LES FONDEMENTS DE LAUDIT SOCIAL DANS LA PERSPECTIVE

DE LAUDIT DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES

Christian SZYLAR
IAS Luxembourg.
Prsident AEPCAS Luxembourg.

Introduction
Il est utile pour une pratique professionnelle, quelle quelle soit, de prendre le temps de
sarrter et de jeter un regard en arrire sur ses fondements. Une rflexion quant aux
fondements dune pratique professionnelle peut mener dans certains cas une profonde
remise en cause de ces mmes fondements. Lexprience peut, en effet, dmontrer que les
fondements originels ntaient point assis sur un socle de connaissances suffisamment stable.
A linverse, une rflexion quant aux fondements dune pratique professionnelle, qui entre
temps aurait volu, peut mener la constatation que ces fondements ont t quelque peu
ignors ou oublis alors que ces derniers sont toujours valides.
Dans quel cas nous situons-nous avec laudit social ? Avons-nous pervertis les fondements
historiques de laudit social suite lapparition de nouvelles pratiques daudit sociaux. Cest
pour apporter une contribution ces questions que larticle propos trouve toute sa
motivation. Il serait ambitieux de vouloir apporter une rponse dfinitive cette question dans
ce seul article. La question mrite dtre pose puisque les fondements originels de laudit
social nont t questionns que suite au dveloppement parallle dune pratique de laudit
applique la Responsabilit Sociale de lEntreprise ( RSE ).
Larticle se propose dinterroger les fondements de laudit social afin de poser la question de
leur adquation et/ou pertinence quant laudit de RSE. Pour se faire, nous avons tent de
rsumer ces fondements travers une revue de la littrature et cela autour :
- du cadre gnral de laudit ;
- de la spcificit de laudit des ressources humaines et des diffrents niveaux daudit.
1. Le cadre gnral de laudit
1.1. Dfinitions
Dfinition de laudit : ( Vocabulaire des mots pour laudit - IAS/IFACI , diteurs 1995)
dmarche spcifique dinvestigation et dvaluation partir dun rfrentiel, incluant un
diagnostic et conduisant ventuellement des recommandations.1
Audit qualit ( ISO 8402 ) : Examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les
activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies, si ces
dispositions sont mises en uvre de faon efficace et si elles sont aptes atteindre les
objectifs.

JORAS Michel (1996). Les fondamentaux de laudit , Editions Prventique, p.17.

1.2. Lobjet de laudit

Lobjectif de principe de laudit est de se prononcer sur la qualit dun systme de gestion, sur
les risques quil encourt, sur les potentialits quil recle et sur sa capacit danticipation. 2
Laudit a ainsi pour fin de renseigner sur le degr defficacit et de fiabilit des systmes
observs. De manire plus gnrale, il tend sassurer de la crdibilit des informations et
montrer sur quels points celle-ci peut tre amliore.
Laudit vise vrifier quune institution :
a effectivement ralis ce quelle affirme avoir fait
La dmarche daudit vrifie la ralit des faits exposs, elle confirme ou infirme lexactitude
des mesures et informations collectes, elle certifie que les rsultats obtenus sont bien ceux
qui avaient t annoncs et elle indique les carts avec les objectifs affichs et les effets
attendus.
laccomplit selon les rgles de lart
La dmarche daudit procde par recherche du degr de conformit des pratiques la
rglementation ; aux procdures et aux impratifs juridiques, techniques, politiques, voire
scientifique...qui conditionnent la qualit des actions conduites. Elle sassure que les moyens
mis en uvre lont t de manire optimale (efficience).
est capable de raliser ce quil dit vouloir faire
La dmarche daudit examine la cohrence des dcisions prises, des dmarches engages
entre elles et avec les stratgies dfinie, comme avec les moyens mis en uvre. Elle permet de
se prononcer sur la pertinence des choix oprs et sur le degr de fiabilit du fonctionnement.
peut connatre et estimer les risques quelle court
Sur chacun de ces trois objets dinvestigation, laudit sattache dtecter et mesurer les
risques courus, inventorier les potentialits et estimer le degr de flexibilit du systme de
fonctionnement de lorganisation audite.
peut anticiper sur lvnement pour matriser les changements
Par ses projections et simulations auxquelles il peut procder, laudit apporte des lments
permettant de voir si lentreprise est en tat de ragir positivement face aux incertitudes de
lavenir.
1.3. Ce que produit laudit
A loccasion de sa vrification, laudit :
Procde un tat des lieux ;
Traduit son examen en un constat de la situation ( potentialits dune institution, anomalies
et dysfonctionnements de marche) ;
Identifie les risques courus, value leur importance et met en lumire les conditions de leur
apparition ;
2

VATIER Raymond (1995). Laudit social : mthode dvaluation et diagnostic ? , ANDCP Personnel, n365,
dcembre 1995.

