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CHAPITRE 4 : LE PRE-DIAGNOSTIC SOCIAL :

SECTION 1 : OBJECTIFS ET DEMARCHE GENERALE

1- Objectifs et démarche du pré-diagnostic

Le but du pré-diagnostic est de donner à l’auditeur une vue d’ensemble des principaux problèmes
et des risques de la fonction personnel de l’entreprise ou de l’établissement audité, grâce à une
enquête méthodique et rigoureuse, portant sur les principales caractéristiques de l’entreprise et de
son environnement. Le pré-diagnostic en matière sociale correspond à l’enquête préliminaire qui
est réalisée normalement dans tout audit général, c’est à dire portant sur l’ensemble des fonctions.
L’absence de pré-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est consacré, peut entraîner
l’auditeur, ou le Responsable de la fonction RH qui décide de mener lui-même un tel examen, dans
de fausses directions, et rendre finalement inutiles tous les efforts entrepris, en aboutissant à des
conclusions erronées, qui seront finalement beaucoup plus dommageables qu’utiles par les
recommandations qu’elles peuvent entraîner.
Le pré-diagnostic comporte une série d’étapes qui correspondent respectivement à la définition de
la mission, au recueil d’informations, à l’analyse de ces dernières, aboutissant à un diagnostic
hiérarchisé des problèmes et des risques, et, dans une autre étape, à celui des causes. La
formulation de recommandations est la phase finale du processus de pré-diagnostic, qui peut être
le point de départ d’audits plus centrés sur des fonctions ou des points particuliers.

2- La définition de la mission

Le but de cette première étape est de faire en sorte que la direction se sente demandeur de l’audit,
afin que son support soit acquis à l’auditeur et communiqué aux audités.
Au cours de cette étape, il est important de définir non seulement les objectifs de la mission, la
méthodologie utilisée, la durée et le coût de la mission, mais aussi de préciser quelles personnes y
seront impliquées et dans le recueil d’informations, et dans la discussion du rapport final d’audit.
La durée du pré-diagnostic est très variable selon la taille d’entreprise et l’état d’organisation de
l’information disponible sur le personnel.
L’étape de la définition de la mission doit principalement se clôturer par la rédaction d’une lettre de
mission signée par la Structure qui en a la charge, précisant les modalités de la mission et les
possibilités d’accès à l’information. Cette lettre est envoyée suffisamment de temps à l’avance au
Directeur de la structure auditée pour qu’ils fassent part de leurs objections.

2- Le recueil de l’information

Afin de réaliser le pré-diagnostic de la manière la plus efficiente ; l’auditeur recueille l’information à

partir de trois sources ; l’information écrite, la visite de l’entreprise et les entretiens avec les
principaux responsables.

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L’information écrite est extraite de différents documents exigés par la loi et complétée par d’autres
documents comme les procès-verbaux des réunions, les organigrammes, les accords d’entreprise
et les conventions collectives…
La visite d’établissement permet à l’auditeur l’observation physique des lieux de travail mais aussi
des différents locaux de l’entreprise. Durant la visite, l’auditeur pourra également poser un certain
nombre de questions concernant les procédures de contrôle, les problèmes de sécurité,
l’absentéisme et pourra également effectué un examen des fichiers et des dossiers en se basant
sur des méthodes d’échantillonnage pour vérifier la confidentialité des informations.
Enfin, le succès de la mission d’audit dépend de la capacité d’écoute et de l’aptitude de
communiquer de l’auditeur. La qualité des relations entre l’auditeur et l’interviewé est la condition
d’obtention d’informations pertinentes et aussi la garantie de la mise en œuvre efficace et rapide
des recommandations proposées. Pour ce faire, un certain nombre de conditions doivent être
remplies au premier rang desquelles figure la clarification des objectifs de l’audit et de la
méthodologie qui sera utilisée dans le pré-diagnostic. Dans certains cas il est recommandé
d’envoyer aux futurs audités des informations sur le processus, la méthodologie et les objectifs de
l’audit et éventuellement un questionnaire qui permettra à l’audité de préparer l’entretien qu’il aura
avec l’auditeur.

SECTION 2 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES INFORMATIONS :

1- La détermination des forces et problèmes internes

L’analyse portera sur non seulement sur les écarts constatés lors des précédents contrôles et
évaluations, des indicateurs considérés comme significatifs, mais également sur les différences
constatées entre la valeur de ces indicateurs et les normes internes ou externes.
Pour analyser ces écarts, l’auditeur doit répondre à toute une série de questions portant sur leur
existence, leur représentation et leur importance.
− Y-a-t-il écart par rapport à la loi, la convention collective et à l’accord d’entreprise ?
− Y-a-t-il écart par rapport aux objectifs préalablement définis ?
− Y-a-t-il écart par rapport à une norme ?
− Les écarts indiquent-ils un manque de contrôle ?
− Ces écarts sont-ils significatifs ?
− Quand se sont-ils produits ?
− Quels sont les conséquences de ces écarts en termes de coûts ?
− Quels sont les conséquences de ces écarts en termes de risques ?
− Ces écarts ont-ils empêché l’organisation d’atteindre ses objectifs ?
− Si aucune action corrective n’est apportée, ces écarts se reproduiront ils ?

L’auditeur fera la liste de tous les écarts, jugés significatifs, concernant des indicateurs
d’événements s’étant produits dans chacun des principaux domaines de la fonction « personnel ».
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En même temps seront relevés les incidents et les anomalies, soit constatés lors des visites, soit
apportés au cours des entretiens, dans ce dernier cas il faut prouver ces opinions par des faits.
Ceci constitue une première série de clignotants, qui sont autant d’indicateurs de problèmes
pouvant avoir des conséquences négatives pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
La mise en évidence des problèmes implique d’en dresser une liste avec pour chacun d’entre eux
les valeurs des indicateurs qui permettent d’en préciser l’existence. L’auditeur doit ensuite essayer
de déterminer les conséquences de chacun d’entre eux.
Cependant, les problèmes identifiés dans la fonction personnel peuvent être amplifiés par ceux liés
à l’environnement interne, c’est à dire les caractéristiques de l’entreprise concernée et par les
menaces décelées dans les différents environnements externes auxquels l’entreprise devra
s’adapter.

