Économique: Juridique

BTS
Culture 2e
année
Économique
Juridique et
Managériale
Livre
Christophe Ciavaldini
Véronique Deltombe
Bruno Foray
Damien Haury
du professeur
Françoise Mubalegh
Luc Verdier
BTS
Culture 2e
année
Économique
Juridique et
Managériale
NOUVEAU
PROGRAMME
Christophe Ciavaldini
IA-IPR d’économie-gestion, Académie d’Orléans-Tours
Véronique Deltombe
Professeure d’économie-gestion
Lycée général et technologique Gabriel Fauré, Annecy
Bruno Foray
Professeur d’économie-gestion
Lycée général et technologique Gabriel Fauré, Annecy
Damien Haury
Lycée général et technologique Fulbert, Chartres
Françoise Mubalegh
Professeure d’économie-gestion
Lycée général et technologique Philibert Dessaignes, Blois
Luc Verdier
Lycée général et technologique Paul-Louis Courier, Tours
Couverture : Valérie Goncalves
Mise en pages : Hervé Soulard
Toute représentation, traduction, adaptation ou reproduction, même partielle, par tous procédés, en tous pays, faite
sans autorisation préalable est illicite et exposerait le contrevenant à des poursuites judiciaires. Réf. : loi du 11 mars
1957, alinéas 2 et 3 de l’article 41.
Une représentation ou reproduction sans autorisation de l’éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du droit de
Copie (20, rue des Grands–Augustins, 75006 Paris) constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et
suivants du code pénal.
ISBN : 978-2-206-30561-5
© Delagrave Éditions, 2019
Éditions Delagrave – 5, allée de la 2e D.B. – 75015 Paris

www.editions-delagrave.fr
SOMMAIRE
THÈME 4 L’IMPACT DU NUMÉRIQUE SUR LA VIE DE L’ENTREPRISE

Chapitre 1
Quelle est l’incidence du numérique sur le management
des entreprises ? .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Chapitre 2
Dans quelle mesure le droit répond-il aux questions posées
par le développement du numérique ? .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Chapitre 3
Comment le numérique transforme-t-il l’environnement
des entreprises ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
VERS L’EXAMEN Cas École du ski français. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
THÈME 5 LES MUTATIONS DU TRAVAIL

Chapitre 4
Quel est l’impact des mutations du travail sur l’emploi
et les conditions de travail ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Chapitre 5
Comment le droit prend-il en considération les besoins
des entreprises et des salariés ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Chapitre 6
Quelles sont les principales évolutions du marché du travail ? . . . . . . . . . . . . . . . . 67
VERS L’EXAMEN Cas Techné. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
THÈME 6 LES CHOIX STRATÉGIQUES DE L’ENTREPRISE

Chapitre 7
Comment le diagnostic éclaire-t-il les choix stratégiques
de l’entreprise ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Chapitre 8
Quels sont les choix stratégiques opérés par l’entreprise ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3
MANAGEMENT
Quelle est l’incidence CHAPITRE
1
du numérique
sur le management
des entreprises ?
Partie 1 : SYNTHÈSE RÉDIGÉE

Dans un contexte où les entreprises se livrent à une vive concurrence, l’information est une variable stratégique
essentielle. Il convient donc, d’étudier le rôle du système d’information (SI) dans la restitution d’une information
exploitable en vue de permettre la coordination et la prise de décisions au sein de l’entreprise.
1. Le rôle du système d’information dans le fonctionnement de l’entreprise

A. Qu’est-ce qu’un système d’information ?
Robert Reix définit le système d’information (SI) comme : « […] un ensemble organisé de ressources : matériel,
logiciels, personnel, données, procédures… permettant d’acquérir, de traiter, de stocker des informations (sous
forme de donnée, textes, images, sons, etc.) dans et entre des organisations ».
B. Le système d’information revêt 3 dimensions

Une dimension technique :
– matérielle : le SI repose sur un système informatique composé d’ordinateurs, de serveurs, de disques durs,
d’infrastructures réseaux…
– immatérielle : le SI repose sur un système informatique composé de logiciels, progiciels, bases de données…
L’information est une donnée brute (une data) codée que le récepteur devra décoder ou transformer, le plus
souvent grâce à des logiciels ou progiciels, afin de l’exploiter.
Une dimension humaine puisque ce sont des hommes et des femmes qui traitent l’information pour lui don-
ner un sens et la transformer en connaissance. L’information traitée par l’humain est une connaissance à gérer.
Une dimension organisationnelle puisque l’organisation, dans le cadre du système d’information se doit de
mettre en place un ensemble de processus, de règles et de procédures qui ont pour objectif de collecter, mémo-
riser, traiter et diffuser l’information.
C. Les quatre rôles du système d’information

Ces quatre rôles sont les suivants :
– collecter (saisir) l’information provenant de l’environnement interne ou externe à l’entreprise ;
– stocker l’information collectée : conservation organisée des données collectées ;
– traiter l’information stockée : transformation des données en informations ;
– diffuser l’information traitée : transmission des informations aux différentes parties prenantes.
Robert Reix, précise que le système d’information a pour but d’« apporter un soutien aux processus de travail
dans l’organisation selon trois modalités principales : fournir de l’information, assister le travail humain et auto-
matiser le travail ».
2. Le système d’information contribue à la réalisation de l’action collective

L’entreprise est une réponse à l’action collective.
L’action collective peut être définie comme une activité qui, tout en satisfaisant un intérêt individuel, répond à
un besoin collectif. Pour ce faire, elle nécessite, pour sa réalisation, la constitution d’un groupe de personnes qui
poursuivent et partagent un objectif commun.
Chapitre 1 Quelle est l’incidence du numérique sur le management des entreprises ? 5

Pour réaliser de façon performante l’action collective, les différentes activités indispensables à sa réalisation
doivent être coordonnées.
Henry Mintzberg distingue six mécanismes de coordination :
– l’ajustement mutuel qui correspond à un ensemble d’interactions plus ou moins formalisées entre opérateurs ;
– la supervision directe qui fait intervenir un acteur dont le rôle est de prendre en charge la coordination entre
opérateurs ;
– la standardisation des procédés ;
– la standardisation des résultats ;
– la standardisation des qualifications ;
– la standardisation des normes.
Le système d’information développe des outils permettant un travail collaboratif qui facilite la réalisation de
l’action collective en la rendant plus efficace et efficiente en termes de coûts et de temps.
3. Le système d’information permet à l’entreprise d’être plus réactive mais induit

des risques
A. Le système d’information permet à l’entreprise d’être plus flexible, agile et réactive
Le système d’information est indispensable à la prise de décision au sein de l’entreprise, qu’elle soit stratégique,
tactique ou opérationnelle. Pour ce faire, un système d’information performant doit maîtriser une gestion des
flux abondants d’informations qualifiés de « Big Data ». En effet, la multiplication des sources d’information peut
complexifier la prise de décision voire immobiliser l’action collective. Le SI structure les processus de l’entre-
prise en facilitant la circulation des informations pertinentes et en permettant l’échange informationnel entre les
acteurs internes et externes à l’organisation.
B. Le système d’information induit des risques pour l’entreprise

Le SI, véritable facteur de performance, fait néanmoins peser des risques sur l’entreprise :
– risques en matière de sécurité : cyber-attaques, vol, piratage, destruction, perte ;
– risques opérationnels : obsolescence ou panne du matériel, défaut de maintenance, mauvaise gestion des
licences logicielles…
– risques juridiques : négociation et gestion des contrats de prestations informatiques, respect de la réglemen-
tation en matière de protection des données à caractère personnel…
– risques sociaux : utilisation excessive voire illégale à des fins privées des moyens informatiques profession-
nels mis à la disposition des salariés, intrusion dans la vie privée des salariés, perméabilité entre la sphère
professionnelle et privée, gestion des compétences et des qualifications des salariés face aux évolutions du
SI…
– risques financiers : le SI génère des coûts importants qu’il faut Maîtriser (coût d’acquisition et de mainte-
nance du matériel, des licences logicielles, coût de l’intégration et du paramétrage du PGI, formation des
utilisateurs)…
4. Le système d’information conduit l’entreprise à revoir son organisation structurelle

A. Les raisons
L’entreprise est confrontée à un environnement devenu plus ouvert et plus incertain : instabilité des marchés,
innovations technologiques, individualisation des demandes des clients, nouvelles exigences des salariés et des
actionnaires.
L’entreprise, afin de mener son action collective, doit identifier les activités indispensables à sa réalisation et
les structurer au travers d’entités spécialisées chargées d’apporter les réponses pertinentes aux évolutions de
l’environnement. Ces différentes entités spécialisées sont interdépendantes dans la réalisation de l’action col-
lective. Elles sont coordonnées afin de faciliter leur intégration, d’assurer une cohérence à l’entreprise et de
permettre les synergies.
Le déploiement du numérique, par l’intermédiaire d’un PGI (Progiciel de gestion intégré) ou en anglais d’un ERP
(Enterprise Resource Planning) ou de bases de données relationnelles, facilite l’intégration de toutes les entités
spécialisées d’une entreprise à la réalisation de l’action collective.
6 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise

B. Les modalités
L’entreprise peut alors pratiquer le reengineering (réingénierie) ou le Business Process Reengineering (réingé-
nierie des processus métiers).
Il s’agit d’une démarche qui consiste à analyser les processus opérationnels afin d’identifier les processus clés,
créateurs de valeur pour le client, et de les restructurer dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise
en termes de coûts, qualité, services et rapidité (concept développé par Michael Hammer et James Champy).
Conséquences pour l’entreprise :
– restructurer l’entreprise autour de ces processus clés ;
– et éventuellement externaliser les activités qui ne sont pas au « cœur du métier » de l’entreprise, celles qui ne
sont pas créatrices de valeur pour le client.
C. Les difficultés liées aux changements structurels

• La résistance au changement de la part des parties prenantes internes
Le sociologue Michel Crozier (1922-2013) a analysé le comportement des parties prenantes internes dans l’or-
ganisation et a montré que leur résistance au changement est normale en raison de leur divergence d’intérêts.
Chacune cherche à maintenir ses zones de pouvoir au sein de l’organisation. La poursuite des intérêts indi-
viduels de chacune des parties prenantes induit un comportement qui ne va pas forcément dans le sens du
changement. Des résistances apparaissent qui peuvent entraîner son échec.
• La crise de croissance de l’entreprise
Larry Greiner (1933-) montre que les organisations suivent un cycle de vie qui évolue par périodes successives
de développement. Les hommes, les structures qui paraissent adaptées lorsque l’entreprise a une certaine taille
ou un certain âge ne le sont plus lorsque l’entreprise mûrit ou grandit. Toute entreprise connaît donc des phases
de relative stabilité et des phases de crises. La crise puis sa résolution sont le moyen de faire passer une entre-
prise d’un stade d’organisation à un autre.
Phase 1 2 3 4 5
grande
Phase de
collaboration
Crise de
Phase de saturation
coordination Crise de psychologique
Phase de bureaucratie des salariés
délégation
Taille (décentralisation) Crise de
contrôle
Phase de
direction
Crise
d’autonomie
Phase de
créativité Crise de
leadership
petite
jeune Âge de l’organisation mature
Le SI contribue à la capacité d’évolution de l’entreprise dans un environnement complexe et instable et est donc
constitutif d’avantages concurrentiels.

Partie 2 : CORRIGÉS DES MISSIONS
1 Repérer le rôle du système d’information dans le fonctionnement de l’entreprise

1 Présentez les différents types de composantes du système d’information (SI) et distinguez
ses quatre rôles.
Les composantes du SI :
Le SI repose sur un système informatique composé de ressources :
– matérielles : ordinateurs, serveurs, disques durs, infrastructures réseau…
– immatérielles : progiciels spécialisés, progiciels de gestion intégrés, bases de données…
– humaines : les personnes en charge de traiter l’information, de lui donner un sens et de la transformer en
connaissance ;
– organisationnelles : mise en œuvre de processus permettant au SI de remplir ses quatre rôles.
Les quatre rôles du SI :
– collecter l’information provenant de l’environnement interne ou externe à l’entreprise ;
– stocker l’information collectée : conservation organisée des données collectées ;
– traiter l’information stockée : transformation des données en informations ;
– diffuser l’information traitée : transmission des informations aux différentes parties prenantes.
2 Montrez en quoi il est important pour l’entreprise Cdiscount de disposer d’un système
d’information performant (dont l’ERP est une sous-unité).
Cdiscount doit maîtriser la gestion de flux abondants d’informations (Big Data) :
– afin d’offrir en permanence aux clients des produits au meilleur prix ;
– et afin de garantir une disponibilité permanente du site (une indisponibilité du site ou une baisse de perfor-
mance de ce dernier a immédiatement un impact sur le CA).
En effet, le SI de Cdiscount doit gérer :
– 10 000 vendeurs dont près de la moitié sont étrangers ;
– 30 millions de produits ;
– 2 à 4 millions de visiteurs du site par jour pouvant aller jusqu’à 6 millions en période de pointe.
Pour être performant, le SI de Cdiscount a mis en œuvre :
– au niveau matériel : une architecture clients/serveur composée d’une ferme de serveurs, dont des serveurs
de bases de données ;
– au niveau immatériel : des bases de données et des logiciels, une usine logicielle chargée d’établir les liens
entre les bases de données et de gérer leur déploiement sur la partie infrastructure matérielle ;
– au niveau humain : des équipes de développement reconnues pour leur savoir-faire.
3 À partir de l’exemple de Beezup et en vous référant aux différentes dimensions du système

d’information, classez les parties prenantes (voir chapitre 1 de première année) concernées
par ce système d’information.
Le système d’information revêt trois dimensions :
– une dimension technique matérielle et immatérielle puisque l’information est une donnée brute (une data)
codée que le récepteur devra décoder ou transformer, le plus souvent grâce à des logiciels ou progiciels, afin
de l’exploiter ;
– une dimension humaine puisque ce sont les hommes et les femmes qui manipulent l’information et qui lui
donnent du sens. L’information traitée par l’humain est une connaissance à gérer ;
– une dimension organisationnelle puisque l’organisation, dans le cadre du système d’information se doit de
mettre en place un ensemble de processus, de règles et de procédures qui ont pour objectif de collecter,
mémoriser, traiter et diffuser l’information.

En faisant l’acquisition à 60 % de la start-up Beezup, Cdiscount améliore le back-office vendeurs, la gestion des
flux entre professionnels vendeurs (relation B to B) sur sa marketplace.
Les différentes parties prenantes concernées par le SI sont les parties prenantes primaires :
– les fournisseurs : les vendeurs de produits ;
– les clients ;
– les salariés : qui collectent, stockent, traitent et diffusent les informations, qui préparent les commandes ;
– les propriétaires et dirigeants de Cdiscount.
2 Identifier les conséquences du déploiement du numérique sur le management

et les processus décisionnels de l’entreprise
1 Expliquez en quoi le numérique permet à la fois l’intégration et la spécialisation des entités
au sein de l’entreprise Cdiscount.
Le déploiement du numérique, par l’intermédiaire d’un ERP ou de bases de données relationnelles, facilite l’inté-
gration de toutes les entités spécialisées d’une entreprise à la réalisation de ses finalités et objectifs.
Objectif prioritaire de Cdiscount : « réussite de l’expérience client » ; livraison rapide et fiable, mode de livraison
adapté aux besoins du client.
Pour atteindre cet objectif, Cdiscount mobilise de nombreux spécialistes dans de nombreux métiers : les
métiers liés aux achats, à l’informatique, à la chaîne logistique (supply chain), au développement commercial.
L’intégration est réalisée grâce à une gestion transversale des activités stratégiques de Cdiscount en regrou-
pant, au sein de la direction en charge de la chaîne logistique (supply chain), l’informatique et les achats.
2 Repérez le processus créateur de valeur au sein de l’entreprise Cdiscount puis montrez

en quoi le numérique a modifié les modalités d’organisation du travail liées à ce processus
dans le sens d’une plus grande flexibilité.
Le processus créateur de valeur au sein de l’entreprise Cdiscount est la chaîne logistique (supply chain) car
c’est elle qui fait que l’expérience client est une réussite (livraison rapide, fiable et adaptée au besoin du client).
Le numérique a modifié les modalités d’organisation du travail liées à la chaîne logistique (supply chain) car
l’activité de Cdiscount est en pleine croissance. Il convient donc de moderniser l’infrastructure de son SI et de
concentrer son ingénierie interne sur les activités à forte valeur ajoutée.
Pour ce faire :
– Cdiscount pratique le reengineering (réingénierie des processus métiers) : Cdiscount a procédé à une analyse
de ses processus opérationnels pour identifier le processus clé, créateur de valeur pour le client (document 1 :
« au cœur du réacteur de Cdiscount, se trouvent les métiers de la chaîne logistique – supply chain ») et le res-
tructurer afin d’améliorer la performance de l’entreprise ;
– Cdiscount restructure ce processus clé en plaçant au cœur de la chaîne logistique son système d’informa-
tion (document 1 : « en regroupant, au sein de la direction en charge de la supply chain, l’informatique et les
achats »).
Ces éléments ont été mis en place dans le but d’atteindre une plus grande flexibilité : apporter une réponse
rapide, fiable et adaptée au besoin du client.
3 Précisez dans quelle mesure les travaux menés dans le cadre de la structure
« The Warehouse » relèvent du principe d’action collective, influant sur le mode de
coordination et contribuant à une performance accrue.
[Définition] L’action collective est une activité qui, tout en satisfaisant un intérêt individuel, répond à un besoin
collectif. Pour ce faire, elle nécessite, pour sa réalisation, la constitution d’un groupe de personnes qui pour-
suivent et partagent un objectif commun.
« The Warehouse » relève du principe d’action collective car :
– c’est un groupe : « The Warehouse » réunit des start-up (des personnes qui représentent les start-up) + les
équipes métiers chaîne logistique (supply chain) de Cdiscount + des partenaires de Cdiscount. C’est un incu-
bateur de start-up ;

– il poursuit et partage un objectif commun : rechercher des innovations logistiques. « Réduire les facteurs de
pénibilité associés au port de charge, optimiser les opérations de manutention et apporter de la flexibilité au
process de livraison pour offrir une meilleure expérience à nos clients ».
Les modes de coordinations : H. Mintzberg (ressource 4) page 15 du manuel.
Les modes de coordination au sein de « The Warehouse » : ajustement mutuel et standardisation des résultats.
Ajustement mutuel :
– « The Warehouse » est un espace de coworking.
– Les start-ups collaborent en étroite relation avec les équipes métier de la chaîne logistique (supply-chain) de
Cdiscount et ses partenaires.
Standardisation des résultats :
«… chercher des solutions afin de réduire les facteurs de pénibilité associés au port de charge, optimiser les opé-
rations de manutention et apporter de la flexibilité au process de livraison pour offrir une meilleure expérience
à nos clients ».
Cela permet donc d’accroître la performance, ce qui constitue un avantage concurrentiel.
4 Dans quelle mesure le système d’information de Cdiscount facilite-t-il la prise de décisions

pour les salariés ?
Sachant que l’objectif prioritaire de Cdiscount est de faire de l’expérience client une expérience réussie (livrai-
son rapide, fiable et adaptée au besoin du client), il s’agit d’inviter les étudiants à réfléchir à la façon dont
l’évolution du SI (avec l’amélioration du back-office vendeurs, un SI intégré à la chaîne logistique et internalisé
à Cdiscount) permet aux salariés de prendre des décisions plus rapides afin de mieux répondre aux attentes
des clients.
3 Identifier les opportunités et risques liés au système d’information

1 Présentez les avantages que représente pour Cdiscount l’amélioration de son système
d’information.
« Le développement spectaculaire des technologies digitales, des échanges de données, du temps réel, des
puissances de calcul… représente pour la logistique une possibilité extraordinaire d’accroître ses interactions
avec les clients, la visibilité de bout en bout de la chaîne et le pilotage des flux en temps réel », supplychain-mas-
ters.fr.
L’amélioration du SI de Cdiscount permet à l’entreprise de développer son avantage concurrentiel.
Constat : plus de 80 % des informations du SI sont utilisées par la chaîne logistique.
En plaçant le SI au sein le chaîne logistique (supply chain), qui est elle-même au cœur de l’entreprise, Cdiscount
renforce son avantage concurrentiel et améliore sa performance.
2 Classez les risques potentiels induits par le système d’information.

Risque en matière de sécurité : Cdiscount a été victime de piratage de ses fichiers, en particulier des données
bancaires des clients.
Risque opérationnel : Cdiscount a été confronté à une panne des serveurs en juillet en pleine période d’activité.
Risque social : Cdiscount a dû faire face à la difficulté de prise en main par les salariés des nouveaux outils
numériques.
3 Montrez en quoi les changements structurels, introduits par le système d’information,

peuvent occasionner des difficultés.
Le fait de placer le SI au sein de la chaîne logistique est un changement structurel. Au sens de Lary Greiner, cela
répond à une crise de contrôle en vue de permettre à Cdiscount d’aborder une phase de coordination.
Les potentielles difficultés occasionnées :
– Au sens de Michel Crozier, les salariés de la chaîne logistique et du SI, parties prenantes internes, peuvent
montrer leur résistance au changement, puisqu’ils ont des intérêts professionnels divergents. Il s’agit, pour
les salariés de la chaîne logistique, d’assurer une livraison rapide, fiable et adaptée au besoin du client et pour

les salariés du SI, de maîtriser la gestion de flux abondants d’informations (Big Data) afin d’assurer une dis-
ponibilité permanente du site.
– Chacune des deux catégories de salariés peut chercher à conserver sa zone de pouvoir : les salariés de la
chaîne logistique en matière de préparation des commandes et de livraison et les salariés du SI en matière de
compétences techniques et technologiques numériques.
APPLICATION Parfumerie Antoinette

1 Montrez en quoi la technologie de l’intelligence artificielle mise en œuvre dans l’entreprise
parfumerie Antoinette remplit les quatre fonctions d’un système d’information.
Les fonctions d’un système d’information sont :
– collecter des données provenant de l’environnement interne et externe de l’entreprise ;
– les traiter afin de les transformer en informations ;
– mémoriser les informations dans des fichiers, sous la forme de bases de données ;
– et les diffuser aux différentes parties prenantes.
[Définition]
L’intelligence artificielle (IA ou AI en anglais pour Artificial Intelligence) est un processus scientifique qui vise,
par le biais de technologies (ordinateurs, programmes informatiques), à reproduire les capacités cognitives du
cerveau humain (compréhension, raisonnement, apprentissage autonome, structuration de la mémoire, com-
munication avec l’humain…).
L’IA au service de l’entreprise parfumerie Antoinette remplit les quatre fonctions d’un SI.
En effet, l’IA remplit la fonction de collecte de données : les différentes huiles naturelles (orange, rose…), leurs
substituts, les fragrances déjà existantes, les chiffres de ventes, les critères de segmentation des types de clien-
tèle (âge, situation géographique, genre…)…
L’IA transforme ces données en informations : associations des différentes huiles naturelles et/ou des subs-
tituts possibles pour obtenir des fragrances adaptées aux différents types de clientèle visés. Ces fragrances
seront potentiellement des succès commerciaux.
Ces différentes fragrances, informations, sont mémorisées et diffusées au « nez » car « l’intelligence artificielle
n’est pas encore assez performante pour être entièrement autonome », elle a besoin d’un « nez » humain pour
modifier et peaufiner les fragrances.
2 Expliquez en quoi le numérique peut modifier l’organisation du travail au sein du centre de

création de la parfumerie Antoinette, modification opérée dans le sens d’une plus grande
flexibilité.
[Définition]
La réalisation optimum de l’action collective nécessite une organisation du travail correspondant à l’addition
des mécanismes de coordination mis en œuvre, des modes de communications au sein de l’entreprise et des
méthodes de management.
L’apport du numérique, par l’intermédiaire de l’IA au sein du centre de création de l’entreprise parfumerie Antoi-
nette, conduit à modifier l’organisation du travail.
En effet, l’utilisation de l’IA, dans le cas de la parfumerie Antoinette, joue le rôle d’« un apprenti qui ferait un tra-
vail préparatoire assez bon pour que son maître [le nez] puisse travailler sur sa base ! ».
En conséquence, l’IA conduit l’entreprise à pratiquer le reengineering afin de concentrer son activité sur son
« cœur » de métier, sur le processus clé, créateur de valeur pour le client : la création de fragrances.
L’IA peut permettre à l’entreprise parfumerie Antoinette d’être plus flexible afin de lui permettre de s’adapter
plus rapidement que ses concurrents à la demande de la clientèle.
Conclusion : l’IA peut être source d’avantage concurrentiel pour l’entreprise parfumerie Antoinette.

3 Présentez les risques induits chez la parfumerie Antoinette par l’adoption de la technologie
de l’intelligence artificielle.
Les risques induits chez la parfumerie Antoinette par l’adoption de la technologie de l’intelligence artificielle
sont les risques liés à l’usage du SI : risques en matière de sécurité, risques opérationnels, juridiques, sociaux et
financiers.
En effet, toutes les informations mémorisées par l’IA peuvent faire l’objet de cyberattaques, de vol, de pira-
tage, voire de destruction. Il est donc indispensable, pour l’entreprise parfumerie Antoinette, de protéger ses
informations.
L’entreprise parfumerie Antoinette peut être exposée à des risques opérationnels : obsolescence ou panne des
ordinateurs, mauvaise gestion des programmes informatiques…
Afin de ne pas être exposée à des risques juridiques, l’entreprise parfumerie Antoinette doit respecter la régle-
mentation en matière de protection des données, principalement celles relatives à ses clients et fournisseurs.
Les risques sociaux auxquels l’entreprise peut être exposée sont, d’une part, la résistance au changement
de la part des salariés travaillant au sein du centre de création et plus particulièrement de la part des quatre
assistants en développement de produit et, d’autre part, le manque de compétences de ces salariés face à la
technologie de l’IA. Ils peuvent, au sens de Michel Crozier, du fait de leur divergence d’intérêts avec la direction,
renforcer leur zone de pouvoir afin de mieux défendre leurs intérêts individuels au sein de l’entreprise parfume-
rie Antoinette.
En adoptant la technologie de l’IA, l’entreprise peut être confrontée à un risque financier. En effet, le coût d’ac-
quisition et de maintenance des matériels et logiciels est élevé. À cela, il convient d’ajouter le coût de formation.

DROIT
Dans quelle mesure le droit CHAPITRE
2
répond-il aux questions
posées par le développement
du numérique ?

1. La protection des actifs immatériels
Le développement des technologies liées à l’univers numérique reste extrêmement rapide. Ces bouleverse-
ments technologiques impactent l’économie dans son ensemble, mais également le droit à travers de nouvelles
situations à prendre en compte. Si l’adaptation de la sphère juridique n’est pas toujours aussi rapide que l’évo-
lution de ces nouvelles technologies, il n’en demeure pas moins que le droit a su s’adapter en reconnaissant, par
exemple, de nouveaux objets juridiques et en leur créant parfois des régimes juridiques spécifiques.
A. Le nom de domaine
L’adresse web (URL : Uniform Resource Locator) est reconnue comme un caractère distinctif pour une entre-
prise. Le nom de domaine peut donc être protégé de deux manières :
– en principe, le nom de domaine s’obtient par une réservation en ligne auprès d’organismes spécialisés. C’est la
règle du « premier arrivé, premier servi » qui s’applique. L’utilisation par un tiers d’un nom de domaine déposé
permet la mise en œuvre de l’action en concurrence déloyale. Fondée sur la responsabilité extracontractuelle
(article 1240 du Code civil), elle permet, au détenteur du nom de domaine, d’obtenir des dommages-intérêts
pour le préjudice subi. Pour cela, il devra prouver la faute, le dommage et le lien de causalité entre la faute et
le dommage.
– le nom de domaine peut aussi être protégé en tant que marque. Au sens de la propriété industrielle, la marque
est un « signe » servant à distinguer précisément les produits ou services d’une entreprise de ceux de vos
concurrents Pour pouvoir être protégé en tant que marque, le nom de domaine doit être déposé auprès de
l’INPI (Institut national de la propriété industrielle). Ce dépôt permet d’obtenir un monopole d’exploitation
sur le territoire français pour 10 ans, renouvelable indéfiniment. L’utilisation par un tiers de la marque dépo-
sée permet la mise en œuvre de l’action en contrefaçon. L’action en contrefaçon est ouverte à celui qui
est titulaire d’un droit privatif sur un signe ou une création (marque, brevet, dessin), auquel il a été porté
atteinte. Cette action régie par les dispositions du Code de la propriété intellectuelle peut entraîner des sanc-
tions pénale et civile (dédommagement du préjudice subi). La contrefaçon est, d’une part, un délit civil qui
se répare par l’octroi de dommages-intérêts, et d’autre part, une infraction pénale (article L. 335-2 du CPI)
qui peut entraîner jusqu’à trois ans de prison et 300 000 euros d’amende. Lorsqu’il est saisi, le juge vérifie
que le droit dont se prévaut le plaignant est valablement protégé, et il statue sur l’atteinte portée à ce droit
protégé. La contrefaçon existe du seul fait de l’atteinte au droit privatif, indépendamment de toute faute ou
préjudice.
Comme pour les autres signes distinctifs, le nom de domaine ne peut bénéficier d’une protection que s’il ren-
voie à un site actif. Dans le cas contraire, le juge ne peut vérifier le risque de confusion qui pourrait exister entre
le nom de domaine et, par exemple, une marque. Tant que le site est inactif, il ne peut y avoir acte de contrefa-
çon. De la même manière, un nom de domaine enregistré préalablement à une marque ne peut constituer un
droit antérieur à cette marque s’il n’a pas été exploité. Il faut comprendre ici que la jurisprudence tend à limiter
les conséquences de la pratique du cybersquatting ou cybersquattage (il s’agit, pour des tiers, d’enregistrer des
noms de domaines qui correspondent à une marque en ayant dès cet enregistrement l’intention de revendre ce
nom de domaine au titulaire de la marque). La protection du nom de domaine en tant que marque suppose qu’il
soit licite, distinctif et disponible.
Chapitre 2 Dans quelle mesure le droit répond-il aux questions posées par le développement du numérique ? 13
B. Les bases de données
Les bases de données sont un élément technique essentiel au fonctionnement des systèmes d’information ;
elles font partie de ces objets juridiques nouveaux reconnus de manière relativement récente par le droit natio-
nal. En effet, la loi du 1er juillet 1998 transposant la directive 96/9 du 11 mars 1996 élabore un régime juridique
spécifique pour les bases de données. La loi commence par définir les bases de données (article L. 112-3 du Code
de la propriété intellectuelle) comme étant « un recueil d’œuvres, de données ou d’autres éléments indépen-
dants, disposés de manière systématique ou méthodique, et individuellement accessibles par des moyens
électroniques ou par tout autre moyen ». Le fait que la loi reconnaisse la base de données comme un objet juri-
dique à part entière ne lui retire pas la possibilité d’être également une œuvre de l’esprit protégeable par le droit
d’auteur. Ainsi, les bases de données bénéficient d’une double protection : la forme des bases de données est
protégée par le droit d’auteur (sous certaines conditions) et le contenu des bases de données bénéficie du droit
sui generis ou droit du producteur.
• La protection par le droit d’auteur
Si le droit d’auteur demeure un droit de propriété incorporelle attribué à l’auteur d’une œuvre de l’esprit, ses
composantes ont vu leurs applications s’enrichir. Les deux principales composantes du droit d’auteur sont l’en-
semble des droits moraux et l’ensemble des droits patrimoniaux attribués à l’auteur.
Sont regroupés sous l’appellation « droits moraux », les droits de divulgation, de paternité, de retrait et de
repentir, ainsi que le droit au respect de l’œuvre. Les intérêts de l’auteur sont protégés perpétuellement et les
droits reconnus sont inaliénables et imprescriptibles.
Parallèlement, les droits patrimoniaux regroupent les droits de représentation, de reproduction, de suite et
de destination. L’application de ces droits peut varier en fonction de l’objet juridique auquel ils sont rattachés.
L’œuvre est protégée depuis sa création jusqu’à 70 ans après la mort de son auteur. Ces droits patrimoniaux
ont pour objectif d’organiser une exclusivité d’exploitation de l’œuvre au bénéfice soit de l’auteur, soit des inter-
médiaires qui auraient acquis ou hérité d’une ou de plusieurs de ces composantes. La finalité est ici clairement
économique. Pour que l’œuvre soit protégeable, elle se doit de porter l’empreinte de la personnalité de l’auteur.
Le droit d’auteur a vocation à s’appliquer sans distinction de genre, de forme d’expression, de mérite ou de des-
tination. L’œuvre est protégée dès sa création sans procédure ou déclaration préalable.
Les enjeux nés de la reconnaissance du droit d’auteur sont majoritairement financiers, le droit d’auteur ou
ses composantes patrimoniales deviennent des sources de revenus pour les auteurs dont le maintien semble
essentiel pour encourager la création. L’atteinte aux droits d’auteur peut faire l’objet d’une action en contrefa-
çon. L’article L. 335-3 du Code de la propriété intellectuelle définit la contrefaçon comme toute reproduction,
représentation ou diffusion, par quelque moyen que ce soit, d’une œuvre de l’esprit en violation des droits de
l’auteur… Ce délit est donc la principale réponse du droit face au non-respect du droit d’auteur.
• La protection par le droit sui generis
Le droit sui generis consiste globalement à donner aux producteurs le droit d’interdire :
– l’extraction, par transfert permanent ou temporaire, de la totalité ou d’une partie qualitativement ou quan-
titativement substantielle, du contenu d’une base de données sur un autre support, par tout moyen et sous
toute forme que ce soit ;
– la réutilisation, par la mise à la disposition du public, de la totalité ou d’une partie qualitativement ou quanti-
tativement substantielle, du contenu de la base, quelle qu’en soit la forme.
Néanmoins, pour que le producteur de base de données puisse revendiquer l’application de ce droit sui generis,
il doit être en mesure de prouver « qu’un investissement financier, matériel ou humain substantiel [a] été consa-
cré à sa constitution, sa vérification ou sa présentation ». Cette protection des bases de données commence dès
leur création ou leur mise à disposition du public et pour une durée de 15 ans. Ce délai sera prolongé d’autant
dès lors que les bases de données feront l’objet d’investissements significatifs. La structure, l’architecture, d’une
base de données peut également être protégée par le droit d’auteur. Il s’agit ici de protéger la manière dont sont
disposées les informations et le choix de celles-ci. Mais, comme pour le droit d’auteur de « droit commun », la
protection n’existera que si cette architecture présente un caractère d’originalité suffisant. Cette notion d’origi-
nalité est laissée à l’appréciation souveraine des juges. D’une manière générale, l’originalité peut être constatée
à travers le choix des matières ou par la disposition des informations.
C. Les sites internet

Il existe deux manières de protéger un site internet :
– la protection du site internet dans son ensemble par le droit d’auteur. Pour cela, il faut que le site soit original.
L’originalité d’un site internet, selon la jurisprudence, suppose de démontrer que l’éditeur a réalisé un effort

créatif dans la combinaison des éléments qui le composent (rubriques, couleurs, bandeaux, images, texte,
etc.) afin de lui conférer « une physionomie propre » et un « parti pris esthétique » portant l’empreinte de la
personnalité de l’auteur (Cour d’appel de Rennes, 13 mai 2014) ;
– la protection de chaque élément du site :
– le site internet peut abriter un certain nombre de créations graphiques et plastiques qui peuvent être
protégées au titre des dessins et modèles. Cette protection fait naître pour leur titulaire un monopole d’ex-
ploitation de 5 ans renouvelable quatre fois,
– le contenu, les textes du site Internet vont pouvoir être protégés par le droit d’auteur s’ils ont le caractère
d’originalité nécessaire, « s’ils témoignent de l’empreinte de la personnalité de leur auteur ». On rappelle
que cette protection existe dès la création de l’œuvre sans formalité administrative particulière (le dépôt
n’est pas nécessaire).
D. Les logiciels
Si le logiciel dans son entier ne fait pas l’objet d’une protection, certains éléments constitutifs du logiciel peuvent
être protégés par le droit d’auteur :
– l’interface graphique, qui permet à l’utilisateur d’interagir avec le programme et qui est reconnaissable par
son aspect visuel ;
– le titre, élément d’identification du logiciel. Il peut également faire l’objet d’un dépôt de marque ;
– le manuel d’utilisation qui explique le fonctionnement du logiciel ;
– le programme qui comprend le code source, le code objet…
– le matériel de conception préparatoire, soit l’ensemble des travaux ayant contribué à la création du logiciel
(prototypes…).
La protection de ces éléments nécessite qu’ils soient originaux. La protection par le droit d’auteur permet la
mise en œuvre de l’action en contrefaçon.
2. La protection des personnes

L’utilisation des technologies numériques génère des traces qui peuvent être enregistrées et exploitées à des
fins commerciales ou à des fins de contrôle. Il est donc nécessaire de mettre en place des mesures juridiques
afin de protéger les personnes contre ces risques.
A. La protection de la personne dans la sphère privée (la protection des données personnelles)
Le 21 juin 2018, la loi sur la protection des données personnelles a été publiée au Journal officiel. Ce texte
découle du Règlement général sur la protection des données (RGPD), un règlement européen adopté par le Par-
lement européen et le Conseil européen depuis le 27 avril 2016. Ce nouveau texte de loi a permis d’adapter la loi
informatique et libertés afin de renforcer la protection des données personnelles.
Cette loi s’applique aux traitements automatisés en tout ou partie de données à caractère personnel, ainsi
qu’aux traitements non automatisés de données à caractère personnel contenues ou appelées à figurer dans
des fichiers.
Selon l’article 2 de la loi : « constitue une donnée à caractère personnel toute information relative à une per-
sonne physique identifiée ou qui peut être identifiée, directement ou indirectement, par référence à un numéro
d’identification ou à un ou plusieurs éléments qui lui sont propres. Pour déterminer si une personne est iden-
tifiable, il convient de considérer l’ensemble des moyens en vue de permettre son identification dont dispose
ou auxquels peut avoir accès le responsable du traitement ou toute autre personne ». Sont considérés comme
des données personnelles tous les éléments qui permettent d’identifier une personne (nom, adresse, numéro
d’identification, photo, empreinte…).
Selon le même article : « constitue un traitement de données à caractère personnel toute opération ou tout
ensemble d’opérations portant sur de telles données, quel que soit le procédé utilisé, et notamment la collecte,
l’enregistrement, l’organisation, la conservation, l’adaptation ou la modification, l’extraction, la consultation,
l’utilisation, la communication par transmission, diffusion ou toute autre forme de mise à disposition, le rappro-
chement ou l’interconnexion, ainsi que le verrouillage, l’effacement ou la destruction ».
Les obligations qui pèsent sur les organisations sont les suivantes :
– obligation générale de sécurité et de confidentialité :
– le responsable du traitement des données doit mettre en œuvre les mesures de sécurité des locaux et des
systèmes d’information afin de protéger les fichiers et les données contenues dans ces derniers,
– il doit vérifier que l’objectif de la collecte des données est précis et en accord avec sa finalité. Il ne doit d’ail-
leurs collecter que les données nécessaires (principe dit de « minimisation ») à cette finalité. Il doit être
capable de démontrer à tout moment qu’il a respecté ce principe,
– il doit vérifier que l’accès aux données est limité uniquement aux personnes désignées ou à des tiers qui
détiennent une autorisation spéciale et ponctuelle (service des impôts, par exemple),
– il doit fixer une durée raisonnable de conservation des informations personnelles ;
– obligation d’information :
– l’organisation qui détient des données personnelles doit informer la personne concernée de l’identité du
responsable du fichier ; de la finalité du traitement des données ; du caractère obligatoire ou facultatif des
réponses ; des droits dont dispose la personne (droit d’accès, de rectification, d’interrogation et d’opposi-
tion) ; des transmissions des données,
– l’organisation qui exploite des données personnelles doit respecter les obligations suivantes : recueillir l’ac-
cord des personnes dont les données sont collectées ; les informer de leur droit d’accès, de modification et
de suppression des informations collectées ; veiller à la sécurité des fichiers et des systèmes d’information ;
garantir la confidentialité des données ; indiquer une durée de conservation des données ;
– obligation de mettre en place, pour les traitements de données présentant un risque élevé pour les droits et
libertés des personnes (données sensibles comme l’origine, les opinions politiques etc.), une analyse d’im-
pact permettant d’évaluer les risques pesant sur les personnes ;
– obligation de nommer un délégué à la protection des données dont le rôle est d’informer et de conseiller le
responsable de traitement et ses employés, de contrôler le respect du règlement européen et du droit français
en matière de protection des données ; de conseiller l’organisme sur la réalisation d’une analyse d’impact et
d’en vérifier l’exécution ; d’être en contact et coopérer avec l’autorité de contrôle.
Les droits des personnes sont renforcés :
– elles doivent donner leur consentement explicite à la collecte et au traitement de leurs données ;
– elles ont le droit à la portabilité des données. Elles peuvent donc récupérer les données qu’elles ont fournies
et les transférer à une autre organisation ;
– elles ont un droit à l’oubli. Il est constitué du droit à l’effacement des données et au déréférencement ;
– elles peuvent intenter une action de groupe pour obtenir réparation du préjudice subi suite au non-respect du
RGPD par le responsable du traitement.
Ces obligations et ces droits sont garantis par la Commission Nationale Informatique et Libertés (CNIL), orga-
nisme indépendant. Dans ce cadre, la CNIL a pour rôle :
– d’informer des personnes des droits que leur reconnaît la loi ;
– de protéger les droits des personnes ;
– de conseiller et d’accompagner les organisations afin qu’elles soient en conformité avec la loi ;
– de contrôler et sanctionner les organisations qui méconnaissent les dispositions légales. Le montant des
sanctions peut s’élever jusqu’à 20 millions d’euros ou, dans le cas d’une entreprise, jusqu’à 4 % du chiffre
d’affaires annuel mondial.
B. La protection de la personne dans la sphère professionnelle

Les pouvoirs de l’employeur lui confèrent le droit de contrôler le travail exécuté par les salariés pendant le temps
de travail. Toutefois, il est soumis à un certain nombre d’obligations.
• Respect des droits et libertés fondamentales des salariés ou principe de proportionnalité
La surveillance doit être justifiée par la nature du travail à accomplir et être proportionnée au but recherché. Les
moyens de surveillance et de contrôle utilisés par l’employeur ne doivent pas porter atteinte aux libertés fon-
damentales et à la vie privée des salariés. Ainsi, afin de respecter la vie privée du salarié, l’employeur ne peut,
sauf cas exceptionnel, ouvrir les courriels, SMS ou dossiers personnels du salarié dès lors qu’ils ont été identi-
fiés comme tels.
• Information collective et individuelle des salariés
L’employeur a l’obligation d’informer le comité social et économique préalablement à leur introduction dans
l’entreprise de tous « les moyens ou les techniques permettant un contrôle de l’activité des salariés », même s’il
ne leur est pas initialement destiné (art. L. 2312-38 du Code du travail). C’est le cas, par exemple, de l’installa-
tion de caméras ayant pour objet d’éviter les vols de la clientèle.

