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AIREPME

Association Internationale de REcherche en PME

CIFPME 2000
5 Congrs International Francophone sur la PME
25, 26 et 27 octobre 2000 Lille
Site web de l'Institut d'Administration des Entreprises de Lille : http://www.iae.univ-lille1.fr

Site web du CLAREE (Centre Lillois d'Analyse et de Recherche sur l'Evolution des Entreprises) : http://www.univ-lille1.fr/claree

Site web de l'ADREG (Association de Diffusion et de Recherche en Entrepreneuriat et en Gestion) : http://www.adreg.net

Site web de l'AIREPME : http://www.airepme.univ-metz.fr/

Crativit et PME : une tude empirique en contexte qubcois


Camille Carrier, Professeur
Universit du Qubec Trois-Rivires, Dpartement des sciences de la gestion C.P. 500, Trois-Rivires, Qubec G9A 5H7 Tel : (819) 376-5080, #3124, Fax : (819) 376-5079 Email : Camille_Carrier@uqtr.uquebec.ca

Rsum
La crativit et linnovation sont devenus des impratifs cruciaux pour la majorit des PME, confrontes un contexte concurrentiel plus froce que jamais. Une importante littrature sur linnovation dans la PME tmoigne dailleurs de lintrt des chercheurs pour cette problmatique dactualit. Cependant, un examen de cette littrature rvle quon sintresse encore trop peu la crativit, un processus concern par lmergence des nouvelles ides et qui se situe en fait en amont de linnovation. La prsente recherche vise aider mieux comprendre le phnomne de la crativit dans les PME. Cette tude, mene auprs de 25 propritaires-dirigeants de PME manufacturires qubcoises, fait tat de leurs reprsentations quant aux sources dides nouvelles quils privilgient, aux contextes dans lesquels ils se disent eux-mmes plus cratifs ainsi que sur la perception quils ont du degr de crativit de leurs employs et des caractristiques de leur organisation contribuant cet tat de fait.

1. Introduction
La crativit et linnovation sont des concepts au cur de tous les dbats actuels sur le dveloppement et lmergence ncessaires dentreprises renouveles, plus aptes sonder continuellement leur environnement daffaires et sadapter rapidement des marchs plus concurrentiels que jamais. Plusieurs arguments sont utiliss pour justifier cette importance accrue de la crativit et de linnovation. La plupart dentre eux sarticulent autour dlments comme la fin dune re croissance conomique perue tort comme pouvant se poursuivre indfiniment, la complexit et la turbulence croissantes dans tous les secteurs dactivits, le cycle de vie de plus en plus court des produits et des services, la rapidit des changements technologiques et la mondialisation des marchs. Une importante littrature sur le sujet tmoigne de lintrt des chercheurs pour linnovation. Ces intrts sont fort varis. Comme le souligne Prfontaine (1994), deux grands groupes de chercheurs se sont penchs sur le phnomne de linnovation de faon gnrale. Le premier groupe rassemble des conomistes qui abordent le plus souvent le sujet dans une perspective macroscopique. Leur apport a t et reste considrable dans la comprhension du processus dinnovation, tant dans ses aspects conomiques et sociaux quindustriels et sectoriels. Les travaux de Schumpeter (1939), de Hill et Utterback (1979), de Piore et Sabel (1985), de Freeman (1986) et de Chakrabarti (1990) ne sont que quelquesunes des tudes sinscrivant dans cette perspective. Le deuxime groupe de chercheurs est compos de thoriciens de lorganisation qui tudient plutt linnovation comme un phnomne mergeant des caractristiques mmes de ces organisations. Ainsi, par exemple, on sest beaucoup intress aux dimensions structurelles, culturelles, organisationnelles et environnementales en lien direct avec le dveloppement de

