Vous êtes sur la page 1sur 148

avec lappui de la

rpublique tunisienne
ministre de lquipement
et de lenvironnement

La gestion des connaissances

Guide de bonnes pratiques


pour une organisation intelligente

Le Programme Tuniso-Allemand pour


lEnvironnement (PPE)
Le programme tuniso-allemand pour lenvironnement (PPE) a t
ralis entre 2003 et 2013. Son objectif tait damliorer les
conditions cadres pour une prise en compte systmatique de la
dimension environnementale dans la politique, lconomie et la
socit au niveau national, rgional et local. Le programme,
mandat par le Ministre fdral allemand de la Coopration
conomique et du Dveloppement (BMZ) intervenait dans la
prvention environnementale et le contrle de la pollution, la
dcentralisation des comptences en matire denvironnement
y compris la gestion communale des dchets, la coopration
dans le domaine de la technologie environnementale, ainsi que
la communication et lducation environnementale et la participation du secteur priv la fourniture des biens et services de
lenvironnement.
Le PPE tait mis en uvre par la Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH, en collaboration
avec le Ministre tunisien charg de lenvironnement et les organismes sous la tutelle de ce dernier: lAgence Nationale de
Protection de lEnvironnement (ANPE), lAgence Nationale de
Gestion des Dchets (ANGed) et le Centre International des
Technologies de lInformation de Tunis (CITET).
Le PPE a contribu confrer la Tunisie un rle de prcurseur
en matire de protection de lenvironnement dans la rgion de
lAfrique du Nord. Le PPE a dvelopp des approches de participation participatives, que ce soit au niveau des communes
avec les plans communaux de gestion des dchets ou au niveau
des gouvernorats avec les plans rgionaux denvironnement
et de dveloppement durables. Le programme a galement
appuy lintroduction de la lgislation environnementale, lintroduction dinstruments novateurs tels les tudes environnementales stratgiques et une plus grande implication du secteur priv
dans le management environnemental travers la certification
ISO 14001 et lintroduction de la responsabilit socitale dentreprise. En outre, le PPE a aid lamlioration des institutions
publiques de lenvironnement par linitiation du dveloppement
organisationnel et de la gestion des connaissances en leur
sein. Enfin, dans une perspective de durabilit, le programme
a contribu la mise en place dun programme dducation
environnementale pour les lves avec lenviromobile. Les prestations et produits du programme PPE ont t dvelopps avec
les organismes partenaires, qui continueront les utiliser et
les dvelopper dans le cadre de lexcution de leurs activits et
missions respectives.

rpublique tunisienne
ministre de lquipement et de lenvironnement

La gestion des connaissances


Guide de bonnes pratiques
pour une organisation intelligente

Octobre 2013

Prface

Lide de ce livre est ne dune exprience indite de la GIZ avec deux organisations publiques tunisiennes : le
Centre International des Technologie de lEnvironnement de Tunis et lAgence Nationale de Protection de lEnvironnement. La premire a dmarr en 2007 et la seconde en 2012. Cest en effet pour la premire fois en Tunisie quune dmarche de Knowledge Management est exprimente avec des organismes gouvernementaux,
alors que lengagement des entreprises prives dans ce domaine est encore assez timide. Ctait une vritable
aventure ! Tout dabord cause de son caractre innovateur et parfois trop exigent, ensuite, du fait quelle a t
conduite un moment o le pays, la Tunisie, traverse une phase critique de son histoire, une poque de transformations profondes, une poque tout simplement rvolutionnaire. Les organisations publiques ont t fortement
affectes par ce contexte : baisse des allocations budgtaires de ltat, changements frquents des dirigeants,
revendications syndicales. Conduire des processus de changement organisationnels, et la gestion des connaissances en est un, au milieu dun tel contexte, ce nest pas quune aventure, cest un grand dfi. Cest ainsi que
nous lavons pris. Mais nous ntions pas seuls avoir affront ce dfi. Un bon nombre de femmes et dhommes
de ces mmes institutions ont cru au bien-fond de la dmarche et sy sont accrochs, parfois contre mare. Ils
se retrouveront dans ce manuel. Ceux qui nont pas encore embarqu, dirigeants quils soient ou subordonns,
ils sont invits lire ce livre et se regarder eux-mmes lintrieur de leur organisation, ils sy retrouveront
galement quelque part, pour ceux-l il est encore temps dembarquer larche de la gestion des connaissances.
Grer les connaissances dans une organisation, cest un impratif pour son dveloppement, voire pour sa
survie, car la substance mme de toute organisation humaine est la production et le partage de savoir. Lensemble de la communaut dune entreprise, dirigeants et personnel, est concerne par la gestion du savoir, ils
doivent tous avoir lesprit et tout moment, que rien ne se fait sil ny a pas un partage et une accumulation
des connaissances. Les mtiers dune entreprise, son organisation interne, son systme dinformation, la gestion
de ses ressources humaines et ses relations avec les parties prenantes, dpendent de la manire avec laquelle
les connaissances sont gres. Tout cela, avec ses valeurs intrinsques, forment la culture dune organisation.
De la modeste exprience du programme pour lenvironnement de la GIZ avec ses partenaires, en matire dintroduction de la gestion des connaissances dans des organisations publiques tunisiennes, cinq enseignements
peuvent tre tirs.
Lexpert que nous avions engag est lauteur de ce livre : Prof Klaus North, qui lui-mme avait contribu au
dveloppement du systme KM du sige de la GIZ Eschborn au milieu des annes 2000. North a adopt
une dmarche participative et interactive avec les groupes bnficiaires. Lors de la premire mission, nous
avons fait effectuer par un spcialiste des systmes dinformation un diagnostic de linfrastructure informatique.
Le diagnostic des processus et de lorganisation a montr des dfaillances importantes. Nous avons alors modifi lapproche pour travailler plus sur les mtiers de lorganisation partenaire, puis sur sa vision et sa stratgie.
Enseignement n 1: La gestion des connaissances nest pas un systme dinformation informatis. Cest bien
plus que cela: cest avant tout une culture dentreprise, une culture de dveloppement et de partage continus
du savoir.
La suite du processus tait relativement longue. On a du passer par plusieurs tapes logiques et itratives entre
le personnel dune part et la direction dautre part. Cest l o le processus a connu des moments parfois longs

et difficiles. Cela a ncessit un processus de ngociations entre les diffrents acteurs internes. Enseignement n
2: La mise en place dun systme de gestion des connaissances implique des changements parfois profonds
dans une organisation.
Comme dans tout processus de changement, il faut quil y ait de lnergie. Cette nergie doit venir de quelque
part parmi les groupes dacteurs dans lorganisation. Nous avons alors travaill sur ce volet l pour cerner
lendroit do pouvait venir cette nergie. Le facteur motivation des uns et des autres est primordial! Il tait la
fin possible didentifier un groupe dindividus qui y croyaient. Enseignement n 3: En labsence dune nergie
interne qui saffirme, les chances de russite du changement, dont le KM en fait partie, seront minimes.
Le concept cl qui se trouve la base dun SKM est celui de produit. La premire tape dans le processus
KM selon notre exprience consistait alors pousser lensemble du groupe dfinir de manire tangible les
produits (ou prestations) de leur organisation. Quels sont nos produits? Dans quel but nous faisons ces produits?
Pour qui les faisons-nous? Comment produisons-nous ces produits? Qui est impliqu parmi le personnel interne et
les sous-traitants dans la fabrication des produits? Quelles sont leurs niveaux de comptence et de qualification?
Ces comptences sont-elles au top et au niveau souhait? Et la question cl dans tout cela est: nos savoir et
savoir faire (connaissances) sont-ils bien dfinis, bien connus, donc bien documents et explicites? Il fallait donc
passer par la documentation des produits. Enseignement n 4: Lapproche par les produits est lpine dorsale
de la gestion des connaissances et la documentation des produits est un art en soi!
A partir de l, les autres pices du puzzle commenaient apparatre lune aprs lautre : la gestion des comptences; la stratgie commerciale et le marketing; lorganisation du travail; le travail collaboratif; la communication interne; la motivation du personnel; lidentit de lentreprise et, la fin, les systmes dinformation (au
sens TIC). Enseignement n 5: La mise en place dun systme de gestion des connaissances est un processus
complexe et long, mais la fin faisable.
La gestion des connaissances ne se limite pas lorganisation informatique ou aux systmes dinformation, mais
elle les dpasse pour embrasser les questions plus profondes de vision, didentit de valeurs dune organisation,
de culture dentreprise, de gestion des ressources humaines et de dveloppement des comptences, de travail
en rseau et de positionnement stratgique. La gestion des connaissances offre une panoplie dinstruments et
dastuces aux dirigeants et aux cadres des entreprises pour les aider dvelopper et se dvelopper dans un
environnement en perptuel changement. Le livre qui est entre vos mains nous donne lessence de lapproche
KM, ses volutions rcentes, ses avantages et ses limites, tout cela appuy par des exemples pratiques, qui ne
sont autres que le fruit de lexprience.
Ladage arabe dit : tout rcipient dborde de son contenu, sauf celui du savoir, plus il est rempli, plus il en
demande . Bonne lecture.

Tunis, Novembre 2013.


Le Programme tuniso-allemand pour lenvironnement de la GIZ.

TABLE DES MATIRES

Prface
3
Rsum introductif
6
1.
Lorganisation intelligente
11

1.1. La cration de valeur par les connaissances
12

1.2. Lorganisation intelligente : Diagnostic rapide
16

1.3. Outil KM (ou de gestion des connaissances) : Documenter les produits/prestations avec
la Fiche Canevas Produit
22
2.
Le savoir dans lorganisation
25

2.1. Lescalier des comptences
26

2.2. Les champs daction de la gestion des connaissances
28

2.3. Les connaissances explicites et les connaissances implicites
30

2.4. Outil KM : La technique de la narration Les histoires vhiculent un savoir implicite
33
3.
Vers une organisation intelligente et efficace
35

3.1. Lquilibrisme dans la gestion dune organisation
36

3.2. Modles de rfrence de lexcellence organisationnelle
39

3.3. Outil KM : After Action Review (ou Analyse aprs action)
42
4.
Dvelopper une stratgie intelligente
45

4.1. Deux approches stratgiques
46

4.2. Cinq questions
47

4.3. Outil KM : Taxonomie des connaissances, carte et inventaire
52

Bonnes pratiques de stratgie et planification au niveau de lorganisation
55
5.
Leadership : Partager le savoir cest le pouvoir !
57

5.1. Librer les potentiels de connaissances et de performances
58

5.2. Comment guider les travailleurs du savoir?
59

5.3. Outil KM : Quest ce qu un caf des connaissances?
62

Bonnes pratiques de Leadership
64
6.
Les ressources humaines :Dvelopper les comptences
65

6.1. Le cycle de vie professionnelle
66

6.2. Les comptences
67

6.3. Outil KM IV : La matrice de comptences
70

6.4. Comment apprenez-vous dans votre organisation?
72

6.5. Le transfert de savoir aux gnrations futures demploys
74

6.6. Rcompenser le dveloppement des comptences et le transfert de savoir
76

Bonnes pratiques des ressources humaines
80

7.
Les ressources en information et communication : Vers une organisation 2.0
79

7.1. Dvelopper sa propre stratgie dinformation et de communication
80

7.2. Choisir le bon moyen de communication
82

7.3. Systmes dinformation et de communication
83

7.4. Environnement physique de travail et collaboration
87

7.5. Outil KM : March des connaissances
88

Bonnes pratiques dinformation et communication
90
8.
Partenariats, communauts et rseaux
91

8.1. Les diffrentes formes de partage du savoir
92

8.2. La veille : Apprendre de lextrieur
93

8.3. Outil KM : Les communauts de pratiques
94

8.4. Les rseaux inter-organisationnels
98

Bonnes pratiques de partenariats et rseaux
100
9.
Processus et projets : Du savoir individuel aux meilleures pratiques
101

9.1. Typologie de processus
102

9.2. Le processus des meilleures pratiques
103

9.3. Outil KM : Le benchmark
105

9.4. Lorganisation des connaissances dans le droulement des projets
106

Bonnes Pratiques : La gestion des connaissances comme processus de support
109
10. Rsultats : Les impacts de la gestion des connaissances
111

10.1. Gestion des connaissances et performance organisationnelle
112

10.2. Mesurer limpact sur plusieurs perspectives : Le tableau de bord quilibr
113

10.3. La valorisation du capital intellectuel
115

10.4. La protection des connaissances
118

10.5. Outil KM : Comptition dides
120

Bonnes pratiques dvaluation des impacts et valorisation du capital intellectuel
122
11. Mise en uvre : Ancrer la gestion des connaissances dans lorganisation
123

11.1. Lorganisation intelligente comme objectif
124

11.2. Dvelopper les comptences-cls pour le travail du savoir
124

11.3. La mise en uvre dune stratgie de gestion des connaissances daprs les huit tapes

du changement, dcrites par Kotter
126

11.4. Les tches dun comit de pilotage de gestion des connaissances et du/des gestionnaire(s)

des connaissances-Une approche dcentralise
129

11.5. Dvelopper un projet et un plan daction de gestion des connaissances
131

11.6. Le Programme en 12 points pour la gestion dune organisation intelligente
133
Bibliographie

137

Rsum introductif

La gestion des connaissances


10 questions-rponses
1. Pour quelle raison la gestion des connaissances et
du capital intellectuel est-elle de nos jours autant
dbattue?
2. Quelle importance a le savoir en tant que facteur
de comptitivit?
3. Que signifie le savoir dune organisation?
4. Pouvons-nous mesurer le savoir?
5. Que signifie la gestion des connaissances?
6. Quels sont les obstacles au renforcement, lexploitation et au transfert des connaissances?
7. Comment pouvons-nous promouvoir le renforcement et lexploitation des connaissances?
8. Comment pouvons-nous crer des conditionscadres propices au renforcement des connaissances?
9. Comment pouvons-nous concevoir les processus
et les structures dune organisation intelligente?
10. Que devrait entreprendre une organisation en
premier, lors de lintroduction de sa stratgie de
gestion des connaissances?

1. Pour quelle raison la gestion


des connaissances et du capital
intellectuel est-elle de nos jours
autant dbattue?
Nous assistons de nos jours une mutation structurelle mondiale des activits fort coefficient de main
duvre des activits fort coefficient de connaissances. Des modifications plus rapides du march,
des vitesses dinnovation plus leves, des attentes
de la part des citoyens et des clients, de services
performants, transparents en leur faveur, exigent de
nouvelles formes de gestion de la part des orga-

Lentreprise est le lieu o sorganisent les savoirs


et les intelligences individuels en une intelligence
collective cratrice capable dentreprendre,
Jacques Morin.

nisations. Les potentialits de rationalisation et de


diffrenciation traditionnelles sont largement puises. Les ressources immatrielles reclent en elles
des potentiels de cration de valeur et defficience
encore insouponns. Le dveloppement des technologies de linformation et de la communication,
les rseaux sociaux, offrent la possibilit de stocker
de nombreuses informations moindre cot et de
permettre des personnes de travailler distance
tout en changeant les informations de manire interactive.

2. Quelle importance a le savoir en


tant que facteur de comptitivit?
Le savoir ou les connaissances sur les clients les fidlisent tout en permettant de dceler leurs besoins
actuels et futurs (mieux que les concurrents) afin de
mieux y rpondre. Le savoir sur les concurrents et
sur les organisations innovantes permet dapprendre
deux et de repositionner son organisation. Le savoir-faire concernant les processus et le transfert des
meilleures pratiques augmentent la productivit et la
qualit. La concurrence de commodit avec des
produits et prestations de services standards est de
plus en plus supplante par une offre complte de
prestations de services diffrencie, unique, sur mesure, satisfaisant aux exigences des clients ou des
citoyens. Une prsentation transparente du capital
intellectuel de lorganisation, augmente son attractivit auprs des investisseurs. Des avantages concurrentiels durables gnrs par le savoir sont atteints
lorsque le savoir de lorganisation nest pas ou est
difficilement imitable ou transfrable. Cela vaut par
ex. pour le savoir-faire des quipes de collaborateurs, pour les brevets, les rseaux personnels et organisationnels ainsi que pour une culture de lorganisation encourageant parfaitement la coopration
et lchange de connaissances. La capacit dapprentissage dune organisation et sa capacit de
dlestage de savoirs jugs inintressants (apprendre

ou oublier) sont trs importants lre de la cration


de valeur fort coefficient de connaissances.

3. Que signifie le savoir


dune organisation?
Le savoir dune organisation englobe, entre autres,
les brevets, les processus, les technologies, les comptences et les expriences des collaborateurs, les
informations sur les clients, les marchs et les fournisseurs. Le savoir nat dans un contexte spcifique
et ne peut donc pas tre considr en dehors de ce
contexte. Il est li aux personnes, dune manire le
plus souvent inconsciente (savoir implicite). Lorsque
par ex. un peintre nous explique en dtails comment
il a peint son tableau, nous ne sommes pas pour autant en mesure de le reproduire. Cette complexit du
savoir a pour consquence de ne pas pouvoir tre
intgralement stock dans un manuel pour, dtach
des personnes, tre transfr dautres. Le savoir
nest pas un plat surgel pouvant tre stock
volont, puis dgel et consomm.

4. Pouvons-nous mesurer le savoir?


Lexprience nous enseigne que tout ce qui ne peut
pas tre mesur, est dans le quotidien dune organisation, trs peu considr. Ainsi certaines organisations qualifient leur savoir de capital intellectuel ou
de capital en savoir ou en connaissances. Elles ont
commenc exprimenter ltablissement de bilans
des connaissances et dvelopper des indicateurs
se rapportant aux clients, aux collaborateurs, aux
processus, aux innovations et au capital financier. Le
tableau de bord quilibr de Kaplan et Norton en
est une excellente illustration. Nous sommes toutefois
encore loin de pouvoir mesurer le savoir dune organisation dune manire globale.

5. Que signifie la gestion


des connaissances?
La gestion des connaissances a pour objectif dexploiter les connaissances (ou le savoir) dune manire optimale, de les dvelopper pour les intgrer
dans de nouveaux produits, prestations de services,
processus et champs dactivits. Comme pour le capital financier, le capital en connaissances doit tre
multipli pour conduire une valorisation durable

de lorganisation. La gestion des connaissances ne


sarrte pas aux frontires de lorganisation, mais
inclut les clients, les fournisseurs, les partenaires et
rseaux. La gestion des connaissances ralise donc
une ouverture vers lintrieur mais aussi vers lextrieur. Elle implique les tches et objectifs suivants :
Mise disposition des connaissances : Garantir
que les connaissances ncessaires sont disponibles pour le bon droulement des processus
daffaires.
Dveloppement des connaissances : Garantir
que les connaissances sont dveloppes aux
endroits les plus appropris de lorganisation ou
mme en dehors de lorganisation.
Transfert des connaissances : Garantir que les
connaissances sont exploitables et transfrables
dune manire optimale.
Appropriation des connaissances : Garantir que
chaque collaborateur de lorganisation est dispos apprendre.
Dveloppement continu et sauvegarde des
connaissances : Garantir que les connaissances
sont rgulirement actualises, consolides, dveloppes et que celles, devenues obsoltes,
sont oublies.
Sauvegarde des connaissances : Garantir que
les connaissances sont protges contre les imitations ou les pertes.
De nos jours il est beaucoup dbattu sur la question
de pouvoir ou non grer les connaissances. Lapproche dune cologie du savoir souligne le fait
que lorganisation doive notamment crer les conditions appropries, pour la croissance de la plante
connaissances.

6. Quels sont les obstacles au


renforcement, lexploitation et
au transfert des connaissances?
Nous pouvons dans les organisations dceler de
nombreux obstacles, entre autres :
La structure organisationnelle (par ex. les dpartements, services, succursales, centres de profit)
et les valeurs vcues de lorganisation posent
leurs limites. Le savoir est une puissance bien
garde. Le syndrome du nest pas invent ici
entrave le transfert des connaissances.

Les systmes de rmunration et dvaluation incitent trop peu au partage des connaissances.
Des processus efficaces de renforcement et de
transfert des connaissances manquent. Le soutien
technique et informationnel est insuffisant et peu
convivial.

7. Comment pouvons-nous
promouvoir le renforcement et
lexploitation des connaissances?
La gestion intelligente consiste encourager des
actions entrepreneuriales et une coopration axe
sur des objectifs et des reprsentations de valeurs
propres toute lorganisation, de telle sorte que la
russite court terme des services et le renforcement
long terme des capacits de lorganisation soient
garantis.
Jack Welsh de General Electric la ainsi formul:
Ce que nous voulions crer tait un hybride, une
entreprise avec la porte et les ressources dune
grande entreprise (le corps) mais la soif dapprendre, le besoin de partager et le penchant
laction (lme) dune petite entreprise.
Trois conditions sont remplir pour un renforcement
et un transfert efficaces des connaissances au sein
d une organisation :
Conditions-cadres : La vision et les valeurs de
lorganisation, les bases de la gestion et les systmes de stimulation doivent coupler la russite
des units, la contribution au dveloppement
de toute lorganisation.
Rgles du jeu : Il faut crer au sein de lorganisation un march des connaissances avec des
offres et des demandes.
Processus/Structures : Il faut dvelopper des supports et des moyens efficaces de renforcement et
de transfert de connaissances.

8. Comment pouvons-nous crer


des conditions-cadres propices au
renforcement des connaissances?
Des conditions-cadres favorisant le renforcement des
connaissances et lcologie du savoir, impliquent
en premier lieu ltablissement dun systme de valeurs marqu par la confiance, la coopration et
louverture permanente aux changements.
Les objectifs et les systmes de stimulation se rapportent de nos jours dans la plupart des organisations, aux services ou aux units. La performance
individuelle est plus honore que la collaboration.
Avec lintrt croissant pour la gestion des connaissances, les organisations commencent prendre
en considration dans leurs systmes dvaluation,
des contributions au renforcement et au transfert des
connaissances, mesurables. Dans la rtribution des
cadres dirigeants, la russite globale de lorganisation est ce qui importe le plus pour promouvoir le
transfert des connaissances et la collaboration entre
les units.
A travers lintroduction dun tableau de bord quilibr, les indicateurs financiers traditionnels peuvent
tre complts par des critres touchant aux comptences (se rapportant aux clients, aux collaborateurs,
aux processus, aux innovations, etc.) Pour lexploitation et laccroissement du capital intellectuel, les
organisations dsignent de plus en plus des gestionnaires des connaissances (knowledge manager) et
des responsables au niveau des directions. Mais le
succs est fortement tributaire de limplication et du
soutien clair des directeurs en faveur de la gestion
des connaissances.

9. Comment pouvons-nous concevoir


les processus et les structures
dune organisation intelligente?
Les offres et les demandes de savoir sarticulent dans
lorganisation travers la cration dun march des
connaissances o les offreurs et les demandeurs
entrent en contact. Les conditions dchange des
connaissances sont tablies.

Que signifie cela concrtement? Il faut tout dabord


crer la transparence :Qui sait quoi lintrieur de
lorganisation? Des organisations se sont inspires
des annuaires tlphoniques pour crer leurs propres
Pages Jaunes ou des profils de collaborateurs.
La mthode du benchmark, la concurrence amicale, etc., permettent didentifier les meilleures pratiques. Des centres de comptences rassemblent
diffrents savoir-faire. Des prestataires de services
internes lorganisation entrent en concurrence rciproque, ainsi quavec des prestataires externes. Les
meilleures pratiques et les comptences spcialises
de pointe sont mises en vidence.
Aprs que loffre de savoir ait t prsente dune
manire transparente, offreurs et demandeurs sont
mis en contact. Les rseaux formels et informels (par
ex. les communauts de pratiques) prennent de plus
en plus dimportance. Des marchs des connaissances, des prises de contact via internet, des prsentations, des changes dexpriences sont autant
de possibilits de mises en contact des offreurs avec
des demandeurs de savoir.
Pour la russite de cet change de connaissances ou
du dveloppement commun des connaissances, un
intrt commun des offreurs et des demandeurs de
connaissances est toutefois dterminant. Lchange
et le dveloppement des connaissances peuvent
se raliser travers des rseaux de comptences,
des projets coopratifs, des rotations de personnel,
llaboration dun manuel de procdures, la cartographie des processus et des informations sur les
clients, etc.