2- L’analyse de l’environnement :

• L’environnement externe :
L’analyse de l’environnement externe ne peut être conduite d’une manière globale, il est
nécessaire de le subdiviser en segments pertinents, comme, par exemple, l’environnement social,
économique, légal, syndical, le marché du travail et l’environnement socioculturel, qui influencent
directement ou indirectement la gestion du personnel. Chaque segment doit être évalué à l’aide
d’indicateurs mesurant différentes dimensions qui sont la complexité, l’hostilité, la stabilité et
l’incertitude. La combinaison de ces différentes dimensions permettra d’apprécier le risque.
La complexité se mesure par le nombre et la variété des éléments que l’entreprise doit prendre en
compte, par exemple : le nombre des différents marchés du travail, les différents syndicats…
L’instabilité signifie le taux de changement dans l’environnement et ses conséquences comme les
variations de la technologie entraînant des changements de qualifications, de procédures, de
calculs de paies, de primes versées, de transports…
Enfin l’hostilité peut être définie comme le degré selon lequel les facteurs de l’environnement
constituent une menace pour l’atteinte des objectifs des entreprises.
• L’environnement interne :
Les diverses caractéristiques de l’entreprise constituent déjà des réponses aux pressions de
l’environnement ; mais elles comportent également en elles même des sources de risques sociaux.
Nous n’envisageons ici que celles des caractéristiques qui semblent avoir une influence directe sur
la fonction personnel ; les caractéristiques économiques, la taille de l’entreprise, la technologie et
la structure.
Les caractéristiques économiques ; rentabilité-type et âge des produits- pouvoir sur les
fournisseurs, possibilité de recourir à la sous-traitance ; ont pu être associés à des risques comme
les conflits et l’insatisfaction du personnel suite à une réduction de l’activité par exemple.
La taille de l’entreprise, évaluée par le nombre de personnel employé, mais aussi celle de
l’établissement, voire des services qui le composent, est un facteur souvent lié à l’insatisfaction et

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aux conflits. On notera que les conflits éclatent le plus souvent dans les grandes structures, et que
le taux de participation aux grèves diminue avec la taille.
L’état de la technologie sera examiné à partir d’informations concernant l’âge des machines, des
bâtiments et le niveau général de technologie qui sera comparé avec celui des entreprises
performantes dans le secteur.
La structure de l’entreprise sera également analysée en considérant les différents systèmes de
décision, de communication, et de contrôle. L’auditeur se penchera ainsi plus particulièrement sur
les modifications des organigrammes au cours du temps, et interrogera les responsables sur les
raisons des changements qui ont été apportés.

SECTION 3 : DIAGNOSTIC DES CAUSES ET DES RECOMMANDATIONS :

Le diagnostic des domaines d’origine des problèmes est établit en se rapportant aux faits, et aux
opinions recueillis lors des entretiens menés avec les principaux responsables.
Les recommandations découlent logiquement des causes diagnostiquées toutefois certaines
recommandations peuvent être appliquées immédiatement, d’autres conduiront à des enquêtes
complémentaires, ou à des audits plus poussés dans les domaines qui semblent les plus porteurs
de risques sociaux pour l’entreprise.
Parmi les recommandations immédiates figurent celles ayant trait à la non-conformité légale, par
contre d’autres recommandations peuvent porter sur la mise en place de nouvelles procédures
plus adéquates.
Enfin, d’autres recommandations auront trait à des enquêtes complémentaires, comme, par
exemple, l’absentéisme ou des audits de fonction ; recrutement, formation, les salaires…. (Confère
chapitre suivant).
Ainsi se vérifie l’opinion selon laquelle tout bon pré-diagnostic se termine le plus souvent par des
questions.

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CHAPITRE 5 : LES PRINCIPAUX DOMAINES DE L’AUDIT SOCIAL :

Il s’agira dans ce chapitre d’étudier les domaines suivants :

− L’audit de l’absentéisme :
− L’audit de l’emploi et du recrutement :
− L’audit de la paye :
− L’audit de la rémunération :
− L’audit de la formation :

SECTION 1 : AUDIT DE L’ABSENTEISME

L’audit de l’absentéisme peut être entamé à la suite de recommandations du pré diagnostic,
reposant sur le constat de valeurs élevées et croissantes du taux d’absentéisme. Il peut aussi être
réalisé, à la suite d’une demande directe de la direction, qui a pris conscience de
dysfonctionnements et cherche à améliorer sa connaissance de la situation pour mieux résoudre
les problèmes.
Pour se faire, il est nécessaire de cerner la notion d’absentéisme et d’aborder les différentes
méthodes d’analyse qui permettent de définir le phénomène de l’absentéisme. Il est également
nécessaire de se référer à des modèles explicatifs des phénomènes pour diagnostiquer les
causes, afin d’aboutir à des recommandations.

I : NOTION ET MESURES DE L’ABSENTEISME

1- La Notion de l’absentéisme :

L’absentéisme est un phénomène multiforme, défini comme la non-présence au poste de travail

pour un personnel figurant à l’effectif inscrit. On distingue généralement l’absentéisme sur lequel
aucune intervention de la direction ne peut être exercée pour le diminuer, de l’absentéisme
compressible.
Dans la première catégorie, rentrent les divers congés payés, les congés conventionnels, les
congés d’ancienneté, les congés supplémentaires liés à des événements familiaux, les congés de
formation payés ou non, les absences pour les repos compensateurs, les heures de délégation, les
absences autorisées par la hiérarchie pour faire face à une obligation.
L’absentéisme compressible comprend les absences pour maladie avec certificat, les accidents de
travail et de trajet, et les absences diverses (sans motif, non autorisées, congés sans solde de
courte durée, absence pour convenance personnelle, congé pour soigner un enfant malade, …).
Ces absences devraient retenir le plus l’attention de l’auditeur pour une analyse détaillée.