L’exploitation des informations collectées par l’employeur doit respecter le principe de loyauté : seules les infor-
mations obtenues par des moyens de contrôle portés à la connaissance des salariés peuvent être utilisées
comme moyens de preuve.
En plus de l’obligation d’information collective, l’employeur doit donc prévenir chaque salarié des moyens de
contrôle mis en œuvre (art. L. 1222-4 du Code du travail). Dans ce cadre, les personnes concernées doivent être
informées individuellement (note de service, charte informatique, avenant au contrat de travail…) :
– de la ou des finalités poursuivies ;
– de la base légale du dispositif ou intérêt légitime de l’employeur ;
– des destinataires des données ;
– de la durée de conservation des données ;
– de la possibilité d’introduire une réclamation auprès de la CNIL ;
– etc.
• Inscription des différents systèmes de contrôle dans le registre des activités de traitement tenu par
l’employeur
Si l’employeur a désigné un Délégué à la protection des données (DPO), il doit être associé à la mise en œuvre
des dispositifs de contrôle.
3. L’évolution du droit des obligations

Le développement du numérique entraîne de nombreuses relations dans les relations contractuelles et au
niveau du droit de la preuve. Le droit a donc dû s’adapter et édicter des règles tenant compte des évolutions.
A. L’évolution du droit des contrats

Le numérique permet la conclusion de contrats de vente par voie électronique avec les consommateurs et rend
indispensable le recours par les entreprises aux services de prestataires informatiques pour les besoins de leur
activité.
• Les contrats de prestations de service numérique
Les contrats de prestation de service numérique (hébergement de données, développement de logiciels ou
de sites internet, conseils en ingénierie, maintenance matérielle ou logicielle…) se multiplient. La rédaction du
contrat de prestation de service numérique s’appuie sur le droit des contrats en général et des contrats de pres-
tation en particulier.
Les mentions habituelles des contrats doivent figurer, à savoir l’identification des parties (le nom, la forme juri-
dique, l’immatriculation, adresse, nom du représentant légal…) ; l’objet du contrat avec une description précise
des prestations à réaliser ; le prix, le règlement et ses modalités ; les modalités d’exécution de la prestation, les
intervenants ; la durée du contrat ; les obligations des parties (prestataire et client) ; les modalités de rupture du
contrat ; les modalités de résiliation ; les sanctions en cas de défaut ; la gestion des litiges.
Les clauses spécifiques du contrat de prestation de service numérique ont un caractère essentiel surtout s’il
est question d’infogérance (création et gestion du site par le partenaire extérieur) :
– la clause de confidentialité : le prestataire, qui a accès à de nombreuses informations, s’engage à respecter le
secret de l’information, à ne pas la diffuser, à la sécuriser ;
– les clauses de propriété et de transfert de propriété : elles permettent de définir qui du prestataire ou du client
sera le propriétaire ;
– la clause de résultat ou la clause de moyens : l’obligation de résultat impose que le prestataire parvienne
au résultat défini dans le contrat alors que l’obligation de moyens engage le prestataire à apporter tous les
moyens et toutes ses capacités pour exécuter sa prestation et l’ensemble de ses obligations ;
– les clauses d’assistance définissent les conditions d’une assistance téléphonique (horaires, conditions d’ac-
cès à une hot line), les tarifs spécifiques applicables, les délais de dépannage…
– une clause de veille technologique peut être précisée : le prestataire peut s’engager à rester au courant de
l’évolution des solutions informatiques les plus adaptées aux problématiques des clients, et leur en faire part
au client.
• Le contrat de vente par voie électronique
Un contrat électronique est un contrat qui est conclu exclusivement par la voie électronique. La validité d’un
contrat repose, selon l’article 1108 du Code civil, sur trois conditions : le consentement des parties libre, éclairé ;
la capacité des parties contractantes (les parties doivent être des majeurs capables, c’est-à-dire avoir 18 ans
révolus et ne pas être incapables majeurs) ; un contenu licite et certain.
Pour être valablement formé, l’article 1369-5 du Code civil prévoit que le contrat électronique doit répondre aux
conditions particulières de la procédure dite « du double-clic » :
– le consommateur doit pouvoir, avant la conclusion définitive du contrat, vérifier le détail de sa commande
(produits, quantité, prix…) et la corriger si cela s’avère nécessaire ;
– le consommateur doit confirmer sa commande ;
– le vendeur doit envoyer un accusé de réception de la commande par voie électronique afin de confirmer à
l’acheteur l’achat dans les plus brefs délais.
Ce n’est qu’après avoir cliqué deux fois (une fois pour commander et une fois pour confirmer sa commande)
que le contrat sera formé. Dans les faits, cette procédure est matérialisée par une suite d’écrans de saisie validés
les uns après les autres par le consommateur. Les textes ne précisent pas le contenu de l’accusé de réception. Il
est toutefois évident qu’il doit mentionner les éléments essentiels du contrat qui vient d’être conclu. Toutefois,
cet accusé n’a pour objet que de servir de preuve à la conclusion du contrat et n’est pas constitutif de la forma-
tion de celui-ci.
Dans le cadre de ce contrat, les obligations du vendeur sont renforcées :
– il doit offrir un moyen de paiement sécurisé ;
– il doit s’engager sur la date ou le délai de livraison. Sans mention au contrat, le bien doit être livré ou la presta-
tion exécutée dès la conclusion du contrat. En cas de retard de livraison ou de la prestation, le fournisseur doit
en informer le client, qui peut demander à être remboursé dans les 30 jours suivant le paiement. Le rembour-
sement se fait alors en totalité, y compris des frais de réexpédition, si le colis arrive après la rétractation. En
cas d’indisponibilité du produit, il doit informer l’acheteur et lui proposer soit de le rembourser, soit de rem-
placer le produit par un produit équivalent. La loi sur la confiance dans l’économie numérique (LCEN) de 2004
fait peser sur le commerçant une responsabilité de plein droit quant à l’exécution du contrat électronique ;
– le cybercommerçant doit respecter le droit de rétractation du consommateur prévu par l’article L. 121-21 du
Code de la consommation. Il doit fournir un formulaire de rétractation.
B. L’évolution du droit de la preuve

Selon l’article 1316-4 du Code civil : « la signature nécessaire à la perfection d’un acte juridique identifie celui
qui l’appose. Elle manifeste le consentement des parties aux obligations qui découlent de cet acte. Quand elle
est apposée par un officier public, elle confère l’authenticité à l’acte. Lorsqu’elle est électronique, elle consiste
en l’usage d’un procédé fiable d’identification garantissant son lien avec l’acte auquel elle s’attache. La fiabi-
lité de ce procédé est présumée, jusqu’à preuve contraire, lorsque la signature électronique est créée, l’identité
du signataire assurée et l’intégrité de l’acte garantie, dans des conditions fixées par décret en Conseil d’État ».
Aussi, la preuve électronique doit remplir deux conditions nécessaires à la recevabilité de l’écrit électronique
(article 1366 du Code civil) :
– la personne dont elle émane doit pouvoir être dûment identifiée (grâce à la signature électronique) ;
– il doit être établi et conservé dans des conditions de nature à en garantir l’intégrité.
Une signature électronique fiable nécessite donc un système certifié, ce qui est très rarement possible dans les
échanges de tous les jours.
1 Protéger des actifs immatériels : le nom de domaine

1 Exposez au comité de direction, dans une courte note, les modalités de protection du nom
de domaine.
[Définition]
Le nom de domaine est un moyen technique de localisation et d’accès à un site internet. Il peut être protégé de
deux manières :
– en principe, le nom de domaine s’obtient par une réservation en ligne auprès d’organismes spécialisés. C’est la
règle du « premier arrivé, premier servi » qui s’applique. L’utilisation par un tiers d’un nom de domaine déposé

permet la mise en œuvre de l’action en concurrence déloyale. Fondée sur la responsabilité extracontractuelle
(article 1240 du Code civil), elle permet au détenteur du nom de domaine, d’obtenir des dommages-intérêts
pour le préjudice subi. Pour cela, il devra prouver la faute, le dommage et le lien de causalité entre la faute et
le dommage ;
– le nom de domaine peut aussi être protégé en tant que marque. Au sens de la propriété industrielle, la marque
est un « signe » servant à distinguer précisément les produits ou services d’une entreprise de ceux de ses
concurrents. La protection du nom de domaine en tant que marque suppose qu’il soit licite, distinctif et dis-
ponible. Pour pouvoir être protégé en tant que marque, le nom de domaine doit être déposé auprès de l’INPI
(Institut national de la propriété industrielle). Ce dépôt permet d’obtenir un monopole d’exploitation sur le
territoire français pour 10 ans, renouvelable indéfiniment. L’utilisation par un tiers de la marque déposée
permet la mise en œuvre de l’action en contrefaçon. L’action en contrefaçon est ouverte à celui qui est titu-
laire d’un droit privatif sur un signe ou une création (marque, brevet, dessin), auquel il a été porté atteinte.
La contrefaçon est, d’une part, un délit civil qui se répare par l’octroi de dommages-intérêts (article 1240 du
Code civil), et d’autre part, une infraction pénale (article L. 335-2 du CPI) qui peut entraîner jusqu’à trois ans
de prison et 300 000 euros d’amende. Lorsqu’il est saisi, le juge vérifie que le droit dont se prévaut le plai-
gnant est valablement protégé, et il statue sur l’atteinte portée à ce droit protégé. La contrefaçon existe du
seul fait de l’atteinte au droit privatif, indépendamment de toute faute ou préjudice.
2 Vérifiez quels sont les risques juridiques si le nom de domaine « jouetsdiscount.com » est
déjà utilisé par un concurrent.
La société Cdiscount.com souhaite déposer le nom de domaine « jouetsdiscount.com » pour exploiter son nou-
veau site dédié aux jouets.
Quels sont les risques juridiques liés à l’utilisation d’un nom de domaine déposé par un concurrent ?
L’acquisition d’un nom de domaine afin d’identifier son site internet est un acte simple. Il suffit de s’adresser à
l’un des différents prestataires proposant ce service en ligne. Ce dernier indiquera la disponibilité ou l’indispo-
nibilité de la dénomination souhaitée en fonction des suffixes existants (.com, .fr, .org…). Mais l’acquisition d’un
nom de domaine ne permet pas de l’exploiter en toute sérénité. En effet, le nom de domaine n’est pas considéré
comme un titre de propriété intellectuelle, il ne confère pas de droit privatif à son titulaire.
Toutefois, le titulaire d’un nom de domaine peut se protéger, s’il l’a déposé, en intentant une action en concur-
rence déloyale en vertu de l’article 1240 du Code civil (responsabilité extracontractuelle). Cependant, il sera
nécessaire de prouver que l’utilisation du nom de domaine par un autre entraîne un risque de confusion pour
les clients ou les consommateurs. La décision de la Cour de cassation du 13 décembre 2005 a considéré que la
Cour d’appel, en ne recherchant pas si les sociétés en litige exerçaient des activités identiques ou concurrentes
et s’il en résultait un risque de confusion, n’avait pas donné de base légale à sa décision.
Si le nom de domaine a déjà été déposé par un concurrent comme marque, ce dernier bénéficie alors de la pro-
tection d’un titre de propriété intellectuelle. S’il considère qu’un nom de domaine, réservé ultérieurement, porte
atteinte à sa marque, il peut entamer une action en contrefaçon (articles 713-1 et suivants du Code de la pro-
priété intellectuelle). Il devra prouver que les activités du site présent sur le nom de domaine correspondent à
au moins une des classes d’activités pour lesquelles la marque a été déposée et devra démontrer un risque de
confusion entre la marque et le nom de domaine. La contrefaçon est, d’une part, un délit civil qui se répare par
l’octroi de dommages et intérêts, et d’autre part, une infraction pénale (article L. 335-2 du CPI) qui peut entraî-
ner jusqu’à trois ans de prison et 300 000 euros d’amende.
Si le nom de domaine « jouetsdiscount.com » est déjà déposé par un concurrent, c’est-à-dire une entreprise
exerçant des activités identiques ou concurrentes, Cdiscount risque soit une action en concurrence déloyale
soit une action en contrefaçon (si le nom de domaine a été déposé en tant que marque).
2 Protéger des actifs immatériels : site internet et base de données

1 Présentez, dans une note structurée, les modes de protection du nouveau site internet de
Cdiscount et les modalités de mise en œuvre de la protection.
Vous m’avez demandé de réaliser une étude sur la protection d’un site internet. Dans un premier temps, je
vous présenterai les modes de protection, puis dans un second temps, les modalités de mise en œuvre de cette
protection.
I - Les modes de protection d’un site internet
– la protection du site internet dans son ensemble par le droit d’auteur. Pour cela, il faut que le site soit original.
L’originalité d’un site internet, selon la jurisprudence, suppose de démontrer que l’éditeur a réalisé un effort
créatif dans la combinaison des éléments qui le composent (rubriques, couleurs, bandeaux, images, texte,
etc.) afin de lui conférer « une physionomie propre » et un « parti pris esthétique » portant l’empreinte de la
personnalité de l’auteur (Cour d’appel de Rennes, 13 mai 2014) ;
– le site Internet peut abriter un certain nombre de créations graphiques et plastiques qui peuvent être pro-
tégées au titre des dessins et modèles,
– le contenu, les textes du site Internet vont pouvoir être protégés par le droit d’auteur s’ils ont le caractère
d’originalité nécessaire, « s’ils témoignent de l’empreinte de la personnalité de leur auteur ».
II - Les modalités de mise en œuvre de la protection
– Dans le cas d’une protection globale par le droit d’auteur : le droit d’auteur porte sur les œuvres de l’esprit
(écrits, photos, partitions, logiciels, etc.) et confère à l’auteur un droit de propriété exclusif sur sa création. Si
le droit d’auteur s’applique dès la naissance de l’œuvre sans aucune formalité, la protection qu’il apporte sup-
pose d’en prouver l’existence. Le propriétaire, qui estime que son site internet fait l’objet d’une atteinte à son
droit d’auteur, peut intenter une action en contrefaçon au civil et/ou au pénal.
– Dans le cas d’une protection de chaque élément du site : la protection des créations graphiques et plastiques
fait naître, pour son titulaire, un monopole d’exploitation de 5 ans renouvelables. S’agissant d’un titre de pro-
priété industrielle, une action en contrefaçon peut être engagée.
Le contenu, les textes du site sont protégés par le droit d’auteur. Cette protection existe dès la création de
l’œuvre sans formalité administrative particulière. Toutefois, il faudra prouver l’antériorité de ces éléments. L’at-
teinte au droit d’auteur permet la mise en œuvre d’une action en contrefaçon.
2 Vérifiez les voies de recours dont disposeraient Cdiscount si sa base de données était
reproduite ou réexploitée illicitement.
Le site « jouetsdiscount.com » sera couplé avec une base de données. Cette dernière devra permettre de facili-
ter la recherche des jouets (classification par âge, par thème, etc.).
Quelles sont les voies de recours au cas où une base de données est reproduite ou réexploitée illégalement ?
La base de données est un élément technique essentiel au fonctionnement des systèmes d’information ; elle
fait partie de ces objets juridiques nouveaux reconnus de manière relativement récente par le droit national. En
effet, la loi du 1er juillet 1998 transposant la directive 96/9 du 11 mars 1996 élabore un régime juridique spéci-
fique pour les bases de données, le droit sui generis, énoncé aux articles L. 341-1 et suivants du CPI le protégeant
contre toute extraction ou réutilisation d’une partie substantielle de ses données. Le fait que la loi reconnaisse
la base de données comme un objet juridique à part entière ne lui retire pas la possibilité d’être également une
œuvre de l’esprit protégeable par le droit d’auteur si le caractère d’originalité est démontré. Ainsi, les bases de
données bénéficient d’une double protection : la forme des bases de données est protégée par le droit d’auteur
(sous certaines conditions) et le contenu des bases de données bénéficie du droit sui generis ou droit du pro-
ducteur. L’action en justice sera, dans les deux cas, une action en contrefaçon.
Cdiscount pourrait donc intenter une action en contrefaçon pour protéger la forme de sa base de données
ou/et son contenu.
3 Formaliser le contrat de prestations de service numérique

1 Relevez, en les classant, les clauses générales et les clauses particulières du projet
de contrat.
Les clauses générales sont celles que l’on retrouve dans tous les contrats : l’objet (article 1), le prix (article 3), les
modalités de paiement (article 4), la durée (article 5) les obligations des parties (articles 6 et 7), etc.
Les clauses particulières sont celles qui sont propres à un type de contrat : clause de responsabilité (article 8),
propriété intellectuelle (article 9), clause de confidentialité (article 11), et la clause annexe (article 14).

2 Rappelez les moyens juridiques de protection d’un site internet.
– la protection du site internet dans son ensemble par le droit d’auteur. Pour cela, il faut que le site soit original ;
– le site internet peut abriter un certain nombre de créations graphiques et plastiques qui peuvent être pro-
tégées au titre des dessins et modèles,
– le contenu, les textes du site internet vont pouvoir être protégés par le droit d’auteur s’ils ont le caractère
d’originalité nécessaire, « s’ils témoignent de l’empreinte de la personnalité de leur auteur ».
3 Vérifiez que le projet de contrat de prestations de service numérique est conforme

aux conseils fournis par Maître Grison.
Un projet de contrat de prestations, élaboré par le prestataire chargé de la création et de la gestion du site inter-
net « jouetsdiscount.com », est proposé au comité de direction. Ce dernier souhaite savoir si ce projet de contrat
est conforme aux conseils donnés par l’avocat de l’entreprise.
Les clauses spécifiques sont-elles conformes aux attentes du client ?
Les clauses spécifiques d’un contrat de prestations de service numérique qui doivent être présentes sont les
suivantes :
– la clause de confidentialité qui oblige le concepteur à respecter le secret de l’information, à ne pas la diffuser,
à la sécuriser ;
– les clauses de propriété et de transfert de propriété qui garantissent au client la pleine et entière propriété
du site ;
– la clause de résultat par laquelle le prestataire s’engage à fournir un résultat déterminé. Cette clause permet
d’engager la responsabilité du concepteur si ce dernier ne réalise pas la prestation conformément au cahier
des charges ;
– les clauses d’assistance qui définissent les conditions d’une assistance téléphonique, les tarifs spécifiques
applicables, les délais de dépannage…
– une clause de veille technologique par laquelle le prestataire s’engage à rester au courant de l’évolution des
solutions informatiques les plus adaptées aux problématiques du client, et à lui en faire part.
Les clauses du contrat proposé ne sont pas conformes aux attentes de la société Cdiscount. En effet, si les
clauses de confidentialité (article 11) et d’assistance (article 2) sont conformes, les clauses suivantes ne le sont
pas :
– l’article 8 – Responsabilité prévoit une obligation de moyens du concepteur et non une obligation de résultat ;
– l’article 9 – Propriété intellectuelle prévoit que le propriétaire du site est le concepteur et non le client ;
– il n’est pas prévu de clause de veille technologique.
Il est donc nécessaire de modifier le contenu du contrat.
4 Présentez, sous la forme d’une courte note, une synthèse, destinée à M. Jansen,
garantissant à la société la qualité des prestations fournies par Webentreprise
et la protection des droits en matière de propriété intellectuelle.
Vous trouverez ci-joint les informations permettant, d’une part, de garantir à la société Cdiscount la qualité des
prestations fournies par le prestataire et, d’autre part, les règles garantissant la protection des droits en matière
de propriété intellectuelle.
I - Comment se garantir de la qualité des prestations fournies par le prestataire ?
La garantie des prestations fournies nécessite que les clauses suivantes soient bien présentes dans le contrat
de prestations numériques :
– les clauses concernant la mission du prestataire (article 2) et ses obligations (article 6) doivent être suffisam-
ment détaillées et se voir annexer un cahier des charges définissant les attentes précises du client (article 14) ;
– la clause de responsabilité prévoyant l’obligation de résultat du concepteur. Le concepteur s’engage ainsi à
fournir un résultat conforme au cahier des charges sous peine de voir engagée sa responsabilité.
II - Comment protéger les droits de la société en matière de propriété intellectuelle ?
La protection des droits de propriété intellectuelle suppose que la clause 9-Propriété intellectuelle prévoie que
le client ait la pleine et entière propriété du site. En effet, conformément à l’article L. 131-3 al.1 du Code de la
propriété intellectuelle : « La transmission des droits de l’auteur est subordonnée à la condition que chacun des
droits cédés fasse l’objet d’une mention distincte dans l’acte de cession et que le domaine d’exploitation des
droits cédés soit délimité quant à son étendue et à sa destination, quant au lieu et quant à la durée ». Le client
qui souhaite devenir « propriétaire » du site web devra prévoir la cession des droits de propriété intellectuelle
du concepteur dans le contrat.
Le client, propriétaire du site, dispose alors d’un monopole d’exploitation qui lui permet, en cas d’atteinte à ses
droits, de mettre en œuvre une action en contrefaçon.
Je reste à votre disposition pour toute information complémentaire.
4 Protéger les données personnelles

1 Rédigez, dans une courte note, une synthèse destinée à M. Jansen sur les règles à respecter
en matière de collecte et de protection (sécurité) des données personnelles.
[Définition]
Une donnée à caractère personnel est une donnée se rapportant à une personne physique identifiée ou identi-
fiable, directement ou non, grâce à un identifiant ou à un ou plusieurs éléments propres à son identité (exemples :
nom, numéro de carte d’identité ou de Sécurité sociale, photo, adresse IP, etc.). Vous trouverez ci-joint une note
mettant en évidence les règles à respecter, d’une part, en matière de collecte de données à caractère personnel
et, d’autre part, en matière de protection de ces données.
I - Les règles applicables en matière de collecte de données à caractère personnel
L’organisation qui souhaite collecter des données à caractère personnel doit respecter les règles suivantes :
– obligation de recueillir l’accord explicite de la personne concernée pour la collecte et le traitement des don-
nées la concernant ;
– obligation d’information de la personne concernée : l’organisation doit donner l’identité du responsable
du fichier, préciser la finalité du traitement des données, indiquer le caractère obligatoire ou facultatif des
réponses, informer la personne sur ses droits d’accès, de rectification, d’interrogation et d’opposition à la
collecte et au traitement des données, prévenir de la politique de transmission des données à une autre
organisation ;
– obligation de nommer un délégué à la protection des données dont le rôle est d’informer et de conseiller le
responsable de traitement, de contrôler le respect et l’application de la législation française et européenne
(RGPD) en matière de protection des données…
II - Les règles applicables en matière de protection de données à caractère personnel
Une obligation générale de sécurité et de confidentialité pèse sur le responsable du traitement. En effet, il doit :
– mettre en œuvre les mesures de sécurité des locaux et des systèmes d’information afin de protéger les don-
nées récoltées et contenues dans les fichiers ;
– vérifier que les données collectées sont conformes à la finalité. Il ne doit d’ailleurs collecter que les données
nécessaires (principe dit de « minimisation ») à cette finalité ;
– vérifier que l’accès aux données est limité uniquement aux personnes autorisées ;
– fixer une durée raisonnable de conservation des données à caractère personnel.
2 Vérifiez si le formulaire « nouveau compte client » respecte le nouveau cadre légal.

Le service juridique souhaite vérifier la légalité du formulaire « nouveau compte » qui sera proposé aux clients.
Ce formulaire permettra de collecter différentes données personnelles : nom, prénom, sexe, date de naissance,
coordonnées postale et électronique…
À quelles conditions un formulaire de collecte d’informations est-il légal ?
La collecte de données à caractère personnel (donnée susceptible d’identifier une personne physique) est enca-
drée par la législation française et européenne (RGPD). Le collecteur est soumis à certaines obligations :
– le formulaire de collecte doit contenir certaines mentions obligatoires : la finalité du fichier, le destinataire de
ce fichier (nom, adresse, etc.) ; les moyens à mettre en œuvre pour obtenir l’accès, la rectification, l’opposition
voire la suppression de ses données à caractère personnel ; l’existence d’une mention précisant la politique de
transfert des données ; le caractère obligatoire ou facultatif des réponses ;

– les informations collectées doivent être conformes à la finalité du fichier. Il ne doit collecter que les données
nécessaires (principe dit de « minimisation ») à cette finalité.
Le formulaire n’est pas, en l’état actuel, conforme aux dispositions de la législation française et européenne. En
effet, le principe dit de « minimisation » n’est pas respecté. Certaines données collectées sont sans relation avec
la finalité du fichier : la situation familiale, le revenu annuel.
D’autre part, certaines mentions obligatoires sont absentes ou imprécises : les moyens à mettre en œuvre par le
consommateur pour obtenir l’accès, la rectification, voire l’opposition, à l’utilisation de ses données à caractère
personnel ; la finalité du fichier…
Il est donc nécessaire de mettre le formulaire en conformité avec la loi avant de le mettre en ligne.
5 Établir le contrat de vente électronique

1 Expliquez dans quelle mesure le projet de contrat proposé par le prestataire Webentreprise
présente les caractéristiques d’un contrat électronique.
Le contrat électronique présente les caractéristiques suivantes :
– il concerne la vente à distance d’un bien ou d’un service ;
– il utilise la voie électronique pour sa conclusion. L’échange des consentements est donc réalisé à distance.
L’Article 1 : CHAMP D’APPLICATION stipule que « Les présentes conditions générales de vente (ci-après
« CGV ») s’appliquent à toute commande passée à distance par une personne physique disposant de la capa-
cité juridique et agissant à titre personnel en qualité de consommateur auprès de www.jouetsdiscount.com
(site internet) ».
2 Analysez la validité des clauses de ce contrat.

Un projet de contrat de vente électronique a été proposé par le prestataire Webentreprise. Le responsable juri-
dique souhaite savoir si ce projet de contrat est conforme à la législation.
Quelles sont les règles applicables au contrat électronique ?
Conformément à la législation en vigueur, le contrat de vente électronique, pour être valable, doit répondre à
certaines règles.
L’article L. 111-1 du Code de la consommation oblige tout professionnel vendeur de biens et/ou de services,
avant la conclusion du contrat, à mettre le consommateur en mesure de connaître les caractéristiques essen-
tielles du bien et/ou du service, le prix, la date ou le délai de livraison ainsi que les informations relatives à
l’identité et aux coordonnées du vendeur.
L’article L. 216-1 stipule que le professionnel doit livrer le bien ou le service à la date ou dans le délai prévu. À
défaut d’indication précise, la livraison doit avoir lieu au plus tard trente jours après la conclusion du contrat.
L’article L. 216-2 précise qu’en cas de non-respect de la date ou du délai de livraison, le consommateur doit
mettre en demeure le professionnel de livrer. Si ce dernier ne s’exécute pas, le consommateur peut mettre fin
au contrat.
L’article L. 221-18 prévoit que le consommateur dispose d’un délai de quatorze jours pour exercer son droit de
rétractation d’un contrat conclu à distance.
Le projet de contrat n’est pas conforme à la législation en vigueur. En effet :
– l’article 5 : Expédition et livraison prévoit dans son dernier alinéa : « En cas de retard dans la livraison, vous
en serez informé dans les meilleurs délais. Toutefois, la livraison sera reportée et ce, sans que le client puisse
annuler sa commande ». Cette disposition n’est pas conforme à l’article L. 216-2 qui prévoit que si le profes-
sionnel ne respecte pas son obligation de livraison, le consommateur peut mettre fin au contrat après une
mise en demeure infructueuse ;
– l’article 6 : Rétractation prévoit un délai de rétractation de 12 jours alors que l’article L. 221-18 prévoit que le
délai légal est de 14 jours.
Il est donc nécessaire de modifier ces deux clauses du contrat.
3 Expliquez si, dans le cas où un consommateur conteste le contrat conclu, Cdiscount peut
utiliser ce dernier comme preuve électronique.
En vertu de l’article L. 1127 du Code civil, tout contrat dont le montant est supérieur à 120 euros doit être conservé
par le cybervendeur pendant une durée de 10 ans.
Le contrat conservé par le professionnel peut-il être considéré comme une preuve électronique ?
En vertu de l’article 1341 du Code civil, les actes juridiques doivent être prouvés par un écrit qui identifie de
manière certaine ses auteurs. La production en justice d’un contrat écrit permet de prouver l’existence de ce
contrat et son contenu. Le document original a valeur de preuve alors que la copie de ce contrat, elle, n’a pas
valeur de preuve mais seulement valeur de commencement de preuve. La Cour de cassation, dans un arrêt du
30 septembre 2010, considère que pour être valablement considéré comme une preuve, l’écrit électronique
doit respecter les règles prévues par l’article 1316-4 sur les conditions d’intégrité du message, d’identification
et d’authentification de l’auteur du message. L’utilisation du contrat électronique comme preuve électronique
nécessite le recours à un système de signature électronique et à un tiers certificateur. À défaut de cette signa-
ture électronique, le contrat ne sera qu’un commencement de preuve par écrit.
Le contrat conclu entre Cdiscount et un consommateur n’aura pas valeur de preuve électronique. En effet, pour
qu’un contrat électronique ait valeur de preuve parfaite (qui lie le juge), il est nécessaire que les parties l’aient
signé électroniquement en passant par un organisme certificateur. Ce contrat ne pourra donc être utilisé que
comme commencement de preuve par écrit (preuve imparfaite qui ne lie pas le juge).
6 Encadrer l’usage du numérique dans l’activité de travail

1 Expliquez dans quelle mesure le droit permet à l’employeur de réaliser le contrôle
de l’activité des salariés conformément à son pouvoir de direction.
La décision de la Cour de cassation, chambre sociale du 10 janvier 2012, dont le rôle est de vérifier la bonne
application des règles juridiques sur l’ensemble du territoire français, rappelle que l’employeur a le droit de
contrôler et de surveiller l’activité de ses salariés pendant le temps de travail.
2 Montrez que le droit met en œuvre des moyens juridiques pour protéger les salariés
de Cdiscount dans le cadre du contrôle de leur activité de travail par l’employeur.
Le droit encadre le pouvoir de direction de l’employeur en matière de contrôle des salariés :
– d’une part, au niveau de l’étendue du pouvoir de contrôle et de surveillance de l’employeur sur les salariés. En
effet, l’article 9 du Code civil dispose que « chacun a droit au respect de sa vie privée ». Cette règle s’applique
même dans le cadre professionnel. De même, l’article L. 1121-1 du Code du travail prévoit que « nul ne peut
apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas
justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché » ;
– d’autre part, en édictant des règles sur les conditions de la mise en place d’un système de surveillance. Ainsi
l’article L. 1222-4 du Code du travail prévoit qu’« aucune information concernant personnellement un salarié
ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance ». De même, en
vertu de l’article L. 2312-38 du Code du travail, le comité social et économique est informé et consulté préa-
lablement à la décision de mise en œuvre dans l’entreprise, sur les moyens ou les techniques permettant un
contrôle de l’activité des salariés.
Le non-respect de ces règles fait l’objet de sanctions. En effet, en vertu de l’article 226-18 du Code pénal : « Le
fait de collecter des données à caractère personnel par un moyen frauduleux, déloyal ou illicite est puni de cinq
ans d’emprisonnement et de 300 000 euros d’amende ».
3 En utilisant la méthode de résolution du cas pratique, vérifiez la légalité de l’installation

prévue dans le nouvel entrepôt de Cdiscount.
Le comité de direction de Cdiscount a fait installer un système de vidéosurveillance dans un entrepôt afin de
protéger du vol cette zone de stockage de produits à forte valeur ajoutée où seuls les salariés ont accès. Confor-
mément à la législation, le comité social et économique a été consulté et informé par écrit de l’installation et le
délégué à la protection des données (DPO) a participé au projet. Un salarié, accusé de vol suite aux visionnages
du système de vidéosurveillance, conteste la validité juridique de cette installation.

À quelles conditions l’installation d’un système de vidéosurveillance est-elle légale ?
Les conditions d’installation de ces outils sont les suivantes :
– l’employeur doit inscrire ce dispositif de vidéosurveillance dans le registre des traitements de données qu’il
doit tenir ;
– il doit justifier d’un intérêt légitime pour l’entreprise. En effet, en vertu de l’article L. 1121-1 du Code du travail :
« Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui
ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché » ;
– il doit informer et consulter le comité social et économique sur le projet de mise en œuvre d’un dispositif de
contrôle des salariés (article L. 2312-28 du Code du travail) ;
– il doit informer les salariés, avant la mise en œuvre de la surveillance, des modalités de celle-ci. En vertu de
l’article L. 1222-4 du Code du travail : « Aucune information concernant personnellement un salarié ne peut
être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance ».
Le non-respect de ces obligations peut entraîner une sanction. En effet, en vertu de l’article 226-18 du Code
pénal : « Le fait de collecter des données à caractère personnel par un moyen frauduleux, déloyal ou illicite est
puni de cinq ans d’emprisonnement et de 300 000 euros d’amende ».
La mise en place de ce système de vidéosurveillance est justifiée et proportionnée. En effet, il s’agit de protéger
du vol une zone de stockage de produits à forte valeur ajoutée. L’installation du système de vidéosurveillance a
fait l’objet d’une consultation et d’une information du comité social et économique (article L2312-28 du Code
du travail) et le délégué à la protection des données (DPO) a participé au projet. Toutefois, si les informations
qui nous sont fournies sont exhaustives, alors l’installation du système n’est pas légale. En effet, les salariés ne
semblent pas avoir été prévenus personnellement de son installation et ce dispositif n’est pas indiqué dans le
registre de traitement des données.
APPLICATION Beautyfarm
1 Relatez l’infraction dont est victime Marie C.
La société Beautyfarm a été victime d’une cyberattaque de son système d’information. L’expert informatique
a constaté que les données de certains clients avaient été récupérées par les pirates informatiques (nom, pré-
nom, coordonnées, etc.). Marie C., client de Beautyfarm, constate qu’une personne utilise ses données à son
insu (transactions sur son compte bancaire, contraction d’un prêt à la consommation).
Cette infraction pénale est une usurpation d’identité.
2 Proposez une argumentation juridique que Marie C. pourrait développer à l’encontre

de l’usurpateur.
Marie C. peut engager une action en justice au pénal. Pour connaître l’identité de l’usurpateur et le voir sanc-
tionner, elle devra porter plainte soit auprès du commissariat de police ou de la brigade de gendarmerie de leur
domicile, soit auprès du procureur de la République.
En effet, en vertu de l’article 226-4-1 du Code pénal, le fait d’usurper l’identité d’un tiers ou de faire usage
d’une ou plusieurs données de toute nature permettant de l’identifier en vue de troubler sa tranquillité ou celle
d’autrui, ou de porter atteinte à son honneur ou à sa considération, est puni d’un an d’emprisonnement et de
15 000 euros d’amende.
Cette infraction est punie des mêmes peines lorsqu’elle est commise sur un réseau de communication au public
en ligne.
Or, certaines de ses données personnelles (données bancaires entre autres) ont été piratées chez un de ses
fournisseurs, la société Beautyfarm. Depuis le piratage, ses données bancaires ont été utilisées à son insu (tran-
sactions sur son compte bancaire, contraction d’un prêt à la consommation).
Marie C. peut également demander l’application d’une sanction civile (dommages-intérêts) pour le préjudice
qu’elle a subi (transactions sur son compte bancaire, contraction d’un prêt à la consommation). Pour cela, elle
doit soit se porter partie civile au procès pénal, soit intenter une action en justice au civil.
En vertu de l’article 1240 : « Tout fait quelconque de l’homme, qui cause à autrui un dommage, oblige celui par
la faute duquel il est arrivé à le réparer ». Cet article permet de mettre en œuvre la responsabilité civile extra-
contractuelle de l’auteur du dommage afin que la victime soit dédommagée sous forme de dommages-intérêts.
Pour cela, Marie devra prouver la faute (utilisation de ses données bancaires personnelles afin de lui subtiliser
de l’argent), le dommage (dommage matériel pour l’argent subtilisé, dommage moral pour avoir troublé sa tran-
quillité…) et le lien de causalité entre la faute et le dommage (l’utilisation de ses coordonnées bancaires par un
usurpateur a permis à ce dernier de lui subtiliser des fonds d’une part, et de nuire à sa tranquillité car elle a dû
faire de nombreuses démarches, d’autre part).
3 Envisagez les sanctions encourues par la société Beautyfarm.

En vertu de l’article 34 de loi informatique et libertés : « Le responsable du traitement est tenu de prendre toutes
précautions utiles, au regard de la nature des données et des risques présentés par le traitement, pour préser-
ver la sécurité des données et, notamment, empêcher qu’elles soient déformées, endommagées, ou que des
tiers non autorisés y aient accès ». Dans ce cadre, en cas de défaillance de ses systèmes informatiques, une
entreprise peut donc voir sa responsabilité engagée en raison de sa qualité de responsable de traitement pour
l’atteinte aux données personnelles. Le non-respect de cette obligation est réprimé par l’article 226-17 du Code
pénal par cinq ans d’emprisonnement et 300 000 euros d’amende.
De plus, le dirigeant de la société Beautyfarm pourra voir sa responsabilité engagée s’il n’a pas mis en œuvre
les mesures adéquates pour préserver la sécurité des données informatiques à caractère personnel. En effet,
en vertu de l’article 226-16 du Code pénal : « le fait, y compris par négligence, de procéder ou de faire procé-
der à des traitements de données à caractère personnel sans qu’aient été respectées les formalités préalables à
leur mise en œuvre prévues par la loi est puni de cinq ans d’emprisonnement et de 300 000 euros d’amende ».

ÉCONOMIE
Comment le numérique CHAPITRE
3
transforme‑t‑il
l’environnement
des entreprises ?