linnovation dans lorganisation. On a galement considr linnovation dans une perspective stratgique, cherchant dmontrer les moyens mettre en uvre pour la favoriser . Les petites et moyennes entreprises nchappent pas cet impratif dinnover continuellement et la littrature sur linnovation dans les PME est elle aussi trs importante. Un examen de celle-ci rvle que, fort heureusement, elles le font dj avec des rsultats qui peuvent trs favorablement se comparer ceux obtenus par les plus grandes organisations. Comme le souligne Julien (2000), de nombreuses tudes dmontrent que les PME innovent beaucoup plus que les grandes entreprises et quelles sont plus efficientes cet gard. En effet, elles ralisent beaucoup plus dinnovations par dollar investi. Plusieurs explications sont fournies par les chercheurs pour justifier les performances des PME innovatrices. titre dexemple, Herbig et al. (1994) distinguent certains facteurs structurels des PME susceptibles de les aider tre beaucoup plus innovatrices. Dautres lexpliquent plutt par des variables relies aux habilets des dirigeants comme telles. Ainsi, par exemple, Freel (1999) dmontre que certaines habilets techniques, par exemple des capacits technologiques particulires ou des comptences avances en commercialisation, savrent cruciales au regard de la performance linnovation. Hartman et al. (1994) relient quant eux la capacit innovatrice limportance et la qualit des sources dinformation qui sont utilises et matrises, la fois par les dirigeants et les employs des petites et moyennes entreprises. Pour Jones (1998), la PME qui dsire innover doit fondamentalement se proccuper dinstaurer une culture propice son dveloppement tandis que pour dautres, elle le fait plutt partant de ses comptences technologiques (Lefebvre et al., 1991) ou de ses aptitudes bien exploiter ses savoirs stratgiques et sinsrer dans des rseaux appropris (Jacob et al., 1997). Enfin, plusieurs auteurs se sont plus particulirement intresss aux stratgies dimplantation et de diffusion de linnovation dans la PME et aux processus qui les amnent devenir plus innovantes1. Toute cette littrature sur linnovation dans la PME apporte certainement des clairages forts pertinents et intressants sur le phnomne. Cependant, il reste tonnant de constater que ltude de lexercice de la crativit dans la PME reste aussi absente des proccupations des chercheurs jusqu maintenant. Bien sr, tel que mentionn prcdemment, on approfondit abondamment le processus dinnovation travers ses phases dimplantation, dadaptation ou dadoption, mais on ne sintresse peu prs pas aux processus cognitifs et sociaux susceptibles dengendrer les ides nouvelles ayant gnralement prcd linnovation comme telle (Carrier et Garand, 1996). On semble dune certaine faon considrer ces nouvelles ides comme tenues pour acquises, sans faire ressortir limportance den assurer et den favoriser lapparition. Ce dsintrt pour la crativit organisationnelle nest pas uniquement observable dans les recherches sur linnovation en contexte de PME et la situation reste la mme pour les tudes sur linnovation dans la grande entreprise. Ford (1995) a bien illustr ce dsintrt en rapportant qu la Confrence annuelle de lAcademy of Management de 1994, aucune tude empirique portant sur la crativit organisationnelle na t prsente, malgr un nombre considrable de communications, en loccurrence plus de 1100 papiers.

titre dexemples, mentionnons les travaux de Paturel et Bariol (1999), Panizzolo (1998), Nooteboom (1994), OShea et McBain (1999), Foxall et Johnston (1987), Lefebvre (1991), Guilhon (1994) et Bougrain (1999).

Ce dsintrt flagrant pour la crativit surprend double titre. Tout dabord, pourquoi ignorer lmergence des ides nouvelles et se limiter ltude de leur concrtisation effective ?. De plus en plus dauteurs militent en faveur dune rhabilitation de la crativit lintrieur mme des proccupations des tudes sur linnovation. West et Farr (1990) sont dardents dfenseurs de cette position et, dans la mme veine, Woodman et al. (1993) prsentent la crativit comme un sous-domaine essentiel de linnovation organisationnelle. En deuxime lieu, il importe de se rappeler que la majorit des innovations que les tudes ont observes demeurent des innovations de routine, sinscrivant lintrieur dune dmarche incrmentaliste (Audet, 1992) et qui sont plus prs dun processus damlioration continue que dune innovation radicale souvent synonyme dun changement de paradigme. titre dexemple, Acs et Audretsh (1988) ont effectu un recensement de prs de 5000 innovations mises en march en 1982 par des entreprises amricaines et ont observ que plus de 80 % dentre elles se limitaient une amlioration marginale du produit, du service ou des processus de fabrication. Brisoux (1988) a rapport des rsultats allant dans le mme sens au Qubec. Dans un tel contexte, la crativit prend une importance particulire. Il ne sagit plus seulement de se proccuper de processus complexes dimplantation et dintgration de grands changements mais, plutt, de sassurer que de nouvelles ides circulent continuellement et plus librement de faon amliorer constamment ce qui peut ltre et faire des changements fertiles et porteurs. Cest sur ce phnomne nglig quest la crativit dans la PME que porte la prsente recherche. En nous fondant sur lide que la crativit concerne le processus de dveloppement et dmergence de nouvelles ides potentiellement utiles pour lorganisation (Leonard et Swap, 1999 p.6), nous nous intresserons ici aux facteurs et circonstances entourant lclosion de nouvelles ides intressantes pour le dveloppement et la croissance de la PME. Lobjectif de la prsente recherche est de mieux connatre cette ralit partir des reprsentations de propritaires-dirigeants de PME sur le sujet. La premire partie du texte qui suit prsentera le cadre opratoire de la recherche, cest-dire le contexte et la manire dont elle a t mene. Ensuite, nous exposerons les rsultats obtenus et procderons une analyse de ces derniers. La dernire partie discutera plus abondamment de ces rsultats, abordera les limites de la recherche et dgagera quelques pistes de recherche suggres par les rsultats. Nous apporterons aussi des considrations susceptibles dtre utiles aux personnes et aux organismes dont le rle est daider les propritaires-dirigeants faire voluer leur entreprise.

