Flux Physique Et Flux Informationnel

Gestion de flux
physique et flux
informationnel
Préparé par : Fadhel JAAFAR

Sommaire
INTRODUCTION...............................................................................................................................6
Section 1 : généralité sur la synchronisation diffèrent flux au sein d’une entreprise : .......................6
II. Concept synchronisation : ..............................................................................................6
1. Définition : .......................................................................................................................6
2. Caractéristiques de la synchronisation .............................................................................7
a. La superposition d’actions................................................................................................7
b. L’aspect temporel ............................................................................................................7
b. Facteur anticipatoire ....................................................................................................7
III. Concept flux ...........................................................................................................................7
a. Définition .....................................................................................................................7
b. Les diffèrent type de flux ..............................................................................................8
1. Les flux physiques ................................................................................................................8
2. Les flux d’informations .....................................................................................................8
3. Les flux financiers et administratifs ..................................................................................8
Section 2 : Lean Manageant ............................................................................................................9
I. Introduction ........................................................................................................................9
II. Définition ............................................................................................................................9
III. Principe : ....................................................................................................................... 10
A. Identifier la valeur : .................................................................................................... 10
B. Cartographier la chaîne de valeur ............................................................................... 10
C. Créer un flux de travail continu .................................................................................. 11
D. Créez un système de traction ..................................................................................... 11
E. L’amélioration continue ............................................................................................. 11
IV. Avantage ........................................................................................................................... 12
V. Les outils de Lean Management......................................................................................... 13
A. La méthode DMAIC .................................................................................................... 13
B. La méthode PDCA Roue de Deming : .......................................................................... 14
C. La méthode 5M diagramme d'Ishikawa ...................................................................... 14
D. La méthode des 5P..................................................................................................... 15
E. La Méthode QQOQCP ................................................................................................ 16
F. Le management visuel ............................................................................................... 17
G. Analyse SWOT ............................................................................................................ 18
H. Le diagramme SIPOC .................................................................................................. 19
I. La Méthode VSM ....................................................................................................... 20
J. La Méthode 5S ........................................................................................................... 21
Section3 : Diagramme PERT et GANT............................................................................................. 24
Cours Flux physique et flux informationnel du Dr. Fadhel JAAFAR
INTRODUCTION
Dans un milieu de plus en plus complexe et changeant, l'entreprise d'aujourd'hui ne peut plus
faire usage des méthodes d'organisation traditionnelles fondées sur l'analyse et la procédure.
Elles ne sont pas suffisantes pour garantir une productivité optimale. Voilà pourquoi il faut
repenser la façon dont les entreprises organisent leur production et de présenter des méthodes
d'amélioration au quotidien : telle est l'approche de Lean Management.
Dans ce chapitre, nous commençons dans un premier lieu : généralité sur synchronisation
diffèrent flux au sein d’une entreprise
Dans un deuxième temps, nous allons présenter qu’est-ce que le Lean management. Ensuite,
nous expliciterons différents outils utilise de ce concept.
Section 1 : généralité sur la synchronisation diffèrent flux au sein

d’une entreprise :
I. Introduction :
La synchronisation des flux a été largement étudiée dans la gestion de la production. Cette
démarche vise à réduire tous les processus sans valeur ajoutés et les diverses formes de
gaspillages, ce que [Taiichi, 1988] caractérise sous la dénomination de Muda. L’auteur
identifie ainsi sept différents types de gaspillage qui peuvent être diminués entre autres par
une synchronisation des flux, et une diminution des stocks. Cette démarche, trouve son
origine dans la nature du stock qui est un non-flux, un état de stagnation (un non-déplacement
dans l’espace), sans aucune valeur ajoutée.
II. Concept synchronisation :

