Le contrle de gestion et les SI

Ralis par :
ABDELKHALKI Chaimaa DALAOUI Sofia ED-DIHI Anas

ENNAJMI Kawtar

Encadr par :
Mr.TAHRI

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2012-2013

SOMMAIRE Introduction
I - Remise en cause des outils traditionnels du contrle de gestion pour la mesure de la performance ...................................................................................3 Limites des mthodes traditionnelles de contrle de gestion :.................... 4 II-la ncessit du SI pour le contrle de gestion .............................................. 5 III-Le contrle de gestion moderne .................................................................. 6 1-Dfinition et principe du contrle de gestion moderne ............................. 6 3-Linfluence de chaque composante du systme dinformation sur la conduite et le rle de contrle de gestion ...................................................... 8 IV- Etude de cas : Htel Palmeraie Golf Palace ...........................................10 1- Prsentation de lentreprise ......................................................................10 2- Le systme dinformation et le contrle de gestion de lorganisation .... 11

Introduction
Linternationalisation de la concurrence et la mondialisation des marchs caractrisent le nouvel environnement conomique des entreprises. En plus, lvolution des technologies de linformation et de la communication a rapproch les distances et a limin les frontires, rduisant ainsi le monde en un grand march dans lequel les informations, les capitaux et les marchandises circulent facilement et rapidement. Ces mutations apportent certainement de nouvelles perspectives, mais surtout de nouveaux dfis cause des nouvelles contraintes. Pour pouvoir surmonter la complexit et dominer les impacts de lenvironnement, les organisations doivent rapprendre grer le prsent pour pouvoir matriser lincertitude de lavenir. En effet, le contrle de gestion, dans la mesure o il se fonde sur des notions ayant trait aux vnements futurs, tels que la gestion par les objectifs ; est particulirement confront cette turbulence de lenvironnement. Nous essayerons dans le cadre de ce travail dtudier le rle de linformation dans le changement du systme de contrle de gestion, de montrer les limites des pratiques traditionnelles du contrle de gestion face une volution des critres de mesure de la performance organisationnelle, et prsenter une tude de cas pour concrtiser notre travail.

I - Remise en cause des outils traditionnels du contrle de gestion pour la mesure de la performance
La prsentation de quelques repres dans la littrature permet de mettre en vidence les pratiques damlioration des systmes de mesure de la performance prconiss par les auteurs. Les points communs aux multiples contributions traitant de la remise en cause et de la rnovation des systmes de contrle de gestion, rsident en effet, dans la recherche de donnes permettant de reprsenter de manire pertinente le fonctionnement de lorganisation. Le processus classique du contrle de gestion se rsume en deux phases : llaboration du budget puis le reporting centr sur la ralisation du budget et lanalyse des carts. Aujourdhui, le cycle du contrle de gestion sest complt et enrichi. Le lien avec le pilotage stratgique sest renforc. La stratgie et le choix des outils de pilotage conditionnent le processus du contrle de gestion. Par consquent, la problmatique de lvaluation de la performance sest largement enrichie. Aujourdhui, la problmatique du contrle de gestion devient celle de la crativit, c'est -dire la capacit de ce dernier crer de la valeur ajoute et influencer les acteurs pour quils mettent en uvre des actions concrtes permettant dexploiter les ressources dgages par les rductions des cots. Le contrle de gestion cratif est donc un processus

qui sattache la fois la rduction des cots et la rallocation des ressources conomises.
Limites des mthodes traditionnelles de contrle de gestion :

