COURS : AUDIT ORGANISATIONNEL

MAMES – MAMREH - MAACO

PLAN DU COURS

OBJECTIFS PEDAGOGIQUES

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE I : DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS

A. Le concept d’organisation
1) Définition générique
2) L’organisation dans le contexte de l’audit
B. La notion d’audit
1. Typologie d’audits :
a) L’Audit Interne
b) Audit interne et contrôle interne
c) L’audit externe
d) L’assurance qualité
e) Le contrôle de gestion
f) L’audit social
g) L’audit organisationnel

CHAPITRE II : COMPOSANTES D’ANALYSE DE L’AUDIT ORGANISATIONNEL

A. L’environnement de contrôle
B. L’évaluation des risques
C. Les activités de contrôle
D. L’information et la communication
E. Le pilotage

CHAPITRE III : PLANIFICATION D’UNE MISSION D’AUDIT ORGANISATIONNEL

A. Que signifie planifier une mission d’audit ?
B. Démarche méthodologique de planification : Principales étapes
1. Le cadrage des objectifs et du périmètre de la mission
2. La conduite de la réunion d’ouverture
3. L’analyse des processus et leurs objectifs
4. L’identification et l’analyse des risques
5. L’évaluation de la conception du dispositif de contrôle
6. La validation du référentiel d’audit
7. La sélection des objectifs d’audit
8. L’élaboration du programme de travail
9. L’ajustement du budget et l’allocation des ressources
10. La validation de l’organisation de la mission
11. Supports de mise en œuvre de la planification :
C. La planification : un processus continu et itératif

CHAPITRE IV : LES PHASES DE REALISATION DE LA MISSION D’AUDIT

A. Les étapes
1. Réunion de lancement de la phase de réalisation
2. Collecte des informations et constitution des preuves d’audit
1
 3. Validation des preuves d’audit
4. Analyse des causes, élaboration des recommandations
5. Conduite de la réunion de clôture
6. Finalisation du plan d’actions
7. Rédaction et validation du rapport
B. Comportement de l’auditeur
1. Pendant le lancement de l’audit
2. Pendant la phase de diagnostic
3. Pendant la phase de restitution des résultats (et de préconisations)
C. Les outils de réalisation d’une mission d’audit
1. L’entretien et l’observation
2. La grille d’analyse des tâches
3. Le diagramme de flux
4. L’approche processus

CHAPITRE V : LA FINALISATION DE LA MISSION OU LA REDACTION DES LIVRABLES

A. Projet de rapport
B. Atelier de restitution
C. Rapport définitif

CHAPITRE VI : SYNTHESE
A. Premiers contacts
B. Offre de service
1. Définition
2. Les éléments constitutifs d’une offre de service dans le cadre d’un projet d’audit
organisationnel
3. Structure d’une offre de service
C. Contrat d’audit
1. Définition
2. contenu
D. Plan de l’étude
E. Rapport d’étape

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE

1. RONDEAU, A. (1999). Transformer l'organisation. Vers un modèle de mise en œuvre.

Gestion, vol 24, p.148-157.
2. BOURGOIN Alaric et DJAHANCHAH Philip (Sacha) GHADIRI, (2015) « Comment
réussir son audit organisationnel ? Une approche sociotechnique ».
3. GHADIRI, D. P. (2014). « Quand le changement menace l'identité ». Gestion, vol 39,
n°1, p.38-47.
4. STURDY, A., HANDLEY, K., CLARK, T., & FINCHAM, R. (2009). Management
consultancy: boundaries and knowledge in action. Oxford University Press.
5. Levitt, T. (1981). “Marketing intangible products and product intangibles”. Cornell
Hôtel and Restaurant Administration Quarterly, vol 22, n°2, p. 37-44.
6. IGALENS, Jacques et PERETTI, Jean Marie (2008) : Audit social : Méthodes
pratiques, méthodes, outils, éditions d’organisation, Paris, France.

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 COURS : AUDIT ORGANISATIONNEL
MAMES – MAMREH - MAACO

COURS DEVELOPPE

OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
A la fin de ce cours, les étudiants seront capables de:
- cadrer et gérer un projet d’audit organisationnel
- maîtriser les étapes de la démarche et outils d’audit organisationnel
- communiquer sur les changements induits par le plan d’actions

INTRODUCTION GENERALE
L’audit organisationnel est un instrument privilégié des gestionnaires dans les organisations
Contemporaines. Inefficacité des processus, conflits interpersonnels ou simplement manque
de visibilité sur les activités en cours – les dirigeants ont souvent recours à des
consultants internes ou externes pour évaluer le fonctionnement de leur organisation.
Nous vivons dans une « société de l’audit » où les « rituels de vérification » sont
omniprésents, l’enjeu étant de mieux cerner une situation de gestion avant d’y apporter
des modifications.

Problème : Qu’est ce qui fait la spécificité de l’audit organisationnel ? Quelles sont les
composantes d’analyse et la méthodologie de l’audit organisationnel ? Comment se planifie et
se réalise une mission d’audit organisationnel ?

CHAPITRE I : DEFINITION DE QUELQUES CONCEPTS

A. Le concept d’organisation
2) Définition générique
Une organisation est une entité sociale qui se caractérise par un objectif ciblé, des systèmes
d’activité structurés et coordonnés et leur lien avec l’environnement externe (client,
prestataires, etc.). Une organisation existe à travers les personnes qui interagissent afin de
remplir des fonctions essentielles pour atteindre des objectifs. C’est pourquoi MINTZBERG
assimile l’organisation à une action collective visant la réalisation d’une mission commune.

3) L’organisation dans le contexte de l’audit

Il n’y a pas d’organisation sans ressources, règles, procédures, modes opératoires,
organigrammes et de description de fonctions. Elle est liée à l’idée de valeurs, de leadership,
d’autorité, etc.
On ne contrôle que ce qui est organisé, étant entendu que « contrôle » signifie « maîtrise ».

B. La notion d’audit
Etymologiquement, le terme audit vient du latin « audire » qui signifie écouter. L’audit doit se
comprendre comme un travail « d’écoute active » mené par un praticien qui cherche à rendre
compte du fonctionnement d’un système particulier. La démarche impose l’observation

3
directe, l’analyse de la documentation existante, mais surtout le recours à des méthodes
de collecte d’information plus ou moins formelles (sondages, entrevues, discussions
informelles, etc.) pour capter la perception des internes sur une situation de gestion.