10

10. Que devrait entreprendre une


organisation en premier, lors de
lintroduction de sa stratgie de
gestion des connaissances?
Lexprience nous enseigne quun processus de
changement combin de haut en bas (top down) et
de bas en haut (bottom up), soutenu par des techniques de linformation appropries, est un gage de
succs. Dautres approches tant par ailleurs, galement concevables.
Les mesures suivantes sont envisager:
La direction de lorganisation doit absolument se
prononcer clairement en faveur de la gestion des
connaissances: Le renforcement et le transfert
des connaissances ont une trs grande importance, car ils permettent dassurer une comptitivit durable de notre organisation. Cest sur ce
point que les cadres dirigeants et les collaborateurs seront valus.
Les systmes de gestion et de stimulation des
performances doivent tre restructurs selon loptique de la gestion des connaissances. Des indicateurs appropris doivent tre dvelopps afin
dvaluer la russite commerciale, du point de
vue de la gestion des connaissances.
Des rseaux de comptences et des communauts de pratiques, pour le transfert des connaissances dans lorganisation et partir de l organisation (par ex. vers les fournisseurs) doivent
tre structurs.
Il faut commencer instaurer quelques bonnes
pratiques de gestion des connaissances avec
ceux qui sont intresss et envisagent de produire des rsultats court terme.

1. Lorganisation intelligente

11

I. Lorganisation intelligente

1.1 La cration de valeur par les


connaissances
La capacit dinnovation, lefficacit, latteinte des
objectifs et la rentabilit dune organisation sont de
nos jours fortement tributaires de la manire dont
elle parvient diffuser au sein de son personnel
toutes les connaissances acquises dans le cadre de
son activit, ainsi qu sa capacit dvelopper
ces connaissances mais aussi les comptences de
ses employs.
Quelles soient des entreprises, des structures ducatives, des administrations publiques, des associations, des rseaux, ou autres, aujourdhui toutes les
organisations sont values sur leur capacit crer
de la valeur grce leurs connaissances.
Bien que ce raisonnement semble priori plausible,
les conclusions quil induit quant aux effets bnfiques sur les rsultats commerciaux et la cration de
valeur ajoute fond sur les connaissances et comptences, sont encore floues pour de nombreuses
organisations.
Bien souvent les stratgies manquent bien moins que
la capacit savoir identifier un niveau oprationnel les comptences appropries, les mobiliser, les
dvelopper, les mettre en rseau et les sauvegarder.
tes-vous dans votre organisation la recherche de
solutions aux problmes suivants?
1. Sauvegarde des connaissances menaces par
le dpart la retraite des seniors
2. Acquisition sur un court dlai dune expertise
fiable pour une nouvelle mission
3. Garantie que pour une seule question est fournie une seule rponse, quel que soit le service
contact ou le canal dinformation utilis (tlphone, site internet, guichet) ou laboration de
questionnaires normaliss.
4. Identification des meilleures pratiques

12

5. Apprentissage sur la base de projets, dossiers,


activits
6. Garantie daccs toutes les informations et documents pertinents

Le secteur public dcouvre la gestion des


connaissances
Aprs que la gestion des connaissances ait suscit lintrt
des grandes entreprises du secteur priv, lintrt du secteur
public pour la gestion des connaissances se fait de plus en
plus ressentir.
Ladministration, le systme de sant, le secteur de lenseignement, de la scurit, les ministres, le parlement, etc. sont autant dinstitutions se prtant tout fait la gestion des connaissances. Chaque citoyen devrait avoir accs aux informations
et aux conseils dlivrs par des interlocuteurs comptents. Les
administrations devraient rendre accessibles un large public
leurs connaissances sur le dveloppement du march du travail et les offres de formation.
Des processus standardiss permettent un change dexpriences et un transfert des meilleures pratiques. Les rsultats
des tudes PISA (Programme PISA ou Programme international
pour le suivi des acquis des lves) montrent toute limportance de la gestion des connaissances dans le secteur de
lenseignement.
Un change extra-scolaire et des concepts pdagogiques
russis, un traitement didactique de contenus spcifiques, une
supervision et un encadrement des nouvelles volutions techniques se trouvent tre largement encourags.
La collaboration entre les acteurs les plus performants, la formation des mdecins et techniciens du secteur de la sant, une
vue densemble sur lefficacit des mdicaments, des conseils
en ligne lintention des patients, ne sont que quelques points
susceptibles d expliquer lintrt de la gestion systmatise
des connaissances dans le secteur de la sant.
Lapproche du concept est, dans le secteur de la scurit, bien
diffrente.
Sous lappellation-cl : Nouvelle gestion publique (New Public Management) nous retrouvons de nombreuses initiatives
de transfert des mthodes de gestion du secteur priv vers le
secteur public, dans le but daccrotre le service la clientle
et la rentabilit. La gestion des connaissances est un lment
essentiel dans linformation et lorientation efficace du citoyen.

La gestion des connaissances peut vous aider trouver les solutions appropries.
Trois forces motrices de la socit
de la connaissance
Dans un monde de plus en plus globalis et multiculturel, les problmatiques sociales, conomiques et
cologiques se rvlent toujours plus complexes et
pineuses. Limportance croissante de la ressource
Savoir peut trouver son origine dans trois forces motrices interdpendantes illustres Fig. 1.1
La mutation structurelle des activits fort coefficient de main-duvre et de capital en des activits fort coefficient dinformations et de connaissances signifie que lentreprise commercialise de
plus en plus dinformations, de connaissances,
de produits intelligents et de services. La mainduvre et le capital sont remplacs par le savoir en tant que ressource rare. Cette mutation
structurelle conduit des formes modifies de
lorganisation et des transactions dans et entre
les entreprises et une redfinition du rle des
cadres dirigeants et des employs. La valeur est
de plus en plus dtermine par les biens incorporels. Mme les organisations but non lucratif
dressent le bilan de leur capital intellectuel.

La mondialisation de lconomie modifie la


division internationale du travail. Les pays aujourdhui qualifis de nations industrielles deviennent des nations du savoir. La production
physique se fait de plus en plus dans les pays
mergents et en dveloppement. Des processus
dapprentissage internationaux sacclrent si
bien que de nouveaux concurrents se bousculent
sur la march mondial sur des priodes toujours
plus courtes.
Les technologies de linformation et de la communication permettent et acclrent les transactions bon march et crent une transparence de
linformation lchelle mondiale. Ainsi nous faisons un pas de plus vers une concurrence idalise de linformation parfaite.Il en rsulte des
changements rapides du march et des vitesses
dinnovation plus leves qui sexpriment, entre
autres, dans la chute des prix, le raccourcissement des cycles de vie des produits, lindividualisation des besoins des clients et lmergence
de nouveaux domaines dactivit. Un nouveau
march mondial de linformation se cre. Les
technologies de linformation et de la communication reprsentent alors lnergie, le vent
que la mutation structurelle et la mondialisation
attisent.

Figure 1.1 Trois forces motrices augmentent limportance du savoir et capital intellectuel

Mutation structurelle
en une socit de linformation
et de la connaissance
Le capital intellectuel devient la ressource
dominante de concurrence

Technologies de linformation
et de la communication
Acclrent les transactions
Rduisent les cots des transactions

Limportance
de la
ressource
Savoir augmente

Mondialisation
Concurrence locale et mondiale
Processus dapprentissage internationaux
Acclrs

Transparence de linformation lchelle mondiale


Conduite de processus commerciaux lchelle mondiale

13

LInternet interactif Web 2.0 permet de nouvelles interactions et lexploitation des ides et connaissances
de nombreuses personnes. Le concept de crowdsourcing a t introduit pour dsigner les rseaux marqus
par linteraction dun grand nombre de personnes.
Le constructeur automobile Fiat a fourni un bon
exemple de crowdsourcing : Pour la conception de la
nouvelle Cinquecento (Fiat 500), la firme a propos
chaque internaute, sur la page web concept lab, la
possibilit de collaborer la conception du design.
Aprs plusieurs millions de clics et plus de 250 000
esquisses Fiat a pu dcouvrir la nouvelle Cinquecento
selon les gots des acheteurs potentiels.
Les connaissances Une ressource exploiter
Afin de rpondre ces exigences, seules des personnes bien formes et comptentes capables de se
prparer aux processus de changement et de dvelopper des solutions innovantes sont sollicites.
De plus pour pouvoir agir mme dans les priodes
dincertitude et de changement, il est important de
toujours remettre en question ses propres comptences, judicieusement les adapter et exploiter au
mieux tout son potentiel personnel.
Une meilleure exploitation des connaissances disponibles dans les diffrents services de lorganisation,
ou mme celles des clients et fournisseurs, peut permettre un accroissement vraiment significatif de la
productivit et une amlioration de la qualit. Les
cadres dirigeants que nous avons interview lont
formul ainsi :
Si nous connaissions tout le potentiel de savoir que
renferme notre organisation, nous pourrions alors
mieux rpondre aux besoins des clients ou aux exigences des citoyens, proposer des produits innovants ou des prestations de services plus tt, ragir
plus vite aux changements et accrotre notre efficacit et la qualit. En bref, nous pourrions plus vite
tre meilleurs. (North, 1999, voir aussi Chap.5.1)
Bien que le dsir dtre meilleurs plus vite vise
laccroissement de lefficacit et de la rentabilit, les
paramtres fondamentaux de concurrence sont pas
ou peu modifis. Les organisations ne remettent rien
de fondamental en question.

14

Ainsi une grande entreprise dlectronique compense


par un transfert amlior des connaissances entre les
units de production, une baisse annuelle des prix.
Une administration publique rduit ses cots grce
une amlioration de sa gestion lectronique des
documents (GED). La question de savoir quelle organisation nous voulons devenir et ce que nous devrions
changer, ne se pose donc pas ici.
Aussi nous ne devons pas seulement exploiter et dvelopper les connaissances pour tre meilleurs plus
vite mais galement pour tre diffrents progressivement.
Progressivement, car cela signifie le passage une
nouvelle culture de lorganisation et de linnovation,
le rsultat dun processus trs complexe devant tre
introduit, faonn, dirig avec patience puis matris
Diffrents, car suite au changement de la culture
de lorganisation, avec une nouvelle configuration de
ses ressources celle-ci nest plus imitable ou seulement
difficilement. Selon leur complexit les produits ou les
prestations de services se trouvent imitables court
ou moyen terme. La capacit organise, ancre
dans lentreprise, ladministration publique ou lONG
de gnrer et dvelopper des connaissances, les
combiner dune manire nouvelle, les transfrer, les
sauvegarder pour en extraire des solutions pour les
besoins actuels et futurs des clients, des citoyens et
de la socit civile, nest que difficilement imitable
et constitue une source davantages comptitifs durables. Dans la comptition des savoirs, la capacit
entreprendre est rcompense par des possibilits
infinies de dcouvertes de pistes toujours plus avantageuses (Romer, 1986).
Les organisations sont des units de moins en moins
dlimitables physiquement qui produisent partir de
ressources physiques des produits physiques. Afin de
remplir leurs tches complexes, elles doivent crer de
plus en plus de rseaux et les grer de manire partenariale. Dune rivalit une comptitivit cratrice
et partenariale, dun concept dorganisation institutionnel ax sur la cration de valeur un concept
dorganisation par processus ax sur la cration de
valeur, dune gestion tendant la mfiance une
gestion axe sur la confiance.

La vision pour les organisations de la socit de la


connaissance pose comme objectif, selon Bleicher, la
cration dune organisation intelligente comme lieu
de comptence systmique hautement flexible.
Lintelligence signifie alors moins promouvoir le changement que savoir quel moment il est ncessaire.
Cest aussi tre apte remettre en question et rompre
avec les habitudes. Lorganisation intelligente pose
comme condition, une culture de lorganisation qui
nest pas seulement marque par un niveau lev
de confiance, mais qui se distingue aussi par une
ouverture desprit et un non-conformisme. Dans un
climat de coopration, des zones dessai doivent
tre cres, telles des lieux dapprentissage organisationnel dans une collaboration pleine de confiance et
dindulgence face lerreur (Bleicher, 2009, p 78 ).
Cependant le potentiel reconnu de la gestion des
connaissances se heurte dans de nombreuses organisations de grands problmes de ralisation. En
dpit de technologies de linformation sophistiques,
de multiples base de donnes, dchanges dexpriences enrichissants, de groupes de travail, de comits de pilotage, etc, de nombreuses organisations
ne parviennent pas, peu ou seulement avec de pnibles efforts, restituer et exposer clairement leurs
connaissances, exploiter les synergies et ainsi ne
pas continuellement rinventer la roue. La structure
organisationnelle cre par ailleurs, des silos, cest-dire des services qui travaillent peu ou pas du tout
ensemble.
Les valeurs vcues posent galement, ct de la
structure organisationnelle, leurs limites. Le savoir en
tant quensemble de connaissances apparat tre une
puissance vraiment bien garde. Le syndrome du not
invented here (non invent ici), entrave le transfert des
connaissances. Souvent les systmes dvaluation et
de rmunration bass sur lindividualisme ne sont
pas assez attirants pour inciter au renforcement et au
transfert des connaissances.
Ces entraves font cependant face la prise de
conscience grandissante des employs et des cadres
dirigeants de nombreuses organisations que le renforcement et lchange de connaissances sont vitaux
pour lorganisation et la propulsent en avant.

Cette prise de conscience des cadres dirigeants et


des employs est une bonne condition pour un processus de changement et une nouvelle qualit de la
concurrence.
La gestion des connaissances a pour objectif
que les connaissances et les comptences ncessaires latteinte des objectifs stratgiques
et oprationnels, se trouvent disposition,
soient utilises, dveloppes et sauvegardes.
Le chemin qui mne lorganisation intelligente,
dbute par cinq questions fondamentales (voir aussi
Fig.1.2) :
1. Quelle importance ont les connaissances pour
notre russite ou pour latteinte de nos objectifs?
2. Quels sont les objectifs stratgiques que nous voulons prioritairement soutenir travers la gestion
des connaissances?
3. Quelles sont nos connaissances actuelles et de
quelles connaissances aurons-nous besoin lavenir pour garantir durablement notre comptitivit
ou pour atteindre nos objectifs?
4. Comment traitons-nous, au sein de notre organisation, la ressource quest le savoir?
5. Comment devrions-nous organiser et dvelopper
notre entreprise ou notre organisation afin de faire
face aujourdhui et demain la comptition des
savoirs?
Figure 1.2. Questions fondamentales pour la gestion
dune organisation intelligente

De quelles
connaissances
disposons-nous
aujourdhui et
comment
les exploiter de
manire
optimale?

Crer et dvelopper
de nouveau produits,
prestations et domaines
dactivits
Accrotre la efficacit et
rentabilit
Garantir lattractivit pour
les parties prenantes

De quelles
connaissances
aurons-nous besoin
dans lavenir et
comment nous les
procurer ou les
gnrer?

Avant de rpondre ces questions nous devons


comprendre pourquoi la ressource quest le savoir se
rvle si importante prcisment aujourdhui et comment elle peut devenir comptitive.

15

Exemple : Socit d ingnierie K & P : Apprendre rapidement


Des tudes environnementales et des plans denfouissement technique sont raliss sur deux sites dune socit
dingnierie, avec environ trente collaborateurs. Sur cette mission ne russiront que les ingnieurs qui excutent
les projets avec efficacit, apprennent vite de leurs erreurs et font leurs preuves en tant que spcialistes dans
des domaines dfinis. Lesprit des collaborateurs stant ouvert des connaissances hautement spcialises
sur les solutions, sur les erreurs danalyse ne pas commettre et les dfauts de construction rcurrents.
Comment ces connaissances peuvent-elles tre stockes, tre accessibles tous et tre utilises pour la formation des jeunes collaborateurs?
Sur le rseau Intranet de la Socit K & P se trouve rpertori tout ce qui se rapporte aux projets et aux thmes
associs, aussi bien les erreurs les plus frquentes que les solutions appropries.
Si un expert doit raliser une tude ou la planification dun nouveau projet, il peut sinformer en consultant
les banques de donnes Meilleures pratiques et Erreurs, sur les dfauts de planification les plus frquents, les
identifier rapidement, reprer tous les lments contribuant la bonne solution. (Et dans le meilleur des cas,
les viter dans ses travaux futurs). Il en rsulte un savoir collectif de la Socit dingnierie, accessible tous.
Bien que les bnfices de lutilisation de la banque de Donnes-Solutions soient vidents, il nest pas toujours
facile de convaincre les employs de fournir et insrer leurs informations : Ils travaillent sous une forte pression
des dlais, les erreurs insres dans les banques de donnes sont en partie les leurs, ainsi ils ne souhaitent
pas y tre systmatiquement associs. Leurs propres expertises auront dautant moins de valeur que dautres
personnes auront pris connaissance de leurs expriences semes derreurs.
La Socit K&P est parvenue convaincre quelques uns de ses employs dy insrer des informations. Le
remplissage croissant de la banque de donnes a augment son intrt pour tout le personnel. Une culture de
lapprentissage partir des erreurs commises a donc commenc stablir.

16

1.2 Lorganisation intelligente :



Diagnostic rapide

trs rapidement travers le traitement standardis et


reproductible des connaissances organisationnelles.

La capacit gnrer et dvelopper les connaissances en fonction de la demande, les sauvegarder et les exploiter de manire optimale pour la
production et latteinte des objectifs de lorganisation,
caractrise une organisation intelligente. Limportance
de la ressource quest le savoir peut compltement
varier. Pour les organisations dites fort coefficient
de connaissances comme, par ex., les administrations publiques spcialises, les cabinets dexpertise,
de conseils en entreprise, les socits dingnierie et
les laboratoires de recherche, la collaboration dexperts hautement qualifis dans un processus ou un
projet est dcisive pour la qualit de la prestation.
Par contre pour une entreprise en franchise telle que
McDonalds, par ex., le renforcement et le transfert des
connaissances quivaut former efficacement selon
un modle standardis et international, les employs
ayant un niveau dinstruction minimal pour quils atteignent un niveau de comptence tout juste ncessaire
la russite des affaires et par la suite, stendre

Lorganisation intelligente se distingue de lorganisation ignorante travers une srie de caractristiques


brivement dcrites ci-dessous. A la fin de ce chapitre
le lecteur pourra choisir de classer son organisation ou
son entreprise entre les ples de lorganisation non
sensibilise dans le domaine du savoir et de lorganisation intelligente. Ce diagnostic rapide permettra
dinitier une sensibilisation la question et de raliser
une auto-valuation approfondie et un dveloppement
de mesures pour la mise en place dune organisation
intelligente. Nous conseillons au lecteur de consulter
attentivement le diagnostic rapide en fin de chapitre.
Le texte qui suit explicite ses diffrentes parties.
Une organisation traditionnelle voluera en organisation intelligente si les exigences des clients ou des
citoyens sont bien distinctes et ncessitent des traitements sur mesure. Lorganisation intelligente compensera une demande de produits ou de prestation
standard travers une offre de solutions compltes

et labores. Cela vaut par ex. dans lindustrie de


sous-traitance pour loffre de modules et de systmes,
contrairement lindustrie de production de pices
ou de composantes.
Les secteurs vitesses dinnovation leves et cycles
de vie des produits courts exigent un renforcement et
un transfert de connaissances rapides.
La capacit combiner les connaissances de diffrents secteurs, services ou domaines dactivits pour
trouver de nouvelles solutions revt autant dimportance que la rapidit gnrer de nouveaux domaines dactivits, proposer des prestations de services de grande qualit et les dvelopper.
Seulement si les parties prenantes (clients, socit civile, administration publique, etc) sont intresses par
une amlioration durable de la qualit, de lefficacit
et de la capacit dinnovation de lorganisation et
si elles exercent leur influence, elles pourront susciter
une relle motivation au changement.
Alors que les organisations traditionnelles traitent souvent les connaissances comme des objets divisibles
et stockables volont (tels des plats surgels),
pour lorganisation intelligente, le renforcement et le
transfert des connaissances reprsentent un processus
dapprentissage individuel et collectif ne pouvant pas
tre compltement dirig et matris. Les employs
dune telle organisation peuvent juste titre reconnatre quils apprennent vite des autres organisations,
des partenaires, des clients, de leurs fournisseurs et
des universits. Les connaissances circulent efficacement au sein de lorganisation et vers les clients, fournisseurs, partenaires dune alliance, et inversement.
Lorganisation intelligente est surtout caractrise par
des conditions-cadres laissant crotre et prosprer au
cur de lorganisation la plante connaissances.
Nous pouvons ds lors parler dcologie du savoir.
Les valeurs fondamentales et vcues de lorganisation
sont alors la confiance, louverture aux innovations et
lauthenticit.
La vision de lorganisation met laccent sur limportance des connaissances et de lapprentissage dans

latteinte des objectifs. Les principes de gestion et les


systmes de stimulation doivent tre conus de telle
sorte quils rcompensent la performance individuelle
et la contribution la russite globale de lorganisation. Ce qui ds lors suscite lenvie, non seulement
pour la propre unit, de produire une bonne performance, mais aussi dautres services, clients et fournisseurs de les aider tre meilleurs.
Bien quil nexiste dans lorganisation traditionnelle aucun indice statistique sur le renforcement et le transfert
des connaissances, lorganisation intelligente mesure
les deux en se rfrant aux objectifs commerciaux. Un
renforcement des connaissances dtach des objectifs de lorganisation na aucun sens. Ces indices sont
prsents dans des rapports et dmontrent de quelle
manire les connaissances contribuent au succs commercial. Des indicateurs non financiers se rapportant
aux clients, aux collaborateurs et aux processus acquirent de limportance par rapport aux indices financiers traditionnels de succs de lorganisation.
Un changement significatif par rapport lorganisation hirarchique traditionnelle rside dans le fait
que pour lorganisation intelligente, les postes de gestionnaire et les postes dexpert sont rcompenss de
la mme manire. Alors que dans les organisations
traditionnelles un nombre dfini demploys ou la responsabilit dun certain budget est ncessaire pour
gravir les chelons jusquau poste de chef de service
ou de chef de dpartement, dans lorganisation intelligente, on atteint son poste dans lentreprise, grce
aux connaissances et expriences dont on dispose et
que lon peut transmettre dautres, grce sa capacit apprendre de faon autonome et grce sa
capacit transmettre aux collaborateurs la manire
de sapproprier les connaissances. Un poste dexpert
doit par ailleurs tre retravaill en permanence.
Ces conditions-cadres sont appliques dans lorganisation sur le plan oprationnel travers un march des connaissances, dans lequel loffre et la
demande dterminent le renforcement et lchange
des connaissances. Lorganisation intelligente cre la
transparence : Chacun sait qui sait quoi lintrieur
et lextrieur de lorganisation. Le transfert et le d-

17

veloppement des connaissances se plient des intrts similaires. Les meilleures pratiques et les expertises sont mises en lumire, offrant ainsi une impulsion
permanente limitation ou lapprentissage dans
une concurrence loyale.

lectifs sont dirigs sans perdre la demande de vue. La


collaboration et le transfert des connaissances dpassent les limites des services. Les collaborateurs ne sont
plus envoys en formation mais dirigent eux-mmes
activement sur place leurs processus dapprentissage.

Dans notre vision de lorganisation intelligente, les


tches oprationnelles se trouvent soutenues par divers supports et mdias. Un processus de transfert
des connaissances est dans une telle organisation
aussi bien dfini que le dploiement de nouvelles
prestations de service, domaines dactivits, produits
et processus se trouvent structurs. Un coach ou un superviseur de haut niveau doit encourager le renforcement et le transfert des connaissances. Ces coachs ne
grent pas les connaissances comme on gre les ressources financires, mais ils sassurent que lcologie
du savoir concorde, que les rgles du jeu fixes par
le march des connaissances sont respectes et ils
encouragent les collaborateurs se familiariser avec
cette nouvelle forme dorganisation.