Le contrle de gestion traditionnel ne peut avoir quune vision contrlante et non crative car il sintresse peu au potentiel dune entreprise. Il est fond principalement sur les tats financiers. Ces derniers fournissent surtout des informations historiques sur les rsultats des activits ralises dans lentreprise. Les tats comptables et financiers ne fournissent pas de variables dactions et nidentifient pas les causes de ces rsultats. Lclairage quils apportent aux gestionnaires est finalement peu pertinent pour les aider prendre des dcisions stratgiques. En effet, les outils du contrle de gestion sont fortement remis en cause. Pour les praticiens et les consultants, les systmes traditionnels de gestion sont lourds et inefficaces. Souvent trop concentrs sur lintrieur de lentreprise et pas assez ouverts sur lextrieur, ils ne rendront pas compte du fonctionnement des entreprises qui ont adopt de nouvelles formes dorganisation. Le systme traditionnel de la comptabilit analytique de gestion est largement influenc par les rgles et les procdures de la comptabilit financire. Il est orient vers la production des rapports financiers qui prennent gnralement du temps pour tre exploits et qui najoutent donc pas de la pertinence la prise de dcision (la mthode du cot complet, la mthode du cot direct, limputation rationnelle des cots de structure). Ces mthodes ne traitent que des ressources directement utilises comme la main duvre directe, les matires premires et les composantes du produit fabriqu. Aujourdhui, nous parlons dune volution des cots indirects due la modernisation de la technologie qui se caractrise par lapparition des machines automatises et gres par ordinateur dune part, et par laccroissement de la concurrence ncessitant des investissements en recherche et dveloppement et des engagements caractre indirect, dautre part. En effet, laccroissement de la concurrence incite de plus en plus les entreprises rduire leurs cots tout en maintenant leve la qualit de leurs produits et services. Dune part, lautomatisation, lintgration de nouvelles technologies, et ladoption de nouvelles mthodes de contrle et de production, comme la gestion intgrale de la qualit, le juste temps et la conception par ordinateurs, ont rendu caduques les anciennes modalits de rpartition des cots ; fondes sur des bases dallocation des frais gnraux lis au volume dactivits exprims en nombre dheure de main duvre directe ou en nombre dheure machine. Actuellement, les machines ont massivement remplac la main duvre et les frais gnraux reprsentent une portion des cots de plus en plus importante [Zghal D.Bouchekoua M, 2002]. Il devient donc ncessaire de repenser compltement un systme de calcul de cots qui soit capable de rpondre aux objectifs assigns au contrle de gestion et aux besoins des utilisateurs.

II-la ncessit du SI pour le contrle de gestion

Mintzberg considre que les systmes de contrle de gestion sont considrs comme des systmes dinformation utiliss par les dcideurs, qui collectent, traitent et diffusent de l'information l'environnement. Le contrle de gestion se nourrit d'informations. Nul besoin de prciser l'importance de disposer d'un accs direct avec les zones les plus intimes du systme d'information afin de collecter les lments les plus significatifs de la marche de l'organisation. Nous n'en sommes plus au temps o le contrle de gestion se contentait de capter les informations comptables et de production de la GPAO pour laborer de longs et fastidieux rapports d'activit. Le systme d'information se complexifie rapidement. Et l'largissement des proccupations du contrle de gestion suit un rythme tout aussi soutenu. Le systme dinformation constitue une composante fondamentale du contrle de gestion favorisant son volution et sa crativit, surtout avec lavnement des technologies de linformation et de la communication. En effet, les systmes de gestion intgrs permettent lunicit et lintgrit de linformation en facilitant sa circulation et sa comprhension afin dapprocher et dexploiter au mieux linformation dcisionnelle. Dune faon gnrale, la communication lectronique permet de librer la circulation des informations au sein des entreprises, cest une source defficacit, dconomie de gestion et de comptitivit. Tout systme de contrle peut interagir avec le systme dinformation lintrieur de lentreprise de la manire suivante : provenant de l'intrieur de l'organisation ou directement de

Ladquation entre systme de contrle et systme dinformation.

Ce schma montre que le systme dinformation joue le rle dun intermdiaire. La capacit de slection de linformation du systme de contrle est tributaire des caractristiques techniques du systme dinformation. Plus prcisment cela concerne: - La qualit des informations transmises mesure par les critres de dlai dacheminement, de temps de traitement, de mise en phase de la frquence des informations avec la frquence des dcisions - La fiabilit, c'est--dire la capacit dacheminer sans dformation linformation partir du signal mis par le domaine - La mise disposition des informations par la constitution dune base de donnes (BDD) et dun dispositif de gestion de cette base.

