Rôle de l’innovation dans

l’amélioration de la qualité du
management et de l’organisation
des PME internationales
marocaines

Kaoutar BENYETHO
Doctorante
Laboratoire MADEO
Ecole Supérieure de Technologie d’Oujda (Maroc)
Mail: kaoutar_beny@yahoo.fr
Tel : 0677379946
Kaoutar BENYETHO 486

Résumé :
L’innovation ne constitue plus un choix, mais plutôt une nécessité absolue
dans la dynamique et le développement économique des organisations. Elle
représente l’une des qualités essentielles pour réussir à l’international. Outre
l’innovation technologique qui s’intéresse à la création ou l’amélioration des
produits et des processus de production, l’innovation organisationnelle permet la
restructuration et le développement de l’organisation des entreprises.
L’objectif de cette recherche est de vérifier si les PME internationales
marocaines donnent plus d’importance à l’innovation organisationnelle par
rapport aux PME nationales, en se basant sur un échantillon de 26 PME
marocaines.
Mots-clés : Innovation organisationnelle, internationalisation, PME
marocaines.
ROLE OF INNOVATION IN IMPROVING THE QUALITY OF MANAGEMENT
AND ORGANIZATION OF INTERNATIONAL MOROCCAN SMEs
Abstract:
Innovation is no longer a choice but an absolute necessity in the dynamic
and economic development of organizations. It represents one of the essential
qualities to succeed internationally. In addition to technological innovation that
focuses on the creation or improvement of products and production processes,
organizational innovation allows the restructuring and development of the
business organization.
The objective of this research is to determine whether the Moroccan
international SMEs give more importance to organizational innovation in relation
to national SMEs, based on a sample of 26 Moroccan SMEs.
Keywords: Organizational innovation, internationalization, Moroccan SMEs.

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Rôle de l’innovation dans l’amélioration de la qualité du management… 487

Introduction
L’innovation est considérée comme l’un des principaux moteurs de la
compétitivité et du développement économique et social des organisations et des
PME en particulier.
En effet, il s’agit pour les entreprises de chercher à se différencier, en
mettant en œuvre des projets bien étudiés, à croitre, à échapper à la pression sur
les prix, en proposant aux consommateurs des expériences nouvelles et
surprenantes.
Boyer (1993) avance que les entreprises qui réussissent sur leurs marchés
locaux échouent sur les marchés à l’exportation essentiellement parce qu’elles
auraient essayé d’y appliquer la même stratégie. En revanche, celles qui ont réussi
(ou qui sont en passe de réussir) appliquent une stratégie axée sur la qualité et
l’innovation qui ne leur permettrait sans doute pas de se développer sur un plan
local (Leroy et Torrès 2001).
L’innovation n’est pas uniquement la conception et le développement de
nouveaux produits et services, certes essentiels pour relancer la demande, en
allant au devant des attentes des clients, ou en créant de nouveaux marchés. Mais
l’innovation s’étend aussi aux améliorations apportées à l’organisation de la
fabrication, de la distribution, ou même de la conception en vue de développer la
capacité concurrentielle, la rentabilité, et/ou de rendre plus efficiente
l’organisation de l’entreprise concernée (Lemaire 1997).
Le présent travail s’intéresse à l’innovation organisationnelle qui touche à la
structure de l'entreprise, son organisation du travail et aux relations avec les
partenaires extérieurs.
Qu’en est-il des PME internationales marocaines ? S’intéressent-elles à
l’innovation organisationnelle? Existe-t-il des différences quand à l’organisation
entre les PME nationales marocaines et celles opérantes à l’international?
D’où la problématique suivante :
L’innovation organisationnelle constitue-t-elle une composante primordiale
au développement et à l’amélioration de la qualité du management et
d’organisation des PME marocaines à l’international ?
Kaoutar BENYETHO 488

1. Fondements théoriques :
1.1. Cadre théorique de l’internationalisation des PME
L’approche par les étapes ou les stage models constituent la base de
toute recherche concernant l’internationalisation en général et les PME en
particulier.
Cette approche considère l’internationalisation comme un processus
incrémentale et séquentiel, composé d’un ensemble d’étapes variant selon les
auteurs.
Deux voies d’analyse de l’internationalisation sont proposées dans cette
approche: le modèle Uppsala et les modèles d’Innovation :