Alors que dans lorganisation traditionnelle hirarchiquement les contacts informels sont souvent trs mal
perus, la collaboration et les contacts informels se
trouvent tre en revanche, dans les organisations intelligentes, particulirement encourags travers,
entre autres, les foires du savoir, les bourses dinformation, les caftrias, cantines, foyers et autres lieux
informels de runion et dchanges. Mais toutes les
possibilits de la communication lectronique ne sont
pas exploites pour permettre encore mieux aux collaborateurs de se rencontrer et faire personnellement
connaissance. De plus la disposition plus are des
bureaux et lamnagement despaces accueillants
dchanges sociaux favorisent aussi la communication
et le transfert des connaissances entre les employs.

Les connaissances de lorganisation sont lies aux


communauts de pratiques, galement responsables
de la diffusion et de la sauvegarde des connaissances. La loyaut des collaborateurs sera bien plus
grande envers ces communauts de pratiques quenvers un service ou un dpartement en particulier.
Dans lorganisation intelligente, de nombreux projets
coopratifs empitant sur le fonctionnement ou sur la
branche dactivit, encouragent la collaboration.

Les technologies de linformation et de la communication sont une composante trs importante de lorganisation intelligente. Elles relient entre eux tous les
collaborateurs de lorganisation ainsi que les gros
clients, fournisseurs et autres transmetteurs externes
de connaissances. Les mdias lectroniques sont utiliss de manire intensive pour les discussions et le
transfert des connaissances. Les bases de donnes et
autres supports permettent un accs actualis, complet et intgr aux informations pertinentes et forment
la mmoire collective de lorganisation. Les mdias
sont simples utiliser, faciles assimiler ou adapter
aux mthodes de travail individuel.

Lorganisation intelligente applique la mthode du


benchmark dune manire intensive, aussi bien au niveau interne quexterne, met en lumire les meilleures
pratiques, les rpartit et cherche savoir si elles sont
appliques dans les units ou si non pour quelles
raisons. Une multitude de groupes de rsolution de
problmes met disposition toutes les connaissances
de ses membres. Le syndrome du NIH : not invented
here ou : qui nest pas invent ici, est remplac par
le principe du SIS : Steal ideas shamelessly ou : Vole
les ides sans la moindre honte.
La formation axe sur la pratique acquiert une trs
grande importance. Les processus individuels et col-

18

Le lecteur assidu estimera quune telle organisation est


pure utopie car les critres ainsi dfinis ne pourront
jamais concrtement tre appliqus. Dj plusieurs
organisations sen rapprochent pourtant ou ont commenc prendre des mesures axes sur cette vision.
La mutation en une organisation intelligente signifie
pour les employs et les cadres dirigeants, des mthodes de travail et des rles modifis, comme ils ont
t dcrits par les principaux tenants de lappren-

tissage organisationnel. (voir entre autres, Senge,


1990) Les employs doivent dans ce nouveau
contexte tre en mesure d assimiler les mthodes d
apprentissage ou les mthodes de travail. Ils doivent
avoir la facult, comme comptence fondamentale,
en plus de leurs comptences spcialises, de savoir
manier les nouvelles techniques de traitement de linformation pour tre capables de gnrer rapidement
de linformation et les incorporer aux connaissances
de lorganisation. Il est attendu deux une excellente
capacit de communication et une comptence
lautogestion, de mme que la capacit tre cratif et savoir rsoudre deux-mmes les problmes.
Les comptences sociales ou comptences dquipe
impliquent quils sachent ngocier dans le groupe,
rsoudre les conflits, ragir dune manire approprie
face au stress ou au comportement inattendu de collaborateurs et tre en mesure de se partager lexcution des tches. Les cadres dirigeants sont notamment
responsables de la conception des conditions-cadres
numres ci-dessus, de la dtermination des objectifs et de la mesure de latteinte de ces objectifs selon les critres largis dune organisation intelligente.
Noublions pas quils sont eux-mmes des transmet-

teurs de savoir, des experts, que ce soit dans un domaine spcifique ou pour conseiller les autres dans
leur apprentissage ou pour transmettre des valeurs et
noncer des objectifs.
Diagnostic rapide
Classez maintenant la position de votre organisation
dans la comptition des savoirs, entre les deux ples
de : Lorganisation intelligente ou de lorganisation non sensibilise dans le domaine du savoir. Une
bonne amorce de sensibilisation consiste photocopier et distribuer ce questionnaire vos collgues
pour ensuite discuter des rsultats avec eux :
Comment les valuations se sont-elles distingues
les unes des autres?
O les jugements ont-ils le plus souvent diffrs?
O remarquons-nous les plus grands obstacles sur
le chemin menant lorganisation intelligente?
Quelles mesures peuvent dj nous faire considrablement progresser avec peu de dpense?
Comment chacun dentre nous peut contribuer au
partage des connaissances dans lorganisation,
leur renforcement et leur dveloppement par
ceux qui en sont les plus comptents?

Tableau 1.1 Les organisations dans la comptition des savoirs : Diagnostic rapide

Organisation non sensibilise 1 2 3


dans le domaine du savoir
Nos exigences de march ou de nos clients
Sont peu distinctes
Exigent des produits standard

Les bonnes pratiques dune


Organisation intelligente
Les exigences des clients ou des citoyens sont bien
distinctes et ncessitent des traitements sur mesure.
Le march rcompense les solutions compltes
et sur mesure.
Exigent une vitesse dinnovation leve

Mnent une faible vitesse


dinnovation
Nos solutions aux problmes de nos clients
Sont facilement imitables et
Sont difficilement imitables et substituables.
substituables.
Nous rencontrons des difficults
Nous gnrons efficacement de nouvelles prestations
dans la production de noude services ou domaines dactivit.
velles prestations de services
ou domaines dactivits.
Nos parties prenantes (bailleurs de fonds, investisseurs, etc.)
Elles recherchent la rentabilit
Elles encouragent et exigent un accroissement du court terme.
rable de la qualit, de lefficacit et de la rentabilit.
Connaissances et apprentissage
Nous apprenons lentement des
Nous apprenons vite des autres institutions.
autres institutions.

19

Organisation non sensibilise 1 2


dans le domaine du savoir
Le transfert des connaissances
ne fonctionne pas dans notre
organisation.
Aucune transparence des
connaissances nest disponible
(nous ignorons qui sait quoi.)
Nous nous investissons trs
peu dans la sauvegarde de
nos connaissances.
Nous nosons pas faire ressortir
les meilleures pratiques et les
expertises.
La formation sappuie sur des
processus dapprentissage
individuels et non collectifs.
Les collaborateurs sont envoys
en formation.
Il ny a pas de gestionnaire des
connaissances ou de coach
pour le renforcement et le transfert des connaissances.
Pas dchange dexpriences
ou changes dexpriences
inefficaces.
Nous nappliquons pas les
mthodes du benchmark de
faon systmatique.
Chez nous les bureaux et
les espaces dchanges se
trouvent nettement dlimits,
dune manire purement traditionnelle.
Conditions-cadres organisationnelles
Les valeurs vcues de notre
organisation encouragent
la mfiance, le scepticisme
par rapport linnovation, le
conformisme et le formalisme.
Les objectifs de lorganisation
ne renferment rien qui renvoie
aux objectifs de connaissances.
Les principes de gestion et
les systmes de stimulation
sappuient sur les performances
individuelles de chacun ou sur
les units ou services isols.
Il nexiste pas dindice statistique sur le renforcement et le
transfert des connaissances.

20

Les bonnes pratiques dune


Organisation intelligente
Nous avons au sein de notre organisation, un
transfert des connaissances efficace.
Nous crons une transparence des connaissances
travers, par ex. des Pages Jaunes ou annuaires
spcialiss, des cartographies du savoir, etc.
Nous nous prservons systmatiquement des pertes
de nos connaissances.
Chez nous les meilleures pratiques et les expertises
sont bien mises en valeur.
La formation assure la collaboration et le transfert des
connaissances au-del des units ou des services.
Les collaborateurs dirigent activement sur place leurs
propres processus dapprentissage.
Les gestionnaires des connaissances ou les coachs
soutiennent lapprentissage et le transfert des connaissances.
Des communauts de pratiques fonctionnent efficacement.
A travers lapplication des mthodes du benchmark
(en interne et en externe) nous mettons bien en valeur
les meilleures pratiques.
Nos bureaux et nos multiples espaces
dchanges et de runions informels (caftrias,
foyers etc.) favorisent la collaboration et le transfert
de connaissances.
Les valeurs vcues de notre organisation favorisent la
confiance, louverture linnovation, lauthenticit et
les contacts informels fructueux.
Les objectifs de notre organisation font explicitement
rfrence limportance des connaissances pour
lorganisation.
Les principes de gestion et les systmes de stimulation
couplent les performances individuelles et la contribution la russite globale de lorganisation.
Au moyen dindices statistiques nous mesurons le
renforcement et le transfert des connaissances en
nous rfrant toujours aux objectifs de lorganisation.

Organisation non sensibilise


dans le domaine du savoir
Les rapports ne contiennent
que des indicateurs financiers.

Les positions de gestionnaires


sont plus cotes que les positions dexperts.
Technologie de linformation et de la communication
Nos systmes ne se trouvent
pas la disposition de tous les
collaborateurs.
Nos systmes sont exclusivement orients vers l'intrieur.
Les informations stockes ne
sont ni compltes, ni actuelles.
Il existe diffrentes solutions
autonomes en elles- mmes.
La liaison entre les systmes
stablit difficilement.
Il n'existe pas de forums de
discussions en soutien aux
rseaux.
Les systmes disponibles sont
plutt difficiles utiliser ou
ne sont pas accepts par les
employs.
Nos systmes ne se trouvent
pas la disposition de tous les
collaborateurs.
Nos systmes sont uniquement
internes lorganisation.
Les informations stockes ne
sont ni compltes, ni actuelles.
Il existe diffrentes solutions
autonomes en elles-mmes.
La liaison entre les systmes
stablit difficilement.
Il nexiste pas de forums de
discussions en soutien aux
rseaux.
Les systmes disponibles sont
plutt difficiles utiliser ou
ne sont pas accepts par les
employs.

Les bonnes pratiques dune


Organisation intelligente
Dans les rapports les indicateurs non financiers
(collaborateurs, processus) ont aussi une grande
importance.
Les positions de gestionnaires et les positions
dexperts sont honores de manire gale.
Nos systmes relient entre eux tous les collaborateurs
de lorganisation.
Nous sommes en liaison avec les gros clients et
fournisseurs et les transmetteurs externes de connaissances.
Nous avons tout moment accs des informations
actuelles et compltes.
Nous disposons dune plateforme intgre permettant
laccs dimportantes informations sur les units
commerciales.
Les forums de discussions sur intranet sont utiliss pour
lchange et le transfert de connaissances.
Les systmes sont simples utiliser et sont utiliss de
faon intensive par les employs.

Nos systmes relient entre eux tous les collaborateurs


de lorganisation.
Nous sommes en liaison avec les gros clients et
fournisseurs et les transmetteurs externes de connaissances.
Nous avons tout moment accs des informations
actuelles et compltes.
Nous disposons dune plateforme intgre permettant
laccs dimportantes informations sur les units
commerciales ou les services.
Les forums de discussions sur intranet sont utiliss pour
lchange et le transfert de connaissances.
Les systmes sont simples utiliser et dune manire
intensive par tous les employs.

21

1.3 Outil KM (ou de gestion des


connaissances) : Documenter les
produits/prestations avec la
Fiche Canevas Produit
(Bas sur le Guide pour la documentation des produits du CITET labor par Elyes Ben Slimane, avec
la contribution du comit de suivi pilotage du projet de gestion des connaissances dans le cadre du
projet de mise en place du systme de gestion des
connaissances du CITET, Centre International des
Technologies de lEnvironnement, Tunis.)
Pourquoi documenter les produits/prestations?
La raison dtre dune organisation se manifeste dans
ses produits et prestations. Cest dans le processus
de production et de livraison des produits et prestations que les savoirs et comptences crent de la
valeur pour le client. Il est important que la base de
savoir soit organise de manire ce quelle soit
accessible ses utilisateurs en interne, ainsi quaux
diffrents clients, citoyens et partenaires. La documentation des produits vise assurer la continuit et la
qualit de lactivit et garantir lintgrit des diffrentes connaissances produites.
La notion de produit se rapporte la prestation de
service offerte par les diffrentes units ses clients.
La dfinition des produits et prestations est base
sur un processus stratgique qui tient compte des
demandes et besoins futurs des clients, des comptences relles comme les ressources et contraintes de
lorganisation, du positionnement de lorganisation
vis--vis des autres acteurs et intervenants, des dveloppements technologiques (innovations) et des
champs prioritaires des actions.
Les acteurs dans la documentation
des produits
Le responsable produit : Pour chaque produit un responsable est dsign avec pour rle et tches de
veiller au bon droulement de la prestation, dactualiser la documentation et le retour dexpriences, dtablir la structure des documents de travail par produit,
au niveau de chaque direction (documents physiques
et lectroniques), de dfinir les documents partager,

22

de veiller lutilisation de la version actualise de la


documentation, de participer des actions visant la
promotion du produit, de collaborer avec le knowledge manager ou gestionnaire des connaissances
pour actualiser et dvelopper la documentation du
produit et son rpertoire de connaissances.
Le Knowledge manager ou gestionnaire des connaissances : En qualit de responsable du systme de
gestion des connaissances dans lorganisation, son
rle est de garantir lintgrit des diffrentes bases
de donnes des produits, coordonner avec les responsables produits la gestion, lactualisation et le dveloppement de la documentation du produit et son
rpertoire de connaissances.
Le directeur (ou chef dunit) : Dans chaque direction, le directeur est responsable de lencadrement
du staff technique. Il assure la coopration avec le
knowledge manager, veille la bonne marche de la
ralisation des produits de sa direction.
Dmarches suivre pour la documentation
des produits
La dmarche suivre pour la documentation des
produits est constitue de 5 tapes. Une fois quun
produit a t choisi et que le responsable produit a
t dsign, il faut :
1. tablir la fiche canevas produit
Cest une brve description du produit et des documents et outils utiliss pour sa ralisation. Cette fiche
numre tous les intervenants dans la ralisation du
produit, les clients qui il est destin, les principaux
partenaires et concurrents. La fiche canevas prsente
le produit sous forme de logigramme.(Tableau 1.2)
2. Dresser une liste de toute la documentation
relative au produit
Elle consiste tablir une liste de toute la documentation existante relative au produit, quel que soit son
emplacement, physique ou lectronique pouvant inclure la base de donnes des clients et partenaires,
les outils promotionnels (affiches, CD), les prsentations standard du produit, les outils de travail (guides,
formulaires, manuels, procdures). Toute la docu-

mentation ainsi prsente sera structure en deux catgories de documents :


- Documents publics : Les documents publics sont
destins un usage externe pour le grand public. Exemple : Guide, fiche marketing, prsentation standard, liste de rfrences, bibliographie,
contact, tarif du produit, etc.
- Documents spcifiques (internes) : Les documents
spcifiques sont destins un usage interne au niveau de la direction et englobent des documents
tels que : Outils, kits spcifiques, rpertoire dexprience sectorielle, tudes de cas, rfrences
dtailles, normes, textes rglementaires, etc.
3. Valider la documentation
Cette tape consiste organiser une ou plusieurs runions pour valider la structure de la documentation
du produit et la standardisation et luniformisation des
documents.
4. Partager la documentation
Le responsable produit envoie ladministrateur du
portail (site web de lorganisation) les documents pu-

blics actualiss et valids du point de vue de leurs


contenus techniques, afin de les intgrer sur le portail,
pour un usage externe. Les documents spcifiques
seront insrs dans le rseau intranet pour un usage
interne avec des droits daccs fixer conjointement
par le directeur, le responsable produit et ladministrateur du systme informatique.
5. valuer et actualiser la documentation
Des ateliers dvaluation et dactualisation de la documentation du produit devront tre planifis par le
responsable produit afin damliorer et de mettre
jour les contenus. Ces ateliers seront organiss pour
la revue :
- Des documents publics : A travers lorganisation
dun atelier annuel, anim par le responsable produit, pour actualiser la documentation. Le gestionnaire des connaissances assistera cet atelier.
- Des documents spcifiques : A travers lorganisation de deux ateliers annuels, anims par le responsable produit, en se basant sur les donnes
provenant du retour dexpriences, de lcoute du
client et de lauto-valuation.

Tableau 1.2 Fiche Canevas Produit du CITET (1)

Renseignements sur le produit


Nom du produit
Brve description
Unit responsable
Units d appui
Comptences techniques
Rseaux externes
Documentation du produit
Documents publics*
Documents spcifiques**
Clients bnficiaires

Domaine

(1) (La fiche canevas produit ainsi que toute la dmarche de la documentation des produits du CITET, ont t tablies par le comit Knowledge Management au CITET. Projet appuy par lassistance technique de la GIZ (Coopration allemande au dveloppement) ; 2007-2010. Voir La documentation
des produits du CITET : Atelier de travail, 03.11.2010 ; Participants: MME. D. Tangour; N. Khiari Ouni; MM. K. Chelbi; H. Mabrouki; E. Ben Slimane;
M. Khadimallah; N. Ben Hamida; K. Menzli (ExoPlatform) Modrateur: M. Majdoub. Voir galement : Agenda pour la mise en place de la gestion
du savoir au CITET ; Juillet 2008.)

23

Ralisations
En terme physique
par secteur
Nombre dentreprises/
clients
Taux de croissance
annuel
Taux de croissance
global
Nombre dentreprises/
clients
Taux de croissance
annuel
Taux de croissance
global
En terme montaire
par secteur
Chiffre daffaires (en D)
Taux de croissance
annuel
Taux de croissance
global
Nombre dentreprises
Taux de croissance
annuel
Taux de croissance
global

Anne 1 Anne 2

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

.....

Anne 1 Anne 2

Concurrents
Secteur dactivit

24

Domaine dintervention

Dnomination

2. Le savoir dans lorganisation

25

2. Le savoir dans lorganisation

2.1 Lescalier des comptences

mais simplement mettre en lumire quelques concepts


fondamentaux pertinents pour la gestion stratgique
et oprationnelle des organisations

Lobjectif de la gestion dune organisation intelligente


est de crer des connaissances partir dinformations
et de transformer ces connaissances en valeur pour
les clients/citoyens ou en avantages concurrentiels
mesurables.
Nous ne souhaitons pas initier un dbat philosophique
sur le savoir en tant quensemble de connaissances,
Figure 2.1. Lescalier des comptences

n
Gestio

ique

stratg

Dbutons avec lexemple dune entreprise dlectronique de renomme mondiale.


Examinons attentivement quelques uns des concepts
fondamentaux mentionns dans cet exemple en appliquant le modle de lescalier des comptences.
es

Comptitivit

issanc

nna
des co

Comptences
Actions

Savoir-faire
Savoir
Informations
Donnes
Symboles

+ sens
+ syntaxe

+ contexte,
expriences,
attentes

+ manire
approprie

+ vouloir

+ combinaison
unique

+ application

onne

prati

no
Gestio

ces

aissan

conn
lle des

Exemple : Transfert des bonnes pratiques (usine de fabrication de composants lectroniques)


La directrice dusine Samia Adjez dbute sa journe en consultant son courrier lectronique. Un flash dinformation linforme que les rsultats de lexercice priodique du benchmark dans les 50 usines de fabrication
des composants lectroniques du Groupe ont t rpertoris dans la base de donnes Meilleures Pratiques.
Sur le graphique comparatif du benchmark, son usine se positionne dans le champ de la moyenne suprieure. Elle ordonne alors son quipe en charge des meilleures pratiques, danalyser toutes ces informations
et de reprendre, le plus tt possible, toutes les meilleures pratiques des autres usines pour augmenter la
productivit.
Laprs midi les membres de lquipe se runissent et comparent alors les informations apportes par le
benchmark concernant leur usine avec celles des autres usines. A travers une vidoconfrence rapidement
organise avec les quipes en charge des meilleures pratiques dans deux autres usines surs, il leur est
possible de reconsidrer les diffrences et de confronter les diffrentes informations.
Les membres du groupe de travail savent dsormais en quoi les collgues des autres usines sont meilleurs
queux. Sauf rticences des chefs de sections, intgrs dans les discussions de lquipe charge des
meilleures pratiques, les changements peuvent immdiatement tre raliss.
Au bout de trois jours seulement les rsultats apports par la mthode du benchmark se transforment en amliorations constatables et mesurables. Lquipe en charge des meilleures pratiques de lusine de fabrication
de composants lectroniques a dmontr son savoir-faire et sa comptence rsoudre les problmes de
manire collective. La directrice Samia Adjez est satisfaite et affirme que la capacit apprendre plus vite
que le concurrent reprsente le seul avantage comptitif durable.

26

Symboles, donnes et informations


Les symboles (lettres, chiffres, caractres spciaux) deviennent grce des rgles de classification (code ou
syntaxe) des donnes. Les donnes sont des symboles
qui ne sont pas encore interprts, Cela peut par
exemple, concerner des nombres, tels 2, 7, 25, 13
ou mme la lumire rouge dun feu de signalisation.
Ces donnes ne deviendront des informations que
lorsquune relation aura t tablie ou une rfrence
aura t fixe au pralable, par ex. : 2,7 % daugmentation de la productivit trimestrielle, une temprature extrieure de :13 C, le prix dune calculatrice
de 20,00 etc.
Les informations sont donc des donnes considres
dans un contexte smantique particulier et qui servent
daide la dcision et laction. Ces informations
sont donc sans valeur pour lobservateur qui ne pourrait pas les mettre en rseau ou les comparer avec
dautres informations actuelles ou dj stockes.
Savoir et connaissances
Le savoir reprsente le processus de mise en rseau
pratique dinformations. Il rsulte du traitement des informations par la conscience. Les informations sont en
quelque sorte la matire premire partir de laquelle
le savoir (= lensemble des connaissances) est gnr
et cest aussi la forme sous laquelle les connaissances
sont transmises et stockes. Dans notre exemple bas
sur le benchmark, les connaissances sont gnres
lorsque diffrentes informations sont mises en relation. La rfrence fixe porte sur les lments qui expliquent pour quelles raisons dans ce contexte une
usine, unit ou service parvient de meilleurs rsultats
quune autre.
Linterprtation des informations peut varier considrablement selon le contexte culturel. Le savoir est
marqu par les expriences individuelles et se rapporte un contexte spcifique et des personnes en
particulier.
Avec Probst et al.(1997) nous pouvons dfinir
le savoir comme lensemble des connaissances
que les personnes mettent en uvre pour rsoudre des problmes. Cela englobe aussi bien

les connaissances thoriques que les rgles


pratiques du quotidien et les consignes opratoires. Le savoir se base sur des donnes et des
informations, mais est contrairement elles,
toujours rattach des personnes. Le savoir
nat comme un processus individuel dans un
contexte spcifique et se manifeste dans des
actions.
Linstitut amricain Carnegie-Bosch dfinit le savoir
dans le contexte de lentreprise comme suit :
Le savoir fait rfrence la comprhension tacite ou
explicite, au sein dune firme, des relations entre phnomnes, structurs de manire plus ou moins scientifique. Il sincarne dans des routines pour lexcution
doprations commerciales, dans les structures et les
processus organisationnels et dans les croyances et
les comportements intgrs. Le savoir implique une
capacit relier les inputs aux outputs pour observer
les rgularits de linformation, codifier, expliquer et
finalement prvoir. (voir CBI, 1995)
Savoir-faire et agir
La valeur des connaissances ou du savoir nest perceptible par lorganisation que si le savoir se transforme en savoir-faire et se manifeste dans des actions
appropries. Ce constat est particulirement pertinent
dans la conception de programmes de formation. Il
ne suffit pas pour les employs de simplement acqurir un savoir ou un ensemble de connaissances dans
les sminaires, mais ils doivent pouvoir transformer ce
savoir en savoir-faire travers des actions.
Le savoir-faire ne se concrtise dans des actions, que
lorsque la motivation ou la stimulation existe (vouloir) et que les employs ont le champ libre pour
utiliser toutes leurs connaissances (avoir la permission de..). Savoir-faire, vouloir et avoir la permission
de.., sont dcisifs pour le rsultat final et contribuent
ensembles la cration de valeur. Les actions produisent des rsultats mesurables (la performance) sur la
manire dont une personne, un groupe, une organisation crent des connaissances partir dinformations et les utilisent pour rsoudre les problmes.