2- Les mesures de l’absentéisme :

Dès 1963, GAUDET avait réussi à dénombrer 41 mesures différentes de l’absentéisme :

fréquences ou nombres d’absences, nombre total de journées d’absence ; nombre d’absence
d’une journée au moins, nombre d’absences pour raison médicale, journées enregistrant le plus
d’absences pour chaque semaine, etc…

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Le taux de gravité est représenté par le rapport entre la durée des absences (évaluée soit en jours
comme pour l’indicateur du bilan social, soit en heures) et celle du travail réellement effectué à
laquelle on rajoute la durée des absences. Soit le ratio :
Nombre d’heures (ou jours) d’absence
* 100
Nombre d’heures (ou jours) théoriques travaillés

Le taux de gravité indique le pourcentage des heures (ou jours) disponibles perdues du fait de
l’absence. La gravité moyenne, ou nombre d’heures ou de jours d’absence par salarié, dérive de
l’indice de gravité, qui est calculé en rapportant la durée totale des absences à l’effectif moyen
annuel, soit :
Durée totale des absences

Effectif moyen annuel

La durée moyenne de l’absence est un autre ratio dérivé du taux de gravité, obtenu en divisant la
durée totale des absences par le nombre d’absences :
Nombre total d’heures (de jours) d’absence

Nombre d’absences
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit être utilisé avec prudence, car il ne permet pas
d’observer la répartition des absents. Un autre indicateur, la fréquence moyenne, peut être calculé
en divisant le nombre d’absences par l’effectif moyen annuel :
Nombre d’absences

Effectif moyen annuel

Ce ratio indique simplement le nombre d’absences par salarié.
D’autres ratios peuvent être calculés à partir des motifs d’absences ou des catégories
professionnelles, ou en combinant les deux.
Le choix des indicateurs à retenir sera fonction des objectifs visés. Cela pose la question de la
validité de ces indicateurs. De surcroît, des méthodologies différentes ont souvent été adoptées
par divers auteurs, ce qui rend problématiques leurs conclusions. Cependant, il a été démontré
statistiquement que la fréquence était beaucoup plus significative que la durée comme base de
calcul de l’absentéisme.
Selon les objectifs, les indicateurs choisis seront différents. Par exemple s’il s’agit d’évaluer la
rémunération des absences, il conviendra d’en préciser la durée et les motifs par individu. Si l’on
veut résoudre les problèmes, et donc identifier les causes des absences, il importe de connaître la
fréquence et la durée des absences par service, par catégorie professionnelle, et par individus.

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3- Les coûts de l’absentéisme :

Les coûts de l’absentéisme ne se bornent pas seulement à la rémunération des absents, payée
par l’entreprise, mais comprennent d’autres éléments tels que les heures supplémentaires
effectuées pour remplacer l’absent, l’embauche de personnel supplémentaire, les éventuelles
diminutions de production, les diminutions de la qualité, l’accroissement de la fréquence de
l’entretien, les frais de structure, l’amortissement.
Les coûts de l’absentéisme peuvent être subdivisés en coûts directs et coûts indirects. Les coûts
directs selon D.PEYRON peuvent être répartis en deux catégories : proportionnels et non
proportionnels.
Dans la première catégorie entrent :
• Les salaires et charges sociales réellement supportés par l’entreprise quand elle rémunère
les absents en totalité ou en partie ;
• Le coût de non production correspondant aux charges de structures non couvertes du fait
de l’absentéisme ;
• Les frais engagés pour pallier l’absentéisme sous forme d’heures supplémentaires,
d’embauche de travailleurs intérimaires ou de sous-traitance ;
• Les coûts directs non proportionnels concernent les coûts d’organisation c’est à dire le
temps passé par l’encadrement pour résoudre le problème posé par l’absentéisme, le
temps passé pour trouver un remplaçant et le mettre au courant, ainsi que les coûts de
gestion incluant la tenue de dossier et les opérations administratives.
• Les coûts indirects incluent la diminution de la productivité, ou dans le cas d’un
remplacement, l’écart entre le rendement de l’absent et celui du remplaçant ; la diminution
de la qualité des produits, l’accroissement du taux de rebuts, l’accroissement des retards
de livraison pouvant entraîner la perte de commande et la dégradation de l’image de
marque de l’entreprise ; l’augmentation de la fréquence de l’entretien.
Pour mieux faire ressortir l’importance de l’absentéisme, on peut avoir intérêt à recourir à un ratio
comprenant le coût total de l’absentéisme à la masse des salaires. Il est également possible de
calculer le coût de 1% d’absentéisme, à partir du ratio suivant :
Coût de l’absentéisme/Masse salariale

Taux de l’absentéisme
Le taux de l’absentéisme est calculé ici en rapportant le nombre d’heures d’absentéisme au
nombre d’heures théoriquement travaillées, lui-même obtenu en multipliant l’effectif inscrit par le
nombre de journées ou d’heures ouvrées du mois ou de l’année.
Les résultats de divers audits sociaux ont montré que 1% d’absentéisme équivalait, selon les
entreprises, à un pourcentage de la masse salariale compris entre 0,3 et 0,6%.

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4- La vérification de la fiabilité :

L’utilisation d’indicateurs et le calcul des coûts n’ont de sens que si la fiabilité des informations
recueillies a été appréciée. Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris l’habitude de compter, pour les
nouveaux embauchés, la période s’écoulant entre le 1er Janvier et la date de l’embauche comme
temps d’absence. Il conviendra donc de vérifier les modes de calcul de l’absentéisme, et de voir si
les méthodes suivies sont homogènes ; décompte-t-on l’absentéisme par heure, par demi-journée,
par journée ? Qu’en est-il pour les cadres et la maîtrise ?
Il faudra enfin s’assurer de l’existence de procédures écrites (notes de service, instructions, etc.)
concernant le recueil des données d’absence. On comparera les divers documents portant sur
l’absentéisme afin de vérifier des écarts éventuels.
C’est seulement à partir de données exactes que l’analyse de l’absentéisme pourra véritablement
être entreprise.

