soient même pas connus de l’entreprise.

En revanche, pour les parties prenantes, l’entreprise existe pour elle-même et pour
les publics qui ont un intérêt dans sa réussite et sa prospérité. Ainsi, salariés, clients,
créanciers, actionnaires et collectivités sont tous partie prenante, et contribuent tous
à la création de richesse. L’idéal est celui d’une communauté de salariés servant une
communauté de clients et d’une communauté de dirigeants collaborant avec la
communauté du personnel. Les actionnaires américains des entreprises japonaises

56
ont découvert que leur participation à celles-ci leur donne très peu de droits en
dehors de leurs dividendes : n’appartenant pas à la communauté de travail, ils n’ont
qu’un pouvoir limité.

La culture individualiste s’attache à optimiser le retour sur investissement, puisque

c’est quelque chose que l’actionnaire peut prendre à l’entreprise et utiliser à son gré.
Tant que l’individu ne revend pas sa participation, il est rattaché aux acteurs de
l’entreprise. Mais les bénéfices empochés lui permettent de retirer ses fonds et de
les réinvestir ailleurs, et sa volonté d’indépendance se manifeste parfois dans le
simple volume des transactions et dans les turbulences du marché qui en découlent.

L’individualisme est renforcé encore par les fonds communs de placement et les
fonds de pension. Là, l’argent est investi entièrement à la discrétion des
gestionnaires du fonds, qui, n’ayant d’autre objectif que l’optimisation du placement,
ne discutent pas avec ceux pour qui ils agissent. Et même si le fonds prétend
n’investir que dans les entreprises jugées «socialement responsables», le
fonctionnement de base ne change guère.

On constate tout le contraire dans une culture où règne l’esprit collectif. Ce qui prime,
c’est ce que l’entreprise fait pour ses clients et, dans le cas du Japon, de Singapour
et de Hongkong, sa part du marché national. Dans une stratégie japonaise type, on
réduit au minimum les coûts et les marges bénéficiaires pour s’engager dans ce que
la culture individualiste qualifie de «politique de prix prédatrice». L’entreprise est
capable de remettre à plus tard ou même d’abandonner pratiquement le but de la
rentabilité pendant qu’elle «achète des parts de marché» en vendant moins cher que
la concurrence.

Rentabilité et individualisme sont clairement associés à la prise de risque et à

l’innovation. Plus l’activité est pionnière et confrontée à des inconnues, mieux il faut
rétribuer ceux qui prennent les risques. Au contraire, ceux qui copient et adoptent
des pratiques ayant déjà fait leurs preuves se concentrent sur le calcul de leur part
de marché pour savoir dans quelle mesure ils sont en train de dépasser les leaders.

À mesure qu’un marché mûrit, les relations avec le client gagnent en importance
relative, et c’est là que les cultures fortement collectives montrent leur efficacité.
Dans de telles compétitions (très courantes dans les années quatre-vingt), les
entreprises occidentales ont tendance à se retirer face à la médiocrité des marges,
tandis que les entreprises de l’Est asiatique persévèrent puisque leurs parts de
marché augmentent. Mais il est impossible d’entretenir indéfiniment cette dynamique,
comme le montrent les problèmes économiques actuels du Japon, qui découlent

57
peut-être de cette pénurie de profits. La stratégie de la part de marché vise le long
terme : on espère que, lorsque les concurrents soucieux avant tout de rentabilité
immédiate jetteront enfin l’éponge, les marges antérieures seront rétablies. Pourtant,
ce scénario ne se réalise que rarement. L’équation stratégique est plutôt la suivante :
gains de parts de marché = augmentation des volumes = accélération de
l’apprentissage = nouvelles réductions de prix = nouveaux gains de parts de marché.
Ce calcul est valable tant qu’il oublie la question de la rentabilité… sauf que, quand
la rentabilité est oubliée, toute la communauté nationale finit par «tourner à vide».

La culture d’entreprise individualiste a tendance à considérer l’équipe, l’effectif et

même l’entreprise tout entière comme des «technologies sociales», c’est-à-dire des
outils permettant d’obtenir des résultats et de faire de l’argent pour les actionnaires
individuels. Le mot même d’«organisation» vient du grec organon, ou «instrument».
Les équipes et leurs efforts de collaboration sont donc considérés comme des outils
appartenant à des propriétaires privés qui s’en servent pour atteindre leurs objectifs
et qui les dissolvent dès qu’ils ont rempli leur office, éventuellement pour les
reconfigurer en nouvelles entités.

Là où l’on estime qu’elles sont nécessaires, on ne rechigne pas à imposer des
suppressions d’emplois massives à une communauté de travail, mettant au chômage
des milliers de personnes. Le cours de l’action de l’entreprise décolle le plus souvent
dès que la nouvelle des licenciements se répand, non parce que la politique est
saine (ce qui est rarement le cas) mais parce que la direction a retiré à un groupe
d’acteurs, les salariés, des ressources importantes qui peuvent désormais être
redistribuées à d’autres, dont les actionnaires.