De manière générale, l’audit compare les lois, normes et procédures, critères de qualité et de
performance à la réalité observée : respect des règles internes et externes (audit de régularité),
conformité au référentiel préétabli (audit de conformité), mesure des résultats, efficacité d’une
fonction, d’un processus, pertinence des objectifs (audit d’efficacité et de performance).

1) Typologie d’audits :

a) L’Audit Interne

Il est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à
créer de la valeur ajoutée. Il utilise pour cela des outils tels les organigrammes, les manuels de
procédures, les sondages, l’outil SWOT, l’intranet, etc.

b) L’Audit interne et le contrôle interne

A la différence de l’audit interne qui est une fonction de l’organisation, le contrôle interne est
un processus mis en œuvre par le conseil, le management et les collaborateurs d’une
organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs liés
aux opérations, au reporting et à la conformité ». C’est un processus qui se déploie dans toute
l’entreprise, dans le but d’aider chacune de ses entités à maintenir et à améliorer ses
performances. Il est permanent, prévient les irrégularités, concerne les personnes de
l’organisation, porte sur toutes les activités. L’audit interne est plutôt ponctuel mené par un
groupe de personnes impartiales membres de l’organisation, évalue le respect des procédures
et du management des risques dans une optique d’amélioration, diagnostique et recommande.
En tant que contrôle du contrôle interne, l’audit interne renforce et améliore les dispositifs du
contrôle interne.

c) L’audit externe

Il repose sur un contrat d’entreprise qui consacre l’autorité, l’indépendance de l’auditeur,

l’obligation de résultat et la responsabilité de l’auditeur. Cet audit est effectué selon les
normes internationales d’audit. C’est pourquoi, il peut viser la certification.

d) L’assurance qualité

Elle est l’ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la
confiance appropriée en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences de la norme
Qualité". Elle est une démarche volontaire de référence à une norme qui établit un standard
reconnu certifié par un tiers. Comme la démarche contrôle interne, la qualité vise à améliorer
le fonctionnement et apporter de la valeur ajoutée.

e) Le contrôle de gestion

Il a pour objectif de maîtriser et optimiser le système d’information de gestion (et non

l’ensemble des systèmes et procédures) au niveau de la conception, du fonctionnement du

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système d’information et de l’analyse des résultats réels ou prévisionnels. Le contrôle de
gestion planifie et suit les opérations et leurs résultats, l’audit Interne par exemple contrôle les
processus et les conditions d’obtention des résultats.

f) L’audit social

S’inspirant de la norme ISO 9000 (2000), IGALENS et PERETTI (2008) le définit comme
étant une « forme d’observation qui tend à vérifier concernant les principes, les politiques, les
process et les résultats dans le domaine des relations de l’entreprise avec ses parties
prenantes :
- Qu’elle a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait ;
- Qu’elle utilise au mieux ses moyens ;
- Qu’elle conserve son autonomie et son patrimoine ;
- Qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire ;
- Qu’elle respecte les règles de l’art ;
- Qu’elle sait évaluer les risques qu’elle court. »

g) L’audit organisationnel

L’audit organisationnel est une photographie à un instant T d’une organisation au regard

d’une problématique spécifique. Il permet d’identifier les points forts et les points faibles de
celle-ci. Les enjeux sont d’améliorer la qualité de service pour accroître la satisfaction des
clients et de réduire les coûts de l’entreprise tout en augmentant la rentabilité et la
productivité. L’audit porte sur le système de gouvernance, la stratégie, les structures, les
processus, les modes de management de ressources humaines que l’on rencontre dans
l’entreprise.

L’audit organisationnel peut se réaliser en cas de changement organisationnel (évolution vers

de nouvelles missions, vers une réorganisation des processus de traitement, la mise en place
de nouveaux outils, une démarche Qualité-Sécurité-Environnement ou par nécessité face à
une problématique technique, économique, sociale, etc. Il peut aussi se justifier par des
dysfonctionnements auxquels l’organisation est confrontée, des actes de non-qualités ou des
risques opérationnels pour lesquels les solutions internes n’ont donné aucune satisfaction.
Enfin, il peut être question d’optimiser les processus de production pour dépasser les objectifs
de performances, de qualité ou économiques et sociaux.

L’audit organisationnel doit toujours répondre à une question simple : « comment

améliorer le fonctionnement de l’organisation auditée » ? La démarche consiste à
produire une « photographie » claire et organisée de la situation, un « état des lieux de
l’existant » à partir duquel seront bâties des propositions d’amélioration concrètes et
circonstanciées. (Phase de diagnostic - phase de préconisation).

Un audit organisationnel peut donc répondre à deux besoins particuliers :

- identifier les écarts entre les modes de fonctionnement réels d’une organisation et les
principes du référentiel de management. C’est l’audit de conformité.
- en cas d’absence de référentiel de management, pour identifier les modes opératoires
existants au sein de l’organisation et les formaliser en processus détaillés. C’est
l’audit descriptif.

L’audit organisationnel a pour finalités :

5
 - d’évaluer la cohérence entre deux ou plusieurs des dimensions de l’organisation,
- d’évaluer la conformité des processus vis-à-vis d’un référentiel externe (normes, standards,
meilleures pratiques) ou,
- d’évaluer la performance d’une organisation vis-à-vis d’un pair (benchmark).

Il se distingue ainsi du diagnostic « organisationnel » qui évalue les « capacités d’une

organisation », c’est-à-dire le potentiel d’une organisation à être performante, notamment sa
capacité à définir et atteindre des objectifs efficacement, d’une manière efficiente, pertinente
et durable.

La « Due diligence » est une forme particulière d’audit d'organisation. Il est réalisé dans le
cadre d’un projet d’investissement dans une entreprise tierce tel qu’une fusion-acquisition ou
une prise de participation, et sur le volet opérationnel (ou organisationnel) et non pas
uniquement sur l’aspect financier.

L’audit contractuel : Il consiste en un examen et un contrôle mené́ par un professionnel des

informations sur une activité de l’entreprise. C’est le cas de l’audit financier.

CHAPITRE II : COMPOSANTES D’ANALYSE DE L’AUDIT ORGANISATIONNEL

A. L’environnement de contrôle

L’environnement de contrôle est un élément très important de la culture d’entreprise,

puisqu’il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrôles. Il renvoie
à l’ensemble des normes, des processus et des structures qui constituent le socle de la mise en
œuvre du contrôle interne à l’échelle de l’organisation.