Modèle Uppsala / U-Model
Johanson et Vahlne, dans un article publié en 1977, « The
internationalization process of the firm – a model of knowledge development and
increasing foreign commitments », ont montré à travers les résultats des études
empiriques antérieurs de Johanson et Wiedersheim-Paul (1975) effectués sur 4
entreprises industrielles suédoises (Sandvik, Atlas Copco, Facit et Volvo), que :
 Plus l’expérience de l’entreprise sur les marchés d’accueil augmente,
plus elle engage d’avantage de ressources.
 Les entreprises cherchent les marchés et pays psychiquement proches
pour exporter et s’y implanter, afin de minimiser la prise de risque. On parle alors
de la notion de distance psychique.
D’un autre côté, selon le U-model, le processus de l’internationalisation est
scindé en quatre étapes (Johanson et Wiedersheim-Paul 1975, cités par Sarrailh
2010) :
 Activités d’exportations irrégulières et opportunistes ;
 Exportation via un agent indépendant ;
 Implantation d’une succursale/filiale de vente ;
 Production dans le pays étranger.

Modèles d’Innovation / I-model
Le I-model regroupe plusieurs modèles, dont le plus connu est celui élaboré
par Bilkey et Tésar (1977), Cavusgil (1980), Reid (1981) et czinkota (1982).

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Rôle de l’innovation dans l’amélioration de la qualité du management… 489

Ces auteurs considèrent l’internationalisation comme une innovation pour

la firme, ou un processus similaire aux étapes d’adoption d’un nouveau produit ou
de nouvelles technologies (Bouslama et Mbarki 2008).
D’une part, l’I-model selon Bilkey et Tesar (1977) cités par Le pennec (2009)
est fondé sur les mêmes principes de l’U-model, puisqu’il représente
l’internationalisation comme un processus linéaire, et souligne l’importance de la
distance psychique.
D’autre part, même si les modèles de la théorie d’innovation partagent tous
les mêmes concepts de base, il existe des différences quant aux nombre d’étapes
du processus d’internationalisation et au niveau du mécanisme initiateur du
comportement international de la firme (Ageron et Hault 2002, Andersen 1993,
cités par Bouslama et Mbarki 2008).
Mais malgré leur apports et poids évidents pendant les trois dernières
décennies, les théories d’internationalisation par étapes ont essuyé de
nombreuses critiques, parmi elles:
 L’existence d’autres facteurs qui incitent les entreprises à
s’internationaliser (opportunités sur le marché visé, ressources et capacités de la
firme, compétences du dirigeant…), ce qui remis en cause et dépasse la notion de
distance psychique et celle d’expérience sur le marché d’accueil selon O’Grady et
Lane (1996) et de Evans et Mavondo (2002) cités par Cheriet (2008);
 Axinn, Matthyssens, (2002) remettent en cause l’ensemble du processus
séquentiel d’internationalisation : « les travaux actuels tendent à remettre en
cause la portée générale des modèles d’Uppsala (U Model et I Model) car les
exceptions apparaissent aussi nombreuses que les comportements conformes à
ces modèles » (cités par Laghzaoui 2009);
 Pour Wolff et Pett (2000) cités par Allali (2003), cette approche étapiste
est une voie très fréquemment utilisée dans l’internationalisation des PME.
Cependant, font-ils remarquer avec raison, beaucoup de PME naissent
internationales. Pour les désigner, Torrès (2004) reprend les appellations
d’International New Venture ou de Global Start-up. De même, certaines firmes
quand bien même elles ne naissent pas internationales, peuvent «brûler» des
étapes en sautant de l’exportation par exemple à la création d’une filiale à part
entière. D’autres choisiront sciemment de rester au stade de l’exportation.
Ces limites ont permis l’émergence d’autres approches notamment :
l’approche économique, la théorie des ressources et des compétences, l’approche
par les réseaux et la théorie de l’entreprenariat international.
Kaoutar BENYETHO 490