Le monde est aujourd’hui de plus en plus connecté et chacun a potentiellement accès à un nombre époustou-
flant de données (plus ou moins « utiles »). Le déploiement du numérique traverse tous les domaines de la
société et modifie en profondeur l’environnement des entreprises. Cet environnement a été appréhendé à la fois
dans les chapitres 1 et 2 du programme de première année, tout d’abord à travers les relations nouées par l’en-
treprise avec ses partenaires puis dans le cadre de l’analyse PESTEL.
La digitalisation croissante de l’économie repose sur de nouveaux acteurs et fait apparaître des externalités de
réseau (I). Elle rend nécessaire de nouvelles formes de régulation (II). La dématérialisation généralisée des pro-
cessus aboutit à des mutations majeures en matière d’emploi et de localisation des activités (III).
1. La transformation numérique est à l’origine d’externalités de réseau

La transformation numérique est liée au déploiement sans précédent des technologies de l’information et de la
communication (TIC).
A. L’économie numérique repose sur de nouveaux acteurs qui se rencontrent virtuellement

sur des places de marché
• Les acteurs de l’économie numérique sont à la fois des entreprises et des ménages (particuliers)
Les acteurs de l’économie sont, plus ou moins intensément, producteurs et/ou utilisateurs de TIC. Parmi les entre-
prises, trois catégories peuvent être identifiées : les entreprises productrices de TIC (entreprises des secteurs des
télécoms, de l’électronique, des services informatiques ou encore les éditeurs de logiciels de jeux…), les entreprises
dont le modèle d’affaire a émergé grâce aux TIC (entreprises proposant « en ligne » des services commerciaux ou
des contenus…) et toutes les entreprises utilisatrices des TIC, de façon plus ou moins intense. Les ménages, quant
à eux, recourent largement aux TIC en tant que clients (e-commerce, e-banking…) et en tant qu’usagers (e-santé,
e-éducation, réseaux sociaux privés et professionnels…).
• Les places de marché sont des lieux virtuels de transactions économiques
Les places de marchés (ou « marketplaces ») sont des plateformes numériques dont l’activité consiste à mettre
en relation des consommateurs avec des entreprises.
C’est cette prestation de mise en relation des acteurs qui constitue dès lors l’activité économique de ces plate-
formes, celle qui va donner lieu à la réalisation de ventes facturées et donc à la formation d’un chiffre d’affaires,
d’une valeur ajoutée qui sera ensuite répartie (cf. CEJM1 chapitre 9).
Une place de marché peut être considérée comme le pivot d’une économie de plateforme.
B. La digitalisation induit, au sein des places de marché, de nouvelles relations d’échange,

elles‑mêmes à l’origine d’externalités de réseau
Sur internet, les relations peuvent être des relations marchandes (payantes) ou non marchandes (gratuites)
[cf. ressource 1, page 41]. Concernant les seules relations marchandes, il est possible de les classer en quatre
catégories.
Chapitre 3 Comment le numérique transforme‑t‑il l’environnement des entreprises ? 27

• Les relations d’échange dans une économie de plateformes donnent lieu à une classification
en quatre catégories : B to B, B to C, C to C et B to G
Le commerce B to B (Business to Business) met en relation deux entreprises et donne donc lieu à des échanges
interentreprises.
Le commerce B to C (Business to Consumer) correspond à une relation d’échange entre une entreprise (profes-
sionnel) et un particulier (ménage).
Le commerce C to C (Consumer to Consumer) permet à deux particuliers de s’engager réciproquement dans
une relation marchande, grâce à l’utilisation de sites internet spécialisés.
Le commerce B to G (Business to Government) donne lieu à des relations commerciales entre une entreprise et
une administration publique (qui achète le bien ou le service produit par cette entreprise).
• Les externalités de réseau concernent toutes les relations nouées grâce à internet et, en particulier,
les places de marché
Une externalité de réseau est une forme d’externalité positive réciproque induite par la fréquentation d’un site
internet (marchand ou non). Chaque utilisateur d’un réseau, par le fait même de l’utiliser, affirme en quelque
sorte la valeur qu’il accorde à ce réseau, ceci à titre individuel. Or, plus le nombre d’utilisateurs augmente et plus
l’intérêt du réseau se renforce (effet collectif).
Les externalités de réseau, sur une place de marché, proviennent de l’attractivité exercée par celle-ci lorsque le
degré de connexion des agents « adopteurs » augmente (externalités de revenu, externalités pécuniaires, exter-
nalités technologiques).
2. La transformation numérique, à l’origine de nouveaux modèles d’affaire,

rend nécessaires de nouvelles formes de régulation
A. L’économie numérique est caractérisée par de nouveaux modèles d’affaire
Le modèle d’affaire d’une entreprise concerne la manière dont elle crée de la valeur et fournit un bien ou un ser-
vice à ses clients.
• Le modèle d’affaire des entreprises, dans une économie numérique, est caractérisé par
une accélération de la création de valeur
Dans une économie de plateformes, la digitalisation permet une optimisation des processus de l’entreprise,
notamment pour ceux qui relèvent de ses relations avec les parties prenantes, et ce faisant, une accélération du
processus de création de valeur.
C’est en ce sens que l’on évoque l’émergence de « nouveaux modèles d’affaires ». En effet, une entreprise de
l’économie numérique doit, comme toute autre, être rentable pour assurer sa pérennité…
• Le numérique favorise le développement d’une économie de l’usage et d’une économie
collaborative
Dans une économie « traditionnelle », des entreprises vendent à des clients des produits neufs, issus de leurs
chaînes de production, ou encore des services clairement identifiés comme relevant de leur métier. Aujourd’hui
se développent très rapidement deux nouveaux modèles qui bouleversent ce schéma traditionnel : l’économie
de l’usage et l’économie collaborative.
Dans une économie de l’usage, ce qui est vendu, c’est l’usage d’un bien (la possibilité d’en disposer au moment
où l’on en a vraiment besoin), plutôt que ce bien lui-même. Les consommateurs d’un bien ne cherchent pas à
en devenir propriétaires mais consentent à payer pour la valeur d’usage que leur procure le bien au moment où
ils l’utilisent. Ce type de modèle d’affaire consiste alors à proposer des solutions intégrées de biens et services
dans une perspective de développement durable. Une économie collaborative, quant à elle, est basée sur un
système de mutualisation et d’échange de services, de ressources, de biens, de temps, de savoirs et de compé-
tences entre différents acteurs.
B. La digitalisation induit de nouvelles formes de concurrence qui nécessitent une régulation

renouvelée des activités numériques
Les outils classiques du droit de la concurrence deviennent obsolètes dans une économie de plateformes : « Les
enjeux de la régulation des plateformes numériques sont à la fois sociétaux, économiques et concurrentiels.
Ils concernent la protection des données personnelles, la liberté d’opinion, la non-discrimination, la liberté de

choix des consommateurs, mais aussi les prix, les emplois ou la taxation » (Disruption numérique et régulation,
synthèse de la Conférence annuelle de la Chaire Gouvernance et régulation, université Paris-Dauphine, 9 mars
2018).
• Les plateformes numériques bouleversent le jeu concurrentiel
Certains acteurs du numérique, du fait de leur grande taille, peuvent disposer d’un pouvoir de marché tel que
des risques existent d’atteinte à la concurrence, à la fois au détriment des consommateurs/utilisateurs (prix et/
ou qualité) et des concurrents (armes concurrentielles).
Cependant, les plateformes permettent, par exemple, aux clients de comparer les produits, les services ou les
prix. Elles peuvent également faciliter l’arrivée de nouveaux entrants sur les marchés et donc contribuer à limi-
ter le pouvoir de marché de chaque acteur.
Le jeu concurrentiel est donc bien bouleversé mais le bilan n’en est pas toujours exclusivement négatif.
• La régulation de la concurrence dans une économie numérique s’avère compliquée
Les principales difficultés de régulation en ce qui concerne le secteur numérique tiennent au fait que les acteurs
du numérique sont de taille mondiale, impliqués dans des activités multiples, dotés d’une organisation com-
plexe et plus ou moins intégrées (au sens managérial). La régulation suppose à la fois de renforcer les impacts
positifs des plateformes et de lutter contre les impacts négatifs. Mais, il faut, préalablement, pouvoir identifier
les contours des acteurs et de leur activité (notamment en termes de profit).
Dans le cadre de la présidence française du G7 en 2019, la prise en compte du numérique sous l’angle du droit
de la concurrence est inscrite comme priorité. L’Autorité de la concurrence française est ainsi investie dans un
projet conjoint lancé avec l’Autorité de la concurrence allemande (Bundeskartellamt) sur les algorithmes.
3. La transformation numérique est à l’origine d’une dématérialisation généralisée

qui concerne toutes les entreprises et toute l’économie
La digitalisation correspond à l’introduction puis au développement du numérique à tous les stades de la créa-
tion de valeur. Elle se traduit par une automatisation croissante des échanges d’informations, au sein des
entreprises, d’une économie (et même à l’échelle d’une société).
A. La digitalisation peut contribuer à la performance des entreprises et des économies nationales

• La digitalisation des processus de l’entreprise peut favoriser la performance de celle-ci
La digitalisation permet l’automatisation des étapes d’un processus les plus faiblement créatrices de valeur et,
en ce sens, contribue à des gains de temps, à une baisse des coûts. Elle fluidifie les relations entre services et/ou
avec les partenaires de l’entreprise (notamment avec les clients et les fournisseurs), peut faciliter l’intégration
de nouveaux salariés, améliore la veille informationnelle, la production et l’analyse des indicateurs de perfor-
mance. Le yield management, basé sur une politique de prix différenciée et dynamique (en fonction du décalage
entre l’offre et la demande à un moment donné), se développe grâce au numérique et permet d’optimiser la
répartition des frais fixes (de structure), et finalement la marge réalisée.
La digitalisation des processus, susceptible de contribuer à leur optimisation, représente donc un levier poten-
tiel de performance pour les entreprises.
• La digitalisation peut améliorer la productivité et favoriser la croissance économique
En intensifiant leur digitalisation, les entreprises réalisent des investissements matériels (acquisition d’équi-
pements informatiques) et immatériels (logiciels, formation). Or, l’investissement des entreprises est l’un
des moteurs de la croissance économique. Par ailleurs, une utilisation maîtrisée de l’outil informatique par
les salariés améliore la productivité du travail, tandis que les gains de productivité réalisés par une économie
nationale constituent un déterminant essentiel de sa croissance. L’innovation numérique présente enfin des
avantages cumulatifs pour l’économie nationale : la baisse tendancielle des prix des équipements numériques
permise par l’innovation incite les entreprises à se digitaliser davantage et intensifie le phénomène d’externa-
lités de réseau lié à l’innovation numérique dès lors que celle-ci se diffuse plus largement. Cette large diffusion
est ensuite source de gains de productivité et de croissance dans les secteurs qui se digitalisent.

B. Des mutations majeures s’observent au niveau de l’emploi et du marché du travail
• La digitalisation des entreprises induit des effets contrastés sur les conditions de travail,
notamment dans l’industrie
La quatrième révolution industrielle (après celles de la mécanisation, de la production de masse et de l’au-
tomatisation), celle de l’« usine connectée », gagne peu à peu tous les secteurs et les entreprises de toutes
tailles, de sorte que l’industrie dans son ensemble s’apparente désormais à un système global interconnecté de
machines, de systèmes (ERP) et de produits. Les usines produisent à la fois des biens personnalisés et des ser-
vices associés.
En France, le concept d’« industrie du futur », vise à maintenir et à développer une activité industrielle forte,
innovante et créatrice d’emploi. Certains emplois peu qualifiés disparaîtront mais ce sont surtout les « gestes
métier » les plus routiniers qui seront détruits.
En effet, le « travail 4.0 » consistera prioritairement à résoudre des problèmes de disponibilité, de sécurité et de
qualité de l’information. Cette capacité de résolution de problèmes demandera d’abord une montée en gamme
des qualifications, plus de connaissances et de qualifications dans des domaines comme l’ingénierie des sys-
tèmes et l’infrastructure IT1, les logiciels et la sécurité des données et des flux.
• La transformation numérique aboutit à une reconfiguration du marché du travail
L’automatisation croissante des tâches les plus routinières, le transfert vers l’utilisateur final d’une partie des
opérations nécessaires à la réalisation d’une transaction économique, la concurrence de non-professionnels
(ex. : Airbnb dans le secteur de l’hôtellerie) sont autant de conséquences du développement de l’économie
numérique qui auront des incidences sur le marché du travail.
Celui-ci se polarise progressivement à mesure que disparaissent les « emplois intermédiaires ». Se développent
dès lors les emplois peu qualifiés et non routiniers (services à la personne) et les emplois hautement qualifiés.
La diffusion du numérique à tous les domaines de la vie économique et sociale bouleverse profondément les
modèles d’affaires des entreprises et les relations que nouent les uns avec les autres les acteurs économiques.
Elle nécessite la définition et la mise en place de nouveaux modes de régulation qui, cependant, ne s’avèrent
pas aisées. La transformation numérique est enfin à l’origine de mutations majeures au niveau de l’emploi et du
marché du travail.
1 Identifier les acteurs de l’économie numérique

1 Montrez l’importance croissante de l’économie numérique puis identifiez les catégories
d’acteurs de cette économie qui interviennent au sein de l’environnement de Cdiscount.
MÉTHODE
– Définir les notions d’économie numérique, d’acteurs et d’environnement.
– Analyser les éléments statistiques qui démontrent le développement de l’économie numérique.
– Recenser les acteurs représentatifs de l’économie numérique au sein de l’environnement de Cdiscount.
[Définition]
L’économie numérique est définie de manière variable suivant les organismes et les points de vue privilégiés.
L’expression remplace celles, plus anciennes, de « nouvelles technologies », « nouvelle économie », « technolo-
gies de l’information et de la communication », « économie électronique »…
Dans la statistique publique, l’économie numérique est assimilée aux technologies de l’information et de la
communication (TIC) et, en particulier, aux secteurs producteurs. Selon l’OCDE et l’Insee, le secteur des TIC
regroupe les entreprises qui produisent des biens et services supportant le processus de numérisation de
1 Infrastructure informatique.

l’économie, c’est-à-dire la transformation des informations utilisées ou fournies en informations numériques
(informatique, télécommunications, électronique).
L’économie numérique ne se limite pas à un secteur d’activité en particulier mais englobe l’ensemble des sec-
teurs qui s’appuient sur les TIC, producteurs et utilisateurs, dont certains sont apparus avec le développement
des TIC : commerce électronique et services en ligne.
[Définition]
Il existe quatre catégories d’acteurs de l’économie numérique :
– les entreprises des secteurs producteurs des technologies de l’information et de la communication (TIC) au
sens de l’OCDE ou de l’Insee, dont les activités s’exercent dans les domaines de l’informatique, des télécom-
munications et de l’électronique ;
– les entreprises dont l’existence est liée à l’émergence des TIC (services en ligne, jeux vidéo, e-commerce,
médias et contenus en ligne…) ;
– les entreprises qui utilisent les TIC dans leur activité et gagnent en productivité grâce à elles (banques, assu-
rances, automobile, aéronautique, distribution, administration et tourisme…) ;
– les particuliers et les ménages qui utilisent les TIC dans leurs activités quotidiennes, pour les loisirs, la culture,
la santé, l’éducation, la banque, les réseaux sociaux (d’après www.entreprises.gouv.fr).
[Définition]
L’environnement d’une entreprise correspond au contexte externe susceptible d’exercer une influence sur son
action. Il se compose du micro-environnement (sur lequel l’entreprise peut tenter d’agir, notamment par sa
politique commerciale) et du macro-environnement, ensemble d’éléments qui influent sur son activité mais que
l’entreprise peut difficilement modifier. Au sein de cet environnement, interviennent toutes les catégories d’ac-
teurs économiques définies dans le chapitre 3 du thème 1 de BTS1.
Importance croissante de l’économie numérique
L’économie numérique peut être appréhendée ici à travers le commerce électronique (Documents 1 et 2 sur ce
thème), seul aspect envisagé dans les documents.
Doc n° 1 tableaux graphique

Titre global Chiffres clés du commerce en ligne
Sources Févad, indice du commerce électronique (ICE)
INSEE, enquête TIC
Dates 2016
Périodes de l’étude 1a) Graphique en évolution → années 2007 à 2016
1b) Tableau 1 (évolution) → 2010 à 2016 : nombre sites marchands
1c) Tableau 2 (répartition) → 2015 : répartition par secteurs des ventes électroniques aux
particuliers
Objet(s) de l’étude Commerce en ligne ou e-commerce, sites marchands
Variables Chiffre d’affaires du commerce électronique/e-commerce (Mds€)
Chiffre d’affaires du commerce mobile/m-commerce (Mds€)
Montant des ventes aux particuliers (Mds €)
Poids du secteur dans les ventes par internet (%)
Analyse des données

Le constat :
– quantitatif :
– les ventes réalisées dans le cadre du commerce en ligne (pour le e-commerce et le m-commerce) ont été
multipliées quasiment par 5 en 9 ans (demande) ;
– le nombre de sites marchands a été multiplié par 2,5 en 6 ans, entre 2010 et 2016 (offre).
– qualitatif :
– émergence en 2012 du m-commerce dont la progression est très rapide (CA multiplié par 11 en 5 ans) ;
– les secteurs d’activité les plus représentés sont le secteur tertiaire avec le commerce de détail, le com-
merce de gros, l’hébergement et le transport, le secteur secondaire (industrie).

Identification des catégories d’acteurs de l’économie numérique qui interviennent au sein de l’environnement
de Cdiscount
Les quatre catégories d’acteurs de l’économie numérique
Entreprises Ménages
En général Entreprises produc- Entreprises dites Entreprises de Particuliers uti-
trices de TIC « du numérique » : tous les secteurs lisateurs des
entreprises de com- et administrations plateformes
merce en ligne et utilisatrices des
offreuses de conte- plateformes
nus en ligne
Dans l’environnement Opérateurs de Télé- Cdiscount et ses Entreprises référen- Clientèle particulière
de Cdiscount com concurrents (opéra- cées chez Cdiscount
Équipementiers teurs) et distributeurs qui
(fournisseurs de ont à la fois une
Cdiscount) existence physique
Éditeurs de jeux et une place de
vidéo (clients de la marché
plateforme et ven- y compris logisti-
deurs de jeux) ciens (internes et
externes)
2 Mettez en évidence le rôle central des places de marché dans le fonctionnement d’une
économie numérique et présentez les enjeux de la place de marché pour Cdiscount.
MÉTHODE
– Définir la notion de place de marché.
– Identifier le rôle d’une place de marché au sein de l’économie numérique.
– Présenter les enjeux de la place de marché pour Cdiscount.
[Définition]
Une place de marché est un lieu virtuel d’échanges entre offreurs et demandeurs de biens et/ou de services, qui
repose le plus souvent sur la sécurisation des transactions et des paiements.
Rôle central des places de marché dans le fonctionnement d’une économie numérique
Les places de marché fonctionnent comme des apporteurs d’affaires dans le monde réel : les vendeurs incluent
leurs produits dans le catalogue de la marketplace. Ces produits sont ainsi mis à la disposition des acheteurs
potentiels qui se rendent sur le site de la place de marché. La commande est passée par les acheteurs direc-
tement sur la marketplace, qui la transfère au vendeur. C’est ce dernier qui est chargé de l’exécution de la
commande : emballage, expédition, SAV. La place de marché est rémunérée selon un pourcentage de la vente
défini avec le vendeur (d’après www.1min30.com).
Enjeux de la place de marché pour Cdiscount (économiques, juridiques et managériaux) :
– présence dans le commerce en ligne ;
– opportunités d’affaires liées à la mise en relation de vendeurs et d’acheteurs ainsi qu’à une rétribution par
commissionnement ;
– gage de confiance pour les utilisateurs de la plateforme (sécurisation des paiements, notoriété, audience…) ;
– affranchissement des coûts de structure.

2 Analyser en quoi le numérique modifie les relations d’échange
1 Identifiez les types de relations d’échange susceptibles de lier Cdiscount, en tant que « pure
player », aux autres acteurs de l’économie numérique.
MÉTHODE
– Définir la notion de pure player.
– Expliquer en quoi Cdiscount est un pure player.
– Recenser les relations d’échange emblématiques de l’économie numérique.
– Identifier et caractériser les relations de Cdiscount, « pure player », avec les autres acteurs de l’économie
numérique.
[Définition]
Un pure player désigne, dans le domaine du Web marketing, une entreprise qui exerce son activité commer-
ciale uniquement en ligne, sur internet. Démocratisé avec le développement d’internet, le terme de pure player
opère une distinction entre les entreprises qui ne possèdent aucun magasin en dur et celles qui en possèdent.
Ces dernières se regroupent alors sous les termes de click and mortar et de brick and mortar (d’après www.
journaldunet.fr).
Cdiscount est un pure player
Créé en 1998, Cdiscount est un site marchand initialement dédié aux produits culturels et dont l’offre s’est
diversifiée et développée à partir de 2000. En 2006, Cdiscount ouvre son premier magasin physique au Bouscat
et perd donc son statut de « pure player » au sens strict. Cependant, au regard de son volume d’affaires, l’acti-
vité de l’entreprise relève essentiellement et largement du modèle d’affaires du « pure player », aspect auquel
on s’intéresse ici.
Recensement des relations d’échange emblématiques de l’économie numérique (colonnes 1 et 2)
et identification et caractérisation des relations de Cdiscount avec les autres acteurs de l’économie
numérique (colonne 3)
Types de relations
Définitions Analyse dans le cas de Cdiscount
d’échange
B to B (Business to Business) Mise en relation de deux entreprises Relations avec deux catégories d’entre-
donnant donc lieu à des échanges inte- prises :
rentreprises. – fournisseurs de biens et services,
acteurs de la chaîne de valeur de
Cdiscount ;
– entreprises dont les produits sont
référencés par Cdiscount.
B to C (Business to Consumer) Relation d’échange entre une entre- Relations de vente avec la clientèle de
prise (professionnel) et un particulier particuliers de Cdiscount.
(ménage).
C to C (Consumer to Consumer) Engagement réciproque de particuliers Intermédiation de la relation entre
dans une relation marchande, grâce à deux particuliers (pour les produits
l’utilisation de sites internet spécialisés. d’occasion).

2 Expliquez en quoi le numérique contribue à transformer les relations de Cdiscount avec
sa clientèle et constitue une incitation forte à rechercher des externalités de réseau.
MÉTHODE
– Définir la notion d’externalité de réseau.
– Identifier les transformations des relations de Cdiscount avec sa clientèle, évolutions résultant du
numérique.
– Expliquer en quoi ces transformations conduisent Cdiscount à rechercher des externalités de réseau.
[Définition]
Les externalités de réseau correspondent à un phénomène d’augmentation de l’attractivité d’une place de mar-
ché observée lorsque le degré de connexion des agents « adopteurs » augmente.
Identification des transformations des relations de Cdiscount avec sa clientèle, évolutions résultant
du numérique
Cdiscount est un « pure player » ; toutes ses relations avec sa clientèle s’articulent donc autour de sa place de
marché. Les transactions au sein de l’économie numérique s’effectuent de plus en plus par le biais des télé-
phones mobiles (Document 1), ce qui multiplie les opportunités pour Cdiscount : captation de clientèle et
facilitation des achats spontanés et nomades.
Analyse de la transformation de ces relations qui conduisent Cdiscount à rechercher des externalités
de réseau
– Accessibilité par mobile (augmentation des opportunités d’affaires).
– Référencement d’entreprises à forte notoriété (bénéfice indirect d’une notoriété tierce)
→ Externalités de réseau facilitées mais incontournables (à exploiter absolument par Cdiscount) pour assurer
l’attractivité de sa place de marché.
3 Étudiez le rôle des plateformes et schématisez les relations entre les différentes catégories
d’acteurs de l’économie, ce en veillant à représenter les flux marchands et non marchands.
CONSEILS MÉTHODOLOGIQUES POUR CONSTRUIRE LA RÉPONSE

– Répondre en illustrant à partir du cas de Cdiscount.
– Reprendre les acteurs de la réponse 1 de l’objectif 1.
– Placer la plateforme Cdiscount au centre du schéma.
– Symboliser les flux par des flèches (en distinguant flux marchands et flux non marchands, le plus souvent
réciproques et en considérant que les flux non marchands sont essentiellement informationnels).
– Proposer un schéma intégrant les flux pour faire un point d’étape sur les découvertes et analyses des deux
premiers objectifs.
3 Appréhender l’évolution des modèles d’affaires au sein d’une économie numérique

1 En vous appuyant sur la distinction entre le modèle économique de la propriété et celui
de l’usage, identifiez les enjeux du développement d’une économie de la fonctionnalité,
pour Cdiscount puis pour les entreprises en général.
MÉTHODE
– Définir les notions de modèle économique (en distinguant celui de la propriété et celui de l’usage) et éco-
nomie de la fonctionnalité.
– Identifier les enjeux de l’économie de la fonctionnalité pour Cdiscount.
– Identifier les enjeux de l’économie de la fonctionnalité pour les entreprises en général.

[Définition]
Dans le cadre du modèle économique de la propriété, la transaction économique aboutit à un transfert de
propriété.
[Définition]
Dans le modèle économique de l’usage, ce qui est vendu, c’est l’usage d’un bien (la possibilité d’en disposer
au moment où l’on en a vraiment besoin), plutôt que ce bien lui-même. Ce modèle conduit au développement
d’une économie de la fonctionnalité.
Identification des enjeux de la fonctionnalité pour Cdiscount
Cdiscount = acteur de l’économie de la fonctionnalité en proposant des locations longue durée sur plus de 1 000
produits.
Enjeu = possibilité de capter les ménages plus sensibles à l’usage qu’à la propriété.
Exemple parlant pour les étudiants : VOD comme alternative à l’achat de DVD.
Identification des enjeux de la fonctionnalité pour les entreprises en général
– Prise en compte d’une tendance sociologique et réponse apportée en diversifiant l’offre (vente de biens – pro-
priété et/ou location – usage).
– Tentative de concilier potentiellement les deux logiques de la clientèle (logique de propriété et logique
d’usage).
2 Mettez en évidence l’importance et les enjeux de l’économie collaborative, économie

à laquelle s’adapte Cdiscount.
MÉTHODE
– Définir la notion d’économie collaborative.
– Quantifier l’activité de l’économie collaborative à partir des données statistiques.
– Présenter les enjeux de l’économie collaborative.
– Montrer comment Cdiscount s’adapte à cette économie.
[Définition]
L’économie collaborative correspond à un système de mutualisation et d’échange de services, de ressources,
de biens, de temps, de savoirs et de compétences entre différents acteurs (économie du partage).
Quantification de l’économie collaborative à partir de données statistiques
MÉTHODE
– Présenter l’environnement du document 3 page 42.
– Faire rédiger par les étudiants un paragraphe qui mobilise les 5 données statistiques de l’iconographie.
Présentation des enjeux de l’économie collaborative

– Forme de réponse à la crise financière et économique de 2007-2008, motivée à la fois par la volonté de
mutualisation et celle, pour les ménages, de se constituer une source de revenu complémentaire.
– Mutation du modèle de l’économie de marché en partie basée sur le modèle du développement durable.
Modalités d’adaptation de Cdiscount à l’économie collaborative
– Mise en place d’un service de vente de produits d’occasion et/ou reconditionnés.

4 Comprendre comment le numérique fait évoluer les relations de concurrence
et induit de nouveaux besoins de régulation.
1 Montrez en quoi le développement de l’économie numérique fait apparaître de nouvelles
formes de concurrence qui modifient l’environnement de Cdiscount.
MÉTHODE
– Définir la notion de nouvelles formes de concurrence.
– Illustrer les nouvelles formes de concurrence liées au développement de l’économie numérique.
– Montrer en quoi ces nouvelles formes de concurrence modifient l’environnement de Cdiscount.
[Définition]
La concurrence est une compétition à laquelle se livrent des entreprises qui satisfont un même besoin. Les
nouvelles formes de concurrence s’appuient sur l’économie numérique : elles émanent des entreprises et des
particuliers, acteurs des places de marché. Ces acteurs ne sont pas soumis aux mêmes contraintes (régle-
mentation et charges) que les entreprises traditionnelles. Parfois, les produits, du fait de leurs caractéristiques
techniques (« non compatibles »), leur confèrent une forme d’avantage par rapport aux autres acteurs du mar-
ché. Ces caractéristiques contreviennent aux principes de la concurrence pure et parfaite.
Illustration des nouvelles formes de concurrence liées au développement de l’économie numérique
– Ubérisation.
– Développement des plateformes d’e-learning.
– Prestataires non professionnels de formules d’hébergement référencées sur des places de marché.
Analyse de la modification de l’environnement de Cdiscount par les nouvelles formes de concurrence
– Arrivée de nouveaux acteurs de l’économie numérique.
– Porosité des fonctions économiques (un ménage, en principe consommateur, exerce occasionnellement une
fonction de producteur).
2 Mettez en évidence la nécessité de nouvelles modalités de régulation applicables

à l’économie numérique.
MÉTHODE
– Définir la notion de régulation.
– Identifier les besoins de régulation spécifiques à l’économie numérique.
– Présenter les nouvelles formes de régulation nécessaires.
[Définition]
N.B. : Il est nécessaire, ici, de donner une définition plus large de celle envisagée pour la politique économique.
En effet, la régulation du numérique suppose avant tout une réflexion sur les moyens juridiques nouveaux à
mettre en œuvre.
La régulation de l’activité économique est assurée par l’État et/ou ses représentants afin de maintenir ou
retrouver des équilibres potentiellement compromis. Ici, il s’agit de la régulation de l’économie numérique qui
consiste à prévoir les dispositifs juridiques indispensables au respect d’une concurrence saine et loyale et à celui
de la protection des données.
Identification des caractéristiques propres à l’économie numérique et qui justifient le recours
à de nouvelles formes de régulation
– Barrières à l’entrée résultant d’effets de réseau.
– Écosystèmes fermés qui retiennent les utilisateurs (ex. : Apple).
– Développement de modèles d’affaires qui génèrent des effets de réseau indirects difficilement constituables
par les nouveaux entrants.
– Concentration immatérielle (maillage lié aux externalités de réseau), située en dehors du champ d’interven-
tion du droit « traditionnel ».

– Concurrence affranchie des frontières nationales.
Présentation des nouvelles modalités de régulation nécessaires
→ Une régulation transfrontalière qui prenne en compte les spécificités des nouveaux concurrents de l’éco-
nomie numérique, via un accord international, un organe supranational de contrôle et des organes nationaux.
5 Mettre en évidence les impacts du numérique sur les décisions de l’entreprise

1 Dans un tableau, recensez les principales contraintes et opportunités, pour Cdiscount,
du développement du numérique.
MÉTHODE
– Construire un tableau présentant les contraintes et opportunités du développement numérique pour
Cdiscount.
Les contraintes du développement numérique Les opportunités du développement numérique

pour Cdiscount pour Cdiscount
– Apparition de nouveaux concurrents. – Dématérialisation (lien avec économie de l’usage).
– Nécessité d’adaptation permanente des modes d’ac- – Accessibilité croissante via les mobiles.
cès à la place de marché. – Ouverture des marchés (de grande taille).
– Adaptabilité permanente des salariés aux évolutions – Possibilité de se recentrer sur certaines activités et
du numérique. d’en abandonner d’autres.
2 Au regard du panorama ainsi dressé, expliquez en quoi le développement du numérique

peut inciter Cdiscount à reconfigurer sa chaîne de valeur (notamment en tenant compte
de la structure des coûts).
MÉTHODE
– Définir la notion de chaîne de valeur et préciser ce qui est entendu par configuration de la chaîne de valeur.
– Rappeler ce que recouvre la notion de structure des coûts et le lien entre celle-ci et la chaîne de valeur.
– Proposer des arguments liés à la spécificité de l’économie numérique qui justifient la reconfiguration de sa
chaîne de valeur par Cdiscount.
[Définition]
La chaîne de valeur est un outil d’analyse reposant sur la distinction entre activités principales et activités de
soutien, et qui permet d’identifier les différentes activités clés créatrices de valeur pour le client et génératrices
de marges pour l’entreprise.
La structure des coûts s’apprécie sur la base de la répartition en coûts fixes et coûts variables d’une part, sur
celle de la contribution de chaque fonction de l’entreprise au coût total d’autre part.
Argumentation qui justifie la reconfiguration de la chaîne de valeur de Cdiscount
Le développement du numérique a permis à Cdiscount d’abandonner certaines activités, non ou peu créatrices
de valeur (paiement, logistique), pour se concentrer sur des activités plus créatrices de valeur et de marges
(domaine commercial et gestion des accès à la plateforme).

3 Réfléchissez aux impacts possibles de la désintermédiation sur les décisions de production
et d’investissement de Cdiscount et, plus généralement, sur celles des entreprises
« traditionnelles ». Pour ce faire, il sera utile de mobiliser des notions de yield management,
free to play et freemium.
MÉTHODE
– Définir les notions de désintermédiation, de yield management, free to play et freemium.
– Envisager les impacts potentiels de la désintermédiation sur les décisions de production de Cdiscount.
– Envisager les impacts potentiels de la désintermédiation sur les décisions d’investissement de Cdiscount.
– Envisager les impacts sur les entreprises traditionnelles, en dressant un tableau qui distingue production
et investissement.
[Définition]
La désintermédiation est un phénomène économique et commercial qui se traduit par la réduction ou la sup-
pression des intermédiaires dans un circuit de distribution. Le développement d’internet a largement favorisé la
désintermédiation dans le domaine du voyage/tourisme et dans celui de la distribution de certains logiciels ou
jeux. La vente en ligne de billets d’avion par les compagnies aériennes provoque un phénomène de désintermé-
diation au détriment des agences de voyages traditionnelles (d’après definitions-marketing.com).
[Définition]
Le yield management est une politique commerciale qui repose sur une tarification et une offre flexibles.
[Définition]
Le free to play est un modèle essentiellement utilisé pour les jeux sur mobiles, sur tablettes, sur les réseaux
sociaux et les jeux en ligne car cela permet une distribution du jeu peu onéreuse. La diffusion de ces jeux repose
également en grande partie sur le marketing viral et la recommandation, notamment sur les réseaux sociaux
(d’après definitions-marketing.com).
[Définition]
Le freemium est un modèle économique (business model) par lequel on propose un produit ou, le plus souvent,
un service qui est gratuit et destiné à attirer un grand nombre d’utilisateurs. On cherche ensuite à convertir ces
utilisateurs en clients pour une version du service plus évoluée qui, elle, est payante ou pour des services com-
plémentaires également payants (d’après definitions-marketing.com).
Analyse des impacts potentiels de la désintermédiation sur les décisions de production de Cdiscount
– Définition d’un volume de production accru pour les activités liées à la commercialisation et à la gestion des
connexions.
– Mise en œuvre des moyens de production adaptés.
Analyse des impacts potentiels de la désintermédiation sur les décisions d’investissement
de Cdiscount
– Réalisation d’investissements matériels en adéquation avec les standards techniques.
– Investissements immatériels (formation, protection du réseau, protection de l’innovation…).
Les impacts de la désintermédiation sur les entreprises traditionnelles
Impacts En matière de production En termes d’investissements
Automatisation des processus → augmentation Formation du personnel à l’utilisation des
de la productivité nouveaux équipements et pour assurer la
Positifs
reconversion des salariés concernés par une
suppression de poste
Automatisation des processus → substitution Mobilisation de ressources pour constituer la
Négatifs
du capital au travail FBCF

6 Appréhender les conséquences du numérique sur l’emploi et sur le marché
du travail
1 Identifiez les conséquences de la transformation numérique sur les évolutions respectives
de l’offre et de la demande sur le marché du travail.
MÉTHODE
– Définir la notion de marché du travail.
– Identifier, en les distinguant, les conséquences des évolutions de la transformation numérique sur l’offre
puis sur la demande de travail.
[Définition]
Un marché est associé à un bien (au sens économique du terme). C’est le « lieu » de confrontation de l’offre et
de la demande de ce bien. Le marché du travail est le lieu où se rencontrent les entreprises et les salariés, res-
pectivement demandeurs et offreurs de travail.
Identification des conséquences des évolutions de la transformation numérique
sur l’offre de travail sur la demande de travail
– Pénurie de compétences expertes (en nouvelles – Besoin de compétences hybrides, de profils de mana-
technologies, en lien avec la recomposition et trans- gers à qualification élevée mais aussi de personnes
versales). peu qualifiées (services à la personne).
– Obsolescence de certaines compétences. – Demande mouvante.
– Forte diminution du besoin d’opérateurs (en atelier
ou au niveau administratif).
2 Recensez les avantages et les limites du développement de l’économie numérique du point

de vue des différentes dimensions d’une économie.
N.B. : Ce point d’étape dépasse le cadre de l’objectif 6 et permet de construire, de façon critique, des éléments
pour répondre à la problématique d’économie : « Comment le numérique transforme-t-il l’environnement des
entreprises ? »
CONSEILS MÉTHODOLOGIQUES POUR CONSTRUIRE LA RÉPONSE

– Proposer une activité par équipe, en îlots.
– Demander aux équipes d’aborder différentes dimensions d’une économie (emploi, croissance écono-
mique, dimension sociale, développement durable…).
– Solliciter, pour chaque dimension, un argument (propos-preuve-illustration) en faveur/en défaveur du
développement de l’économie numérique.
– Éventuellement, demander à chaque équipe de rédiger un paragraphe qui synthétise les échanges.

APPLICATION Latécoère
Comment le numérique transforme-t-il l’environnement des entreprises ?

Le cas Cdiscount a permis d’étudier le fonctionnement d’une place de marché dans le secteur des services.
L’application Latécoère permet, quant à elle, de s’intéresser à l’impact du numérique sur l’environnement
d’une entreprise industrielle.
Avertissement : Le traitement de cette application est donc nécessaire pour mobiliser compétences et
savoirs de la problématique précitée. Il répond en outre à un objectif méthodologique : mener l’analyse, au
sein d’un paragraphe structuré, de l’environnement d’une entreprise industrielle (Latécoère) au regard des
principes de l’industrie 4.0.
1 Présenter le groupe Latécoère.

Latécoère, quelques éléments de caractérisation :
– équipementier aéronautique français ;
– siège social basé à Toulouse ;
– effectif : 4 451 personnes à travers le monde (6 sites en France, 10 à l’étranger).
– spécialiste dans les domaines des aérostructures (tronçons de fuselage, portes, etc.) et des systèmes d’inter-
connexion (câblages, systèmes embarqués, etc.) ;
– présence dans les services d’ingénierie, les outillages et la métrologie ;
– intervention sur l’ensemble de la chaîne de valeur : conception, fabrication, assemblage ;
– secteur secondaire, installation et maintenance (MCO : maintien en condition opérationnelle) ;
– capacité d’innovation importante en termes de solutions et de produits ;
– participation aux grands projets des constructeurs d’avions Boeing, Airbus, Embraer et Dassault ;
– inauguration de l‘usine 4.0 du groupe à Toulouse-Montredon en 2018.
2 Identifier les principes de l’industrie 4.0.
MÉTHODE
– Définir l’industrie 4.0.
– Recenser les principes de l’industrie 4.0.
[Définition]
L’industrie 4.0 résulte de la quatrième révolution industrielle (après celles de la mécanisation, de la production
de masse et de l’automatisation), celle de l’« usine connectée ». Elle gagne peu à peu tous les secteurs et les
entreprises de toutes tailles, de sorte que l’industrie dans son ensemble s’apparente désormais à un système
global interconnecté de machines, de systèmes (ERP) et de produits. Les usines produisent à la fois des produits
personnalisés et des services associés.
Article complémentaire d’illustration
L’usine du futur est décrite [par le gouvernement français] comme un moyen de relancer l’industrie fran-
çaise. Pour relever ce défi, elle s’appuiera sur la convergence entre l’industrie et le monde du numérique.
La « smart factory » – ou Usine 4.0 – vise à réaliser de nouveaux gains de compétitivité et à optimiser des
consommations par l’efficacité énergétique. La production est notamment maximisée en fonction du coût de
l’énergie et de sa disponibilité au cours d’une journée.
En théorie, ce rapprochement ne présente pas d’obstacles majeurs puisqu’il repose, en partie, sur des outils
existant déjà : capteurs, automates, Big data, Internet des objets, Cloud Computing… Dans la pratique, le
challenge ne sera peut-être pas aussi facile, car il implique la mise en place une nouvelle organisation du
mode de production qui donne une plus grande importance au réseau. Connectées entre elles, les machines
d’une usine (ou de plusieurs sites) et des capteurs s’échangent des informations. Cette communication conti-
nue et instantanée entre les différents outils et postes de travail intégrés dans les chaînes de fabrication et

d’approvisionnement permet d’optimiser des process manufacturiers et d’améliorer la flexibilité afin de
s’adapter à la demande en temps réel et de mieux satisfaire les besoins individuels de chaque client.
Pour relever ce défi de la personnalisation des services et des produits, l’usine connectée doit bénéficier
d’une logistique parfaitement rodée. C’est l’un élément clé de l’Industrie 4.0. L’administration de la chaîne
d’approvisionnement (supply chain management, en anglais) concerne notamment le stockage des produits,
le transport, les équipements (camion, chariot élévateur…), les fournitures (emballage, carburants…), la pla-
nification et les systèmes d’information et de contrôle de gestion.
Philippe Richard, www.techniques-ingenieur.fr, 26 octobre 2016.
Analyse des principes de l’industrie 4.0

– Production de masse et automatisation, facteurs de compétitivité.
– Innovation.
– Interconnexion permanente entre le SI, le capital technique et les produits fabriqués.
Moyens
– Usines en réseau (intra- et inter- avec clients et fournisseurs).
– Appareil productif flexible et donc complètement reconfigurable, capable de fournir des produits personna-
lisés et compétitifs.
– Gestion des informations à l’aide du Cloud et du Big Data.
– Anticipation des opérations de maintenance (démarche prédictive).
– Prise en charge des tâches pénibles par les robots (→ amélioration des conditions de travail).
– Suivi des étapes de la production, traçabilité du processus.
– Modélisation virtuelle des opérations voire de leur enchaînement sur l’ensemble d’un cycle de production.
– Déploiement de solutions destinées à assurer la cybersécurité.
3 Mettre en correspondance des principes précédemment identifiés avec les décisions

de l’entreprise Latécoère.
MÉTHODE
– Présenter des décisions de l’entreprise Latécoère.
– Mettre ces décisions en relation avec les principes de l’industrie 4.0.
Mise en correspondance de décisions de l’entreprise Latécoère avec les principes de l’industrie 4.0
Principes de l’industrie 4.0 mobilisés
Décisions de l’entreprise Latécoère
Fléchage à adapter en fonction des propositions
Proposition de classement sur la base du document 2
des étudiants
En termes de combinaison productive : – Automatisation
– Acquisition d’un nouveau parc de machines entière- – Innovation
ment automatisées. – Facteurs de compétitivité
– Conjugaison d’automatisation et de robotisation.
– Extension de l’usine de Montredon (usine de traite-
ment de surface et de peinture).
– « conséquence sur la force humaine » (principe de
substitution des facteurs).
Du point de vue de la localisation des activités : – Facteurs de compétitivité
– Plan stratégique « Transformation 2020 » (cession de – Innovation
l’ancien site de production et construction d’un nou- – Interconnexion
veau site industriel).
– Extension de l’usine de Montredon (usine de traite-
ment de surface et de peinture).