2. Cadre opratoire
Ltude a dabord t mene auprs de 32 PME qubcoises dont le nom apparaissait soit dans le rpertoire des entreprises manufacturires de la rgion Mauricie/BoisFrancs/Drummond, soit dans celui publi par le Centre de recherche industrielle du Qubec (CRIQ). Cependant, dans le but dassurer une certaine uniformit dans les rsultats, nous avons limin sept de ces entreprises, soit parce quil ne sagissait pas dentreprises manufacturires2, ou encore parce quelles ntaient pas ou navaient pas t en croissance3 au cours des annes ayant prcd la recherche. Consquemment, les rsultats prsents
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En fait, trois dentre elles oeuvraient dans le domaine des services. Plus prcisment, nous avons limin celles qui navaient pas eu une croissance dau moins 15 % par anne au cours des 3 annes prcdant la recherche. Nous avons pens que des entreprises en croissance taient plus susceptibles dtre des entits manifestant une certaine crativit.

seront ceux obtenus auprs de 25 entreprises manufacturires qubcoises, dont prs des deux tiers oeuvrent dans les secteurs du meuble, du vtement et des produits rcratifs. Le nombre demploys de ces entreprises varie entre 16 et 250. Toutes ces entreprises ont t recrutes par contact tlphonique et sur une base volontaire. Tel que spcifi plus haut, nous nous intressions lmergence de nouvelles ides porteuses et, cet gard, les participants la recherche ont t amens noncer leurs reprsentations quant aux objets suivants suivants : Quelles sont les sources dides nouvelles dans lorganisation ? Dans quels types de circonstances se jugent-ils eux-mmes plus cratifs ? La crativit est-elle importante pour leur entreprise et comment valuent-ils le degr de crativit de leurs employs ? Quelles sont les caractristiques de leur organisation qui influencent positivement ou ngativement lmergence de la crativit au sein de leurs employs ? Les matriaux ont t recueillis partir dentrevues en profondeur, toutes menes partir dun questionnaire ne comportant que des questions ouvertes. Trois entrevues pralables la recherche avaient t ralises pour prtester le questionnaire et lamliorer au besoin, ce qui fut effectivement ncessaire. Les questions poses se voulaient des dclencheurs et ont t formules de faon viter au maximum de suggrer aux individus un ou des types dlments inclure dans leurs rponses. Ainsi, par exemple, on ne leur demandait pas sils se servaient de telle ou telle source pour trouver de bonnes ides. Ils taient plutt invits noncer leurs propres sources. Dans la trs grande majorit des cas, plus de 80%, ce sont les propritaires-dirigeants de ces entreprises qui ont eux-mmes accept de se prter aux entrevues (dans les autres cas, le propritaire-dirigeant a dsign un proche collaborateur pour rpondre au questionnaire). Ces dernires ont dur en moyenne prs de deux heures. Elles ont t ralises par le chercheur et trois assistants de recherche. Pour faciliter le travail subsquent danalyse des matriaux, toutes les entrevues ont t enregistres et retranscrites4. Lensemble des propos recueillis auprs des sujets a fait lobjet dune analyse de contenu. Aux fins de la prsente recherche, lanalyse de contenu poursuivait une fonction heuristique, lobjectif en tant un dexploration et de dcouverte. En effet, il faut rappeler quon a encore trs peu tudi le phnomne de la crativit dans la PME et que, par consquent, ltude avait dabord et avant tout des vises inductives. Cette analyse de contenu a t labore partir de ce que Bardin (1989) appelle le dchiffrage structurel et qui constitue une mthode entretien par entretien .

3. Prsentation et analyse des rsultats


3.1 Do viennent les nouvelles ides? Nous avons demand aux propritaires-dirigeants concerns didentifier les sources quils utilisaient pour trouver les ides qui leur semblaient les meilleures au regard du dveloppement de leur organisation. Le tableau 1 prsente un inventaire de toutes les
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Comme le souligne Sanders (1982), cette faon de faire vite la distraction engendre par la prise de notes durant lentrevue. La reconstitution des rsultats non-enregistrs dans un document crit constituerait dailleurs une rinterprtation des donnes. Lenregistrement permet de revenir aussi souvent que dsir aux termes exacts utiliss de faon mieux les analyser.

sources dides qui ont t identifies avec leur occurrence. Comme on peut le voir sur le tableau, 14 sources dides diffrentes ont pu tre rpertories. Lorsque lon se permet de regrouper trois sources qui se rejoignent sensiblement, en loccurrence celle du personnel directement en contact avec le client (13), celle des reprsentants qui visitent les magasins5 (6) et celle des employs affects la production (7), force est de reconnatre que les dirigeants interrogs accordent aux employs une importance primordiale dans la qute de nouvelles ides.