1. Définition :
La définition de la synchronisation des flux varie selon la littérature. Pour Monteiro la
synchronisation est « la coordination dans le temps de différentes activités. La livraison
synchrone, par exemple consiste à livrer et à utiliser un composant, apporté par un fournisseur
externe, uniquement à l’instant où s’exprime le besoin. ». Alors que Lamouri décrit la
synchronisation et la coordination s’oppose « la synchronisation est la mise en cohérence de
deux fonctions par ajustements mutuels et la coordination est la mise en cohérence de deux
fonctions l’une contraignant l’autre ».
Ces deux définitions soulignent néanmoins le dualisme du terme issu du grec sýn «ensemble»
et chrónos «le temps».
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2. Caractéristiques de la synchronisation
Pour comprendre le concept de synchronisation de flux, nous proposons déterminer la question
en se fondant sur trois caractéristiques essentielles du terme :
 La superposition d’actions
 Son aspect temporel,
 Son facteur anticipatoire
a. La superposition d’actions
Comme indiqué ci-dessus, la synchronisation provoquée dans le terme sýn « ensemble ».
Chaque individu qui compose un système fait l'objet d’ensemble d’interaction constituant une
chaîne.
b. L’aspect temporel
Selon Hillston, 1994 la synchronisation se définit comme « une action, résultant d’interactions
non compétitives entre les participants et induisant un changement d’état. L’auteur liste les
différents types d’interactions dont la première est la synchronisation de l’ensemble des
participants qui partagent des informations sur leur situation mutuelle à un instant donné. Nous
pouvons ainsi considérer que deux acteurs soient synchronisés à un instant t, n'est plus l’être à
un instant t+1. » Ainsi, la problématique de gestion des contraintes de simultanéité sont
soulevées.
b. Facteur anticipatoire
La synchronisation des flux dénote un facteur anticipatoire : pour que les éléments puissent
avoir lieu ensemble à un instant donné, il semble nécessaire de pouvoir les devancer.
En fait, la synchronisation constitue une étape avancée du concept de coordination à laquelle
viennent s'ajouter les contraintes de temps afin d'étirer les flux en collaborant atteindre
l'excellence dans l'industrie.
III. Concept flux
a. Définition
D’après Biteau 2003 un flux est un déplacement d’éléments dans le temps et dans l’espace.
Dans le temps car le « déplacement se fait entre l’instant t0 et l’instant tn et dans l’espace car le
déplacement a une origine». Avec Hohmann 2004 le flux est un débit, c’est-à-dire une quantité
de fluide traversant une section donnée.
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La notion de flux a été grandement popularisée depuis 1961 avec Forrester, Ce dernier
modélise l’entreprise à l’aide de flux, qui permettent de comprendre les liaisons entre les
différents composants, il estime que les interactions entre les divers composants du système
peuvent maintenant avoir une plus grande importance que les composants lui-même. Ces
interactions sont schématisées à l’aide de six flux : les flux de matière, les flux d’argent, les
flux de commandes, les flux de l’information, les flux de ressources humaines et les flux de
d’immobilisation financière.
b. Les diffèrent type de flux

Les différents flux cités ci-dessus peuvent être regroupés sous trois catégories qui forment les
flux logistiques : les flux physiques, les flux d’informations et les flux financiers
1. Les flux physiques

Les flux physiques comprennent l'approvisionnement, la maintenance, la gestion des stocks et
les fonctions d'entrepôt, ainsi que le transport.
L'objectif final de la gestion des flux physiques d'une entreprise est d'amener les bons produits
au bon endroit, au bon moment, dans les bonnes quantités et dans les bonnes conditions, de
réduire les coûts pour l'utilisateur final.
2. Les flux d’informations

Le concept de circulation de l'information est lié au concept de données massives. Dans le
cadre de ses activités, une entreprise crée et stocke une vaste base de données sur ses serveurs.
Il s'agit de toutes les informations relatives aux clients, fournisseurs et prestataires de services,
afin de gérer efficacement la Supply Chain.
3. Les flux financiers et administratifs