 Indique les points o doivent se placer des contrles et des systmes de rgulation ( en cela
il est le contrle des contrles). Ce faisant, laudit a pour effet de diminuer le risque de
laisser passer une erreur, une faute ou une fraude majeure dans linformation.
1.4. Mthodologie de laudit
Les diffrentes oprations de laudit
CANDAU P. ( 1985). Audit social , Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, p.64.
Recueil
dinformations

Analyse

Vrification

Evaluation

Recommandatio
n

Dmarche de laudit
CANDAU P. ( 1985). Audit social , Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, p68.

Indicateur
Problme
Norme

Estimation
des
consquence
s
- cots

Rfrentiels
Hirarchie
des problmes

Indicateurs
+ Normes

Rfrentiel

Evaluation
de
lefficacit
de laudit

Diagnostic des
causes

Rfrentiels

Suivi

Mise en
oeuvre

Recommandations

Dtermination des
Actions possibles
Rfrentiels

Non fait par lauditeur

La dmarche gnrale de laudit

EGG Georges (1987). Audits des emplois et gestion prvisionnelle des ressources
humaines , les ditions dOrganisation, 1987, p.42-44.
Situer lentreprise ou ltablissement
Recenser les activits, lorganisation, les moyens techniques, les rgimes de travail, les
rsultats techniques et conomiques.
Les moyens : sur dossier / par une visite des installations principales.
Connaissance de linstitution
G. LE BOTERF ; P. DUPOUEY ; F. VIALLET (1985) ; Laudit de la formation
professionnelle , Les Editions dOrganisation, Paris, 1985, p.85
Evolution des activits, des produits ou des
services fournis par linstitution : croissance
numrique, spcialisation ou diversification,
qualit, simplification, ou complexification
Evolution du chiffre daffaires ( en volume,
rpartition selon les activits ou les
secteurs...)
Evolution technologique (techniques de
production, modernisation des ateliers)

Les grandes tapes, les tournants

marquent lhistoires de linstitution

qui

Les vnements qui ont influenc lvolution

de linstitution et les mentalits de ceux qui y
vivent
Evolution du personnel (effectif, origine,
qualification, ge, dparts ou recrutements
significatifs...)
Evolution commerciale (march, clients, Evolution
de
lorganisation
interne
concurrence, exigences de lenvironnement) (rpartition
des
pouvoirs
et
des
responsabilits, rpartition des services et des
secteurs, organigrammes, centralisation et
dcentralisation...)
Evolution
des
installations
et
de Evolution de limage de marque de
limplantation gographique
linstitution et de la reprsentation quelle
entend se donner sur le march ou dans
lenvironnement (document de prsentation,
brochure publicitaire, logotype, style des
installations)
Evolution de lorganisation et des techniques
de gestion (distribution des tches, circuit des
documents de gestion, informatisation,
relation et communication entre les services et
les secteurs...)

Poser le problme

Qui demande laudit ? quelle est sa place dans lentreprise ou en dehors ? quel est son
pouvoir dintervention dans laudit ?
Quelle est la question pose ? quelle a t le fait dclencheur ?
Des pressions sont-elles exerces : administratives, syndicales ?
Quest-ce qui fait vraiment problme ? dans quel secteur ? pour quelle catgorie de
personnel ?
Quelles seraient les consquences du statu quo ?
Quels sont les services, instances et personnes concerns par laudit (dcideurs, parties
prenantes, ou intresses par le rsultat) ?

Etablir un plan de travail et le faire approuver

Rappel du problme. Dlimitation du champ

Sources dinformation
Mthode de travail :
- Relation auditeur-entreprise : expertise solidaire, runions priodiques avec le groupe
pilote, audit participatif,
- Recueil des donnes : entretien, runions, dossiers, statistiques,
- Etudes approfondies : observations terrain, mesures physiques, examens mdicaux,
enqutes, exprimentation ;
Restrictions ventuelles de consultation et de diffusion ;
Destinataires et modalits des retours dinformation ;
Moyens ncessaires et cots ;
Dlai, calendrier.