1.1.1. Approche économique

Pour expliquer le développement international des firmes, plusieurs
auteurs se sont appuyés sur des théories empruntées des sciences économiques.
La prise en considération du concept des coûts de transaction (Coase 1937)
et celui de l’internalisation (Buckley et Casson 1976) est nécessaire.
Ainsi, selon Coviello et Mc Auley (1999) cités par Pisarek (2011) :
« l’internationalisation des entreprises est vue comme un choix entre
l’internalisation et l’externalisation des activités. L’entreprise choisit la forme
d’organisation qui permet de minimiser les coûts de transaction ».
L’approche économique malgré son apport évident n’explique que
partiellement le processus d’internationalisation des entreprises.
D’un côté, son application des outils d’analyse des entreprises
multinationales tend à ignorer les spécificités propres aux PME tant qu’à leur
structure que leur fonctionnement (Pisarek 2011).
D’un autre côté, des études empiriques montrent que les décisions des
managers ne s’appuient pas systématiquement sur des arbitrages en termes de
coûts (Laghzaoui 2006).
1.1.2. Théorie de ressources et compétences
Cette théorie basée sur les travaux de Penrose (1959), définit l’entreprise
comme un ensemble de ressources productives et étudie le rôle des compétences
de l’équipe.
Elle vient donc enrichir l’approche par les étapes. Non seulement, elle
permet de s’interroger sur le pourquoi, mais aussi le comment du développement
d’une entreprise à l’étranger (Pantin 2006, cité par Bouslama et Mbarki 2008).
Mechin (2001) avance que selon cette approche « une défaillance en
ressources ne conduit pas systématiquement l’entreprise à la perte et
inversement, des moyens illimités ne constituent pas un moyen infaillible pour se
prémunir de l’échec » (cité par Pantin 2006).
C’est pourquoi, l’enjeu pour l’entreprise et sa direction se situent dans la
mobilisation et la coordination des ressources, permettant de dégager un
avantage concurrentiel et non dans sa seule dotation en ressources uniques
(Pantin 2006, Prahalad et Hamel 1990, cités par Le pennec 2009).
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Rôle de l’innovation dans l’amélioration de la qualité du management… 491

La finalité de l’approche par les ressources est de comprendre les

différences de performance entre des entreprises évoluant dans un même
environnement (Prahalad et Hamel 1990) et d’expliquer le passage d’une étape
de développement à une autre, ainsi que l’accélération ou au contraire la
stagnation du processus d’internationalisation, voire même le retour à une étape
antérieure (Bigler et Nyffeler 2006, cités par Bouslama et Mbarki 2008).
1.1.3. Approche par les réseaux
L’approche par les réseaux trouve ses fondements dans la prolongation des
travaux de l’école Uppsala, en réponse aux critiques formulées à l’égard de la
théorie des étapes notamment, du fait de ne pas prendre en compte les
interactions de la firme avec son environnement (Bigler et Nyffeler 2006, cités par
Bouslama et Mbarki 2008).
En effet, Johanson et Matsson (1988) cités par Khayat (2004) avancent que
«l’internationalisation est un processus cumulatif dans lequel les relations sont
établies, développées et maintenues de façon continue afin de réaliser les
objectifs de la firme »… « La stratégie d’internationalisation des firmes est liée au
besoin de développement des connaissances, d’ajustement et d’exploitation des
relations établies dans le réseau ».
L’entreprise engagée dans un processus d’internationalisation cherche à
s’intégrer dans un réseau dans lequel un ou plusieurs de ses membres déjà
implantés dans les marchés étrangers, peuvent constituer des ressources clés,
permettant d’assurer le succès de son expansion internationale, au lieu de cibler
des marchés qu’elle peut facilement appréhender.
De ce fait, l’entreprise passe d’une logique ou elle doit affronter son
handicap de la firme étrangère « Liability of foreignness » à celle où elle doit
désormais faire face au handicap de ne pas appartenir à un réseau « Liability of
outsidership » (Meier et Meschi 2010).
Johanson et Mattson (1988) cités par Laghzaoui (2006) définissent trois
étapes par lesquelles une entreprise y passe lors de son processus
d’internationalisation :
 Prolongation : est l’intégration du réseau
 Pénétration : est liée au développement des ressources et des positions
de l’entreprise au sein du réseau ;
 Intégration : consiste à élargir et coordonner ses réseaux nationaux.
Kaoutar BENYETHO 492