Principes de l’industrie 4.0 mobilisés
Décisions de l’entreprise Latécoère
Fléchage à adapter en fonction des propositions
Proposition de classement sur la base du document 2
des étudiants
Sur le plan des ressources humaines (statuts, qualifi- – Automatisation
cations, compétences, salaires) : – Facteurs de compétitivité
– Création de 40 emplois supplémentaires prévue pour – Innovation
la nouvelle usine de traitement de surface. – Interconnexion permanente
– Augmentation des responsabilités personnelles, de la
qualité de travail, de la coopération et de la partici-
pation.
– Montée en gamme des qualifications : plus de
connaissances et de qualifications dans les domaines
de l’ingénierie, des logiciels et de la sécurité.
– Développement de profils interdisciplinaires,
hybrides.
– Nouveaux domaines de compétences : services
clients, logistique, marketing, contrôle de gestion,
interactionnelles.
– Formation : interactionnelle et interdisciplinaire.
Quant aux évolutions organisationnelles : – Production de masse et automatisation
– Plan stratégique « Transformation 2020 » (cession de – Facteurs de compétitivité
l’ancien site de production et construction d’un nou- – Innovation
veau site industriel). – Interconnexion permanente entre le SI, le capital
– Création d’un « jumeau numérique » de l’usine. technique et les produits fabriqués
– Simulation des flux de production.
– Aplatissement de la hiérarchie.
En matière de communication (interne et externe) : – Production de masse et automatisation
– Besoin de développer l’interaction (communication – Facteurs de compétitivité
interne). – Innovation
– Développement de la communication avec les – Interconnexion permanente entre le SI, le capital
clients ; service clients (communication externe). technique et les produits fabriqués
– Cybersécurité
– Utilisation du Big Data

VERS L’EXAMEN École du ski français
1 Mission 1
1 Montrez en quoi la plateforme mon-sejour-en-montagne.com est source d’opportunités
pour les principales parties prenantes du Syndicat national des moniteurs du ski français
(SNMSF).
[Définition]
Ed. Freeman (1984) définit les parties prenantes comme étant : « Tout groupe d’individus ou tout individu qui
peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ».
Les parties prenantes du Syndicat national des moniteurs du ski français (SNMSF).
Parties prenantes primaires :
– les clients particuliers et les clients professionnels (le Club Med, les exploitants de villages vacances) ;
– les fournisseurs : les commerçants des stations (propriétaires d’hébergement, loueurs de matériel, profes-
sionnels de la montagne), à partir de 2019-2020 des sociétés de transport comme la SNCF, la RATP, des
sociétés de bus…
Parties prenantes secondaires :
– les collectivités territoriales ;
– les offices de tourisme, les comités départementaux du tourisme ;
– les médias (France Télévision et RMC).
La plateforme mon-sejour-en-montagne.com est source d’opportunités pour ces différentes parties
prenantes.
– Pour les clients particuliers : permet de préparer leur séjour à la montagne en réservant l’intégralité des ser-
vices (hébergement, location de matériel, remontées mécaniques, cours…).
– Pour les clients professionnels : permet de disposer de professionnels de la montagne pour les activités pro-
posées à leurs clients.
– Pour les fournisseurs : permet d’anticiper et de planifier leurs activités et ainsi de prendre des décisions perti-
nentes en termes, par exemple, de recrutement de saisonniers, d’achat de matériels…
– Pour les commerçants de la station, la plateforme est source de ressource financière : « La plateforme pro-
pose des tarifs fixés en direct avec chaque commerçant de la station » et le client, après avoir accepté les
conditions générales de vente de chaque vendeur, règle à l’avance ses différents frais de séjour, via un éta-
blissement bancaire qui encaisse pour compte de tiers.
– Pour les collectivités territoriales, la plateforme représente un vecteur de communication qui permet d’assu-
rer et/ou de renforcer sa notoriété.
– Pour les offices de tourisme et les comités départementaux du tourisme c’est un outil qui permet de déve-
lopper le tourisme.
2 Expliquez en quoi la plateforme mon-sejour-en-montagne.com relève d’un principe d’action

collective, influant sur le mode de coordination et contribuant à une performance accrue.
[Définition]
Une action collective est une activité qui, tout en satisfaisant un intérêt individuel, répond à un besoin collec-
tif. Pour ce faire, elle nécessite, pour sa réalisation, la constitution d’un groupe de personnes qui poursuivent et
partagent un objectif commun.
La plateforme mon-sejour-en-montagne.com relève d’un principe d’action collective :
– c’est un groupe : en effet la plateforme réunit tous les acteurs susceptibles d’intervenir lors d’un séjour en
montagne (professionnels de la montagne, hébergement, location de matériel…) ;
– qui poursuit et partage un objectif commun : faciliter le séjour des clients dans la station et pouvoir anticiper
et planifier les activités des différents acteurs.
Les modes de coordination au sein de la plateforme mon-sejour-en-montagne.com :
– ajustement mutuel : les relations entre les différents acteurs intervenant sur la plateforme sont des relations
de partenariat. D’autre part, « la plateforme propose des tarifs fixés en direct avec chaque commerçant de la
station » ;
Vers l’examen 43
– standardisation des résultats : permettre aux clients de préparer leur séjour à la montagne en réservant l’in-
tégralité des services : hébergement, location de matériel, remontées mécaniques, cours…
[Définition]
La performance en entreprise c’est la combinaison de trois facteurs : l’efficacité, c’est-à-dire la capacité de
l’entreprise à réaliser l’objectif fixé ; l’efficience, c’est-à-dire que les moyens utilisés par l’entreprise pour réa-
liser l’objectif l’ont été avec un souci d’économie – l’action collective efficiente c’est celle qui permet d’obtenir
les résultats attendus au moindre coût – ; la pertinence, c’est-à-dire que l’entreprise a mobilisé les bonnes res-
sources pour atteindre l’objectif fixé.
La plateforme mon-sejour-en-montagne.com est source de performance pour tous les acteurs en termes de
temps et de coûts :
– pour les clients, la plateforme permet de préparer l’intégralité de son séjour à la montagne en gagnant du
temps et sans surprise au niveau des prix ;
– pour les professionnels de la montagne, la plateforme permet d’optimiser l’organisation des leurs activités ;
– pour les fournisseurs, la plateforme permet d’anticiper leur activité et ainsi de pouvoir mobiliser au bon
moment les ressources nécessaires.
2 Mission 2
1 Conseillez l’ESF quant à la mise en œuvre d’une action en justice.
L’ESF, École du ski français, qui propose dans toute la France des offres de cours de ski et de surf, a déposé le
nom de domaine esf.net depuis quelques années. Le directeur général apprend que la société « École de Surf
Fun », école de surf dans les Alpes, a déposé le nom de domaine esf.fr
Quelle action en justice peut être mise en œuvre par une société à l’encontre d’un concurrent utilisant le
même nom de domaine que le sien ?
Le nom de domaine s’obtient par une réservation en ligne auprès d’organismes spécialisés. C’est la règle du
« premier arrivé, premier servi » qui s’applique. Mais, en principe, c’est la date d’exploitation du nom de domaine
et non de la réservation qui est prise en compte. L’utilisation par un tiers d’un nom de domaine déposé permet la
mise en œuvre de l’action en concurrence déloyale. En effet, l’utilisation du même nom de domaine (.com, .net
ou .fr par exemple) par une entreprise ayant peu ou prou les mêmes activités est de nature à créer la confusion
dans l’esprit des consommateurs. Un arrêt de la Cour de cassation du 2 février 2016 confirme cette position
« […] La société Les Vents du Nord faisait un usage antérieur du nom de domaine identique à son nom commer-
cial et son enseigne pour l’exercice de son activité, la cour d’appel, qui a considéré que le rachat de ce nom de
domaine, dès le lendemain du jour où il était tombé dans le domaine public, et du nom de domaine « lesvents-
dunord.com » par la société Cuivres et bois, laquelle exerce la même activité, très spécialisée, dans un magasin
situé dans la même ville, à 700 mètres de distance, qui n’était pas fortuit, était de nature à faire naître une confu-
sion dans l’esprit du public entre les deux sociétés afin de capter la clientèle de la société Les Vents du Nord,
a pu retenir que la société Cuivres et bois avait commis une faute constitutive de concurrence déloyale ; […] »
Fondée sur la responsabilité extracontractuelle (article 1240 du Code civil), elle permet, au détenteur du nom de
domaine, d’obtenir des dommages-intérêts pour le préjudice subi. Pour cela, il devra prouver la faute, le dom-
mage et le lien de causalité entre la faute et le dommage.
L’École du Ski Français (ESF) peut mettre en œuvre une action pour concurrence déloyale et parasitisme. En
effet, l’école de surf des Alpes, en déposant le nom de domaine « esf.fr », ne pouvait pas ne pas savoir qu’il uti-
lisait le même nom de domaine que la plus grande école de ski française. Certes, l’école de surf des Alpes ne
propose qu’une partie des services proposés par l’École du ski français, le surf. Toutefois, cette similitude de
nom de domaine peut créer la confusion dans l’esprit des consommateurs qui souhaitent prendre des cours
de surf dans les Alpes. Se fondant sur la responsabilité extracontractuelle (articles 1240 et 1241 du Code civil),
l’ESF devra prouver la faute (copie volontaire du nom de domaine afin de bénéficier de la renommée de l’ESF),
le dommage (dommage matériel : perte de chiffre d’affaires) et le lien de causalité entre la faute et le dommage.
La décision de justice devrait interdire l’exploitation du nom de domaine par le concurrent et permettre à l’ESF
d’obtenir des dommages-intérêts afin de réparer le préjudice subi.

2 Renseignez le directeur quant à la conformité de la procédure au nouveau règlement sur
la protection des données personnelles.
L’ESF permet aux vacanciers de réserver les cours de ski ou de surf sur le site internet esf.net. Après avoir
validé les conditions générales de vente et avant de finaliser la commande, une mention lui propose de recevoir
les mails concernant son séjour en montagne (précoché) et/ou les mails des partenaires commerciaux (non
précoché).
Quelles sont les conditions de validité de la procédure de collecte des données à caractère personnel ?
La collecte de données à caractère personnel (donnée susceptible d’identifier une personne physique) est enca-
drée par la législation française et européenne (RGPD). Le collecteur est soumis à certaines obligations :
– le formulaire de collecte ou le document qui lui est joint doit contenir certaines mentions obligatoires : la fina-
lité du fichier, le destinataire de ce fichier (nom, adresse, etc.) ; les moyens à mettre en œuvre par la personne
concernée par la collecte d’information afin d’obtenir l’accès, la rectification, l’opposition voire la suppression
de ses données à caractère personnel ; l’existence d’une mention précisant la politique de transfert des don-
nées ; le caractère obligatoire ou facultatif des réponses ;
– les informations collectées doivent être conformes à la finalité du fichier. Il ne doit collecter que les données
nécessaires (principe dit de « minimisation ») à cette finalité.
– en vertu de l’article L34-5 du Code des postes et des communications électroniques, l’autorisation de l’in-
ternaute pour autoriser le site à lui adresser des communications électroniques en l’intégrant à une liste de
diffusion ne peut résulter que de son accord exprès. La règle applicable est celle de l’opt in actif, l’internaute
doit volontairement cocher une case ou sélectionner une valeur dans un menu déroulant pour indiquer son
consentement à recevoir tel ou tel type de communication électronique.
La procédure n’est pas actuellement conforme aux attentes du nouveau règlement sur la protection des données
personnelles. En effet, si les informations contenues dans l’article VIII – Protection des données personnelles
sont conformes aux attentes du nouveau règlement en ce qui concerne la finalité du fichier, l’indication du des-
tinataire l’accès, la possibilité de rectification, d’opposition voire de suppression de ses données à caractère
personnel, l’existence d’une mention précisant la politique de transfert des données… elle n’est pas conforme
en ce qui concerne l’obtention du consentement du client pour la réception de communication électronique, la
mention précochée (opt in passif) concernant la réception de mails sur les séjours à la montagne étant interdite
par la CNIL. De même, l’article 8.2 prévoit : « Le Syndicat national des moniteurs du ski français (SNMSF), pro-
priétaire et promoteur de la marque ESF, se réserve le droit d’adresser des informations aux utilisateurs de l’ESF
concernant les activités ESF. Les utilisateurs peuvent, à tout moment, se désabonner de la liste de diffusion », or
à aucun moment il n’est prévu d’obtenir l’accord exprès du client.
3 Mission 3
1 En vous référant notamment à la notion d’externalités de réseau, présentez les enjeux, pour
les professionnels de la montagne, de la création par l’ESF d’une place de marché.
MÉTHODE
– Définir les notions de place de marché et d’externalités de réseau.
– Présenter la place de marché créée par l’ESF.
– Recenser les enjeux de cette place de marché pour les professionnels de la montagne.
[Définition]
Les externalités de réseau correspondent à un phénomène d’augmentation de l’attractivité d’une place de mar-
ché observée lorsque le degré de connexion des agents « adopteurs » augmente.
Présentation de la place de marché de l’ESF
La place de marché créée par l’ESF qui s’appelle « mon-sejour-en-montagne.com » met en relation les profes-
sionnels du tourisme en montagne et les consommateurs qui souhaitent effectuer des réservations.
Vers l’examen 45
Recensement des enjeux de la place de marché de l’ESF pour les professionnels de la montagne
– Créer un dispositif (via une plateforme) qui met en relation les professionnels du tourisme en montagne et
les consommateurs.
– Faire face à la concurrence internationale.
– Être présent dans les services de réservation en ligne.
– Créer et développer un outil pour faire face (se prémunir) aux géants du Net (plateformes de réservation en
ligne).
– Proposer une offre élargie grâce à un forfait complet permettant les locations de matériels, d’hébergements,
de remontées mécaniques et de cours.
– Permettre aux clients de construire un forfait complet.
2 Proposez une schématisation qui fasse apparaître les relations entre les différentes
catégories d’acteurs concernés par la plateforme ESF et dans laquelle vous veillerez à
représenter les flux marchands et non marchands.
MÉTHODE
– Définir la notion de place de marché.
– Identifier le rôle d’une place de marché au sein de l’économie numérique.
– Présenter les enjeux de la place de marché pour Cdiscount.
[Définition]
Analyse, sous forme de tableau, préalable à la schématisation des relations entre les différentes catégories
d’acteurs concernés par la plateforme ESF.
Acteur à l’origine Acteur destinataire
Objet de l’échange Type de flux
du flux du flux
Consommateur Professionnel de Demande d’informations Flux non marchand
la montagne
Professionnel de Consommateur Diffusion d’informations Flux non marchand
la montagne
Consommateur Professionnel de Règlement d’une réservation, Flux marchand
la montagne location
Professionnel de Consommateur Prestation de service Flux marchand
la montagne
Consommateur Plateforme ESF Commission liée au règlement Flux marchand
d’une réservation, location
Professionnel de Plateforme ESF Dépôt des annonces Flux non marchand
la montagne

MANAGEMENT
Quel est l’impact CHAPITRE
4
des mutations du travail
sur l’emploi et les conditions
de travail ?

Dans un environnement incertain et concurrentiel, le management des ressources humaines constitue un enjeu
stratégique. Par la recherche et le développement de compétences et de la capacité d’adaptation des hommes
et des femmes qui produisent, prennent des décisions, innovent au cœur de chaque organisation, le manage-
ment des ressources humaines est source d’avantages concurrentiels.
1. Les actions appropriées dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences
A. Le dispositif de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
Obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés depuis 2005, le dispositif de gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC), permet d’adapter, de façon anticipée, les ressources humaines de l’en-
treprise aux orientations stratégiques et aux évolutions économiques, sociales, technologiques et juridiques de
son environnement.
Analyser la situation actuelle de l’emploi dans

Analyser les évolutions de l’environnement (veille
l’entreprise au niveau quantitatif et qualitatif (éva-
technologique, commerciale, financière, écono-
luation des qualifications et compétences acquises
mique, réglementaire…) et analyser les activités
et actuelles des salariés au travers de l’entretien
existantes dans l’entreprise : en déduire ses forces
annuel d’évaluation)
et ses faiblesses
> permet de définir les besoins en termes
> permet de définir les orientations stratégiques
de ressources humaines
Analyser les écarts

entre les orientations stratégiques et les besoins en
ressources humaines
Plan d’action qui comporte

un volet quantitatif et/ou un volet qualitatif
(volume d’emploi) (qualifications et
compétences)
qui se traduit par une politique de :
recrutements, réduction des effectifs, réduction du
temps de travail, formations professionnelles, pro-
motions, mobilité.
Chapitre 4 Quel est l’impact des mutations du travail sur l’emploi et les conditions de travail ? 47
B. Les limites de la GPEC et la gestion des talents
La GPEC permet d’anticiper, à moyen et long terme, les évolutions en termes de ressources humaines au regard
des évolutions stratégiques et de l’environnement. Mais dans un contexte de mondialisation des compétences,
d’ouverture des marchés du travail et de la quête de sens et de plaisir dans le travail, de reconnaissance et de
moralité de la part des nouvelles générations (X, Y et Z), la GPEC ne permet pas à l’individu de développer sa
propension naturelle à s’épanouir en tant que personne dans l’entreprise. La GPEC ne permet pas la réactivité
de l’organisation à court terme.
En effet, la GPEC est centrée sur les compétences (les savoirs) alors que la gestion des talents, « talent mana-
gement », est centrée sur l’individu qui détient un talent, c’est-à-dire, au sens de Maurice Thévenet et Cécile
Dejoux, « une combinaison rare de compétences rares » émotionnelles et cognitives.
Il est donc essentiel pour le développement de l’entreprise de prendre en compte l’ensemble des compétences
« rares » individuelles car elles participent à la création des compétences collectives, créatrices de valeur ajou-
tée pour l’entreprise et sources d’avantage concurrentiel.
Manager les talents permet de concilier les besoins de l’entreprise (performance) et du salarié (épanouisse-
ment personnel).
La compétence individuelle est un ensemble de connaissances (savoirs), d’expériences et de maîtrise de pra-
tiques (savoir-faire) et d’attitudes et de comportements (savoir-être) – mobilisables efficacement dans une
situation professionnelle donnée, permettant d’atteindre un objectif.
La compétence collective n’est pas qu’une simple juxtaposition de compétences individuelles mais un ensemble
de compétences individuelles détenues par un groupe dont la solidité de la cohésion et la réalité de la coo-
pération lui permettront d’atteindre de façon performante un objectif. Le groupe possède un portefeuille de
compétences que le manager cherche à optimiser ou à développer.
Dans le cadre d’une gestion des talents, il convient d’attirer, recruter et fidéliser les talents :
– les attirer : par une image de marque attractive et positive de l’entreprise ;
– les recruter : en développant des outils de recrutement innovants et ludiques (jeux sérieux, méthodes d’éva-
luation en situation) ;
– les fidéliser : en valorisant et développant les talents (coaching), en garantissant de bonnes conditions de
travail (bonnes conditions d’hygiène et de sécurité, bonne organisation du travail, individualisation de la
rémunération en fonction de la spécificité du talent du salarié, de son investissement dans l’organisation et de
son apport à la plus-value stratégique de l’organisation, prise en compte de la pénibilité).
2. Les leviers de motivation conciliant l’objectif de l’entreprise et les attentes

de l’individu
A. Identifier les différents leviers de motivation
Abraham Maslow réalise dans les années 1940 une étude sur les comportements humains et ses besoins. Il en
déduit que les besoins peuvent influer sur les comportements au travail. Il hiérarchise alors les besoins identi-
fiés et part du postulat que le salarié ne peut accéder au besoin supérieur que si le besoin inférieur est satisfait.
Pour Maslow, les deux « premiers » besoins (survie et sécurité), ne jouent pas de rôle particulier dans la moti-
vation des salariés au travail. Mais ils peuvent être sources d’insatisfaction, de démotivation, s’ils ne sont pas
satisfaits. En revanche, les trois « derniers » besoins (appartenance, estime de soi et réalisation de soi) repré-
sentent les véritables facteurs de motivation des salariés au travail mais leur importance dans la motivation
varie en fonction de la personne (de son histoire, de ses expériences professionnelles, de l’âge : début, milieu
ou fin de carrière, etc.).
Frederick Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants, les facteurs
d’hygiènes, et ceux qui sont particuliers à l’homme, les facteurs de motivation.
Les facteurs d’hygiènes sont : les conditions physiques de travail, l’organisation du travail, les relations d’équipe,
la rémunération.
Les facteurs d’hygiènes ne sont pas véritablement sources de motivation, mais simplement sources de satisfac-
tion. Lorsque les facteurs d’hygiène ne sont pas satisfaits, ils peuvent être source de mécontentement et donc
de démotivation.
Les facteurs de motivation sont à l’origine de la satisfaction professionnelle. Ils portent sur le contenu même du
travail, le degré d’autonomie, la responsabilisation, la reconnaissance, la possibilité de promotion…
48 Thème 5 Les mutations du travail

La pyramide de Maslow
5
Réalisation de soi
Se former pour développer ses talents, être écouté et
consulté, être autonome, participer à la prise de décision…
4
Reconnaissance/estime
Avoir un travail utile, valorisant, exprimer ses compétences,
favoriser la polyvalence, la délégation de pouvoir,
participer à la définition des objectifs.
3
Appartenance
Avoir l’occasion d’entrer en contact avec les autres,
travailler en équipe…
2
Sécurité
Avoir une stabilité d’emploi, un lieu professionnel sécurisé,
être informé, être soutenu quand c’est nécessaire…
1
Survie
Travailler dans des conditions d’environnement acceptable, recevoir une juste rémunération…
Source : Time management
Pour Frederick Herzberg la motivation au travail apparaît lorsque le travail est enrichi et le salarié polyvalent.
L’enrichissement du travail passe par un élargissement des tâches, c’est-à-dire, en confiant davantage de tâches
à l’individu mais également en veillant à ce que celles-ci soient plus variées, afin de favoriser la polyvalence. Il
s’agit aussi de déléguer à l’individu un niveau plus élevé d’autonomie et de responsabilités dans son travail.
Dans les années 1960, le psychologue John Stacey Adams, au travers de sa théorie de l’équité, montre que le
levier de motivation de l’individu au travail est cette recherche de l’équité.
Chaque individu compare sa situation professionnelle (salaire, avantages, charge de travail…) avec celle des
autres individus au sein de l’entreprise ou en dehors de celle-ci en calculant des ratios d’équité.
Ratio d’Équité = Avantages/Contribution
Les avantages retirés du travail sont, le salaire, la reconnaissance, l’intérêt du travail, les conditions de travail,
les avantages sociaux…
Les contributions à l’organisation du travail (les efforts fournis) sont le temps de travail, l’expérience, les quali-
fications, la bonne volonté…
Cette comparaison peut aboutir à un constat d’équité ou de non-équité (iniquité) qui conduit l’individu à agir
pour rétablir l’équilibre.
Chaque individu calcule son ratio d’équité personnelle et le compare au ratio d’équité d’autrui.
La comparaison conduit à 3 sentiments :
– sentiment d’équité si les ratios personnels et d’autrui sont identiques ;
– sentiment d’iniquité négative ou de sous-équité lorsque le ratio personnel est inférieur au ratio d’autrui. Cette
situation est source de tensions ; l’individu cherche à rétablir l’équilibre en réduisant ses efforts, en pratiquant
de la rétention d’information, en demandant une augmentation de salaire…
– sentiment d’iniquité positive ou de suréquité si le ratio personnel est supérieur au ratio d’autrui. Dans ce cas,
l’individu a généralement tendance à augmenter ses efforts, sa contribution, en collaborant davantage dans
l’équipe, le projet…
B. Concilier les objectifs de l’entreprise et les attentes des individus
Les nouvelles générations (X, Y et Z), qui représentent actuellement plus d’un quart des salariés dans le monde,
bousculent, par leurs attentes, le fonctionnement des entreprises.
Les leviers de motivation proposés par l’entreprise doivent s’adapter aux attentes des nouvelles générations :
les « millennials », les « digital natives ».
Les attentes de ces nouvelles générations sont les suivantes :
– un métier qui a du sens, pour lequel l’individu a plaisir à s’investir ;
– un respect de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ;
– de la transparence quant aux objectifs stratégiques à atteindre ;
– plus d’autonomie et de responsabilités ;
– un feedback régulier sur leurs performances et de la reconnaissance pour leur travail.
Ces « millennials » ou « digital natives » qui sont nés et qui ont intégré dans leur quotidien les outils numériques
(internet, les réseaux sociaux, le cloud…) attendent que l’entreprise intègre le digital à son mode d’organisation.
En effet, l’entreprise doit revoir son mode d’organisation en favorisant les échanges, la reconnaissance et le
développement individuel. Elle utilise pour ce faire divers outils numériques et en particulier les technologies
de communication mobiles. Ces outils et technologies permettent de favoriser le travail collaboratif, de facili-
ter le télétravail en sécurisant et fluidifiant l’accès aux informations, de favoriser le partage de connaissances…
Ces nouvelles formes de travail amènent à repenser le pouvoir dans l’entreprise. Dans ce contexte, le rôle tradi-
tionnel du manager évolue au profit d’un management participatif. La structure de l’entreprise évolue alors dans
le sens d’une réduction des niveaux hiérarchiques.
1 Proposer des actions appropriées dans le cadre d’une gestion prévisionnelle

des emplois et des compétences
1 Montrez en quoi la gestion des compétences participe à la mise en œuvre de la stratégie
du groupe Véolia.
C’est au manager qu’il revient de gérer les compétences individuelles pour qu’elles deviennent des compé-
tences collectives.
[Définition]
On distingue :
– les compétences individuelles : somme des savoirs (connaissances), savoir-faire (maîtrise des pratiques pro-
fessionnelles) et savoir-être (attitudes et comportements dans le milieu professionnel) ;
– les compétences collectives, plus que la simple addition des compétences individuelles, c’est la coopération,
la complémentarité et la cohésion de l’ensemble de ces compétences individuelles qui conduisent à l’atteinte
d’un objectif commun.
La gestion des compétences participe à la mise en œuvre de la stratégie de Véolia.
En effet, avec l’introduction des nouvelles technologies et le recentrage des activités du groupe sur son métier,
Véolia doit s’assurer que les salariés maîtrisent « de bonnes connaissances techniques et […] qu’ils soient aptes
à proposer les solutions adaptées lorsqu’un problème se présente ».
En prenant appui sur les entretiens annuels d’évaluation, Véolia gère les compétences afin de les concilier avec
les besoins de l’entreprise.
2 Identifiez les actions mises en œuvre en 2016 par Véolia dans le cadre de sa gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) puis analysez l’accueil réservé
par les syndicats à ces mesures.
[Définition]
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un dispositif de gestion des ressources
humaines qui a pour objectif, en tenant compte des évolutions de l’environnement et des stratégies de l’entre-
prise, d’adapter qualitativement (compétences) et quantitativement les ressources humaines.

Les actions mises en œuvre en 2016 par Véolia dans le cadre de la GPEC
Création d’un Observatoire des métiers qui a pour rôle :
– d’identifier les évolutions des métiers à venir et les conséquences pratiques en termes de besoins liés
au personnel, que ce soit au niveau qualitatif ou au niveau quantitatif (besoins en formation, de mobilité
géographique…) ;
– de fournir une meilleure information aux partenaires sociaux sur la stratégie du groupe.
En 2017, compte tenu du nouvel axe stratégique consistant à renouer avec une croissance rentable et pérenne,
les actions mises en œuvre dans le cadre de la GPEC sont :
– d’adapter quantitativement les besoins en ressources humaines : « plan de sauvegarde de l’emploi visant la
suppression de 1 647 postes, dont 97 vacants » ;
– d’adapter quantitativement et qualitativement les besoins en ressources humaines : « création de 987 postes
en mobilité géographique ou fonctionnelle ».
Analyse de l’accueil réservé par les syndicats aux mesures mises en œuvre dans le cadre de la GPEC
Les syndicats et les salariés jugent négativement ces mesures prises dans le cadre de la GPEC :
– d’une part, les axes stratégiques ne sont pas compris par les salariés et les syndicats ;
– d’autre part, les mesures prises dans le cadre de la GPEC sont perçues comme étant une manière déguisée
de faire admettre des plans sociaux et des licenciements principalement pour les moins qualifiés et les moins
bien rémunérés.
2 Identifier les leviers de motivation conciliant l’objectif de l’entreprise et

les attentes de l’individu
1 Présentez les caractéristiques et les attentes des nouvelles générations de salariés.
Nouvelles générations de salariés : Principalement la génération Y, les millennials, les digital natives.
Caractéristiques : ils sont hyperconnectés. Il s’agit d’une génération de salariés qui ont une grande maîtrise des
outils de communication numériques.
Leurs attentes :
– un métier qui a du sens, qui « passionne », qui présente un réel intérêt ;
– un équilibre entre vie professionnelle et vie privée ;
– un métier connecté : les salariés souhaitent retrouver sur leur lieu de travail les outils numériques qu’ils uti-
lisent dans leur vie privée ;
– de la transparence (être informés des orientations stratégiques de l’entreprise) et de la transversalité (travail-
ler en équipe, plus d’autonomie, de responsabilités) ;
– un feedback régulier sur leurs performances et de la reconnaissance pour leur travail ;
– une rémunération attractive.
2 Expliquez comment l’entreprise Véolia attire, recrute et fidélise ses ressources humaines
pour répondre aux nouveaux facteurs de la motivation au travail.
[Définition]
La motivation au travail peut se définir comme « l’ensemble des éléments qui permettent à un individu d’adop-
ter un comportement efficace en entreprise, ce dernier s’engageant alors de manière totale, volontaire et
naturelle dans la réalisation de sa tâche » (www.chefdentreprise.com).
Les facteurs de motivation au travail
Abraham Maslow hiérarchise les besoins individuels qui doivent être satisfaits dans le cadre du travail (besoins
de survie, de sécurité, d’appartenance, de reconnaissance et de réalisation).
La satisfaction d’un type de besoin conduit à l’émergence du besoin supérieur.
Pour A. Maslow, les besoins de survie et de sécurité ne jouent pas de rôle particulier dans la motivation des
salariés au travail. Mais, s’ils ne sont pas satisfaits, ils peuvent être sources d’insatisfaction, de démotivation.
En revanche, les besoins d’appartenance, d’estime de soi et de réalisation de soi représentent les véritables fac-
teurs de motivation des salariés au travail.
Frederick Herzberg, à l’instar d’A. Maslow, distingue deux catégories de besoins :
– les facteurs d’hygiènes (les conditions physiques de travail, l’organisation du travail, les relations d’équipe,
la rémunération) qui ne sont pas des facteurs de motivation mais sources de satisfaction ou d’insatisfaction
selon qu’ils sont satisfaits ou non ;
– les facteurs de motivation au travail qui portent sur le contenu même du travail, le degré d’autonomie, la res-
ponsabilisation, la reconnaissance, la possibilité de promotion…
La motivation au travail apparaît donc lorsque le travail est enrichi grâce à un élargissement des tâches. Le sala-
rié est polyvalent et bénéficie d’un niveau d’autonomie élevé et de responsabilités dans son travail.
La rémunération reste un facteur déterminant de la motivation au travail mais cette dernière doit être jugée
équitable par le salarié.
John Stacey Adams et la théorie de l’équité
autres individus au sein de l’entreprise ou en dehors de celle-ci en calculant des ratios d’équité (ratio d’équité
= avantages/contribution).
pour rétablir l’équilibre. Si l’iniquité est positive (ratio personnel > ratio d’autrui), le salarié consentira à fournir
des efforts supplémentaires. En revanche, si l’iniquité est négative, le salarié cherchera à rétablir l’équilibre en
réduisant ses efforts.
Véolia, dans le cadre de la gestion qualitative de ses ressources humaines, pratique une gestion des talents afin
de répondre aux attentes de ses ressources humaines.
En effet, il convient pour Véolia d’attirer, de recruter et de fidéliser des talents individuels, c’est-à-dire, au sens
de Maurice Thévenet et Cécile Dejoux, « une combinaison rare de compétences rares ». Voici comment le
groupe procède :
– pour les attirer, Véolia, place des émetteurs Bluetooth dans ses affiches dans les universités afin de propo-
ser aux étudiants, lorsqu’ils passent devant l’affiche, d’accéder aux offres d’emploi de l’entreprise. Certaines
entreprises utilisent des jeux multijoueurs en ligne, les SMS, MMS…
– pour les recruter, Véolia doit passer par les réseaux sociaux et sites spécialisés dans le recrutement, non pas
en déposant des offres d’emploi, mais en étudiant les CV déposés par les candidats et en les contactant direc-
tement, en veillant à ce que ce contact se différencie des concurrents. Il est également possible d’utiliser des
applications qui permettent aux recruteurs de gérer leur campagne de recrutement en créant du marketing
viral autour des postes à pourvoir (exemple Work4 Labs) ;
– pour les fidéliser, Véolia doit garantir de bonnes conditions de travail au sens large à savoir de bonnes condi-
tions d’hygiène et de sécurité, mais également, une organisation du travail privilégiant un travail collaboratif,
la mise à disposition d’outils numériques, une rémunération équitable pouvant être individualisée en fonction
de la spécificité du talent du salarié, de son investissement dans l’organisation et de son apport à la plus-va-
lue stratégique de l’organisation.
3 Envisagez les évolutions organisationnelles et structurelles de l’entreprise Véolia afin

d’assurer la satisfaction au travail des nouvelles générations de salariés.
[Définition]
La satisfaction au travail correspond à l’attitude positive du salarié à l’égard de son travail. Cette attitude
positive dépend du type de travail, du degré d’autonomie, de responsabilité, de la sécurité, des relations profes-
sionnelles, de la rémunération…
Les évolutions organisationnelles permettant la satisfaction au travail des nouvelles générations de sala-
riés sont les suivantes : organiser le travail en projet, développer le télétravail (possible grâce au numérique qui
permet de favoriser l’équilibre vie privée et vie professionnelle).
Les évolutions structurelles permettant la satisfaction au travail des nouvelles générations de salariés en
attente de plus de transversalité, de polyvalence sont les suivantes : privilégier une structure matricielle ou les
structures flexibles (organiques) comme les structures par projet ou structures réseau.

APPLICATION Web-atrio
1 Montrez comment Web-atrio doit faire évoluer son dispositif de GPEC dans le cadre de
la recherche de nouveaux collaborateurs.
[Définition]
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un dispositif de gestion des ressources
humaines qui a pour objectif, en tenant compte des évolutions de l’environnement et des stratégies de l’entre-
prise, d’adapter qualitativement (compétences) et quantitativement les ressources humaines.
Web-atrio fait évoluer son dispositif de GPEC, dans le cadre de la recherche de nouveaux collaborateurs, dans
le sens d’une gestion des talents.
Afin d’attirer et de recruter les « talents », l’entreprise a adopté une configuration structurelle plate (sans
niveaux hiérarchiques). Par ailleurs, les nouveaux collaborateurs bénéficient d’un système de parrainage et leur
présentation se fait lors d’une soirée d’entreprise mensuelle. Pour les fidéliser l’entreprise fait participer les sala-
riés à la prise de décision : « Les salariés nous consultent beaucoup mais nous les laissons décider ensemble ».
Les salaires sont déterminés de façon équitable (théorie de l’équité de John Stacey Adams). De cette façon,
chaque salarié peut ainsi comparer sa situation professionnelle (salaire, avantages, charge de travail…) avec
celle des autres salariés de l’entreprise en calculant des ratios d’équité (ratio d’équité = avantages/contribu-
tion). La grille des salaires chez Web-atrio prend en compte l’expérience, les diplômes, la capacité du salarié à
réaliser du relationnel client, la maîtrise des nouveaux langages de développement Web, le degré de mobilité,
la satisfaction clients…
2 Expliquez quels sont les facteurs de motivation qui permettent, non seulement à 98 %
des Web-atriens de se sentir bien intégrés et épanouis dans leur travail mais aussi, dans
le même temps, à l’entreprise de se développer.
[Définition]
La motivation au travail peut se définir comme « l’ensemble des éléments qui permettent à un individu d’adop-
ter un comportement efficace en entreprise, ce dernier s’engageant alors de manière totale, volontaire et
naturelle dans la réalisation de sa tâche » (www.chefdentreprise.com)
Les facteurs de motivation
Certains facteurs ne sont pas de véritables facteurs de motivation au travail, ils peuvent être considérés comme
de simples facteurs de satisfaction ou d’insatisfaction au travail, comme la satisfaction des besoins de survie et
de sécurité, au sens d’A. Maslow, et les facteurs d’hygiènes, au sens de F. Herzberg (conditions physiques de
travail, organisation du travail, relations d’équipe, rémunération).
Les véritables facteurs de motivation sont, au sens d’A. Maslow, ceux qui vont satisfaire les besoins d’apparte-
nance, d’estime de soi et de réalisation de soi et au sens de F. Herzberg, le contenu même du travail, le degré
d’autonomie, la responsabilisation, la reconnaissance, la possibilité de promotion…
La rémunération reste un facteur déterminant de la motivation au travail mais cette dernière doit être considé-
rée en référence à la théorie de l’équité de John Stacey Adams.
autres individus au sein de l’entreprise ou en dehors de celle-ci en calculant des ratios d’équité (ratio d’équité
= avantages/contribution).
pour rétablir l’équilibre. Si l’iniquité est positive (ratio personnel > ratio d’autrui), le salarié consentira à fournir
des efforts supplémentaires. En revanche, si l’iniquité est négative, le salarié cherchera à rétablir l’équilibre en
réduisant ses efforts.
Web-atrio satisfait :
– le besoin d’autonomie et de responsabilité des salariés : les salariés prennent ensemble les décisions, en
accord avec les personnes impactées par celles-ci (ajustement mutuel au sens de Mintzberg).
Exemple : la direction ne fait pas appel à des sociétés de consulting et a mis en place un comité des salaires qui
est chargé d’étudier les demandes d’augmentation de salaire et de définir, en concertation avec l’ensemble
des collaborateurs, les critères de la grille des salaires ;
– le besoin de reconnaissance : Web-atrio valorise au « quotidien le potentiel de chacun de ses collaborateurs » ;
– le besoin de transparence et d’une rémunération équitable : Web-atrio pratique une forme d’individualisa-
tion des salaires : le comité des salaires étudie les augmentations de salaires demandées par les salariés après
les avoir reçus individuellement et en fonction des critères de la grille des salaires. Celle-ci prend en compte
l’expérience, les diplômes, la capacité du salarié à réaliser du relationnel client, la maîtrise des nouveaux lan-
gages de développement Web, le degré de mobilité, la satisfaction clients…
La satisfaction des attentes des salariés de Web-atrio permet à l’entreprise de se développer.
En effet, la start-up, afin d’accompagner sa « fulgurante » croissance, réalise une embauche par mois sur chacun
de ses sites (Paris et Toulouse). D’autre part, en déléguant au comité des salaires le soin d’étudier les augmen-
tations de salaires, la direction fait le constat que les « salariés restent raisonnables ».