27

Comptences
Le savoir-faire, lexprience, lintuition sont confronts
des situations concrtes qui poussent laction. La
comptence consiste tre capable dagir selon la
situation, dune manire approprie.
La notion de comptence dune personne ou
dun groupe dcrit principalement la relation
entre les exigences portes sur une personne
ou un groupe (ou les exigences auto-imposes
par la personne ou le groupe) et leurs capacits
(ou potentialits) savoir rpondre correctement ces exigences.
La comptence dune personne est une qualit individuelle non imitable, dpendante de lactivit exerce, des expriences faites et de lenvironnement.
Dans ce sens les comptences reprsentent la capacit agir en toute situation, dune manire approprie. Von Krogh et Roos lont ainsi formul :
..nous considrons la comptence comme un vnement plutt que comme un gain. Cest dire que
les comptences nexistent pas, telles quune voiture
par exemple, mais seulement lorsque le savoir (et les
qualifications) contribue la ralisation dune tche.
(voir von Krogh et Roos, 1996, p. 425)
La comptence transformer le savoir en actions bien
cibles distingue lapprenti du matre, le simple pianiste du virtuose, le bon joueur du joueur dexception.
(voir chapitre 6 pour la gestion des comptences)
Les comptences dune personne ou dune organisation sont la source de diffrenciation et davantages
concurrentiels.

28

Les comptences-cls crent en plus, une valeur pour


le client, elles sont hors pair parmi les concurrents,
ouvrent laccs de nouveaux marchs et sont difficilement imitables et transfrables. Elles sont rattaches
dautres comptences en crant des synergies et
rendent lorganisation unique ou meilleure que les
autres. Les comptences-cls reprsentent donc sous
cette optique, la comptitivit dune organisation.
Dans les administrations publiques ou les organisations non gouvernementales (ONG) les comptencescls constituent le fondement pour latteinte de leurs
objectifs.

2.2 Les champs daction de la gestion


des connaissances
La bonne gestion dune organisation intelligente
consiste faonner toutes les marches de lescalier
des comptences (voir Fig. 2.1). Si une marche de
lescalier nest pas forme (par ex. cause d un
manque de compatibilit dans les donnes, dinformations indisponibles en totalit, dune trop faible
motivation laction ou au changement), on trbuche alors en le montant et la mise en uvre de la
stratgie commerciale ou daffaires de lorganisation
se trouve entrave. Trois champs daction de la gestion de linformation et des connaissances dcoulent
de lescalier des comptences :

Comptitivit
Les comptences-cls dune organisation sont considres comme particulirement pertinentes pour le
dveloppement des avantages concurrentiels menant
la comptitivit. (voir Hamel et Prahalad, 1994;
Rumelt, 1994)

La gestion stratgique des connaissances parcourt


lescalier des comptences de haut en bas afin de
trouver quelles comptences et par-l, quel savoir
et quel savoir-faire sont ncessaires pour tre comptitifs. Les objectifs de connaissances dcoulent des
objectifs de lorganisation. La gestion stratgique des
connaissances doit aussi dvelopper un modle dorganisation dans lequel les structures stimulatrices et
organisationnelles, ainsi que les processus sont labors, pour permettre lorganisation daffronter au
mieux ses dfis.

Les comptences-cls sont un ensemble de capacits qui reposent sur des connaissances aussi bien explicites quimplicites et se caractrisent
par une stabilit temporelle et une influence dpassant le cadre du produit ou de la prestation.

La gestion oprationnelle des connaissances comporte en particulier la mise en rseau des informations avec les connaissances, les actions et les comptences. Pour la russite de la gestion intelligente,
la manire dont le processus de transfert du savoir

individuel vers le savoir collectif et du savoir collectif


vers le savoir individuel se met en place, est dterminante. La transformation des connaissances implicites
en connaissances explicites et vice versa, revt ds
lors une trs grande importance. Mais en labsence
dune stimulation vraiment efficace ce processus ne
peut pas avoir lieu. La gestion oprationnelle des
connaissances a donc aussi pour tche de crer les
conditions-cadres qui crent motivation et stimulation,
pour le renforcement, le partage et lutilisation des
connaissances.
La gestion de linformation et des donnes est une
composante essentielle de la gestion des connaissances. Lorsque nous considrons lescalier des comptences nous constatons que la mise disposition,
le stockage et le partage des informations sont des
conditions dans le renforcement et le transfert des
connaissances. Comme nous lavons constat dans
nos enqutes, de nombreuses organisations lancent
certes des initiatives portant le nom de Gestion des

Connaissances, doubles de mesures de gestion


de linformation et des donnes, mais elles ralisent
bien vite que les technologies de linformation et de
la communication ne peuvent tre utilises que dune
manire trs restreinte, en labsence de conditionscadres organisationnelles et stimulatrices appropries.
En rflchissant quelles questions la gestion des
connaissances peut rpondre dans la pratique, nous
mettons en lumire trois objectifs respectifs, pour chacune des marches : Informations, Savoir et Comptences, de lescalier des comptences :
1. Crer la transparence,
2. Rendre disponible,
3. Echanger et apprendre.
Chaque champ comporte une question directrice
laquelle vous pourrez rpondre en fonction de votre
organisation. Les outils frquemment utiliss sont mentionns titre dexemple.

Tableau 2.1 Tches et options de solution dune gestion dinformation, connaissances et comptences

Crer la transparence

Rendre disponible

Informations

O puis-je trouver les


informations dont jai
besoin ?
Liste de diffusion.
Arbre de l information ou
des connaissances.
Taxonomie.

Quel utilisateur a besoin de Comment puis-je changer


quelles informations et sous des informations actuelles ?
quelle forme ?
Newsletter (Push)
Web

2.0 Tools (Social


Documents, bases de
book marks, Tags)
donnes (Pull)
Blogs, wikis.

Savoir

Qui est responsable de


quel sujet ?

Comptences

Comment les connaissances


peuvent- elles tre traites
dans leur contexte
( mdias riches ) ?
Profils des collaborateurs. Technique de la narration.
Pages Jaunes, ou annuaire Courts articles.
tlphonique spcialis.
Evaluation.
Planning des activits.
Videos, Podcasts.

Qui peut quoi ?

Roue des comptences.


Matrice de comptences.

Echanger et apprendre

Comment puis-je changer


des expriences et des
connaissances ?
Communauts de
pratiques, forums, World
caf.
Peer reviews.
Relais de connaissances.
Brown Bag lunch, lunch
bingo.
Ateliers de cration.
Leons assimiles.

Comment puis-je profiter


Comment puis-je (ou
des comptences des autres lquipe) acqurir
en toute situation?
rapidement les comptences
ncessaires ?
Conseil
Apprentissage en ligne
Coaching
Coaching
Monitoring

29

Les rponses ces questions vous aideront utiliser


les informations, le savoir et les comptences pour atteindre les objectifs de votre organisation ou transformer le savoir en avantages concurrentiels durables.

2.3 Les connaissances explicites


et les connaissances implicites
La manire dont seffectue le processus de transfert du
savoir individuel vers le savoir collectif et vice versa,
est dterminante pour la performance des organisations : Lentreprise est le lieu o sorganisent les
savoirs et les intelligences individuels en intelligence
collective cratrice capable dentreprendre (Morin
1997). Pour dcrire ce processus il faut distinguer
deux types de connaissances : Les connaissances implicites et les connaissances explicites.
Les connaissances implicites correspondent aux
connaissances personnelles dun individu qui reposent sur ses valeurs, ses idaux et ses sentiments. Les
points de vue subjectifs et lintuition incarnent bien
ce savoir qui se trouve profondment ancr dans les
actions et les expriences individuelles. Cette forme
de savoir est trs difficile formuler et restituer, du
fait quil se trouve stock dans le cerveau de lindividu
(embodied knowledge). Les connaissances implicites
sont transmises, entre autre, par lducation, lorsque
lattitude des parents par ex. est inconsciemment reproduite.
Les connaissances explicites sont mthodiques, systmatiques et observables sous une forme articule.
Elles sont stockes hors du cerveau de lindividu
(disembodied knowledge), dans les mdias par ex.
Elles peuvent par le biais des technologies de linformation et de la communication tre saisies, transmises et stockes. Cela peut valoir, par ex., pour les
descriptions dtailles de processus, les brevets, les
organigrammes, les documents de valeur.
La transformation des connaissances implicites en
connaissances explicites
Selon Nonaka et Takeuchi (1995) le problme
fondamental de la gestion des connaissances est
la transformation des connaissances implicites en

30

connaissances explicites. Cest seulement lorsque les


connaissances sont explicites quelles sont disponibles
lorganisation et exploitables par tous. La tche de
la gestion des connaissances est de constituer un processus de production structur des connaissances et
de le diriger. Nonaka et Takeuchi lont ainsi formul :
Par production structure des connaissances, nous
dsignons la capacit qua une entreprise en tant
que tout, produire des connaissances nouvelles,
les rpartir lintrieur de lorganisation et les
incorporer aux produits, services et systmes. (voir
Nonaka et Takeuchi, 1995, p.VIII ; von Krogh et
al., 2000)
Avec leur modle SECI (Socialisation, Externalisation, Combinaison, Internalisation) les auteurs proposent quatre modes fondamentaux de cration et de
transformation des connaissances :
La socialisation : Dimplicite implicite
Ce cas se produit lorsque deux personnes changent
de manire directe des connaissances implicites. Un
bon exemple consiste observer une personne en
plein travail pour apprendre son mtier (Apprentissage par la socialisation). Il en est ainsi du rapport
traditionnel matre-apprenti, o les connaissances
implicites et les rouages du mtier sont transmis aux
apprentis. Cest de cette faon que les grandes
coles de peinture de la Renaissance et de lpoque
baroque se sont constamment renouveles tout en
conservant leur savoir quelles ont pu transmettre
des gnrations dartistes.
Figure 2.2 La transformation implicite-explicite des connaissances
De

implicite

explicite

implicite explicite

Socialisation: change
des expriences

Externalisation :
Codification/Documentation

Internalisation: Utilisation
individuelle des expriences

Combinaison : Cration
de savoirs nouveaux

Nonaka et Takeuchi 1995, p. 72

Le savoir assimil de cette manire, largit donc les


connaissances implicites de lindividu. Ce mode fondamental dcrit cependant une production restreinte
de connaissances car ntant pas explicites, elles ne
sont pas la disposition de lensemble de lorganisation. Ce mode constitue toutefois une bonne protection contre limitation.
Lexternalisation : Dimplicite explicite
Dans ce mode, des connaissances nouvelles et exploitables par lorganisation sont cres car les
connaissances implicites sont, grce lexternalisation, prsentes tous. Ce mode de transformation
des connaissances occupe une position-cl dans la
production de connaissances car il permet le passage
de connaissances implicites des lments explicites
constitutifs du savoir. Lexplicitation dcoule du dialogue entre les employs, de leurs rflexions et prises
de conscience communes de limportance quont
ces connaissances. La description dun processus ou
llaboration dun manuel de procdures se basent
sur lexternalisation des connaissances implicites.
Linternalisation : Dexplicite implicite
Les connaissances explicites prsentes doivent tre
internalises par les employs travers lassimilation,
le renforcement et la restructuration de leurs propres

connaissances. Ce processus est troitement li


lapprentissage par la pratique, avec la cration
dactions routinires ou lacquisition de savoir-faire.
La combinaison : Dexplicite explicite
De nouvelles connaissances explicites sont produites
par la combinaison de connaissances explicites dj
connues. Le savoir global dune entreprise naugmente pas pour autant, car ce qui est dj connu est
seulement rsum ou prsent sous une autre forme.
Cela peut tre trs utile lorsquun expert doit, par ex.
partir danciennes prsentations de projets raliser
pour un client une nouvelle prsentation de projet,
dans la mesure o les connaissances relatives aux
clients, dj disponibles mais disperses dans diffrents services de lorganisation, sont alors simplement
compiles et partages. Ainsi ces connaissances se
trouvent la disposition de tous pour les ralisations
futures de meilleures tudes de march.
La spirale du savoir
En ce qui concerne la transformation des connaissances implicites /explicites et leur passage de lindividu au groupe ou lorganisation, Nonaka et
Takeuchi ont pos comme point de dpart de leur
analyse le modle de la Spirale de cration et de
transformation organisationnelle du savoir. (Figure 2.3)

Figure 2.3 La spirale de cration et de transformation organisationnelle du savoir


Dimension
pistmologique
Savoir
explicite

Savoir
implicite

Combinaison

Externalisation

Socialisation

Individu

Groupe

Internalisation
Organisation

Niveau de savoir

Niveau mtaorganisationnel

Dimension
ontologique

Nonaka et Takeuchi 1995, S. 73

31

Au point de dpart de cette spirale se positionne lemploy avec sa capacit gnrer des connaissances.
A travers la communication entre les employs lindividu dlivre ses propres connaissances (externalisation) en les transmettant aux autres. Paralllement
cet individu internalise les expriences de lensemble
du groupe (internalisation). A travers le mouvement
constant dexternalisation et dinternalisation des
connaissances, entre les individus, le groupe, lorganisation et mme au-del, les connaissances sont rendues disponibles ces diffrents niveaux et de plus
saccroissent au bnfice de lorganisation.
La communication personnelle entre les employs autant que lutilisation des technologies de linformation
et de la communication reprsentent deux conditions
indispensables.
La spirale du savoir se divise en quatre phases :
Dans la phase de socialisation (change de
connaissances implicites) est gnr un savoir issu

de lexprience, comme par ex. les reprsentations mentales ou les comptences techniques.
Dans la phase dexternalisation des connaissances (des connaissances implicites aux connaissances explicites) sont produites de nouvelles
connaissances conceptuelles.
Dans la phase de combinaison (entre des connaissances explicites) sont produites des connaissances systmatiques. Elles se manifestent sous
forme de prototypes, de nouvelles mthodes ou de
nouveaux concepts commerciaux.
Dans la phase dinternalisation (des connaissances explicites aux connaissances implicites)
sont gnres des connaissances oprationnelles.
Pour mieux le comprendre considrons lexemple
suivant : Le meilleur pain de toute lagglomration
dOsaka.

Exemple : Le meilleur pain de toute lagglomration dOsaka


En 1985 les ingnieurs de Matsushita Electric Company dOsaka dcident de crer une machine pour fabriquer le pain, lusage des mnages. Dans le ptrissage de la pte et la cuisson, le prototype ne savre
pas du tout concluant car malgr tous leurs efforts la crote extrieure brle tandis que la pte intrieure reste
crue. La conceptrice de logiciels Ikuko Tanaka a alors une brillante ide : LOsaka International Hotel na-t-il
pas la rputation de fabriquer le meilleur pain de tout Osaka? Pourquoi ne pas en profiter? Tanaka va donc
rencontrer le chef-boulanger de lhtel afin dexaminer sa technique de ptrissage. Elle dcouvre de quelle
manire il tire sa pte.
Au bout dune anne dexprimentations Tanaka parvient, en collaboration avec les ingnieurs du projet,
modifier les caractristiques techniques de la machine (plusieurs ailettes spciales sont rajoutes au mcanisme interne) de telle sorte quelle imite parfaitement la technique dtirage de la pte du chef-boulanger.
Le pain ainsi fabriqu a les mmes qualits gustatives que celui que Tanaka a appris faire au Osaka
International Hotel.
Le rsultat est la cration du procd unique de ptrissage automatique de la pte, propre la socit
Matsushita et un produit qui, ds la premire anne de son lancement sur le march, enregistre des chiffres
de vente record.
Ainsi Tanaka a transform les connaissances implicites du chef-boulanger en connaissances explicites sous
la forme de spcificits claires propres la machine fabriquer le pain. Tanaka sest donc tout d abord
approprie les secrets de fabrication du boulanger (socialisation) pour ensuite les restituer explicitement et
les communiquer aux membres de son quipe (externalisation). Lquipe sest alors charge de normaliser
ces connaissances, de les consigner dans un fascicule technique et les laisser se concrtiser en un produit
(combinaison). Les expriences acquises par Tanaka et son quipe lors de la fabrication du nouveau produit,
ont permis chacun dapprofondir ses connaissances implicites (internalisation).
Source : Etude de cas selon la prsentation de Nonaka, 1992

32

Lcologie du savoir
La spirale du savoir tourne seulement si lorganisation
est capable de crer lnergie pour que le processus
de transfert du savoir individuel vers le savoir collectif
et vice versa, fonctionne.
Au cours de la dernire dcennie la perception de la
nature du savoir et de la meilleure manire de lexploiter sest dveloppe dans la pratique et considrablement nuance. A partir dune vision plutt technocratique selon laquelle linformation quivaut au
savoir (information=savoir) et lvolution dune gestion
des connaissances confie aux experts (savoir=savoir
individuel de lexpert), nous comprenons dsormais
de mieux en mieux que le savoir est un processus
vivant qui nat de linteraction entre les personnes.
Ainsi lorganisation intelligente se doit de crer pour
la gestion de ses connaissances, toutes les conditionscadres propices la production et laccroissement
de ses connaissances. Nous les dsignons sous le
terme : Ecologie du Savoir.
Les lments constituant lcologie du savoir sont :
1. Des objectifs ambitieux ne pouvant tre atteints
que par le biais de la collaboration.
2. Un systme de valeurs fond sur la confiance et
qui encourage louverture aux innovations, la
collaboration et lauthenticit.
3. Un systme de stimulation qui soutient les valeurs
de lorganisation.

4. Divers supports et mdias qui encouragent lapprentissage organisationnel.


Le terme de gestion des connaissances peut parfois
prter confusion lorsquil laisse supposer que les
connaissances pourraient tre gres comme des objets stockables (tels des plats surgels). Cependant
le terme de gestion dorganisation intelligente sousentend limportance de la ressource Savoir dans le
contexte de gestion des organisations (qui ne doivent
pas tre seulement des entreprises au sens troit du
terme). La gestion dorganisation intelligente garantit
que le savoir et les comptences ncessaires pour
latteinte des objectifs stratgiques et oprationnels
se trouvent disposition, sont utiliss, dvelopps et
sauvegards.

2.4 Outil KM : La technique de


la narration Les histoires

vhiculent un savoir implicite
La narration (Storytelling) permet de saisir les connaissances implicites issues de lexprience des employs
et de les retransmettre lorganisation. Les connaissances implicites qui se cachent derrire les connaissances spcialises et qui conditionnent toutes les
actions et les dcisions des employs, ces connaissances soft, telles que les expriences acquises par
les employs dans les projets russis ou les valeurs
culturelles caches de lentreprise, peuvent tre, par
cette mthode, bien mises en vidence.
Fig. 2.4 Structure dun article bas sur la technique de narration
Titre provocateur pour susciter lenvie de
connatre lhistoire (ex. un sujet tabou).

Images destines
illustrer les connaissances
caches.

Critiques & questions danalystes


concernant les extraits ayant
dclench le processus de ractions.

Extraits particulirement
originaux tirs de lentrevue.

Histoires similaires afin davoir


un accs plus ais au thme
de la discussion.

33

Phase de planification : Les bonnes pratiques ou les


secteurs problmes qui causent toujours des difficults dans lorganisation sont identifis (par ex. un
manque de communication ou de coopration dans
lquipe) et rattachs des vnements bien prcis.
Phase dinterview : Avec la combinaison dinterviews
narratives et semi structures les expriences vcues
de tous les employs sont enregistres pour rassembler le plus de points de vue possibles et diffrents
pour un mme vnement.
Phase dextraction : Les interviews sont values et
les points essentiels en sont extraits, cest--dire, ceux
qui dcrivent le mieux les secteurs problmes.
Phase de rdaction : Lhistoire base sur les expriences est alors rdige. Elle dbute avec un titre
provocateur qui doit susciter lintrt immdiat du lec-

34

teur. Elle sinsre sur deux colonnes pour diffrencier


les passages originaux dans la colonne de droite et
les commentaires des auteurs dans celle de gauche.
Les commentaires doivent inciter la rflexion.
Phase de validation : Lhistoire est remise pour lecture
tous les employs interviews avec la possibilit
dy entreprendre des modifications. Ils se trouvent, de
cette manire, totalement intgrs au processus de
cration de lhistoire.
Phase de diffusion : A travers la diffusion de lhistoire
on souhaite dclencher dans lorganisation un dbat
sur le document, par ex. dans le cadre dateliers o
les employs rechercheront ensemble des solutions
et conforterons ainsi leur collaboration. Lobjectif est
dinitier des processus dapprentissage et de changement au cur mme de lorganisation.
Source : voir Erlach, Thier, Neubauer 2005; Denning 2001

3. Vers une organisation


intelligente et efficace

35

3. Vers une organisation intelligente et efficace

3.1 Lquilibrisme dans la gestion


dune organisation
Les organisations qui souhaitent russir dans la
comptition des savoirs doivent parfaitement matriser deux quilibrismes : Elles doivent apprendre
matriser la stabilit et le renouvellement mais aussi
la coopration et la concurrence. Un excs de stabilit peut entraver le renouvellement. Un excs de
renouvellement peut tre le signe quun droulement
continu et rgulier des affaires nest plus possible.
Nous retrouvons cela dans les entreprises qui doivent
lutter contre la maldiction des taux de croissance
trop levs. Le mme phnomne est constatable
dans lquilibrage de la coopration et de la concurrence dans et entre les organisations. Un excs de
concurrence par ex. dans le choix des fournisseurs
ou des partenaires externes pourra certes gnrer
court terme des rendements levs ou permettre
dconomiser sur les cots, mais moyen terme il
pourra conduire des luttes de prix extrmes, des
problmes de qualit et la rarfaction des sources
de savoir. De plus une concurrence interne empche
lchange des meilleures pratiques et conduit ce
que le savoir devienne une puissance bien garde.
Un excs de coopration risque de rendre le savoir
comptitif accessible au concurrent ou dempcher
les solutions conomiques, vu que les communauts
et la collaboration ont la priorit absolue. La stabilit
et le renouvellement, la coopration et la concurrence
sont les leitmotivs dune gestion intelligente, comme
nous le verrons dans ce chapitre.
Stabilit versus renouvellement
Comment les organisations peuvent-elles parvenir
quilibrer ces deux forces contradictoires que sont la
stabilit et le renouvellement? Comment les organisations peuvent-elles renforcer lordre et le contrle
alors que paralllement elles doivent faire face aux
dfis du renouvellement et de lapprentissage? Com-

36

ment les organisations peuvent-elles crer des conditions-cadres relativement stables dans lesquelles les
collaborateurs et les ressources peuvent tre grs et
combins dune manire flexible? Dune part les organisations doivent tre en mesure dtre diffrentes en
combinant leurs ressources dune manire nouvelle.
Le savoir prsente un portefeuille doptions et une plateforme pour les dveloppements futurs. Dautre part
les organisations doivent tre en mesure de raliser
efficacement leurs oprations commerciales, cest-dire utiliser leurs comptences dune manire optimale dans les situations de comptition court terme.
Comment une organisation peut-elle quilibrer toutes
ces tensions?
Fig. 3.1 quilibrer stabilit et renouvellement

Stabilit

Renouvellement

Dun point de vue volutif une organisation accumule


tout au long de son existence un savoir explicite et
un savoir implicite. Ces savoirs sont aussi bien une
source de stabilit que de comptences spcifiques.
La dtermination et la spcialisation dans les domaines dactivit et les comportements, rsultent des
cots irrcuprables, dans la mesure o lorganisation
concentre sa capacit daction sur les investissements
dj effectus dans les machines, les quipements,
le personnel, les programmes de renforcement des
capacits etc. De plus les employs adoptent certains
modles de pense. Un certain comportement est attendu et adopt dans lorganisation. Des processus
de dcision bien dfinis sont ancrs dans les directives de lorganisation et dans les ttes des employs.
Ce savoir accumul permet un droulement efficace
des oprations commerciales, il permet un renfor-

cement des avantages uniques de lorganisation et


contribue au dveloppement continuel du savoir. Le
Total Quality management (TQM) ou la Gestion Qualit Totale se base sur cette forme de stabilit.
Le point de vue se rapportant aux ressources de lorganisation (Resource based view) part du principe
que comme pour la perspective volutive, lentreprise
prsente une accumulation de ressources matrielles
et immatrielles devant tre identifies, slectionnes,
dveloppes et rendues mesurables pour atteindre
des avantages concurrentiels. Ces ressources spcifiques peuvent favoriser le dveloppement de comptences difficilement volutives. Ainsi ces comptences
peuvent passer du statut de core competencies ou
comptences-cls celui de core rigidities ou inflexibilits de base : Les organisations sont coinces
avec ce quelles ont et doivent vivre avec ce qui
leur manquent. (voir Leonard Barton, 1992; Burgelmann, 1994)
La recherche sur les organisations se concentre de
plus en plus sur la question de savoir comment ces
dernires peuvent vraiment combiner la stabilit et
le renouvellement. Le concept dambidext rie (voir
OReilly et Tushman, 2004 et 2008; Raisch et al.,
2009) part du principe que les organisations possdent une capacit simultane dexploration (recherche
de la nouveaut et de linnovation) et dexploitation
(rendre les activits existantes le plus rentable ou le
plus efficace possibles).
Les organisations peuvent dune part, crer des structures favorisant simultanment une spcialisation dans
lexploration ou dans lexploitation. Dautre part,
une culture (ou un contexte) peut tre instaure, dans
laquelle des services ou des personnes peuvent travailler paralllement la cration de nouveaux savoirs et lexploitation des savoirs dj existants.
Avec le dveloppement de capacits dynamiques
(Dynamic capabilities, Teece et al 1997, Teece
2007) les organisations peuvent se renouveler travers la reconfiguration, la rorganisation et lintgration des comptences-cls aux ressources externes.
Ainsi elles doivent concevoir des systmes de valeurs,
des structures et des processus pour apprhender, sai-

sir et matriser toutes les nouvelles opportunits (voir


Teece, 2007). Le contournement des sentiers battus
et la remise en question des expriences et des comptences acquises jusque-l pour ouvrir le champ
la nouveaut, reprsentent souvent un processus douloureux. Dautre part, une organisation qui pousse sa
capacit dinnovation trop loin et qui nglige ainsi
la stabilit, cest--dire la production efficace de produits, ne sera pas comptitive.
Concurrence versus coopration
A lintrieur et entre les organisations stablit de plus
en plus une coopration concurrentielle (voir Hamel,
1991, p.86) Les entreprises cooprent ensemble
pour accder un savoir ou pour en gnrer un. Puis
elles entrent en comptition dans lexploitation de ce
savoir. La mthode du benchmark entre concurrents
illustre parfaitement cette stratgie de concurrence et
de coopration. Dans les grandes entreprises des secteurs dactivits peuvent cooprer ensemble travers
des alliances stratgiques, pendant que dautres secteurs demeurent des concurrents froces. Bien conue
la coopration concurrentielle est comparable un
jeu somme positive qui renforce durablement la
comptitivit des deux partenaires.
Fig. 3.2 quilibrer concurrence et coopration

Concurrence

Coopration

A quel moment la coopration ou la concurrence


est-elle prconise? Nalebuff et Brandenburger ont
tent de rpondre cette question en sinspirant de la
thorie des jeux pour alors forger le concept de Cooptition (voir Nalebuff et Brandenburger, 1996).
Les joueurs sur le march sont des concurrents ou des
commandits qui marquent le mode de relation avec
les clients et les fournisseurs. La dcision de savoir
ce qui est le plus avantageux, entre la coopration
et la concurrence, revient une organisation qui tudierait quels gains ou pertes la coopration pourrait
gnrer.