Le flux financier et administratif, il mentionnait tous les documents qui circulent entre les
différents acteurs de la Supply Chain (compagnon, fournisseur, sous-traitant...),
De ce fait que l'ensemble des fonctionnements réalisés dans le cadre de la réalisation d'un
contrat commercial.
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Les différents types de flux
Section 2 : Lean Manageant
I. Introduction
Vers la fin des années 1940, alors que Toyota préparait le terrain « Lean Manufacturing »,
L'objectif consistait à réduire les processus qui n'ajoutaient aucune valeur au produit final. Ce
faisant, les gestionnaires sont parvenus à améliorer considérablement la productivité,
l'efficience, le temps de cycle et la rentabilité.
Cet impact significatif a permis à la pensée Lean de s'étendre à de nombreux secteurs et évolué
à 5 principes fondamentaux, gestion Lean conformément aux recommandations du Lean
Management Institute.
II. Définition
Lean Management est une façon de gérer et d'organiser le travail. Inspiré par le système de
fabrication de Toyota il a pour but d'améliorer la performance d'une entreprise et, en particulier,
la qualité et la rentabilité de sa production.
Lean Management optimise les processus en réduisant le temps n'apportant aucune valeur
ajoutée. (Opérations ou transport inutile, attentes, surproduction, etc.), les causes de non-qualité
et la complexité. Cette méthode est soutenue par une dimension managériale significative qui
permet aux employés de travailler dans les meilleures conditions. En définitive, deux objectifs
principaux sont visés : la satisfaction totale du client et le succès de chaque collaborateur.
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Lean management
III. Principe :
Pour mettre en place le Lean Management de façon effective au sein de la société, Il faut utiliser
les 5 principes de base de cette méthode :
A. Identifier la valeur :
Quel est l'objectif d'une entreprise ?
Présenter un produit ou un service pour lequel un client est disposé à payer. Pour ce faire, elle
doit apporter une valeur ajoutée définie par les besoins de sa clientèle. La valeur de votre offre
dépend donc de la capacité de votre entreprise à résoudre le problème du client et plus
particulièrement dans la partie de la solution que le client s'engage à payer. Les autres activités
ou procédés qui n'ajoutent pas de valeur au produit final sont considérés comme des gaspillages.
C'est pourquoi il faut d'abord déterminer la valeur des offres, et ensuite les définir très
clairement. Cette première étape permet d'aller vers la deuxième plus facile.
B. Cartographier la chaîne de valeur

C'est là où littéralement besoin de mettre en correspondance de flux de travail d'entreprise. Il sera
nécessaire de prendre en compte toutes les actions et les personnes impliquées dans la livraison du
produit final au client. Ce faisant, il permet de déterminer les étapes du processus qui n'ont aucune
valeur.
10
L'application de ce principe, où la valeur est produite dans quelle proportion les diverses
étapes du processus peuvent ou non produire de la valeur.
Une fois la chaîne de valeurs cartographiée. Sera beaucoup plus facile de voir quels
processus appartiennent aux différentes équipes et qui dirige la mesure, l’évaluation et
l'amélioration des différents processus. Cette vision globale aide à déterminer et éliminer
les étapes qui ne sont pas rentables.
C. Créer un flux de travail continu

L'élaboration d'un produit ou d'un service exige souvent des efforts d'équipe inter
fonctionnel. Il peut y avoir des goulets d'étranglement et des perturbations à tout moment.
Cependant, en répartissant les tâches en petits lots et en visualisant le flux de travail, en
identifier et éliminer facilement les obstacles au processus.
D. Créez un système de traction

Grâce à un flux de travail stable, l’équipe peut effectuer leurs tâches beaucoup plus
rapidement et avec moins d'efforts. Cependant, pour garantir la stabilité, il sera nécessaire
de mettre en place un dispositif de traction dans le cadre de la méthodologie Lean. Dans un
tel système, la production se fait uniquement en cas de demande. Il en résulte une
optimisation de la capacité des ressources : ils ne sont mobilisés que pour répondre aux
besoins. Par exemple, le restaurant, quand il va reçu une commande. Le restaurateur la reçoit
et commence à préparer. Cela ne fait pas cuisiner beaucoup de plats à l'avance. Parce qu'il
n'y a pas de demande réelle et que ces plats éventuellement superflus peuvent devenir un
gaspillage des ressources.
E. L’amélioration continue
Après toutes les étapes précédentes, ont créé le système Lean management. Il faut être attentif à
cette dernière étape, probablement la plus importante. Souvent que le système n'est pas isolé et fixe.
Il peut y avoir des problèmes dans l'une ou l'autre des étapes ci-dessus. Donc, il faut faire que les
employés de tous les niveaux participent à l'amélioration continue du processus.
Plusieurs techniques sont utilisées pour favoriser l'amélioration continue. Par exemple,
chaque équipe peut tenir une réunion quotidienne afin de discuter des mesures qui ont été
prises, ce qui reste à faire et les obstacles éventuels une façon simple d'optimiser le
processus sur une base quotidienne.
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Processus de Lean Management
IV. Avantage
Le Lean management permet à l’entreprise de bénéficier des nombreux avantages