Tableau 1 Source des nouvelles ides juges porteuses Foires commerciales, salons et expositions Revues spcialises dans le domaine Personnel directement en contact avec le client Ce que font leurs comptiteurs Fournisseurs Associations et regroupements Employs affects la production Voyages ltranger Reprsentants qui visitent les magasins Internet Tendances du march et de lenvironnement Autres organismes et partenaires Consultants Tests auprs des clients 17 15 13 10 8 8 7 6 6 5 4 4 4 3

Les ides qui sont issues du personnel en contact avec le client et celles des reprsentants sur le terrain concernent surtout des amliorations ou changements apporter au produit comme tel. Une analyse des propos tenus au regard de ces sources rvle dailleurs que le recours ces dernires, dans de nombreux cas, fait lobjet dune sollicitation formelle et trs active auprs de certains groupes demploys ce sujet. En effet, sept propritairesdirigeants ont mentionn que certains employs et reprsentants taient formellement invits poser beaucoup de questions aux clients sur leur degr de satisfaction par rapport au produit fabriqu par leur entreprise de mme que sur leurs insatisfactions lgard de produits du mme type fabriqus par les concurrents. On peut affirmer sans aucun doute quil sagit l dune certaine forme de ce que lon pourrait appeler la veille commerciale. En ce qui concerne les employs affects la production, leurs ides portent principalement sur lamlioration des processus de fabrication comme tels. Outre lappel aux employs, la deuxime plus importante source dides savre la participation diffrentes foires commerciales, salons ou expositions. Elle concerne cette
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Cette source a videmment t voque seulement par des entreprises qui transigent directement avec les commerces spcialiss de leur secteur plutt par le biais dun distributeur.

fois plus particulirement le dirigeant lui-mme et quelques proches collaborateurs. Ce sont eux qui visitent ces salons et foires. Cette participation ce type dvnements prend cependant rarement la forme dune exposition du produit fabriqu par lentreprise6, la plupart tant dsireux de voir ce que font les autres dans leur secteur. Cette source a t voque par prs de 70% des participants ltude, ce qui peut certainement tonner premire vue. En effet, plusieurs de ces salons se tiennent ltranger ou tout au moins lextrieur du Qubec et la participation ceux-ci entrane gnralement des cots importants. Bon nombre de participants ayant mentionn cette source en particulier, ne dirigent pas ncessairement les plus importantes des PME tudies en termes de nombre demploys ou de chiffre daffaires. Cependant, lanalyse des propos tenus sur le sujet rvle quils accordent ces salons et foires une importance cruciale. Il jugent ncessaire de se tenir continuellement au courant de tous les nouveaux dveloppements par rapport au produit quils fabriquent et commercialisent. La consultation de revues spcialises dans le domaine concern par les entreprises des propritaires-dirigeants apparat comme la troisime source en importance. Il faut croire que ces derniers ont beaucoup plus tendance lire que ce que la croyance populaire veut souvent nous le laisser croire. Une des explications possibles ce sujet pourrait tre la plus grande 7 scolarisation des entrepreneurs actuels. ce titre, Julien (2000) voque un sondage , ralis auprs de plus de 500 PME, rapportant que plus de la moiti de ceux-ci ont une formation universitaire, ce qui tait loin dtre le cas il y a encore quelques annes seulement. Tout comme pour les salons et les foires, les participants voient la lecture de revues spcialises comme une occasion de se tenir au courant de toutes les innovations et nouvelles approches dveloppes dans leur secteur ainsi que des grandes tendances dans lvolution des besoins de leurs clients, la fois ceux qui sont actuellement viss par lentreprise mais aussi dautres catgories de clients auxquels celle-ci pourrait ventuellement tre amene sadresser. Ces revues, dont bon nombre ont une porte internationale, semblent galement tre perues comme une vritable fentre ouverte sur le monde et qui leur permet de se tenir lafft de ce qui fait aussi dans dautres coins du globe. La revue spcialise peut mme savrer utile pour envisager de tout nouveaux marchs. titre dexemple, un des participants ltude y a constat quun distributeur allemand tait justement la recherche dun type de produit quil fabriquait lui-mme depuis quelques mois. Il est donc entr en contact avec ce distributeur et a pu pntrer dans un march quil naurait jamais, a-t-il lui-mme avou, envisag autrement. Lobservation active de ce que font les concurrents est galement apparue comme une source dides assez importante puisquelle a t voque par prs de la moiti des rpondants. Cette proccupation pour les actions des concurrents est dailleurs certainement aussi incluse dans les intrts des dirigeants interrogs lorsquils frquentent les salons et foires et consultent les revues spcialises. Il en va de mme pour la veille commerciale effectue par certains employs. Enfin, les fournisseurs ont t aussi t identifis comme une source dides intressante par prs du tiers des rpondants, plus particulirement au regard des opportunits de connatre de nouvelles matires premires possibles.
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Seulement 3 entreprises parmi celles qui ont voqu cette source mettent elles-mmes sur pied un kiosque pour prsenter leurs propres produits. 7 Ce sondage, ralis en 1998 par une importante firme de sondage dans le cadre de la Semaine de la PME au Qubec, rvle galement que 16% des propritaires-dirigeants taient titulaires dune matrise ou dun doctorat et que seul le quart des participants au sondage navaient pas au moins une formation collgiale ou universitaire.