Les facteurs constitutifs de l’environnement de contrôle sont :

- l’intégrité et les valeurs éthiques, exemple : code d’éthique, appropriation par les
collaborateurs, processus anonyme de remontée des cas d’entorse à l’éthique
professionnelle, mesures disciplinaires pour les traiter ?
- le style de direction adopté par le management, exemple : Le style de direction et
L’environnement de travail instauré par la direction favorisent-t-ils le respect des
valeurs et règles de conduite, l’engagement des collaborateurs et la circulation
adéquate de l’information ?
- la structure organisationnelle, l’attribution des pouvoirs et responsabilités, exemple :
organigramme ? descriptif pour chaque poste ? délégations de pouvoirs respectées ?
etc.
- les politiques et pratiques relatives aux ressources humaines, exemple : politiques et
procédures RH, processus de recrutement respecté ? rémunérations correspondant au
budget ? etc.

B. L’évaluation des risques

En fonction des différents risques encourus dans la réalisation de ses objectifs, chaque
organisation doit fixer des objectifs et les intégrer aux différentes activités afin de fonctionner
de façon harmonieuse. Elle doit également instaurer des mécanismes permettant d’identifier,
analyser et gérer les risques correspondants.

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L’évaluation des risques est le processus qui consiste à identifier et à analyser les risques
pertinents, susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’organisation et à déterminer
la réponse à y apporter. Elle implique les éléments suivants :

- l’identification et l’analyse de ces risques

- l’évaluation du degré d’aversion au risque de l’organisation.
- la mise au point des réponses à y apporter.

Compte tenu de l’évolution permanente des données politiques, économiques, industrielles,

réglementaires et opérationnelles, l’évaluation des risques doit constituer un processus continu
et itératif. Cela implique d’identifier et d’analyser les changements, les opportunités et les
risques qui en découlent et de modifier les dispositifs de contrôle interne pour l’adapter aux
changements intervenus dans les risques.

C. Les activités de contrôle

Les activités de contrôle désignent les actions réalisées à tous les niveaux de l’entité, visant à
apporter l’assurance raisonnable que les instructions données par le management pour
maîtriser les risques pouvant affecter la réalisation des objectifs sont mises en œuvre.

Les activités de contrôle sont présentes à travers une série d’activités orientées vers la
détection et la prévention aussi diverses que les procédures d’autorisation et d’approbation, la
séparation des fonctions, les contrôles portant sur l’accès aux ressources et aux documents, les
analyses de performances opérationnelles, les analyses d’opérations, de processus et
d’activités, les organisations doivent atteindre un équilibre adéquat entre les activités de
contrôle orientées vers la détection et celles qui visent la prévention.

D. L’information et la communication

C’est le processus continu et itératif par lequel l’information nécessaire à la bonne marche de
l’organisation et de son dispositif de contrôle interne est fournie, obtenue, partagée et
diffusée.

E. Le pilotage

C’est l’activité de révision et d’évaluation ponctuelle et/ou continue de chacune des

composantes du processus de contrôle interne, dans le but de s’assurer de leur bon
fonctionnement.

CHAPITRE III : PLANIFICATION D’UNE MISSION D’AUDIT ORGANISATIONNEL

A. Que signifie planifier une mission d’audit ?

La Planification d’une mission d’audit est un processus qui vise à obtenir une connaissance
satisfaisante de l’entreprise, identifier très tôt les problèmes d’audit importants, identifier les
risques et orienter la mission d’audit.

B. Démarche méthodologique de planification : Principales étapes

Dans la pratique habituelle, la planification d’une mission d’audit organisationnel prévoit :

7
 - Le cadrage des objectifs et du périmètre de la mission
- La conduite de la réunion d’ouverture
- L’analyse des processus et leurs objectifs
- L’identification et l’analyse des risques
- L’évaluation de la conception du dispositif de contrôle
- La validation du référentiel d’audit
- La sélection des objectifs d’audit
- L’élaboration du programme de travail
- L’ajustement du budget et l’allocation des ressources
- La validation de l’organisation de la mission.

1. Le cadrage des objectifs et du périmètre de la mission

Tout commence avec la lettre/ordre de mission qui est la commande formelle d’audit passée
par le commanditaire à l’auditeur. Cette lettre précise :

- Le contexte qui a généré la demande d’audit et l’environnement pertinent pour

situer l’audit : norme ou référentiel de base, le cas échéant.
- Le commanditaire : qui demande l’audit et quelle est sa position dans
l’organisation ?
- L’objet du travail d’audit : le but et l’objectif de la mission.
- Les parties prenantes de l’audit: auditeurs, encadrement, système clients, etc.
- Les ressources pouvant être mobilisées (documents, personnels support mais aussi
indicateurs, données existantes…).
- Les règles et conditions qui s’appliquent à l’auditeur (niveau de confidentialité par
exemple).
- Les livrables, c'est-à-dire les documents qui seront produits au cours de l’audit. Au
minimum un rapport d’audit, souvent précédé d’une présentation orale des
résultats des travaux.
- Les échéances, éventuellement segmentées par étape de l’audit.

La précision des objectifs de l’audit doit se faire en corrélation avec les risques dont une
cartographie a été faite en amont de la mission et qui met en évidence certains risques pour
lesquels la mission d’audit a été demandée. Par exemple, un audit orienté efficacité ou
efficience, les risques associés sont des risques de performance économique de l’entreprise.
Dans le cas d’un audit relatif à une certification, le risque direct peut être la perte de la
certification. Un audit de la gestion administrative et pédagogique de la formation peut
découler de a nécessité de déterminer l’efficacité d’un nouveau processus pédagogique de
formation mis en place.

Par conséquent, l’analyse des objectifs d’audit organisationnel se fait en fonction de ce qui a
déclenché la mission et conformément aux attentes des clients de la mission. Selon
BRILMAN, une mission d’audit organisationnel peut être motivée par un changement
organisationnel : nouvelles approches stratégiques, politique sociale et environnementale,
changement de style de management (rôles du conseil d’administration, des dirigeants,
compétences des de l’encadrement, etc.).

Après avoir clarifié les attentes des clients, il faut déterminer le périmètre de la mission.
L’audit porte-t-il sur l’ensemble de l’organisation ? Ne concerne-t-il que certaines activités de

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l’organisation comme par exemple l’audit d’un processus RH ou l’audit de la politique
environnementale, etc. ? Quels sont les processus concernés par l’audit ? Quels sont ceux à
exclure ? Qui sont les acteurs concernés ? Sur quelle période mener l’audit ? L’outil de
questionnement QQOQCCP (quoi, qui, où, quand, combien, comment, pourquoi) peut être
utile à ce niveau.