concurrentiels :
 L'amélioration de la qualité : le but du Lean management est d’éliminé le
superflu pour améliorer la qualité.
 Satisfaction du client : s'il y a une bonne qualité, il y aura satisfaction du client.
Ainsi que possibilité d'attirer des nouveaux clients, mais aussi de conserver nos
clients.
 Augmentation de la vente : la satisfaction de la clientèle signifie la haute vente,
par conséquent une augmentation du chiffre d'affaires.
 L’implication des collaborateurs : les Employés internes ayant des tâches
particulières En effet, des objectifs clairs et définis seront davantage mis en œuvre,
ceci les rendra plus productifs et efficients dans leur travail.
 Diminution des coûts : le principe de Lean Management est d'éviter les tâches et
les actions superflues. Il en résulte une réduction des coûts de production.
 Réduire les déchets : l'utilisation optimale des ressources aide à réduire ou à
éliminer les gaspillages.
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V. Les outils de Lean Management
Les principaux outils pour mettre en œuvre les principes de Lean Management sont les
suivants :
A. La méthode DMAIC
La méthode DMAIC a été associée à la méthode six sigma est un moyen d'amélioration
continue, particulièrement efficace découlant d'une approche qualité mise en œuvre au sein de
l'entreprise. Cela se fait en cinq étapes, qui permettra de traiter les problèmes répétitifs liés aux
différentes tâches cycliques.
A partir d’un problème identifié, il sera possible grâce à ces cinq étapes à cibler les causes
possibles, jusqu’à identifier précisément sa source
Les cinq étapes de la méthode DMAIC :
 D : Définir
 M : Mesurer
 A : Analyser
 I : Innover ou améliorer
 C : Contrôler ou maîtriser
Les 5 étapes de la méthode DMAIC
13
B. La méthode PDCA Roue de Deming :

Le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) est une stratégie de résolution de problèmes.
Amélioration interactive des procédés et mise en œuvre du changement. Ce cycle est une
méthode d'amélioration continue, A la place de représenter un processus de manière linéaire.
Les itérations et les valorisations aux procédés sont gérées selon une approche circulaire. Le
cycle PDCA est une technique utilisée pour identifier, analyser et résoudre les problèmes en
entreprise, est composé de 4 étapes
Les étapes de la méthode PDCA :
Il existe quatre étapes pour mettre en œuvre la méthode PDCA :
 P : planifier
 D : développer
 C : contrôle
 A : agir et ajuster
Roue de Deming
C. La méthode 5M diagramme d'Ishikawa

Le principe du diagramme d'Ishikawa est de représenter graphiquement les différentes causes
potentielles d'un problème ou d'un effet indésirable. Cette méthode a pour objectif de faciliter
la détermination des causes. Être hautement associés dans un problème et conduire la recherche
de solutions adaptées.
La méthode d'Ishikawa aussi appelée méthode 5M ou graphique en arêtes de poissons,
représente une image en forme de poisson.
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La tête du poisson représente le problème ou l'effet, tandis que les différentes arêtes, En général,
il y en a cinq, chacun d'entre eux représente une catégorie de causes possibles qui peuvent avoir
causé le problème.
Diagramme d'Ishikawa
Les principes d'Ishikawa les plus connus sont 5:
 Main d’œuvre
 Matières
 Matériel ou Machines
 Méthodes
 Milieu
Ce sont les principales sources de problèmes, de défaillances ou d'incidents.
Les 5 M de diagramme d'Ishikawa
D. La méthode des 5P
La méthode des 5P dite aussi méthode des 5 Pourquoi, elle permet de déterminer les causes
profondes d’un problème constaté. En fait poser cinq fois d'affilée la question de savoir
pourquoi permet dans la plupart des cas de trouver sa cause profonde, c'est probablement le
premier pas vers la solution d'un problème.
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Diagramme 5 Pourquoi
E. La Méthode QQOQCP
La méthode QQOQCP est une méthode d'analyse contextuelle, simple et efficace d’une
situation donnée. Elle permet d'analyser en détail la situation. Et dans un esprit constructif. Basé
sur un questionnement méthodique afin de transformer le problème dans toutes les directions.
Le décomposer dans toutes ses dimensions, modifier les regards et ouvrir le champ de solutions
possibles. Son nom "QQOQCP" est issu du sigle qu'il a défini :
 Quoi : objet, action, phase, opération.
 Qui : parties prenantes, acteurs, responsables.
 Où : lieu, distance, étape.
 Quand : moment, planning, durée, fréquence.
 Comment : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités,