3.2 Contexte dmergence de la crativit chez le propritaire-dirigeant Les propritaires-dirigeants se sont aussi vus interrogs sur les facteurs dmergence de leur propre crativit. Ce qui nous intressait ici plus particulirement, ctait de savoir dans quel type de circonstances ils ont le plus tendance faire appel leur propre crativit. Nous avons pu constater une trs grande convergence des rponses obtenues, malgr le fait que chacun ait rpondu cette question individuellement, et sans connatre les lments mentionns par les autres participants. Il faut galement prciser que les sujets pouvaient identifier autant de circonstances quils le dsiraient. Trois principaux genres de circonstances ont t voqus ce titre. En premier lieu, mentionnons que plus de 80% des participants ont demble avanc lide que les problmes quils rencontrent quotidiennement sont une des plus grandes sources de leur crativit. Pour eux, un problme est une occasion privilgie de se poser des questions que lon ne se poserait pas autrement. Fait-on vraiment la bonne chose? Le fait-on de la meilleure faon possible? Que pourrait-on faire dautre ou de faon diffrente? Que font ceux qui rencontrent ce type de problmes? Le problme est, dans cette perspective, considr beaucoup plus comme une occasion dapprentissage que vu comme une simple embche. Un tel constat est conforme ce que la littrature nous dit des caractristiques des entrepreneurs. En effet, lentrepreneur est frquemment dcrit comme dabord intress par les possibilits et, en ce sens, comme un individu capable de transformer les problmes en opportunits (Gasse et Carrier, 1992 ; Mitton, 1989) et qui apprend dabord et avant tout dans le feu de laction (Sexton et Bowman-Upton, 1984). Il nest consquemment pas tonnant quun tel consensus se soit aussi naturellement dvelopp autour du problme comme source premire de crativit. Une deuxime circonstance est apparue comme presque aussi importante que la premire au regard de sa capacit faire merger la crativit puisquelle a t identifie par prs de 75% des dirigeants interrogs. Il sagit du plaisir. En effet, les dirigeants affirment que leurs ides les plus percutantes et ayant contribu au succs de leur entreprise leur sont frquemment venues alors quils taient dtendus, souvent dans des circonstances au cours desquelles ils exeraient une activit quils apprcient particulirement. Plusieurs types dactivits son identifis : des sports, dont le golf et la pche parmi ceux les plus frquemment mentionns, une activit artistique (ex : la peinture) ou dautres types de loisirs tels que le jardinage, la lecture et les voyages. prime abord, on peut stonner que les dirigeants affirment avoir vu merger leurs meilleures ides pour lentreprise alors quils taient en principe occups samuser et se dtendre. Une analyse plus fine des propos tenus cet gard rvle quils peroivent ces activits non seulement comme des occasions de dtente, mais aussi beaucoup comme des moments privilgis qui leur laissent la tte libre pour vritablement rflchir leurs plus grandes proccupations et ce, sans tre drangs par le manque de temps ou les proccupations quotidiennes. Loccasion et le temps pour se consacrer aux activits managriales quils prfrent le plus est apparue comme la troisime circonstance propice la crativit en importance puisquelle a t voque par prs de la moiti des participants. Les propritaires-dirigeants ayant mentionn cette circonstance se sont dit souvent surchargs par le quotidien et pas toujours en mesure de se consacrer aux tches qui leur semblent les plus intressantes. Par contre, lorsque le temps leur permet dinvestir leurs nergies dans des activits qui les passionnent particulirement, ils semblent voir surgir les bonnes ides avec beaucoup plus

de fluidit. Le plaisir est encore ici en cause. Les dirigeants semblent dire que lon russit habituellement mieux faire ce que lon apprcie. Amabile (1997) parlerait probablement ici de motivation intrinsque, ce qui nest pas si loin du plaisir. Selon elle, faire ce que lon aime ou aimer ce que lon fait savre une des plus grandes sources de motivation. 3.3 La crativit chez les employs 3.3.1 Importance de la crativit et prsence de celle-ci au sein des employs Avant de considrer les facteurs organisationnels susceptibles davoir un impact sur la plus ou moins grande crativit de leurs employs, nous avons demand aux dirigeants de nous parler de limportance quils accordaient la crativit dans leur entreprise et jusqu quel point ils estimaient que leurs employs taient, dans lensemble, cratifs ou non. La plupart des propritaires-dirigeants, en loccurrence prs de 80 % , ont affirm que la crativit tait non seulement juge comme importante compte tenu du contexte concurrentiel quils devaient affronter, mais essentielle. Trois dentre eux ont mme prcis quils en faisaient une exigence et quil sagissait l dune caractristique personnelle activement recherche ds lembauche de nouveaux employs. Un aussi fort pourcentage de dirigeants accordant une grande importance la crativit peut apparatre au premier abord comme un lment extrmement positif. Cependant, on verra plus loin quil ne suffit pas de laffirmer comme importante pour la voir clore au sein de lentreprise. Quant au 20% de sujets ayant jug la crativit moins importante, deux dentre ont expliqu que les employs taient dabord pays pour bien faire ce quon leur demandait, pas pour avoir des ides. Ces propritaires-dirigeants semblent considrer que, dans leur entreprise, seuls les gestionnaires ont pour mandat de penser et dapporter de nouvelles ides. Quand on a demand aux propritaires-dirigeants dans quelle mesure ils jugeaient que lensemble de leurs employs se montraient plutt cratifs, les rponses se sont spares en trois groupes peu prs gaux. Un premier tiers de propritaire-dirigeants a demble rpondu oui la question. Un deuxime tiers a estim que seulement certains individus, tris sur le volet ou affects des fonctions particulires, pouvaient tre considrs comme cratifs. Parmi ce groupe, certains ont parl de limportance de la crativit chez certains contrematres ou chefs dquipe ou encore chez les personnes responsables du marketing ou de la R&D. Enfin, prs du tiers des dirigeants a jug lensemble du personnel comme peu cratif. Un examen des facteurs perus comme susceptibles davoir une influence sur celleci et prsents dans la section qui suit, permettra de mieux comprendre ce qui les amne une telle valuation. 3.3.2 Caractristiques de lorganisation susceptibles dinfluencer la crativit chez les employs Ltude visait galement amener les sujets identifier les facteurs qui, dans leur entreprise, taient selon eux de nature soit inhiber ou favoriser la crativit chez leurs employs. Le tableau 2 rpertorie lensemble des lments identifis par les rpondants avec leur occurrence. Il est important de noter que seuls quelques participants (5) ont mis la fois des facteurs positifs et ngatifs. Tous les autres ont opt pour lune ou lautre des deux possibilits ( influence positive ou ngative).