III-Le contrle de gestion moderne

1-Dfinition et principe du contrle de gestion moderne

Le contrle de gestion moderne se base sur les processus, sur la thorie de lapprentissage et de lquit. En fait, dans cet optique on parle de connaissance plutt que dinformation, do limportance de dvelopper des processus dapprentissage organisationnel. Il ne suffit pas de transmettre linformation et les relations pour tirer profit de la communication, mais il faut, aussi, un apprentissage, do il faut mettre la disposition de tout le personnel, des

connaissances et relations utiles son activit et son dveloppement, et des occasions dexprimenter et dacqurir des comptences organisationnelles par lchange et la confrontation. Le nouveau contexte managrial appelle une dcentralisation et un assouplissement du systme de contrle de gestion. Ce dernier devrait pouvoir intgrer une dimension interactive ayant pour finalit, de focaliser lattention de tous les acteurs sur les incertitudes stratgiques lies leur faon de manager, favorisant ainsi lmergence de propositions et dinnovation [Aminats A, 1999]. La direction de lentreprise utilise dans ce cas son systme de contrle de gestion de manire dynamique pour promouvoir lapprentissage organisationnel en orientant les conduites des acteurs vers la matrise des incertitudes stratgiques et la remise en cause des normes et des rgles en place habituellement poses. Selon Fabienne Oriot [1999], dfinir un maillage pertinent et cohrent de lorganisation supposerait de favoriser la fois la coordination verticale et larticulation transversale, et donc de rflchir pralablement une structure organisationnelle adapte . De mme, le dcoupage vertical en centres de responsabilit qui fonde le modle traditionnel du contrle de gestion repose sur la traduction des objectifs long terme en actions concrtes court terme. En effet, les nouvelles formes dorganisation du contrle de gestion traduisent un rattachement de la fonction contrle de gestion des directions oprationnelles et stratgiques plutt quaux directions comptables et financires. Elles traduisent aussi une modification des rles et des missions du contrleur qui devient un expert conseiller en matire de conception des modles de gestion.
2-Le nouveau rle du contrleur de gestion

Le contrleur de gestion est le navigateur de lentreprise. Il anime en permanence le systme de contrle de gestion. Il connat les buts et les plans d actions qui permettront de les atteindre. Il suit en permanence la marche relle de lentrepris e et avise les responsables des carts avec la route prvue afin que ceux-ci puissent prendre temps les mesures prventives, curatives ou correctives ncessaires. Il joue plusieurs rles la fois : il conoit

et entretient le systme budgtaire tout en tant le conseiller conomique de tous les responsables de lentreprise et non seulement du directeur gnral.
3-Linfluence de chaque composante du systme dinformation sur la conduite et le rle de contrle de gestion

a. Lintgration des systmes dinformations autour des ERP Traditionnellement composs de multiples applications ddies aux diffrentes tches oprationnelles (gestion des stocks, production, administration des ventes, gestion du personnel, etc.), les systmes dinformations oprationnels ont connu ces dernires anne s une volution considrable vers la recherche de lintgration de ces diffrentes applications dans un systme global. Les informations oprationnelles sont stockes dans la base de donnes et alimentent lensemble des modules par des procdures automatiques paramtrs par lutilisateur, de tels systmes peuvent ainsi rduire les tches administratives oprationnelles, acclrer les flux sils sont correctement paramtrs et vitent les risques derreur.