On se demande parfois où se terminent les droits de ces derniers. Ils détiennent

parfois leurs titres pour quelques heures seulement, sont pratiquement toujours
absents des véritables réunions de travail, peuvent ignorer jusqu’au nom des
entreprises dans lesquelles leur argent est investi, et pourtant, leurs droits sur ceux
qui consacrent leur vie à l’organisation sont absolus. Bien sûr, l’actionnaire est libre
de s’impliquer dans la société qu’il «possède», mais il choisit rarement de le faire.
Ainsi, les protestations lors des assemblées générales sont le plus souvent
submergées par les votes par procuration et l’influence des investisseurs
institutionnels

En tant qu’institution démocratique, la communauté des actionnaires ne fait pas le

poids. Les absents, qui ne s’impliquent pas, qui sont ignorants de ce qui se passe,
détiennent de vastes pouvoirs sur les présents, ceux qui sont dévoués à l’entreprise

58
et qui en savent le plus sur son compte. Même le cinéma hollywoodien a exploré ce
thème. Ainsi, Wall Street compare les spécialistes des rachats à des lézards
nocturnes prédateurs, tandis que Pretty Woman nous montre la relation entre une
prostituée et un homme qui rachète des entreprises en soulignant les grandes
ressemblances entre leurs activités. Si nous prenons au sérieux l’«organisation
apprenante», pouvons-nous la laisser aux mains de ceux qui n’ont ni le temps ni
l’inclination de s’intéresser à elle? «Voilà ta paie. Tout ce que je veux, c’est ton
temps de travail», dit l’actionnaire au salarié. De tels échanges sont étrangement
unilatéraux. L’actionnaire a des droits énormes mais très peu de devoirs.

Pourtant, la culture d’entreprise où règne l’esprit collectif pose également des
problèmes. Là, l’individu et les équipes sont considérés comme des «technologies
maison» que l’entreprise est libre d’utiliser – et, si besoin est, d’user – pour atteindre
ses fins. Il est difficile de déterminer où l’entreprise se termine et où le keiretsu
(famille d’entreprises), le cartel ou la nation commence. Chaque objectif recèle un
objectif encore plus vaste qui l’englobe jusqu’à ce qu’il soit réduit à l’insignifiance au
sein d’un projet toujours plus vaste où des forces titanesques sont en jeu.

Pour autant, les cultures d’entreprise où domine l’esprit collectif respectent
davantage leurs membres que les cultures individualistes. Les fermetures d’usines et
les licenciements en masse sont peu courants et les Offres publics d’achat (OPA)
hostiles sont rares ou inconnues. Les menaces à la cohésion sociale et au moral du
groupe sont évitées chaque fois que c’est possible (ce qui n’est pas toujours le cas).
Le dirigeant doit être une figure parentale bienveillante. Si un salarié a plusieurs
enfants à charge, l’entreprise endossera une responsabilité supplémentaire en
conséquence. Le souci d’autrui est indivisible : plus vous en faites preuve et plus on
doit s’occuper de vous. Beaucoup de ces traditions, on s’en doute, subissent
aujourd’hui d’importantes tensions, notamment au Japon.

Certaines pratiques d’exclusion ne sont toutefois pas étrangères aux cultures de ce

type. En effet, la cohésion peut régner au sein de la famille, de la tribu, de la religion,
d’une clique, d’une faction ou d’un groupe ethnique. Trop étroitement définis, ces
groupes ont tendance à se quereller à l’infini, alors que, s’ils sont trop largement
définis, ils risquent d’étouffer les groupes les plus faibles dans un projet trop vaste,
comme la sphère de coprospérité japonaise. Quand la communauté se définit par ce
qu’elle n’est pas, ceux qui sont à l’extérieur peuvent être mis en péril.

La valeur suprême de l’entreprise est-elle la concurrence ou la coopération? La

plupart des pays individualistes choisiraient la concurrence comme moteur du

59
système économique, où chacun lutte pour surpasser celui qui s’adonne à la même
activité. Le meilleur dominera et obtiendra des ressources en proportion de sa
réussite. L’esprit de l’économie de marché veut que le gagnant acquière
progressivement plus, alors que le perdant cède aux plus performants les ressources
qu’il a mal gérées. L’un des nombreux avantages de la concurrence est qu’elle
permet aux individus de découvrir rapidement ce en quoi ils excellent et les pousse à
se spécialiser. Néanmoins, un capitalisme qui se résume à la concurrence frénétique
finit par ressembler à un «concours de démolition» dans lequel les pièces qui
tombent des véhicules endommagés sont saisies par les autres concurrents et
cannibalisées à leur avantage.