procédures.
 Pourquoi : motivations, motifs, raisons d'être
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Les Questions de QQOQCP
F. Le management visuel
Aussi appelé « Gestion et organisation par la vue » est une approche de Lean Management.
Basé sur un ensemble de technologies de communication. Il s'agit de faciliter la diffusion de
l'information. Entre tous les acteurs et pour chaque niveau de hiérarchie.
L’intérêt du management visuel :

La gestion visuelle offre plusieurs avantages à l'entreprise, notamment :
En termes de pilotage
 Identifier rapidement les écarts, les tendances à déterminer.

 Mettre en évidence d'importants renseignements.
 Présenter et améliorer l'efficacité des procédés, et plus généralement, le rendement de
l'organisation.
En termes de dynamique d'équipe
 Encourager la créativité de l'équipe afin de provoquer plus d'idées.

 Préparer le terrain pour un travail de collaboration fondé sur l'échange de
renseignements.
En termes de management
 Remettre la communication plus précise, plus simple à comprendre - simplifier les

messages et diminuer les incompréhensions
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 Transmettre efficacement les messages clés.
 Améliorer l'implication des collaborateurs grâce à des outils stimulants
exemple schéma de projet management visuel
G. Analyse SWOT
L’analyse SWOT est une méthode efficace, utilisée dans le cas des planifications stratégiques
pour l’identification des potentiels, des priorités et pour créer une vision commune de
réalisation de la stratégie de développement d’une zone. En fait l’analyse SWOT doit répondre
à la question „où sommes-nous”, cela impliquant l’analyse du milieu interne et externe
spécifique. La valeur de l’analyse SWOT consiste dans le fait qu’elle est une méthode intuitive
d’organisation d’une grande quantité d’informations et de données et de leur large applicabilité
et c’est une technique par laquelle on peut identifier les points forts et les points faibles et on
peut examiner les opportunités et les difficultés d’un projet, d’une action où d’une situation
réelle. Elle est extrêmement utile pour les études géographiques aussi, surtout pour celles qui
s’occupent de l’analyse socioéconomique, de l’environnement, de la population, de la
planification du développement du territoire et des études géographiques complexes. L’analyse
SWOT c’est, enfin, l’identification des atouts, des déficiences (déterminées par le milieu
interne), des opportunités et des menaces (déterminés par des facteurs externes : sociaux,
technologiques, économiques, écologiques et politiques).
18
Analyse SWOT
H. Le diagramme SIPOC
C’est un outil relativement facile à appliquer et simple à comprendre, car il accordait
d’afficher l’ensemble des procédures d’un seul coup d’œil. Il assure alors de partager les
informations avec les équipes et les utilisateurs. C’est une technique pratiquée au sein de
l'outil Lean Six Sigma et DMAIC, se concrétise par un document visuel comme:
La Méthode SIPOC
 S : SUPPLIERS : identification des fournisseurs internes et externes, délivrant des

éléments en entrée
 I : INPUTS : liste des entrées (informations, matières...) alimentant le processus et
transformées par les activités à venir
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 P : PROCESSUS : description des activités, étapes, tâches et opérations principales
(sans entrer dans le détail) qui transforment les entrées en sorties
 O : OUTPUTS : liste des sorties (résultats, productions, documentation...) à destination
des clients (ou bien pour d'autres processus en aval)
 C : CUSTOMERS : repérage des clients internes et externes, intermédiaires et finaux
Quel est l'objet du SIPOC ?
 Identifie les écarts dans les besoins