DROIT
Comment le droit prend-il CHAPITRE
5
en considération les besoins
des entreprises et
des salariés ?

En droit français, la relation d’emploi peut prendre plusieurs formes. Ainsi, le travailleur pourra se voir qualifié de
salarié ou de travailleur indépendant. À ces qualifications juridiques vont correspondre des régimes juridiques
spécifiques. L‘enjeu sera donc d’identifier ces relations de travail afin de déterminer les règles applicables à cha-
cune d’entre elles.
1. Quel régime juridique pour les travailleurs indépendants ?

A. La relation de travail
Le travailleur indépendant peut être défini comme une personne qui exerce une activité économique en son
nom et pour son compte. Le travailleur indépendant organise seul son travail et ne rend de comptes à personne.
La différence avec le salarié n’est parfois pas aisée et notamment avec les nouvelles formes de travail qui
peuvent être proches dans les conditions de réalisation du travail. La jurisprudence demeure néanmoins ferme
en refusant la qualification de travailleur indépendant toutes les fois que le travailleur se retrouve sous la direc-
tion d’une autre personne qui aura donc un pouvoir de contrôle sur lui.
B. Le régime social
Socialement, le travailleur indépendant est, dans la plupart des cas, affilié au régime de la sécurité sociale des
indépendants qui a remplacé le RSI (Régime social des indépendants).
Certains dirigeants de société peuvent bénéficier du statut des assimilés salariés (dirigeant rémunéré d’une
SAS, SASU, gérant minoritaire d’une SARL…). Ce statut spécifique permet une couverture sociale équivalente à
celle d’un salarié à l’exception de l’assurance chômage.
Le régime de la sécurité sociale des indépendants fonctionne sur la base de cotisations appliquées sur le chiffre
d’affaires, notamment pour les micro-entrepreneurs. L’ensemble des cotisations sont réglées par le travailleur
indépendant là où le salarié peut compter sur les cotisations patronales de son employeur.
Le régime de sécurité sociale des indépendants assure le versement des prestations maladie, maternité, retraite,
invalidité-décès…
2. Quel régime juridique dans le cadre du contrat de travail ?

La question première est celle de l’existence du contrat de travail. Il est important de savoir que la dénomina-
tion choisie par les parties pour qualifier leur relation contractuelle ne lie pas le juge qui, s’il l’estime utile, pourra
requalifier un contrat de prestations de service ou autre en contrat de travail.
A. Le contrat de travail
Pour qu’un contrat soit qualifié de contrat de travail, la jurisprudence considère que trois éléments doivent être
réunis. Le travail en question doit donner lieu à rémunération, la prestation de travail doit être réelle et il doit
exister une relation de subordination juridique entre les cocontractants qui seront alors qualifiés d’employeur
et de salarié.
Pour pouvoir s’adapter au mieux aux besoins et souhaits des salariés et employeurs, le contrat de travail peut
aisément se personnaliser à l’aide de clauses spécifiques.
Chapitre 5 Comment le droit prend-il en considération les besoins des entreprises et des salariés ? 55

Parmi les clauses les plus fréquemment utilisées, figure la clause de mobilité. Il s’agit d’une clause par laquelle
le salarié s’engage par avance à accepter une modification de son lieu de travail. La jurisprudence considère
qu’une telle clause doit définir de façon précise la zone géographique. Par ailleurs, la clause doit, dans tous les
cas, être indispensable à la protection des intérêts légitimes de l’entreprise, être justifiée par la nature de la
tâche à accomplir et proportionnée au but recherché. L’employeur devra respecter un délai de prévenance pour
pouvoir l’activer.
La clause de non-concurrence est également fréquente. Il s’agit de limiter, pour le salarié, le droit de travailler
dans une entreprise concurrente après son départ de l’entreprise. Les enjeux commerciaux sont d’autant plus
forts que le salarié aura eu accès à des informations confidentielles et stratégiques. La jurisprudence impose
qu’une telle clause soit écrite, indispensable aux intérêts légitimes de l’entreprise et n’empêche pas le salarié
de retrouver un emploi. Plus précisément, la clause devra être limitée dans le temps et dans l’espace et corres-
pondre à une activité précise. L’employeur doit s’engager au versement d’une contrepartie financière dont le
montant ou les modalités de calcul doivent être prévus dès la rédaction de la clause.
B. Le pouvoir de direction et l’obligation de protection

Le fait que le contrat de travail reconnaisse une relation de subordination juridique entre employeur et salarié
témoigne du pouvoir de direction de l’employeur. Ce dernier se voit reconnaître un certain nombre de préroga-
tives spécifiques lui permettant de conduire l’activité de son entreprise. Ce pouvoir de direction peut être mis
en œuvre à différents moments de l’exécution du contrat de travail et notamment lors de modifications des
conditions de travail. Dans ces circonstances, la loi considère que le pouvoir de direction de l’employeur pourra
prendre le pas sur un des principes fondamentaux du droit des contrats : la force obligatoire des contrats.
Si l’employeur se voit reconnaître des prérogatives particulières, la loi met à sa charge un certain nombre
d’obligations comme l’obligation de protection des salariés. Ainsi, l’employeur devra prendre toutes mesures
nécessaires à la sécurité et à la protection de la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures pren-
dront la forme d’actions de prévention des risques professionnels, d’actions d’information et de formation.
La loi est très précise concernant les différents aspects de cette protection. Elle identifie notamment neuf grands
principes généraux qui doivent régir l’organisation de la prévention. Il s’agit pour l’employeur de prendre toutes
mesures permettant d’éviter les risques, d’évaluer les risques, de combattre les risques à la source, d’adapter le
travail à l’homme, de tenir compte de l’évolution de la technique, de remplacer ce qui est dangereux par ce qui
l’est moins, de planifier les actions de prévention, de donner la priorité aux actions de protection collective et de
donner des instructions appropriées aux salariés.
Par ailleurs, l’employeur doit élaborer un document unique d’évaluation de l’ensemble des risques pour la santé
et la sécurité des salariés dans l’entreprise. Ce document devra être mis à jour au minimum une fois par an.
C. La formation professionnelle
L’employeur est responsable de la gestion des compétences au sein de sa structure. La formation profession-
nelle est centrale dans l’acquisition de compétences post-recrutement. Les dispositifs sont nombreux et sous le
feu de réformes tant au niveau des dispositifs que de leurs financements. Parmi ces dispositifs, on distingue le
compte personnel de formation et la validation des acquis de l’expérience.
De nouveaux intervenants apparaissent au fil des réformes. Ainsi, la loi du 5 septembre 2018 prévoit le rem-
placement des OPCA (Organismes paritaires collecteurs agréés) par des OPCO (Opérateurs de compétences)
qui seront chargés de la collecte de la cotisation au titre de la formation professionnelle [jusqu’à ce que cette
collecte soit prise en charge par l’URSAFF (Union de recouvrement pour la sécurité sociale et les allocations
familiales)] ainsi que la prise en charge du financement des différents dispositifs de formation.
D’une manière générale, le financement de la formation professionnelle se fait par l’intermédiaire de la contri-
bution unique à la formation professionnelle et à l’alternance. Cette contribution est calculée à partir de la
masse salariale brute, son taux est de 0,55 % pour les entreprises de moins de 11 salariés et de 1 % pour celles
employant 11 salariés et plus.
Le compte personnel de formation est un système individuel de cumul de moyens financiers destinés au finance-
ment de la formation. Chaque salarié voit son compte crédité de 500 euros par an dans la limite de 5 000 euros.
Certains versements supplémentaires (abondements) sont imposés aux employeurs dans des circonstances
particulières, par exemple en cas de licenciement à la suite d’un refus de modification du contrat de travail résul-
tant d’un accord de performance collective.
Les salariés et les travailleurs indépendants peuvent mobiliser leur CPF en vue d’obtenir une certification ou un
titre professionnel, de valider des acquis de l’expérience, de réaliser un bilan de compétences ou encore de par-
ticiper aux formations d’accompagnement et de conseil dispensées aux créateurs ou repreneurs d’entreprise. La
préparation à l’épreuve pratique du permis de conduire est également concernée, y compris pour les véhicules

lourds. L’utilisation de ces sommes n’est possible qu’avec l’accord express du travailleur, le refus ne peut être
considéré comme une faute. Si l’action de formation envisagée entrave la bonne marche de l’entreprise, l’em-
ployeur peut la différer.
La validation des acquis de l’expérience consiste à valider les compétences professionnelles d’un travailleur
ayant au moins un an d’expérience en rapport avec la certification visée. Cette certification doit être inscrite
au répertoire national des certifications professionnelles. Globalement, il s’agit pour le travailleur d’obtenir une
qualification sans avoir à passer les épreuves normalement prévues pour cette obtention.
D. La négociation collective
La négociation collective est un élément essentiel dans la construction des règles de droit applicables au sein
des entreprises. En effet, si le Code du travail est la référence légale, les droits des salariés peuvent être amé-
liorés par des conventions collectives. Il s’agit de textes rédigés par les partenaires sociaux (représentants des
salariés et des employeurs). Les conventions collectives ont vocation à traiter de l’ensemble des conditions de
travail, ce n’est pas le cas des accords collectifs qui ne traiteront que d’un ou plusieurs éléments relatifs aux
conditions de travail, à l’emploi ou aux garanties sociales. L’ensemble de ces textes négociés peuvent avoir des
champs d’application différents, certains ont vocation à s’appliquer sur tout le territoire national, c’est-à-dire
dans toutes les entreprises, alors qu’à l’inverse d’autres ne concerneront qu’une seule entreprise. C’est notam-
ment le cas des accords de performance collective. Ce type d’accord peut être conclu afin de répondre aux
nécessités liées au fonctionnement de l’entreprise ou en vue de préserver ou de développer l’emploi.
Ils seront valablement conclus s’ils sont signés par une ou plusieurs organisations syndicales ayant recueilli
au moins 50 % des suffrages exprimés lors des dernières élections professionnelles. À défaut, ils devront être
approuvés par la majorité des salariés lors d’un référendum. Une fois signé, le contenu de tels accords se substi-
tue aux éventuelles clauses contraires des contrats de travail. Si un salarié s’oppose à cette modification de son
contrat de travail, il pourra être licencié pour un motif spécifique reconnu par la loi.
Le principe de faveur applicable en droit du travail prévoit que l’on applique, en cas de pluralité de normes, celle
qui est la plus favorable au salarié. La loi du 8 aout 2016 met en place le principe de primauté de l’accord d’en-
treprise sur l’accord de branche (accord négocié au niveau de la branche professionnelle). Cette évolution est
une remise en cause du principe de faveur. Ainsi, à l’exception de certains domaines (salaires minima, égalité
professionnelle…), les accords d’entreprise peuvent s’imposer à la fois aux accords de branche et aux contrats
de travail.
E. L’exécution et la fin du contrat

Le contrat de travail est avant tout un contrat et ne devrait en principe pas pouvoir être modifié par une seule
des parties. Le pouvoir de direction de l’employeur permet de notables exceptions au principe de la force obli-
gatoire des contrats.
La jurisprudence distingue deux situations. Si le changement porte sur un des éléments essentiels du contrat,
cette modification est qualifiée de modification du contrat et exige l’accord des deux parties. Si le salarié refuse la
proposition de l’employeur, ce dernier doit soit abandonner son projet soit procéder au licenciement du salarié.
Lorsque la modification ne porte que sur les modalités d’exécution du travail, elle sera qualifiée de modification
des conditions de travail. Dans ce cas, le refus du salarié constitue une faute grave, il pourra donc être sanc-
tionné par un licenciement pour motif personnel (la faute étant inhérente à la personne du salarié).
Le contrat de travail de droit commun est conclu pour une durée indéterminée. Il existe plusieurs moyens juri-
diques de mettre fin à ce type de contrat. La mise à la retraite, la démission, la rupture conventionnelle et le
licenciement sont les situations les plus fréquentes.
La démission est le fait pour le salarié de prendre l’initiative de la rupture du contrat de travail. Il est impéra-
tif que le salarié exprime cette volonté de manière claire et non équivoque. Par ailleurs, le salarié ne peut, sauf
accord avec l’employeur, quitter immédiatement l’entreprise, il est tenu par un délai de préavis.
La rupture conventionnelle est utilisée lorsque les deux parties sont consentantes à la rupture du contrat de tra-
vail. Dès avant la rupture du contrat de travail, les parties négocient les conditions de cette rupture, qui seront
rédigées dans une convention adressée à l’autorité administrative pour homologation. Cette dernière dispose
d’un délai 15 jours pour répondre aux intéressés. La convention de rupture doit notamment définir le montant
de l’indemnité spécifique de rupture conventionnelle ainsi que la date de la rupture. La convention de rupture
conventionnelle pourra être dénoncée (droit de rétractation) dans les 15 jours qui suivront sa signature.
Le licenciement est une rupture du contrat de travail à l’initiative de l’employeur. Le motif du licenciement doit être
à la fois réel (les faits doivent être exacts et vérifiables) et sérieux (suffisamment grave). Il existe trois types de
licenciement. Le licenciement suite à un refus de modification du contrat de travail consécutif à la signature d’un
accord de performance collective, le licenciement pour motif personnel et le licenciement pour motif économique.

Le licenciement pour motif personnel doit être fondé sur une cause réelle et sérieuse. Il est par nature inhérent
à la personne du salarié. Il peut être motivé par une faute du salarié ou non (inaptitude, maladie, insuffisance
professionnelle).
Le licenciement pour motif économique est, par principe, non inhérent à la personne du salarié mais résulte
d’une suppression ou transformation d’emploi ou d’une modification, refusée par le salarié, d’un élément essen-
tiel du contrat de travail. Le licenciement pour motif économique ne pourra intervenir que lorsque tous les
efforts de formation et d’adaptation ont été réalisés et qu’aucun reclassement n’est possible. Dans les entre-
prises de plus de 50 salariés, procédant au licenciement d’au moins 10 personnes sur une période de 30 jours,
un plan de sauvegarde de l’emploi doit être mis en place. Ce document doit proposer des mesures de reclasse-
ment mais également des mesures d’accompagnement des salariés.
Le licenciement consécutif au refus par le salarié d’appliquer un accord de performance collective est envisa-
geable dans les deux mois qui suivent la notification de refus du salarié. Ce licenciement est soumis aux règles
de procédure prévues pour le licenciement pour motif personnel.
1 Distinguer les différents régimes juridiques applicables aux relations de travail

1 Montrez en quoi la convention collective est complémentaire des autres sources de droit
(contrat de travail et loi).
D’une manière générale, la convention collective fixe des règles relatives aux conditions de travail des salariés
plus favorables que celles prévues par la loi (Ressource 2). Le contrat de travail devra, en application du principe
de faveur, appliquer les règles issues de la convention collective.
Dans notre cas, la loi prévoit un congé pour mariage d’un enfant d’une durée de 1 jour (Document 3). Parallè-
lement, la convention collective applicable (Document 1) prévoit un congé d’une durée de 2 jours. Monsieur
Valentin, s’il était salarié, serait donc en droit de demander l’application des dispositions de la convention
collective.
2 Proposez des arguments permettant de qualifier le statut juridique de M. Valentin dans

sa relation de travail avec le campus.
Dans cette situation, deux qualifications sont a priori envisageables : le statut de salarié et celui de travailleur
indépendant.
Arguments en faveur du statut de salarié :
– M. Valentin n’intervient pas bénévolement, il est rémunéré pour le travail fourni (Ressource 2) ;
– M. Valentin effectue bien un travail, en l’occurrence une prestation de service ;
– M. Valentin n’organise pas totalement son travail puisqu’il est tenu par les horaires et les dates convenus avec
le campus (Ressource 3).
Arguments en faveur du statut de travailleur indépendant :
– le campus ne procède à aucun contrôle du contenu des interventions de M. Valentin, on peut en déduire
qu’il ne travaille pas « sous la direction et le contrôle » du Campus (Document 2). Le lien de subordination ne
semble pas exister (Ressource 1).
3 Expliquez si M. Valentin relève du régime de la Sécurité sociale des indépendants pour

sa couverture santé et si le campus devra régler les cotisations sociales le concernant.
M. Valentin relève-t-il du régime de la Sécurité sociale des indépendants ?
Si M. Valentin a le statut de micro-entrepreneur, il relève du régime de la Sécurité sociale des indépendants
(Ressource 4). En revanche, s’il peut être « assimilé-salarié » il dépendra du régime général de la Sécurité
sociale. Les éléments du cas ne permettent pas de positionnement plus précis.
M. Valentin devra-t-il régler les cotisations sociales le concernant ?
Il apparaît à l’issue de la réponse à la question 2 que M. Valentin peut être qualifié de travailleur indépendant.
Dans cette hypothèse, les charges sociales sont intégralement à sa charge (Ressource 4).

2 Analyser les clauses spécifiques du contrat de travail
1 Appréciez la validité de la clause décrite dans l’article 25.
L’employeur de Mme Etaire souhaite mettre en œuvre, suite à une évolution du marché, la clause de mobilité
prévue à son contrat. Il donne 6 mois à Mme Etaire pour rejoindre son nouveau poste.
À quelles conditions une clause de mobilité peut-elle être considérée comme valide ?
Pour qu’une clause de mobilité soit considérée comme valide, elle doit être acceptée de manière non équivoque
par le salarié (Ressource 1). Cette clause doit définir de manière précise la zone géographique d’application et
doit par ailleurs être indispensable à la protection des intérêts légitimes de l’entreprise. Elle doit être justifiée par
la nature de la tâche à accomplir et être proportionnée au but poursuivi. Un délai de prévenance est obligatoire.
Parallèlement, la Cour de cassation, par un arrêt du 19 mai 2016, a jugé nulle une clause de mobilité « par
laquelle le salarié s’est engagé à accepter toute mutation dans une autre société alors même que cette société
appartiendrait au même groupe ».
Prise isolément la clause de mobilité en question (article 25) semble valide. En effet, elle a été acceptée par
la salariée lors de la signature de son contrat de travail, elle prévoit de manière précise sa zone géographique
d’application (campus Seine et Nord), elle semble indispensable à la protection des intérêts légitimes de l’en-
treprise (développement du campus Seine et Nord), semble justifiée par la nature de la tâche à accomplir (le
développement du campus implique une évolution du système informatique) et proportionnée au but poursuivi
(extension dans de bonnes conditions techniques du campus Seine et Nord). Le délai de prévenance existe et
semble suffisant (6 mois).
En revanche, il apparaît que Mme Etaire a signé son contrat de travail avec le campus Rhin Rhône Méditerra-
née qui est une société par actions simplifiée à associé unique. Cette SASU étant une filiale du groupe Véolia au
même titre que le campus Seine et Nord (page 75), il apparaît donc que la clause de mobilité en question prévoit
une mutation dans une autre société appartenant au même groupe.
En conséquence, et en application de la jurisprudence de la Cour de cassation du 16 mai 2016, il semble que la
clause litigieuse doive être considérée comme nulle et non écrite.
2 Identifiez les conditions de validité d’une clause de non-concurrence.

Pour qu’une clause de non-concurrence soit valide, celle-ci doit respecter certaines conditions (Ressource 2) :
– être mentionnée dans le contrat de travail ;
– être indispensable à la protection des intérêts légitimes de l’entreprise ;
– ne pas priver le salarié d’emploi ;
– être limitée dans le temps ;
– être limitée dans l’espace ;
– être limitée à une activité précisément identifiée ;
– prévoir une contrepartie financière au bénéfice du salarié.
3 Appréciez la validité de l’article 38 du contrat de travail de Mme Etaire.

Le contrat de travail de Mme Etaire comprend une clause de non-concurrence dans laquelle la salariée s’interdit
d’entrer au service d’une entreprise concurrente du Campus.
Quelles sont les conditions de validité d’une telle clause ?
Les étudiants reprendront les éléments exposés à la réponse de la question précédente.
Il apparaît en l’espèce que la clause de non-concurrence est mentionnée dans le contrat de travail, qu’elle
semble indispensable à la protection des intérêts légitimes de l’entreprise (les structures informatiques pouvant
être des éléments stratégiques), qu’elle ne prive pas la salariée de la possibilité de retrouver un emploi dans un
domaine différent ou auprès d’une entreprise non concurrente, qu’elle est limitée dans le temps (1 an) ainsi que
dans l’espace (France métropolitaine). Le domaine d’activité est identifié ainsi que la contrepartie financière. En
conséquence, il apparaît que l’article 38 du contrat de travail de Mme Etaire doit être considéré comme valide.

3 Analyser la protection des salariés
1 Recherchez si Mme Rodière doit faire apparaître, dans le document unique d’évaluation
des risques professionnels, l’ensemble des mesures de protection prises pour faire face
aux risques identifiés.
Mme Rodière, de par son poste de directrice des ressources humaines, doit rédiger le document unique d’éva-
luation des risques professionnels au sein du campus Rhin Rhône Méditerranée.
Doit-elle faire figurer dans ce document l’ensemble des mesures de protection mises en œuvre dans
l’entreprise ?
La ressource 2 nous informe que le document unique recense l’ensemble des risques pour la santé et la sécu-
rité des salariés de l’entreprise concernée. Ce document n’a pas à recenser les mesures prises par l’employeur
pour faire face à ces risques.
2 Rappelez l’utilité juridique du document unique.

Le document unique recense l’ensemble des risques pour la santé et la sécurité du personnel dans l’entreprise.
Cette identification précise des risques va permettre à l’employeur de prendre toutes les mesures nécessaires
pour y faire face. Il s’agira notamment pour chacun de ces risques ou types de risques de mener des actions de
prévention, d’information et de formation ainsi que de mettre en place une organisation et des moyens adaptés
(Document 1). Cette démarche globale et méthodique permettra à l’employeur de ne pas voir sa responsabilité
engagée dans ce domaine si l’un de ces risques devait se réaliser.
3 Montrez en quoi le fait de ne pas mettre en œuvre de mesures de prévention, notamment

concernant les troubles musculo-squelettiques, pourrait être reproché à Mme Rodière.
Madame Rodière, directrice des ressources humaines, a dans un premier temps refusé la sollicitation de l’asso-
ciation régionale pour l’amélioration des conditions de travail pour la mise en place au sein du campus d’actions
de prévention concernant les troubles musculo-squelettiques.
L’absence de mesure de prévention au sein d’une entreprise peut-elle être reprochée à l’employeur ?
La loi (l’article L. 4121-1 du Code du travail – Document 1) impose aux employeurs de prendre « les mesures
nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ». La mise en
œuvre de cette obligation passe par des actions de prévention des risques professionnels.
La jurisprudence de la Cour de cassation (Document 3) montre bien que pour analyser l’éventuelle responsabi-
lité de l’employeur en matière de santé ou de sécurité, le juge vérifie que l’employeur a mis en œuvre des actions
de prévention des risques professionnels et d’évaluation des risques qui ne peuvent être évités. Si tel est le cas
le juge dégage l’employeur de toute responsabilité.
4 Comprendre les dispositifs de formation

1 Proposez une courte note adressée à Mme Rodière présentant les avantages respectifs
du compte personnel de formation pour les salariés et pour les employeurs.
Le compte personnel de formation (CPF) est un mécanisme permettant au travailleur de bénéficier d’une
somme d’argent abondée annuellement destinée à financer des actions de formation. Ce compte est person-
nel, c’est-à-dire que son contenu et son utilisation seront variables d’un travailleur à l’autre. Ce mécanisme
recherche la souplesse d’utilisation.
Les principaux avantages pour les salariés
– Le compte personnel de formation est crédité automatiquement chaque année proportionnellement au temps
de travail réalisé. Ce crédit est de 500 euros par an dans la limite de 5 000 euros (Document 1).
– Ces droits resteront acquis au salarié même s’il devait quitter l’entreprise (Ressource 1).
– L’utilisation des droits relève de la seule initiative du salarié (Document 1) et le refus du salarié de mobiliser
son CPF ne constitue pas une faute.
– Si la formation envisagée a lieu en dehors du temps de travail, le salarié n’a pas à demander d’autorisation à
son employeur.

– Si la formation a lieu sur le temps de travail, les heures de formation seront comptabilisées comme un temps
de travail effectif et, à ce titre, elle donne lieu au maintien de la rémunération. (Ressource 1).
– La formation continue peut être directement financée par le CPF mais ce financement peut être complété par
différents abondements supplémentaires notamment issus de l’employeur, de l’État, des régions…
Les principaux avantages pour les employeurs
– Le financement du CPF est inclus dans la contribution unique à la formation professionnelle donc il n’en-
gendre pas de dépenses supplémentaires pour l’employeur (Ressource 2).
– Lorsque le salarié envisage une formation sur le temps de travail il doit demander une autorisation d’absence
(Document 1).
– Les formations qui ont lieu en dehors du temps de travail ne sont pas rémunérées (Ressource 1).
– Le salarié peut se former en utilisant son crédit CPF alimenté lors d’un emploi précédent (Ressource 1).
2 Examinez la possibilité pour Mme Cinpath d’obtenir le BTS Support à l’action managériale

par le biais de la VAE.
Madame Cinpath est assistante de direction au sein du Campus depuis plus de 20 ans. Cette salariée est titu-
laire d’un BEP secrétariat.
Sous quelles conditions un salarié peut-il bénéficier de la validation des acquis de l’expérience (VAE) ?
Le compte personnel de formation peut-il être mobilisé dans ce cadre ?
Toute personne qui justifie d’au moins un an d’expérience en rapport direct avec la certification visée peut pré-
tendre à la VAE. Mme Cinpath occupe le poste administratif d’assistante de direction depuis 20 ans, l’exigence
d’ancienneté est largement validée. Le poste en question semble directement en relation avec la certification
visée puisque le BTS Support à l’action managériale forme les collaborateurs de chefs de service notamment en
ce qui concerne l’organisation d’évènements, de déplacements, de gestion de dossiers administratifs directe-
ment liés à l’activité générale de l’organisation. Ces compétences sont des compétences « cœur de métier » du
métier d’assistante de direction.
En conséquence, il apparaît que le mécanisme de VAE pourra être utilisé pour permettre à Mme Cinpath de
demander l’obtention du diplôme du BTS Support à l’action managériale.
Il apparaît par ailleurs que le CPF pourra participer au financement de cette VAE (Ressource 1).
5 Analyser la modification de la relation d’emploi et le droit négocié

1 Contrôlez la légalité des articles 8 et 12 de la proposition d’accord d’entreprise du campus.
La direction du campus souhaite négocier un accord dit de performance collective. Cet accord traitera d’une
part de la mise en place au sein du campus du télétravail et d’autre part de la modification de la durée du travail.
Dans quelles conditions le télétravail peut-il être mis en place dans une entreprise ?
La durée hebdomadaire de travail prévue dans les contrats de travail peut-elle être modifiée automatique-
ment par la signature d’un accord de performance collective ?
Concernant la mise en place du télétravail, la loi précise, par l’intermédiaire de l’article L. 1222-9 du Code du
travail, que cette mise en place doit résulter d’un accord collectif ou, à défaut, d’une charte élaborée par l’em-
ployeur après avis du comité social et économique. Par ailleurs, le même article précise que le télétravail doit
être une démarche volontaire de la part du salarié et qu’un éventuel refus n’est pas un motif de rupture du
contrat de travail.
En conséquence, l’article 8 de la proposition d’accord de performance tel que rédigé par la direction du campus
ne semble pas conforme à la loi. En effet, cet article prévoit que tous les salariés devront effectuer une partie
de leur service en télétravail. Cette présentation ne respecte pas la nécessité du volontariat imposée par la loi.
Concernant la modification du temps de travail par un accord collectif, la loi prévoit (article L. 2254-2 du Code
du travail) que pour répondre notamment aux nécessités liées au fonctionnement de l’entreprise, un accord de
performance peut aménager la durée du travail et que les stipulations de cet accord se substituent de plein droit
aux clauses contraires et incompatibles du contrat de travail. Il s’agit ici d’une situation dans laquelle l’accord
d’entreprise peut s’imposer au contrat de travail alors même qu’il prévoit des dispositions moins favorables
pour les salariés (Ressource 3). En conséquence, la proposition de rédaction de l’article 12 du projet d’accord de
performance semble conforme aux préconisations légales.

2 Dans l’hypothèse où l’accord collectif reprend le contenu du document 1, proposez à
Mme Rodière une solution argumentée permettant de répondre au refus de M. Laplace.
Dans l’hypothèse où l’accord collectif de performance acte une modification du temps de travail, M. Laplace,
agent d’entretien fait connaître son intention de refuser une telle modification.
Le refus d’une modification du contrat de travail consécutif à la signature d’un accord de performance collec-
tive doit-il être considéré comme une rupture du contrat de travail en question ?
La loi précise, d’une part, que les accords de performance collective sont négociés dans les mêmes conditions
que les autres accords d’entreprise (Ressource 2). D’autre part, elle précise que le salarié peut refuser la modi-
fication de son contrat de travail résultant de l’application de l’accord et que, dans ce cas, l’employeur dispose
d’un délai de 2 mois pour engager une procédure de licenciement.
En conséquence, Mme Rodière doit commencer par préciser la validité de l’accord en question. Elle devra ensuite
prendre acte du refus de M. Laplace. La loi ne semblant pas présenter le licenciement comme une obligation,
l’employeur garde donc son libre arbitre sur le fait d’engager ou pas de procédure de licenciement. Cependant,
à des fins de cohérence par rapport au contenu de l’accord et d’égalité de traitement des salariés au regard de
leur temps de travail, Mme Rodière doit expliquer à M. Laplace que son refus, même s’il ne peut être considéré
comme fautif, aura pour conséquence la mise en place d’une procédure de licenciement à son encontre. Elle
pourra utilement préciser à M. Laplace que la loi prévoit expressément que ce motif de licenciement est une
cause réelle et sérieuse. Il importe ensuite que Mme Rodière suive l’ensemble de la procédure concernant les
licenciements pour motif personnel.
6 Analyser la modification de la relation d’emploi

1 Présentez les conditions dans lesquelles Mme Rodière pourrait modifier la durée
hebdomadaire du travail.
La direction du campus souhaite optimiser l’organisation du travail pour notamment faire face à l’évolution de
l’activité. Mme Rodière souhaite, pour ce faire, modifier la durée hebdomadaire du travail.
Dans quelles conditions un employeur peut-il modifier le contenu des contrats de travail des salariés ?
Les modifications du contenu des contrats de travail peuvent recevoir deux qualifications juridiques différentes :
– dans le cadre d’une modification portant sur un élément essentiel du contrat on parlera de modification du
contrat. Une telle modification exige l’accord des deux parties, si le salarié refuse, soit l’employeur abandonne
son projet soit il engage une procédure de licenciement. Il devra prouver que ce licenciement est basé sur une
cause réelle et sérieuse (Ressource 1) ;
– les modifications portant sur les modalités d’exécution des contrats de travail sont qualifiées de modifications
des conditions de travail. De telles modifications relèvent du pouvoir de direction de l’employeur de telle sorte
que tout refus du salarié sera considéré comme une faute grave et peut être sanctionné par un licenciement
pour motif personnel car inhérent à la personne du salarié (Ressource 1).
Dans notre cas, les modifications envisagées par Mme Rodière doivent être qualifiées de modifications du
contrat de travail. Leur mise en œuvre ne devrait intervenir qu’après acceptation des salariés concernés. La
loi reconnaît au contrat la possibilité de prévoir une durée du travail supérieure aux 35 heures hebdomadaires.
Néanmoins, une telle modification ne devra pas permettre une durée de travail effective supérieure à 48 heures
sur une même semaine et 44 heures hebdomadaires sur une période de 12 semaines consécutives (Ressource 2).
2 Précisez les conséquences du refus de la modification de la durée hebdomadaire de travail

par un salarié.
Le fait qu’un salarié refuse la modification de son contrat de travail va contraindre la direction du campus à envi-
sager le licenciement de ce salarié. Cette démarche doit néanmoins être analysée avec précision. En effet, le
refus du salarié ne peut être analysé comme une faute, donc le licenciement ne sera pas inhérent à la personne
du salarié.
La question qui se pose est celle de la cause du licenciement, sera-t-elle considérée par un juge comme réelle
et sérieuse ?
La jurisprudence de la Cour de cassation en date du 11 juillet 2018 (Document 1) nous éclaire sur ce point. En
effet, les magistrats estiment que « le seul refus par un salarié d’une modification de son contrat de travail ne
constitue pas une cause réelle et sérieuse de licenciement ». Les juges qualifient un tel licenciement de licencie-

ment pour motif économique. Ils recherchent en conséquence dans les éléments de faits l’existence d’un réel
motif économique provoquant la modification du contrat de travail.
L’article L. 1233-3 du Code du travail précise à ce titre qu’il y aura licenciement économique si la modification du
contrat en question est consécutive à des difficultés économiques, des mutations technologiques, une réorga-
nisation de l’entreprise nécessaire à la sauvegarde de la compétitivité de l’entreprise ou à la cessation d’activité
de l’entreprise.
Dans notre cas, le licenciement économique ne sera considéré comme ayant une cause réelle et sérieuse que
si Mme Rodière arrive à démontrer que la modification de la durée hebdomadaire de travail est nécessaire à la
sauvegarde de la compétitivité du campus (cas page 84).
7 Qualifier juridiquement la fin de la relation de travail

Afin d’aider Mme Rodière à préparer l’entretien avec M. Laplace, rédigez à son intention
une courte note argumentée dans laquelle vous préciserez tout d’abord les différences
entre la démission et la rupture conventionnelle puis, au regard de cette distinction, vous
lui suggérerez l’option la plus adaptée en l’espèce.
Le contrat de travail peut être rompu de manière concertée ou de manière unilatérale. Différentes hypothèses
existent parmi lesquelles on retrouve d’une part la démission qui est une décision unilatérale et la rupture
conventionnelle qui suppose un accord des parties au contrat.
Les différences de ces deux dispositifs
– Concernant l’initiative de la rupture
La différence est ici flagrante, alors que la démission reste à l’initiative exclusive du salarié, la rupture conven-
tionnelle résulte d’un accord entre les deux parties, accord qui doit être formalisé par une convention de
rupture.
– Concernant les modalités de mise en œuvre
Alors que la démission ne doit pas répondre à des obligations de formalisme mais seulement résulter d’une
manifestation claire et non équivoque de la volonté du salarié de mettre fin au contrat de travail (Docu-
ment 2), la rupture conventionnelle devra prendre la forme d’une convention de rupture dont le contenu est
imposé par la loi, et notamment le montant de l’indemnité spécifique de rupture conventionnelle ainsi que la
date de la rupture. À l’expiration d’un délai de rétractation de 15 jours, la convention devra être homologuée
par l’autorité administrative.
– Concernant les conséquences
En théorie, le démissionnaire doit effectuer son préavis au sein de l’entreprise. S’il en est décidé différemment,
l’employeur doit verser au salarié une indemnité compensatrice de préavis. Il en sera de même si les droits à
congés n’ont pu être purgés. Aucune indemnité spécifique à la démission n’est due au salarié contrairement à
la rupture conventionnelle pour laquelle l’indemnité spécifique est obligatoire, dont le montant ne pourra être
inférieur à l’indemnité légale de licenciement.
Le salarié comme l’employeur bénéficient d’un droit de rétractation après la signature de la convention de
rupture, cette possibilité n’existe pas pour la démission.
La solution la plus adaptée pour Mme Rodière
Dans notre cas, Mme Rodière a tout intérêt à ce que M. Laplace présente sa démission. Elle veillera à ce que
celle-ci soit présentée de manière claire et non équivoque. Cette solution à l’avantage de la simplicité pour
le campus mais est également très intéressante financièrement puisque le campus n’est redevable d’aucune
indemnité spécifique.
8 Analyser la fin de la relation de travail

1 Vérifiez si les deux formateurs pourront être licenciés pour motif économique et, le cas
échéant, précisez les conditions auxquelles devront répondre ces licenciements.
Deux formations proposées par le campus vont être retirées du catalogue. La direction du campus envisage de
licencier les deux formateurs qui étaient positionnés exclusivement sur cette formation.

Dans quelles conditions un contrat de travail peut être rompu par un licenciement pour motif économique ?
Pour être valables, tous les licenciements doivent avoir une cause réelle et sérieuse (Ressource 1). Plus spéci-
fiquement, le licenciement pour motif économique suppose l’existence d’un motif à dominante économique
permettant de justifier le licenciement. La loi précise que ce motif peut résulter d’une suppression ou transfor-
mation d’emploi ou d’une modification, refusée par le salarié, d’un élément essentiel du contrat, consécutives
notamment à des difficultés économiques, à des mutations technologiques, à une réorganisation de l’entreprise
nécessaire à la sauvegarde de sa compétitivité ou à la cessation d’activité de l’entreprise (Document 1).
Cependant, le licenciement pour motif économique ne peut intervenir que lorsque tous les efforts de formation
et d’adaptation ont été réalisés et que le reclassement des salariés ne peut intervenir sur des emplois dispo-
nibles situés dans l’entreprise ou les autres entreprises du groupe. Dans notre cas, si le caractère économique
du licenciement peut être avancé notamment au regard de la suppression d’emplois, les conditions de ces licen-
ciements ne semblent pas réunies. En effet, le cas ne fait état d’aucune démarche en matière de formation et
de reclassement. Il n’est pas impossible que sur l’ensemble des campus nationaux du groupe Véolia des for-
mations proches de celle supprimée par la campus Rhin Rhône Méditerranée puissent exister. Des vérifications
dans ce sens doivent être engagées pour que les licenciements en question puissent être considérés comme
conformes à la loi.
2 Au regard des textes, expliquez si de tels licenciements imposeraient au campus de mettre

en place un plan de sauvegarde de l’emploi.
Le campus Rhin Rhône Méditerranée est une SASU autonome juridiquement. Le cas ne nous informe pas de
l’effectif du campus.
Dans quelles conditions, une entreprise est-elle tenue à l’occasion de licenciements de mettre en place un
plan de sauvegarde de l’emploi ?
Le plan de sauvegarde de l’emploi est un document qui doit être établi par tout employeur de plus de 50 salariés
qui licencie sur une période de 30 jours plus de 10 personnes.
Il apparaît dans notre cas que le Campus n’aura pas à proposer de plan de sauvegarde de l’emploi dans la
mesure où deux salariés seulement sont concernés (Ressource 3).
APPLICATION Stuart.com
1 Rappelez les conditions nécessaires pour qu’une relation de travail soit qualifiée
juridiquement de contrat de travail.
Une relation de travail sera qualifiée de contrat de travail dès lors qu’une prestation sera réalisée, que cette
prestation donnera lieu à rémunération et qu’il existera un lien de subordination entre le donneur d’ordres et le
travailleur.
2 Identifiez les motivations juridiques qui poussent la société Stuart à privilégier les candidats
auto-entrepreneurs.
Si la société Stuart privilégie de manière évidente les candidats ayant le statut d’auto-entrepreneur, c’est princi-
palement pour échapper à l’ensemble des règles relatives au droit du travail. En effet, les candidats s’annonçant
auto-entrepreneurs ne devraient pas réclamer le statut de salariés, en conséquence le Code du travail ne s’appli-
quera pas à la relation de travail (pas de congés, de temps de travail, de rupture de contrat…). Plus précisément,
l’enjeu est financier, la relation de travail avec un auto-entrepreneur se fait par un contrat de prestation et par
le paiement d’une facture, alors que l’embauche d’un salarié suppose a minima de payer un salaire augmenté
des charges patronales.
3 Comparez les arguments permettant une requalification de la relation de travail dans

les deux décisions de justice (documents 2 et 3).
Les deux documents relatent des situations de travail similaires relatives à des prestataires gérés par une plate-
forme internet. Les arguments permettant la requalification de la relation de travail en contrat de travail sont
très proches. Dans le document 2, les juges estiment que la dénomination donnée par les parties au contrat ne
qualifie pas la relation de travail, que le lien de subordination est caractérisé par l’exécution d’un travail sous
l’autorité d’un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de

sanctionner les manquements de son subordonné. Dans le document 3, les juges constatent que le travailleur
ne décide pas de l’organisation de son activité, de rechercher une clientèle ou de choisir ses fournisseurs, qu’il
doit se soumettre à des directives nombreuses et variées. Ils estiment qu’il existe un ensemble d’indices carac-
térisant le lien de subordination et, par voie de conséquence, l’existence d’un contrat de travail.
4 Qualifiez la relation juridique entre Evan et la société Stuart.com s’il effectuait

des prestations de livraison pour elle. Justifiez votre réponse.
Le cas ne donne que très peu de précisions sur les conditions de travail d’Evan. Il apparaît évident que l’élément
essentiel est l’existence ou non d’un lien de subordination entre Evan et la société Stuart.com. Dès lors que ce
lien pourra être prouvé (ordres, directives, contrôles, sanctions), la relation de travail devra être qualifiée de
contrat de travail.

