Stratégie domaine

Réaliser par: JILAL Maroua

EL ADI Fatima Demandé par : M. EL GANICH said
LMOUDEN Mohamed
DOUAHE Fatimezzahra
Plan:
01 02 03
Introduction Définition Les types de stratégies de
domaine ces avantages et ces
limites

04 05 06
Les conditions de CAS PRATIQUE Conclusion
réussite de ses
stratégies
 01
Introduction
 Introduction
L'analyse stratégique vise principalement à identifier et évaluer les facteurs internes et
externes, ainsi que les interactions, qui influencent l'orientation à long terme de l'entreprise.
L'optique de l'analyse stratégique est l'anticipation de l'évolution des différents facteurs
afin de préparer la prise de décision adéquate.
Les stratégies génériques appelées également stratégies Business ou concurrentielles
étaient très populaires au début des années 80. Elles décrivent les trois principales options
stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel durable.
Chacune de ces trois options est le résultat du croisement de deux aspects de
l'environnement concurrentiel.
 02
Définition
Définition
Une fois la stratégie globale définie, l’entreprise doit
bâtir pour chaque domaine d’activité stratégique
(DAS) une stratégie spécifique qui lui permettra
d’affronter ses concurrents dans ce domaine, gagner
l’efficacité sur le marché et se différencier de ses
concurrents.
Et d’une manière générale une stratégie de domaine
correspond à la manière dont des choix stratégiques
vont être opérés pour construire des avantages
concurrentiels.
 03
Les types de stratégie de domaine
ses avantages et ses limites
 La stratégies de Domination par les coûts

Pour faire face à la concurrence et conserver son avantage concurrentiel, l’organisation peut
adopter une stratégie de domination par les couts en proposant une offre de même valeur que
celle de ces concurrents mais à un prix inferieur. Elle s’adresse à une cible large par des produits
standardises. Le but est de devenir leader du secteur.
 Les avantages et Les limites

Les Avantages Les limites

 Permet a l’entreprise de réaliser des  Risque de réaction de la concurrence
économies d’échelles.

 L’entreprise bénéficie de l’effet  Risque de progrès technique

d’expérience.
 La stratégies de différenciation

La stratégie de différenciation consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendre un
produit difficilement comparable a celui des concurrents.
La différenciation consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Elle
peut porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque, le
service après vente…
L’entreprise propose le produit a un prix élevé la stratégie ne repose pas sur le prix mais sur des qualités
objectives.
 Les avantages et Les limites

Les Avantages Les limites

 Elle permet de pratique des prix de  Risque de changement de goût du
vente élevés et de réaliser de fortes consommateur
marges
 Perte de perception de la différenciation
 Elle permet d’échapper à une guerre
de la part de la clientèle.
des prix
 La stratégie de focalisation ou de concentration

La stratégie de focalisation ou de concentration consiste à se concentrer sur un petit secteur de la

demande, soit en spécialisation dans une partie de la gamme d’un produit, soit en soit en se spécialisant
dans une zone géographique, ou sur une catégorie de clients donnés.

C’est la stratégie du spécialiste qui va créer une niche et se concentrer sur les besoins d’un groupe
particulier de clients sans prétendre s’adresser au marché tout entier.
 Les avantages et Les limites

Les Avantages Les limites

 Elle permet de dégager un profit
supérieur à la moyenne du secteur.
 Elle s’adresse à un créneau limité.
 Accroissement des différences des prix
et des couts entre l’entreprise spécialisée et
les entreprises généralistes.
 Risque que les entreprises généralistes
utilisent le dumping.
 04
Les conditions de réussite de ses
stratégies
 Les conditions de réussite de ses stratégies
1. Vision -Sans vision, il n’a pas de stratégie

La « déclaration de vision » est l’un des éléments centraux d’une bonne stratégie. Il faut clairement
penser à long terme. Où doit aller le parcours de l’entreprise. Cette vision est ensuite la base de
toutes les étapes suivantes.

2. Mission – Préciser qui vous êtes

Contrairement à la vision d’un avenir pour l’entreprise, la déclaration de mission est la description
de ce que vous représentez en tant qu’entreprise. Il décrit ce qui vous rend unique et comment faire
en sorte que les clients soient satisfaits de ce que vous faites.
 Les conditions de réussite de ses stratégies
3. Les valeurs d’une entreprise

En traitant de vos valeurs fondamentales, vous pouvez également définir rapidement les valeurs
que vous représentez en tant qu’entreprise et celles que vous évitez. C’est aussi presque comme un
manuel sur la façon de travailler pour atteindre ses propres objectifs.