1.1.4. Théorie de l’entrepreneuriat international

Depuis la fin des années 80, les chercheurs et les observateurs de la vie
économique s’intéressent aux jeunes entreprises internationales.
En effet, un nombre croissant des petites entreprises s’internationalisent de
façon précoce et accélérée, contrairement aux prévisions de la théorie par les
étapes. Ce nombre de plus en plus important de ce type d’entreprises est le
résultat de plusieurs facteurs comme la globalisation du marché, mondialisation
des industries, évolution et développement de nouvelles technologies, les réseaux
globaux etc (Danciu 2012).
Oviatt et Mc Dougall (1994) cités par Buigues et Lacoste (2011) ont défini
ces nouvelles entreprises internationales comme « des organisations qui, dès leur
création, cherchent à se procurer un avantage concurrentiel grâce à l’utilisation
de ressources et à la vente de produits dans de multiples pays».
Il convient de signaler que plusieurs termes sont utilisés pour désigner ces
entreprises : « International New ventures INV », « Born golabals », « Instant
Internationals » ou encore « Global Start-Ups ».
D’une part, ces entreprises n’ont pas nécessairement établi une position
forte sur leurs territoires d’origine avant de se lancer sur des marchés étrangers.
D’autre part, le choix des marchés à conquérir ne se base pas sur la
proximité géographique ou la distance psychique avancée par la théorie par les
étapes, mais d’autres facteurs entrent en considération, tels que la facilité d’accès
au marché, les réseaux internationaux ou encore la taille du marché potentiel
(Cabrol et Nlemvo, 2009).
Ces jeunes entreprises internationales se caractérisent par les spécificités
de leurs dirigeants, ainsi que les actifs et les compétences qu’elles détiennent. Et
puisque ces entreprises ne peuvent s’appuyer sur les économies d’échelle ou
d’autres avantages liés à la taille pour s’internationaliser, elles cherchent plutôt à
construire un avantage concurrentiel basé sur la différenciation et l’innovation,
qui demeurent les seuls moyens permettant à ces entreprise de s’imposer sur des
marchés étrangers et de dominer en même temps les firmes locales qui possèdent
une meilleure connaissance des conditions spécifiques du marché local (Buigues
et Lacoste 2011).

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Rôle de l’innovation dans l’amélioration de la qualité du management… 493

De ce fait, l’innovation constitue un facteur clé de succès pour le

développement et la pérennité des entreprises.
1.2. Cadre théorique de l’innovation
Croissance économique, progrès technique, création, invention, tant de
mots désignant ce que nous appelons : Innovation.
La notion d'innovation apparait dès les origines de l'analyse économique (A.
Smith, D. Ricardo et T. R. Malthus), mais demeure imprécise, d'où les différentes
appellations.
Ce n'est que dans les années 1940, que J. A. Schumpeter (1942) cité par
Tassone (2006), donne à la notion d’innovation un nouveau visage. L’innovation
est perçue comme un changement qualitatif qui induit des modifications au sein
même de l’entreprise ; c’est « une destruction créatrice qui révolutionne
incessamment de l’intérieur la structure économique, en détruisant
continuellement ses éléments vieillis et en créant continuellement des éléments
neufs ».
En effet, des études confirment l’existence des différences significatives
entre les entreprises locales et les entreprises internationales en termes
d’innovation, dans la mesure où les entreprises compétitives à l’échelle
internationale montrent une plus grande proportion à insister sur l’innovation que
les entreprises compétitives strictement au niveau domestique (Kendall et
Morrison, 1992).
Pourtant, l'innovation sera assimilée pendant longtemps aux fonctions
techniques de l'entreprise, il faut attendre les années 1960 puis surtout les
années 1980, avant qu’une nouvelle conception de l’innovation apparaisse,
débordant le strict cadre de l’innovation technologique.
Selon l'Institut national de la statistique et des études économiques (INSEE),
l’innovation peut être définie comme un changement significatif de nature
technique, commerciale, organisationnelle, structurelle, logique ou relationnelle
ayant un impact sensible sur l’activité de l’entreprise et son environnement
concurrentiel. Elle est fondée sur les résultats de nouveaux développements
technologiques ou l’utilisation d’autres connaissances acquises par l’entreprise.
Généralement, on distingue deux dimensions d’innovations (Rauscher
2008):
Kaoutar BENYETHO 494

Innovation incrémentale : permet, grâce à un certain nombre

d’améliorations, plus ou moins sophistiquées d’une technologie, de faire évoluer
un produit ou un service déjà existant.