II : METHODES D’ANALYSE DE L’ABSENTEISME

L’analyse de l’absentéisme consiste à mettre en évidence les caractéristiques moyennes des

populations absentes. Celles-ci sont décomposées par ateliers ou service d’appartenance, âge,
sexe, formation initiale, qualification, ancienneté, statut familial, ethnie, taille de famille, âge des
enfants, éloignement du domicile, etc. certaines caractéristiques des populations absentes sont
souvent considérées comme des causes de l’absentéisme.
La méthode d’analyse par décomposition des populations en caractéristiques estimées pertinents,
permet à l’auditeur d’orienter son investigation sur les populations significativement les plus
absentes. Cette méthode doit être cependant complétée par l’analyse individuelle des absents.
L’analyse de l’absentéisme en termes de groupe, fondée sur des critères de type « objectifs »,
comme l’âge, le sexe, la qualification professionnelle, etc. aboutit à considérer les comportements
à l’intérieur de ces groupes comme homogènes, ou encore équivalent à des moyennes. Certaines
personnes ne s’absentent jamais, d’autres totalisent un nombre très élevé d’absences, et sont
souvent responsables d’un pourcentage important de l’absence totale. Pour découvrir cette
disparité, il est nécessaire de procéder à des analyses de répartitions fondées sur la loi dite de
20/80, mais ces proportions varient selon les entreprises. Cette méthode permet également de
prédire l’absentéisme, et donc les risques encourus.
Plutôt que d’étudier globalement un groupe, la tension se portera sur la minorité de personne qui
est à l’origine de la majorité des absences.
La courbe de répartition des absences compressibles permet d’identifier le décile ou le quartile
supérieur : le choix des groupes à observer sera fonction des effectifs concernés et de sa part
dans l’absentéisme total.
Toutefois, l’identification des absents, sur une période courte (un an par exemple), ne permet pas
de dire si ce sont toujours les mêmes qui s’absentent. Il faut donc analyser le phénomène sur une
durée plus longue.
Une fois que les membres du personnel appartenant au dernier décile et au dernier quartile auront
été identifiés, il est nécessaire de procéder à un diagnostic des causes de leur comportement.
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III : DIAGNOSTIC DES CAUSES D’ABSENCE

1- Le modèle de l’absentéisme :

Un modèle, adapté de l’étude classique présente ici les divers facteurs qui peuvent influencer la
présence ou l’absence de travail. Cette dernière est fonction de la motivation à être présent, elle-
même déterminée directement par la capacité de présence du salarié, des contraintes qui peuvent
s’exercer sur lui et de la satisfaction dans le travail. Ces dernières, tous comme la capacité de
présence, sont partiellement ou totalement déterminées par les caractéristiques personnelles
dénommées ici « caractéristiques externes ».
Ce modèle permet de mieux apprécier la complexité des relations et de voir que les explications,
souvent avancées, par exemple celles unissant l’absentéisme, l’âge ou le sexe par exemple, sont
souvent loin de représenter la réalité, du fait de nombreuses variables en présence.
a) L’influence des caractéristiques du travail sur la satisfaction du travail et la motivation à
être présent est médiatisée par les caractéristiques personnelles des absents, leurs
systèmes de valeurs et leurs attentes.
b) Les valeurs et les attentes vis-à-vis du travail sont différentes d’un salarié à l’autre. Elles
sont largement dépendantes de leurs caractéristiques personnelles. Ainsi, les salariés
ayant une formation initiale supérieure peuvent valoriser et attendre de plus grandes
gratifications de leur travail et de leurs entreprises.
c) Les caractéristiques du personnel ont largement été étudiées. Comme le note par
exemple un auteur, G.PROVOST en l’occurrence, de nombreuses femmes salariées
occupant des emplois de faibles qualifications, en raison de leur faible niveau de
formation ; les ressources de leurs ménages sont faibles et leur salaire est le plus
souvent un complément nécessaire pour que celui-ci dispose d’un minimum suffisant :
elles ne peuvent donc généralement ne pas envisager de faire appel à l’extérieur pour
faire face à leurs responsabilités familiales et ménagères.
d) La capacité de présence recouvre l’ensemble de facteurs qui contredisent l’idée que
l’absentéisme est seulement le résultat d’une décision individuelle librement consentie.
e) D’autres contraintes existent de natures différentes qui sont autant de pression pour
accroître la motivation à être présent ou non. Les pressions peuvent être sont
« externes » et dans ce cas économique et social, soit de nature personnelles.

2- Les méthodes de diagnostic :

L’identification des caractéristiques de la population la plus absente (dernier décile ou dernier

quartile) est un premier pas vers un diagnostic des causes de l’absentéisme. Celui-ci sera
complété par le recueil d’information plus précise, de nature beaucoup plus psychosociologique,
auprès des responsables des intéressés eux-mêmes. L’ensemble des causes recensées devras
faire l’objet d’une hiérarchisation, pour déterminer quelles sont celles qui expliquent le plus le
phénomène d’absentéisme ; ensuite, pourront être formulées des recommandations, s’attaquant
véritablement aux sources du problème.

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Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes, il convient, une
fois les statistiques analysées, avec l’aide de la hiérarchie, de mieux connaître les motivations des
intéressés eux-mêmes.