ERP
Contrle de gestion, reporting

Gestion Financire

Lien avec les systmes clients

Gestion commerciale

Gestion des services

Base de donnes centrale

Gestion de production

Lien avec les systmes fournisseurs

Gestion des ressources humaines

Gestion des stocks

Place du contrle de gestion dans un ERP

b. linformatique dcisionnelle Ds les annes 90 linformatique dcisionnelle a connu une forte volution par lapparition dune premire gnration doutils dcisionnels cest les EIS (Excutive Information Systems), conus pour le reporting et la production dindicateurs et appuys sur des bases de donnes dcisionnelles. Le problme actuel de linformatique dcisionnelle cest de mettre disposition les modles dvaluation qui permettent de structurer linformation de faon faire merger parmi la masse de donnes les indicateurs rellement pertinents. Sur le plan thorique, le contrle de gestion sest quip de nouveaux outils comme la comptabilit par les activits qui explore de nouvelles voies dapprciation de la performance ancrs dans lanalyse des processus oprationnels. Lapproche du balanced scorecard (tableau de bord) a quant elle pour objectif de structurer et de synthtiser laide la dcision en diffusant dans toute lorganisation une reprsentation de la performance autour dindicateurs simples et peu nombreux lis aux objectifs stratgiques par une chaine de causalit. c. La diffusion des informations au travers des portails dcisionnels Internet : cest la gestion ininterrompue des flux dinformations entre lentreprise, ses clients et ses fournisseurs, dans le but dacclrer les processus oprationnels : Entreprises, fournisseurs et entreprises clientes communiquent via des plates-formes internet qui connectent les ERP des organisations. Linformation oprationnelle constitue ainsi une chaine qui trouve ses prolongements jusque dans les systmes dinformation des partenaires. Intranet : les intranets, coupls aux systmes dcisionnels, permettent quant eux de diffuser la reprsentation de lentreprise et de ces activits. Rendant ainsi accessible au plus grand nombre le modle de performance dans lobjectif de favoriser la convergence des buts et des comportements.
Les diffrentes composantes du systme dinformation intervenant dans la production et la diffusion des informations de pilotage

Systmes Oprationnels Enregistrent au

quotidien le dtail des donnes oprationnelles Prennent de plus en plus la forme dERP Participent la normalisation des processus

Informatique dcisionnelle Sont aliments par

les systmes oprationnels (interfaces) Slectionnent, structurent et agrgent les donnes oprationnelles en fonction des besoins danalyse Outils dcisionnels, tableaux de bord

Portails dcisionnels

Sont aliments par

linformatique dcisionnelle Diffuser via linternet les informations de pilotage aux diffrents entits.

IV- Etude de cas : Htel Palmeraie Golf Palace

1- Prsentation de lentreprise
A) Identit de lentreprise

Dnomination sociale Implantation Date de cration Forme juridique Capital social Secteur dactivit Nature de lactivit Chiffre daffaires (2006)
B) Organisation de lentreprise

Htel Palmeraie Golf Palace

Circuit de la palmeraie, BP 1844, Marrakech

20 mars 1993 Socit Anonyme 5.000.000,00 Dhs Secteur touristique Htellerie / restauration 812 Millions Dhs

Dpartement Hbrgement Dpatement Restauration Direction Gnrale Dpartement Commercial Dpartement Technique

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2- Le systme dinformation et le contrle de gestion de lorganisation

A) Le systme Fidelio

Lentreprise a install le Systme Fidelio qui est considr comme le logiciel de gestion le plus performant dans le domaine du tourisme htellerie. Il fonctionne en mode rseau, et constitue une banque de donnes accessible tous les directeurs, cadres et employs de bureau selon les besoins dinformation de chaque dpartement Le systme Fidelio permet une double gestion grce deux options : Loption Fidelio Front-office Loption Fidelio F&B, techniques et divers

Gestion des recettes de lhtel: chiffre systme de gestion des stocks, des cots et daffaires, gestion des chambres, de calcul des consommations. rservations, facturations clients, dductions, arrives et dparts des groupes Pour ce qui est de la qualit de linformation, le systme Fidelio permet davoir des informations: Utiles et fiables ; Rapides ; Pertinentes et efficaces. Ce systme dinformation garantie une bonne communication la fois verticale et horizontale : Verticalement Horizontalement Respect de la ligne hirarchique: du Entre les divers dpartements Directeur de dpartement aux chefs de services, ces derniers sont tenus de transmettre linformation leurs subordonns
B) La pratique du contrle de gestion