ÉCONOMIE
CHAPITRE
6
Quelles sont les principales
évolutions du marché
du travail ?

Le marché du travail est le lieu de rencontre entre l’offre (par les salariés) et la demande de travail (par les
entreprises).
En France et en Europe, ce marché évolue très rapidement sous l’influence, notamment, des mutations techno-
logiques (I). Afin d’accompagner ces évolutions, souvent porteuses de déséquilibres, L’État met en œuvre des
politiques économiques spécifiques : les politiques de l’emploi (II).
1. Le marché français du travail est actuellement un marché en pleine mutation

A. Des déterminants individuels et macroéconomiques agissent sur l’offre et sur la demande
de travail
À un moment donné, l’offre et la demande de travail sont influencées par des déterminants individuels et glo-
baux, quantitatifs et qualitatifs.
L’offre de travail par un individu dépend de ses aspirations en termes de salaire, de conditions de travail, de ses
caractéristiques en matière de qualification et de mobilité.
L’offre globale de travail (au niveau du pays) dépend du volume de la population active (nombre d’individus
susceptibles de rechercher et d’occuper un emploi), du taux d’activité de cette population active ainsi que des
politiques publiques en matière d’éducation, de formation et de santé (source de croissance endogène).
La demande de travail par une entreprise dépend du niveau de production fixé en fonction des débouchés
escomptés et de la structure de la combinaison productive (elle-même liée au rapport entre productivité du tra-
vail et niveau des salaires).
La demande globale de travail (au niveau du pays) dépend du niveau de l’activité économique et donc du taux
de croissance ainsi que des différences de coûts salariaux entre pays.
B. Le marché français du travail est un marché segmenté…

Le marché du travail, en France, n’est pas un marché globalement uniforme : il est constitué de plusieurs mar-
chés du travail. On évoque souvent la dualité de ce marché.
Une première distinction peut être opérée entre marché interne (propre à une entreprise qui peut y favoriser la
promotion interne) et marché externe (sur lequel se présentent toutes les entreprises susceptibles d’embau-
cher et tous les candidats potentiels à l’embauche). À l’inverse du marché interne, le marché externe est soumis
à des règles concurrentielles.
La seconde distinction concerne le marché primaire (des contrats stables) et le marché secondaire (des contrats
précaires).
Les salariés qui connaissent une évolution de carrière favorable au sein de leur entreprise sont désignés comme
insiders, les autres (c’est-à-dire ceux qui doivent se présenter sur le marché externe) représentent des outsiders.
C. ... soumis à des déséquilibres

Un déséquilibre existe sur le marché du travail lorsque la demande de travail n’est pas en adéquation avec l’offre
de travail.
Si l’offre de travail excède la demande de travail, le marché est confronté à une situation de chômage.
Chapitre 6 Quelles sont les principales évolutions du marché du travail ? 67

Lorsque, pour certaines qualifications ou certains types d’emplois, la demande dépasse l’offre, les entreprises
peinent à recruter. Le marché du travail est alors « en tension ».
2. L’État intervient sur le marché du travail, par le biais de politiques adaptées

aux évolutions de ce marché
Les politiques de l’emploi sont des politiques économiques spécifiquement orientées vers la lutte contre les
déséquilibres observés sur le marché du travail.
A. Les politiques de l’emploi doivent combiner différents types de mesures

Certaines mesures sont générales et peuvent bénéficier à l’ensemble des salariés en fonction de leur situation
du point de vue de l’emploi ; d’autres sont ciblées et concernent alors des catégories de personnes en difficulté
particulière d’accès à l’emploi. Dans ce cas, il s’agit de favoriser l’employabilité de ces personnes.
Une autre distinction peut être établie entre mesures actives (incitations à la reprise d’activité, aide à la for-
mation, soutien à l’emploi pour certains niveaux de qualification et de rémunération) et mesures passives
(indemnisation du chômage, prise en charge des préretraites).
B. L’État déploie actuellement des mesures spécifiques en faveur des jeunes

En France, le taux de chômage des jeunes actifs dépasse les 20 %. Ce taux, supérieur à la moyenne européenne,
atteste des difficultés d’insertion des jeunes actifs français.
Cette situation est principalement due à des difficultés d’accès au marché du travail pour les non diplômés et
donc les non qualifiés.
Les mesures gouvernementales en faveur de l’emploi des jeunes sont des mesures actives ciblées. Elles visent
essentiellement à développer l’apprentissage et à sécuriser les parcours de formation (par l’accompagnement).
1 Présenter le marché du travail en France

1 En vous référant à l’offre d’emploi publiée par Véolia, identifiez l’offreur et le demandeur,
respectivement sur le « marché de l’emploi » puis sur le marché du travail.
MÉTHODE
– Identifier l’offreur et le demandeur sur le « marché de l’emploi ».
– Identifier l’offreur et le demandeur sur le marché du travail.
[Définition]
Le marché du travail est le lieu de rencontre entre l’offre de travail (par les salariés potentiels) et la demande
de travail (par les entreprises).
Analyse de l’offre d’emploi publiée par Véolia

« Marché de l’emploi » Marché du travail
Offreur Entreprise qui a un poste à pourvoir Personne à la recherche d’un emploi
Véolia Candidat à l’embauche
Demandeur Personne à la recherche d’un emploi Entreprise qui a un poste à pourvoir
Candidat à l’embauche Véolia

2 Présentez les facteurs qui agissent sur la demande travail d’une part et l’offre de travail
d’autre part (points de vue quantitatif et qualitatif).
MÉTHODE
– Définir les notions d’offre de travail et de demande de travail.
– Analyser les facteurs qui agissent sur l’offre de travail (des points de vue quantitatif et qualitatif).
– Analyser les facteurs qui agissent sur la demande de travail (des points de vue quantitatif et qualitatif).
[Définition]
L’offre de travail émane des salariés potentiels.
La demande de travail émane des employeurs potentiels.
Analyse des facteurs

D’un point de vue quantitatif D’un point de vue qualitatif
Facteurs qui agissent – Niveau de salaire – Conditions de travail
sur l’offre de travail – Volume de population active – Niveaux de qualifications
– Taux d’activité – Mobilité fonctionnelle et géographique
– Politiques publiques de formation,
d’éducation et de santé
Facteurs qui agissent – Niveau de production (débouchés – Structure de la combinaison productive
sur la demande de travail escomptés) – Profils des postes à pourvoir
– Différentiels de coûts salariaux suivant – Décision d’embaucher
les pays
2 Distinguer « emplois en tension » et « emplois sans tension »

1 Montrez en quoi les deux postes décrits (document 1 des objectifs 1 et 2) sont susceptibles
de conduire à des mécanismes d’ajustement très différents sur le marché du travail.
MÉTHODE
– Analyser les mécanismes d’ajustement auxquels peut conduire le premier poste publié.
– Analyser les mécanismes d’ajustement auxquels peut conduire le deuxième poste publié.
Poste 1 : Opérateur exploitation Poste 2 : Agent d’accueil et réception H/F
Mission : Gestion/traitement des incidents, alertes et Mission : Contrôle des opérations de réception pour le
crises site de Bonneuil-sur-Marne
Qualification : Recrutement à bac +2/bac +3 et expé-
rience minimum de 2 ans en exploitation
Compétences : bonne connaissance des process d’au
potable
Emploi en tension Emploi sans tension
Mécanisme d’ajustement
– Action sur l’attractivité du poste en proposant des
conditions de travail (salaire et autres avantages) plus
favorables que la norme.
– Proposition d’une formation en interne.

2 Expliquez pourquoi certains emplois sont plus susceptibles que d’autres d’être touchés
par le chômage.
MÉTHODE
– Définir la notion de chômage.
– Expliquer pourquoi certains emplois sont plus susceptibles que d’autres d’être touchés par le chômage.
[Définition]
Le chômage correspond à une situation de déséquilibre qui affecte le marché du travail lorsque l’offre de travail
est supérieure à la demande de travail.
Explication du fait que certains emplois sont plus susceptibles que d’autres d’être touchés
par le chômage
Causes imputables à la demande :
– incapacité du recruteur à définir les besoins réels ;
– exigence élevée en termes de diplômes, de qualification ou de compétences.
Causes imputables à l’offre :
– pénurie absolue de candidats ;
– raisons géographiques (manque de mobilité) ;
– inadéquation entre poste offert et niveau de qualification des salariés potentiels.
3 Appréhender la segmentation du marché du travail français

1 En vous référant à la répartition des emplois par type de statut et de contrat, analysez
la segmentation du marché du travail français en 2017.
MÉTHODE
– Définir la notion de segmentation du marché du travail.
– Analyser la segmentation du marché du travail français en 2017 en se référant à la répartition des emplois
par type de statut et de contrat.
[Définition]
La segmentation du marché du travail correspond à l’existence, sur ce marché, de compartiments distincts aux
caractéristiques différentes.
Analyse de la segmentation du marché du travail français en 2017 en se référant à la répartition
des emplois par type de statut et de contrat
Il est possible de procéder à une segmentation par type de contrat (distinction marché primaire et marché
secondaire), par statut, par sexe et par âge.
Par rapport au statut et au contrat
– non-salariés : 11,6 % en 2017 ;
– salariés : 88,4 %
– CDI : 84,6 % de l’ensemble des salariés,
– CDD, apprentissage, intérim : 15,4 %.
En 2017, la situation observée traduit bien une dualité du marché du travail avec une prépondérance du marché
primaire. Cependant, la part des salariés en contrat temporaire (contrat atypique) tend à augmenter, en France,
depuis 2009 (cf. Document 2, page 100).

2 Proposez ensuite une schématisation du marché du travail qui permette d’en visualiser
la segmentation selon différentes approches possibles.
CONSEILS MÉTHODOLOGIQUES
– Construire une arborescence verticale descendante de l’ensemble des emplois en déployant les branches
selon les critères de segmentation.
– Illustrer la situation en 2017 (pour segmentation en marchés primaire et secondaire) en utilisant les sta-
tistiques du document 1.
4 Dresser un panorama de la situation du marché du travail en France

1 À la lumière des éléments statistiques dont vous disposez, et en vous appuyant sur
les catégories, caractérisez l’évolution de l’emploi salarié en France, entre 2008 et 2017,
puis montrez que la situation de l’emploi en France, en 2017, apparaît contrastée.
MÉTHODE
– Caractériser l’évolution de l’emploi salarié en France, entre 2008 et 2017.
– Montrez que la situation de l’emploi en France en 2017 est contrastée.
Rubriques Analyse
Évolution de Taux d’évolution global : de - 0,55 en 2008 à + 1,35 en 2017, avec de nombreuses fluctuations
l’emploi de sur la période mais, depuis 2009, taux d’évolution (plus ou moins) positif.
2008 à 2017 Analyse par type d’emploi :
Emploi salarié → baisse de 0,6 % puis de 0,9 % en 2008 et 2009, hausse de 0,2 % en 2010
puis stagnation.
privé → diminution en 2012 et 2014, hausse en 2011 et de 2015 à 2017.
public → augmentation ou stagnation sur l’ensemble de la période sauf en 2011.
Emploi non salarié → hausse continue entre 2008 et 2013 puis baisse, excepté en 2015.
Statut d’activité En 2017,
en 2017 71,5 % des Français = actifs soit : 64,7 % ayant un emploi et 6,8 % au chômage
28,5 % des Français = inactifs
Salaire Évolution du salaire net – Translation parfaite des trois courbes (évolutions parallèles) :
annuel moyen (par sexe) hausse entre 1995 et 2014.
en équivalent temps plein – Salaire net moyen ensemble des salariés : de 18 K€ à 26 K€
entre 1995 et 2015 – Salaire net moyen femmes : de 15 K€ à 23 K€.
– Salaire net moyen hommes : de 20 K€ à 28 K€.
– Les salaires des hommes et des femmes connaissent des évolu-
tions similaires mais aucun rattrapage n’est observé.
Niveau de SMIC – En 2017, 10,6 % des salariés au SMIC.
– 55 % des personnes au SMIC = femmes (alors que → 44 % sala-
riés).
– 44 % personnes au SMIC → entreprises de moins de 10 salariés.
– 30 % salariés à temps complet et 54 % personnes à temps par-
tiel rémunérées au SMIC → hôtellerie-restauration-tourisme.

2 Expliquez quelles pourraient être les conséquences, pour Véolia, de la situation
précédemment décrite, en termes de politique de recrutement.
Depuis 2014, l’emploi salarié augmente en France. Les entreprises ont donc davantage de besoins de main-
d’œuvre et la demande de travail augmente sur le marché.
Véolia est une entreprise privée qui recrute du personnel sous le statut de salariés privés. En tant que deman-
deur de travail, l’entreprise doit donc tenir compte de cette tension observée sur le marché et proposer des
conditions de travail qui lui permette de se différencier des autres entreprises.
5 Appréhender les finalités des politiques de l’emploi

1 En prenant appui sur les observations précédemment mises en lumière ainsi que sur
les mutations du travail, justifiez la nécessité d’une action des pouvoirs publics en matière
d’emploi.
MÉTHODE
– Rappeler des observations précédemment établies.
– Justifier la nécessité d’une action des pouvoirs publics en matière d’emploi.
En France, les jeunes sont davantage touchés par le chômage que la moyenne de la population active (Objec-
tif 4, Document 2 : alors que seulement 36,9 % des jeunes relèvent de la population active, 8,2 % sont au
chômage → soit environ 22 % des jeunes actifs. Comparaison avec les 25-49 ans : 87,8 % sont actifs et 7,7 %
au chômage soit 8,7 % des actifs de 25-49 ans).
Les femmes sont en moyenne moins bien rémunérées que les hommes et plus concernées par les contrats pré-
caires (Objectif 4, Documents 3 et 5).
Ces deux constats suffisent à établir la nécessité d’une action publique en faveur de l’emploi des jeunes d’une
part, des femmes d’autre part.
Marché imparfait → Nécessité d’intervenir
2 Expliquez en quoi les caractéristiques actuelles du marché du travail et les politiques

de l’emploi peuvent influencer les relations de Véolia sur ce marché (attentes des salariés,
caractéristiques du marché du travail, concurrence avec les autres entreprises…).
MÉTHODE
– Définir la notion de politique de l’emploi.
– Expliquer en quoi les caractéristiques actuelles du marché du travail et les politiques de l’emploi peuvent
influencer les relations de Véolia sur ce marché.
[Définition]
La politique de l’emploi correspond à un ensemble de mesures de politique économique qui visent à corriger les
Analyse
Influence exercée sur les relations de Véolia sur le marché du travail :
Si action politique en faveur de l’offre → aménagements, baisse de charges sociales → incitation à recruter
Si action en faveur de la demande → deux conséquences possibles :
1. augmentation de la consommation des ménages → débouchés supplémentaires pour la production de Véolia
→ augmentation du niveau d’activité → embauche
2. augmentation des salaires → augmentation du coût du travail → tendance à la substitution du capital au
travail.
NB : 1. et 2. agissent en sens inverse → difficulté à prévoir la résultante

Politiques de l’emploi
Type de politique Mesures Influence de ces mesures sur Véolia
Politique active – Soutien à l’emploi par baisse des charges – Possibilité d’embaucher du personnel peu
sur les bas salaires. qualifié.
– Incitation des chômeurs à se former. – Possibilité, par la suite, de recruter des
– Incitation à la reprise d’emploi. salariés plus qualifiés.
– Choix accru de candidatures pour Véolia.
Politique passive – Indemnisation du chômage. – Embauches de salariés plus jeunes si
– Soutien aux retraits d’activité (retraite départs à la retraite.
anticipée).
6 Caractériser les politiques de l’emploi

1 Montrez en quoi, en France, les jeunes sont particulièrement touchés par les déséquilibres
du marché du travail.
MÉTHODE
– Présenter les déséquilibres du marché du travail.
– Montrer en quoi, en France, les jeunes sont particulièrement touchés par les déséquilibres du marché du
travail.
Les déséquilibres du marché du travail correspondent à des situations observables sur ce marché lorsque
l’offre et la demande de travail ne s’ajustent pas (chômage lorsque offre de travail > demande de travail/tension
lorsque demande de travail > offre de travail).
Analyse
Le taux chômage des jeunes Français est de 22,6 % en 2017, alors que celui de l’ensemble de la population
active est de 9,5 %. Les jeunes les moins qualifiés sont les plus touchés.
2 Recensez les différentes mesures envisagées en France en faveur de l’emploi des jeunes.
Document 2 page 107 :
– PACEA ;
– dispositifs « Deuxième chance » ;
– mesures en faveur de la formation professionnelle ;
– transformation de l’apprentissage ;
– initiatives pour l’emploi des jeunes.
3 Caractérisez et classez les mesures relevant de la politique de l’emploi.
MÉTHODE
– Distinguer et classer les mesures relevant d’une politique de l’emploi.
Les mesures à destination des jeunes relèvent de politiques actives ciblées :

– mise en place de formations longues et qualifiantes ;
– accompagnement individualisé ;
– renforcement de l’apprentissage.

4 Expliquez en quoi ces mesures peuvent influencer la politique de recrutement de Véolia.
MÉTHODE
– Définir la politique de recrutement.
– Expliquer en quoi ces mesures peuvent influencer la politique de recrutement de Véolia.
La politique de recrutement d’une entreprise concerne la décision d’embaucher ou non, le nombre d’embauches
et les catégories de personnes prioritairement embauchées.
Les mesures en faveur de l’emploi des jeunes ou de l’apprentissage peuvent inciter Véolia à embaucher des
jeunes salariés ou de jeunes apprentis.
7 Appréhender la situation européenne du marché du travail

Construisez un paragraphe argumenté et structuré dans lequel vous montrerez les disparités européennes en
termes de chômage. Vous veillerez, pour ce faire, à respecter les missions suivantes :
1 Élaborer un panorama de la situation en Europe en termes de chômage.

Document 1 page 108 : trois catégories de pays dans l’UE du point de vue du taux de chômage.
Pays à faible taux de chômage Pays à taux de chômage intermédiaire Pays à fort taux de chômage
Royaume-Uni Irlande Espagne
Danemark France Grèce
Pays-Bas Portugal Italie
Allemagne Suède
Pologne Finlande
Rép. Tchèque Estonie
Autriche Lettonie
Hongrie Lituanie
Roumanie Slovaquie
Slovénie
Croatie
Bulgarie
Chypre
2 Présenter des indicateurs retenus dans l’état des lieux du document 2.
Indicateur Signification
Le taux de chômage par sexe, en 2016 Niveau de chômage et disparités H/F
Le coût horaire de la main-d’œuvre estimé, en 2013 Niveau du coût horaire du travail
(Erratum : 2016)
Les salaires minimums en janvier 2008 et en Évolution du niveau du coût du travail pour les emplois
janvier 2017 peu qualifiés entre 2008 et 2017
3 Analyser chaque graphique.

Encourager les étudiants à constater que les 3 graphiques ont la même source (Eurostat) et qu’il s’agit princi-
palement de pays de l’UE.

Indicateur Intérêt de l’indicateur Analyse
Le taux de Possibilité d’apprécier – Moyenne UE/zone euro → baromètre européen sur diffé-
chômage par les disparités H/F en ce rence taux H/F « norme »
sexe, en 2016 qui concerne le risque de – Tx F > Tx H → écart le plus fort Grèce (- 8,2 points de pour-
chômage et d’établir des centage)
comparaisons entre pays. – Tx F = Tx H → Hongrie
– Tx F < Tx H → écart le plus fort Irlande (+ 2,6 points de
pourcentage)
Le coût horaire – Appréciation du coût de la – Salaires et traitements + autres coûts du travail (cotisations
de la main- main-d’œuvre (qui inclut sociales patronales) = « super brut » = coût horaire global
d’œuvre estimé, non seulement les salaires moyen d’un salarié
en 2013 et traitements versés aux – Analyse du coût horaire global moyen par pays :
salariés, mais aussi les UE-28 = 25,40 €
Erratum : 2016 coûts non salariaux, essen- Zone euro = 29,80 €
tiellement les cotisations 4,40 € en Bulgarie à 42 € au Danemark (50 € en Norvège)
sociales à la charge de – Part des autres coûts du travail dans le coût horaire glo-
l’employeur). bal moyen du travail : elle varie de 6 % à Malte à 33 % en
– Appréciation corrélative France
de la compétitivité des
entreprises pour lesquelles * Il est intéressant de distinguer l’analyse des deux composantes du coût
le coût du travail est une horaire global moyen car cela a une incidence sur le pouvoir d’achat des
composante essentielle du ménages et, potentiellement, sur la consommation.
coût de production.
Les salaires – Existence d’un salaire – En 2017, un salaire minimal national existe dans 22 des 28
minimums en minimal = garantie d’une pays membres de l’UE. Parmi ces pays, on distingue trois
janvier 2008 et rémunération minimale groupes de pays en fonction du niveau de salaire minimal :
en janvier 2017 pour tous les salariés et – salaire minimum élevé ;
donc, en principe, niveau – salaire minimum relativement modeste ;
de salaire pour les faibles – salaire minimum faible.
niveaux de qualifications – Un salaire minimal existe également en 2017 pour un
(considération d’ordre groupe de pays candidats à l’adhésion UE. Parmi ces pays,
public social). un seul avait déjà un salaire minimum en 2008 (Turquie), les
– Possibilité d’une distorsion autres l’ont instauré ultérieurement ?
de concurrence entre pays – Six pays de l’UE sans salaire minimum national sont non
dans lesquels il existe un représentés sur le graphique mais mentionnés en remarque
salaire minimal et pays où (NB : un salaire minimum a été instauré en Allemagne après
un tel minimum n’existe 2008.)
pas. – Des niveaux de salaire minimal très disparates : de 235 € en
– Comparaisons possibles Bulgarie à 1 999 € au Luxembourg.
entre pays (en tenant – Comparaison des données de 2008 et de 2017 :
compte également du – hausse du salaire minimum (exprimé en euros) dans tous
coût de la vie s’il s’agit les États membres de l’UE ayant fixé un tel salaire, sauf en
en outre d’apprécier le Grèce, où baisse de 14 % ;
pouvoir d’achat des bas – un salaire minimum qui a plus ou moins doublé en Bulga-
salaires). rie (hausse de 109 %) et en Roumanie (99 %) ;
– des hausses considérables en Slovaquie (80 %) ainsi que
dans les trois États baltes, à savoir l’Estonie (69 %), la Let-
tonie (65 %) et la Lituanie (64 %).
* Pour apprécier la situation des salariés (des ménages) des différents

pays en termes de pouvoir d’achat, il convient de prendre en compte
également le niveau de prix dans le pays (parité de pouvoir d’achat).

4 Mettre en correspondance les trois analyses et la carte du document 1.
Trois groupes de pays repérables sur les graphiques que l’on retrouve sur la carte établie à partir des taux de
chômage.
APPLICATION Association française Femmes ingénieurs

1 Dresser un panorama du marché du travail accessible aux ingénieur(e)s en France.
MÉTHODE
– Dresser un panorama du marché du travail en France.
[Définition]
Le marché du travail met en relation les offreurs de travail (candidats à l’embauche) et les demandeurs de tra-
vail (employeurs potentiels).
Panorama du marché du travail accessible aux ingénieur(e)s, en France
Sur le marché français du travail, les postes d’ingénieurs sont nombreux. La demande de travail est donc élevée
de sorte que les offreurs de compétences en ingénierie sont rapidement embauchés et à des niveaux de salaires
élevés (illustration de la loi de l’offre et de la demande qui explique le « prix » élevé du travail d’ingénieur).
2 À Ia lumière des éléments statistiques dont vous disposez, montrez que la situation
de l’emploi des ingénieur(e)s en France, en 2017, apparaît relativement contrastée.
MÉTHODE
– Définir la notion de situation de l’emploi.
– Analyser, au regard des éléments statistiques fournis, la situation de l’emploi des ingénieur(e)s.
– Montrer en quoi cette situation est contrastée.
[Définition]
La situation de l’emploi fait référence, d’une part, à la comparaison qui peut être établie entre l’offre et la
demande de travail, d’autre part à la diversité des constats suivant les segments de ce marché.
Analyse de la situation de l’emploi des ingénieur(e)s
La situation de l’emploi des ingénieurs en France peut s’apprécier à l’aide de différents indicateurs : niveaux res-
pectifs de l’offre et de la demande de travail pour des postes d’ingénieurs, disparités de niveaux de recrutement
des ingénieurs entre secteurs, disparités entre hommes et femmes…
Globalement, l’insertion professionnelle des ingénieurs français est exemplaire (Document 1). Le nombre d’in-
génieurs a considérablement augmenté en France entre 2009 (680 000 postes) et 2016 (1 million de postes) ;
les rémunérations sont satisfaisantes y compris pour les débutants (Document 4). La progression de l’emploi
pour les profils d’ingénieurs est à rapprocher de la tendance générale mise en évidence par le document 2 : celle
des proportions de cadres* parmi les personnes en emploi. Sur la période 1982-2017, celle-ci double pour les
hommes et triple pour les femmes. Le constat est à rapprocher de la progression, entre 1973 et 2015, du nombre
de femmes dans les métiers de l’ingénierie (de 600 à 11 000 emplois [x 20 en 42 ans]) et de la proportion des
femmes dans les emplois d’ingénieurs (de 5 % à 29 %) (Document 4).
* Les ingénieurs occupent en effet des postes de cadres.
Cependant, la situation, globalement favorable, n’est pas homogène et se caractérise par des contrastes.
Mise en exergue du contraste dans cette situation
Les principales disparités observées sont :
– des secteurs plus recruteurs que d’autres (ingénierie informatique) ;
– des secteurs plus féminisés que d’autres (IAA, chimie, bois, textile, environnement)…
– …et aussi moins rémunérateurs (Documents 3, 4 et 5) ;

– des disparités de salaires entre ingénieures et ingénieurs (pas nécessairement imputables à des discrimina-
tions « délibérées »…) ;
– de jeunes ingénieurs plus tournés que leurs aînés vers l’entrepreneuriat (Document 4) ;
– des spécialités (ingénierie informatique) qui recrutent davantage que d’autres (Document 1) ;
– des secteurs « plus accessibles aux femmes ».
3 Expliquez en quoi les pouvoirs publics, par la convention trisannuelle qui les lie à
l’association Femmes ingénieurs, accompagnent les transformations du marché du travail
des ingénieur(e)s en France.
MÉTHODE
– Présenter les transformations du marché du travail.
– Présenter la convention trisannuelle.
– Montrer en quoi cette convention permet aux pouvoirs publics d’accompagner les transformations du
marché du travail.
Les transformations du marché du travail

Les transformations actuelles du marché du travail sont principalement dues à la digitalisation, à la féminisation
croissante et à l’« élargissement géographique » de ce marché (mobilité accrue des salariés diplômés à niveau
bac + 5 et au-delà).
Ces transformations concernent tous les secteurs d’activité et de nombreux métiers, dont les métiers de l’ingé-
nieur. Il est possible de retenir quelques éléments d’évolution tels que :
– le contenu des emplois (davantage de conseils et d’analyse) ;
– les évolutions prévisibles du niveau de l’emploi en fonction des types d’emplois eu égard aux besoins des
entreprises (progression des besoins en ingénierie informatique, par exemple) ;
– les contraintes et opportunités auxquelles sont confrontés les salariés.
La convention trisannuelle entre les pouvoirs publics et l’association Femmes ingénieurs
La convention trisannuelle qui lie les pouvoirs publics et l’association des Femmes ingénieures est un accord
conclu, à chaque fois pour une période de trois années, entre l’État, le système éducatif et les employeurs
publics ou privés, afin d’encourager les jeunes femmes à s’engager dans les métiers scientifiques et de l’ingé-
nierie (Document 6), mais également afin de faciliter leur accès à des fonctions traditionnellement davantage
masculines.
L’accompagnement des transformations du marché du travail
Parmi les transformations du marché du travail, il a été mis en évidence précédemment que les emplois se
féminisaient, en particulier les emplois d’ingénieurs, mais ceci de manière inégale. Cette féminisation est relati-
vement récente et fait que les femmes ingénieures accèdent encore moins que les hommes aux postes les plus
prestigieux et les plus rémunérateurs. L’État, engagé dans une logique de lutte contre les discriminations (en
particulier H/F), cherche à rétablir une certaine parité en faveur des femmes. L’existence de cette convention
trisannuelle peut y contribuer.

VERS L’EXAMEN Techné
1 La stratégie ressources humaines chez Techné

1 Rédigez une note mettant en évidence, d’une part, les leviers de motivation mis en œuvre
chez Techné en les reliant à la théorie d’Hertzberg et, d’autre part, la façon dont ces leviers
de motivation concilient à la fois l’objectif de l’entreprise et les attentes du salarié.
Vous trouverez ci-joint la note sur le thème de la motivation dans la société Techné. Dans un premier temps,
j’aborderai les leviers de motivation mis en œuvre dans la société et, dans un second temps, le lien entre ces
leviers de motivation et les objectifs de l’entreprise et les attentes des salariés.
I – Les leviers de motivation chez Techné
Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants (facteurs d’hygiènes
ou extrinsèques) et ceux qui sont particuliers à l’homme (facteurs internes ou intrinsèques).
Les premiers, les facteurs d’hygiènes ou extrinsèques, ne sont pas de véritables sources de motivation, mais
simplement de satisfaction. Ces besoins, dès qu’ils sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus
motivants. Par contre, la non-satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de démo-
tivation. Dans ces facteurs, se retrouvent les conditions de travail (sécurité de l’emploi, conditions de vie dans
l’entreprise…), les relations de travail, la rémunération…
Les facteurs internes ou intrinsèques sont, eux, source de motivation. Ces facteurs sont ceux liés au contenu du
travail : la sensation d’avoir bien réalisé son travail, la reconnaissance, la promotion sociale, l’autonomie. Pour
satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre mais
aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé.
Techné tente de répondre à ces deux types de besoin :
– les facteurs d’hygiène ou extrinsèques : conditions de travail (lieu ultrapropre, lumineux…), rémunération
(une part fixe et une part variable indexée sur la marge brute…), qualité des relations de travail (les salariés
sont écoutés…) ;
– les facteurs internes ou intrinsèques : reconnaissance (responsabilisation, prise en compte des idées présen-
tées par les salariés…), autonomie (les salariés travaillent à leur rythme, sont libres de leurs mouvements et
gèrent leur planning…), promotion sociale (un salarié ayant proposé une nouvelle activité en est devenu le
responsable), confiance (Techné a mis en place une politique de transparence : depuis son ordinateur, cha-
cun peut suivre des données financières habituellement ignorées des salariés, comme l’état de la trésorerie,
les commandes en cours, les engagements fournisseurs ou la valorisation des stocks).
II – Le lien entre leviers de motivation, objectifs de l’entreprise et attentes des salariés
Chez Techné, il existe une corrélation évidente entre la motivation des salariés et l’objectif de l’entreprise. En
effet, la pérennisation de l’entreprise nécessite qu’elle reste compétitive. Pour cela, elle doit réduire les coûts
et développer sa clientèle. La baisse des coûts est possible grâce à l’investissement des salariés dans leur tra-
vail : diminution de la quantité de rebuts, réflexion sur le temps nécessaire à la réalisation d’une pièce… Pour
développer sa clientèle, Techné travaille sur deux axes : l’amélioration continue des produits et la recherche de
nouveaux marchés. Les salariés sont associés à cette démarche par la valorisation de leurs idées (ex : une assis-
tante commerciale a lancé l’activité export, un autre a proposé et mis en place une activité sur le traitement de
surface pour améliorer les performances des joints).
Les leviers de motivation utilisés chez Techné ont aussi un impact sur les salariés. Tout être humain souhaite
s’épanouir dans sa vie personnelle comme dans sa vie professionnelle. Chez Techné c’est le cas : les salariés
peuvent concilier vie privée et vie professionnelle en gérant leur planning, leurs efforts sont récompensés par la
variabilité des salaires, leur autonomie et leur inventivité sont valorisées…

2 La recherche du juste équilibre également en matière juridique
1 Rédigez la clause de dédit-formation qui pourra être insérée dans les avenants au contrat de
travail pour les quatre nouvelles recrues.
Le (la) salarié.e suivra dès sa prise de fonction une formation consacrée à la propriété industrielle.
Cette formation obligatoire se déroulera sur une période de deux mois à compter du 1er mars de l’année N.
Le coût de cette formation est de 3 000 euros. Ce montant est intégralement pris en charge par l’employeur qui
s’engage également à la prise en charge des frais de déplacement et d’hébergement directement liés à cette
formation.
Le versement du salaire est maintenu pendant la période de formation.
En contrepartie de cette action de formation, le (la) salarié.e s’engage à rester au service de l’employeur pen-
dant une durée minimale de deux ans à compter de la fin de la formation.
Cet engagement, s’il ne devait être tenu, obligera le (la) salarié.e à rembourser à l’employeur tout ou partie du
coût de la formation selon les modalités suivantes :
– Si le départ intervient dans les six mois suivant la fin de l’action de formation, un remboursement intégral sera
demandé.
– Si le départ intervient au-delà des 6 mois suivant la fin de l’action mais dans les deux ans qui suivent la fin de
l’action de formation, le remboursement sera proportionnel au nombre de mois restant à courir jusqu’à l’expi-
ration du délai de deux ans. Chacun de ces mois représentant 1/24e du coût de l’action de formation.
Le paiement se fera par chèque en deux versements successifs espacés de deux mois. Le premier chèque sera
remis à l’employeur dès la rupture du contrat de travail.
Fait en deux exemplaires
Date, lieu et signatures.
2 Vérifiez si l’entreprise qui a signé le 15 mars une convention de rupture conventionnelle,

peut se considérer libérée de ce contrat de travail dès les 16 mars. Si tel n’est pas le cas,
proposez une date de fin effective du contrat.
L’entreprise Techné a signé une convention de rupture conventionnelle le 15 mars avec un salarié souhaitant
quitter l’entreprise pour créer sa propre structure.
Quelles sont les contraintes de temps relatives à l’effectivité de la rupture du contrat de travail ?
La rupture du contrat de travail suite à la signature d’une convention de rupture conventionnelle doit respecter
deux types de délais. (Document 6)
Les parties à la convention disposent d’un délai de rétractation de 15 jours calendaires. Le contrat de travail ne
peut pas être rompu pendant ce délai. Ce délai peut être prolongé jusqu’au premier jour ouvrable suivant dans
certaines circonstances.
À l’issue de ce délai de rétractation, la convention de rupture doit être homologuée par l’administration qui dis-
pose d’un délai de 15 jours ouvrables pour ce faire. Ce délai court à partir du lendemain de la réception de la
demande d’homologation par l’administration.
Dans notre cas, la convention a été signée le 15 mars de l’année N, le délai de rétractation renvoie au 30 mars,
on peut rajouter 2 jours pour jours fériés ou en fin de semaine soit le 2 avril.
À partir de cette date, l’administration dispose d’un délai de 15 jours ouvrables ce qui reporte au plus tôt au
22 avril. Si on veut prendre en compte d’éventuels délais postaux nous pouvons proposer la date du 25 avril
comme date de fin de contrat.
Vers l’examen 79
3 La politique de l’emploi chez Techné
Comme de nombreuses entreprises, Techné rencontre des difficultés de recrutement. Depuis de nombreuses
années, elle s’est lancée dans l’apprentissage professionnel afin de remédier à cette difficulté.
1 Analysez les caractéristiques du chômage entre 2010 et 2017.
MÉTHODE
– Définir la notion de chômage ;
– Analyser les caractéristiques du chômage entre 2010 et 2017.
[Définition]
Le chômage correspond à une situation de déséquilibre qui affecte le marché du travail lorsque l’offre de travail
est supérieure à la demande de travail.
Analyse des caractéristiques du chômage entre 2010 et 2017
Doc n° 4 Tableau

Titre global Le taux de chômage en France selon le sexe et l’âge, en %
Source INSEE
Date 2018
Période de l’étude De 2010 à 2017
Objet(s) de l’étude Taux de chômage selon le sexe et l’âge
Variables Taux de chômage par âge (%)
Taux de chômage par sexe (%) pour les trois tranches d’âges
Taux de chômage global (%)
Analyse des données

Sur la période (2010-2017), le taux de chômage global (pour la catégorie ensemble) a augmenté de 0,5 point de
pourcentage. Cet indicateur a connu une forte hausse jusqu’en 2016 (+ 1,2 point de pourcentage) pour ensuite
diminuer de 0,7 point de pourcentage entre les deux dernières années (2016-2017).
Le taux de chômage pour la tranche d’âge 15-24 ans a connu une diminution de 0,3 point de pourcentage. Dans
cette tranche d’âge, le taux de chômage des femmes a diminué de 1,7 point tandis que celui des hommes de
0,3 point.
Dans la tranche 25-49 ans, le taux de chômage a augmenté de 0,8 point. Les évolutions des taux de chômage
des hommes et des femmes y sont sensiblement identiques (+ 0,8 pour les femmes et + 0,7 pour les hommes).
Dans la tranche d’âge « 50 ans et plus » (évolution de 1,1 point du taux de chômage) les femmes sont plus tou-
chées (taux de chômage en hausse de 1,7 point) que les hommes (taux de chômage en hausse de 1,5 point).
Petite conclusion :
Le chômage en France entre 2010 et 2017, affecte tout particulièrement les 15-24 ans. Dans les trois tranches
d’âges étudiées, le taux de chômage des femmes est globalement supérieur à celui des hommes. Une exception,
la tranche 15-24 ans pour laquelle ce taux baisse (au cours des huit ans) et devient inférieur à celui des hommes.
Dans la tranche 50 ans et plus, il augmente mais devient toutefois inférieur à celui des hommes (6,2 contre 6,9).

2 Mettez en évidence comment la politique de l’emploi mise en œuvre par l’État permet de
répondre, d’une part, aux besoins en personnel d’entreprises comme Techné et, d’autre part,
de pallier les déséquilibres du marché du travail.
MÉTHODE
– Définir les notions de marché du travail, déséquilibres du marché du travail et politique de l’emploi.
– Caractériser la politique de l’emploi mis en œuvre par l’État.
– Expliquer en quoi cette politique répond aux besoins en personnel d’entreprises comme Techné.
– Expliquer en quoi cette politique permet également de pallier les déséquilibres du marché du travail.
[Définition]
Le marché du travail est le lieu de rencontre entre l’offre de travail (par les salariés potentiels) et la demande
de travail (par les entreprises).
Les déséquilibres du marché du travail existent lorsque, sur le marché du travail, la demande de travail n’est pas
en adéquation avec l’offre de travail. Si l’offre de travail excède la demande de travail, le marché est confronté
à une situation de chômage. Lorsque, pour certaines qualifications ou certains types d’emplois, la demande
dépasse l’offre, les entreprises peinent à recruter. Le marché du travail est alors « en tension ».
La politique de l’emploi correspond à un ensemble de mesures de politique économique qui visent à corriger les
Caractérisation de la politique de l’emploi mise en œuvre par l’État
La politique de l’emploi mise en œuvre par l’État consiste notamment à accorder aux entreprises qui s’inves-
tissent dans la formation de salariés en alternance des aides et des subventions destinées à soutenir leurs
efforts de formation : coûts liés aux contrats d’apprentissage, aux contrats de professionnalisation et à la forma-
tion des maîtres d’apprentissage partiellement pris en charge.
Analyse de la réponse de cette politique aux besoins en personnel d’entreprises comme Techné
Constats :
– l’entreprise Techné peine parfois à recruter ;
– un recrutement est toujours un pari ;
– une entreprise comme Techné est soumise aux aléas de l’activité et ses besoins en main-d’œuvre ne sont pas
totalement prévisibles.
Intérêt de la politique d’incitation à l’alternance pour une entreprise comme Techné = favoriser :
– les embauches en confiance à l’issue de la période de formation (puisque l’employeur connaît les personnes
qu’il a formées et que celles-ci sont déjà intégrées) ;
– l’acquisition par les salariés des compétences techniques en adéquation avec les besoins de l’entreprise ;
– une certaine flexibilité ;
– l’engagement dans une démarche de GPEC ;
– une anticipation des besoins en personnel liés à la croissance de l’entreprise.
Analyse de la réponse de cette politique aux déséquilibres du marché du travail
– Développer l’emploi à destination des jeunes.
– Permettre de développer le recrutement par les entreprises.
– Former le personnel.
– Répondre aux difficultés de recrutement en proposant des formations permettant de développer des compé-
tences spécifiques.
Vers l’examen 81
MANAGEMENT
Comment le diagnostic CHAPITRE
7
éclaire-t-il les choix
stratégiques de
l’entreprise ?