Enfin, on devrait pouvoir renseigner la méthodologie de collecte et les livrables de la mission

qui sont généralement de deux types : les livrables d’analyse et les livrables de
communication qui doivent être validés par le client : rapport d’audit, synthèse, liste des
points de non-conformité, des informations collectées, d’observations supplémentaires hors-
périmètre, document pratique pour l’appropriation par les parties prenantes opérationnelles. Il
faut aussi relever que l’audité doit aider l’auditeur à préparer sa mission : lettre de mission
explicite, mise à disposition des informations nécessaires, etc. On sort de cette étape avec un
ordre de mission signé du client.

2. La conduite de la réunion d’ouverture

Son objectif est de matérialiser le démarrage officiel de la mission et en expliciter le contenu

et les modalités. On programme la réunion en tenant compte de la disponibilité des
participants. Au cours de cette réunion, il faut présenter la charte d’audit, le service d’audit,
les auditeurs, les objectifs et le périmètre de la mission, la méthodologie de conduite de la
mission, finaliser le calendrier de la mission et prendre les premiers rendez-vous et répondre
aux questions des audités. On sort de cette étape avec un compte rendu, un calendrier des
premiers entretiens et la liste des contacts.

3. L’analyse des processus et leurs objectifs

Il s’agit de comprendre les objectifs du domaine audité, d’identifier les processus mis en
œuvre et leurs objectifs, de collecter des informations sur les processus, d’identifier les
indicateurs de performance clefs (coût, qualité, délais, conformité, etc.). Un indicateur de
performance doit être: pertinent, mesurable, disponible, aligné avec les objectifs, compris par
les acteurs du processus. L’écart acceptable entre la performance attendue et la performance
réelle doit être identifié, etc.

Pour ce faire, on exploite les informations en provenance directe du domaine audité ou

d’autres secteurs de l’organisation en rapport avec le domaine audité ainsi que les
informations externes à l’organisation (rapports d’activités, politiques et directives, manuels
de procédures, organigrammes, délégations de pouvoirs, fiches de postes, contrats, données
statistiques, rapports d’audits antérieurs, etc.).

4. L’identification et l’analyse des risques

Selon Béatrice CAUSSE et al. dans le guide d’audit des ressources humaines, le risque peut
être défini comme tout évènement dont la survenance porte atteinte à la capacité d’une
structure à atteindre ses objectifs. Il y a le risque inhérent c’est-à-dire le risque théorique
lié à l’activité ou risque initial, avant toute mesure de maîtrise (contrôle interne) ou même
risque brut. Il y a également le risque résiduel qui est le risque subsistant après la mise
en œuvre de dispositifs de maîtrise (contrôle interne) des risques, en l’occurrence le
pilotage du recensement des besoins. Plus le dispositif de pilotage est complet, plus il est
efficace et plus le niveau de risque résiduel sera faible. C’est le risque net.

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L’identification et l’analyse des risques consiste à faire l’inventaire des évènements qui
pourraient empêcher l’atteinte des objectifs du domaine audité, mesurer leur probabilité de
survenance et leur impact, comprendre la tolérance aux risques du domaine audité. Elles
s’effectuent généralement par processus d’activité. On sort de cette étape avec une
cartographie des risques du domaine audité.

Pour construire une cartographie des risques, il faut pour chaque risque recensé, déterminer le
niveau de criticité du risque en le qualifiant de « fort », « moyen » ou « faible ». Ce
travail permet de hiérarchiser les risques en croisant deux critères principaux : l’impact
c'est-à-dire les conséquences du risque s’il survient et la probabilité de cette survenance (ratio
nombre d’écarts, d’opérations, les écarts en termes d’erreurs, de réclamations, etc.

La cartographie des risques apparaît aussi comme un outil de pilotage pour le

management qui répond à l’objectif de maîtrise des risques liés à la réalisation des objectifs de
l’organisation.

5. L’évaluation de la conception du dispositif de contrôle

Elle a pour objectifs d’identifier les contrôles clefs existants (environnement de contrôle,
activités de contrôle), relier les dispositifs de contrôle clefs aux risques et évaluer la
conception du dispositif de contrôle au regard de référentiels externes. Cela signifie qu’il faut
avoir préalablement identifié les objectifs clefs, disposer d’un cadre de contrôle pertinent et
collaborer avec l’audité.

La typologie des dispositifs de contrôle clefs sont par exemple : les procédures, l’approbation
/ autorisation, les modes de calculs, les taux, la supervision, la séparation des tâches
incompatibles, etc. et les dispositifs de contrôle pourront relever du contrôle préventif, détectif
ou correctif.

On sort de cette étape avec un référentiel d’audit. Selon IGALENS et PERETTI (2008), le
référentiel constitue ce qui « doit être », une bonne pratique, un bon résultat, une bonne règle.
Pendant l’audit, le réel est confronté au référentiel.

6. La validation du référentiel d’audit

Il s’agit de valider, avec les audités, la référence à partir de laquelle le dispositif de contrôle
interne va être évalué au cours de la mission d’audit. Il faut donc diffuser ce référentiel, le
faire examiner avec les parties prenantes et formaliser la validation du référentiel d’audit.
Cette étape pourra nécessiter l’organisation d’une ou de plusieurs réunions avec les audités.
Le processus consiste à examiner avec les audités le découpage de l’activité en processus, la
cartographie des risques relatifs aux processus étudiés et enfin le système de contrôle en
place. Cette étape s’appuie sur les contenus (diagrammes de circulation, feuilles de travail,
grilles d’analyse des risques) qui ont été produits au cours des étapes précédentes.

On sort de cette étape avec le référentiel d’audit validé. Cette formalisation acte la
reconnaissance par les audités du référentiel sur lequel s’appuiera la mission.

7. La sélection des objectifs d’audit

Il s’agit de définir le périmètre des travaux à réaliser sur le terrain, exprimer les objectifs
d’audit et rapprocher les objectifs de l’ordre de mission.

10
 8. L’élaboration du programme de travail

Il est question de définir les procédures d’audit qui permettront d’atteindre les objectifs
d’audit. Pour chaque objectif, il faut déterminer les techniques appropriées et définir la
procédure d’audit permettant d’atteindre chaque objectif d’audit.