3- Les recommandations :

La présentation des recommandations sera précédée d’une analyse de faisabilité, particulièrement

importante quand on touchera à des causes mettant en jeux les relations entre la maîtrise et son
personnel.
Il ne faut pas oublier non plus l’influence du syndicat, qui, dans certains cas, peuvent adopter une
attitude à priori négative vis-à-vis de ce qu’il considère comme une atteinte au « droit à la
maladie ».
Les recommandations peuvent porter sur l’amélioration du système d’information et sur l’adoption
de mesures coercitives et incitatives. Les mesures incitatives de lutte contre l’absentéisme
comprennent entre autres différents techniques, tel que l’aménagement des horaires, l’amélioration
des conditions de travail, l’instauration de primes, de plans d’épargne congé, la prise en compte de
l’absentéisme pour le non promotion ou le refus d’augmentation individuel mais également des
mesures tendant à améliorer les relations entre les salariés et leurs supérieurs hiérarchiques.
Ces recommandations doivent faire l’objet d’étude approfondie et d’une concertation avec le
responsable du personnel et la hiérarchie. Il s’agit à la limite d’une phase de mise en œuvre dans
laquelle l’auditeur n’a pas à intervenir dans de nombreux cas.
L’audit de l’absentéisme conduit souvent l’auditeur et les responsables de personnels à aborder
des problèmes liés à la satisfaction et à la motivation du personnel : cela nécessite quelquefois des
audits portant sur une sous-fonction de personnel, ou un point particulier dans l’une d’entre elles,
représentant une des causes possibles des disfonctionnements étudiés.

SECTION II : AUDIT DE L’EMPLOI ET DU RECRUTEMENT

L’audit de l’emploi repose sur une analyse des tendances de l’emploi dans l’entreprise et des
risques en découlant. Il utilise des indicateurs qui peuvent servir à un pré diagnostic mais va plus
loin. Il se fonde d’abord sur une analyse de l’emploi pour évaluer les risques,
Une gestion inappropriée de l’emploi se traduit en termes de coûts et de risques par des
sureffectifs, des sous-effectifs (déficit par rapport aux besoins dans certaines catégories
professionnelles ou qualifications), des surqualifications par rapport aux travaux exigés, des sous-
qualifications, des taux de turnover élevés, une absence de mobilité, etc. qui ont une incidence sur
la compétitivité de l’entreprise. Tous ces risques peuvent être décelés à l’aide d’indicateurs, dont la
valeur sera appréciée lors d’un constat portant sur la situation de l’emploi, envisagée en termes
quantitatifs et qualitatifs. En même temps, pourront être dégagées les forces qui constitueront
autant d’opportunités pour le maintien et le développement de l’entreprise dans le futur.

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I : L’ANALYSE DE L’EMPLOI

La première phase de l’analyse de l’emploi concerne l’étude quantitative des effectifs, envisagés et
dans leur totalité, et par sous-ensembles définis selon un certain nombre de critères (âge, sexe,
ancienneté, type de contrat, localisation, catégorie professionnelle, qualification, etc.). Tous ces
critères pourront être croisés de façon à obtenir une image plus précise de l’état instantané et de
l’évolution des effectifs. Cette analyse de l’emploi est complétée par une étude portant sur les
compétences, les motivations et les potentiels des individus composant le personnel.
Pour mener à bien de telles analyses, l’auditeur doit recueillir un ensemble d’informations, dont il
appréciera en premier lieu la fiabilité et la conformité légale. Ce n’est qu’une fois ces points établis,
qu’un constat pourra être dressé de la situation de l’emploi dans l’entreprise ou l’établissement
audité.
L’auditeur consultera les registres du personnel, les déclarations obligatoires, les divers états
d’effectifs, l’annexe du bilan, les budgets d’effectifs, les organigrammes, les politiques et
procédures en matière d’emploi, les plans de production, les fiches de pointage, et tous les
documents pertinents qui émanent de services différents : comptabilité, informatique, contrôle de
gestion, planification, département du personnel.
Une fois la fiabilité et la conformité légale des informations établies, il est possible de procéder à
une analyse de l’emploi, en termes quantitatifs et qualitatifs, en prenant en considération à la fois
le passé et le futur. Il convient, toutefois, de clarifier en premier lieu la notion d’effectif qui servira à
établir les indicateurs pertinents pour cette analyse.

1- La notion d’effectif :

L’effectif n’est qu’apparemment une notion simple : il en existe au moins une dizaine de définitions,
qui différent selon l’acception retenue, comme l’effectif inscrit, théorique, permanent, fiscal, payé,
présent au travail qui chacune ont une utilisation possible différente.
L’effectif inscrit au registre du personnel, peut être appréhendé par divers indicateurs : l’effectif
instantané au 31/12 ; l’effectif moyen annuel ; l’effectif moyen mensuel de l’année considérée
obtenu en divisant par 12 la somme des effectifs au dernier jour de chaque mois.
L’effectif théorique, comprend « les personnes faisant partie de l’entreprise ou y conservant un
droit de réintégration, y compris les contrats suspendus comportant réintégration obligatoires En
déduisant de l’effectif théorique les contrats suspendus pour absence de longue durée (service
militaire, longues maladies), on obtient l’effectif inscrit.
L’effectif permanent, dans le bilan social inclut les salariés à temps pleins, titulaires d’un contrat de
travail à durée indéterminée inscrits à l’effectif pendant toute l’année considérée. En sont donc
exclus les titulaires de contrats à durée déterminée, ainsi que les salariés à temps partiel. Il
conviendrait donc de ré inclure ces derniers au prorata des heures effectuées par rapport aux
horaires «normaux», pour avoir une idée exacte des effectifs permanents réels.
L’effectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figuré à l’effectif, à quelque titre que ce soit,
et qui, de ce fait, ont perçu une rémunération : cependant, sont exclus de cette notion tous les

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salariés qui, titulaires d’un contrat de travail, n’ont pas, du fait par exemple de suspensions, reçu
un salaire durant l’exercice.
L’effectif payé correspond au nombre de personnes dont la rémunération est totalement ou
partiellement maintenue (congés payés, absences maladie inclus).
L’effectif présent, contrairement à ce que cet adjectif laisserait supposer, comprend l’effectif au
travail, mais également celui qui est occupé dans des activités non habituelles de courte durée
(visites médicales, infirmerie, délégation) ou pouvant s’étaler sur une plus longue période
(formation).

