Approche Processus

École Nationale des Sciences Appliquées Kenitra
- E.N.S.A -
SYSTÈME DE MANAGEMENT DE
LA QUALITÉ
Pr. Maryam GALLAB

Maryam.Gallab@gmail.com
Année universitaire: 2021/2022

3. Approche Processus dans le
Management de la Qualité
« Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous

faites en tant que processus, vous ne savez
pas ce que vous faites ».
W. Edwards Deming
Pr. GALLAB 2
28/11/2021
3. APPROCHE PROCESSUS
Définitions
Chapitre 1
ü Qu’est ce qu’un processus?
Chapitre 2 Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou
interactives qui transforme des « données d’entrée » en «
Chapitre 3
données de sortie » avec création d’une valeur ajoutée. Cette
Chapitre 4 valeur ajoutée est appréciée par un ou plusieurs indicateurs.
ü Qu’est ce qu’une procédure?
Chapitre 5 Une procédure décrit les activités d’un processus et ses
relations avec ses interfaces aval et amont.
Ne pas confondre procédure et mode opératoire.

La procédure explique ce qu’il y a à faire et qui doit le faire.
Le mode opératoire explique comment le faire.
Pr. GALLAB 3
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Définitions
Chapitre 1
Chapitre 2
Chapitre 3
Chapitre 4
Chapitre 5
Pr. GALLAB 4
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Définitions
Chapitre 1
Chapitre 2
Chapitre 3
Chapitre 4
Chapitre 5
Pr. GALLAB 5
28/11/2021
3. SYSTÈME DE MANAGEMENT QUALITÉ
Définitions
Plusieurs métiers contribuent à un processus. De façon plus précise :
« un processus est un enchaînement d’activités à valeur ajoutée

réalisées par des métiers différents et qui permet de répondre à un
besoin interne ou externe, en mettant à disposition d’un client un
produit ou une prestation. Les données d’entrée d’un processus peuvent
être un produit, des matières premières ou des informations ».
Pr. GALLAB 6
28/11/2021
Définitions
Par exemple « mettre sur le marché un nouveau produit » est un

processus complexe qui va demander la contribution du:
§ service marketing,
§ bureau des études,
§ service production pour les essais,
§ service qualité.
§ Etc.
Ce processus transversal permet de rassembler les compétences de
différents services pour atteindre un même objectif.
Pr. GALLAB 7
28/11/2021
Définitions
Il s’instaure alors une relation client-fournisseur interne entre les métiers,

ce qui donne encore plus de sens à leurs activités.
Pour qu’un organisme fonctionne correctement, il doit identifier ses

processus clés, repérer les interactions entre eux, définir des indicateurs
de performance pour chacun d’eux.
Pr. GALLAB 8
28/11/2021
Définitions
ü Exemples de processus
Activités d’un processus d’achat :
§ Reconnaissance du besoin ;
§ Détermination des quantités de produit ;
§ Description des caractéristiques du produit (cahier des charges
fonctionnel) ;
§ Recherche et choix des fournisseurs possibles ;
§ Collecte, analyse et évaluation des offres…
Pr. GALLAB 9
28/11/2021
Définitions
ü Exemples de processus
Activités d’un processus de production :
§ Cette fonction recouvre les phases de préparation, de planification, de

gestion des ressources, puis de réalisation (prestation) du produit
(service) jusqu’à sa mise à disposition finale à la fonction logistique;
§ Elle assure ses approvisionnements et la gestion de ses stocks.
Pr. GALLAB 10
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Définitions
ü Qu’est ce qu’un Système de Management Qualité?
Ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme, utilisés pour