Rechercher et contrler linformation : tape analytique

Construire un rfrentiel et choisir des indicateurs ( prciser et affiner au fur et mesure

de la collecte des donnes) ;
Rassembler et traiter les documents rglementaires, conventionnels, et de synthse
(interne, externe) : historiques, statistiques, conventions, monographies, normes
formelles ;
Rechercher les documents de gestion appropris : compte rendus daccident, fiches de
paie, dfinitions de fonction,
Analyser les procdures, leur fonctionnement, leurs rsultats ;
Recueillir les informations, jugements et suggestions sur le(s) problme(s) ;
Procder aux observations et mesures sur le terrain ;
Recouper et synthtiser les diffrentes informations.

Traiter linformation : tape inductive

Partant des faits, il sagit de reconstruire le fonctionnement rel et de le comparer au

fonctionnement de rfrence :
Mettre en vidence les carts la norme et leurs consquences ;
Prciser les enjeux conomiques et sociaux ;
Hirarchiser les problmes mis jour ;
Imaginer des solutions et les moyens ncessaires ;
Identifier les rsistances probables aux solutions envisages et la faon de les rduire
(contrepartie, rpartition diffrente des rles, formation, information).

Etablir des recommandations

Prciser :
Les conditions de leur efficacit,
Les instruments du contrle de leur efficacit,
Les moyens ncessaires, leur dlai de mise en place et leur cot,
Les rsultats attendus.
Rendre compte et informer

Etablir le rapport daudit destin au prescripteur (synthse et dveloppements annexs), il

doit comprendre quatre parties :
Le rappel du problme pos, de sa dlimitation, et de ses enjeux ;
La nature, le droulement et le rsultat des investigations qui ont t menes
Les commentaires de lauditeur
Les recommandations permettant damliorer la situation prsente
Adresser les copies aux destinataires convenus ;
Discuter le rapport avec les intresss et enregistrer les conclusions ;
Prparer le cas chant les prsentations orales destines aux instances et comits lus et
aux responsables hirarchiques

Participer ventuellement la mise en place des recommandations

Dfinition prcise des procdures,

Prparation des responsables

Les principes & devoirs de lauditeur

Professionnalisme et dontologie
Michel JORAS (1996). Les fondamentaux de laudit , Editions Prventiques, Bordeaux,
1996,pp.58-63.
Indpendance

Objectivit

Discrtion

Devoirs ou obligations

Comptence requises

Qualification des auditeurs

Indpendant par rapport au sujet, lgard

des responsables
Etre impartial
Rester ferme dans ses conclusions malgr
les pressions
Etre objectif (donner une reprsentation
fidle)
Examiner une mme question sous
diffrents aspects
Recueillir avec la mme attention les
informations et avis
Dgager ses conclusions des faits eux
mme et non dune thse priori
Garantir la confidentialit
Obligation de lauditeur de ne pas porter de
jugement affectant la vie prive des
personnes
(limite
comptence
personnalit)
Respecter les obligations dictes dans sa
lettre de mission
Obligation de moyens
Savoir ou connaissances spcifiques
lactivit
Savoir mis en pratique, savoir-faire,
aptitudes
Intelligence personnelle et professionnelle,
capacit
Lenvie, la volont de mettre en uvre ses
comptences et de les dvelopper
Quatre niveaux de qualification :
1. Directeur de laudit
2. Responsable daudit, chef de mission,
manager
3. Auditeur qualifi, senior
4. Auditeur en cours de formation, stagiaire
ou junior