2- Analyse quantitative des effectifs :

Cette analyse se fait d’abord en examinant le personnel par catégorie, ensuite en considérant un
certain nombre de critères tels que l’âge, l’ancienneté, la localisation, etc. Elle peut être envisagée
d’un point de vue instantané, c’est-à-dire en ne considérant que les résultats à un moment donné,
ou en adoptant un point de vue dynamique, permettant d’expliquer les mouvements qui ont pu être
à l’origine de ces résultats.
• Analyse globale :
L’analyse globale des effectifs, envisagés dans leur totalité ou par catégorie, peut être utilement
menée en rapprochant l’évolution de ces derniers de celles de la production, de la valeur ajoutée,
du coût du capital. Il est également possible de comparer le total des effectifs à la marge brute, et
d’observer les évolutions au cours du trois dernières années. Cela permet d’avoir une vue
générale de la situation de l’emploi en rapport avec la rentabilité et la compétitivité de l’entreprise
(en comparant les ratios obtenus dans l’entreprise auditée avec ceux des concurrents nationaux et
internationaux par exemple), mais n’autorise pas à porter de véritables appréciations sur les
déséquilibres possibles, qui nécessitent une analyse de la structure des effectifs combinant
plusieurs critères.
• Analyse de la structure des effectifs :
Analyse de la structure par âge :
L’âge moyen constitue un indicateur insuffisant, pouvant recouvrir des variations importantes, pour
analyser les effectifs sur ce critère. Ainsi, dans une entreprise, la répartition des effectifs par âge a
montré qu’il existait deux modes : l’un correspondant à un âge relativement bas, l’autre à un âge
relativement élevé.
Analyse de la structure par ancienneté :
Cette analyse se combine souvent avec celle concernant l’âge, pour observer notamment les
effets du turnover, ou à l’inverse de la stabilité des effectifs et de la fidélité à l’entreprise.
Le premier outil utilisé est la pyramide des anciennetés qui sert à analyser la structure et à
apprécier l’adéquation des objectifs, concernant les éléments de la rémunération qui sont
directement liés au temps de présence dans l’entreprise. Les tranches choisies sont le plus
souvent fonction des clauses de la convention collective.

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Il est également possible de calculer des indices de stabilité comme :

(Nombre de personnes ayant plus d’un an d’ancienneté au 31/12/N) X 100
Effectif permanent 31/12/N-1
Analyse par localisation :
Une analyse de la répartition des effectifs selon le domicile (éloignement du lieu de travail) et le
statut (propriétaire, locataire du logement) peut servir pour la prévision de nouvelles installations
en dehors de la région éventuellement, mais également pour l’analyse du turnover et de
l’absentéisme.
Analyse par qualification :
Les qualifications envisagées peuvent être celles correspondant aux grandes catégories des
conventions collectives : ouvriers, employés, techniciens, agents de maîtrise, dessinateurs, cadres.
Cette classification peut être affinée par l’adoption de coefficients permettant d’avoir une vue plus
fine de la structure des qualifications.
L’adéquation de la structure des qualifications aux contraintes technologiques pourra être évaluée
en comparant les résultats obtenus à ceux qui peuvent être observés dans des établissements ou
entreprises de même taille employant une technologie comparable.
A partir des organigrammes et d’une analyse approfondie, l’auditeur pourra identifier des postes à
hauts risques dans l’entreprise, et examiner quelles possibilités de remplacement existent en cas
de départ des titulaires actuels.
Analyse par statut :
L’audit d’une catégorie de personnel à statut particulier, comme par exemple celle à temps partiel,
est un audit de l’emploi mené en termes de fiabilité, de conformité, d’efficacité. Ainsi, dans une
société d’assurances, l’audit a été mené en combinant un certain nombre de critères : sexe,
département d’appartenance, nombre d’heures, domicile, âge, ancienneté. La conformité est
appréciée par rapport aux exigences légales et conventionnelles ; le caractère complet et exact
des informations disponibles est apprécié en tenant compte des critères retenus : ancienneté,
répartition des horaires, absentéisme, type de contrat, motifs du temps partiel, etc.

• Analyse des mouvements du personnel :

Analyse des mouvements externes :

Se fait à l’aide d’indicateurs de turnover, qui devrait être envisagé ici sous ses différentes formes
correspondant à des causes spécifiques : volontaires (démissions réelles) et involontaires (départs
à la retraite ou en pré-retraite, licenciements). Les décès sont souvent exclus des calculs. On
envisagera surtout ici le turnover volontaire par catégorie, âge, département ou service, supérieur
hiérarchique, ancienneté, sexe. A cet égard, il convient de distinguer entre le turnover général et
celui affectant les nouveaux embauchés.

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Différents indicateurs peuvent être retenus pour mesurer l’ampleur des mouvements affectant le
personnel.
Ainsi, le ratio classiquement retenu est :
T.O. : Nombre de départs
Effectif moyen
Durant une période donnée. Le nombre de départs inclut aussi bien les départs en retraite que les
licenciements, les mutations ou les départs de saisonniers et les fins de contrats à durée
déterminée. Il convient alors de préciser le phénomène par des ratios plus précis mesurant par
exemple l’importance des départs volontaires durant une période donnée.
T.V.O. : Nombre de démissions
Effectif moyen
Plus précisément encore, il est indispensable de calculer des taux d’instabilité. Le turnover des
nouveaux embauchés complète les indicateurs bruts : il est mesuré par le ratio dit du taux de
survie :
T.S. : Nombre de restants au bout de n mois
Nombre d’embauches
Ou par un indicateur complémentaire (turnover des nouveaux embauchés)
TONE = Nombre de partants au bout de n mois
Nombre d’embauches.
Le turnover peut être représenté sous forme d’une courbe de survie, où figure en ordonnée le
pourcentage de personnel restant par rapport au nombre d’embauches, et en abscisse le nombre
de mois de présence.