37

Hansen (2009, p.14) nomme cet quilibrage : Coopration discipline. Un projet de coopration mrite
dtre lanc seulement sous la condition suivante :
Bnfice de la coopration = recette du projet
- cots dopportunit - cots de la coopration
Les cots dopportunit sont dtermins en fonction
de la rponse la question : Que pourrions- nous atteindre dautre, compte tenu du temps, des dpenses
et des ressources dont nous disposons, qui puisse tre
pris en charge par la coopration?
Les cots de la coopration sont constitus par les
dpenses de mission, les frais de voyage, de sminaires, etc.
La coopration ne doit pas toujours, dans le domaine
de la gestion, tre planifie et convenue formellement, mais elle doit plutt se raliser sous diverses
formes informelles en se basant sur le principe de
rciprocit ou Principe GIGI : Give Information, Get
Information ou Donne une information, obtiens une
information.
Pour faire ressortir limportance de la coopration et
de la concurrence dans le renforcement et le transfert
des connaissances dune organisation, nous exposons trois thses et leurs maximes correspondantes :
La russite des units prcde la russite de
lorganisation : Ce point de vue met laccent
sur la concurrence comme moteur de la russite. Il
part du principe que les units (par ex. un centre
de profit) agissent en fonction de leurs intrts
de bnfices et sont ainsi intresss par lutilisation optimale des ressources de leur service. Un
contrle global ne peut pas garantir cette optimisation. Dans une organisation ainsi gre ou
dans une organisation but non lucratif, tous les
services doivent faire face une concurrence interne et externe. Les dpartements entrent aussi
en comptition entre eux. Si les objectifs envisags ne sont pas atteints, le service ou le dpartement est alors ferm. Les incitations aux bnfices sont claires. Le transfert des connaissances
se fait dune manire slective selon lquilibrage

38

Cots-Profits. Dans un tel tat desprit toute lorganisation devient souvent un holding dpourvu
dme avec des services isols qui ne cooprent
pas entre eux. Le savoir est une puissance qui
se trouve tre bien garde. Vu que les services
ne travaillent pas ou seulement ponctuellement ensemble, les bnfices pour les clients et la charge
globale sont dficients. Le client nobtient pas de
prestation de service complte ou de conseils
dune seule source ou peut carrment tre rorient vers un concurrent pour ne pas permettre
aux services internes qui sont en concurrence, de
prendre connaissance ou d influer sur certains
projets.
La recherche de convergences est la base de
la russite : La thse de la synergie ou de la
coopration part du principe que la performance
globale possible de lorganisation est suprieure
la somme de ses performances partielles. Ainsi
un contrle global oriente les actions individuelles
vers les objectifs de lorganisation moyen et
long terme. Le double travail est vit grce la
recherche de synergies et de coopration. Un service complet pour les clients et les citoyens proposant un spectre complet des performances de lorganisation voit le jour. Des avantages comptitifs
peuvent tre atteints travers la dimension et la
diversit des activits. Le point ngatif est quune
gestion synergique principale peut devenir une fin
en soi. Les groupes de travail, les communauts
de pratiques, etc. transforment dune manire insuffisante le savoir transfr en succs commercial. La recherche de synergies peut conduire
des dsquilibres stratgiques long terme.
La segmentation associe la synergie apporte
une russite durable. : Les exemples de grandes
entreprises qui russissent (par ex. General Electric)
montrent que ni la thse de la russite des units ni
celle de la synergie ne conduisent au succs, mais
quune synthse entre les deux doit tre trouve et
dcrite comme une segmentation associe une
synergie. (voir Goold et Campbell, 1998).
Des actions entrepreneuriales (concurrence) et une
coopration axes sur les objectifs et les valeurs

de lentreprise combinent la russite court terme


des services, avec un renforcement des comptences de toute lorganisation long terme. Cette
conception prend aussi bien en compte la comptitivit court terme qu moyen terme. La flexibilit dune petite entreprise est combine avec
les ressources et, en particulier, le savoir dune
grande entreprise. Une telle entreprise peut proposer des solutions compltes de rsolution de
problmes qui soient difficilement imitables et qui
puissent tre dlivres aux prix correspondants. La
restructuration de General Electric sest base sur
une telle segmentation associe une synergie :
Ce que nous voulions crer tait un hybride, une
entreprise avec la porte et les ressources dune
grande entreprise (le corps) mais la soif dapprendre, le besoin de partager et le penchant
laction (lme) dune petite entreprise. (voir la
citation originale de Jack Welsh dans : General
Electric Annual Report, 1995).
Comment les organisations peuvent-elles crer cet ensemble constitu par la stabilit et le renouvellement,
celui de la concurrence et de la coopration, celui
caractris par le gain dargent court terme et le
renforcement des comptences long terme, celui
form par le savoir individuel, la motivation et les actions collectives, le tout dans un contexte aussi bien
rgional que mondial?
Une rponse ces questions est fournie par le modle
europen standardis de lexcellence organisationnelle. Il est connu sous lappellation : EFQM-Modell
ou Modle-EFQM, (European Foundation for Quality
Management ou modle de la Fondation europenne
pour la gestion de la qualit) pour les entreprises et
le CAF-Modell ou Modle CAF (Common Assessment
Framework ou modle pour le Cadre dAuto-valuation des Fonctions publiques), instrument de gestion
de la qualit pour les administrations publiques.

3.2 Modles de rfrence de


lexcellence organisationnelle
Les modles actuels dexcellence trouvent leurs origines dans lapproche de la qualit totale (Total Qua-

lity Management, TQM) dont lobjectif est lobtention


dune trs large mobilisation et implication de toute
lorganisation, pour parvenir une qualit parfaite
de toutes les activits, en rduisant au maximum les
gaspillages et en amliorant en permanence les rsultats.
Pour rattacher le concept du TQM (ou Gestion Qualit Totale) des pratiques organisationnelles, il faut
tenir compte du fait que les concepts fondamentaux
de lexcellence comprennent huit facteurs de succs
pour les entreprises et les organisations qui constituent les lments des modles dexcellence comme
lEFQM et le CAF :
1. Crer de la valeur pour les clients
Les organisations excellentes crent constamment
de la valeur pour les clients par la comprhension, lanticipation et la satisfaction des besoins,
des attentes et des opportunits.
2. Contribuer un avenir durable
Les organisations excellentes ont un impact positif
sur le monde qui les entoure grce l amlioration de leurs performances et favorisent notamment les conditions conomiques, environnementales et sociales au sein des communauts quelles
ctoient.
3. Dvelopper les capacits de lorganisation
Les organisations excellentes optimisent leurs capacits en grant efficacement le changement
lintrieur comme lextrieur de leurs frontires
organisationnelles.
4. Mobiliser la crativit et linnovation
Les organisations excellentes gnrent de la valeur et des niveaux de performance accrus grce
lamlioration continue et linnovation gnralise, en dveloppant la crativit de leurs parties
prenantes.
5. Diriger de faon visionnaire, inspire et intgre
Les organisations excellentes ont des dirigeants
qui faonnent le futur et le concrtisent, en agissant de manire exemplaire pour leurs valeurs et
leur thique.
6. Manager avec agilit
Les organisations excellentes sont largement reconnues pour leur capacit identifier et rpondre
efficacement aux opportunits et aux menaces.

39

7. Russir par le talent du personnel


Les organisations excellentes valorisent leur personnel et crent une culture dautonomie afin que
tous ralisent aussi bien leurs objectifs personnels
que ceux de leur organisation.
8. Soutenir des rsultats remarquables
Les organisations excellentes obtiennent durablement des rsultats remarquables qui rpondent
la fois aux besoins court et long terme de
toutes leurs parties prenantes, dans leur environnement oprationnel.
Pour les entreprises le Modle EFQM de lExcellence
est le cadre de rfrence organisationnel le plus couramment employ en Europe, concernant plus de
30.000 organisations lchelle mondiale. Utilis
comme outil dvaluation, il fournit une image de lorganisation montrant les points forts et les lments
amliorer. Il montre galement comment lorganisation se compare dautres organisations semblables
ou trs diffrentes. Utilis comme modle de gestion,
il peut tre employ pour dfinir des objectifs souhaits pour les comptences organisationnelles et les
performances de lorganisation. En bref, le modle
de lExcellence de lEFQM est bas sur la question
suivante: Quest-ce qui est dcisif pour le succs
dorganisations orientes vers lExcellence?. Ces
lments ne sont ni des normes, ni des prescriptions,
mais des indications sur les relations entre les actions
de lentreprise et les rsultats.
Fig. 3.3 La structure du modle CAF

Pour les organisations publiques bases sur le modle de lEFQM, a t dvelopp, le Cadre dAutovaluation des Fonctions publiques (CAF). Le Cadre
dAuto-valuation des Fonctions publiques (CAF) est
un outil de management par la qualit totale reposant
sur lide que les rsultats des performances-cls, les
rsultats auprs des citoyens/clients, du personnel et
de la socit, peuvent tendre lexcellence grce
la capacit de lencadrement donner une impulsion
en matire de stratgie et de planification, de ressources humaines, de partenariats, de ressources et
de processus. Le CAF value lorganisation sous diffrents angles, adoptant ainsi une approche globale
dans lanalyse des performances de lorganisation.
Le CAF est le rsultat de la coopration entre les ministres des pays de lUnion europenne en charge
de ladministration publique. Il est le fruit du travail
collectif de lInnovative Public Service Group (IPSG).
Ce groupe de travail, rattach aux directions gnrales charges de la fonction publique et compos
dexperts nationaux, vise promouvoir les changes,
la coopration et linnovation pour la modernisation
de ladministration dans les tats membres de lUnion
europenne.
Le site internet (www.eipa.eu) permet laccs une
base de donnes sur les applications du CAF reprenant notamment les Bonnes pratiques de toutes les
administrations publiques europennes, voire mme
non europennes. Un outil lectronique (e-tool) en
ligne est dvelopp pour les utilisateurs du CAF. Le
modle est aujourdhui traduit en 19 langues et toutes
les versions sont tlchargeables partir du site.

Le Modle CAF
FACTEURS

RSULTATS

3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership

2. Stratgie &

Planification
4. Partenariats
& Ressources

7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus

6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

40

9. Rsultats
sur les
performances
cls

En se basant sur le modle CAF, le service fdral


dorganisation et personnel de Belgique a dvelopp deux outils dauto-valuation de la gestion des
connaissances
LOutil dAuto-valuation Gestion des connaissances
est destin aux organisations de ladministration fdrale, quelles aient ou non dj dvelopp une
politique de gestion des connaissances. Il permet un
diagnostic rapide un moment donn, soit dans lorganisation entire, soit dans une partie de celle-ci
(en particulier dans le cas de trs grandes organisations). Concrtement, loutil dauto-valuation sert de
support lors dateliers stratgiques visant :
La sensibilisation des participants aux enjeux et
conditions de mise en uvre de la gestion des
connaissances.
Lidentification des points forts, des points faibles
et des priorits de lorganisation en matire de
gestion des connaissances, en vue dun plan
daction.
Le suivi des progrs en gestion des connaissances, par une utilisation priodique de loutil
(par ex., annuellement).
Cet outil complte un autre outil mis la disposition
de ladministration fdrale :
Linstrument de rflexion Gestion des connaissances
destin aux quipes.
Les deux outils sont complmentaires et indpendants
car ils situent leur champ dapplication des niveaux
diffrents : Dans un cas, lquipe, dans lautre, lorganisation.
Loutil dauto-valuation comprend les sections et
questions suivantes :
Leadership:
Les dirigeants (direction stratgique et chefs de
services/dpartements) sont-ils convaincus de la
ncessit de grer les connaissances?
Agissent-ils en fonction de la culture de lorganisation?
Simpliquent-ils dans les projets?

Stratgie & planification:


Avons-nous dfini des lignes damlioration stratgique pour la gestion des connaissances afin de
soutenir les objectifs de notre organisation?
Notre organisation identifie t-elle les connaissances critiques menaces (analyse des risques)
et les nouvelles connaissances dvelopper?
Gestion des ressources humaines:
Quelle politique de gestion des ressources humaines devons-nous mettre en place afin que les
connaissances ncessaires latteinte de nos objectifs soient disponibles?
Comment organisons-nous les processus dapprentissage dans lorganisation?
Partenariats & ressources:
Collaborons-nous systmatiquement avec dautres
organisations? Quels moyens mobilisons-nous
pour la gestion des connaissances?
Savons-nous grer les rseaux?
Gestion des processus:
Comment assurons-nous la disponibilit et lutilisation de nos connaissances dans les processus de
cration de valeur?
Comment assurons-nous une amlioration continue des processus?
Comment grons-nous les ides?
Quels sont les processus de partage, de dveloppement, denregistrement et de diffusion des
connaissances?
Rsultats:
Auprs du citoyen/client: La gestion des connaissances dans notre organisation a-t-elle un impact
sur le citoyen/client et sur les autres parties prenantes?
Auprs du personnel: La gestion des connaissances dans notre organisation a-t-elle un impact
sur les comptences, les attitudes et la motivation
de nos collaborateurs?
Auprs de la socit: La gestion des connaissances dans notre organisation a-t-elle un impact
sur la socit (image, comptences, amliorations)?

41

Sur les objectifs financiers et budgtaires: La


gestion des connaissances dans notre organisation a-t-elle un impact sur la rentabilit, la productivit et lefficacit de lutilisation de notre
budget?
Concernant le renouvellement et l innovation: La
gestion des connaissances dans notre organisation a-t-elle un impact sur la cration de nouveaux
produits et services ou sur le renouvellement de
nos prestations?
Nous traiterons, dans les chapitres suivants, chacune
des sections en dbutant par la stratgie et la planification.

3.3 Outil KM : After Action Review



(ou Analyse aprs action)
Quest ce quune After Action Review ?
Une After Action Review (AAR) ou Analyse aprs action est un processus simple utilis par une quipe
pour apprhender les leons apprises des succs et
checs passs, dans le but damliorer les performances futures. Il sagit donc l dune occasion/
opportunit donne une quipe de rflchir aprs
coup un projet, une activit, un vnement ou une
tche, afin de faire mieux la prochaine fois. Elle peut
galement tre pratique en cours dexcution dun
projet afin dapprendre tout en le ralisant. LAAR doit
tre ralise avec un esprit douverture et sans intention de rprimander.
Pourquoi y avoir recours ?
LAAR est une base de travail pour tirer les leons
des checs et succs des projets raliss. Elle
constitue donc le point de dpart des amliorations apportes aux projets futurs.
Les coquipiers peuvent identifier les forces et les
faiblesses et dterminer comment amliorer les
performances futures en se focalisant sur les rsultats escompts et en dcrivant les observations
qui leurs paraissent pertinentes.
Lquipe du projet peut alors consigner par crit
les leons tires et rendre les documents dispo-

42

nibles au reste de lorganisation, afin den amliorer les prises de dcision.


Comment la mettre en pratique ?
1. Organiser une After Action Review (ou analyse
aprs action), aussi tt que possible afin que tous
les participants soient disponibles et que leurs
souvenirs soient encore rcents. Le processus
dapprentissage peut alors tre immdiatement
entam, ds le lendemain si besoin.
2. Crer un climat propice. Le climat idal pour assurer le succs dune AAR sera marqu par une
ouverture desprit et une volont dapprendre.
Chacun devra pouvoir participer dans une atmosphre libre des contraintes hirarchiques.
Les AAR sont des occasions dapprentissage et
non de critiques et ne doivent donc pas tre envisages comme des sances d valuation des
performances individuelles.
3. Dsigner un animateur dont le but ne sera pas
dapporter des rponses mais daider lquipe
apprendre dvelopper des rponses. Les participants seront invits sexprimer publiquement
dans leur intrt pdagogique personnel et celui
du groupe.
4. Demander ce qui tait cens se produire. Lanimateur commencera par fractionner lvnement
en plusieurs activits distinctes avec pour chacune
dentre elles un objectif et un plan daction. Lactivit qui ouvrira le dbat sera intitule Quest-ce
qui tait cens se produire ?
5. Demander ce qui sest rellement pass. Cela signifie que le groupe devra comprendre et accepter les faits produits. Il ne faudra cependant pas
oublier que le but sera didentifier un problme et
non de dsigner un coupable.
6. A prsent, comparer ce qui tait prvu ce qui
a t ralis. Le vrai processus dapprentissage
nat de la confrontation par le groupe entre ce
qui avait t prvu et ce qui a t ralis dans les
faits, de telle sorte quil soit tabli pourquoi des

diffrences sont survenues entre le projet et la ralisation et quels enseignements peuvent tre tirs
de cela. Identifier les succs et les manquements/
insuffisances. Mettre en place des plans daction
destins renforcer les succs et corriger/rectifier les insuffisances.

Fig. 3.4 Les leons assimiles

7. Enregistrer les points essentiels. Enregistrer les


points essentiels dune AAR permet de clarifier ce
qui sest produit afin de le comparer ce qui aurait du se produire. Cela facilitera le partage des
expriences dapprentissage au sein du groupe
tout en fournissant une base des programmes
dapprentissage plus tendus au sein de lorganisation.

Activit/Projet
Courte description
Quest-ce qui a march ?
checs ?
Leons Assimiles

43

44

4. Dvelopper une stratgie


intelligente
Le Modle CAF
FACTEURS

RSULTATS

3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership

2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources

7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus

6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit

9. Rsultats
sur les
performances
cls

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

45

4. Dvelopper une stratgie intelligente

4.1 Deux approches stratgiques


Le savoir et les comptences dune organisation sont
les facteurs concurrentiels stratgiques les plus importants. Deux approches complmentaires ont t mises
en vidence : Lapproche tenant compte de lenvironnement et lapproche tenant compte des ressources.
Nous tenterons dans cette partie dapprofondir les
points abords dans le prcdent chapitre.
Lapproche tenant compte de lenvironnement (environment or market based view) part du principe que
les avantages concurrentiels rsultent de la rpartition ingale des informations et des connaissances
entre les organisations. Certaines dentre elles ont
des avances ou des avantages dans le domaine de
linformation et des connaissances qui leur permettent
de dceler les opportunits de march plus tt que
leurs concurrents et de les mettre profit dans leurs
affaires, car elles disposent aussi des comptences
appropries. Ainsi lesprit dentrepreneuriat rside
dans la capacit savoir dceler les petits plus qui
feront la diffrence dans linformation ou les connaissances et qui seront commercialement pertinents et de
savoir comment les mettre profit dans les oprations
commerciales. Mais une comptitivit dynamique implique aussi dimiter le comportement des entreprises
qui russissent au risque de perdre constamment ses
avantages concurrentiels et que de nouvelles avances
ou avantages en informations et en connaissances
ncessitent encore dtre trouvs et appliqus dans
des actions entrepreneuriales. Cette forme de comptitivit exige dtre vraiment plus rapide que le
concurrent.
Lapproche tenant compte des ressources (resource
based view) considre que les avantages concurrentiels sont atteints quand les entreprises se dmarquent
dans leurs actions, de la concurrence. A la diffrence
de lapproche tenant compte de lenvironnement,

46

des diffrenciations persistantes entre les entreprises


sont ici possibles lorsquelles rsultent de ressources
qui ne sont pas imitables. Barney (1992) value les
ressources et leur potentiel de cration davantages
concurrentiels durables selon 4 critres :
Cration de valeur pour le client.
Raret par rapport aux concurrents.
Caractre imitable.
Caractre substituable.
Les deux derniers critres sont considrs comme dterminants pour latteinte davantages concurrentiels
durables. Des obstacles limitation se prsentent
dune part lorsque les connaissances sont codifies
et lgalement protges, comme cest le cas par ex.
des marques dposes ou des brevets. Ces obstacles
sont dautre part dcelables lorsque les connaissances se prsentent sous une forme implicite alors
mme que les connaissances explicites sont lies aux
personnes ou aux groupes de personnes.
Les obstacles limitation sont donc directement ou
indirectement lis au savoir ou lvolution de ce
savoir. De plus les valeurs en capital immatriel sont
de plus en plus utilises pour expliquer les avantages
concurrentiels durables. Il est important dinsister sur le
fait que ces valeurs en capital immatriel reprsentent
la vritable source de la puissance concurrentielle et
le facteur-cl de la capacit dadaptation entrepreneuriale, pour trois raisons : Les valeurs en capital
immatriel sont difficilement cumulables. Elles peuvent
simultanment tre plusieurs fois utilises et sont aussi
bien des inputs que des outputs de lactivit.
Le savoir est considrer plus quaucune autre ressource de lorganisation comme une ressource difficilement imitable et substituable, qui prsente un important potentiel de cration de valeur :
-Lanalyse portant sur la nature des organisations doit
tre fonde sur la comprhension de ce quelles savent faire et sur la manire dont elles le font.