établir la politique qualité, les objectifs qualité, et les processus de façon à
atteindre lesdits objectifs.
Pr. GALLAB 11
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Manager par les processus
ü Présentation du concept
Le management par les processus est le mode de management qu’ont choisi

aujourd’hui de nombreuses entreprises. Ce fonctionnement permet de
décloisonner l’entreprise.
Il s’agit de passer de la lecture verticale par l’organigramme, qui favorise les

territoires et donne la priorité à la hiérarchie, à la lecture par le
fonctionnement transversal : du client au client.
Pr. GALLAB 12
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ü Présentation du concept
Le management par les processus permet donc de passer d’un mode de

fonctionnement organisationnel : « quels sont les départements qui
constituent mon entreprise ? », à celui qui privilégie les objectifs centrés
sur le client : « comment fonctionne notre entreprise afin de satisfaire
le client ? »
Pr. GALLAB 13
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ü Mise en œuvre du management par les processus
Les phases clés de mise en œuvre du management par les processus sont
données par la figure ci-dessous :
Identifier les risques

Réaliser les revues
Identifier les Décrire les Mettre en œuvre de processus
processus processus le PDCA
Mesurer la
Analyser la valeur maturité des
du procesus processus
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Identifier Décrire les Mettre en œuvre de processus
Mesurer la
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§ Identification des processus
La première démarche dans la mise en œuvre de l’approche processus

consiste à identifier les processus de l’organisme. Cette identification peut
se faire à travers la « cartographie des processus » c’est-à-dire la
représentation des séquences et interactions des processus du système de
management de la qualité.
Pr. GALLAB 16
28/11/2021
De cette manière on rend le processus visible à l’ensemble des acteurs

qui vont :
Ø Déployer la politique qualité à l’intérieur de chaque processus,
Ø Mesurer les performances grâce aux indicateurs;
Ø Réaliser des actions correctives et préventives pour les améliorer.
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Pour établir cette cartographie, il est courant de distinguer 3 grands

groupes de processus :
Ø Processus opérationnels ou processus de réalisation ou processus

« cœur de métier »;
Ø Processus supports ou processus de soutien;
Ø Processus de pilotage ou processus de management ou processus

stratégique.
Pr. GALLAB 18
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1. Processus opérationnels ou processus « cœur de métier »
Ils fournissent les produits ou services qui correspondent aux besoins des
clients. Ce sont par exemple les processus de conception, de production, de
livraison, de vente, etc.
Pr. GALLAB 19
28/11/2021
1. Processus opérationnels ou processus « cœur de métier »
Exemples :
Ø Développer un produit,
Ø Vendre un produit,
Ø Approvisionner un produit,
Ø Réaliser des activités de recherche,
Ø Réaliser des prestations.
Pr. GALLAB 20
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2. Processus supports ou processus de soutien
Ce sont des processus transverses. Ils fournissent les ressources nécessaires

aux processus opérationnels.
Exemples :
Ø Administrer le personnel;
Ø Gérer le système d’information;
Ø Acheter.
Pr. GALLAB 21
28/11/2021
3. Processus de pilotage
Correspondent à la détermination d’une politique et d’une stratégie pour

l’organisation et au pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ses
objectifs.
Exemples :
Ø Définir et déployer la stratégie;

Ø Piloter les activités;
Ø Manager l’amélioration continue.
Pr. GALLAB 22
28/11/2021
§ Étapes de réalisation de la cartographie
1. Lister ses clients;
2. Lister ce qui est fourni, mis à disposition des clients par l’entreprise;
3. Travailler sur les processus métiers : quels sont les processus qui
assurent la satisfaction des besoins de nos clients ? quel est
fondamentalement notre métier tel qu’il est perçu par nos clients ?
Pr. GALLAB 23
28/11/2021
§ Étapes de réalisation de la cartographie
4. Lister les processus support qui vont permettre aux processus

métiers de fonctionner;
5. Lister les processus de management qui donnent une dynamique ;
6. Valider les processus en clarifiant les périmètres des processus :