 Détermine les fournisseurs et les clients.
 Vérifie les exigences en matière de ressources.
 Permet aux propriétaires de processus de déterminer les bonnes mesures.
 Contribue à l'établissement du consensus au sein de l'équipe de projet.
 Régler les conflits
 Permet de définir les mesures correctes afin de vérifier les besoins du client.
I. La Méthode VSM
Il s'agit d'un outil visuel pour la compréhension des processus et des flux critiques. Cette
Cartographie de la chaîne de valeur représente l'ensemble des actions nécessaires
constituant l'ensemble du flux de production et de l'ensemble des flux qui relient ces actions
les unes aux autres. C'est l'outil principal et essentiel de Lean puisqu'il permet de mettre en
avant les activités à valeur non ajoutée et donc les gaspillages.
Voilà les 4 catégories inhérentes au concept :
 L’étape de transformation : pendant laquelle le produit ou le service est changé,
représenté par un cercle vert.
 L’étape de contrôle : au cours de laquelle aucun traitement n'est effectué, mais
lorsque la qualité du produit ou du service est contrôlée ; ces étapes sont représentées
par un carré bleu.
 L’étape de contrôle transport : représentées par une flèche jaune

 L’étape de stockage : Là où il n'y a pas d'opération ou de mouvement, représenté
par un triangle inversé rouge.
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Le principe de base de VSM
L’objectif de VSM :
 Etablir un diagnostic de l'efficacité d'un flux et mettre en évidence les points à améliorer
qui seront pris en compte dans les objectifs de l'entreprise.
 Soutenir l'inventaire des sources de gaspillage (ou "sans valeur ajoutée") à chaque étape
du processus analysé de déchets susceptibles de faire l'objet de projets d'assainissement.
J. La Méthode 5S
C’est dans les années 80, durant l’âge d’or de l’industrie japonaise, que le monde a
découvert cette méthode, il permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le
temps de travail en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail.
Objectif :
21
Identification de 5S
Le premier S, Seiri, Eliminer

Le premier des 5S, il faut d'abord se débarrasser de tout ce qui n'est pas utile. Bien qu'il soit
important de maintenir, il est aussi important de jeter. Mais plus important encore, vous avez
besoin de savoir quoi conserver et quoi jeter.
Le deuxième S, Seiton, Ranger
C'est une question de positionnement à un endroit spécifique pour pouvoir le trouver

immédiatement lorsqu'on en a besoin et sans perdre de temps à le chercher. Les objets doivent
être positionnés par rapport à leur fréquence d'utilisation.
Le troisième S, Seiso, Nettoyer
Le nettoyage des bureaux, des lieux de travail et des moyens de production n'est pas seulement
une question de propreté. Pour les machines et les outils, par exemple, il s'agit d'une première
étape vers l'auto-maintenance, car c'est au cours du nettoyage que l'usure prématurée et les
anomalies sont détectées.
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Le quatrième S, Seiketsu, Standardiser

Lors de cette étape, les règles par lesquelles le lieu de travail restera débarrassé des objets
inutiles, rangé, nettoyé sont définies. Le management visuel est recommandé pour l'élimination
du risque de trouble.
Le cinquième S, Shitsuke, Respecter

C’est le dernier S, il définit qu’il faut respecter les règles ci-dessus établies et par là même
encourager le personnel à y adhérer. Convenablement toujours faire ce qu’il faut pour que les
5S deviennent une habitude.
Les diffèrent étape de la Méthode 5S
23
Section3 : Diagramme PERT et GANT
1. Projet PERT
Dans un projet :
1. Définir des tâches, qui consomment du temps : la tâche A consomme 1 semaine, la tâche B
consomme 2 semaines, etc….
2. Avoir une logique d’enchainement des tâches : ex. la tâche G ne peut pas commencer sans avoir
terminé auparavant les tâches D et E. C’est la relation de successeurs et de prédécesseurs de
tâches pour construire le PERT
Architecture du projet
Date au plus tôt