Dans la ralit les organisations combinent souvent


les deux approches : Market based view et resource
based view. Pour laborer une stratgie, il faut savoir
quelle est lapproche prioritaire suivre pour soutenir
les objectifs de lorganisation.

4.2 Cinq questions


Pour dvelopper une stratgie intelligente, efforonsnous de rpondre aux questions suivantes :
Les parties prenantes (direction dentreprise, employs, citoyens, bailleurs de fonds ou reprsentants dONG) sont-elles sensibilises limportance qua la ressource Savoir pour la russite de
notre organisation?
Quels objectifs stratgiques voulons-nous prioritairement soutenir travers la mobilisation de la
ressource Savoir?
De quel savoir et de quelles comptences disposons-nous aujourdhui et de quel savoir et de
quelles comptences aurons-nous besoin lavenir
pour garantir durablement notre comptitivit ou
pour atteindre les objectifs de notre organisation?
Comment traitons-nous la ressource Savoir au sein
de notre organisation? Quels facteurs favorisent
le renforcement et lutilisation des connaissances,

quels sont ceux qui constituent une entrave?


Comment devrions-nous organiser et dvelopper
notre organisation afin de faire face aujourdhui
et demain la comptition des savoirs?
Nous reprenons ainsi les questions formules dans le
chapitre 1 en nous efforant dans cette partie de proposer des rponses illustres dexemples pratiques.
Les organisations peuvent ainsi acqurir une aide
concrte ainsi quune gestion des connaissances
axe sur les objectifs stratgiques, initier comme un
concept global.
Question 1 : Les parties prenantes (direction dentreprise, employs, citoyens, bailleurs de fonds, investisseurs ou reprsentants dONG) sont-elles sensibilises limportance qua la ressource Savoir pour
la russite de notre organisation?
Notre diagnostic rapide fournit dj une premire
rponse quant limportance de la ressource Savoir,
lorsque nous considrons nos exigences de march,
nos solutions aux problmes de notre clientle et nos
parties prenantes. Pour engager un processus de rflexion nous avons nouveau prsent les critres
les plus pertinents de notre diagnostic avec quelques
questions appropries :

Tableau 4.1 Extrait du diagnostic rapide pour lorganisation intelligente

Organisation non sensibilise 1 2 3


dans le domaine du savoir
Nos exigences de march ou de nos clients
Sont peu distinctes
Exigent des produits standard
Mnent une faible vitesse
dinnovation. Cycles de vie
des produits longs.
Nos solutions aux problmes de nos clients
Priorit la main duvre ou
au capital.
Sont facilement imitables et
substituables.
Nous rencontrons des difficults
dans la production de nouvelles
prestations de services ou
domaines dactivits.
Quelles en sont les
causes?

Les bonnes pratiques dune


Organisation intelligente
Les exigences des clients ou des citoyens sont bien
distinctes et ncessitent des traitements sur mesure.
Comment ragissons-nous cela?
Se caractrisent par une chute des prix. Le march
rcompense les solutions compltes ou sur mesure.
Exigent une vitesse dinnovation leve. Cycles de
vie des produits courts.
Priorit au savoir.
Quelle sorte de savoir?
Sont difficilement imitables et actuellement non
substituables. Pourquoi?
Nous gnrons efficacement de nouvelles prestations
de services ou domaines dactivits.

47

Nos parties prenantes (investisseurs..)


Elles sont intresses par une
rentabilit court terme.

Demandez aux employs et aux cadres dirigeants


de votre organisation de rflchir sur les problmes
typiques rencontrs dans laccs rapide aux informations et aux savoirs spcifiques :
Avons-nous perdu des commandes pour navoir
pas su mobiliser les bonnes connaissances ou informations sur les besoins des clients et les bonnes
solutions apporter?
Nous sommes-nous discrdits aux yeux de nos
clients car nous ne savions plus ce que nous leur
avions propos deux ans auparavant?
La marge brute dun projet tait-elle trop faible, du
fait que nous nayons pas su correctement exploiter les expriences?
Avons-nous eu recours des conseillers externes
parce que nous ignorions que les comptences
taient disponibles chez nous?
Nos prestations de services sont-elles vraiment
la hauteur des exigences des citoyens/clients?
Inscrivez galement quel moment les documents et
les restitutions de connaissances, mais aussi lapprentissage mutuel se sont avrs trs efficaces.
Cette analyse nous permet de conclure quune exploitation systmatique de la ressource Savoir contribue
considrablement au succs ; ce que nous clarifieront
dans ltape suivante.
Question 2 : Quels objectifs stratgiques voulonsnous prioritairement soutenir travers la mobilisation de la ressource Savoir?
En nous inspirant de Traecy et Wiersema (1993)
nous formulons trois principaux objectifs stratgiques
pour lorganisation, ralisables par le transfert et le
renforcement appropris des connaissances.

Elles sont intresses par une augmentation durable


de la qualit, de lefficacit et de la rentabilit de
lorganisation.
Sensibilisons-nous nos parties
prenantes/investisseurs notre capital
intellectuel?
- A travers le leadership produit (product leadership)
une entreprise cherche gagner et accrotre ses
parts de march grce des nouveaux produits et
services innovants. Dans lidal, le leadership produit
consiste toujours tre la premire organisation
lancer de nouveaux produits ou prestations sur le march et rpondre aux demandes du march.
Pour une organisation but non lucratif leadership
produit se traduit aussi bien par leadership opinion: Ainsi Greenpeace par ex. ou le Fonds mondial pour la nature (WWF) sont perus comme des
leaders dopinion sur les questions environnementales
et attirent lattention avec des actions innovantes et
inhabituelles.
Mme les administrations publiques peuvent de cette
manire, avec par ex. des prestations de services en
ligne destines aux citoyens, soutenir leurs particularismes et leur image par des prestations innovantes.
Le leadership produit est atteint travers des innovations permanentes et leurs applications dans des
produits et prestations de service innovants et dans
la structuration qui en rsulte, de nouveaux domaines
dactivits. Du point de vue du savoir le leadership
produit exige une grande force de renouvellement de
lintrieur, un processus de production de savoir o,
Fig. 4.1 Le triangle des objectifs stratgiques daprs Traecy et
Wiersema (1993)
le leadership produit
(product leadership)

lintimit client
(customer intimacy)

48

La productivit et la qualit
(operational excellence)

partir de la combinaison de savoirs dj existants


des savoirs nouveaux sont continuellement gnrs.
Pour atteindre un leadership produit il faut galement
savoir reconnatre et pressentir trs tt les tendances
du march, les demandes des citoyens ainsi que les
volutions technologiques fondamentales.
- Le second objectif stratgique est lintimit client
(customer intimacy) ou le client comme partenaire
(voir Wiersema, 1996;). La stratgie de lintimit
client consiste en savoir plus que les autres sur les
besoins et prfrences des clients (potentiels) ou des
citoyens. Cela signifie encadrer individuellement le
client, construire une relation base sur la confiance
afin dapprendre et grandir ensemble.
Des connaissances sur le client sont soigneusement
collectes. Ces connaissances ou ce savoir profite au
client grce une offre mieux cible en informations
et prestations. Le client se sent mieux servi et sattache
alors lentreprise. Le processus dapprentissage
pour et avec les clients et citoyens doit tre structur.
La stratgie de lintimit client signifie une gestion de
linformation axe sur le client et une offre de solutions
compltes pour les besoins des diffrents groupes
cibles. Les clients sont fidliss ou motionnellement
acquis aux produits et prestations de lorganisation en
laquelle ils ont confiance et laquelle ils se sentent
intimement lis.
- La productivit et la qualit (operational excellence)
ou excellence oprationnelle ou gestion excellente,
reprsente le troisime objectif stratgique principal
dune organisation.
Il faut, travers des processus intelligents, apprendre
rapidement ne pas ritrer les mmes erreurs,
viter le double travail et transfrer efficacement
les meilleures pratiques. Cela vaut en particulier sur
les marchs marqus par une forte variation de la
demande et des cycles courts de vie des produits
dont des processus rapides dapprentissage dans
lentreprise et les structures associes sont cruciaux
pour leur survie. Une gestion excellente a pour objectif de mettre la disposition des citoyens les moyens
publiques qui leur seront le plus profitables possibles
et un moindre cot. Cela vaut aussi pour les organisations but non lucratif qui essaient dutiliser les

apports financiers de leurs soutiens dans leur totalit


afin datteindre les objectifs de lorganisation et non
pour les besoins dune gestion trop bureaucratique.
Ces trois objectifs stratgiques ne peuvent tre atteints
que si le savoir et les ressources financires ncessaires sont disponibles. La ralisation de ces objectifs
est de ce fait, soutenue par une sensibilisation des
bailleurs de fonds, des soutiens ou des organes de
surveillance, limportance du savoir pour latteinte
des objectifs de lorganisation.
Pour parvenir une gestion dorganisation intelligente, rflchissez et dfinissez lequel des trois objectifs stratgiques vous souhaitez poursuivre et dans
quel ordre de priorit.
Tracez le triangle des objectifs stratgiques de
votre organisation
Que signifie concrtement dans votre organisation leadership produit, intimit client et gestion
excellente?
Avec ces rflexions il devient possible dtablir les
orientations stratgiques dune gestion dentreprise
intelligente, cest--dire de donner une orientation au
savoir.
Nous avons jusquici dlibrment vit de prsenter
des processus stratgiques trop fortement dpendants
du savoir ou des comptences actuellement disponibles. Ceci pourrait tre appropri pour les tches
futures. Ainsi cest dans ltape suivante que nous
examinerons cette dimension.
Question 3 : De quel savoir et de quelles comptences disposons-nous aujourdhui et de quel savoir et de quelles comptences aurons-nous besoin
lavenir pour garantir durablement notre comptitivit ou pour atteindre les objectifs de notre organisation?
Dans un environnement en rapide mutation il est de
plus en plus difficile dvaluer de quel savoir nous
aurons besoin dans lavenir. Mais il existe toutefois
quelques approches qui peuvent permettre danticiper sur lavenir. Ainsi dans le domaine technologique

49

les feuilles de route des technologies se sont imposes. Elles dcrivent lvolution future des technologies ; technologies dont la matrise suppose des
comptences spcifiques bien dfinissables.
Il est recommand de raliser priodiquement une
analyse stratgique du savoir dans votre organisation avec la participation de tous les employs. Ainsi
loutil KM Inventaire de connaissances prsent
p.60 met en lumire les connaissances dont dispose
lorganisation.
Analyse stratgique du savoir :
1. Quelles comptences nos clients attendent-ils
de nous dans les trois prochaines annes?
Que devons-nous faire pour acqurir ces comptences?
2. Que faisons-nous mieux que nos concurrents?
Comment pouvons-nous dvelopper nos atouts?
3. Quest ce que nos concurrents font mieux que
nous?
Que pouvons-nous apprendre de nos concurrents?
Dans le passage dune gestion stratgique une gestion oprationnelle des connaissances, nous devons
nous poser la question suivante :

Question 4 : Comment traitons-nous la ressource


Savoir au sein de notre organisation. Quels facteurs favorisent le renforcement et lutilisation des
connaissances, quels sont ceux qui constituent une
entrave?
Nous avons dvelopp le court diagnostic prsent
dans le chapitre 1. Il peut tre utilis dans le cadre
dune enqute cible parmi les employs dune organisation. Ce diagnostic met en lumire les points
forts et les points faibles, tels quils sont perus par
les employs.
Pour raliser un auto-diagnostic au niveau des
quipes, un questionnaire a t dvelopp par le Service du Personnel Fdral Belge (Grer les connaissances dans son quipe. Grille danalyse et plan
damlioration (2me d. Mai 2010). Loutil Grer
les connaissances dans son quipe permet dtablir
un diagnostic sur la faon dont une quipe gre ses
connaissances et sur cette base, de construire un plan
damlioration.
Le questionnaire contient 30 actions rparties en cinq
domaines correspondants aux diffrentes facettes de
la gestion des connaissances au sein dune quipe :
1. Informations et savoirs dans nos documents.
2. Savoir et expriences dans nos ttes.
3. Comment apprenons-nous aux autres?
4. Comment apprenons-nous des autres?
5. Comment nous prparons-nous pour lavenir?
Les rsultats dune analyse se trouvent visualiss cidessous sous la forme dun profil (Fig. 4.2).

Figure 4.2. Gestion des connaissances


en quipe: Rsultats du questionnaire
(84 rponses) dans une administration
publique

50

Forces favorisant ou nuisant la gestion


des connaissances - Etudes empiriques
Dans le cadre de la ralisation de plusieurs tudes
empiriques, des entreprises ont t questionnes sur
ce quelles attendaient de la gestion de la ressource
quest le savoir; gestion qui peut aussi bien favoriser quempcher le renforcement et le transfert des
connaissances.

Les rsultats de quelques unes dentre elles sont


consigns dans le tableau ci-dessous. Il apparat
clairement que la culture de lorganisation, les systmes de stimulation et le soutien des cadres dirigeants ont une plus grande importance que les systmes techniques.

Tableau 4.2. Rsultats dtudes empiriques : Forces favorisant ou nuisant la gestion des connaissances

Les attentes de la gestion des


connaissances
- Amliorer la qualit du produit
- Accrotre la capacit
dinnovation
- Amliorer les relations avec
les clients
- Utiliser les ressources dune
manire efficace et rflchie
- Garantir la comptitivit
- Affirmer/Renforcer la position
sur le march
- Augmenter la performance

Ce qui entrave le renforcement et


le transfert des connaissances
- Manque de temps
- Manque de connaissances
- Systmes de stimulation
inappropris
- Technologies de linformation
incompltes et difficiles utiliser
- Les valeurs vcues dans
lorganisation posent des limites
- Peur du changement

Ce qui encourage le renforcement


et le transfert des connaissances
- Culture de lorganisation
- Soutien (et responsabilit)
des cadres dirigeants
- Push and Pull dinformations et
de connaissances
- Les comptes rendus de gestion
des connaissances sont
importants pour lvolution de
carrire
- Le numrique ou les technologies
de linformation sont un
intgrateur et un catalyseur dans
lchange des connaissances
- Possibilits dchanges bien
organises
- lvation des marges daction.
- Autonomie mme de la plus
petite unit commerciale
- Transparence des besoins en
connaissances

Etudes evalus:
1. APQC 1996, 2. Bullinger et al. 1997, 3. North 1996, 4. Grahoff 1996, 5. Gldenberg und Eschenbach 1996 (vgl. auch ILOI 1997), 6. Heisig
und Vorbeck 1998, 7. KPMG 1998, 8. North und Papp 1999 und 2001.

Helm et al. (2007) ont expos une systmatisation


des facteurs de russite de la gestion des connaissances sur la base de 32 tudes empiriques. Les
tudes montrent lunanimit que la culture de lentreprise est llment-cl pour une gestion des connaissances russie et elle se forme travers une gestion
approprie des ressources humaines et des conditions structurelles adquates.
Dans la catgorie Personnel, 17 tudes confirment,
dans le domaine de la gestion des ressources humaines, limportance des facteurs qui dfinissent la
position fondamentale pour une gestion optimale des

connaissances, propice la russite de la gestion


des connaissances.
18 tudes spcifient cela de manire plus dtaille,
jugeant la mise disposition du temps et les liberts daction comme tant un facteur vraiment significatif. 8 tudes estiment que le budget est significatif. 10 tudes jugent les antcdents de la gestion
des connaissances travers la gestion dentreprise
comme tant essentiels. 7 tudes confirment que la
clart et la cohrence dans la dfinition des objectifs sont quasi indispensables la russite. 10 tudes
mettent en vidence limportance de la communication sur les stratgies et les objectifs de lentreprise

51

ou du marketing interne en matire de gestion des


connaissances et/ou son objectif de transparence.
9 tudes soulignent limportance de lintgration des
employs dans la mise en place de la gestion des
connaissances dans lentreprise.
Toutes les entreprises dont il a ainsi t question
attribuent leur succs au fait quelles utilisent leurs
connaissances pour amliorer leur comptitivit et
quelles considrent lexploitation motive de leur
capital intellectuel comme une source de bons rendements pour les investisseurs.

Exemple : Les forces favorables


et les entraves aux changements
Les forces
favorables au
partage et
la gestion des
connaissances

Les forces qui


entravent le
partage et la
gestion des
connaissances

Question 5 : Comment devrions-nous organiser


et dvelopper notre organisation afin de faire face
aujourdhui et demain la comptition des savoirs?
La gestion des connaissances revt dans la pratique
des formes trs varies. Pour certaines organisations
la gestion des connaissances est identique un transfert efficace des connaissances en son sein. Nombreuses sont les organisations qui relient le transfert
des connaissances la Gestion Qualit Totale (Total
Quality Management). Une grande entreprise structure le transfert de ses connaissances travers entre
autre, son rseau de partage et ses processus de mise
en vidence des meilleures pratiques. Elle encourage
la mise en rseau des connaissances dans lorganisation et cre des communauts de pratiques. Une
quipe interne coordonne les nombreuses initiatives
des diffrents services de lentreprise. Lapprentissage
dans et partir des projets fait lobjet dune grande
attention, en particulier dans les grands bureaux de

52

conseil en entreprise. Certaines administrations publiques amliorent leurs prestations de services aux
citoyens grce des sites internet bien structurs. De
nombreuses organisations intgrent la gestion des
connaissances dans des domaines fonctionnels, notamment la recherche et le dveloppement. Dautres
considrent la gestion des connaissances sous laspect de la gestion dun capital intellectuel.
Lentreprise suisse Phonak, par ex. spcialise dans la
fabrication dappareils auditifs mise sur une communication franche dpassant les frontires hirarchiques
et fonctionnelles o une simple cantine se transforme
en un lieu dchanges dides par excellence. Des
conditions-cadres favorisant les changes dinformations et la collaboration, sont cres.
Une grande entreprise se base sur des objectifs ambitieux et sur un systme de valeurs et de stimulation
qui favorisent la collaboration au-del des services et
louverture aux ides nouvelles et lapprentissage.
Une importante compagnie dassurance mise sur une
gestion synergique internationale pour rendre le savoir des experts disponible tous les membres de la
compagnie. Les petites et moyennes entreprises sont
elles aussi, de plus en plus conscientes des potentialits quoffre la gestion des connaissances.

4.3 Outil KM : Taxonomie des



connaissances, carte et inventaire
De quoi sagit-il ?
La taxonomie est une technique fournissant la structure permettant dorganiser de manire cohrente
des informations et des documents. Les informations
et les connaissances sont ordonnes de manire hirarchique ou contextuelle ( la manire de la structure des dossiers dans lexplorateur Windows). Elles
peuvent tre visualises par une carte heuristique
ou par un arbre des connaissances ou encore par
dautres outils de visualisation. Cette structure constitue la base ncessaire pour tablir un inventaire des
connaissances et pouvoir identifier et localiser au sein
de lorganisation les sources de connaissances. Les
sources tacites de connaissances tant cet effet particulirement difficiles localiser. Des lors quun arbre

gnral des connaissances est mis en place pour lorganisation ou pour lune de ses units, nous suggrons de focaliser linventaire sur certains domaines et
zones de connaissances, par ex. Que savons-nous
des consommateurs?; O est localis ce savoir?;
O et comment est-il disponible?
Fig. 4.3 Larbre des connaissances
Connaissances lgales,
conomiques, sociales...

Connaissances sur les


prestations, produits...

Savoir sur clients,


experts, consultants...
Connaissances
techniques (du mtier)

Savoir organisationnel,
procdures, processus...
Culture, valeurs

Pourquoi avoir recours la taxonomie,


aux cartes et aux inventaires?
Cette structure assiste les personnes tant amenes
saisir, stocker et rcuprer des donnes et des informations au sein de lorganisation. Elle permet, grce
une structure intuitive, de simplifier le flux de travail
ainsi que laccs aux connaissances.
Elle permet de cartographier et davoir une vue
densemble des ressources en connaissances.
Elle identifie les lacunes (ce que lon devrait savoir
et que lon ne sait pas)
Elle nous indique comment amliorer la disponibilit et laccessibilit aux connaissances.
Elle est une base pour la confection de rapports
intellectuellement plus labors.

Comment dvelopper une taxonomie ou une


carte des connaissances?
Dvelopper une taxonomie implique dtre capable
de ventiler de manire approprie les diverses formes
dinformations dveloppes et utilises par tous les
acteurs de lorganisation.
1. Dbuter par une catgorie gnrale pour la zone
de travail concerne par ex. : Processusou
Comptences.
2. Adjoindre des sous-catgories qui pourront tre
dfinies en rpondant la question suivante : De
quels types de processus ou comptences sagitil? Rpter le processus de subdivisions en respectant les modalits prvues par la taxonomie
ainsi que les attentes des utilisateurs concerns.
Les subdivisions retenues devront tre conformes
aux attentes des utilisateurs, dfaut de quoi il leur
sera difficile de naviguer intuitivement lintrieur
du systme. Sen tenir une terminologie standard
lorsquil sagira de nommer les documents. Cette
terminologie devra respecter la mme logique et
la mme cohrence, quels que soient les types
darticles, de sorte qu situations gales elle soit
conforme et prvisible. Ds lors quil laura apprise, lutilisateur sera capable de prdire comment elle sappliquera dans dautres situations.
3. Dcider de la forme visuelle que prendra la taxonomie (hirarchie des dossiers, carte heuristique,
arbre des connaissances, etc.)
4. Optionnel : Evaluer la maturit et la pertinence
des informations/connaissances dans chaque
branche de la structure. Discuter des objectifs.
Pourquoi les informations/les connaissances
existent-t-elles? Quel intrt lutilisateur peut-il en
tirer?
Utilisation - Qui les utilise? Selon quelle frquence?

Tableau 4.3 Inventaire des connaissances


Type de connaissance

Rfrence- Phare

Maturit
1-5 (Faible Eleve)

O le savoir est-il document?


Qui est responsable de cette thmatique?

53

Lvaluation ci-dessus devrait tre une aide prcieuse


pour commencer collecter/rassembler la liste des
sources de connaissances dont vous disposez au sein
de votre organisation. Une fois celle-ci complte,
vous pourrez passer ltape suivante qui consiste

identifier les lacunes aprs comparaison de ces informations avec celles que vous aurez recueillies suite
laudit de connaissances.
Il est ds lors trs utile dutiliser les quatre champs
danalyse prsents ci-dessous.

Fig.4.4 Quatre champs danalyse

Lien des connaissances


STRATGIQUES

futur

Ce que votre entreprise


DOIT SAVOIR
Dcalage de
connaissances

Ce que votre entreprise


SAIT FAIRE

futur

Ce que votre entreprise


DOIT FAIRE
Dcalage
de stratgie

Ce que votre entreprise


PEUT FAIRE

Lien de la stratgie des


connaissances

prsent
connaissances

prsent
STRATGIQUE

analyse stratgique des dcalages de connaissances


De : Amnit Tiwana, The KM Toolkit Prentice-Hall, 2000.
Sources et links:
Une vido pratique sur la taxonomie est consultable sur Youtube :
www.youtube.com/watch?v=qGymV0ZCme4&feature=player_embedded
Useful Links
http://drupal.org/project/modules
http://www.apqc.org

54

Bonnes pratiques de stratgie (S) et planification au niveau


de toute lorganisation
S1 : Dfinissons-nous une fois par an des lignes damliorations stratgiques pour la gestion des
connaissances de manire soutenir les objectifs de notre organisation ?
S2 : Notre organisation a fait linventaire des connaissances critiques menaces.

Exemples : Connaissances insuffisamment documentes ou dtenues par un trop petit nombre
de collaborateurs.
S3 : Notre organisation identifie les nouvelles connaissances dvelopper compte tenu des connaissances dj disponibles, des objectifs stratgiques, des changements venir et des besoins des
parties prenantes (citoyens, clients internes, cellule stratgique, parlement, prestataires de services,
etc.)
S4 : Le plan de gestion de notre organisation inclut un programme de gestion des connaissances
englobant un ensemble de projets.
S5 : Notre organisation a planifi les investissements (en personnel et en quipement) raliser pour
soutenir la gestion des connaissances.
S6 : Notre organisation utilise des indicateurs pour mesurer les progrs en gestion des connaissances
et pour ajuster son programme dactions.