2. Audit des Ressources Humaines

2.1. Dfinition
Audit social : pratiques par lesquelles laudit sapplique au systme de gestion des ressources
humaines, du pilotage social, et des relations sociales.3
Audit de personnel (STEPHEN)4 : est une analyse des politiques, programmes et pratiques
dune organisation, et lvaluation de leur efficience et de leur efficacit.
Audit social (VATIER)5 : est un instrument de direction et de gestion et une dmarche
dobservation, qui, linstar de laudit financier ou comptable, dans son domaine, tend
estimer la capacit dune entreprise ou dun organisation matriser les problmes humains
ou sociaux que lui pose son environnement, et grer ceux quelle suscite elle-mme par
lemploi du personnel ncessaire son activit .
Audit social (CANDAU)6 : dmarche objective indpendante et inductive dobservation,
danalyse, dvaluation, et de recommandation reposant sur une mthodologie et utilisant des
techniques permettant, par rapport des rfrentiels explicites, didentifier, dans une premire
tape, les points forts, les problmes induits par lemploi du personnel, et les contraintes, sous
formes de cots et de risques. Ceci conduit diagnostiquer les causes des problmes dcels,
en valuer limportance et enfin aboutir la formulation de recommandations ou
propositions daction qui ne sont jamais mises en uvre par lauditeur.
Audit social (Alain COURET & Jacques IGALENS)7 : Laudit social aura pour mission
danalyser chaque facteur de risque et de proposer les recommandations de nature les
rduire.
J. IGALENS distingue quatre catgories de risques sociaux :
Risque de non respect des textes
Risque dinadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel
Risque dinadaptation des besoins aux ressources humaines
Risque denvahissement des proccupations sociales
2.2. Spcificit
La spcificit de laudit social se fonde essentiellement sur la nature du domaine audit, qui
dtermine lutilisation de certaines mthodes et techniques propres ce type daudit. La
fonction ressources humaine a une dimension qualitative qui inflchit la mthodologie et en
particulier dans le recueil dinformations et dans la recherche de rfrentiels spcifiques.
Remarques :
3

VATIER Raymond (1995). Laudit social : mthode dvaluation et diagnostic ? , ANDCP Personnel, n365,
dcembre 1995.
4
L.G. STEPHENS (1970), Personnel Audit Recommended , The personnel administrator, vol. 15, n6, novdec. 1970, pp. 9-14.
5
VATIER Raymond (1980). Laudit social, un instrument utile au pilotage des entreprises et des
organisations , Enseignement et Gestion, n16, Hivers 1980, p.25.
6
CANDAU P. ( 1985). Audit social , Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, p.51.
7
A. COURET et J. IGALENS, Audit social, PUF, 1988.

Parmi les divers champs auditer dans la gestion de lentreprise, celui des ressources
humaines et du pilotage prend en compte des faits de nature technique, conomique et
juridique. Par la nature mme des choses on est amen recueillir des donnes
supplmentaires qui sont de nature psychologique et sociologique. Il en dcoule certaines
contraintes qui affectent les phnomnes observer, la faon dobserver, les modes
dinterprtation des rsultats et la qualification des auditeurs spcialiss en cette matire.8
2.3. Champ danalyse
Le Traitement de lInformation Sociale
MARTORY B. (1992). Les tableaux de bord sociaux , Editions Nathan, Paris, 1992, p.23.

INDIVIDUEL
Carrires
Potentiel individuel
Apprciation

Salaires individuels

Formatio
n
SUBJECTIF

OBJECTIF

Absentisme
Turn over
Formatio

Conditions de
Travail

Gestion prvisionnelle
des objectifs

Climat
Comportements

Masse Salariale
Pyramide des ges
COLLECTIF

VATIER Raymond (1995). Laudit social : mthode dvaluation et diagnostic ? , ANDCP Personnel, n365,
dcembre 1995.

2.4. Typologie
Prsentation des diffrents types daudits des Ressources Humaines
IGALENS Jacques (1994). Audit des Ressources Humaines , 2me dition, Editions
Liaisons, p.8.
Temps
Niveau
Entit
Individu

Pass /

Prsent

Audit du climat social

Audit des performances

Futur
Audit des potentiels

Prsentation des diffrents types daudits des Ressources Humaines (bis)

CANDAU P. ( 1985). Audit social , Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985.
Audit social

Audit de labsentisme

Audit de lemploi et du recrutement

Audit de la paye
Audit de la rmunration

Audit de la formation

Mthodologie de laudit social ( processus de

laudit et les bases de la mesure)
Outils et techniques de laudit social
Outils et techniques pour le recueil dinformations
Outils et techniques danalyse
Techniques de prsentation des rsultats
Notion & mesure de labsentisme
Mthodes danalyse de labsentisme
Diagnostic des causes dabsence
Lanalyse de lemploi ( quantitative / qualitative)
Audit de la gestion prvisionnelle des emplois
Audit du recrutement

Audit des politiques salariales

Audit de la masse salariale
Audit de la structure salariale
Le processus de la formation
Recueil dinformation et identification
problmes
Diagnostic des causes et des recommandation

Construction dun systme de rfrence (proccupations dominantes de laudit social) :

Le personnel, comme acteur des performances de lentreprise ;
La flexibilit due au potentiel de ressources humaines de lentreprise ;
La qualit du mode de gestion des ressources humaines et des relations sociales ;
Le diagnostic de la qualit des prvisions et des plans dorientation.