entrées et sorties.
Pr. GALLAB 24
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PROCESSUS DE PILOTAGE
Processus
Processusde
§ Exemple decartographie
direction
d’amélioration
Satisfaction clients
Exigences clients
PROCESSUS METIERS
Concevoir de nouveaux
Produire Vendre/livrer
produits
PROCESSUS SUPPORT
Gérer les
Maintenir en
Gérer les RH Acheter Ressources Gérer le SI
état le matériel
Financières
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Pr. GALLAB 26
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Identifier les Décrire les Mettre en œuvre de processus
Mesurer la
Pr. GALLAB 27
28/11/2021
§ Formalisation / Description des processus
Après la cartographie, il convient maintenant de rentrer dans le détail de

chacun des processus (c’est-à-dire d’en faire une dichotomie), de
considérer les activités et les interfaces de chacun. Cette formalisation
peut se faire à travers une fiche d’identité ou carte d’identité du
processus.
Pr. GALLAB 28
28/11/2021
§ Formalisation / Description des processus
ü Description de la fiche d’identité du processus
L’objectif de la fiche d’identité du processus est de décrire précisément le

processus et d’en définir les contours, les interactions et surtout les
modalités de fonctionnement pour en garantir la maîtrise.
Pr. GALLAB 29
28/11/2021
Quels sont les
indicateurs
de
performance ?
PROCESSUS
Qui pilote ? Avec qui ?
Quels sont les Quelles activités pour transformer Quels sont les
données les données d’entrées en données de données de
d’entrées ? sorties ? sorties ?
Quelles activités de surveillance tout

au long du processus ?
D’où viennent-elles ? Quelles ressources

Quelles contraintes ? Pour quels processus
De quels processus sont nécessaires ?
avals ?
amont ?
Pr. GALLAB 30
28/11/2021
Exemple: Fiche d’identité du processus
Processus « Développer de nouveaux produits »

Enjeux, finalité du processus : développer de nouveaux produits afin de répondre aux besoins du marché
et de prendre des parts de marché ; développer notre image d’innovateurs
Pilote : Responsable développement Révision : Rédacteur : Approbateur :
Monsieur : 0 (nom/date/visa) (nom/date/visa)
Entrées : Sorties/Bénéficiaires :
- Plan de développement stratégique - Validation finale par la production
- Besoins latents clients - Dossiers produits
- Nouveaux produits validés chez le client
Processus amont : processus de direction Processus aval : produire
Contraintes : respect impératif des réglementations applicables

Acteurs : services développement, production, achat, marketing, études, méthodes
Indicateurs :
- Nombre de demande de modification/Nombre de brevets/Respect du budget
- Nombre de réclamations client
Activités de surveillance :
La surveillance du processus est assurée par les autocontrôles de chaque étape ainsi que par les tests des
produits aux différents niveaux du processus. Des réunions de développements et de revues de conception
valident et ajustent les projets en cours
Pr. GALLAB 31
28/11/2021
Exemple: Logigramme du processus « Développer de nouveaux produits »
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28/11/2021
§ Formalisation des indicateurs du processus
Un indicateur est un événement, un fait observable, mesurable et déterminé

par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une
amélioration ou une dégradation du comportement du procédé soumis à
examen.
Pr. GALLAB 33
28/11/2021
Les indicateurs de performances sont choisis en examinant la finalité du

processus. Ils doivent permettre de vérifier si le processus remplit ou non
correctement sa mission. Ils sont définis sous trois angles : celui de la
performance technique (« qualité »), celui du coût et celui du délai : le
triangle QCD (Qualité, Coût, Délai).
Pr. GALLAB 34
28/11/2021
Pr. GALLAB 35
28/11/2021
Il existe trois niveaux d’indicateurs:
§ Niveau 1: Indicateurs de performance, données d’entrée. Ils mesurent

la conformité aux exigences par rapport aux données d’entrée du
processus. Ils permettent de repérer au plus tôt les sources de non-
qualité.
Pr. GALLAB 36
28/11/2021
Il existe trois niveaux d’indicateurs:
§ Niveau 2: Indicateurs de résultats, données de sortie. Ils mesurent la

conformité aux exigences.
§ Niveau 3: Indicateurs de processus. Ils renseignent sur le

fonctionnement du processus et son activité aux différents stades et
dysfonctionnements constatés. Ils sont mis en place sur les points faibles
en rapport avec l’obtention du résultat final.
Pr. GALLAB 37
28/11/2021
§ Formalisation des indicateurs du processus: Exemples
Indicateurs du processus « Gérer les Approvisionnements » :