Analyse des mouvements internes :

Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilité horizontale (transferts) que verticale
(promotions) : ils peuvent être appréciés par une série d’indicateurs mesurant les mouvements,
soit pour l’ensemble du personnel, soit pour une catégorie particulière, soit pour un service.

3- Analyse qualitative de l’emploi :

Cette analyse peut porter sur les compétences, le potentiel, et éventuellement la motivation du
personnel. Il convient cependant de souligner que ce dernier point mérite à lui seul un audit
particulier, réalisé par l’intermédiaire d’enquêtes d’attitudes ou d’opinions. Nous nous bornerons ici
à examiner l’analyse du personnel en termes de compétence et de potentiel.
Analyse des compétences :
Cette analyse complète celle portant sur les qualifications, il convient de mesurer le niveau de
formation par catégorie professionnelle, On dressera ainsi un histogramme des formations initiales
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et un autre des formations continues. Cela peut permettre de constater le pourcentage de cadres
autodidactes dans la population cadre par exemple, mais de voir également, quelles formations
continues ils ont suivis : le niveau de formation du personnel de l’entreprise peut être évalué de
façon indirecte, en comparant ces indicateurs avec ceux établis au niveau de la branche par
exemple. Ils sont cependant à rapprocher de la productivité et des performances de l’entreprise et
de chacun des membres du personnel concerné. Il est alors nécessaire, pour un certain nombre
de cas, (postes de responsabilité), de s’appuyer sur les appréciations des performances,
lorsqu’elles existent, et de tenir compte des caractéristiques spécifiques de chaque activité, ainsi
que de la courbe de vie du ou des produits. On calculera le taux de mobilité potentiel comme suit :

T.M.P. = 100 X Nombre de remplaçants possibles / Nombre de postes.

Un ratio inférieur à 1 ou 1,5 indique une pénurie des ressources humaines nécessaires pour
effectuer les remplacements; à l’inverse une valeur de l’ordre de 2 ou 3 sera également un
clignotant d’alerte.

II : L’AUDIT DE LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL :

1- Définition :

La gestion prévisionnelle du personnel recouvre les politiques systèmes et procédures, qui ont
pour but de s’assurer que le nombre approprié de personnes, ayant les qualifications et
spécifications dont l’entreprise a besoin pour réaliser ses objectifs, à court et long terme, sera
disponible en temps utile et aux lieux voulus.
La gestion prévisionnelle du personnel ne traite que de problèmes collectifs, l’accent est donc mis,
ici, sur l’entreprise et non sur l’individu. Elle est liée à la productivité à long terme et à la continuité
de l’organisation : elle doit donc être intégrée à la planification et aux autres fonctions de personnel
(formation, développement, gestion des carrières, recrutement).

2- Diagnostic des causes :

La mise en évidence des problèmes éventuels et de leurs causes dans la gestion prévisionnelle du
personnel passe par une série d’étapes : la première consiste à comparer les résultats aux
objectifs ; les suivantes à examiner d’abord les politiques et pratiques utilisées pour définir les
besoins et les ressources humaines, ensuite les systèmes basés sur des procédures, de décision,
communication et contrôle, en vigueur dans la planification, enfin à étudier la répartition des
responsabilités en ce domaine.
• Diagnostic général :
Pour le réaliser, un certain nombre d’indicateurs seront retenus pour cerner des résultats (sur ou
sous-effectifs par exemple). Les objectifs formalisés seront comparés aux résultats et feront, dans
le cas où ils n’ont pas été atteints, l’objet d’une analyse de cohérence avec ceux fixés pour
d’autres sous-fonctions de personnel et avec ceux, généraux, de l’entreprise.

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• Définition des besoins :

La définition des besoins de personnel répond aux questions concernant le nombre de personnes
désirées, ayant une qualification et compétence déterminées pour occuper un poste et dont les
spécifications doivent être précisées à un moment donné. Il s’agit donc de déterminer la quantité,
qualité, localisation, et temps. La définition des besoins de personnel correspond à celle de la
demande de l’entreprise.
• Détermination des ressources :
Les ressources humaines correspondent à une offre, qui peut être assurée soit par des sources
internes, soit par le recours aux marchés du travail externes.
La définition des ressources humaines doit s’appuyer sur des informations fiables et valides
concernant les effectifs du personnel existant, par qualification, niveau de performance, potentiel.
Ceci implique une cohérence des informations détenues par les différents services (département
de personnel, informatique, production, marketing, etc.).
• Répartition des responsabilités :
Les écarts constatés entre les besoins existants et futurs d’une part, et les ressources humaines
d’autre part, peuvent provenir, entre autres choses, d’une perception des responsables
hiérarchiques sur les rôles estimés secondaires du processus de planification et les méthodes
utilisées pour communiquer et contrôler des informations concernant les besoins et ressources en
main-d’œuvre. En même temps, une absence de définition écrite et claire des responsabilités dans
le processus de planification peut encourager les responsables hiérarchiques à considérer la
gestion du personnel, non pas sous un angle prévisionnel, mais sur une base ponctuelle, lorsque
les besoins s’en font sentir.
• Analyse des placements :
Certains auteurs et praticiens recommandent de compléter l’audit de la gestion prévisionnelle du
personnel par une analyse des placements, c’est-à-dire des promotions et des transferts, qui peut
être envisagée sur plusieurs plans : collectifs et individuels. Nous ne retiendrons ici, conformément
à la définition que nous avons retenue pour la gestion prévisionnelle du personnel, que les aspects
collectifs. Ainsi, devra-t-on caractériser les différentes stratégies en matière de promotion : à
J’ancienneté, au mérite, selon l’âge, le diplôme ou le passage à travers une filière.