Déterminer les techniques d’audit, c’est déterminer la nature des tests de sorte qu’on obtienne
une preuve suffisante, pertinente et fiable au regard des objectifs d’audit sélectionnés.

Définir les procédures d’audit, c’est déterminer l’étendue des tests et le calendrier des tests de
sorte qu’on obtienne une preuve suffisante, pertinente et fiable au regard des objectifs d’audit
sélectionnés.

9. L’ajustement du budget et l’allocation des ressources

Dans ce cadre, il faut évaluer les ressources nécessaires à la mise en œuvre du programme de
travail et identifier les ressources disponibles et les affecter à la mise en œuvre du programme
de travail. On sort de cette étape avec le programme de travail enrichi du budget et du
calendrier.

L’estimation des ressources nécessaires à la mise en œuvre des tests d’audit doit tenir compte
de la nature, de la complexité de la mission et des contraintes de temps ; Elle doit prendre en
compte le temps, les frais de déplacements, les coûts informatiques, les fournitures diverses et
surtout être réaliste. On peut tenir compte des événements imprévus, en l’inscrivant dans une
fourchette (+ ou - x %). (Exemples de questions à se poser : De combien d’auditeurs avons-
nous besoin ? De quelles compétences et expériences avons-nous besoin ?, etc.). Ensuite,
l’affectation des ressources dépend des compétences disponibles.

10. La validation de l’organisation de la mission

Valider l’organisation de la mission, c’est valider que les procédures d’audit permettront
d’atteindre les objectifs d’audit, que les ressources affectées aux travaux d’audit disposent des
compétences requises, que le calendrier prévisionnel est pertinent et réaliste (par rapport aux
contraintes du domaine audité). Cette validation constitue le “feu vert” donné à l’équipe
d’audit pour commencer les travaux sur le terrain.

11. Supports de mise en œuvre de la planification :

a) Recherche des documents externes et internes : base de données, manuels de

procédures, etc.
b) Entretiens avec les principaux responsables et visite des locaux
c) Identification de l’outil informatique interne
d) Examen des documents juridiques,
e) Etc.

C. La planification : un processus continu et itératif

La planification d’un audit organisationnel est un processus continu et itératif tout au long de
la mission. A la suite de faits inattendus, de changements dans les conditions, ou des éléments
probants recueillis lors de la réalisation des procédures d’audit, l’auditeur peut juger

11
nécessaire de modifier le plan de mission et le programme de travail et, par voie de
conséquence, la nature, le calendrier et l’étendue des procédures d’audit complémentaires.

CHAPITRE IV : LES PHASES DE REALISATION DE LA MISSION D’AUDIT

A. Les étapes

La réalisation de la mission comprend plusieurs phases :

- la conduite de la réunion de lancement de la phase d’accomplissement

- la collecte des informations et la constitution des preuves d’audit
- la validation des preuves d’audit
- l’analyse des causes et l’élaboration des recommandations
- la conduite de la réunion de clôture
- la finalisation du plan d’actions
- la rédaction et la validation du rapport

1. Réunion de lancement de la phase de réalisation

La réunion de lancement matérialise le démarrage officiel de la phase d’accomplissement de

la mission. Au cours de cette réunion, les auditeurs sont présentés ainsi que les objectifs et le
périmètre de la mission (référentiel d’audit validé, cartographie des risques et des raisons qui
ont conduit les auditeurs à sélectionner certains contrôles pour évaluation). Il est également
présenté les procédures d’audit, la méthodologie de la conduite de la mission, le programme
de travail (planning prévisionnel de la mission, modalités de collaboration audités / auditeurs,
disponibilités des audités, dates prévisionnelles des réunions d’élaboration des
recommandations éventuelles, de la réunion de clôture et de publication du rapport final). Il
est également pris en compte les préoccupations des audités.

2. Collecte des informations et constitution des preuves d’audit

Il s’agit de la réalisation des tests d’audit qui vise à mettre en œuvre les tests définis dans le
programme de travail. ll sera nécessaire, à ce stade, de s’assurer de la qualité (pertinentes,
fiables, suffisantes) des preuves collectées. Les auditeurs évaluent la capacité des dispositifs
de contrôle à maîtriser les risques ou non : Le contrôle existe-t-il ? Le contrôle fonctionne-t-il
correctement (tel que conçu) ? Le contrôle permet-il de maîtriser les risques à un niveau
acceptable ? Le contrôle permet-il au processus d'atteindre ses objectifs tout en optimisant
l'utilisation des ressources ? Les résultats documentés des tests d’audit constitueront des
preuves d’audits.

3. Validation des preuves d’audit

A cette occasion, les auditeurs peuvent être conduits à vérifier avec les audités que les
informations sur lesquelles ils se sont appuyés pour conclure sur le caractère satisfaisant ou
non d’un dispositif de contrôle sont fiables, pertinentes et suffisantes, et expliquer aux audités
la nature des tests.

4. Analyse des causes, élaboration des recommandations

Il est question d’identifier les raisons pour lesquelles les contrôles ne sont pas mis en œuvre
de façon satisfaisante et d’élaborer des mesures correctives.

12
Les recommandations peuvent conduire à la définition d’une structure organisationnelle :
répartition des tâches et des responsabilités, mécanismes de coordination et de contrôle, règles
et procédures. Alignée sur la stratégie d’entreprise, elle se doit d’être solide et adaptée au
marché afin de répondre aux défis.

Le choix d’une structure organisationnelle tient compte de plusieurs facteurs, dont la taille, les
objectifs et la mission, la stratégie ou encore les risques présents dans l’environnement de
l’entreprise. La structure ainsi choisie, doit faciliter au maximum la coordination des activités,
la circulation des flux d’information et prévoir une séparation adéquate des tâches. Parmi les
structures organisationnelles les plus communes, l’on peut citer les structures fonctionnelles,
divisionnelles, matricielles, hiérarchiques, centralisées, décentralisées, etc. Chacune de ces
structures présente ses avantages et ses inconvénients, dont l’impact sur l’efficacité du
contrôle interne doit être pris en compte. Le choix d’une structure organisationnelle implique
également un certain schéma de délégation de pouvoirs et de responsabilités, c’est-à-dire un
mode de répartition de l’autorité, qui doit être clairement défini et formalisé.