10

des

1. AUDIT DE CONFORMIT9
Il permet dapprcier la conformit des pratiques aux rgles applicables dans lentreprise et
de porter un jugement sur la qualit des informations.
OBJECTIFS

DOMAINES

Garantir la qualit 1. Lexamen de ces information doit rpondre aux exigences de

de linformation
laudit :
caractre professionnel rsultant dune mthode, de techniques et
doutils spcifiques
rfrence des critres de qualit (rgularit, efficacit, fidlit).
Utilisation de normes
expression dune opinion travers un jugement
identification des risques
formulation dun certain nombre de prconisations
accroissement de lutilit de linformation par lamlioration de sa
crdibilit et de sa fiabilit.
2. La mission de contrle porte en particulier, sur :
les informations communiques aux reprsentants du personnel ;
les informations fournies lextrieur (administration, organismes
sociaux, actionnaires, groupements professionnels) et en particulier le
bilan social ;
les informations diffuses aux salaris ;
les informations utilises dans le cadre de ladministration et de la
gestion du personnel ;
les informations permettant des prendre les dcisions en matire de
ressources humaines.
Assurer le respect La rglementation applicable en matire de GRH est particulirement
des
dispositions importante. Lauditeur en contrle le respect et value les risques
lgales,
encourus du fait dune application insuffisante.
rglementaires ou
conventionnelles
Assurer
Pour mettre en uvre leur politique de GRH, les entreprises laborent un
lapplication
des ensemble de procdures (guides, manuels, notes de service), lauditeur
instructions de la social collecte ces documents et en contrle le respect.
direction

PERETTI. La fonction Personnel

11

2. AUDIT DEFFICACIT
Les audits defficacit rpondent aux deux questions suivantes :
Les rsultats sont-ils conformes aux objectifs ?
Les rsultats ont-ils t acquis aux moindres cots ?
Pour conforter et asseoir les prconisations, lauditeur est amen examiner, non seulement
les rsultats obtenus, mais aussi lensemble du processus par lequel ils ont t produits.
Laudit defficacit recouvre laudit des procdures. Ils rpond aussi aux questions :
Les procdures de gestion internes correspondent-elles aux objectifs dfinies ?
Les procdures peuvent-elles tre allges ou amliores pour atteindre plus
facilement les objectifs viss ?
Au del des rsultats, lauditeur dgage les consquences prvues et imprvues de laction
(effets pervers, cots, dysfonctionnement induits).
Les principales missions daudit defficacit concernent les pratiques en matire demploi
(recrutement, dparts), de rmunrations (qualification , individualisation), de formation,
damnagement des temps...
Critres de rfrence
Efficacit

Efficience

Capacit dune organisation atteindre le but Capacit tre efficace au moindre cot
quelle sest fix
Quatre niveaux dvaluation
la cohrence des procdures avec les choix de lentreprise en matire de politique sociale
((les procdures sont-elles le reflet exact des politiques dfinie ?) ;
la cohrence des pratiques pour lensemble des aspects de la gestion sociale
(rmunration et gestion de carrire par exemple) et la cohrence des procdures de
gestion et dadministration entre tablissements ;
la pertinence des procdures, cest dire leur capacit provoquer les rsultats attendus
lefficience des procdures, cest dire le rapport du cot de leur mise en uvre sur les
rsultats obtenus