Innovation radicale ou de rupture: provoque une véritable rupture par
rapport à la façon traditionnelle de répondre à un besoin. Cette forme
d’innovation permet de se différencier radicalement des concurrents. Elle est un
point de passage obligé pour conquérir de nouveaux marchés avec succès.
D’autre part, quatre formes de l’innovation sont identifiées selon l’OCDE:

L'innovation en terme de produits (ou services) : permet la
différenciation avec les produits concurrents, atténuant ainsi la sensibilité à la
compétition par les coûts ou les prix. Qualité et performance accrues, meilleur
service, délai de réponse réduit, fonctionnalité, sécurité, fiabilité, etc. sont autant
d'éléments que l'innovation permet de renforcer et qui font la différence pour des
clients exigeants.

L'innovation dans les procédés : permet d'augmenter la productivité des
facteurs en augmentant la production et/ou en diminuant les coûts. Elle permet
de jouer sur les prix et d'augmenter la qualité, la fiabilité des produits. La
compétition rend constante cette quête de productivité : les améliorations
successives sont le gage du maintien dans la course (Manuel d’Oslo 2005).

Les innovations de marketing : Orientées vers les clients et le marché,
correspondent à la mise en œuvre d’une nouvelle méthode de commercialisation
impliquant des changements majeurs dans la conception, le conditionnement, le
placement, la promotion ou la tarification.
Dans la présente étude, nous intéressons à l’innovation organisationnelle
qui concerne les innovations tenant :

A la structure de l'entreprise, et à l'organisation du travail : on
remarque chez les PME qui se caractérisent généralement par un faible degré de
formalisation, une tendance à perdre cette caractéristique et à se dénaturer
lorsqu'elles s'inscrivent dans des stratégies d'internationalisation (Torrès et al
2007).

A la gestion des connaissances et aux relations avec les partenaires
extérieurs : entrer dans des stratégies d'alliances peut améliorer l'accès des PME
aux ressources complémentaires requises pour la création de nouveaux produits,
la minimisation des coûts de production…en effet, l'accès au savoir faire constitue
l'un des moteurs principaux d'internationalisation des PME.
Pourtant, l'accent était toujours mis essentiellement sur les innovations en
termes de produits et de procédés de production. Ce n'est que plutard, que des

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Rôle de l’innovation dans l’amélioration de la qualité du management… 495

recherches ont démontré l’impact de l’internationalisation sur l’organisation et la

qualité du management dans les entreprises.
Qu’en est-il du cas particulier des PME marocaines internationales ?
2. Méthodologie
Pour notre recherche, nous allons adopter une approche positiviste. Cette
approche considère la réalité comme ayant une existence propre, indépendante
du chercheur, où la connaissance est objective. La démarche de recherche
associée est une approche plutôt hypothético-déductive.
En effet, une étude de terrain a été menée pour examiner le recours ou non
des PME marocaines internationales à l’innovation organisationnelle afin
d’améliorer leur performance, leur compétitivité et leur qualité de management.
Notre population mère se constitue alors de l'ensemble des PME
marocaines.
Le processus de collecte des données pour le travail empirique, s’est opéré
principalement à travers un questionnaire soumis à des dizaines de PME
marocaines.
De ce fait, seuls 26 questionnaires ont pu être exploités dans le cadre de
notre étude.
Les résultats auxquels nous avons abouti sont donnés à titre illustratif, et ne
prétendent aucunement refléter une réalité statistique du phénomène.
Nous allons insister particulièrement sur les deux points suivants : le
degré de formalisation et l’importance des stratégies de coopération des PME
étudiées.
2.1. Le degré de formalisation des PME marocaines étudiées
La principale spécificité des PME réside dans la centralité du propriétaire
dirigeant et son rôle crucial et déterminant dans la gestion de la PME. En fait, ce
dernier est l’auteur clé de l’organisation, et c’est souvent lui qui a créé l’entreprise
et durant une certaine période, aucune compétence n’existe dans son entreprise
pour supplier à certaines de ses fonctions.
Cela explique la réticence de certains chefs de PME à déléguer une part de
leur autorité.
Kaoutar BENYETHO 496