3- Evaluation des contraintes et recommandations :

Les points forts, tout autant que les problèmes éventuels, décelés au cours du constat dressé par
l’auditeur, devraient être appréciés en tenant compte des contraintes tant externes qu’internes qui
pèsent sur l’entreprise.
Ainsi, l’auditeur, avec l’aide des principaux responsables, devra établir le poids des contraintes
tenant à la législation, à l’environnement économique, à la situation sur le marché du travail, à la
syndicalisation dans l’entreprise, au caractère des statuts du personnel.

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III : AUDIT DU RECRUTEMENT :

Le recrutement est, en fait, la dernière opération par ordre chronologique : ce n’est qu’après avoir
épuisé divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements, les transferts, que les
entreprises recourent au marché externe de l’emploi pour combler leurs besoins. Les besoins
futurs en personnel dépendent directement des objectifs généraux de l’entreprise, des
programmes de production et d’un inventaire des ressources humaines, les objectifs en matière de
gestion prévisionnelle du personnel devraient donc refléter la philosophie générale du
management faute de quoi les opérations de recrutement risquent d’être inefficaces.
Pour procéder à un audit du recrutement, il est nécessaire de rassembler des informations ayant
trait aux objectifs, politiques, programmes, et procédures de sélection, de recrutement, d’accueil, et
de départ ; de recueillir les données concernant les divers coûts de recrutement, notamment à
partir de celles transmises par le contrôle de gestion ; d’examiner les fichiers de personnel et les
dossiers individuels ; de considérer les appréciations portant sur les performances des nouveaux
embauchés, au moment de leur embauche et quelque temps après ; d’étudier les statistiques
d’embauche, de turnover, d’effectifs par catégorie, formation initiale, expérience, qualification, date
et lieu d’embauche, origine géographique, service où le nouvel embauché a commencé sa
carrière, etc. Dans certaines situations, il est utile de dépouiller les entretiens de départ, pour
connaître les motifs ayant poussé les nouveaux embauchés à quitter l’entreprise.

1- Processus et coûts du recrutement :

Le recrutement interne ou externe, comporte une série d’opérations, qui peuvent être rangées en
cinq catégories : définition et analyse des besoins, recherche de candidatures, sélection, décision
d’embauche, insertion ».
La première étape consiste à formuler une demande, précisant le poste à pourvoir, ses
spécifications en matière de qualification, spécialités, rémunération, place dans l’organigramme.
La deuxième étape vise la recherche de candidature, soit sur le marché interne de l’emploi, soit sur
les marchés externes.
La troisième étape concerne la sélection, qui comprend les diverses opérations destinées à
éliminer un certain nombre de candidatures.
Enfin, la dernière phase du processus du recrutement recouvre les diverses opérations telles que
la formalisation du lien juridique entre l’employeur et le nouvel embauché, par l’intermédiaire d’un
contrat de travail, l’accueil et enfin l’adaptation, qui sont destinés autant à améliorer l’intégration du
nouvel embauché dans l’entreprise qu’à accélérer sa productivité.

2- Analyse des résultats :

Cette analyse suppose que les informations recueillies soient fiables : pour cela, l’auditeur devra
s’assurer, par divers recoupements, que les chiffres, faits et opinions, correspondent bien à la
réalité.
• Audit de conformité :

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L’auditeur s’attachera à vérifier si les procédures sont respectées, et si les pratiques sont en
conformité avec les obligations légales. Il vérifiera si les autorisations budgétaires ont bien été
formalisées, si la recherche de candidature a respecté la législation, si les contrats de travail sont
complets, si la confidentialité est assurée, si l’entreprise n’outrepasse pas ses droits dans certaines
demandes de renseignements, etc...
• Analyse en termes d’efficacité et d’efficience :
Pour évaluer les résultats en termes d’efficacité et d’efficience, l’auditeur utilisera un certain
nombre d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ainsi, l’auditeur s’attachera à comparer les résultats
obtenus aux objectifs préalablement définis : il vérifiera par exemple, le respect des objectifs de
promotion interne en comparant le nombre de recrutés externes à celui des promus, par catégorie
professionnelle.
Il vérifiera également à quel coût ces opérations ont été réalisées. La qualité des recrutements
(internes et externes) pourra être évaluée à partir d’appréciations portées par la hiérarchie sur les
performances des nouveaux embauchés, ainsi que le temps mis pour combler les besoins
déclarés. Il conviendra ici encore, de tenir compte de la valeur des indices de stabilité de nouveaux
embauchés.
Enfin, l’analyse des taux de turnover des nouveaux embauchés pourra conduire à une étude plus
approfondie sur les motivations des partants, et aboutir ainsi à la mise en évidence d’un certain
nombre de problèmes.
L’appréciation de l’efficacité et de l’efficience permet de porter un jugement, même approximatif,
sur les risques encourus par l’entreprise.

3- Diagnostic des causes et recommandations :

Les écarts constatés peuvent être expliqués par un certain nombre de causes attestées par des
indicateurs et des faits : ceux-ci sont obtenus à l’issue d’analyses portant sur la cohérence des
objectifs de recrutement avec ceux des autres fonctions, et avec les objectifs généraux de
l’entreprise. Le non-respect des procédures, leur non-pertinence ou leur absence, mais aussi,
éventuellement la formation non adaptée des recruteurs ou des intervieweurs, sont également des
indicateurs à retenir.
C’est en effet au vu de la valeur des indicateurs retenus que l’auditeur pourra diagnostiquer les
causes des problèmes et proposer des recommandations.
Les analyses, complétées par celles portant sur l’existence et le respect des procédures,
permettront à l’auditeur d’établir une liste de causes des problèmes éventuels décelés, de les
hiérarchiser, et d’établir des recommandations.
A titre d’exemple, les conclusions d’un audit sur le recrutement ont été les suivantes :
− Mise en place d’un système d’information sur les nouveaux embauchés ;
− Etablissement d’une procédure d’accueil ;
− Contacts avec les universités et les écoles ;
− Harmonisation des comptes budgétaires concernant les coûts du recrutement.

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