Une analyse plus pousse des rsultats permet de constater que ceux qui ont jug plus ngativement de la crativit chez leurs employs ont eu plutt tendance identifier des facteurs inhibant la crativit chez ces derniers tandis que ceux qui la percevaient plus positivement ont pour leur part identifi des facteurs la favorisant. Un tel constat tonne peu car on peut penser que les entreprises qui ont les caractristiques organisationnelles juges positives lclosion de la crativit ont effectivement plus de chance que ceux-ci en fassent preuve. Un des dirigeants a dailleurs tenu des propos fort vocateurs ce sujet : Daprs moi, ceux qui vont vous dire que leurs employs ne sont pas cratifs, cest de leur faute!. Si un employ fait un travail quil aime, quil se sent lui aussi apprci et quon lui montre que ses ides sont importantes pour lentreprise, alors il va donner son 100% et se creuser continuellement la tte pour amliorer les choses .

Tableau 2 Facteurs influenant la crativit chez les employs A) Facteurs dinfluence positive Hirarchie peu importante (6) Accueil favorable aux ides reues (4) Mise en uvre des bonnes ides soumises (4) Valorisation formelle des meilleures ides (4) Communication facile et climat agrable (6) Consultation frquente des employs (4) Responsabilisation des employs (2) Sentiment dappartenance des employs (2) Aptitude des travailleurs au travail dquipe (7) Prsence de programmes formels dincitation (5) Libert et autonomie des employs (5) Formation et perfectionnement du personnel (4) Capacit de communiquer lenthousiasme (2) Prsence de travailleurs trangers (2) Accueil de stagiaires (2) Polyvalence des employs (5) Contacts des employs avec des organismes extrieurs (2) Type de travail apprci par lemploy (1) B) Facteurs dinfluence ngative Cloisonnement entre catgories demploys (7) Manque de formation (8) Travail routinier (8) Anciennet des employs (7) Complaisance des employs (6) Direction de style autocratique (1)