Cependant, même si certains sont reconnus pour leur paternalisme,

d’autres chefs de PME développent dans leurs entreprises un esprit d’équipe
(Marchesnay et Fourcade 1998), où tous les membres sont intégrés dans le
développement et la pérennisation de l’entreprise. Ceci constitue pour les PME
une innovation dans son organisation et mode de management.
Une autre spécificité des PME concerne sa stratégie, qui est avant tout
implicite, réactive et très souple (Julien et Marchesnay 1988, cités par Torrès
2000).
Les PME marocaines ne sortent pas de ces règles, alors peut être que leur
recours à l’internationalisation les poussera vers plus de formalisation, C’est
pourquoi nous retiendrons, comme hypothèses, les hypothèses 1 et 2 selon
lesquelles :
H 1: Les pôles de décision dans les PME internationalisées sont plus
multiples que dans les PME non internationalisées.
H 2: Les PME internationalisées se basent plus sur la planification dans leur
stratégie que les PME non internationalisées.
2.2. Importance des stratégies de coopération dans les PME étudiées
Mener une stratégie d’internationalisation à terme se confronte chez les
PME à la rareté des ressources mises à sa disponibilité. Afin de contourner ces
difficultés, des stratégies de coopération avec l'environnement extérieur peuvent
être développées permettant ainsi un contrôle indirect de ces ressources.
Toutefois, qu’en est-il pour les PME marocaines qui sont pour la plupart des
structures familiales dirigées par des chefs d’entreprises autonomes et
indépendants. Peut être que les PME internationalisées sont plus impliquées dans
des coopérations du fait des contraintes fortes qu’elles subissent.
D’où l’hypothèse 3: Les PME engagées dans une démarche internationale
accordent plus d'importance au développement de leurs réseaux que celles non
internationalisées.

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Rôle de l’innovation dans l’amélioration de la qualité du management… 497

3. Résultats et interprétations
3.1. Internationalisation et pôles de décision : H1
Une PME dénaturée est une PME qui tend vers la perte de ses
caractéristiques de PME classique, pour se transformer en une PME managériale.
C’est la fameuse grande entreprise en miniature.
Elle se caractérise généralement par un degré de formalisation plus élevé
que dans la PME classique.
Figure 1 ci-dessous présente la répartition des pôles de décision dans les 26 PME.

Pôles de décision dans les 26 PME marocaines

15,0%
Direction
Cadres administratifs
27,5% 57,5%
Chefs de production

Source: Schéma confectionné par nous-mêmes sur la base des résultats de l'étude
Il ressort de cette figure la suprématie de la direction dans la prise des
décisions au sein des PME (57,5%), ainsi qu’une certaine contribution des cadres
administratifs (27,5%) et des chefs de production (15%) ne dépassant pas le cadre
de conseils et de recommandations.
En testant simultanément les deux variables internationalisation et pôles de
décision, nous trouvons :
Tableau 1 : répartition des PME (nationales et internationales) selon les
pôles de décision.
P-DEC Direction Cadres Chefs de TOTAL
INTERN administratifs production
Oui 10 9 4 23
Non 13 2 2 17
TOTAL 23 11 6 40
Source: Tableau élaboré à partir des résultats de l’étude (analyse du logiciel
SPHINX LEXICA)
Kaoutar BENYETHO 498

Khi2 s'élève à 4,72 au niveau de confiance de 90,55%, la dépendance entre

la variable internationalisation et la variable pôles de décision est peu
significative. En d’autres termes, il y a un certain impact de l’internationalisation
sur la détermination des différents pôles de décision dans l’entreprise.
Ces résultats rejoignent ceux de Torrès et Julien (2005), qui admettent que
les PME se caractérisent généralement par un faible degré de formalisation mais,
lorsqu’elles s’inscrivent dans des stratégies d’internationalisation, elles tendent à
perdre cette caractéristique et à se dénaturer. En résumé, l’hypothèse H1 est
acceptée.
3.2. Internationalisation et base de la stratégie : H2
L’intuition et le court terme constituent les principales caractéristiques de
la stratégie des PME.
Figure 2 suivante présente la répartition des 26 PME en fonction de leur
base de décision.