✾ Nombre de ruptures
✾ Taux d’approvisionnement dans les délais
✾ Coût Moyen de gestion par unité de temps
Indicateurs du processus « logistique » :

✾ Taux de service client
✾ Taux de service fournisseurs
✾ Taux de réclamations
Pr. GALLAB 38
28/11/2021
La représentation visuelle de l’indicateur est importante car elle permet

réellement de démonter la mise en œuvre de la logique PDCA à la Direction,
au personnel et aux auditeurs.
Cependant, un indicateur n’a de valeur que s’il est associé à d’autres

indicateurs. C’est l’analyse de l’ensemble des indicateurs, regroupés dans un «
tableau de bord », qui importe pour obtenir une bonne exhaustivité des
points à améliorer !
Pr. GALLAB 39
28/11/2021
Le tableau de bord donne une vision complète et synthétique de l’ensemble

des indicateurs clés.
Exemple: Tableau de bord qualité synthétique
Pr. GALLAB 40
28/11/2021

Identifier les Décrire les Mettre en de processus
processus processus œuvre le PDCA
Mesurer la
Pr. GALLAB 41
28/11/2021
ü Mettre en œuvre le PDCA
Le PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT) est la logique d’amélioration des SMQ. La

roue de DEMING créée dans les années cinquante rythme cette démarche de
progrès.
Pr. GALLAB 42
28/11/2021
§ Les 4 étapes du PDCA
PLAN : La planification
La Direction, après avoir pris connaissance des résultats de l’écoute client et

du diagnostic interne, détermine sa politique qualité et plus concrètement
les objectifs mesurables. Cette étape est importante car elle détermine ce
que l’entreprise attend d’un système qualité, comment elle va mesurer
l’efficacité des dispositions mises en place.
Pr. GALLAB 43
28/11/2021
PLAN : La planification
Une fois les objectifs fixés, l’étape de planification se termine quand le plan
d’action pour les atteindre est formalisé. Ce plan d’action précise qui fera
quoi et dans quel délai.
Pr. GALLAB 44
28/11/2021
Devenir le leader national de la
Projet d’entreprise distribution de pièces automobiles
- Exceller en logistique
Stratégie - Améliorer notre rentabilité

- Déployer des partenariats
- S’implanter à l’étranger
Politique qualité Améliorer nos délais de livraison

Améliorer notre taux de service
Objectifs Taux de service > 95%

90% des livraisons en 4 heures
Plan d’action Orientation client ancrée dans la stratégie
Pr. GALLAB 45
28/11/2021
Exemple de plan d’action qualité annuel
Orientation de la politique Objectifs annuels Actions Qui Délai
Passer d’un taux de

Améliorer le processus « livrer »
Améliorer les délais respect des délais de
pour le fiabiliser
76% à 95%
Améliorer les délais (voir ci-
dessus)
Diminuer les Supprimer les réclamations
Diminuer les réclamations clients réclamations clients de « conditionnement »
30%
Mettre en place l’autocontrôle au
poste 5
Atteindre un taux de Sensibiliser le personnel