Cette phase vient parachever une dynamique collective préalablement partagée et jalonnée
d’éléments concrets de production. Pour éviter que les recommandations manquent leur cible,
elles doivent répondre à trois critères :

a. Elles doivent témoigner de la dimension créative et contributive du

travail de l’auditeur.
b. Elles ne doivent pas introduire de rupture par rapport au travail
effectué et ne doivent surprendre personne.
c. les préconisations doivent enfin être tournées vers l’action, et donc
être réalistes et précises. Les mécanismes de co-production,
comme un séminaire de définition/validation conjointe des
recommandations, sont utiles. La hiérarchisation par ordre temporel
et degré d’impact rend les recommandations plus opérationnelles.
L’usage de verbatim (c’est-à-dire des commentaires de personnes
interrogées, dans leur formulation originale, dont la précision ou la
force d’illustration est remarquable) peut finalement « faire passer
des messages » forts, en marge d’une analyse générale plus
rigoureuse.

5. Conduite de la réunion de clôture

A ce niveau, l’auditeur doit faire valider par les responsables du domaine audité la cohérence
et la formulation définitive de l’ensemble des observations d’audit. On rappelle les objectifs
de l’audit, on présente les points forts, on capitalise sur les bonnes pratiques, on fait valider
les observations d’audit et on présente les modalités de suivi de la mission (date limite de
diffusion du plan d’actions par les audités, du rapport et les modalités de mise en œuvre des
mesures correctives.

6. Finalisation du plan d’actions

Il faut documenter les modalités de mise en œuvre opérationnelle des mesures correctives. Il
s’agit concrètement d’affecter les ressources et responsabilités nécessaires à la mise en œuvre
du plan d’actions. Un responsable peut être affecté pour chaque mesure corrective. Il est aussi

13
question d’élaborer le calendrier de mise en œuvre du plan d’actions. Ce calendrier devra tenir
compte de l’importance des risques à maîtriser et donc de l’urgence qu’il y a, à en améliorer
la maîtrise. L’évolution de l’état d’avancement des actions de progrès entraînera une mise à
jour périodique du plan d’actions.

7. Rédaction et validation du rapport

Il s’agit de documenter les résultats définitifs et officiels de la mission. Le rapport d’audit

détaillé, à l’attention des audités, doit au minimum contenir les informations suivantes :
- l’objet de la mission
- le champ de la mission (activités auditées, période ...)
- les résultats (observations, conclusions, recommandations, plan
- d’actions)
Si le risque est accepté, une observation peut ne pas faire l'objet d'un plan d'actions. Une
synthèse, à l’attention de l’encadrement supérieur, pourra contenir les informations suivantes :
- les résultats de la mission d’audit ayant un impact sur l’ensemble de l’organisation
- une opinion globale, tant positive que négative, sur la capacité du domaine audité à
maîtriser les risques majeurs.
Cette synthèse peut être intégrée au rapport d’audit ou faire l’objet d’une note distincte
d’audit pour diffusion aux clients de la mission.

En cas d’erreurs dans le rapport, il est corrigé. En tout cas, l’auditeur s’assure que le rapport
est : exact, objectif, clair, concis, constructif.

B. Comportement de l’auditeur

1. Pendant le lancement de l’audit

L’auditeur doit éviter ce que BOURGOIN appelle « l’audit de complaisance » ou même

d’utiliser un modèle d’analyse générique sans chercher à l’adapter aux particularités de
l’organisation étudiée. Autrement dit, il doit garder son indépendance d’esprit.

Il ne doit pas se lancer avant d’avoir organisé une « communication initiale » : il faut
communiquer sur la démarche en vue d’enrôler les internes et capitaliser sur leur expérience.
C’est un principe fondamental de l’auditeur. La communication initiale établit clairement les
objectifs de la démarche, son dispositif de gouvernance, la liste des personnes interrogées et
les délais de production de ses résultats. Elle pose d’emblée les jalons d’une « communication
finale » au cours de laquelle seront discutés les effets de la démarche.

2. Pendant la phase de diagnostic

Le travail d’audit ne doit pas être une source d’angoisse pour les personnes interrogées.
D’aucuns préfèrent parfois parler de « revue » pour éviter de « faire peur » (GHADIRI, 2014).
Il est donc nécessaire pour l’auditeur de commencer par établir un climat de confiance en
clarifiant les principes d’éthique qui gouvernent sa pratique (notamment en matière de
validation des données). Il doit jouer sur la frontière tenue entre proximité et distance (Sturdy
et al., 2009).

Cela lui permet d’associer deux faisceaux de compétences : Celles des internes qui ont une
connaissance expérientielle et souvent exhaustive des problèmes auxquels ils sont

14
confrontés, et la sienne propre basées sur ses capacités professionnelles d’analyse, de
modélisation et de rédaction. BOURGOIN affirme à ce titre :

« Au stade du diagnostic, le travail de l’auditeur consiste souvent à emprunter de

l’information aux personnes interrogées, à comparer et tester les solutions qu’ils
proposent, et à les reformuler pour répondre aux besoins spécifiques de l’audit. Par sa
position structurelle souple, l’auditeur est à même de mener une forme d’enquête
collective qui intègre et formalise les représentations locales et transcende les logiques de
silo. »

Dans ce travail de co-production, le rôle de l’auditeur est loin d’être passif : il doit poser les
bonnes questions, pousser ses interlocuteurs à s’exprimer en détail sur des problèmes précis, à
formuler des propositions d’amélioration, etc.

Dans ce contexte, le compte rendu d’entretien joue un rôle fondamental dans la démarche
d’audit organisationnel. L’auditeur doit faire de ce compte rendu un instrument de
consignation de l’information c’est-à-dire : une fois le questionnaire standardisé, il faut
produire un protocole-type pour les comptes rendus, qui doivent être renseignés « à-chaud »
en veillant à rester fidèle aux propos des personnes rencontrées. Ensuite, le compte-rendu
doit être utilisé comme un support de négociation collective du sens à accorder aux
situations. C’est à l’issue d’un travail itératif de formalisation que peut émerger un
consensus stable sur la situation, à partir duquel les membres du système-client pourront
s’aligner et s’engager. Il est donc important de bien choisir ses termes « wording » et de
respecter scrupuleusement les circuits de validation. En réalité, « celui qui rédige le
compte-rendu est indirectement celui qui prend les décisions ». Le compte rendu doit enfin
être utilisé comme un instrument de protection du praticien en plus de rassurer les internes.

Le travail d’audit est une prestation de service largement silencieuse et soumise à

d’importantes contestations. L’auditeur doit donc entretenir un « culte de la trace » (LEVITT,
1981) et s’assurer qu’il dispose de jalons formels opposables à ses détracteurs. Pour ne pas
retarder la démarche, un délai de validation peut avoir été fixé au préalable.