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Ce qui frappe plus cependant, cest la trs grande homognit et convergence dans les facteurs identifis comme affectant ngativement la crativit chez les employs. On remarque que le manque de formation des employs et le travail routinier ont t identifis par prs du tiers des rpondants. Lorsquils voquent le manque de formation, ils ne parlent pas ici du fait que lentreprise manque son devoir en ne rendant pas suffisamment de perfectionnement disponible aux employs. On voque plutt le faible degr de scolarisation de la majorit des employs, qui dans la plupart de ces entreprises, sont affects au travail de production. Ce sont gnralement les mmes rpondants qui ont identifi la fois lanciennet des employs et la complaisance de ces derniers. En effet, on semble croire quun employ qui uvre depuis de nombreuses annes dans lentreprise na plus le got ni mme la capacit, dans certains cas, dmettre de nouvelles ides. Par surcrot, on juge quils en viennent tenir le succs de lentreprise pour acquis et considrer quil ny a plus lieu damliorer la qualit de leur travail. Fait plus remarquable encore : on semble, du ct de la direction, svacuer de la responsabilit lgard de la faible manifestation de la crativit des employs. En effet, tous les facteurs identifis ( lexception dun sujet ayant mentionn un style de gestion autocratique) relvent de lemploy lui-mme plutt que des caractristiques managriales de lentreprise. En ce qui concerne les facteurs influenant positivement la crativit chez les employs, ils sont tous pour leur part relis des pratiques managriales en vigueur dans celles-ci, lexception de laptitude des employs au travail dquipe. Il demeure cependant loisible de croire, mme pour ce facteur, quelle a elle-mme t favorise par un contexte et des moyens mis en place pour la favoriser. Ce facteur est celui qui a t nonc le plus souvent parmi les facteurs ou caractristiques dinfluence positive sur la crativit. On constate galement que certains dirigeants se montrent tout fait conscients que la faon de traiter les nouvelles ides qui sont mises par les employs risque davoir un impact certain sur le fait quils ont le got de rcidiver ou non. On voque ainsi laccueil favorable des ides, la mise en uvre de celles juges utiles et fructueuses et la valorisation particulire des personnes ou des quipes qui les ont gnres. Un dirigeant disait ce propos : Cest bien beau de dire aux employs quon sattend ce quils nous arrivent avec de nouvelles idees, mais il ne faut pas les ignorer ou les mettre demble de ct lorsquils le font. On peut parfois tomber dans ce pige parce quon est trop proccup par le quotidien ou quon manque de temps. Au contraire, il faut les remercier, les fliciter et passer laction le plus vite possible . Dautres facteurs sont relis au style de gestion, au climat organisationnel et la prsence dune structure qui facilite les changes entre les diffrentes catgories de travailleurs. Cinq des dirigeants interrogs se sont aussi dits persuads que des mesures dincitation formelle sont ncessaires lmergence dune plus grande crativit. Ils avaient eux-mme instaur un programme de suggestions ou encore un programme de gestion ou damlioration de la qualit. Il est tonnant de constater que deux dirigeants seulement aient fait mention de lapport de nouvelles personnes au processus cratif. Pour eux, la possiblit dintgrer des travailleurs trangers (provenant dautres pays et cultures) ainsi que laccueil de stagiaires en processus de formation sont des lments cruciaux au regard de la crativit. Ces personnes, semble-t-il, arrivent avec un il neuf, un regard nouveau et ne savent pas ncessairement ce qui ne se fait pas dans cette organisation . Ils apportent de nouvelles ides, permettent parfois de requestionner les faons de faire et amnent les quipes auxquelles ils sont intgrs envisager des changements dans les pratiques habituelles. Il sagit l de convictions qui, si elles ne sont pas largement partages par les rpondants, nen

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demeurent pas moins importantes si lon veut favoriser une plus grande crativit organisationnelle. Une pice de thtre, prpare par le Groupe Innovation8 et prsente la grandeur du Qubec lan dernier, mettait largement en vidence lide fondamentale quil faut amener des nouvelles voix et provoquer de nouvelles conversations dans lorganisation si on veut y voir fleurir une plus grande crativit.

4. Discussion et conclusion
Rappelons tout dabord que lobjectif premier de cette recherche tait de mieux comprendre le phnomne de linnovation dans la PME, mais dans une perspective en amont de celleci, celle de la crativit, phase plus directement concerne par la source et les facteurs dmergence de nouvelles ides porteuses pour lorganisation. Les rsultats obtenus font tat dlments trs positifs cet gard. En effet, on constate que les propritairesdirigeants de PME manifestent une grande curiosit et une ouverture tout ce qui se fait lextrieur de leur organisation. Malgr des cots affrents trs importants, ils nhsitent pas se dplacer un peu partout au pays et mme ltranger pour frquenter les salons, expositions et foires commerciales concernes par leur produit. Dans la mme veine, ils se montrent des lecteurs assidus de bon nombre de revues spcialises et prs de la moiti dentre eux prennent tous les moyens ncessaires pour se tenir continuellement lafft des stratgies de leurs concurrents. On remarque galement que la trs grande majorit dentre eux accordent une grande importance la crativit pour assurer le succs de leur entreprise, tant en ce qui les concerne plus personnellement quen ce qui a trait aux employs eux-mmes, tout au moins certains groupes de ceux-ci. Cette conviction ne semble pourtant pas garantir quon puisse demble compter sur lapport dune majorit demploys cratifs. On a en effet vu que seulement le tiers des dirigeants interrogs considrent lensemble de leurs employs comme cratifs. Les propritaires-dirigeants, comme le notait dailleurs avec -propos lun dentre eux dans une section prcdente, ont certainement une certaine part de responsabilit dans une telle situation. On a pu voir, dans la section rserve aux facteurs influenant la crativit des employs, que certain dentre eux ont une vision plutt dfaitiste de ces derniers. Ils les prsentent comme une masse dindividus trop faiblement forms et duqus, uss par un travail routinier et de nombreuses annes passes dans la mme organisation. En consquence, ils seraient devenus plus rsistants au changement et peu ports remettre leurs faons de faire en question et amliorer la qualit de leur travail. Pire encore, ces derniers sont taxs de complaisance parce quils tiennent pour acquis le succs de lentreprise et finissent par nprouver aucun sentiment de responsabilit lgard de celuici. Si en mme temps la crativit est perue comme aussi importante, on ne peut que stonner que ces mmes dirigeants naient pas alors voqu la possibilit de former et perfectionner leurs employs, denrichir leurs tches pour quelles deviennent plus intressantes et de les sensibiliser au fait quils sont partie prenante du succs de lorganisation au mme titre, sinon plus, que les gestionnaires.