Ensuite, on va faire les calculs : à quel moment peut-on commencer au plus tôt certaines tâches ? On
commence à T=0, et on fait la tâche A, qui se termine au plus tôt à T=1. Ensuite, la tâche B se terminera
au plus tôt à T=3, et la tâche C à T=4. Question : quand pourra-t-on commencer G au plus tôt ? A T=4
ou à T=5?.....
24
Date au plus tôt
Réponse : c’est T=5 car on a ici un facteur limitant : pour démarrer la tâche G, il faut que les tâches D
et E soient terminées.
Date au plus tôt : la plus tôt pour continuer le projet
Quelle est la durée totale du projet ?

Au plus tôt, on peut terminer ce projet à T=12. On ne peut pas réaliser ce projet en moins de 12 semaines
25
La durée totale du projet
Date au plus tard

Pour déterminer les dates au plus tard, on se place à la fin du projet, et on remonte le temps Astuce : le
projet se termine à T=12, au plus tôt. Evidemment, on livre le résultat du projet tout de suite, sans retard,
puisqu’il est terminé. Donc à la dernière étape, la date au plus tôt est égale à la date au plus tard, ici
T=12.
Date au plus tard
On doit donc commencer K à T=10, et J à T=8. Mais qu’en est-il pour la tâche I ? Quand faut-il sortir
de l’étape à la fin de la tâche F au plus tard ? À T=7 ou à T=8?
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Date au plus tard
Justement, on est ici dans une logique de date au plus tard : on a une particularité intéressante, où la date
au plus tôt est égale à la date au plus tard
Dates au plus tard : cas particulier
On découvre des marges de manœuvre

On continue ainsi en remontant au début, et on observe une autre particularité : le PERT met en évidence
des marges : sur certaines tâches du projet, vous avez du temps : vous pouvez commencer la tâche D en
semaine 5. Vous ne pouvez pas commencer avant la semaine 3, mais vous pouvez attendre la semaine
5. Donc vous savez que vous avez des marges de manœuvre sur certaines tâches.
Note : on a aussi des marges ‘non visibles’ : exemple la tâche I de 2 semaines, pour laquelle on dispose
de 3 semaines.
27
On découvre des marges de manœuvre
Chemin critique
En plus des marges, on met en évidence un chemin en vert, qu’on appelle le chemin critique. Quelle est
la particularité du chemin critique ?
Le chemin critique est le chemin où……………..
Chemin critique : zéro marge

Le chemin critique est celui sur lequel on n’a pas de marge : la date au plus tôt est égale à la date au plus
tard pour chaque étape sur ce chemin.
28
Le chemin critique est le chemin où……………..Date au plus tôt = date au plus tard
Chemin critique : une attention particulière

Quel est l’intérêt du chemin critique ? Lorsque vous êtes sur le chemin critique, et que vous prenez du
retard, c’est tout le projet qui prend du retard, car vous n’avez pas de marge. En conclusion, si vous êtes
chef de projet :
1. Si vous prenez du retard en dehors du chemin critique, ce n’est pas forcément grave
2. Vous devez surveiller scrupuleusement le chemin critique
3. Si vous voulez accélérer le projet, il faut porter vos efforts sur le chemin critique, car alors vous
accélérez tout le projet
Quel est son intérêt ? Un retard sur le chemin critique retarde la date de la fin de projet. Accélérer
le chemin critique permet de déterminer le projet plus vite.
Le chemin critique est le chemin où……………..Date au plus tôt = date au plus tard
29
2. Graphique de GANTT
Au début du XX siècle, Henry GANTT conçut un des premiers systèmes de gestion de projet au
moyen d'un diagramme. Il devient, alors possible de représenter visuellement les relations
temporelles entre les activités d'un processus de production.
Le diagramme se présente sous la forme d’un tableau quadrillé où :
 Chaque colonne correspond à une unité de temps.
 Chaque ligne correspond à une opération à réaliser
On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci correspond à la durée
de la tâche, la situation de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes
tâches.
Pour définir les liens entre les différentes tâches ; différentes possibilités existent :
 Priorité à la fabrication d’un produit ayant la date de livraison la plus rapprochée (pour
respecter les délais)
 Première commande confirmée, première commande exécutée (ce qui n’est pas forcément
une bonne solution car elle peut conduire à augmenter les stocks).
 Priorité à la tâche dont la durée est la plus courte (méthode qui permet de diminuer les
changements de série)
 Priorité à la tâche ayant la plus petite marge. (Marge=temps restant à couvrir jusqu’à la
livraison – temps total d’achèvement).
 Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible
Temps restant à couvrir jusqu’à la livraison
Ratio critique : 𝑟 = Somme des temps des opérations restant à effectuer
Les étapes de construction du diagramme de GANTT sont :