3. Pendant la phase de restitution des résultats (et de préconisations)

A ce stade, l’auditeur doit mettre en avant sa contribution distinctive avec plus de force. Au-
delà du diagnostic, c’est par le contenu même de leur travail que les auditeurs produisent leur
légitimité : schémas, démonstrations causales, études quantitatives, modélisations, etc. Il doit
révéler sa valeur-ajoutée en faisant un surcroît d’analyse avec des outils qui lui permettent de
guider la production de leurs livrables. C’est le cas de modèle d’analyse comme la méthode
SWOT ou le Gap analysis. Mais, loin de ces modèles classiques, McKinsey conseille par
exemple de mettre l’accent sur la structuration des données, c’est-à-dire d’identifier les
similitudes et les différences d’une situation pour produire des systèmes de
classification et de sériation. Les catégories utilisées dans la décomposition des
problèmes et des solutions sont « mutuellement exclusives, mais collectivement
exhaustives ». C’est ce qu’on a appelé « la pensée MECE de McKingsley ».

C. Les outils de réalisation d’une mission d’audit

Ils sont de plusieurs ordres :

15
 1. L’entretien et l’observation

Dans sa préparation, on définit les objectifs, les thèmes qu’il sera nécessaire d’aborder, on
identifie le(s) interlocuteur(s), on collecte les informations sur le domaine concerné par
l’entretien et sur le(s) interlocuteur(s), on liste les questions et on les organiser par thème et
sur le modèle : Qui, Quoi, Où, Comment, Pourquoi, Quand, on définit un plan de l’entretien et
on organise le rendez-vous (date, heure, lieu, durée).

Dans la conduite de l’entretien, on établit une relation de confiance avec le(s) interlocuteur(s)
afin d’encourager la transparence, etc.

2. La grille d’analyse des tâches

Une grille d’analyse des tâches est un tableau à double entrée qui permet de relier les tâches
aux personnes ou aux services qui les réalisent. Les tâches seront positionnées en ligne et les
personnes / services en colonne ou inversement. Une grille d’analyse des tâches permet de
mettre en évidence les tâches non faites, les tâches faites à différents endroits, la séparation
des fonctions. Une grille d’analyse des tâches peut également être utilisée pour analyser la
charge de travail par individu dans la mesure où les tâches ont été quantifiées.

L’objectif est de visualiser les attributions des personnes ou des services, d’identifier « qui fait
quoi » et mettre en évidence une éventuelle inadéquation de la répartition des tâches d’un
processus entre les personnes et / ou les services (ainsi que les tâches non faites). Elle permet
donc de vérifier, en répondant à des questions simples, la conformité des pratiques
professionnelles à un ou plusieurs référentiels.

3. Le diagramme de flux

Il permet de représenter graphiquement le déroulement d’un processus :

- un enchaînement chronologique d’activités;
- les acteurs qui réalisent les activités ;
- les flux d’informations d’une activité à l’autre.
Cette représentation graphique pourra être utile à l’auditeur pour identifier les risques relatifs
à chaque activité du processus et les contrôles clefs qui devraient permettre de les maîtriser.

4. L’approche processus

Elle permet de décrire de façon méthodique les activités du domaine audité afin d’identifier
leurs objectifs, leurs risques et les dispositifs de contrôle qui devraient permettre de maîtriser
ceux-ci.

Les autres outils : le questionnaire, le test de cheminement, la hiérarchisation des risques, le

référentiel d’audit, le diagramme cause/effet, le brainstorming, la piste d’audit, la
circularisation, la procédure d’audit analytique, l’observation, l’échantillonnage statistique,
CAATs (Computarized Assisted Audit Tools : Extraction/analyse de données)

CHAPITRE V : LA FINALISATION DE LA MISSION OU LA REDACTION DES LIVRABLES

La démarche d’audit organisationnel est rythmée par la production de supports écrits : notes

16
de cadrage, supports de lancement, questionnaires, comptes-rendus d’entretiens,
synthèses intermédiaires, présentations graphiques des résultats, rapports d’analyse de
l’existant et de préconisations, etc. Le plus souvent, ces « livrables » constituent les résultats
tangibles de la démarche.

Comment clôturer un audit organisationnel ? Deux tâches sont essentielles :

- la « communication finale » sur les résultats de l’intervention auprès des

commanditaires et des personnes interrogées ;
- la mise en place d’un dispositif permettant d’évaluer l’impact de la démarche
dans le temps. Dans cet esprit, il est judicieux de planifier « un retour d’expérience
» plusieurs mois après la fin de l’intervention. C’est un bon moyen de faire un
suivi des préconisations – et de comprendre pourquoi certaines choses n’ont pas
fonctionné.

A. Projet de rapport

L’auditeur se base sur la Feuille de Révélation et d'Analyse de Problèmes (document

normalisé qui va conduire et structurer le raisonnement de l'auditeur jusqu'à la formulation de
la recommandation) rédigé durant la phase de terrain, pour chaque dysfonctionnement
constaté, pour conclure sa mission d’audit.

C’est un projet de rapport parce que les observations constatées par l’auditeur n'a pas encore
été validées officiellement par les audités. De plus, chaque recommandation émise l'audit doit
faire l'objet d'une réponse de l'audité. Enfin, l'absence de plan d'action. Mais il faut souligner
ici que dans la pratique, la remise du rapport final peut se faire avec ou sans attendre le plan
d'action.
Structure :
Le projet de rapport peut se présenter sous deux formes distinctes: soit un simple relevé des
FRAP classées de façon logique et par ordre d'importance ne présentant aucun effort de
rédaction, d'introduction, de synthèse et de conclusion ; soit selon le format du rapport final.

B. Atelier de restitution
Son but est de présenter et valider les constats, expliquer les recommandations, recueillir les
observations notamment en ce qui concerne les modalités pratiques relatives au plan d'action
et au suivi de la mission. Tous les éléments découverts lors de l'audit doivent être présentés et
validés par l'audité. Le rapport final ne doit pas contenir d'éléments qui n'auraient pas été
présentés à l'audité. Tout doit être compris et les audités doivent se reconnaître dans les
constats.
S’agissant du choix des participants : logiquement, on devrait retrouver les personnes ayant
participé à la réunion de début de mission. Cependant, il faut veiller à ce que participent les
personnes nécessaires à un échange complet et détaillé des points" techniques " décrits dans
l'exposé général du rapport.