4. SWOT Analysez

Pour atteindre les objectifs, il est non seulement pratique d’avoir des instructions, mais aussi de
savoir où vous en êtes et quels sont vos propres forces, faiblesses, opportunités et risques. C’est
exactement la tâche de l’analyse SWOT
 Les conditions de réussite de ses stratégies
5. Objectifs à long terme

Après avoir traité intensivement votre vision, votre mission et votre analyse SWOT, vous devez
également vous fixer des objectifs. Dans ce document, vous essayez de décrire en 3 à 5 énoncés
comment vous voulez réaliser votre vision. Cette étape permet également d’examiner avec
réalisme dans quelle mesure la vision est réaliste ou irréaliste.

6. Fixer des objectifs pour chaque année

Sur la base des objectifs à long terme énoncés au point 5, il est conseillé de les résumer sur une base
annuelle. Que devons-nous faire cette année pour atteindre nos objectifs à long terme ? Quels sont
les progrès souhaités cette année ?
 Les conditions de réussite de ses stratégies

7. Créer un plan d’action

Le plan d’action doit notamment être facile à comprendre pour tous, de sorte que les employés ou
les partenaires commerciaux puissent avoir un aperçu simple des objectifs à atteindre.
 05
CAS PRATIQUE
 Histoire et contexte de la différenciation de stratégie
menée par Geox
Alors que l'entreprise Geox naît en 1995 en Italie, un
pays où le marché de la chaussure est déjà assez
saturé, le fondateur Mario Moretti a su trouver le
chemin pour se démarquer. Comme souvent dans
ces histoires, tout est né d'un constat personnel : les
pieds de Mario transpiraient beaucoup, il a donc
décidé d'y remédier. Il a commencé à mener des
tests pour résoudre le problème de l'évacuation de
l'eau et de la ventilation des chaussures. M. Polegato
reconnaît que le label “fabriqué en Italie” est un
signe de qualité et de raffinement, il estime que ce
qui différencie le plus GEOX pour le marché est la
technologie de la chaussure “qui respire”.
Des chaussures qui respirent
La technologie de M. Polegato comprend trois
différents éléments : un élément inférieur perforé
appelé semelle extérieure, un élément supérieur
perforé appelé semelle intermédiaire et un troisième
élément (“la membrane”), placé entre la semelle
extérieure et la semelle intermédiaire, à la fois étanche
et perméable à la vapeur. La combinaison de cette
membrane perforée placée sur la semelle extérieure et
de la semelle intermédiaire permet à la vapeur de
circuler tout en empêchant l’eau de pénétrer. Dès que
la technologie de cette semelle de caoutchouc était en
place, M. Polegato a fait breveter son invention dans
plusieurs pays. Par la suite, une solution similaire a
également été brevetée pour les semelles de cuir.
 PRINCIPALES DATES
l’inauguration d’une le groupe était présent
boutique sur la célèbre dans 103 pays, a vendu
Madison Avenue de plus de 20 millions de
New York a paires de chaussures et a
définitivement scellé la 2005 2009 produit plus de 2 millions
percée mondiale de d’articles vestimentaires.
l’entreprise.

environ 60% de ses

2004 2010 ventes nettes se sont
GEOX est cotée à la
bourse de Milan. faites sur les principaux
marchés étrangers de la
société, notamment en
Allemagne
 Recherche développement : la clé
des succès passés et futurs

La stratégie de différenciation de Geox est assez simple et prouve que,

parfois, il ne faut pas faire des choses extraordinaires pour réussir, mais
plutôt se centrer sur ses propres besoins .Car oui, la différenciation de
Geox est née d'un besoin de son fondateur. C'est ce besoin qui l'a aidé à
se situer ailleurs que là où étaient déjà placés ses éventuels concurrents.
Depuis sa création, GEOX a maintenu une politique visant à promouvoir
l’innovation technologique, qui lui a permis d’obtenir plus de 50 brevets
nationaux et internationaux portant sur des matériaux, des produits, des
procédés, des équipements et des machines. Par ailleurs, le flux continu
d’inventions brevetées et d’innovations de la société la protège du danger
que des concurrents copient simplement ses produits après expiration de
leur brevet initial.
 Conclusion
Une stratégie concurrentielle met en place une action offensive ou défensive
pour créer une position défendable dans une industrie, afin de faire face avec
succès aux forces de la concurrence et générer un niveau supérieur de Retour sur
Investissement. Selon Michael Porter, la base de la performance supérieure à la
moyenne dans une industrie est un avantage concurrentiel durable.