1. Fixer les tâches à réaliser.
2. Définir les durées des tâches.
3. Définir les liens entre ces différentes opérations (les antériorités). La tâche de début est
celle qui ne compte pas d'antériorité.
4. Préparer le tableau.
(On commence le plutôt possible des tâches qui n'ont pas d'antériorité, puis on représente les
tâches ayant pour antériorité les tâches déjà représentées et ainsi de suite.
Exemple :
30
Tâches Durée Antériorité
A 2j -
B 3j A
C 1j A
D 4j C
E 2j D
Tâches
A
B
C
D
E
Temps
Les activités A, C, D, et E appartiennent au cheminement critique. L’activité B est en marge
libre.
31

Flux Physique Et Flux Informationnel

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Préparé par : Fadhel JAAFAR

Section 1 : généralité sur la synchronisation diffèrent flux au sein

II. Concept synchronisation :

b. Les diffèrent type de flux

1. Les flux physiques

2. Les flux d’informations

3. Les flux financiers et administratifs

Les différents types de flux

Section 2 : Lean Manageant

B. Cartographier la chaîne de valeur

C. Créer un flux de travail continu

D. Créez un système de traction

Processus de Lean Management

Le Lean management permet à l’entreprise de bénéficier des nombreux avantages

Les cinq étapes de la méthode DMAIC :

Les 5 étapes de la méthode DMAIC

B. La méthode PDCA Roue de Deming :

C. La méthode 5M diagramme d'Ishikawa

Les principes d'Ishikawa les plus connus sont 5:

Les 5 M de diagramme d'Ishikawa

 Quoi : objet, action, phase, opération.

 Qui : parties prenantes, acteurs, responsables.

 Où : lieu, distance, étape.

 Quand : moment, planning, durée, fréquence.

 Comment : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités,

 Pourquoi : motivations, motifs, raisons d'être

Les Questions de QQOQCP

L’intérêt du management visuel :

 Identifier rapidement les écarts, les tendances à déterminer.

En termes de dynamique d'équipe

 Encourager la créativité de l'équipe afin de provoquer plus d'idées.

 Remettre la communication plus précise, plus simple à comprendre - simplifier les

 Améliorer l'implication des collaborateurs grâce à des outils stimulants

exemple schéma de projet management visuel

 S : SUPPLIERS : identification des fournisseurs internes et externes, délivrant des

Quel est l'objet du SIPOC ?

 Identifie les écarts dans les besoins

 L’étape de contrôle transport : représentées par une flèche jaune

Le principe de base de VSM

Le premier S, Seiri, Eliminer

Le deuxième S, Seiton, Ranger

C'est une question de positionnement à un endroit spécifique pour pouvoir le trouver

Le troisième S, Seiso, Nettoyer

Le quatrième S, Seiketsu, Standardiser

Le cinquième S, Shitsuke, Respecter

Les diffèrent étape de la Méthode 5S

Section3 : Diagramme PERT et GANT

Date au plus tôt

Date au plus tôt

Date au plus tôt : la plus tôt pour continuer le projet

Quelle est la durée totale du projet ?

La durée totale du projet

Date au plus tard

Date au plus tard

Date au plus tard

Dates au plus tard : cas particulier

On découvre des marges de manœuvre

On découvre des marges de manœuvre

Le chemin critique est le chemin où……………..

Chemin critique : zéro marge

Chemin critique : une attention particulière

Les étapes de construction du diagramme de GANTT sont :