12

3. AUDIT STRATGIQUE
Laudit stratgique correspond une double proccupation.
Les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par lentreprise, sa
stratgie globale et sa stratgie sociale ?
Chaque volet de la politique sociale est-il formul et adapt aux spcificit de lentreprise et
lvolution de son environnement ?
Lauditeur doit vrifier galement la cohrence entre les principes directeurs des politiques de
GRH et les valeurs affiches par lentreprise dans son projet culturel.
La traduction des grands choix de la politique sociale en plans et programmes est-elle
ralise ? Lauditeur sintresse aux diffrentes composantes de la squence stratgique
(diagnostic, dfinition, mise en uvre, contrle) et en particulier aux modalits de suivi et
dvaluation permettant dadapter les politiques aux volutions internes et externes.
Recueil dinformations
Pour mon compte, ma mthode na jamais vari depuis le premier roman que jai crit.
Jadmet trois sources dinformation : les livres qui me donnent le pass, les tmoins qui me
fournissent, soit par des uvres crites, soit par des conversations, des documents sur ce
quils ont vu ou sur ce quils savent, et enfin, lobservation personnelle, directe, ce quon va
voir, entendre ou sentir sur place Emile ZOLA, in Les droits du romancier
Un Systme dInformation Sociale10
Etre inform pour administrer le personnel
- les obligation administratives permanentes de la fonction personnel ( audit de conformit)
le suivi des diffrents types deffectifs lgaux,
la rponse aux sollicitation des administration sociale du travail,
lapplication, au jour le jour, de dispositions volutives de la lgislation sociale,
la mise en forme des DAS,
le suivi de la formation et la mise en place des plans de formation,
llaboration annuelle du bilan social.
Etre inform pour dcider
- les oprations de la gestion courante du personnel
comment connatre priodiquement et prcisment ltat des effectifs ? Comment tre
susceptible de proposer rapidement le nom des quelques spcialistes dont lentreprise a
besoin pour une opration dcisive ?
de quelle manire suivre les grands dysfonctionnement sociaux : absentisme ? Turn over ?
Conflits ? Quelles en sont les consquences financires ?
10

MARTORY B. (1992). Les tableaux de bord sociaux , Editions Nathan, Paris, 1992, pp.12-15.

13

 comment envisager lvolution de la masse salariale et des cots salariaux ?

comment apprcier les effets dun changement de la rglementation sociale sur les temps et
rythmes de travail ?
par quelle voie apprcier la performance individuelle ou dun groupe en vue damliorer la
motivation ?
- Les consquences sociales des choix conomiques de lunit
comment analyser une implantation dans un nouvel environnement conomique ?
combien cote le retour dun produit ? un incident de machine ? un arrt de production ?
quelles sont les consquences socio-conomiques dun changement dorganisation de
mode de production ? de suppression du travail de nuit ?
comment apprcier lincidence dune opration damlioration des conditions de travail ?
damnagement des temps et des rythmes de production comme la suppression du travail
post ?
Etre inform pour un meilleur pilotage social
Pilotage Social = Objectifs + Rgulations + Contrle des carts
Assigner des objectifs
- Objectifs sociaux. Exemple : assurer un rajeunissement progressif de la main duvre.
- Sous objectif sociaux. Exemple : raliser ladaptation du personnel pour tenir compte du
changement du mode de production.
Le systme dinformation :
- formalise et prsente les objectifs
- conduit la mise en forme du plan social qui prsente les choix stratgiques de lunit.
Ajuster la route suivie, compte tenu des modifications de lenvironnement
Le systme dinformation :
- fournit, au jour le jour, des donnes objectives qualifiant les volutions de lenvironnement ;
- permet dlaborer des indicateurs priodiques ;
- approvisionne en informations lmentaires les tudes ponctuelles qui clairent les dcisions
sociales.
Apprcier et tudier les carts lhorizon choisi, dfinir de nouveau objectifs
Le systme dinformation :
- dtermine les carts sur objectifs, mesure et dcompose certains dentre eux ;
- permet la dtermination des causes dcarts et de responsabilit
- sert de base la fixation des nouveaux objectifs ( plan social ).

14

Sources documentaires
Sources dInformation Ecrite
CANDAU P. ( 1985). Audit social , Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, pp120-122.

Domaines
1. EMPLOI

Documents

1.1. Effectif

1.2. Structure (Age, sexe,

qualification)

1.3. Types de contrats

1.4. Mouvements

1.5. Recrutement

Etat des effectifs

Bilan Social
Registre du personnel
Fichiers
Dossiers individuels
Contrats avec entreprises
extrieures
Registres du personnel
Dclarations annuelles :
- la prfecture
- DDTE
- Caisse de scurit sociale
Fichiers
Contrats de travail
Procdures
Plans

Source

RH

RH & service Administratif

RH
Services Administratifs
RH
RH
RH

2. REMUNERATION
2.1. Salaires

2.2. Participation
2.3. Avantages sociaux

2.4. Charges sociales

2.5. Oeuvres sociales

Conventions collectives
Objectifs
Dclarations annuelles des
salaires (DAS)
Livre de paie
Archives
Accords dentreprise et
dtablissement
Bulletins de salaires
Dossiers individuels
Bordereaux de versement
Budgets
Accords
Bilan social
Compte dexploitation
Bilan social
Compte dexploitation
Compte du CE