La démarche stratégique est un processus organisé en trois étapes : l’élaboration des diagnostics stratégiques
interne et externe, le choix des options stratégiques et la mise en œuvre de ces options.
Mais, dans la réalité, cette approche de la démarche stratégique est souvent bouleversée par des facteurs de
contingence qui remettent en cause ce séquencement logique du management des entreprises.
1. Les étapes d’une démarche d’analyse stratégique

A. La place du diagnostic stratégique dans la démarche stratégique
Le modèle LCAG (initiales des noms des quatre professeurs de la Harvard Business School : Learned, Christensen,
Andrews et Guth qui ont proposé ce modèle) présente une démarche stratégique de l’entreprise rigoureuse en
5 étapes :
1. réaliser une analyse et diagnostic interne ;
2. réaliser une analyse et diagnostic externe ;
3. envisager les actions ou stratégies possibles ;
4. identifier les valeurs environnementales et des dirigeants ;
5. effectuer des choix stratégiques et mettre en œuvre des choix effectués.
Phase du diagnostic stratégique

Analyse externe Analyse interne
(environnement) (entreprise)
Opportunités/menaces Forces/faiblesses
(exigences de (capacités de l’entreprise)
l’environnement) • Compétences distinctives
FCS • Faiblesses concurrentielles
Recensement et évaluation
des possibilités d’action
• Avantages/inconvénients
• Résultats
• Compatibilité/
incompatibilité
Valeurs de l’environnement Valeurs des « dirigeants »
Choix stratégiques
Stratégie(s) mise(s)
en œuvre
Chapitre 7 Comment le diagnostic éclaire-t-il les choix stratégiques de l’entreprise ? 83

B. Les niveaux de décision et la difficulté de prise de décision
Igor Ansoff distingue trois types de décision en fonction du degré d’incertitude du contexte dans lequel s’inscrit
la décision et du niveau de fréquence du type de décision.
Les Le long terme : elles correspondent aux décisions qui

engagent le devenir de l’entreprise sur le long terme,
décisions sa pérennité et son développement
stratégiques (exemple : internationaliser son activité).
Fréquence des décisions
Degré d’incertitude
Le moyen terme : décisions qui portent sur

le choix et la gestion des moyens permet-
Les décisions tant d’atteindre les objectifs stratégiques
tactiques (exemple : décider un budget).
Le court terme ou décisions

courantes dans l’entreprise
destinées à piloter et à
Les décisions solutionner (exemple :
opérationnelles établir un planning
d’activités).
Les décisions, quel qu’en soit le type, s’inscrivent à l’intérieur d’un processus.
Herbert Simon décompose le processus de décision en 3 étapes : le modèle IMC – Intelligence (étudier l’environ-
nement et identifier les problèmes), Modélisation (trouver les modes d’action possibles) et Choix (sélectionner
une décision parmi l’ensemble des alternatives possibles et évaluer son efficacité). Herbert Simon explique que,
très souvent, la rationalité du décideur reste limitée par manque d’informations, et à cause des biais liés à sa
propre perception de l’environnement.
Pour Richard Cyert et James March, les décisions prises au sein de l’entreprise apparaissent souvent comme le
fruit de négociations entre groupes d’individus poursuivant des objectifs différents.
En effet, Cyert et March décrivent l’entreprise comme une coalition de groupes d’individus (dirigeants, com-
merciaux, financiers, industriels, etc.) appartenant à des structures internes (départements, divisions, sites,
etc.) et poursuivant des objectifs propres. C’est pourquoi, pour Cyert et March, l’objectif général de l’entre-
prise n’est pas prédéfini mais se construit au travers d’échanges, de négociations entre les groupes. L’entreprise
apparaît donc une coalition de groupes qui ont un objectif commun mais qui manœuvrent chacun pour son
propre compte.
Dans le même esprit, Michel Crozier et Erhard Friedberg précisent que chaque groupe d’acteurs, d’individus,
possède une certaine marge de liberté, avec des ressources et des comportements qui ne sont pas complète-
ment contrôlables par les autres groupes et que l’on appelle « zones d’incertitudes ». Les « zones d’incertitude »
des groupes d’acteurs dépendent de quatre sources du pouvoir :
– des compétences particulières (par exemple un groupe d’ingénieurs réseaux, qui seuls peuvent décrypter la
documentation technique d’un fournisseur informatique) ;
– des contacts particuliers avec l’extérieur (par exemple un groupe de commerciaux, qui seuls peuvent avoir la
confiance de certains clients) ;
– l’accès à certaines informations avec une rétention volontaire (par exemple un groupe de secrétaires, qui
seuls peuvent gérer des priorités ou des urgences) ;
– une maîtrise des règles organisationnelles (par exemple un groupe de chefs de service, qui seuls peuvent
gérer un planning).
L’entreprise apparaît donc comme une organisation au sein de laquelle s’exercent des « jeux de pouvoir » et des
jeux d’alliances entre les individus et groupes d’acteurs cherchant à satisfaire des objectifs individuels (promo-
tion, conditions de travail, rémunération…).
84 Thème 6 Les choix stratégiques de l’entreprise

2. Les principaux éléments du diagnostic stratégique
A. Le diagnostic externe et l’analyse de l’environnement
L’analyse de l’environnement d’une entreprise s’opère à deux niveaux : celui du macroenvironnement et celui
du microenvironnement. Les variables du macroenvironnement et/ou du microenvironnement peuvent influer
sur la pérennité de l’entreprise.
La méthode PESTEL permet d’analyser les variables du macroenvironnement en termes d’opportunités ou de
menaces.
Le modèle des cinq forces + une de Michael Porter permet d’analyser en termes d’opportunités ou menaces les
facteurs du microenvironnement qui éclairent la position de l’entreprise au niveau d’un domaine d’activités stra-
tégiques (DAS) et qui contribuent à déterminer les facteurs clé de succès. Un domaine d’activité stratégique se
définit traditionnellement comme un ensemble homogène de produits (ou de couples produits-marchés) pour
lequel il est possible de formuler une stratégie. Des ressources peuvent être allouées ou retirées à un DAS sans
affecter le reste de l’entreprise. La segmentation stratégique consiste à regrouper dans un même « segment
stratégique » (ou DAS) les « activités homogènes » de l’entreprise.
Si l’entreprise peut agir sur les facteurs de son microenvironnement, en revanche elle ne peut pas envisager
d’actions sur les facteurs du macroenvironnement.
Macroenvironnement
La matrice PESTEL
La variable « Légal » La variable « Politique »
(droit du travail, de la consommation, de la concurrence, (les décisions de politique budgétaire,
de la fiscalité, de l’environnement…). monétaire, au niveau national, européen…).
la variable « Environnemental, éthique » La variable « Économique »

(développement durable : utilisation rationnelle (évolution du marché, le contexte économique
des ressources naturelles, recyclage des déchets, global national, européen et international)
lutte contre les rejets polluants, charte Microenvironnement
de bonne conduite…). Les forces concurrentielles La variable « Socioculturel »
Michael Porter (évolution des niveaux de vie,
La variable « Technologique » L’intensité Les produits vieillissement de la population,
(évolutions technologiques, concurrentielle de substitution évolution des goûts, préférences
nouvelles technologies, des consommateurs…).
investissements dans
la recherche, les brevets, Le pouvoir L’entreprise Le pouvoir
innovations…) de négociation de négociation
des fournisseurs des clients
La menace des nouveaux

entrants (les concurrents
potentiels)
B. Le diagnostic interne et les ressources stratégiques de l’entreprise

L’analyse des ressources et compétences de l’entreprise, en termes de forces et faiblesses, permet d’identifier
les sources de l’avantage concurrentiel.
Edith Penrose montre que des entreprises qui exercent des activités similaires au sein d’un même environ-
nement peuvent être diversement performantes parce qu’elles sont dotées de ressources différentes et en
adéquation avec leurs objectifs. Edith Penrose distingue les ressources tangibles et intangibles de l’entreprise.
Le concept de compétences distinctives développé par Gary Hamel et Coimbatore Krishnao Prahalad com-
plète l’analyse des ressources proposée par Edith Penrose. Les compétences distinctives (clés, fondamentales)
sont la combinaison de ressources spécifiques, « uniques » à une entreprise que les autres entreprises du sec-
teur n’ont pas ou ne doivent pas acquérir. Les compétences distinctives permettent de développer un avantage
concurrentiel et sont le moteur pour développer de nouvelles compétences.
Une compétence, pour être distinctive, doit être pertinente (répondre aux objectifs et finalités de l’organisation),
rare, difficilement imitable, transférable à d’autres métiers, activités, doit être sans substituts et augmenter les
avantages perçus par le client.

Les ressources tangibles Les ressources intangibles
Ressources physiques : terrains, sites de pro- Ressources humaines : compétences indivi-

duction, équipements, machines, stocks duelles
Ressources humaines : nombre de salariés, Ressources technologiques : brevets, licences,
niveau des qualifications… savoir-faire technologique
Ressources financières : capital social, capacité Ressources organisationnelles : système d’in-
d’autofinancement, résultat… formation, qualité, réseau de relations, culture
d’entreprise
Ressources liées à la valeur perçue : notoriété,
réputation, image de marque
Les marques
Les ressources et les compétences représentent des actifs stratégiques permettant de développer un avan-
tage concurrentiel.
La notion d’avantage concurrentielle définie par Michael Porter est l’élément qui différencie fondamentale-
ment l’offre d’une entreprise par rapport à ses concurrents, et qui constitue donc sa puissance de différenciation.
L’avantage concurrentiel est le petit « plus » qui va permettre à l’entreprise de sortir du lot de la concurrence par
un positionnement stratégique unique sur le marché.
La chaîne de valeur de Michael Porter est un outil d’analyse de la chaîne d’activités de l’entreprise permettant
de mesurer, pour chacune d’elles, les coûts engendrés (faiblesses) et la valeur créée (force).
Correspond à la valeur
Activités de soutien
Infrastructure de l’entreprise créée et capturée –

MA
RG les coûts associés
Gestion des ressources humaines E
Développement technologique, R&D
Approvisionnements
E
RG
Logistique Production Logistique Commercialisation Services MA
interne externe et vente
Activités principales
L’analyse de la chaîne de valeur conduit l’entreprise à développer les activités qui sont à l’origine d’un avantage
concurrentiel en termes de coûts ou de différenciation (qualité) et d’externaliser les activités qui induisent des
coûts supérieurs à la création de valeur.
3. La prise en compte des facteurs de contingence dans la démarche stratégique

La démarche stratégique est un outil de management qui légitime les décisions stratégiques auprès des diffé-
rentes parties prenantes.
Selon Henry Mintzberg, une stratégie est tout d’abord intentionnelle, délibérée lorsqu’elle est construite et
planifiée par la direction générale de l’entreprise à l’issue de la phase de diagnostic stratégique. Au cours de la
mise en œuvre de cette stratégie voulue surviennent des événements non prévus (évolutions de l’environne-
ment, des ressources et compétences) auxquels l’entreprise doit réagir pour répondre aux contraintes et saisir
des opportunités qui se présentent à elle. Des stratégies émergentes se dessinent alors qui vont conduire à un
infléchissement de la trajectoire initiale pour aboutir à la stratégie réalisée.

Stratégies délibérées
Str
até versus stratégies émergentes
gie
int
ent
ion
nel
le
Straté
gie dé
libéré
e
Stratégie réalisée
Stratégie
non réalisée
Stratégies émergentes
1 Caractériser la démarche stratégique

1 En vous référant aux différents horizons temporels des niveaux de décision, caractérisez les
décisions du groupe Ubisoft évoquées dans le document 1. Proposez quelques exemples de
décisions en cohérentes avec celles présentées précédemment.
Les horizons temporels des niveaux de décision :
Igor Ansoff distingue trois types de décision en fonction du degré d’incertitude du contexte dans lequel s’inscrit
la décision et du niveau de fréquence du type de décision :
– les décisions stratégiques : rares et s’inscrivant dans un avenir incertain, ces décisions engagent la pérennité
de l’entreprise sur le long terme ; elles assurent le développement de l’entreprise. Ce sont des décisions irré-
versibles ou dont la réversibilité est très coûteuse ;
– les décisions tactiques : d’une fréquence moyenne et prises avec une certaine incertitude quant au contexte
dans lequel elles s’inscrivent, ces décisions portent sur le choix et la gestion des moyens permettant
d’atteindre les objectifs stratégiques. Elles engagent la pérennité de l’entreprise à moyen terme et sont diffi-
cilement réversibles ;
– les décisions opérationnelles : fréquentes et prises avec une bonne connaissance du contexte dans lequel
elles s’inscrivent, ce sont des décisions courantes, de pilotage. Elles engagent la pérennité de l’organisation à
court terme et sont réversibles.
Caractérisation des décisions du groupe Ubisoft :
– « Ubisoft ambitionne de devenir éditeur de jeux vidéo » : décision stratégique et développe sa propre struc-
ture de création : décision tactique.
– Ubisoft décide d’externaliser l’activité du jeu vidéo : décision stratégique.
– « La société investit plusieurs millions de Francs dans le développement du jeu Rayman » : décision stratégique.
– La société prend la décision de faire son entrée en bourse et de s’exporter : décision stratégique.
– Elle décide de l’« ouverture de studios à Shangaï, au Québec, à Hong Kong… » : décision tactique.
Exemples d’autres décisions cohérentes :
– Conclure un contrat de partenariat avec un autre éditeur de jeux vidéo : décision stratégique.
– Éditer un nouveau « Assassin’s Creed » : décision tactique.
– Recruter un développeur jeux vidéo : décision opérationnelle.

2 Montrez en quoi les décisions du groupe Ubisoft sont en accord avec les objectifs et
la finalité de l’entreprise.
[Définition]
La finalité de l’entreprise regroupe les buts que l’entreprise s’est fixés en termes économiques, éthiques ou
sociaux, c’est la raison d’être de l’entreprise.
Objectifs du groupe Ubisoft : devenir un des principaux éditeurs de jeux vidéo dans le monde.
Finalité du groupe Ubisoft : une finalité principalement financière : conserver et augmenter la valeur du titre
boursier du groupe.
Afin de contrecarrer la variabilité du cours de bourse et maintenir la valeur du titre tout en restant majoritaire,
le groupe Ubisoft, prend la décision en 2011 et 2016 de racheter des titres et d’augmenter sa participation au
capital (« En 2011 après une perte de 48 % de la valeur de son titre, Ubisoft rachète 286 000 de ses titres »).
En 2016, la famille Guillemot augmente sa participation à hauteur de 13,22 % pour contrôler le groupe Vivendi,
qui détient 25 % du capital et éviter un rachat lors d’une OPA hostile.
Pour conforter sa place sur le marché du jeu vidéo, le groupe Ubisoft annonce en 2011 « la création de sa propre
société de production pour adapter ses jeux vidéo au cinéma ou à la télévision ». Le groupe signe, en 2012, « une
convention avec le gouvernement français autour d’un projet de recherche et de développement d’une nouvelle
génération de jeux vidéo » et « en 2013, Ubisoft rachète Future Games of London et Ivory Tower et Longtail
Studios ».
2 Identifier la place du diagnostic stratégique dans la démarche stratégique

1 Mettez en évidence l’importance majeure et la place spécifique de l’étape de diagnostic
stratégique dans le processus stratégique tel que le décrit le modèle LCAG.
[Définition]
Le diagnostic stratégique est une démarche qui permet à l’entreprise d’analyser ses ressources et compétences
et les facteurs environnementaux pouvant avoir une influence sur ses activités et sa pérennité.
Le processus stratégique correspond à l’ensemble des étapes qui permettent à l’entreprise de répondre aux
questions suivantes : « Qui sommes-nous ? », « Où peut-on aller ? » et « Où veut-on aller ? ».
Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth) est un modèle d’analyse de la démarche stratégique
de l’entreprise structuré en cinq étapes.
Dans le modèle LCAG, le diagnostic stratégique (les étapes une et deux) est déterminant pour pouvoir envisa-
ger les actions ou stratégies possibles (étape trois), tout en tenant compte des valeurs environnementales et
des dirigeants (étape quatre) et aboutit à effectuer des choix stratégiques (étape cinq).
2 Expliquez en quoi le bras de fer entre Vivendi et Ubisoft illustre la conflictualité possible
entre deux formes de gouvernance.
[Définition]
La gouvernance d’entreprise désigne l’ensemble des mécanismes, processus, réglementations, lois et institu-
tions destinés à encadrer la manière dont l’entreprise est dirigée, administrée et contrôlée et vise notamment à
limiter le pouvoir discrétionnaire du dirigeant.
« Ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et influencer les décisions des diri-
geants », Gérard Charreaux.
On distingue la gouvernance actionnariale, qui privilégie les intérêts des actionnaires (dividendes) de la gouver-
nance partenariale qui prend en compte les intérêts de l’ensemble des parties prenantes.
Il est possible de considérer que, Vincent Bolloré, PDG de Vivendi, adopte une gouvernance actionnariale en
octobre 2015 lors de la prise de participation surprise dans le capital social de la société Gameloft, société indé-
pendante du groupe Ubisoft. Cette prise de participation menace l’indépendance d’Ubisoft.
Lorsque Vincent Bolloré réussit son OPA sur Gameloft en mai 2016 « l’indépendance d’Ubisoft semble alors
condamnée » puisque Vivendi possède 17 % du capital social du groupe Ubisoft et « exige un siège au conseil
d’administration » ; ce qui montre bien la volonté de Vincent Bolloré d’influencer les décisions stratégiques du
groupe Ubisoft.

Cette décision d’influencer les décisions du groupe Ubisoft, voire de le contrôler, est renforcée de sep-
tembre 2016 à novembre 2017, puisque Vincent Bolloré poursuit sa prise de participation et envisage de lancer
une OPA. Vivendi possède alors 27,7 % du capital social.
De son côté, Yves Guillemot, dirigeant du groupe Ubisoft, adopte une gouvernance partenariale. En effet, face
à la menace que fait peser Vivendi, Yves Guillemot mobilise l’ensemble des parties prenantes internes par
l’envoi d’un mail à ses collaborateurs dans lequel il affiche sa volonté de préserver l’indépendance du groupe.
Le dirigeant du groupe Ubisoft communique « sur l’adhésion de ses équipes à la marque Ubisoft et à sa direction
actuelle ». Ce qui conduit plusieurs créatifs à menacer de quitter Ubisoft en cas de rachat par Vivendi.
La gouvernance partenariale menée par Yves Guillemot conduit à ce que Vivendi se retire du capital social
d’Ubisoft.
3 En vous référant aux analyses de Cyert et March d’une part, de Crozier et Friedberg d’autre
part, proposez un diagnostic de la situation évoquée.
Richard Cyert et James March considèrent que l’entreprise est une coalition de groupes, c’est-à-dire que l’ob-
jectif général de l’entreprise n’est pas prédéfini, mais se construit au travers des échanges entre les groupes
d’individus qui la constituent.
Les parties prenantes internes du groupe Ubisoft se coalisent afin de réaliser l’objectif principal au moment de
la confrontation Vivendi/Ubisoft, c’est-à-dire, préserver l’indépendance d’Ubisoft.
Michel Crozier et Erhard Friedberg précisent que chaque groupe d’individus, possède une certaine marge de
liberté, avec des ressources et des comportements qui ne sont pas complètement contrôlables par les autres
groupes et que l’on appelle « zones d’incertitudes ». Ces « zones d’incertitude » dépendent de quatre sources
du pouvoir : des compétences particulières, des contacts particuliers avec l’extérieur, un accès à certaines infor-
mations avec une rétention volontaire ou une maîtrise des règles organisationnelles.
L’entreprise apparaît donc comme une organisation au sein de laquelle s’exercent des « jeux de pouvoir » et des
jeux d’alliances entre les individus et groupes d’acteurs cherchant à satisfaire des objectifs individuels.
La mobilisation des parties prenantes internes contre les prises de participation dans le groupe Ubisoft les
conduit à utiliser leurs « zones d’incertitudes » :
– plusieurs créatifs reconnus pour leurs compétences particulières menacent de quitter Ubisoft en cas de
rachat par Vivendi ;
– les collaborateurs usent de leurs contacts particuliers avec l’extérieur pour sensibiliser les clients sur la
menace que fait peser Vivendi sur l’indépendance d’Ubisoft ;
– lors des événements internationaux, les salariés du groupe s’affichent avec des tee-shirt « We are Ubisoft »
ou « I BelYves ».
3 Présenter les principaux éléments d’un diagnostic externe

1 Identifiez les opportunités et les menaces du macroenvironnement d’Ubisoft à l’aide de la
méthode PESTEL.
[Définition]
Le macroenvironnement est l’ensemble des facteurs externes à l’entreprise susceptibles d’avoir un impact
positif ou négatif sur son activité mais dont elle n’a pas la maîtrise.
[Définition]
La méthode PESTEL est un outil du diagnostic externe qui permet d’étudier les composantes du macroen-
vironnement en termes d’opportunités et/ou menaces pour l’entreprise (la variable politique, économique,
socioculturel, technologique, environnemental et éthique, et légal).

Politique Opportunités Menaces
Économique – Le marché du jeu vidéo progresse de 18 % en France en 2017.
Pour les jeux sur PC et mobiles : augmentation de 16 %
(Jeux physiques : + 6 % et jeux dématérialisés : + 46 %)
– En 2017 : forte progression des jeux en streaming. Ce sont près
de 8 000 jeux qui sont sortis sur la plateforme Steam.
Socioculturel – Développement des jeux en streaming.
– Développement de la mode du rétrogaming (jouer à des jeux
relativement vieux devenus culte, voire les collectionner)
Technologique – 2020 : nouvelle génération de console plus puissante facilitant Nécessite une connexion
le streaming. internet très performante.
Environnemental
Légal
2 Après avoir défini la notion de DAS, analysez l’intensité des forces concurrentielles qui
s’exercent au niveau du microenvironnement d’Ubisoft.
[Définition]
Un DAS (Domaine d’activité stratégique) est un ensemble homogène de produits (ou de couples produits-mar-
chés) pour lequel il est possible de formuler une stratégie. Un DAS est issu de la segmentation stratégique
qui consiste à regrouper dans un même « segment stratégique » (ou DAS) les « activités homogènes » de
l’entreprise.
[Définition]
Le microenvironnement est composé de l’ensemble des parties prenantes externes qui ont des relations
directes (contractuelles) ou indirectes avec l’entreprise. Ces parties prenantes peuvent, par leur action, avoir
une influence sur sa pérennité mais l’entreprise peut aussi les influencer.
L’entreprise doit analyser, en termes d’opportunité et/ou menaces, son microenvironnement, en utilisant le
modèle des 5 forces concurrentielles de Michael Porter.
Opportunités Menaces
Intensité concurrentielle – Relativement forte : Ubisoft est le
troisième éditeur au niveau mondial de
jeux vidéo derrière EA (Electronic Arts)
et Blizzard.
– Forte : sur le segment des jeux en
streaming : Microsoft avec PlayStation
Now et Sony avec Xbox Game Pass
Nouveaux entrants – Le développement du streaming crée – Menace forte sur le segment des jeux
une « barrière à l’entrée » : pour « les en streaming avec l’arrivée en 2019 de
petits jeux indépendants » et parce que Google avec son service de streaming
le streaming nécessite un lourd budget « Yeti ».
marketing.
Produits de substitution
Pouvoir de négociation
des clients
des fournisseurs

3 Expliquez de quelle manière Ubisoft peut réagir face aux évolutions de son environnement.
Pour réagir face aux évolutions de l’environnement, Ubisoft peut :
– créer son propre service de streaming ;
– rééditer des jeux culte en leur donnant une « seconde jeunesse ».
4 Présenter les principaux éléments d’un diagnostic interne

1 En vous appuyant sur l’analyse d’E. Penrose relative aux ressources et compétences,
identifiez les forces et faiblesses de l’entreprise Ubisoft. Puis, à l’aide du modèle de
G. Hamel et C.K. Prahalad, repérez les compétences distinctives de l’entreprise.
Edith Penrose montre que des entreprises qui exercent des activités similaires au sein d’un même environ-
nement peuvent être diversement performantes parce qu’elles sont dotées de ressources différentes et en
adéquation avec leurs objectifs.
Edith Penrose distingue les ressources tangibles (humaines, physiques et financières) et intangibles (humaines,
technologiques, organisationnelles, liées à la valeur perçue, les marques).
Analyse des ressources d’Ubisoft
Forces Faiblesses
Ressources tangibles : – 80 % des 13 000 employés sont dédiés à la production
– Humaines (l’activité principale de l’entreprise).
– Physiques – 35 studios de création interconnectés répartis dans le
monde.
– Financières – Exercice 2017-2018 :
Résultat net de 139,5 millions d’euros ; soit une progression
de 29,5 % par rapport à l’exercice précédent.
Capacité d’autofinancement de 214,9 millions d’euros ; soit
une progression de 95 % par rapport à l’exercice précédent.
Ressources intangibles : – Les salariés bénéficient de formations régulières sur les
– Humaines outils et logiciels.
– Lors de l’évènement annuel UDC (Ubisoft Developer’s
Confiance) : partage de connaissances.
– En 2016, Ubisoft a été élu l’entreprise la mieux notée par
ses salariés.
– 2019 : Ubisoft obtient la 3e place au classement des meil-
leurs employeurs de France.
– Immatérielles : – Ubisoft développe ses propres technologies et ressources
Technologiques Web.
Organisationnelles – Ubisoft adopte une structure plate.
Liées à la valeur perçue – Ubisoft développe des jeux à « l’ADN multinational »,
Les marques c’est-à-dire des jeux qui s’adaptent à tous les types de
publics au monde « Games for everyone ».
Certains de ces jeux sont des triples A (AAA) comme,
Far Cry et Assassin’s Creed, The Division, The Crew, Lapins
Crétins…
Ces jeux contribuent fortement à l’image de marque et à la
notoriété internationale de l’entreprise.

Les compétences distinctives : Gary Hamel et Coimbatore Krishnao Prahalad
Le concept des compétences distinctives complète l’analyse des ressources proposée par Edith Penrose. Les
compétences distinctives (clés, fondamentales) sont la combinaison de ressources spécifiques, « uniques » à
une entreprise que les autres entreprises du secteur n’ont pas ou ne doivent pas acquérir.
Une compétence, pour être distnctive, doit être pertinente (répondre aux objectifs et finalités de l’organisation),
Compétences distinctives d’Ubisoft
Combinaison de ressources spécifiques :
– humaines (13 000 employés choisis parmi les meilleurs diplômés bac + 4/5, bénéficiant de formations régu-
lières) ;
– organisationnelles : structure plate qui favorise l’ajustement mutuel (des rapports de proximité) et la respon-
sabilisation des salariés ;
– physiques et technologiques (35 studios interconnectés et Ubisoft développe ses propres technologies et
ressources Web).
Cette combinaison de ressources conduit Ubisoft à pouvoir « proposer des “Game for everyone”, des jeux
de renommée mondiale destinés à tout public sur différents segments du marché du jeu vidéo, Ubisoft arrive
ainsi à capter et fidéliser un public varié. C’est la particularité des jeux édités par Ubisoft, dont certains sont des
triples A (AAA) comme, Far Cry et Assassin’s Creed, The Division, The Crew, Lapins Crétins… qui contribue for-
tement à l’image de marque et à la notoriété internationale de l’entreprise ».
2 En mobilisant la chaîne de valeur selon M. Porter, déterminez les principales sources de

l’avantage concurrentiel de l’entreprise Ubisoft puis identifiez les possibilités qui s’offrent
au groupe.
[Définition]
La chaîne de valeur de Michael Porter est un outil d’analyse de la chaîne d’activités (activités principales et acti-
vités de soutien) de l’entreprise permettant de mesurer, pour chacune d’elles, les coûts engendrés (faiblesses)
et la valeur créée (force).
L’analyse de la chaîne de valeur conduit l’entreprise à développer les activités qui sont à l’origine d’un avantage
concurrentiel en termes de coûts ou de différenciation (qualité) et d’externaliser les activités qui induisent des
coûts supérieurs à la création de valeur.
[Définition]
L’avantage concurrentiel (Michael Porter) est l’élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une entre-
prise par rapport à ses concurrents. L’avantage concurrentiel est le petit « plus » qui va permettre à l’entreprise
de sortir du lot de la concurrence par un positionnement stratégique unique sur le marché.
Avantage concurrentiel d’Ubisoft : disposer d’un « games Lab » (laboratoire permettant à des joueurs-tes-
teurs de tester les jeux avant leur sortie) qui permet à Ubisoft de développer et d’éditer des jeux uniques de
renommée mondiale, destinés à tout public et adaptés aux nouvelles générations de consoles. Ces jeux à forte
notoriété entretiennent l’image de marque d’Ubisoft et permettent ainsi de fidéliser un public varié.
5 Comprendre comment est effectivement définie la stratégie finalement mise

en œuvre
1 Montrez que la stratégie effective d’Ubisoft est le résultat de la prise en compte de facteurs
de contingence (Henry Mintzberg) venus modifier la stratégie délibérée.
On doit à Henry Mintzberg les notions de stratégie effective et de stratégie délibérée.
Une stratégie est tout d’abord intentionnelle, délibérée lorsqu’elle est construite et planifiée par la direction
générale de l’entreprise à l’issue de la phase de diagnostic stratégique. Au cours de la mise en œuvre de cette
stratégie voulue surviennent des événements non prévus (évolutions de l’environnement, des ressources et
compétences) auxquels l’entreprise doit réagir pour répondre aux contraintes et saisir des opportunités qui se
présentent à elle. Des stratégies émergentes se dessinent alors qui vont conduire à un infléchissement de la
trajectoire initiale pour aboutir à la stratégie réalisée.

La stratégie délibérée d’Ubisoft : depuis sa création, en 1986, Ubisoft a l’ambition de devenir un éditeur de jeux
vidéo parmi les leaders mondiaux du marché.
Événements non prévus – facteurs de contingence :
– Ubisoft a créé et édité des jeux devenus triple A, ces jeux ont généré des revenus importants et ont largement
contribué à la notoriété de l’entreprise ;
– « En mars 2018, le départ de Vivendi du capital social d’Ubisoft a permis à la famille Guillemot de retrouver le
plein contrôle du groupe et de faire rentrer à son capital un partenaire stratégique chinois, le géant internet
Tencent, première plateforme mondiale ».
Stratégies émergentes : développer la notoriété de ses franchises à l’international en exploitant de nouveaux
marchés innovants en marge de son cœur de métier :
– le marché du cinéma, des séries TV ou de la bande dessinée : « En 2009, Ubisoft lance sa maison d’édition :
Les Deux Royaumes. En 2013, création par Ubisoft Motion Pictures en association avec France Télévi-
sions et Nickelodeon, de la série télévisée Les Lapins Crétins : Invasion et à la fin de l’année 2016, sortie au
cinéma du film Assassin’s Creed » ;
– le divertissement hors du domicile (les salles d’arcade, parcs d’attraction et spectacle vivant) : en 2013, créa-
tion d’une attraction au Futuroscope, en 2014, création d’une attraction de montagnes russes virtuelles sur
le thème des Lapins Crétins et en 2016 ouverture d’un parc d’attraction dédié aux Lapins Crétins à Montréal.
Ubisoft exploite la réalité virtuelle avec « room scale » (un casque avec lequel on peut se déplacer librement
dans un espace) une attraction basée sur la franchise des Lapins Crétins et d’Assassin’s Creed.
– le spectacle vivant avec un show basé sur la licence Just Dance. Le spectacle s’appelle « Just Dance Live ».
– le développement en Chine, « un marché dont le potentiel est considérable », grâce à l’accord conclu en 2018
avec le géant internet chinois Tencent, première plateforme mondiale.
Stratégie effective : diversifier les modes de développement des franchises de jeux créées et éditées par Ubisoft.

MANAGEMENT
CHAPITRE
8
Quels sont les choix
stratégiques opérés
par l’entreprise ?

Compte tenu de son diagnostic stratégique, l’entreprise est amenée à prendre des décisions stratégiques en
opérant des choix stratégiques, tant au niveau global qu’au niveau de chaque domaine d’activité (DAS). Quelle
que soit l’orientation stratégique choisie, l’entreprise doit trouver des modalités de développement pertinentes.
1. Les étapes de la décision stratégique

A. Le rôle central de l’information dans le processus de décision
L’information joue un rôle central dans le processus de décision. C’est pourquoi il convient de mettre en œuvre
une veille stratégique. La veille stratégique consiste à rechercher, traiter et diffuser l’information la plus à jour
possible sur son environnement, afin d’en détecter les menaces et les opportunités, dans le but d’orienter les
décisions stratégiques de l’entreprise. La veille stratégique est composée de différents types de veilles, selon les
centres d’intérêt ; on peut citer la veille concurrentielle, la veille technologique, la veille commerciale/marketing,
la veille juridique, l’e-réputation, etc.
La veille stratégique est une composante de l’intelligence économique.
L’intelligence économique est la mutualisation des actions partielles menées dans le cadre de la veille straté-
gique. L’intelligence économique se définit comme « l’ensemble des actions coordonnées [et ininterrompues]
de recherche de l’information utile aux acteurs économiques, de son traitement et de sa diffusion en vue de son
exploitation. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires
à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délai et de coût […]
pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des
objectifs définis par l’entreprise dans le but d’améliorer sa position dans son environnement concurrentiel »
(Henri Marte, « Intelligence économique et stratégie des entreprises », Rapport du Commissariat général du
plan, Paris, La Documentation française, 1994).
B. Le processus de décision et ses limites

Une décision stratégique est une décision qui détermine l’orientation générale de l’entreprise.
Ses caractéristiques sont les suivantes :
– elle engage la pérennité de l’entreprise sur le long terme ;
– elle mobilise d’importantes ressources ;
– elle est irréversible ou difficilement réversible, sauf à engager des coûts importants ;
– elle est prise par le dirigeant et/ou l’équipe de direction de l’entreprise.
La prise de décision stratégique suit les trois étapes dans le processus de décision défini par Herbert Simon
(le modèle IMC) :
– Intelligence : c’est la prise de conscience du problème qui conduit à une collecte d’informations sur l’environ-
nement, à une réflexion et à la mise en évidence de « symptômes » de problèmes ;
– Modélisation : consiste à rechercher et évaluer les solutions potentielles ;
– Choix : consiste à choisir la solution qui, compte tenu de l’environnement et des ressources et compétences
de l’entreprise, apparaît la plus pertinente. Elle est suivie de l’élaboration et de la mise en œuvre de plans d’ac-
tions puis d’un contrôle (évaluation de l’efficacité de la décision).
Chapitre 8 Quels sont les choix stratégiques opérés par l’entreprise ? 95

Herbert Simon précise que même si la décision prise à l’issue du processus de décision est rationnelle compte
tenu des contraintes, la rationalité du décideur est limitée. En effet, dans un environnement complexe, le choix
du décideur peut être contraint par un manque d’informations, un budget restreint, ainsi que des biais liés à sa
propre perception de cet environnement.
Compte tenu de la rationalité limitée du décideur, James Gardner March explique que le décideur, plutôt que
d’élaborer une solution rationnelle adéquate, va puiser des solutions préexistantes pour les mettre en concor-
dance avec le ou les problème(s) qui se pose(nt) à l’entreprise.
2. La détermination des choix stratégiques

Les choix stratégiques des dirigeants varient selon la taille de l’entreprise, ses activités, ses ressources. À la
suite du diagnostic stratégique, l’entreprise confronte ses forces aux opportunités de l’environnement. Elle iden-
tifie alors les alternatives stratégiques qui se présentent et évalue leur pertinence.
A. La stratégie globale
La stratégie globale concerne l’entreprise ou le groupe dans son ensemble. Elle vise à gérer le portefeuille d’ac-
tivité(s) en termes de spécialisation ou de diversification d’une part et d’intégration ou d’externalisation d’autre
part.
• Les options stratégiques sur les métiers
La matrice d’Igor Ansoff ou la matrice Produits-Marchés, créée en 1957, permet, dans un environnement en
mutation, de classifier les différentes stratégies de croissance pour l’entreprise en croisant les produits actuels
et nouveaux avec les marchés actuels et nouveaux.
Produits ou catégories
Actuels Nouveaux
Pénétration Développement
Actuels
de produit
Marchés ou clients
du marché
(diversification
(spécialisation)
de produit)
Extension
Nouveaux
de marché
(diversification
Diversification
de marché)
La stratégie de pénétration de marché consiste à renforcer la position concurrentielle de l’entreprise, c’est-à-

dire à maintenir ou augmenter les ventes et consolider ou accroître les parts de marché des produits actuels
sur leurs marchés existants. Cette stratégique est adaptée pour les secteurs dans lesquels il est possible de
réaliser des économies d’échelle (diminuer le coût moyen de production avec l’augmentation des volumes de
production).
La stratégie de développement de produits consiste à proposer des nouveaux produits sur des marchés
existants. Ces nouveaux produits vont prendre la place des produits existants. Cette stratégie demande de
développer de nouvelles compétences organisationnelles et exige une bonne coordination des ventes.
La stratégie d’extension de marché consiste à augmenter les ventes de l’entreprise en introduisant les produits
actuels sur de nouveaux marchés (géographiques, nouveaux canaux de distribution, nouvelle cible…).
La stratégie de diversification des produits et des marchés consiste à proposer des nouveaux produits sur des
nouveaux marchés qui présentent des opportunités et qui sortent du périmètre d’activité habituel de l’entreprise.
L’entreprise peut suivre les axes de développement suivants :
– la diversification verticale : l’entreprise va intégrer les métiers et les missions de ses propres clients et/ou
fournisseurs ;

– la diversification horizontale : l’entreprise va se développer sur des métiers parallèles à son cœur de métier
actuel ;
– la diversification concentrique : l’entreprise va se développer sur des nouveaux produits étroitement liés à son
cœur de métier actuel ou se basant sur une technologie complémentaire ;
– la diversification en conglomérat : l’entreprise va se développer sur des métiers et des marchés sans rapport
avec ses activités actuelles.
• Les options stratégiques sur les filières
Une filière est constituée de l’ensemble des acteurs économiques intervenant entre la production des matières
premières, la commercialisation finale et le recyclage d’un produit.
Sur une filière, deux formes de stratégie peuvent être conduites :
– la stratégie d’intégration : c’est le regroupement au sein d’une entreprise (société, groupe) d’activités com-
plémentaires assurées par d’autres entreprises tout au long de la filière = croissance externe.
Stratégie d’intégration verticale :

– intégration en amont (regrouper les activités réalisées
par les fournisseurs)
– intégration en aval (au niveau de la distribution)
Stratégies d’intégration
Stratégie d’intégration horizontale
(regrouper des activités différentes ou ayant un lien
technologique)
Exemple : la porcelaine de Limoges :
de la céramique de table à la céramique professionnelle,
prothèses, etc.
– La stratégie d’externalisation : stratégie qui consiste pour l’entreprise à recourir à des partenaires extérieurs
pour leur confier tout ou partie des activités de production, de distribution ou de prestations de services :
– par un contrat de sous-traitance (sous-traitance de capacité ou sous-traitance de spécialité) ;
– par un contrat de franchise ;
– par un contrat de concession : (en mettant en place un groupement d’intérêt économique [GIE] ; en consti-
tuant des filiales communes).
B. Les stratégies de domaine (stratégies génériques, stratégies concurrentielles

Les stratégies de domaine, qui concernent les différents domaines d’activité stratégiques (DAS) de l’entreprise,
ont pour but de lui permettre de se démarquer durablement de la concurrence, d’acquérir un avantage concur-
rentiel durable.
Michael Porter (1982) distingue trois stratégies de domaine en croisant la nature de l’avantage concurrentiel
dont l’entreprise cherche à se doter et l’étendue du marché visé : domination par les coûts, différenciation et
focalisation.
Avantage stratégique
Lié à la
Lié au coût
différenciation
Domination
Front large Différenciation
par les coûts
Cible
Front étroit Concentration
Source : Michael Porter, L’avantage concurrentiel, Paris, Dunod, 2003.