C. Rapport définitif
Le rapport d'audit définitif ne peut être rédigé que lorsque les audités ont remis leurs
commentaires écrits, si prévus lors de la réunion de validation. Ce rapport définitif doit
répondre aux exigences ci-après :

17
 - le rapport doit être complet, constructif, objectif et clair. Il doit être signé de
l’auditeur.
- le rapport ne doit contenir que des éléments qui ont été présentés aux responsables
audités. C'est d’ailleurs à cette fin que l’atelier de restitution est organisé. Il rend
indiscutable les faits, les constats et si possible les conclusions.
- Le rapport doit être structuré pour des lecteurs différents. C'est pourquoi, il
comprend un exposé général et une synthèse. L'exposé général doit être complet et
technique et apporter toutes les informations utiles aux responsables audités et aux
responsables des actions à entreprendre. La synthèse s'adresse à des personnes qui
doivent être informées et sensibilisées mais qui n'ont pas à résoudre les
dysfonctionnements relevés.

Définitivement adopté, le rapport d'audit a deux objectifs distincts: il s'agit d'un document
d'information pour la hiérarchie. Il reprend clairement une identification des risques relevés
et indique les mesures à prendre. C’est également un outil de travail pour les audités qui
peuvent prendre des mesures correctrices.

CHAPITRE VI : SYNTHESE

A. Premiers contacts

Les premiers contacts sont établis pendant la réunion d’ouverture. L’auditeur établit une liste
de contacts de personnes concernées par l’audit ainsi que des organisations ayant un lien avec
le domaine audité.

B. Offre de service

1. Définition :

C’est un document qui décrit les services ou les produits et les réalisations proposés par une
entreprise. Elle peut être générale ou personnalisée. Dans le premier cas, elle est informative
et a un caractère publicitaire. Dans le deuxième cas, elle répond à un appel d’offre de service
qui demande l’élaboration d’un projet précis, et décrit la manière avec laquelle l’entreprise
prévoit de répondre efficacement aux besoins spécifiques du client qui lance l’appel d’offre.

2. Les éléments constitutifs d’une offre de service dans le cadre d’un projet d’audit
organisationnel

Quel que soit le domaine audité, l’offre de service doit d’abord formuler de manière claire et
précise le mandat stipulé dans l’appel d’offre. Cela prouve au client que l’entreprise a bien
compris ce qu’il lui est demandé. Ensuite, il faut retracer le processus de déroulement du
projet avec les différentes étapes et toutes les ressources nécessaires à la réalisation du projet,
sans oublier son historique en termes de réalisations réussies, ses expériences dans le domaine
audité, ainsi qu’une présentation de l’équipe devant veiller à la réussite de la mission,
accompagnée d’un organigramme avec CV de chaque membre et des fiches techniques sur les
réalisations, qu’on peut joindre en annexe.

3. Structure d’une offre de service

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Elle devrait avoir une partie technique et une partie financière.

La partie technique reprend les termes de la demande formulée par le partenaire et

décrit la problématique soulevée. Elle décrit également l'approche préconisée (objectifs,
méthodologie) pour mener à bien le projet et expliquer en quoi elle pourrait résoudre la
problématique. Elle décrit aussi l'expérience de l’auditeur et précise de quelle manière son
expertise permettra de réaliser les objectifs du projet. Enfin, elle indique les membres
de l’équipe : chef de mission, titre ou fonction des autres personnes avec leurs CV, etc. ainsi
que le calendrier les travaux et les produits à livrer

La proposition financière présente les options de prix avec les explications détaillées des
termes et conditions relatifs à cet engagement, la gestion des frais de déplacement, le délai de
paiement, etc. Très souvent, l’auditeur fait d’abord une offre de service préliminaire, soumise
à l’examen du client qui peut l’accepter ou demander des ajustements.

C. Contrat d’audit

1. Définition :

C’est une convention passé entre l’auditeur et le client qui établit les engagements réciproques
des parties.

2. Contenu :

Il présente la nature et le contenu de la mission, le coût de la prestation et les modalités de

paiement, les obligations des prestataires, le droit applicable et la juridiction compétente en
cas de litige, etc.

D. Plan de l’étude

Le plan de l’étude décrit les activités et les dispositions nécessaires pour réaliser un audit. Il
inclut par exemple :
- L’organisation d’une réunion de lancement et à cet effet, il est nécessaire
d’identifier les personnes clés à inviter, les points à discuter avec les parties
prenantes, de savoir leur disponibilité en se rapprochant d’elles, prévoir les délais
pour chacune de ces dispositions, etc.
- Le cadrage des objectifs et la détermination du périmètre de l’étude nécessite par
exemple d’organiser des rencontres avec le client ou les responsables des domaines
audités, d’identifier les documents à exploiter, d’identifier les personnes
susceptibles de les procurer, de fixer les délais pour chaque disposition à prendre,
de déterminer même au sein de l’équipe des auditeurs qui est responsable de cette
activité.
- Etc.

E. Rapport d’étage

Encore appelé rapport à mi-parcours, le rapport d’étape présente le niveau d’avancement

d’une étude à un moment considéré. Il permet de détecter très tôt les éventuels écueils
pouvant entraver la réussite de l’étude. Les leçons sont tirées et les mesures d’ajustement

19
prises pour assurer le succès de l’étude. A cette occasion, les objectifs, les résultats ou même
les délais de l’étude peuvent être ajustés dans une optique réaliste.

CONCLUSION GENERALE

L’audit organisationnel est un instrument performatif, c’est-à-dire qu’il cherche à produire des
effets sur un système complexe. Sa vocation est de toucher sa cible, d’améliorer les
situations – et non de légitimer un état de fait issu d’un rapport de forces. Pour cette
raison, il faut sélectionner et mettre en forme l’information, de telle sorte qu’elle soit
utilisable d’un point de vue cognitif, et recevable d’un point de vue politique. Le langage doit
être accessible, les recommandations concises et applicables, les livrables facilement
transposables. S’il est opportun de « challenger » son client sur des points précis, inutile de
préconiser la destruction d’un système ou de stigmatiser certains interlocuteurs. Pour
s’assurer de la recevabilité des préconisations, les démarches de co-production sont
indispensables, tant sur le fond que sur la forme.

L’auditeur se présente donc comme un expert sociotechnique, un équilibriste qui cherche

en permanence à maintenir un point stable entre proximité et distance, entre technique et
relation, pour répondre aux besoins identifiés dans l’organisation.

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