Améliorer notre accueil
satisfaction de 97%
Repeindre le standard-accueil
Atteindre 12 groupes de
Constituer les groupes et lancer
Inciter le personnel à participer travail transversaux
l’animation
opérationnels
Pr. GALLAB 46
28/11/2021
DO: La mise en œuvre
Les objectifs et les plans d’action étant définis, clarifiés, il est alors possible
de démarrer. C’est souvent l’étape la plus longue.
Pr. GALLAB 47
28/11/2021
CHECK: Le contrôle, la vérification
Il s’agit de vérifier que le plan d’action a été bien mis en œuvre, mais
également que les résultats obtenus sont cohérents avec les objectifs
fixés. Au cours de cette séquence, planifié dans le temps, le responsable
qualité utilise différents outils tels que le planning de GANTT actualisé, le
tableau de bord, les contrôles produits, les audits internes.
Pr. GALLAB 48
28/11/2021
ACT: L’Ajustement
Il dépend des résultats de la phase de vérification. Si les résultats sont

conformes aux objectifs fixés, cette dernière étape sera l’occasion de
formaliser et de capitaliser, voire de généraliser, ce qui a été fait. Si les
résultats ne sont pas satisfaisants, la phase d’ajustement sera une phase de
correction, de mise en œuvre d’actions curatives ou correctives, selon les
cas.
Pr. GALLAB 49
28/11/2021
ü Mettre en
œuvre le PDCA
§ La roue de
DEMING
Pr. GALLAB 50
28/11/2021
§ La roue de DEMING
Cette roue se déplace sur la pente du progrès. Plus l’angle est important,
plus le progrès est rapide. Avec le PDCA, l’entreprise peut s’engager dans
une démarche d’amélioration continue (Kaizen) ou de rupture (Hoshin).
La norme ISO 9001 utilise la roue de Deming comme l’un de ses principes
d’action. Elle est d’ailleurs la logique de toute démarche de management de
la qualité, basée donc sur l’obligation de résultats.
Pr. GALLAB 51
28/11/2021
ü Analyse de la valeur du processus
L’analyse de la valeur permet de repérer les activités sans valeur ajoutée sur le
processus et qui augmentent inutilement les délais et les coûts de
fonctionnement. ACTIVITÉ
Oui Nécessaire pour Non

réaliser l’output
Contribue au bon
Contribue à la Oui
fonctionnement de
demande du client l’activité
Oui Non
Valeur ajoutée Valeur ajoutée
Coût ajoutée
directe indirecte
Activités qui doivent être réalisées pour satisfaire la Activités non nécessaires à la satisfaction du
demande du client client. Pourraient être supprimées sans détériorer
le « produit » final
Pr. GALLAB 52
28/11/2021
ü Analyse des risques
L’analyse des risques vise à anticiper les risques liés au processus. L’AMDEC
processus est particulièrement efficace pour cette analyse, dès lors que le
descriptif du processus existe. Cette analyse permet de lister de manière
collective les incidents potentiels qui peuvent survenir lors de la réalisation
du processus. Leur hiérarchisation selon trois critères, probabilité
d’apparition (F), gravité (G), capacité de détection (D), donne la priorité
d’action pour éviter l’apparition de tels incidents.
Pr. GALLAB 53
28/11/2021
AMDEC: Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets, de leurs Criticité
Effet de cette
Causes de non- Non-conformité non-conformité
conformité liées potentielle sur le sur l’opération
aux opérations produit à suivante et/ou le
de processus l’opération client utilisateur
final
Pr. GALLAB 54
28/11/2021
AMDEC: Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets, de leurs Criticité
AMDEC processus : processus assemblage d’un roller
Produit Processus Existant Actions