Exemples : Proportion dagents actifs dans des rseaux dchange des bonnes pratiques; taux
dutilisation des outils informatiques comme par ex. lintranet.

Bonnes pratiques dans les units/quipes:


Comment nous prparons-nous pour lavenir?
AV1 : Nous nous tenons jour dans les domaines de connaissances tant importants pour notre quipe,
tant actuellement que dans le futur et nous dterminons ensemble qui sera responsable de quel
domaine.
AV2 : Nous valuons la qualit de notre travail et nous tirons les leons de cette valuation pour amliorer nos outils et nos mthodes.
AV3 : Nous nous rencontrons aprs un projet ou une tche complexe pour partager ce que nous avons
appris et pouvoir par la suite en tenir compte (voir outil KM : After Action Review, Chap.3.3.).
AV4 : Nous identifions les savoirs et savoir-faire que nous devons acqurir pour affronter lavenir. Nous
avons un plan de dveloppement de lquipe. Il existe des plans individuels de dveloppement
pour chaque membre de lquipe. (voir chap. 6)
AV5 : Nous reprons nos connaissances critiques, celles que nous devons garder pour maintenir la
qualit de nos produits et services.
AV6 : Nous actualisons les descriptions crites de nos processus de travail en fonction de ce que nous
avons appris par lexprience ou les changes avec dautres personnes.
Sources : http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_km_managers_fr_tcm119-3359.pdf
http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/KM_en%C3%A9quipes_FR_tcm119-101921.pdf

55

56

5. Leadership : Partager
le savoir cest le pouvoir!
Le Modle CAF
FACTEURS

RSULTATS

3. Gestion
des ressources
humains

1. Leadership

2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources

7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus

6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit

9. Rsultats
sur les
performances
cls

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

57

5. Leadership : Partager le savoir cest le pouvoir!

5.1 Librer les potentiels de



connaissances et de performances
Comme nous lavons mentionn dans le chapitre 2
concernant la conception du savoir, il nexiste pas
de savoir indpendamment des personnes. Le leadership dans une organisation intelligente consiste
tout dabord sensibiliser et stimuler les employs
pour latteinte des objectifs de lorganisation puis
utiliser leurs potentiels de connaissances dune manire optimale, les dvelopper et les sauvegarder. Le
leadership consiste aussi permettre lorganisation
daccder au savoir et aux comptences ncessaires.
Les cadres dirigeants devraient ainsi se poser les
deux questions suivantes :
Quelles performances les travailleurs du savoir
pourraient-ils fournir sils travaillaient dans des
conditions idales et quels seraient alors leurs apports concrets et rels pour lorganisation?
Sous quelles conditions les travailleurs du savoir
seraient-ils prts utiliser tous leurs potentiels de
connaissances et les mettre la disposition de
lorganisation?
Le dilemme pos par les activits fort coefficient de
connaissances repose sur la dpendance de lorganisation par rapport lengagement et au savoir de ses
employs, qui, parfois peuvent largement sous-estimer
leurs propres potentiels. Le meilleur rsultat possible
pouvant tre atteint dans des conditions idales reste
alors mconnu.
Kim et Mauborgne (2003) affirment que cela dpend
de la manire dont un processus juste se met en
place. Ce processus doit se fonder sur des processus
de dcision cohrents, transparents et clairs et rellement impliquer les employs. Tous les participants aux
processus de dcision doivent disposer dune mme

58

base dinformations. Si le processus de dcision et


de collaboration est ressenti comme tant juste, les
employs seront alors bien disposs prendre part
aux dcisions et activement uvrer leur application, mme sils ne sont pas forcment tous daccord
sur les contenus.
Une culture organisationnelle ouverte et participative exige aussi une nouvelle perception du travail.
Jusque-l les employs mettaient leur force de travail
disposition de leur entreprise pour accomplir une
tche clairement prdfinie. Ils taient rtribus pour
la ralisation de cette tche et avaient la certitude
de continuer tre employs au sein de leur entreprise.
Dans lorganisation intelligente les employs mettent
profit leur intelligence, leurs capacits dapprentissage et leurs connaissances pour pouvoir de plus
en plus planifier eux-mmes leurs tches. Le chef
nest souvent plus en mesure de juger techniquement
de la qualit des rsultats du travail. Les employs
sont rmunrs en fonction de leur contribution la
cration de valeur pour lentreprise. Ils sont rtribus
dune part en espces et dautre part en nature : En
effet lorganisation leur offre la chance de pouvoir
continuellement dvelopper leurs comptences et les
mettre en application dans des tches ambitieuses.
Les employs dveloppent et grent leurs propres
portefeuilles de comptences qui se transforment en
portefeuilles dactivits en constant renouvellement et
dont lefficacit doit tre prouve. Les changements
sont prsents dans lannonce publicitaire (fictive) cicontre.
Les dfis ainsi noncs impliquent une nouvelle
conception du leadership de lentreprise dont les
lments seront discuts dans la partie suivante.(voir
North et Gldenberg, 2011, sur lencadrement des
travailleurs du savoir).

Une annonce publicitaire (fictive)


de la Intelligence SA
Nous sommes lIntelligence SA. Nous exploitons notre savoirfaire et nos connaissances pour la pleine satisfaction de nos
clients. Nous vivons de notre intelligence organisationnelle
que nous fondons sur une utilisation optimale des technologies
de linformation et de la communication et sur un entretien des
relations de confiance avec nos clients et fournisseurs. Nous
attachons aussi un grand intrt la qualit des relations existantes entre les membres de nos rseaux formels et informels et
nos collgues, clients et fournisseurs.
Ce que nous attendons :
- une formation-mtier solide,
- une capacit gnrer des informations, les exploiter et les
mettre en pratique rapidement,
- une grande crativit,
- une capacit lautogestion,
- une capacit de communication,
- un esprit dinitiative,
- une comptence sociale et une pondration,
- une coopration lintrieur de nos rseaux,
- une disponibilit partager les connaissances,
- une loyaut vis--vis de lentreprise.
Ce que nous proposons :
- un champ libre propice linitiative et la crativit entrepreneuriale,
- un systme de valeurs qui encourage la coopration, lapprentissage mutuel, lauthenticit et louverture aux ides
nouvelles,
- une activit au sein dquipes largement auto-constitues,
- une mobilit horizontale( la place dune carrire classique),
- une formation grable et planifiable personnellement ou un
encadrement personnalis,
- une rmunration selon la contribution la cration de valeur pour lentreprise.

5.2 Comment guider les travailleurs


du savoir?
1. Le Leadership ou donner du bon sens
Une des dimensions essentielles du leadership est de
se soucier des bons sujets et de la motivation des
employs. Le vrai dfi du leadership est de savoir

harmoniser la motivation profonde des employs (des


ttes pensantes) avec les objectifs de lorganisation
dans un processus de dialogue et crer une identification avec lorganisation. Seule cette identification authentique pourra crer une base lesprit dinitiative,
laudace, limagination et le sens des responsabilits
ncessaires au bon droulement des processus dapprentissage dans les organisations.
Les employs qui ont bien saisi le sens de leurs activits, qui sy investissent pleinement et qui en obtiennent
une reconnaissance, ainsi que ceux qui ne craignent
pas pour leur emploi, exploiteront donc toutes leurs
comptences au bnfice de leur organisation ou de
leurs propres activits.
Cette hypothse semble plausible, mais il en est dans
le travail quotidien souvent tout autre.
Buckingham et Coffman (1999 and 2005) ont tudi
les facteurs indispensables pour quune organisation
puisse gagner soi les employs les plus comptents,
les lier elle et les rendre productifs. Les six facteurs
suivants prsentent une forte corrlation positive avec
les paramtres de productivit, rentabilit, lien avec
lemploy et satisfaction du client :
1. Suis-je bien inform sur ce que lon attend de
moi dans ce travail?
2. Ai-je tous les outils de travail pour pouvoir correctement raliser mes activits?
3. Ai-je chaque jour dans mon travail loccasion de
faire ce que je matrise le mieux?
4. Ai-je cette semaine obtenu une reconnaissance
et des loges pour mon bon travail?
5. Mon suprieur hirarchique ou une autre personne dans le cadre du travail sintresse-elle
moi en tant que personne?
6. Existe t-il quelquun qui, dans le cadre du travail,
me soutienne et mencourage dans mon volution?
2. Le Leadership ou apprendre ensemble
Nous constatons aujourdhui que les organisations
qui russissent parviennent des avantages concurrentiels stratgiques travers une modification de leur
systme globale de gestion. Moins de contrle et plus
dapprentissage collectif conduisent une russite du-

59

rable. Ainsi les cadres dirigeants sont les initiateurs et


les accompagnateurs des processus dapprentissage.
La stratgie nest plus un plan qui doit tre excut,
mais plutt une manire cultive de penser, apprendre et agir de faon focalise. Cultive renvoie une langue et une intelligence collectivement
partages et soumises aux structures. Focalise signifie que lon se concentre sur les choses que lon
sait particulirement bien faire et que lon sait ajuster
en permanence en fonction du contexte conomique.
Les employs apprennent de plus en plus dans le
processus de travail et en sauto-organisant. Pendant
que cet apprentissage situationnel et social prend
de limportance, la formation individuelle classique
et formelle est progressivement relaye en arrireplan. Les travailleurs du savoir qui ont un important
volume horaire de travail, thsaurisent de moins en
moins leurs connaissances, mais les utilisent directement selon le contexte, en fonction dobjectifs bien
prcis. Lapprentissage situationnel ou social repose
sur une multitude de formes denseignement et dapprentissage trs proches des expriences des apprenants et des transmetteurs de savoir. Une multitude de
rseaux, de communauts de pratiques et de savoirs
soutient ces formes dchanges de connaissances et
dapprentissage. Ainsi les potentialits du Web 2.0
sont trs utiles, car elles lvent de plus en plus la barrire existante entre les producteurs de savoir et les
consommateurs de savoir.
3. Le Leadership ou crer une marge de
manuvre propice aux changements
Lorsque les travailleurs du savoir parviennent bien
grer leurs activits, les cadres dirigeants ne doivent
pas entraver leur lan mais au contraire leur accorder une plus grande marge de manuvre. La tche
de tout organisateur dans les systmes humains et
sociaux, consiste crer et renouveler les contextes
pour largir les marges de libert et dactions ou les
possibilits de choix et ainsi accrotre pour tous les
participants, le potentiel dautorgulation et dinnovation.
Lexploitation et le dveloppement du potentiel cratif
se trouvent souvent en contradiction avec les tches

60

oprationnelles quotidiennes. Le foss entre la structuration et la marge de libert, lapprentissage (en faisant en quelque sorte le plein) et les performances
reprsentent le dfi permanent du travail intellectuel
productif. La productivit saccrot souvent dun coup
lorsque des experts externes intgrs dans une quipe
apportent leur contribution dans un processus.
Les travailleurs du savoir sont souvent membres de
plusieurs ensembles, par ex. de diffrents projets
avec diffrentes personnes de rfrence, diffrentes
attentes et problmes. Lorganisation ne peut toutefois fixer que le cadre global. Lauto-organisation,
lauto-conduite et la faon dexploiter les marges de
libert doivent tre expriments et assimils par le
travailleur du savoir lui-mme.
Un autre potentiel de productivit consiste dcharger les travailleurs du savoir des tches administratives, cest--dire leur librer du temps quils consacreront la cration de valeur.
Mais hlas dans la pratique nous assistons des
volutions contraires. Ainsi les mdecins se plaignent
de plus en plus de devoir prendre en considration
une documentation juge absurde sur les processus
de traitement et davoir de ce fait moins de temps
consacrer leurs patients. Les autorisations et les
frais de voyage sont galement autant de tracasseries
administratives pour les travailleurs du savoir.

4. Le Leadership ou servir
Comment la conception du leadership volue-t-elle
lorsquelle doit considrer le leadership comme un
service et non comme une position de pouvoir? Ainsi
dans une socit de la connaissance nous devons
en premier lieu modifier notre conception du cadre
dirigeant souvent peru ce jour comme le hros
solitaire de lentreprise ou qui se peroit lui-mme
comme tel. Les cadres dirigeants doivent dsormais
dvelopper leurs portefeuilles de services et savoir en
faire judicieusement usage.
Le leadership se manifeste surtout dans la manire
dont les informations circulent dans lorganisation et
sur les prises de dcision.

La liste de contrle ci-dessous vous permettra dvaluer la culture du leadership de votre organisation.
Tableau 5.1 Liste de contrle : La culture du Leadership

1. De quelle manire les


employs apprennent-ils
une information importante?
par ou-dire(0)
par le biais officiel(4)
cela dpend de lquipe(2)

2. Les cadres-dirigeants saventils, par exprience, ce quils


annoncent?
Oui, tout fait(4)
ce serait bien(0)
certains plus, dautres moins(2)

3. Les employs parviennentils rsoudre les problmes


rapidement?
toujours aussi bien(4)
seulement avec certains
problmes(2)
dans lensemble rarement(0)

4. Les changements sont-ils mis


5. Au bout de combien de temps
excution selon des objectifs prcis? de nouveaux collaborateurs
comptents peuvent-ils assumer des
responsabilits?
cela dpend fortement du
trs vite(4)
domaine et de lquipe(2)
cela dpend du suprieur(2)
pas vraiment(0)
seulement aprs une longue
dans presque tous les cas(4)
priode(0)

6. Avec quel degr douverture


les informations sont-elles
communiques dans lorganisation?

7. Comment les employs


qualifieraient-ils la relation avec
leurs suprieurs?
plutt bonne(4)
diffrente selon le suprieur(2)
plutt mauvaise(0)

9. Est-ce vraiment bnfique pour


lemploy de fortement s investir
dans son organisation?
relativement(2)
oui, toujours(4)
en faire peu suffit aussi(0)

10. Quel degr douverture et de


loyaut les employs partagent-ils
entre eux?
ils sont plutt prudents(0)
cela dpend du domaine(2)
ils sont toujours ouverts et loyaux
entre eux(4)

8. Les employs sont-ils fiers


de leur organisation?
Oui, toujours(4)
relativement(2)
pas vraiment(0)
11. Quel degr de clart ont pour
les employs leurs objectifs de
travail?
toujours clairs(4)
cela dpend du suprieur et du
domaine(2)
flous dans de nombreux
domaines(0)

totale ouverture(4)
degr douverture diffrent selon
le service(2)
peu douverture(0)

12. Ressentez-vous dans


lorganisation un sentiment de
solidarit?
un peu et mme pas du tout(0)
Oui, dans tous les services(4)
parfois(2)

Total des points :


Evaluation : Comptabilisez tous vos points. Il serait utile pour sassurer de la fiabilit des rsultats, de soumettre aussi ce test
dautres cadres dirigeants et collaborateurs de lentreprise puis de comparer les rsultats. En effet une mme culture dentreprise est
souvent diffremment perue selon chacun.
0-22 points : Soit vous ntiez pas sr de vous, soit la culture du leadership de votre organisation est vraiment peu attirante,
voire mme problmatique. Conseil : tablissez une analyse Forces, Faiblesses, Opportunits et Menaces (analyse F.F.O.M.) pour
chaque domaine de votre organisation en vous faisant si possible aider par un conseiller externe. Cest dune manire cible que
lon cre et faonne une culture du leadership.
24-34 points : Il rgne dans votre entreprise un effet de clair-obscur. Reconsidrez avec attention tous les domaines et au besoin
sollicitez une aide extrieure. Conseil : Reprez les points faibles et liminez-les, puis relevez systmatiquement tous les points forts
et exploitez-les.
Avec un benchmark interne on peut beaucoup apprendre des services qui fonctionnent bien. Mais il faut toutefois tre prudent car
mme les recettes les meilleures ne peuvent pas forcment sappliquer tous les services.
36-48 points : La culture du leadership de votre organisation fait valoir tous ses mrites. Toutefois si vous avez entretenu ses
points forts dune manire seulement cible vous tes hors jeu. Mais si la bonne culture du leadership a aussi volu ct ,
vous devriez analyser ses points forts pour pouvoir les exploiter et les consolider dans votre travail dune manire consquente.
Source: Oliver Mhlhaus, Impulse, April 2003, page 40

61

Afin dinstaurer la restitution ouverte et franche de linformation comme lment constitutif de la culture de
lorganisation, une entreprise moyenne a dcid dorganiser quatre fois par an un petit-djeuner collectif
pour ses 150 salaris. Son principe est le suivant :
A chaque employ est attribue une carte de
table. Les cartes ont t mlanges au pralable
comme des cartes jouer puis distribues de manire alatoire. Ainsi des employs de services et
de niveaux hirarchiques diamtralement opposs se retrouvent siger la mme table.
Au cours du petit-djeuner les membres de la direction dlivrent des informations sur des thmes trs
varis, par ex. sur le climat actuel des affaires, sur
de nouveaux projets intressants, sur des mouvements dans le personnel, des problmes internes
ou externes, sans oublier de porter un regard sur
lavenir.
Les employs sont invits poser des questions,
soumettre des problmes et des suggestions la
direction.
La gestion Middle-up down
Lorsque nous dcrivons des principes de gestion ou
de leadership dans les organisations, nous caractrisons souvent le flux dinformations et les processus de
dcision de Top-down ou de Bottom-up.
Du point de vue de la production de savoir Nonaka et Takeuchi (1995, p.125 et suiv.) ont analys
les approches de Top-down et de Bottom-up et en
ont conclu quune troisime alternative : Lapproche
Middle-up-down tait mieux approprie pour favoriser la production et la diffusion du savoir dans lentreprise.
Nous dcrivons ci-dessous ces trois diffrentes approches de gestion :
Approche Top-down : Dans cette approche des
informations simplifies et slectionnes parviennent aux cadres dirigeants (ou cadres suprieurs)
dans la pyramide hirarchique. Ils les exploitent
pour dvelopper des plans, des missions et des
instructions, obligatoires pour les cadres moyens
et qui se trouveront mises excution par le personnel technique.

62

Approche Bottom-up : A l inverse de lapproche


prcdente, cette approche vise lautonomie des
individus agissant dune manire entrepreneuriale
sans interaction. Un savoir implicite est cr au
niveau des chelons hirarchiques infrieurs, sans
tre divis, avant dtre transform en savoir explicite. Il nexiste pas de formulation claire des
objectifs pour lvolution du savoir.
Approche middle-up-down : Dans cette approche les cadres moyens jouent un rle-cl dans
le processus de production et de diffusion du savoir. Dans lapproche middle-up-down les cadres
suprieurs dveloppent une vision ou un rve
pendant que les cadres moyens dveloppent des
ides plus concrtisables qui pourront tre comprises et excutes par les collgues qui se trouvent sur le front ou le personnel technique. Les
cadres moyens tentent de rsoudre lquation complexe entre ce que les cadres suprieurs souhaitent
atteindre et ce qui existe rellement. Les cadres
moyens sont pour ainsi dire des interprtes qui
savent trouver les mots justes, les slogans et les
mtaphores qui seront compris par le personnel
technique mais aussi par les clients et qui les motiveront la tche ou la ralisation dun produit.

5.3 Outil KM : Quest ce quun caf


des connaissances?
Un caf des connaissances offre, en tant quoutil personnalis de gestion des connaissances, la possibilit de rassembler autour dune table un groupe de
personnes, afin quelles discutent de manire ouverte
et crative sur un sujet dintrt commun, dans le but
dlargir leur savoir collectif, dchanger des ides et
positions et tirer profit dune meilleure comprhension
des sujets et des questions traites.
Pourquoi y avoir recours?
Un caf des connaissances fournit ceux qui le frquentent un espace de rencontre, de discussions et
de rflexion. Son intrt se concrtise par la suite par
la prise de meilleures dcisions, ainsi que par des
innovations et donc des rsultats tangibles pour lentreprise.

Comment le faire fonctionner?


Une simple sance se droule comme suit :
1. Le facilitateur (propritaire du caf) souhaite la
bienvenue aux participants, leur explique ce
quest un caf des connaissances et quel rle
joue la conversation dans la vie de lentreprise
(max.15 minutes).
2. Durant 10-15 minutes, il explique les grandes
lignes du sujet/thme puis il pose une question
ouverte. Si la thmatique est par ex. consacre
au partage des connaissances, la question quil
posera au groupe pourrait-tre : Quels sont les
obstacles au partage des connaissances dans
lentreprise et comment les surmonter?
3. Le groupe se subdivise dabord en petits groupes
denviron 5 personnes au sein desquels les questions souleves seront dbattues en vue dune
solution, pendant 30-45 minutes, puis les sousgroupes se regroupent en un seul groupe pour
30-45 minutes durant lesquelles ils changeront
leurs diffrents points de vue.

4. De manire optionnelle. Durant les sessions en


groupes restreints, les participants changent
de table toutes les 15 minutes afin dlargir le
nombre de personnes avec lesquelles ils entreront
en contact, ce qui aura pour effet de judicieusement modifier les perspectives du groupe.
Il est dusage de ne pas enregistrer les conversations,
dans la mesure o cette pratique a plutt tendance
briser les conversations.
La valeur dun caf des connaissances repose sur la
conversation proprement dite, ainsi que sur le savoir
que chaque individu peut y acqurir.
Cependant il peut, dans certains cas, savrer ncessaire denregistrer certaines discussions particulirement importantes, en usant de moyens interfrant le
moins possible dans la dynamique de la conversation. A cet effet il est galement conseill de revtir
les tables du caf de nappes en papier (ou papier
kraft) sur lesquelles les participants pourront prendre
des notes, dessiner ou tracer des cartes heuristiques.
Pour de plus amples informations :
http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/id/run-kcafe
http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_Cafe
www.youtube.com/watch?v=NTZ0vf0Tmi4

63

Bonnes pratiques de Leadership (L)


L1.

Les cadres dirigeants mettent en vidence auprs de leur(s) quipe(s) les liens entre les connaissances dvelopper et les objectifs de lorganisation.
Exemples : Les points forts et les points faibles des quipes sont identifis en fonction des objectifs de lorganisation; les formations sont choisies en fonction des objectifs de lorganisation

L2. Le partage des connaissances et lapprentissage mutuel constituent des valeurs explicites, qui
font lobjet de communications rgulires.

Exemples : Le partage des connaissances est rgulirement rappel comme tant une valeur
importante dans les messages adresss au personnel
L3. Les cadres dirigeants se comportent en modles pour promouvoir les valeurs de partage des
connaissances et dapprentissage mutuel.
L4. Les cadres dirigeants sengagent activement dans les projets damlioration de la gestion des
connaissances.

Exemple : Les chefs de projets peuvent compter sur des sponsors motivs et efficaces
L5. Les cadres dirigeants valorisent la contribution des individus et des quipes au dveloppement
des connaissances.

Exemples : Ils accordent du temps pour le partage des connaissances; ils mettent en valeur les
contributions au dveloppement des connaissances
L6. Les structures organisationnelles, les fonctions et les responsabilits en matire de gestion des
connaissances sont fixes.

Exemples : Une cellule Gestion des connaissances au sein du service dencadrement P&O ou
du service Communication ; une personne-relais dans chaque direction; des rseaux transversaux
dexperts (spcialistes dun mme domaine)
L7. Le rle des chefs de services par rapport la gestion des connaissances a t dfini.