• La stratégie de domination par les coûts
Elle consiste à dominer les concurrents sur le plan des coûts (sans pour autant négliger la qualité des produits
ou des services) en menant une politique de prix agressive et/ou en réalisant des économies d’échelle (aug-
menter les capacités de production pour diminuer les coûts). Cette stratégie procure une bonne protection
contre les cinq forces de la concurrence ; protection contre les concurrents directs et leurs velléités de provo-
quer des guerres de prix, contre la menace de nouveaux arrivants puisque de faibles coûts créent un obstacle à
l’entrée, contre celle de produits de substitution qui doivent surmonter la barrière d’écart de prix pour s’imposer,
contre l’action des clients et des fournisseurs dont les capacités de négociation sont ainsi réduites.
Cette stratégie nécessite :
– une bonne connaissance du (des) produit(s) et du marché ;
– des investissements importants pour disposer d’équipements modernes et productifs ;
– des efforts permanents pour réduire les coûts et un certain mode d’organisation.
• La stratégie de différenciation
L’entreprise fonde son avantage concurrentiel sur un paramètre autre que le prix du produit, une caractéristique
particulière de son offre qui la distingue de celle de ses concurrents et présente un attrait pour les consomma-
teurs. Les facteurs de différenciation sont nombreux et susceptibles de se combiner. Il peut s’agir de la qualité
du produit, de son conditionnement, de l’esthétique, des services accompagnant et suivant la vente, des délais
de livraison, d’un effet d’image, etc. Une différenciation réussie procure une protection contre les forces concur-
rentielles. Cette stratégie autorise des marges plus élevées dans la mesure où le consommateur accepte de
payer un prix supérieur pour bénéficier de l’avantage unique proposé.
• La stratégie de focalisation (ou de concentration ou de niche)
L’entreprise cible une partie des acheteurs potentiels d’un secteur donné, qui peut être un groupe de clients par-
ticulier, une fraction de la gamme de produits ou une zone géographique déterminée. La conquête de la cible
doit reposer sur un avantage que ne peuvent offrir ses concurrents. Il peut s’agir d’une supériorité au plan des
coûts, d’une offre différenciée au plan technique ou du service proposé, ou encore d’une combinaison des deux.
Lorsqu’une entreprise ne peut pas prendre le leadership ni par les coûts ni par une différentiation, une stratégie
de niche pourrait être plus appropriée. La stratégie de niche est souvent employée par les PME.
3. Les modalités de développement stratégique

Quelle que soit l’orientation stratégique choisie, l’entreprise doit trouver des modalités de croissance pertinentes.
Définition Modalités
Croissance organique Développement de l’entreprise qui – Augmentation des parts de marchés.
Croissance interne repose uniquement sur l’utilisa- – Recrutement de nouvelles compétences.
tion de ses ressources internes afin – Acquisitions de nouvelles technologies (achat
d’augmenter ses parts de marché et d’un brevet).
de faire jouer l’effet d’expérience. – Innovations.
Croissance externe Développement de l’entreprise qui – Prise de participation au capital d’une entre-
s’appuie sur un rapprochement prise (il s’agit de devenir associé ou actionnaire en
avec une autre entreprise afin de souscrivant des titres que celle-ci émet ou d’ache-
réduire la concurrence et de devenir ter certains de ses titres déjà émis).
leader sur un marché. – Fusion-création (deux sociétés se rapprochent
pour n’en former qu’une seule : A + B = C).
– Fusion-absorption (une société prend le contrôle
d’une autre société : A absorbe B pour devenir A).
– Apport partiel d’actif (opération par laquelle une
entreprise apporte des éléments d’actifs à une
autre entreprise en contrepartie, de titres repré-
sentatifs du capital social de celle-ci).

Définition Modalités
Croissance conjointe Développement qui consiste pour – Création d’une structure juridique : filiale
une entreprise à coopérer avec une c ommune.
ou plusieurs autres, tout en res- – Relations contractuelles : contrat de sous-
tant juridiquement indépendante. traitance, contrat de cession ou contrat
Chacune des entreprises engage de franchise.
une partie de ses ressources pour
réaliser un projet commun. Cette
collaboration peut se faire entre
entreprises concurrentes (alliance)
ou non concurrentes (partenariat).
L’internationalisation L’internationalisation est une – L’export.
stratégie consistant à rechercher – Le partenariat avec une entreprise locale.
l’implantation de l’entreprise sur de – L’investissement direct à l’étranger.
nouveaux marchés étrangers.
Il y a de nombreux avantages
à s’internationaliser pour une
entreprise : l’accès à de nouveaux
marchés, la volonté de profiter de
conditions avantageuses proposées
par le pays d’implantation, de dimi-
nuer les coûts, notamment ceux de
la main-d’œuvre ou d’augmenter
la rentabilité par des économies
d’échelle.
Une entreprise peut décider de
s’internationaliser dans le cadre
d’une stratégie globale ou d’une
stratégie de domaine en adoptant
une modalité de croissance interne,
externe ou conjointe.
1 Caractériser le processus de décision stratégique

1 En vous appuyant sur le processus de décision selon H. Simon (démarche également
adoptée par J. March), mettez en évidence le rôle central de l’information, de la veille
stratégique et de l’intelligence économique dans le processus de décision stratégique
du groupe Ubisoft.
[Définition]
Le processus de décision stratégique est l’ensemble des étapes qui conduisent à la prise de décision stratégique.
Herbert Simon modélise ce processus en 3 étapes : le modèle IMC.
Étape 1 : Intelligence : c’est la prise de conscience du problème qui conduit à une collecte d’informations sur l’en-
vironnement, à une réflexion et la mise en évidence de « symptômes » de problèmes.
Étape 2 : Modélisation : elle consiste à rechercher et évaluer les solutions potentielles.

Étape 3 : Choix de la solution qui, compte tenu de l’environnement et des ressources et compétences de l’entre-
prise, apparaît la plus pertinente. Elle est suivie de l’élaboration et la mise en œuvre de plans d’actions puis d’un
contrôle (évaluation de l’efficacité de la décision).
Dans le cadre d’une décision stratégique, l’ensemble des étapes qui compose le processus de décision sont du
ressort de la direction générale de l’entreprise.
[Définition]
La veille stratégique consiste à rechercher, traiter et diffuser l’information la plus à jour possible sur son envi-
ronnement, afin d’en détecter les menaces et les opportunités, dans le but d’orienter les décisions stratégiques
de l’entreprise.
[Définition]
L’intelligence économique consiste à assurer une veille stratégique permanente pour obtenir des informations
pertinentes au bon moment, à protéger ses propres informations, à prendre les bonnes décisions et à mettre en
place les meilleurs moyens d’action face à la concurrence.
L’intelligence économique représente donc l’ensemble des différents types de veilles (marketing, technologique,
juridique, e-réputation…) qui offrent la possibilité aux entreprises de surveiller leur environnement en fonction
d’objectifs préalablement définis et de prendre des décisions après avoir analysé les informations collectées.
Le processus de décision stratégique du groupe Ubisoft peut être étudié en s’appuyant sur le modèle IMC
d’H. Simon. L’information, issue de la veille stratégique et économique, constitue un préalable indispensable à
la prise de décision.
Ubisoft souhaite mener une stratégie d’ouverture « vers de nouvelles audiences ». La veille stratégique réali-
sée par le Strategic Innovation Lab du groupe Ubisoft montre que :
– la tendance actuelle sur le marché du jeu vidéo conduit à développer des jeux multi-joueurs évolutifs et com-
pétitifs en ligne ;
– le studio de développement de jeux Blue Mammoth Games développe le jeu Brawlhalla, jeu de combat free-
to-play en ligne qui se classe parmi les jeux free-to-play les plus joués sur PS4.
Décision stratégique possible : acquérir le studio de développement de jeux Blue Mammoth Games.
Ubisoft réalise également une veille économique : « Nous surveillons un spectre plus large, avec des éléments
scientifiques comme le champ des économies comportementales ».
Cette veille économique a pour but d’anticiper les stratégies des GAFAM qui cherchent à intégrer les principes
de l’économie comportementale afin de les devancer.
Il en est de même lors de « la vague big data », Ubisoft était déjà « en veille sur ce sujet » ce qui lui a permis de
« préparer l’organisation du groupe ».
2 En mobilisant les auteurs et concepts pertinents, identifiez les facteurs et les mécanismes
qui, chez Ubisoft, concourent à la détermination des choix stratégiques possibles/
souhaitables puis réalisables a priori.
L’innovation :
Joseph Aloïs Schumpeter : le rôle central de la permanence de l’innovation afin de maintenir sa place de leader
sur le marché et de bénéficier d’« un profit temporaire ».
Yves Guillemot est un entrepreneur au sens de Schumpeter.
« La chance que l’on a chez Ubisoft c’est que la société est toujours dirigée par son fondateur. Sa vision trans-
paraît partout, comme cette notion d’autoriser les gens à essayer par exemple. Ça fait partie de nos gènes cette
culture entrepreneuriale. »
La gestion des ressources humaines :
Ubisoft pratique la gestion des talents (Cécile Dejoux et Maurice Thévenet).
« Il y a d’abord une vraie reconnaissance du talent chez Ubisoft de même que son développement avec de la for-
mation ou du parrainage par exemple. »
Cette gestion des ressources humaines conduit à Ubisoft à disposer d’une compétence distinctive (Hamel et
Prahalad).
Le fait que les salariés aient la possibilité de travailler sur des projets personnels stimule l’innovation, qui peut
ainsi être incluse dans un jeu vidéo développé par Ubisoft.
« Souvent l’innovation c’est une chose qui marche bien à un endroit, qu’on apporte ailleurs, et qui va produire
quelque chose de vraiment nouveau. Quand les gens se sentent autorisés à exprimer des idées, à les partager et
à en faire quelque chose de plus grand, c’est là qu’émerge l’innovation. Je pense que cette écoute et cette proxi-
mité entre les gens du management vis-à-vis des équipes, c’est pour moi un des ingrédients clés. »

Cette culture de l’innovation, associée à la gestion des ressources humaines orientée vers une gestion des
talents est créatrice d’un effet de synergie source d’un avantage concurrentiel.
Ubisoft « délègue des bouts entiers du jeu ce qui permet aux équipes d’aller encore plus loin que ce que le
“studio lead” ferait. »
2 Identifier les options stratégiques emblématiques d’une stratégie globale

1 En vous référant au modèle d’Igor Ansoff, présentez les trois types de stratégies globales
tout en mettant en évidence les principaux avantages et limites de chacune. Caractérisez
ensuite la stratégie globale de l’entreprise Ubisoft (et son évolution au cours du temps).
[Définition]
La stratégie globale concerne l’entreprise ou le groupe dans son ensemble. La stratégie globale vise à gérer le
portefeuille d’activité(s) en termes de spécialisation ou de diversification d’une part et d’intégration ou d’exter-
nalisation d’autre part.
Igor Ansoff élabore une matrice qui permet, dans un environnement en mutation, de classifier les différentes
stratégies de croissance pour l’entreprise en croisant les produits actuels et nouveaux avec les marchés actuels
et nouveaux. Il identifie trois types de stratégies globales :
– la stratégie de spécialisation : qui consiste à renforcer la position concurrentielle de l’entreprise sur son mar-
ché avec son ou ses produits actuels ;
– la stratégie de diversification « totale » : l’entreprise exploite un nouveau marché en proposant de nouveaux
produits ;
– les stratégies de diversification « partielle », de produit ou de marché : l’entreprise développe de nouveaux
produits sur son marché actuel ou exploite un nouveau marché avec ses produits actuels.
Avantages Limites
Stratégie de spécia- – Réaliser des économies d’échelle et des – Être copié par les concurrents et perdre
lisation synergies. son avantage concurrentiel.
– Disposer d’un avantage concurrentiel : – Ne pas avoir su anticipé que son produit
l’entreprise bénéficiant et développant des actuel entre en phase de maturité et/ou
compétences particulières et un savoir- de déclin avec, par exemple, le lancement
faire particulier peut réduire ses coûts par d’un nouveau produit ou en « moderni-
rapport aux concurrents. sant » le produit actuel.
Stratégie de diver- – Réaliser un investissement dans un sec- – Ne pas disposer des ressources financières
sification « totale » teur rentable (bénéfique si l’entreprise a suffisantes pour obtenir les compétences
ou « partielle » une position concurrentielle forte sur un nécessaires pour maîtriser à la fois un
segment en déclin ou une position concur- nouveau marché, un ou des nouveau(x)
rentielle fragile et cherche à se diversifier produit(s) et une ou des nouvelle(s) tech-
pour trouver des activités permettant d’as- nologie(s).
surer sa survie, ou encore, si l’entreprise
souhaite compenser les possibles défail-
lances d’une activité, si ses activités sont
en phases de maturité et/ou déclin).
Les orientations stratégiques globales de l’entreprise Ubisoft depuis sa création :

– 1980 : stratégie de spécialisation accompagnée d’une stratégie de développement de produit : vente d’ordi-
nateurs et vente de logiciels de loisirs importés.
– À partir de 1988 : toujours une stratégie de spécialisation accompagnée d’une stratégie de développement
de produits. D’autre part, il est possible de dire qu’Ubisoft mène une stratégie d’externalisation. En effet,
Ubisoft devient éditeur de jeux vidéo et multiplie les ouvertures de studios de création dans le monde sous la
forme de franchises.
– À partir de 2018 : toujours une stratégie de spécialisation mais accompagnée d’une stratégie d’extension de
marché (adaptation pour la télévision et pour le cinéma des jeux vidéo à succès comme, Assassin’s Creed,
Les Lapins Crétins…).

2 Montrez quelle forme pourrait prendre, pour l’entreprise Ubisoft, une stratégie d’intégration
verticale amont. Envisagez les avantages et risques, pour Ubisoft, de cette décision
stratégique.
[Définition]
Une stratégie d’intégration verticale amont est le regroupement au sein d’une entreprise (société, groupe)
d’activités complémentaires assurées par des fournisseurs tout au long de la filière.
[Définition]
Une décision stratégique est une décision non réversible prise par le sommet hiérarchique, qui engage sur le
long terme la pérennité de l’entreprise et qui mobilise d’importantes ressources.
Ubisoft peut décider de mener une stratégie d’intégration verticale amont en décidant d’acquérir l’ensemble
des studios de création répartis dans le monde qui actuellement sont des franchises.
Avantage : totale maîtrise par Ubisoft de la création des jeux vidéo. Renforce l’indépendance du groupe. Ren-
force l’avantage concurrentiel d’Ubisoft.
Risques : Cette orientation stratégique nécessite des ressources financières très importantes. Ubisoft serait
seule à assumer les conséquences en cas de retournement du marché, en cas d’échec ; donc, risque sur la péren-
nité de l’entreprise.
3 Comprendre le lien entre DAS et stratégies de domaine

1 En prenant appui sur la typologie de Michael Porter, présentez les différentes stratégies de
domaine mises en œuvre par Ubisoft, tout en veillant à envisager leurs avantages et limites
respectifs.
[Définition]
Mickael Porter définit trois stratégies de domaine différentes (appelées également : « stratégies de base ou
stratégies génériques ») :
– la stratégie de domination par les coûts ;
– la stratégie de différenciation ;
– la stratégie de focalisation.
Une fois sa stratégie globale définie, l’entreprise détermine, pour chaque domaine d’activité stratégique (DAS),
une stratégie spécifique en fonction de la cible que cette dernière souhaite atteindre et de ses ressources et
compétences (de son avantage concurrentiel).
Ubisoft met en œuvre une stratégie de différenciation afin d’avoir en permanence, sur un marché fortement
concurrentiel, « un coup d’avance pour séduire la communauté internationale ». La cible est large : public inter-
national (« Certains jeux peuvent voir jusqu’à 30 millions de joueurs en ligne »).
Avantage stratégique (avantage concurrentiel, ressources et compétences particulières) : ressources humaines
composées de « talents » issus du monde entier, gestion des RH en projet…
Ubisoft rallonge la durée de vie de ses jeux vidéo en impliquant les joueurs : « Allonger les cycles de vie et créer
de l’open innovation avec les fidèles joueurs… ».
D’autre part, Ubisoft se différencie de ses concurrents en adaptant au cinéma et à la télévision ses jeux vidéo à
succès comme Assassin’s Creed et Les Lapins Crétins.
Il est possible d’affirmer qu’Ubisoft ne met pas en œuvre une stratégie de domination par les coûts car Yves
Guillemot, le PDG d’Ubisoft, affirme qu’« un jeu peut coûter de 50 à 300 millions d’euros. Autant dire que
chaque lancement est un vrai défi ».
Avantage :
– permet de fidéliser la clientèle ;
– permet de créer une barrière à l’entrée pour les nouveaux entrants ;
– permet à l’entreprise de réaliser des marges plus importantes puisque les clients sont disposés à accepter
« de payer un prix supérieur pour bénéficier de l’avantage unique proposé ».
Limites :
– être en permanence dans un processus d’innovation ;
– l’élément de différenciation doit être significatif, c’est-à-dire présenter une réelle différence par rapport à
l’offre des concurrents ;

– la différenciation doit être économiquement viable (le surcoût associé au maintien et à la délivrance de la
valeur ajoutée doit être rentable).
2 Identifiez le ou les DAS de l’entreprise Ubisoft puis expliquez en quoi le repérage en est
essentiel au regard de la formulation des choix stratégiques. Exposez enfin les principales
difficultés de la segmentation stratégique et l’intérêt d’une cartographie des groupes
stratégiques du secteur.
[Définition]
Un domaine d’activité stratégique (DAS) est un ensemble homogène de produits (ou de couples produits-mar-
chés) d’une entreprise qui mobilise des ressources identiques.
La segmentation stratégique consiste à regrouper dans un même « segment stratégique » (ou DAS) les « acti-
vités homogènes » de l’entreprise (c’est-à-dire des activités ayant suffisamment de synergies pour qu’on puisse
leur appliquer la même stratégie).
Le ou les DAS de l’entreprise Ubisoft peuvent répondre à plusieurs segmentations possibles :
– la segmentation la plus cohérente :
– création, développement et production de logiciels de jeux par les 37 studios de développement répartis
dans le monde ;
– exploitation de licences de logiciels tiers ;
– distribution de jeux vidéo d’éditeurs tiers.
– autres segmentations possibles :
– en fonction du type de support :
– développement et édition de logiciels et jeux vidéo interactifs destinés aux consoles de jeux ;
– développement et édition de logiciels et jeux vidéo interactifs destinés aux PC ;
– développement et édition de logiciels et jeux vidéo interactifs destinés aux smartphones et tablettes.
– en fonction du champ d’action géographique et de la part de chaque région dans le CA :
– Europe qui représente 36,7 % du CA : France, Royaume Uni, Allemagne…
– Amérique du Nord qui représente 47 % du CA ;
– Asie pacifique qui représente 12,2 % du CA ;
– Autres qui représente 4,1 % du CA.
Le repérage des DAS est essentiel au regard de la formulation des choix stratégiques car en fonction du
positionnement de chaque produit sur le marché et de l’intensité concurrentielle, l’entreprise détermine des
stratégies génériques différentes.
Principales difficultés de la segmentation stratégique sont :
– utiliser des critères de segmentation pertinents en fonction du marché sur lequel se situe l’entreprise ;
– ne pas avoir recours à un nombre trop important de critères de segmentation au risque de ne pas pouvoir
apporter de réponse aux différents segments identifiés.
Intérêt d’une cartographie des groupes stratégiques
Cette notion ne fait pas partie des savoirs associés obligatoires, mais elle peut constituer un prolongement pos-
sible dans le cadre de la compréhension des stratégies de domaine.
Une carte de groupes stratégiques permet à une entreprise de se positionner par rapport à l’ensemble des
concurrents, quels que soient leur taille et leur degré de spécialisation.
Comment la construire :
– identifier les caractéristiques de chaque concurrent (largeur et profondeur des gammes de produits, niveau
de service, politique de prix, taille de l’entreprise, présence géographique, nombre de segments visés, inten-
sité capitalistique, canaux de distribution…) ;
– regrouper les concurrents qui ont les mêmes caractéristiques ;
– choisir les 2 variables les plus représentatives des stratégies déployées et pertinentes vis-à-vis des spécifici-
tés du secteur.
Une méthodologie est proposée en ligne sur :
https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methodes/gs-methodologie

4 Analyser les choix stratégiques et leur pertinence
1 Identifiez les modalités de croissance retenues par l’entreprise Ubisoft sur la période 2010-
2016.
[Définition]
Les modalités de croissance sont les différentes façons dont l’entreprise va organiser sa croissance, c’est-à-dire
augmenter sa taille, sa dimension (augmentation de la rentabilité, exploitation d’un nouveau marché, dévelop-
pement de relations partenariales…).
Il existe quatre modalités de croissance :
– la croissance interne (organique) : modalité de développement de l’entreprise qui repose uniquement sur l’uti-
lisation de ses ressources internes afin d’augmenter ses parts de marché et de faire jouer l’effet d’expérience ;
– la croissance externe : modalité de développement de l’entreprise qui s’appuie sur un rapprochement avec
une autre entreprise afin de réduire la concurrence et de devenir leader sur un marché ;
– la croissance conjointe : modalité de développement qui consiste pour une entreprise à coopérer avec une ou
plusieurs autres, tout en restant juridiquement indépendante ;
– l’internationalisation : stratégie qui consiste à rechercher des implantations de l’entreprise sur de nouveaux
marchés étrangers. L’entreprise dispose de 3 modalités pour s’internationaliser : l’export, le partenariat avec
une entreprise locale, l’investissement direct à l’étranger.
Les modalités de croissance retenues par l’entreprise Ubisoft sur la période 2010-2016 :
– 2014 : croissance conjointe, avec la création d’une animation en 4D, les « Lapins crétins », au parc de loisirs
du Futuroscope. Ce partenariat avec le parc de loisirs a permis à ce dernier d’augmenter le nombre de ses
visiteurs de 17 % en 2014 et de plus de 20 % en 2015, et à Ubisoft de conforter sa notoriété en développant
une nouvelle activité ;
– 2016 : croissance interne avec l’ouverture d’Ubisoft Philippines, premier grand studio de jeu vidéo en Asie du
Sud-Est.
Les modalités de croissance d’Ubisoft après 2016 :
– 2018 : croissance externe par l’acquisition de l’hébergeur i3D.net ;
– 2020 : croissance conjointe avec le projet d’ouverture d’un parc d’attractions en Malaisie, à Kuala Lumpur en
partenariat avec une entreprise locale, RSG. Les attractions proposées seraient en « réalité virtuelles ».
2 Caractérisez la stratégie envisagée par Ubisoft avec l’ouverture d’un nouveau studio en
Suède et présentez les raisons qui ont présidé à ce choix. Poursuivez votre réflexion en vous
interrogeant sur les raisons qui peuvent inciter les entreprises à recourir aux différentes
formes d’internationalisation.
[Définition]
L’internationalisation est une modalité de croissance définie à la consigne 1.
La stratégie envisagée par Ubisoft avec l’ouverture d’un nouveau studio en Suède relève d’une :
– stratégie globale de pénétration de marché (de spécialisation) puisqu’Ubisoft est déjà présent en Suède avec
Massive Entertainment, un studio Ubisoft situé à Malmö ;
– stratégie de domaine de différenciation : le nouveau studio de développement, Ubisoft Stockholm, doit col-
laborer avec Massive Entertainment, un studio Ubisoft situé à Malmö, et rejoindre le réseau de collaboration
interstudio d’Ubisoft pour le développement de jeux AAA. Ce studio important en Europe « vise les viviers de
talents à haut potentiel » et à consolider la présence d’Ubisoft en Suède.
Les raisons qui peuvent inciter les entreprises à recourir aux différentes formes d’internationalisation :
Rappel :
Les différentes formes d’internationalisation sont l’export, le partenariat avec une entreprise locale, l’investis-
sement direct à l’étranger.
Les raisons de s’internationaliser pour une entreprise peuvent être : l’accès à de nouveaux marchés, la volonté
de profiter de conditions avantageuses proposées par le pays d’implantation, de diminuer les coûts, notamment
ceux de la main-d’œuvre ou d’augmenter la rentabilité par des économies d’échelle.

3 En vous appuyant sur les éléments fournis dans la presse économique en 2015 à propos
du projet de création par Ubisoft d’un parc d’attractions en Malaisie, rendez compte de
la contingence et de l’évolutivité de la décision stratégique.
[Définition]
Une décision stratégique est une décision non réversible prise par le sommet hiérarchique, qui engage sur le
long terme la pérennité de l’entreprise et qui mobilise d’importantes ressources.
Les facteurs de contingence qui peuvent conduire Ubisoft à créer un parc d’attractions en Malaisie sont :
– les excellents résultats des jeux développés et édités par Ubisoft, en particulier les jeux triple A, qui conduisent
le groupe à réaliser des investissements vers de nouvelles activités liées aux jeux vidéo.
« Une fois qu’un jeu a passé un nombre de ventes correspondant à son seuil de rentabilité, les marges qu’il
dégage sont très élevées, car les coûts de production sont très faibles. Les producteurs se retrouvent donc
avec des fonds très importants à réinvestir, ce qui les pousse dans d’autres activités… », explique Daniel Ich-
biah, journaliste spécialiste du jeu vidéo ;
– le facteur économique : le dynamisme économique de la Malaisie qui est « le second pays le plus visité
d’Asie » ;
– le facteur technologique : les attractions proposées dans le futur parc en Malaisie seraient des attractions en
« réalité virtuelles », ce qui représente une opportunité pour Ubisoft. En effet, le groupe peut ainsi réduire la
taille de son parc par rapport aux autres parcs d’attractions traditionnels. Le parc ferait 10 000 m2, soit 3 %
de la taille du Parc Astérix.
De cette façon, Ubisoft peut le localiser au cœur de la capitale de la Malaisie, Kuala Lumpur.
Évolutivité de la décision stratégique :
En cas de succès du parc d’attractions en Malaisie, Ubisoft pourrait prendre la décision stratégique d’exporter
partout dans le monde ce modèle et leurs compétences.
APPLICATION La Cornue
1 Après avoir établi un diagnostic externe de l’environnement dans lequel évolue La Cornue,
identifiez les facteurs clés de succès de cette entreprise.
[Définition]
Le diagnostic externe correspond à l’analyse en termes d’opportunités et/ou menaces des variables qui consti-
tuent le macroenvironement et le microenvironement.
Pour effectuer l’analyse du macroenvironement on utilise l’outil PESTEL. Outil du diagnostic externe qui permet
d’étudier les composantes du macro-environnement en termes d’opportunités et/ou menaces pour l’entreprise
(la variable politique, économique, socioculturelle, technologique, environnementale et éthique, et légale).
Pour effectuer l’analyse du microenvironnement on analyse, toujours en termes d’opportunités et/ou menaces,
les 5 forces concurrentielles définies par Michael Porter (intensité concurrentielle, nouveaux entrants, produits
de substitution, pouvoir de négociation des clients et pouvoir de négociation des fournisseurs).
Analyse du macroenvironement de La Cornue
Variable Opportunités Menaces
Politique
Économique – Essor du « Premium » depuis 2017 (Les ventes – En 2018, le marché de l’électroménager
du segment premium ont progressé de +11 % en France est globalement stable même
et pèsent 20 % sur le marché des appareils de si le secteur du GEM (gros électroména-
cuisson). ger) connaît un net repli (-0,9 % contre
– Depuis 10 ans, les ventes de piano de cuis- + 3,4 % en 2017).
son augmentent car certaines marques – Sur le marché du GEM, le secteur de la
l’ont démocratisé, l’ont rendu accessible cuisson représente 34 % du marché et
(15 000 pianos vendus par an en France). affiche un recul de -2,1 %.

Variable Opportunités Menaces
Socioculturelle – Les tendances en termes d’attentes des
consommateurs français : pouvoir consom-
mer du fait maison, investir dans un bien
durable, de qualité professionnelle, intégrant
les dernières évolutions technologiques, avec
une empreinte carbone réduite…
– Le développement des émissions télé et des
sites internet culinaires et l’ouverture de la
cuisine sur le reste du logement représentent
des facteurs qui incitent à acquérir un piano
de cuisson considéré comme le compagnon
idéal des amateurs de cuisine.
– Les fabricants adaptent leurs modèles aux
contraintes et aux goûts des consommateurs :
modèles de 60 cm de large, choix de couleurs,
choix de technologie (induction, gaz…).
Technologique – La connectivité des appareils (fours connec-
tés, de tables de cuisson reliées aux hottes
pour un meilleur fonctionnement commun).
Environnementale
Légale – Norme européenne
Analyse du microenvironnement de La Cornue

Forces de Porter Opportunités Menaces
Intensité concurrentielle – Forte intensité concurrentielle : comme
La Cornue se situe sur le segment
« Ultra Premium », les concurrents
directs sont : Lacanche en Bourgogne,
Aga, Godin, Smeg, Steel.
– Les concurrents indirects, qui proposent
des pianos à moins de 10 000 € : Falcon,
De Dietrich, Glem, Leisure, Delonghi,
Bertazzoni…
Nouveaux entrants – Les marques de distributeurs, qui pro-
posent des pianos entre 700 € et 900 €.
Produits de substitution – La cuisinière ou gazinière classique ne
représente pas une menace pour La Cor-
nue, puisque ce produit ne s’adresse pas
à la clientèle de La Cornue.
des clients
des fournisseurs
[Définition]
Un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère commercial ou technologique que l’entreprise doit
maîtriser mieux que ses concurrents et qui conditionne sa réussite sur son marché.
Le facteur clé de succès de La Cornue : sa position sur le marché du « premium », voire de « l’ultra premium »
en introduisant dans ses pianos de cuisson les dernières innovations technologiques en matière de connectivité.

2 Procédez au diagnostic interne de l’entreprise La Cornue en veillant à distinguer
les ressources des compétences, puis mettez en évidence son ou ses avantage(s)
concurrentiel(s).
[Définition]
Le diagnostic interne consiste à analyser en termes de forces et/ou faiblesses les ressources et compétences
de l’entreprise.
Edith Penrose distingue les ressources tangibles (humaines, physiques et financières) et intangibles (humaines,
technologiques, organisationnelles, liées à la valeur perçue, les marques).
Les compétences sont le résultat d’une combinaison de ressources.
L’analyse des compétences proposée par Gary Hamel et Coimbatore Krishnao Prahalad conduit l’entreprise à
identifier ses compétences distinctives. Le concept des compétences distinctives complète l’analyse des res-
sources proposée par Edith Penrose.
[Définition]
Les compétences distinctives (clés, fondamentales) sont la combinaison de ressources spécifiques, « uniques »
à une entreprise que les autres entreprises du secteur n’ont pas ou ne doivent pas acquérir
Une compétence, pour être distnctive, doit être pertinente (répondre aux objectifs et finalités de l’organisation),
Analyse des ressources de La Cornue
Forces Faiblesses
Ressources tangibles :
Humaines – 62 salariés dont 40 sont affectés dans les ateliers de production.
Physiques – Site de production à Saint-Ouen-l’Aumône de 2 200 m2.
Financières – Capital social de 333 120 €, résultat net en 2017 de 990 000 €.

Ressources intangibles :
Humaines – Les salariés affectés dans les ateliers de production sont des
Compagnons.
– La Cornue fait appel à des artistes-designer et des grands chefs
français pour améliorer les performances et les fonctionnalités
des pianos.
Immatérielles :
Technologiques – Absence d’obsolescence programmée des fourneaux.
– La Cornue a déposé un brevet en 2014 pour son four-voûte élec-
trique G4 de dernière génération, classé A.
Organisationnelles – La Cornue est fabriquée à l’unité par un Compagnon qui est seul
responsable devant son client.
Liées à la valeur perçue – Fort engagement de La Cornue en termes de responsabilité

Les marques sociétale de l’entreprise (réduction de l’impact environnemen-
tal, durabilité des produits, égalité homme-femme, attention
particulière à la rémunération des collaborateurs…)
– La Cornue a obtenu le label EPV (Entreprise du Patrimoine
Vivant).
– Notoriété internationale.

Compétence distinctive de La Cornue
Combinaison de ressources spécifiques :
Le professionnalisme de la main-d’œuvre, des Compagnons, associé à des matières premières de qualité (laiton,
cuivre) permettent de produire des fourneaux « premium », d’une très grande durabilité et dénués d’obsoles-
cence programmée.
D’autre part, les modèles fabriqués sont disponibles en 29 couleurs et 12 finitions, soit 30 000 combinaisons
possibles.
Cette compétence distinctive est transposable vers un nouveau produit : une « table de cuisson à induction de
150 cm dotée de 4 foyers ayant une puissance exceptionnelle ».
Cette compétence distinctive permet à l’entreprise La Cornue de bénéficier d’avantages concurrentiels sur le
marché de l’« ultra premium ».
« Depuis 1908, de génération en génération, nous partageons le feu sacré qui fait le prestige de chacune de nos
cuisinières. Savoir-faire de nos compagnons, choix des matériaux, beauté de chaque détail, performance des
techniques, amélioration permanente - la qualité de notre travail et notre désir d’excellence sont les moteurs qui
nous animent et nous conduisent chaque jour à fabriquer artisanalement des produits exceptionnels et person-
nalisés qui donneront vie à vos rêves culinaires ».
3 En vous référant au modèle d’Ansoff, analysez la stratégie globale menée par l’entreprise
La Cornue.
[Définition]
La stratégie globale concerne l’entreprise ou le groupe dans son ensemble. Elle vise à gérer le portefeuille d’ac-
tivité(s) en termes de spécialisation ou de diversification d’une part, et d’intégration ou d’externalisation d’autre
part.
Igor Ansoff a élaboré une matrice qui permet, dans un environnement en mutation, de classifier les différentes
stratégies de croissance pour l’entreprise en croisant les produits actuels et nouveaux avec les marchés actuels
et nouveaux. Il identifie trois types de stratégies globales :
– la stratégie de spécialisation : qui consiste à renforcer la position concurrentielle de l’entreprise sur son mar-
ché avec son ou ses produits actuels ;
– la stratégie de diversification « totale » : l’entreprise exploite un nouveau marché en proposant de nouveaux
produits ;
– les stratégies de diversification « partielle », de produit ou de marché : l’entreprise développe de nouveaux
produits sur son marché actuel ou exploite un nouveau marché avec ses produits actuels.
La stratégie globale de l’entreprise La Cornue
Il s’agit d’une stratégie de spécialisation par pénétration de marché : « La Cornue est une entreprise familiale
créée en 1908 à Saint-Ouen l’Aumône (95), connue dans le monde entier et spécialisée dans la fabrication de
cuisines haut de gamme ».
4 Caractérisez, selon la typologie de Porter, la (les) stratégie(s) de domaine mise(s) en œuvre

par La Cornue.
[Définition]
Mickael Porter défini trois stratégies de domaine différentes (appelées également : « stratégies de base ou
stratégies génériques ») :
– la stratégie de domination par les coûts ;
– la stratégie de différenciation ;
– la stratégie de focalisation.
Une fois sa stratégie globale définie, l’entreprise détermine, pour chaque domaine d’activité stratégique (DAS),
une stratégie spécifique en fonction de la cible que cette dernière souhaite atteindre et de ses ressources et
compétences (de son avantage concurrentiel).
La Cornue met en œuvre une stratégie de focalisation liée à la différenciation :
– production annuelle de 900 fourneaux ;
– utilisation de matériaux nobles (laiton, cuivre) ;
– fabrication à l’unité par un Compagnon qui est seul responsable devant son client.

5 Analysez les différentes modalités de croissance mises en œuvre par l’entreprise La Cornue
dans le cadre de son développement.
[Définition]
Les modalités de croissance sont les différentes façons dont l’entreprise va organiser sa croissance, c’est-
à-dire, augmenter sa taille, sa dimension (augmentation de la rentabilité, exploitation d’un nouveau marché,
développement de relations partenariales…).
Il existe quatre modalités de croissance :
– la croissance interne (organique) : modalité de développement de l’entreprise qui repose uniquement sur l’uti-
lisation de ses ressources internes afin d’augmenter ses parts de marché et de faire jouer l’effet d’expérience ;
– la croissance externe : modalité de développement de l’entreprise qui s’appuie sur un rapprochement avec
une autre entreprise afin de réduire la concurrence et de devenir leader sur un marché ;
– la croissance conjointe : modalité de développement qui consiste pour une entreprise à coopérer avec une ou
plusieurs autres, tout en restant juridiquement indépendante ;
– l’internationalisation : stratégie qui consiste à rechercher des implantations de l’entreprise sur de nouveaux
marchés étrangers. L’entreprise dispose de 3 modalités pour s’internationaliser : l’export, le partenariat avec
une entreprise locale, l’investissement direct à l’étranger.
Les modalités de croissance retenues par l’entreprise La Cornue :
– la croissance interne : l’actionnaire américain de l’entreprise La Cornue, The Middleby Corporation, a permis
à l’entreprise de devenir propriétaire de ses locaux et de faire l’acquisition d’une machine de précision pour
poinçonner les tôles inox.
Il est possible de caractériser cette croissance de conjointe également puisque l’actionnaire américain reste
indépendant et qu’il est indiqué dans le document 5 que des synergies ont été développées entre La Cornue
et le Groupe Middleby Corporation ;
– l’internationalisation : l’entreprise La Cornue réalise 75 % de son CA à l’étranger : États-Unis, Moyen Orient,
Séoul, Hong Kong, Brésil, Chine…
Les documents ne précisent pas les modalités de l’internationalisation de La Cornue.

Culture BTS
Économique 2e
Juridique et année
Managériale
ISBN 978-2-206-30561-5
-:HSMCKG=XUZ[VZ:

Économique: Juridique

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Éditions Delagrave – 5, allée de la 2e D.B. – 75015 Paris

THÈME 4 L’IMPACT DU NUMÉRIQUE SUR LA VIE DE L’ENTREPRISE

VERS L’EXAMEN Cas École du ski français. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

THÈME 5 LES MUTATIONS DU TRAVAIL

VERS L’EXAMEN Cas Techné. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

THÈME 6 LES CHOIX STRATÉGIQUES DE L’ENTREPRISE

Quelle est l’incidence CHAPITRE

Partie 1 : SYNTHÈSE RÉDIGÉE

1. Le rôle du système d’information dans le fonctionnement de l’entreprise

B. Le système d’information revêt 3 dimensions

C. Les quatre rôles du système d’information

2. Le système d’information contribue à la réalisation de l’action collective

Chapitre 1 Quelle est l’incidence du numérique sur le management des entreprises ? 5

3. Le système d’information permet à l’entreprise d’être plus réactive mais induit

B. Le système d’information induit des risques pour l’entreprise

4. Le système d’information conduit l’entreprise à revoir son organisation structurelle

6 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise

C. Les difficultés liées aux changements structurels

Chapitre 1 Quelle est l’incidence du numérique sur le management des entreprises ? 7

1 Repérer le rôle du système d’information dans le fonctionnement de l’entreprise

3 À partir de l’exemple de Beezup et en vous référant aux différentes dimensions du système

8 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise

2 Identifier les conséquences du déploiement du numérique sur le management

2 Repérez le processus créateur de valeur au sein de l’entreprise Cdiscount puis montrez

Chapitre 1 Quelle est l’incidence du numérique sur le management des entreprises ? 9

4 Dans quelle mesure le système d’information de Cdiscount facilite-t-il la prise de décisions

3 Identifier les opportunités et risques liés au système d’information

2 Classez les risques potentiels induits par le système d’information.

3 Montrez en quoi les changements structurels, introduits par le système d’information,

10 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise

APPLICATION Parfumerie Antoinette

2 Expliquez en quoi le numérique peut modifier l’organisation du travail au sein du centre de

Chapitre 1 Quelle est l’incidence du numérique sur le management des entreprises ? 11

12 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise

Dans quelle mesure le droit CHAPITRE

Partie 1 : SYNTHÈSE RÉDIGÉE

C. Les sites internet

14 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise

2. La protection des personnes

B. La protection de la personne dans la sphère professionnelle

16 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise

3. L’évolution du droit des obligations

A. L’évolution du droit des contrats

B. L’évolution du droit de la preuve

Partie 2 : CORRIGÉS DES MISSIONS

1 Protéger des actifs immatériels : le nom de domaine

18 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise

2 Protéger des actifs immatériels : site internet et base de données

3 Formaliser le contrat de prestations de service numérique

20 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise

3 Vérifiez que le projet de contrat de prestations de service numérique est conforme

4 Protéger les données personnelles

2 Vérifiez si le formulaire « nouveau compte client » respecte le nouveau cadre légal.

22 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise

5 Établir le contrat de vente électronique

2 Analysez la validité des clauses de ce contrat.

6 Encadrer l’usage du numérique dans l’activité de travail

3 En utilisant la méthode de résolution du cas pratique, vérifiez la légalité de l’installation

24 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise

2 Proposez une argumentation juridique que Marie C. pourrait développer à l’encontre

3 Envisagez les sanctions encourues par la société Beautyfarm.

26 Thème 4 L’impact du numérique sur la vie de l’entreprise