Effets de Notes
Non-
la Non- Plan de C=DxFxG Mesures
conformités Causes Respo. Délai
conformi surveillance D F G (Criticité) prises
potentielles
té
Pas de Pas de
Oubli Auto-
vissage des montage Rien 4 3 5 60 Ahmed immédiat
opérateur contrôle
2 roues possible
Pr. GALLAB 55
28/11/2021
ü La revue de processus
La revue de processus est une réunion animée par le pilote avec les acteurs
clés du processus qui permet de faire un point objectif sur l’efficacité de ce
processus.
Pr. GALLAB 56
28/11/2021
ü Maturité du processus
La grille de maturité permet au pilote de situer son processus, sur une
échelle de 1 à 4, par exemple, et d’engager un plan de progrès adapté à
l’importance du processus.
Pour construire la grille de maturité, chaque entreprise peut établir
ses critères liés aux différents stades définis.
Pr. GALLAB 57
28/11/2021
Exemple de niveau de maturité :
§ Niveau 1 : formalisation : le processus est décrit, la qualité est assurée

par les contrôles.
§ Niveau 2 : le PDCA est mis en œuvre : le processus est en amélioration
permanente.
§ Niveau 3 : celui de la maîtrise des risques : la qualité est assurée par
des actions préventives efficaces, les contrôles sont limités au maximum.
§ Niveau 4 : niveau de l’optimisation : l’analyse de la valeur permet
d’optimiser les coûts de fonctionnement, les besoins latents des clients
sont pris en compte.
Pr. GALLAB 58
28/11/2021
Exemple : Cas du processus « vendre » d’une entreprise
Pr. GALLAB 59
28/11/2021

Approche Processus

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École Nationale des Sciences Appliquées Kenitra

Pr. Maryam GALLAB

Année universitaire: 2021/2022

« Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous

Ne pas confondre procédure et mode opératoire.

ü Qu’est ce qu’un processus?

Plusieurs métiers contribuent à un processus. De façon plus précise :

« un processus est un enchaînement d’activités à valeur ajoutée

ü Qu’est ce qu’un processus?

Par exemple « mettre sur le marché un nouveau produit » est un

ü Qu’est ce qu’un processus?

Il s’instaure alors une relation client-fournisseur interne entre les métiers,

Pour qu’un organisme fonctionne correctement, il doit identifier ses

Activités d’un processus d’achat :

Activités d’un processus de production :

§ Cette fonction recouvre les phases de préparation, de planification, de

§ Elle assure ses approvisionnements et la gestion de ses stocks.

ü Qu’est ce qu’un Système de Management Qualité?

Ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme, utilisés pour

Manager par les processus

Le management par les processus est le mode de management qu’ont choisi

Il s’agit de passer de la lecture verticale par l’organigramme, qui favorise les

Manager par les processus

Le management par les processus permet donc de passer d’un mode de

Manager par les processus

ü Mise en œuvre du management par les processus

Identifier les risques

Manager par les processus

ü Mise en œuvre du management par les processus

Identifier les risques

Manager par les processus

ü Mise en œuvre du management par les processus

§ Identification des processus

La première démarche dans la mise en œuvre de l’approche processus

Manager par les processus

ü Mise en œuvre du management par les processus

§ Identification des processus

De cette manière on rend le processus visible à l’ensemble des acteurs

Ø Déployer la politique qualité à l’intérieur de chaque processus,

Ø Mesurer les performances grâce aux indicateurs;

Ø Réaliser des actions correctives et préventives pour les améliorer.

Manager par les processus

ü Mise en œuvre du management par les processus

§ Identification des processus

Pour établir cette cartographie, il est courant de distinguer 3 grands

Ø Processus opérationnels ou processus de réalisation ou processus

Ø Processus supports ou processus de soutien;

Ø Processus de pilotage ou processus de management ou processus

Manager par les processus

ü Mise en œuvre du management par les processus

§ Identification des processus

1. Processus opérationnels ou processus « cœur de métier »

Manager par les processus

ü Mise en œuvre du management par les processus

§ Identification des processus

1. Processus opérationnels ou processus « cœur de métier »

Manager par les processus

ü Mise en œuvre du management par les processus

§ Identification des processus

2. Processus supports ou processus de soutien

Ce sont des processus transverses. Ils fournissent les ressources nécessaires

Manager par les processus

ü Mise en œuvre du management par les processus