Le Groupe Innovation est fort connu au Qubec. Chaque anne, il organise un vnement de perfectionnement denvergure lintention des dirigeants dentreprise proccups par le souci dune plus grande innovation. La pice en question ici portait le titre Innover ou disparatre. Au cours des annes prcdentes, de trs grands penseurs du management ont agi titre de confrenciers dont, Peter Drucker, Warren Bennis, Herv Sryiex et Alvin Tofler.

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Lanalyse des facteurs jugs positifs lclosion de la crativit chez les employs soulve elle aussi bon nombre dinterrogations. Ainsi, par exemple, il importe de souligner que chacun des dirigeants ayant identifi des caractristiques positives na russi nen noncer que deux ou trois seulement. De nombreux chercheurs intresss par la crativit organisationnelle dans les plus grandes organisation font ressortir quil faut interrelier plusieurs types de facteurs pour parvenir provoquer plus de crativit chez lensemble des employs. Pour Amabile (1997, 1998), la crativit rsulte dabord dune interaction entre la prsence de plusieurs variables, en loccurrence la motivation intrinsque de la personne elle-mme (ce qui signifie quil faut lui assurer un travail qui lui plat, qui lintresse et lui donne des opportunits de se dvelopper), une formation certaines habilets cognitives (entre autres lappropriation de modes de rsolution de problmes plus divergents) et un contexte organisationnel propice (par exemple, un climat de libert et dautonomie). Dans la mme veine, Cummings et Oldham (1997) prsentent eux aussi la crativit organisationnelle comme rsultant dune combinaison entre la slection du meilleur employ possible, certaines caractristiques de la tche (par exemple, la complexit et la varit) et un encadrement encourageant et stimulant. Comme on peut le constater, un contexte favorisant se constitue partir de plusieurs variables qui doivent tre considres dans une perspective interactionniste (Woodman et al., 1993). Les dirigeants, loppos de ce qui prcde, semblent avoir une vision assez linaire et limite des facteurs susceptibles dinfluencer positivement la crativit de lemploy. De plus, on est loin de la configuration plus systmique de facteurs prendre en compte dont il vient dtre question. Rptons en effet que chacun na pu identifier quun trois facteurs. Une telle situation laisse croire que les personnes et organismes chargs de former et perfectionner les propritaires-dirigeants de PME en matire de crativit ont encore beaucoup de travail faire pour les amener raliser limportance de travailler pour ce faire linstauration dune dynamique organisationnelle qui relve de plusieurs facteurs fortement interrelis entre eux. Bien sr, la plupart des recherches effectues jusqu maintenant sur la crativit organisationnelle se sont uniquement intresses au phnomne dans le contexte des grandes organisations. Cependant, contrairement bon nombre dapproches que lon dit devoir tre spcifiques la PME, les sources de la crativit des personnes risquent dtre les mmes, peu importe la taille de lentreprise. Qui plus est, les PME sont susceptibles dapparatre comme des milieux o il est plus facile de raliser certaines conditions propices la crativit. titre dexemple, mentionnons le design dune tche intressante puisque, le nombre demploys tant gnralement plus rduit, il est plus ais de placer chacun lendroit qui lui convient le mieux. Il en va de mme du dcloisonnement entre les fonctions, de la souplesse de lencadrement et de la ncessit de manifester une attitde managriale stimulante et supportante aux nouvelles ides. Certains reprocheront peut-tre cette recherche de fournir des rsultats difficilement gnralisables lensemble des PME ou encore de ne pas permettre dtablir des relations causales certaines entre une ou plusieurs variables indpendantes et la crativit comme variable dpendante. Mais l ntait pas notre objectif. Nous visions mieux comprendre le phnomne de la crativit dans la PME, trs peu tudi jusqu maintenant, et pour ce faire, nous avons volontairement choisi de nous loigner des modles empirico-dductifs traditionnels. Une telle perspective, subjectiviste au sens o elle cherchait mettre en vidence les reprsentations individuelles de 25 propritaires-dirigeants sur le sujet, est apparue plus approprie dans un domaine de recherche encore peu balis et visit par les chercheurs (Turcotte et Dana, 1991).

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Nous sommes toutefois conscient quil ne sagit l que dun premier pas. La phase de crativit, plus concerne par lmergence des nouvelles ides que par les processus ncessaires leur mise en uvre, reste une grande oublie des chercheurs de lorganisation, de faon plus criante encore dans le domaine des PME. En ce sens, les chercheurs de notre champ ont encore beaucoup faire. Plusieurs recherches seraient susceptibles de continuer dapporter ventuellement un clairage intressant sur ce phnomne de la crativit dans les PME. titre dexemple, mentionnons des tudes qui tudieraient les pratiques gagnantes de PME particulirement cratrices, qui reproduiraient la recherche actuelle dans des PME de service (pour pouvoir faire des comparaisons intersectorielles) ou encore qui sintresseraient plus particulirement aux processus de gnration dides porteuses au regard dinnovations russies dans les PME.

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