Base de la stratégie dans les 26 PME

marocaines

38,5% Intuition

61,5% Planification

Source: Schéma confectionné par nous-mêmes sur la base des résultats de

l'étude
Selon cette figure, 61,5% des PME avancent la planification comme base de
l’élaboration de leur stratégie, contre 38,5% PME se basant sur l’intuition.
En combinant les variables internationalisation et base de décision, nous
avons :

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Rôle de l’innovation dans l’amélioration de la qualité du management… 499

Tableau 2 : Répartition des PME (nationales et internationales) en fonction

de la base de leur stratégie.
B-STRAT Intuition Planification TOTAL
INTERN
Oui 4 9 13
Non 6 7 13
TOTAL 10 16 26
Source: Tableau élaboré à partir des résultats de l’étude (analyse du logiciel
SPHINX LEXICA)
Avec un Khi2 = 0,65 et au niveau de confiance de 57,99%, la dépendance
entre la variable internationalisation et la variable base de décision n’est pas
significative. Ce qui veut dire que l’internationalisation n’a pas d’impact sur la
base de la stratégie dans les PME marocaines. Donc H2 est rejetée.
De ces deux points (pôles de décision et base de la stratégie de
l’entreprise), nous pouvons conclure d’une part que l’internationalisation favorise
la prise de décision en intégrant l’avis des cadres administratifs et des chefs de
production. D’autre part, les PME marocaines qu’elles soient nationales ou
internationales se basent de plus en plus sur la planification pour gérer les
activités et concevoir la stratégie de leur organisation, ce qui remet en cause
l’idée préconçue, selon laquelle, le processus décisionnel des propriétaires-
dirigeants de PME est principalement intuitif.
3.3. Importance de la coopération : H3
La coopération ou l’intégration d’un réseau constitue une opportunité pour
déjouer les contraintes qui pèsent sur les PME.
La figure 3 ci-dessous présente la répartition des PME selon leur recours ou
non à la coopération au niveau de leur stratégie.
Kaoutar BENYETHO 500

Coopération des 26 PME marocaines au niveau de

la stratégie
15,4%

Oui
84,6% Non

Source:: Schéma confectionné par nous

nous-mêmes sur la base des résultats de
l'étude
D’après cette figure, 84,6% de l’échantillon (26 PME) coopèrent afin
d’améliorer leur stratégie globale.
En combinant les deux variables, internationalisation et coopération au
niveau de la stratégie, nous trouvons :
Tableau 3: Répartition des PME (nationales et internationales) en fonction
de leur recours on non à la coopération au niveau de la stratégie.
COP-STR Oui Non TOTAL

INTERN

Oui 11 2 13

Non 11 2 13

TOTAL 22 4 26

Source:: Tableau élaboré à partir des résultats de l’étude (analyse du logiciel

SPHINX LEXICA)
Nous remarquons d’après ce tableau, qu’il n’y a pas de différence entre les
PME nationales et les PME internationales quant à leur recours à la coopération
au niveau de leur stratégie globale. En d’autres termes, l’internationalisation n’a

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Rôle de l’innovation dans l’amélioration de la qualité du management… 501

pas d’impact sur le recours des PME à la coopération en vue d’améliorer leur
stratégie. Donc, H3 est rejetée.
Conclusion : Apports, limites et pistes de recherche
L’objet de cette recherche était d’étudier l’importance de l’innovation dans
l’amélioration de la qualité de l’organisation et du management des PME
marocaines internationales.
Notre étude empirique sur 26 PME a montré d’une part, que les PME
marocaines recourent de plus en plus à la planification de leur stratégie globale,
au lieu de se fier juste à l’intuition. Toutefois, la prise de décision dans ces PME
reste toujours le privilège des propriétaires-dirigeants, avec une certaine
contribution limitée des cadres administratifs et des chefs de production dans le
cas des PME internationales.
D’autre part, aucune différence n’est apparue entre les PME nationales et
internationales, quant à leur recours à la coopération. Mais cela n'empêche que
les propriétaires-dirigeants marocains semblent devenir plus ouverts à sceller des
partenariats avec des entreprises locales, nationales et internationales du fait que
84.6% des PME de notre échantillon admettent leur recours à la coopération pour
améliorer leur stratégie globale.
Cependant, il convient de relativiser ces résultats, tout d’abord à cause de
la taille réduite de l’échantillon, et la subjectivité des réponses qui reflète la vision
du dirigeant, plutôt que la situation effective de l’entreprise. Dans une nouvelle
recherche, le recours a des indicateurs « objectifs » permettra de valider ou non
les résultats obtenus lors de la présente étude.
Une autre limite provient de l’hétérogénéité de l’échantillon.
Généralement, il est admis que le secteur a une influence sur
l’internationalisation des entreprises. Il serait donc intéressant de mener la même
étude en mettant l’accent sur un secteur particulier.
Kaoutar BENYETHO 502

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