Le contrle de gestion au sein de PGP a deux missions principales : Le contrle -Le contrle des recettes -Le contrle de restauration (F&B) -Le contrle technique et divers La communication -Informer en permanence les responsables au sige, la Direction Gnrale ainsi que les divers Directeurs de dpartements de toute lactivit de lentreprise et des rsultats obtenus en comparaison avec les normes du secteur, le budget et les ralisations des priodes prcdentes

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C) La relation SI/CG

On peut remarquer que le contrle de gestion et le systme dinformation au sein de PGP sont fortement corrls vu quils traitent tout les deux les recettes, la restauration (F&B), techniques et divers, ainsi que la communication de linformation. En effet, le systme Fidelio fournit les informations ncessaires pour effectuer le contrle, et sassure de la circulation des rsultats du contrle entre tous les lments de lorganisation. Le systme dinformation de lentreprise constitue donc une banque de donnes, utiles, fiables, pertinentes et relatives lentreprise et son environnement interne et externe, et le contrle de gestion joue un rle important dans le traitement et la sauvegarde de cette base de donnes.

La prise de dcision

Le service contrle doit tre inform de toute activit ou transaction survenue et pouvant avoir une influence sur la gestion de lentreprise. Enfin, et chaque jour, le service contrle procde la vrification de toutes les oprations de la veille (factures clients, bons de livraisons, bons de prlvements, etc.) et doit disposer de toute la documentation ncessaire. Cest ainsi que tous les autres services font appel au service contrle pour chercher de linformation sur lactivit relle de lentreprise, sur les procdures. Cest de la fiabilit et la sincrit des informations fournies par le service contrle que dpend le processus de prise de dcisions tant au niveau stratgique (dcisions prises par le sige ou la Direction Gnrale) quau niveau oprationnel (dcisions des divers dpartements). Dautre part, le service contrle a pour fonction dtablir et calculer les rsultats de lactivit de lentreprise pendant la priode coule (le mois) et de comparer ces ralisations avec le budget et les ralisations des priodes prcdentes (ratios, statistiques, contrle budgtaire). Ces rsultats sont communiqus au sige, la Direction Gnrale et aux divers dpartements et cest sur la base desquels que sont prises les dcisions. Lvaluation de la performance

Lvaluation de la performance de PGP dmontre que la relation SI/CG se rpercute positivement sur le systme de prise de dcision. En effet, la performance conomique et financire a connu une amlioration considrable depuis linstallation du systme Fidelio en 1998.

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Evolution du chiffre daffaires:

La comparaison des chiffres daffaires totaux nets hors taxes raliss depuis 1994 jusqu lan 2000, montre une nette amlioration passant de 91,7 millions de dirhams en 1994 environ 186.4 millions de dirhams. Soit une volution de103.2 %.

Evolution du taux doccupation:

Le taux doccupation de lhtel a de mme connu une nette amlioration passant de 36.15 % en 1994 59.04 % en 2000. Et cela est d aux efforts mens pour attirer plus de clientle et saccaparer une place importante dans le secteur touristique, secteur porteur vu lattention qui lui est attribu par lEtat.

Lvolution du revenu moyen client:

Les revenus moyens clients ont enregistr une baisse depuis 1994 jusqu 1997 pour reprendre la hausse partir de 1998. Le revenu moyen client tant le chiffre daffaire total divis par le nombre de nuites vendues.

Lvolution des cots de la nourriture et des boissons:

Les cots de nourriture et boissons ont nettement baiss par rapport aux annes prcdentes et cela grce la matrise des flux de marchandises depuis lentre lconomat et jusqu la consommation par le client et la matrise des cots.

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