Ces cultures peuvent livrer une concurrence très poussée avec l’Occident.
Singapour, la Malaisie, Taïwan, Hongkong ou la République populaire de Chine se
sont inspirés, au moins en partie, du modèle de rattrapage propre au collectivisme
japonais. Pour des pays autrefois communistes comme la Chine, cette voie se révèle
plus fructueuse que l’adhésion subite à l’individualisme qui semble avoir retardé
l’économie de la Russie et d’une grande partie de l’Europe de l’Est. Ironie suprême,
le taux de croissance de la Chine – le plus rapide de toute l’histoire économique – a
pour théâtre un pays non seulement dominé par l’esprit collectif, mais toujours
communiste. Et malgré les difficultés que traverse actuellement le Japon, les
méthodes de production de Toyota, pour ne citer que cet exemple, ont conservé leur
influence sur la construction automobile dans le monde entier. Une conclusion
s’impose donc : autant la concurrence peut nous figer en groupes rivaux, autant des
groupes harmonieux peuvent chercher à tester la qualité de leur harmonie en se
mesurant à d’autres groupes. Il ne faut pas considérer la coopération comme la
négation de la concurrence. Elle peut être son arme secrète, tout comme l’esprit
d’équipe est l’âme des compétitions sportives.

L’opposition entre rivalité et complémentarité est une variation sur ce thème, puisque
les individualistes prônent la rivalité et les tenants du collectivisme la
complémentarité. Le monde des affaires est-il fait essentiellement de concurrence et
d’hostilité, l’échec des uns étant la condition de la réussite des autres? Ou marche-t-
il surtout à la complémentarité, comme l’a démontré la vente des cassettes vidéo, qui
augmente plutôt qu’elle ne diminue les bénéfices des studios de cinéma? Si, pendant
plusieurs années, l’industrie cinématographique a fonctionné sur la base de la
rivalité, elle l’a désormais remplacée par la complémentarité.

12.7 Le choc des cultures et les conflits qui en découlent : dans la religion,
l’éthique et la politique. L’orientation en faveur de l’individualisme ou du

60
collectivisme ne fait pas que modeler l’entreprise, elle structure l’environnement
social dans son ensemble. Ce serait une grave erreur de croire que, dans l’Amérique
individualiste, on n’aime pas la vie collective. Bien au contraire, la culture américaine
montre une capacité à produire des activités de groupe qui trouve difficilement sa
pareille dans le monde.

L’individualisme ne se distingue pas par l’absence de groupes, mais par le caractère

particulier des groupes créés. Le groupe américain par excellence est l’association
de bénévoles : elle naît de la libre association et de l’engagement volontaire
d’individus ayant les mêmes idées et qui choisissent de collaborer ou de se
rencontrer L’individualisme ne se distingue pas par l’absence de groupes, mais par le
caractère particulier des groupes créés. Le groupe américain par excellence est
l’association de bénévoles : elle naît de la libre association et de l’engagement
volontaire d’individus ayant les mêmes idées et qui choisissent de collaborer ou de
se rencontrer.

C’est ainsi que l’Amérique a été fondée : par des réfugiés religieux qui se sont
donnés une convention leur permettant de vivre selon leurs convictions communes.
Depuis, cette même mentalité s’est manifestée dans le New Deal de Roosevelt, le
Contrat avec l’Amérique de Bill Clinton et ainsi de suite. Citons, parmi les milliers
d’associations d’entraide, les Alcooliques anonymes, Common Cause, le Student
Non-Violent Coordinating Committee, les Promise Keepers, la Southern Christian
Leadership Conference et la Moral Majority.

Pour finir, l’opposition entre individualisme et collectivisme nous permet d’expliquer

les réticences du Royaume-Uni à l’idée d’adhérer pleinement à l’Union européenne
et de se retirer tout récemment. Ce pays s’identifie en effet à ses anciennes colonies
– les États-Unis, le Canada et l’Australie sont hautement individualistes, et ce,
encore plus que lui. L’Europe, dont les partis chrétiens-démocrates sont fortement
influencés par le catholicisme, a une tradition collectiviste, même au sein de ses
partis de droite, tandis que Margaret Thatcher a réaligné le parti conservateur
britannique derrière la tradition américaine du laisser-faire pur et dur, position que ce
parti n’a pas abandonnée depuis. Ces forces nourrissent une profonde méfiance à
l’égard de tout engagement à l’étranger et un grand scepticisme quant à la capacité
de l’Europe à devenir autre chose qu’une gigantesque bureaucratie où règne la
corruption.

Les individualistes hérauts du marché sans entraves éprouvent une antipathie

particulière envers la France, pays européen le plus favorable à l’esprit collectif.

61
Margaret Thatcher s’en prenait avec véhémence au «socialisme par la porte de
derrière» de Jacques Delors, en référence au président de la Commission
européenne, ancien syndicaliste, socialiste, catholique et intellectuel, bref, tout ce qui
faisait horreur à la Dame de fer. Pourtant, il est bien plus fécond et productif de réunir
et de réconcilier l’individualisme et le collectivisme que d’opposer ces puissantes
valeurs humaines. Il est urgent de trouver une troisième voie, et c’est donc vers cette
réconciliation que nous nous tournons.

62