RH
RH
Comptabilit

RH
RH & comptabilit
RH
Comptabilit
Comptabilit
RH
RH
Comptabilit
RH
Comptabilit

15

Domaines
3. CONDITIONS
TRAVAIL

Documents

Source

DE

3.1. Scurit
- accidents
- maladies professionnelle

3.2.
Amlioration
conditions de travail

RH
Bilan social
Notification la caisse
dassurance maladie
Dclaration la Scurit
sociale
Rapport annuel au mdecin
du travail
PV CHSCT
des Rapport mdecin
Carte de son
RH
CE
RH
Bilan Social

4. DUREE DU TRAVAIL
4.1. Horaires
4.2. Chmage
4.3. Congs
4.4. Absentisme
5. DEPENSES
5.1. Dpenses

5.2. Structure
5.3. Dure
5.4. Modalits

5.5. Apprentissage

Rglement intrieur
Accord dentreprise
Dclaration la DDTE
Livre de paye
Accord dentreprise
Registre du personnel
Dclaration la Scurit
Sociale

RH
RH
RH
Comptabilit
RH
RH
RH & Comptabilit

Objectifs
RH
Etat
Comptabilit
Frais non dductibles
RH
Bilan social
Etat (2483)
RH
Dossier du personnel
RH
Plan de formation
RH
Avis du CE
Demandes crites des
intresss
RH
Registre du personnel
Contrats
transmis
RH
ladministration
Comptabilit
Taxes dapprentissage

16

17

Domaines
Documents
6. RELATIONS SOCIALES

Source

6.2.1. Nombre de runions

6.2.2.
Nombre
de
commissions CE

6.3. Revendications

6.4. Conflits

RH
RH

6.1. Elections
6.2. Fonctionnement

6.5. Accords

6.6. Contentieux

6.7.
Information
communication

7. ORGANISATION

&

P.V des lections

Bons de dlgation
Budget (versement CE)
Bilan social
Bilan social
Dossier
Tracts
Cahier revendications
Compte rendus
P.V
Panneaux daffichage
Dossier du service du
personnel
Accords et avenants
Notes
Instructions/recommandati
ons
Dossiers
Instances
Registre des mises en
demeures et P.V. de
linspection du travail
Journal dentreprise
Publications internes
Groupes dexpression
Bilan social
Organigrammes
Dfinitions de fonctions
Plans, objectifs
Politiques, procdures
Instructions, mmos
Budgets
Oprations particulires en
cours
Type de contrle

Comptabilit
Comptabilit
RH
RH
RH
RH

RH

Sources juridique/RH

RH
RH
RH
RH
RH
RH & Direction
RH
Comptabilit
RH
RH, Comptabilit, Contrle de
gestion

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Conclusion
Telles sont les bases fondamentales de laudit social telles quelles ont t explicites dans la
littrature. La question est de savoir maintenant si ces fondements peuvent toujours
sappliquer laudit de RSE. Sur base des pratiques daudit RSE tels que raliss par certains
cabinets spcialiss ou par certains auditeurs indpendants, il apparat clairement quun
certain nombre de fondements ne sy retrouvent pas ou tout du moins pas encore par manque
de maturit. En effet, le champs mme de laudit de RSE peut prter confusion et le
paramtre mme de laudit nest pas encore clairement tabli. Comment est-il possible
dappliquer ces fondements alors que le sujet nest pas encore clairement dfini et sgrg.
Par ailleurs, le niveau daudit au niveau de la RSE pose aussi des difficults dordre
mthodologiques : est-ce que nous nous situons un audit de conformit, defficacit,
stratgique ? Si nous posons laudit de RSE vis--vis dune norme telle que la norme SA8000
alors nous nous trouvons plus dans le champs de la Compliance telle que le Comit de
Ble vient de la dfinir en Avril 2005 et non plus vraiment dans le champs de laudit.
Il serait donc intressant de reprendre chacun de ces principes fondamentaux de laudit social
et de les confronter aux pratiques actuelles en matire de daudit de RSE mais cet exercice ne
peut se faire dans cet article mais constituera la base dune prochaine communication

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