Exemples : Dsigner un responsable de la gestion documentaire dans le service; organiser des
runions de revue de projet
Sources : http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_km_managers_fr_tcm119-3359.pdf

64

6. Les ressources humaines :


Dvelopper les comptences
Le Modle CAF
FACTEURS

RSULTATS

3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership

2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources

7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus

6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit

9. Rsultats
sur les
performances
cls

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

65

6. Les ressources humaines : Dvelopper les comptences

6.1 Le cycle de vie professionnelle


Les travailleurs du savoir ont autant de valeur que leur
savoir en a lui-mme. Ainsi il est extrmement important pour eux dacqurir en permanence de nouvelles
connaissances pour affronter de nouveaux dfis, accomplir de nouvelles tches et ne pas se trouver dvaloris dans un environnement en constante mutation.
Sveiby (1997) a expos cette problmatique dans
les cycles de vie professionnelle. Avec lge ou les
annes dexercice la comptence technique de lemploy augmente de manire gnrale, en faveur de
lorganisation, plus vite que les cots salariaux. Au
commencement de sa carrire les cots de lemploy
sont plus levs que la valeur de ses performances
en raison des formations quil suit ou de ses interventions limites. La valeur de march augmente plus vite
que les cots de lemploy. Lemploy se rentabilise
pour, par la suite, couvrir bien plus que ses cots.
Figure 6.1 Cycle de vie de la valeur des comptences
professionnelles
valeur du
savoir
spcialis

Acquisition
dune nouvelle
comptence

Cot du collaborateur

Courbe de la valeur
sur le march
Fin de la carrire
Perte
Reprsentation schmatique daprs Sveiby 1997, p. 7

Annes
dactivit

A un moment donn un plateau est atteint dans lequel


laugmentation des cots na pas pour vis-- vis une
augmentation correspondante de la valeur de la comptence de lemploy. Au plus tard avant latteinte
de ce plateau lorganisation et lemploy doivent rflchir la manire la plus bnfique de continuer

66

exploiter les comptences de lemploy en lui attribuant de nouvelles tches ou en envisageant sa


requalification. Dans le cas contraire lorganisation
sera contrainte moyen ou long terme de se sparer de cet employ.
Lapprentissage est ainsi en quelque sorte lassurance viedu travailleur du savoir, qui lui permet de
dvelopper continuellement ses comptences.
Avez-vous un plan de dveloppement
pour chaque employ?
Le point de dpart du dveloppement du personnel
est une analyse des carts entre les comptences disponibles et les comptences qui seront requises dans
lavenir ou une confrontation ralisation-prvision.
En gnral des descriptions dtailles de postes
avec un profil de qualification driv des tches et
les qualifications rellement existantes des employs
telles que dcrites dans les entretiens avec les collaborateurs, doivent favoriser lanalyse. Lorganisation
dateliers anims par les cadres dirigeants, les responsables des ressources humaines et les employs
constitue une excellente opportunit pour dcrire ce
que seront les demandes futures ou pour expliquer
quelles demandes l entreprise, le dpartement ou les
employs devront dans les trois prochaines annes,
par ex., faire face.
Les plans de dveloppement individuels (tableau 6.1)
ou une matrice de comptences ou dintervention du
personnel (p. 81) pour le dpartement ou le groupe,
sont des instruments qui permettent de dfinir tous les
besoins en qualification.
Lvaluation des comptences permet une personne
de faire le point sur ses comptences et ses expriences professionnelles et personnelles, en vue de
dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un
projet de formation.
Elle a pour objectif didentifier et dvaluer les savoirs, savoir-faire et aptitudes acquis tout au long de
lexercice professionnel.

Tableau 6.1 Un exemple de plan de dveloppement individuel

Objectifs
Mr/ Mme X doit
connatre tout
le spectre des
performances
afin de pouvoir
correctement
renseigner les
clients.
Mr/ Mme X
amliore ses
connaissances
en anglais
pour effectuer
une expertise
tlphonique.

Problmes de
qualification
Un manque de
connaissances
de base, une
trop longue
dure dexercice
dans le mme
poste, une perte
de motivation
lapprentissage.

Mesures

Priorits

Dlai

Critres de
russite

Formation interne 1
(dans lentreprise),
stages
dobservation
dans les services
spcialiss.

01/05/14 Elle est juge


par les clients
comme tant
une conseillre
comptente.

Formation externe
en anglais pour
contrer la perte
de motivation
lapprentissage.

01/07/15 Il/elle peut


assurer des
entretiens
tlphoniques
avec les clients
en anglais.

Organisez-vous rgulirement des entretiens


de dveloppement du personnel?
Lobjectif de lentretien sur le dveloppement de lemploy est la promotion du Feedback entre le cadre
dirigeant et lemploy travers une comparaison en
commun des comptences existantes et des comptences requises, des attentes, des souhaits et des objectifs pour lvolution professionnelle de lemploy.
Au cours de cet entretien le cadre dirigeant value
les forces et les faiblesses de lemploy qui peut alors
sur la base dune critique constructive, rflchir la
manire de samliorer. Le cadre dirigeant peut alors
constater si lemploy se trouve surcharg en travail
ou sil nen a pas suffisamment. (= une chance de
plus pour relancer sa motivation!) Il dcouvre galement quels sont les projets et les attentes du salari.
Ce dernier reoit des directives concernant ses possibilits dvolution dans lorganisation. Ils peuvent
alors tous deux convenir par crit des objectifs de
dveloppement atteindre par lemploy dici le prochain entretien ou la fin de la priode dobservation
dfinie.

6.2 Les comptences


Le dveloppement individuel des comptences est une
partie de lanalyse des carts entre les comptences
disponibles et les comptences qui seront requises
dans lavenir tant au niveau des dpartements que de
toute lorganisation, en vue dassurer la disponibilit
et le dveloppement des comptences pour des prestations de qualit. Lvaluation des comptences au
niveau dun service ou dun dpartement permet de
faire le point sur les comptences et les expriences
et de dfinir des stratgies et des plans de formation:
Connaissez-vous la rpartition des comptences
dans votre organisation?
Les questions essentielles devant tre poses concernant la transmission des connaissances et le dveloppement des comptences sont :
1. Qui sait quoi ou qui peut faire quoi?
2. Nos employs ont-ils les comptences requises
pour les tches venir?
3. Disposons-nous de suffisamment demploys en
mesure dexcuter des tapes prdfinies du processus de telle sorte que la qualit du processus
se trouve garantie mme en cas de dpart dun
collaborateur?

67

Plan de droulement-modle dun entretien


de dveloppement du personnel
Phase de prparation :
Convenir temps dun rendez-vous avec lemploy et linformer des objectifs et des points qui seront abords au cours
de lentretien.
Demander lemploy de se prparer tout en se prparant soi-mme lentretien, dune manire intensive.
Phase de ralisation :
Ouverture de lentretien (crer une atmosphre dtendue, exposer les thmes et les objectifs).
Analyse commune du dveloppement de lemploy.
Auto-valuation et valuation externe (par le cadre dirigeant) des comptences actuelles de lemploy au moyen par
ex. dune matrice de comptences ou dune roue des comptences.
Rflexion commune sur le dveloppement de lemploy depuis le dernier entretien ou depuis la priode dobservation
coule (Quelles mesures dencouragement convenues ont t ralises? Lesquelles ne lont pas t et pourquoi?
Quelle influence ont eu ces mesures? En quoi se sont-elles avres efficaces et en quoi pas du tout? O existe t-il encore des dficits en comptences? Quelles capacits et quelles connaissances de lemploy ne peuvent toujours pas
ce jour tre exploites?, etc.)
Discussion sur les projets futurs et les perspectives dvolution.
Comparaison entre les attentes du cadre dirigeant et celles de lemploy.
Discussion sur les ventuels dsirs de changement de lemploy (Quelle nouvelle fonction lemploy souhaiterait-il
occuper? Au bout de combien de temps le changement pourrait-il prendre effet? Quelles comptences devraient tre
renforces pour parvenir ce changement? Quelle est la position du cadre dirigeant concernant le dsir dvolution
de lemploy? Lvolution est-elle vraiment raliste et dans quelle mesure?, etc.)
Dtermination commune des prochaines tapes de dveloppement et des mesures de qualification.
Demander dabord lemploy de formuler des propositions puis mettre les siennes et partager son savoir-faire.
Quelques exemples dtapes de dveloppement de lemploy et de mesures de qualification : Transmission de nouvelles tches ou de tches supplmentaires, travail sur le projet, rotation de postes, soutien du cadre dirigeant et/ou
des collgues, court stage dapprentissage dans un autre service, supplance du cadre dirigeant, apprentissage par
ordinateur, sminaires, auto-apprentissage, intervention en tant que coach ou formateur.
Adoption en commun dun plan daction comportant diffrentes mesures (Quelles mesures seront ralises et lesquelles seront prioritaires? Qui les ralisera et dici combien de temps?)
Phase de rvision :
Copie du procs verbal de lentretien remettre lemploy.
Entente sur une actualisation rgulire des informations et dtermination des dates de contrle de lapplication des
mesures dfinies dans le plan daction et adoptes.

4. Qui dispose de quelles connaissances techniques? (dans le cadre dun projet)


Compte tenu du fait que peu dorganisations disposent dinformations compltes, nombreuses sont celles
qui saident de matrices de comptences.
La comptence : cest quoi?
Le savoir, lexprience, lintuition sont confronts
des situations concrtes qui poussent laction. La
comptence consiste tre capable dagir selon la
situation, dune manire approprie. Ceci inclut la
comptence l auto-organisation. La comptence
devient efficace lorsquelle interagit avec les personnes, les groupes et les organisations. (voir Erpenbeck, v.Rosenstiel, 2007)

68

Les comptences se concrtisent au moment de


lexploitation des connaissances et sont mesurables
daprs le rsultat obtenu par les actions. Ces actions
sont plus ou moins dtermines par des consignes
opratoires ou par un cadre particulier. Agir dune
manire adquate selon la situation suppose toujours
une disposition lauto-organisation. Ainsi les comptences sont aussi dfinies comme des dispositions
lauto-organisation.
La notion de comptence dune personne ou dun
groupe dcrit principalement la relation entre les
exigences portes sur une personne ou un groupe
(ou les exigences auto-imposes par la personne
ou le groupe) et leurs capacits (ou potentialits)
savoir rpondre correctement ces exigences.

La comptence dune personne est une qualit individuelle non imitable, dpendante de lactivit exerce, des expriences faites et de lenvironnement.
Pour dcrire les comptences dune personne ou
dun groupe, une classification (simplifie) des comptences techniques, mthodologiques, sociales ou
relationnelles est souvent utilise :
1. Les comptences techniques qui fondent la crdibilit professionnelle, se divisent en trois sous- ensembles :
1. Les connaissances thoriques et les mtiers,
2. les mthodes et outils spcifiques dune profession, les rgles et procdures,
3. Les savoir-faire lis lexprience.
2. Les comptences mthodologiques font rfrence
la manire de sorganiser, de remplir son temps,
doccuper lespace et de grer les flux dinformations. Elles se divisent en trois sous-ensembles :
1. Lauto-organisation.
2. Lorganisation collective et la gestion de projets.
3. Lorganisation du travail des collaborateurs par
les managers ou les cadres dirigeants.
3. Les comptences sociales / relationnelles, galement divises en trois sous-groupes :
1. La capacit propre dexpression orale et crite.
2. Les comptences relationnelles en interaction.
3. Les comptences managriales lies aux quipes et aux rseaux.
En fonction de la description des comptences individuelles, le degr de matrise est estimable pour
chaque comptence. Nous retrouvons sur ce thme,
diffrents modles dvaluation (voir par ex. Faix et
al. 1991). Des valuations des comptences techniques et mthodologiques rparties sur trois ou six
niveaux connaisseur, spcialiste, expert se sont toutefois imposes dans la pratique.
Le connaisseur dispose dun savoir thorique et de
peu dexprience pratique. Il est en mesure dappliquer des rsolutions de problmes thoriquement
pr-structurs des questions pratiques (par ex. : Un
cours sur la gestion des projets a t suivi avec succs
et les premires expriences ont t faites dans la
ralisation de projets.)

Le spcialiste a beaucoup plus dexprience pratique


et peut ragir de manire approprie des situations
nouvelles mme imprvues (par ex. : Plusieurs projets
ayant diffrents degrs de complexit ont t grs
dune manire professionnelle.)
Lexpert est capable de largement anticiper sur les
problmes, de sauto-organiser et de trouver des solutions nouvelles. Il se distingue par une connaissance
approfondie et une matrise parfaite de son domaine.
(par ex : Gestion de projets complexes ou de projetspilotes, contribution au dveloppement dune mthodologie pour la gestion des projets.)
Dautres niveaux sont encore possibles selon le degr de diffrenciation souhait. Pour la comptence
sociale un chelonnement peut tre tabli selon les
niveaux : peu marque, marque et fortement
marque.
Lillustration suivante prsente un systme dvaluation
des comptences sur trois niveaux, un systme dvaluation sur six niveaux se trouve dans lannexe 1..
Tableau 6.2 Le systme dvaluation des comptences
sur trois niveaux
(source North, Reinhardt, Sieber-Suter 2011)

Les niveaux dvaluation des comptences


Les paramtres pour lvaluation des comptences et
la documentation relative ldification des comptences sont :
Les connaissances/la comprhension, les
expriences
La complexit dans la formulation des
tches
Lautonomie dans laction/comptence
lautogestion
La capacit de rflexion critique

69

3 niveaux dvaluation des comptences


A. Le connaisseur
Connaissances de base

B. Le spcialiste
Connaissances subtiles

Est capable de raliser des tches


imposes, simples, dans un
contexte d apprentissage et de
travail familier

Est capable de comprendre


les tches ou les donnes des
problmes dans un contexte de
travail familier.

avec des directives ou une bonne


prparation.

Est capable de faire un choix


dans un rpertoire de possibilits
dactions et de traiter et rsoudre
les problmatiques dune manire
autonome.
Je peux considrer attentivement
et valuer mes actions puis en
dduire des mesures pour une
optimisation.(efficience et qualit)

Je peux valuer mes actions et


les optimiser dans le cadre des
instructions.

6.3 Outil KM IV : La matrice


de comptences
La matrice de comptences constitue un instrument
simple stant dans la pratique rvl trs efficace
pour visualiser la rpartition des comptences au sein
dune quipe, dun dpartement ou dune organisation.
La matrice de comptences permet grce un tableau de disposer dune vision densemble du niveau
des comptences fonctionnelles ou techniques de
lensemble des ressources humaines ou des employs
de lentreprise. Il sagit concrtement dun tableau
dfinissant sur les lignes les comptences et dans les
colonnes les noms des employs concerns et qui, au
point dintersection des deux, fournit un numro ou
un signe correspondant au degr de matrise de la
comptence par lemploy.
Sur le plan vertical vous dcouvrez le profil de comptences dun employ.

70

C. L expert
Connaissances spcifiques
importantes et approfondies et
expriences multiples issues de
contextes varis.
Est capable de comprendre les
tches et les problmatiques
complexes, jusque-l inconnues,
nouvelles et dlicates, puis de les
valuer et les traiter en fonction de
la situation.
Est capable de redfinir les
objectifs, de dvelopper ses
propres solutions et de rsoudre
les problmatiques dune manire
complte et professionnelle.
Je peux considrer attentivement
mes actions, dceler les erreurs
et les comportements errons et
exploiter ces expriences pour
llargissement, la diffrenciation
et loptimisation de mes
possibilits dactions.

Sur le plan horizontal vous constatez dans quelle proportion des comptences bien prcises sont assures
dans lentreprise. Fixez toujours des normes minimales. Selon la dimension de lentreprise deux employs ou plus devraient avoir des notes excellentes
pour chaque comptence.
Des lacunes en savoir sont constatables lorsque pour
une catgorie de comptences, aucun employ ou
seulement un obtient une note excellente. Mais si
cet employ sabsente, la performance de lorganisation samoindrit considrablement du fait que personne dautre na les mmes comptences que lui
pour pouvoir le remplacer.
Vous devez donc absolument combler les lacunes en
savoir, en formulant par ex. lobjectif : Pour chaque
catgorie de comptence trois employs doivent obtenir: +++, deux employs : ++, avant le X de lanne courante.
Vous pouvez aussi largir le tableau dautres comptences en posant la question :

Quelles comptences devront tre acquises dici


une, deux, trois ou mme cinq annes?
Fractionnez les objectifs noncs grossirement en
sous-objectifs visant les comptences individuelles.
Vous pouvez aussi mentionner dans le tableau un dlai de ralisation. Ce tableau qui peut tre ralis
sur papier ou sur PC peut aussi servir motiver les
employs.
Exemple : Celui qui obtiendra un score excellent
dans quatre catgories de comptences recevra un
bonus.
Lexemple du tableau ci-dessous prsente une matrice
de comptences du Centre International des Technologies de lEnvironnement de Tunis (CITET) pour la
prestation : Accompagnement ISO 14001.
Chacune des tapes de travail ou des tches sy trouvent inscrites. Les capacits des employs X, Y, Z,
etc., sacquitter dune tche sont ainsi clairement
values.
On remarque par ex. que pour la tche Suivi individuel de lentreprise et assistance dans la mise en
uvre, presque aucune exprience nest disponible

dans lentreprise. Plusieurs employs doivent tre qualifis dans le domaine, dans le cas contraire il serait
ncessaire de confier la tche un bureau dtudes
externe.
Vous devez tablir, paralllement la matrice de
comptences pour lexcution des tches dune prestation (Que faisons-nous et quelles sont nos comptences?), une liste des soft skills, ou blocs de
comptences, ncessaires la mise profit de vos
performances (Comment travaillons-nous et quelles
sont nos comptences?)
Cette liste comprend entre autres, les comptences
mthodologiques et socio-communicationnelles suivantes :
Prsentation et communication.
Rdaction de rapports.
Gestion de projets.
Gestion de la qualit.
Travail en quipe.
Dlgation des tches.
Rsolution de problmes.
Langage commun.
Exploitation efficace de loutil informatique.

Tableau 6.3 Exemple de matrice de comptences du personnel./Accompagnement ISO 14001


CITET
Tableau des comptences du personnel
Assistance aux entreprises
Accompagnement ISO 14001
Personne charge
X
Y
Z
........
........
Lots de travaux
La visite sur site de lentreprise
Sminaire pour la direction gnrale de lentreprise
La participation au rseau dchange
Formation du Responsable Environnement : la comprhension du SME
Formation communication interne et implication des travailleurs
Formation PLAN : Analyse Environnementale Initiale
Accompagnement individuel pour lAnalyse Environnementale Initiale
Formation les objectifs, cibles et programme daction
Formation DO : la mise en uvre
Le suivi individuel de lentreprise et assistance la mise en uvre
Formation contrle et audit interne
Visite de lentreprise et audit interne blanc

Comptence acquise et justifie

Comptence moyenne

en formation

(source : CITET)

71

6.4 Comment apprenez-vous dans


votre organisation?

Pour llaboration dune matrice de comptences, le


respect des tapes suivantes est ncessaire :
Dfinir les tches pour chaque prestation. Dterminer
celles qui sont prioritaires, ainsi que celles qui contribuent le mieux rendre notre prestation si unique.
Dterminer pour chaque tche les connaissances et
comptences requises.
Dvelopper des critres dvaluation des comptences.
Evaluer les comptences.
Comparer les tches et le niveau de comptences de
chacun pour accomplir ces tches.
Identifier les besoins en formation ou en apprentissage et tablir des plans de formation appropris.

Les travailleurs du savoir apprennent de plus en plus


dans les processus de travail et en sauto-organisant.
Pendant que cet apprentissage situationnel et social
prend de limportance, la formation individuelle et formelle est progressivement relgue au second plan.
Lapproche de lapprentissage situationnel ou social est
clairement mise en valeur par rapport la perspective
traditionnelle de lapprentissage ou de la formation
dans lentreprise.(en rfrence Wenger, 1998) :
Notre formation repose largement sur laffirmation
que lapprentissage est un processus individuel ayant
un commencement et une fin et quil est prfrable de
le sparer de nos autres activits. Lenseignement est
la source de lapprentissage.
Ainsi nous enseignons dans des salles de cours, nous
concevons, dans des sessions individualises, des
programmes dentranement assists par ordinateur
et nous mesurons la russite de lapprentissage par
des tests individuels. Le rsultat est quune grande
partie de notre formation institutionnalise est perue
comme ennuyeuse et inutile pour la pratique.

Vous pouvez donc, en vous basant sur la matrice de


comptences, dduire le besoin individuel en formation continue, consign ci-dessous dans la Fiche de
collecte des besoins individuels en formation continue. Au cours de lentretien du personnel il aura t
convenu quelles comptences souhaites lemploy
devait acqurir.
Tableau 6.4 Fiche de collecte des besoins individuels en
formation continue

(CITET, Tunis)

72

Cependant les principes de base de lapprentissage


social ou situationnel considrent lapprentissage
comme un processus de groupe, illimit dans le temps
et ayant lieu en partie dune manire inconsciente.
Lapprentissage se fait dans le cadre dune action,
cest--dire lorsque lon partage des situations (par
ex. runion avec un client ou partenaire) et quon en
discute pour y apporter des amliorations ou lorsque
lon partage ses expriences. Cela est en effet bien
plus efficace que daxer la formation sur des descriptions abstraites de processus.
Lapprentissage situationnel ou social repose sur une
varit de formes denseignement et dapprentissage
qui se rapprochent au plus prs des expriences des
apprenants et des enseignants.
Une multitude de rseaux ou de communauts de
pratiques soutient cette forme dchange de connaissances et dapprentissage.(voir : Les communauts de
pratiques, Chap.8 : Partenariats, communauts et
rseaux, p.111)

Les travailleurs du savoir utilisent diverses mthodes


de dveloppement des comptences. Jugez de quelle
manire vous utilisez votre capacit de dveloppement des comptences. A partir dun profil dactivits
ou de rles vous pouvez constater qu ct de la
formation individuelle planifie il existe de multiples
occasions et possibilits dapprentissage.
Inscrivez le profil que vous souhaitez atteindre et comparez le avec votre profil actuel.
La ralisation en particulier de tches nouvelles et
ambitieuses constitue une occasion et une bonne motivation pour apprendre. Le dfi dun travail de qualit
bas sur le savoir est de mieux concilier lapprentissage et le travail.
Les possibilits de lapprentissage en ligne ou E-learning apportent leur contribution. Le temps trop important consacr la lecture des sujets potentiels traiter, prsents dans les revues spcialises auxquelles
lentreprise est abonne, lanalyse et lexploitation de
ces sujets, devient plus efficace lorsque les employs
conviennent des responsabilits de chacun et partagent rgulirement leurs connaissances. Ce qui peut
par ex. constituer un point essentiel soulever au
cours des runions priodiques.

Cest dans le but damliorer lchange et le transfert des connaissances quune organisation a ainsi
initi laction : Les collgues apprennent de leurs
collgues. A travers cette action les employs dots
dexpriences et de comptences particulires ont t
appels transmettre leurs connaissances leurs collgues intresss. On a paralllement demand aux
lves sils souhaitaient apprendre davantage sur
certains thmes ou dans des domaines en particulier.
Ainsi une session de cours a t organise (un aprsmidi par mois) au cours de laquelle les employs sexprimaient sur leur travail, leurs projets, les dernires
volutions, etc.
Le coaching et la supervision soutiennent les travailleurs du savoir dans leurs rflexions sur les processus dapprentissage et refltent aussi bien lauto-valuation que lvaluation extrieure. La culture rgnante
au sein de nombreux groupes professionnels est fortement marque par lindividualisme. Ainsi des inhibitions empchent souvent les employs de communiquer ouvertement entre eux et avec leurs suprieurs.
Le coaching et la supervision peuvent aussi bien
proposer un soutien personnalis que faire voluer
lapprentissage individuel vers un apprentissage de
groupe.

Figure 6.2 Comment exploitez-vous votre capacit dvelopper vos comptences?


Ralisation de tches
nouvelles ambitieuses
Collaboration dans des associations
professionnelles
(Professional community)

Priorit
(Haut)

Temps

5
Prio

Prio

rit

em

ps

Ralisation de tches
routinires
T

Tem

ps

(Moyen)

rit

2
1

Temps

Temps

Priorit

Tches/Rles
des travailleurs
du savoir

Formation propre

Priorit

(Bas)

Etablissement des comptences


propres (interne/externe)

4
5

Prio
rit
Tem

ps

Marketing des comptences


propres (interne/externe)

5
Temps Priorit

Tem

ps

Pri

ori

Cration de rseaux
informels

Collaboration dans des rseaux de comptences/


Transfert de connaissances

73

Les projets constituent une excellente forme dapprentissage collectif o souvent de nouvelles problmatiques interdisciplinaires sont abordes, traites, solutionnes et exprimentes. Les membres de chaque
quipe de projet font leurs propres expriences, les
conduisant des conclusions particulirement intressantes pour les membres eux-mmes ou pour les
quipes futures. Chaque quipe devant la fin dun
projet, pouvoir enclencher un processus dautocritique en se demandant quelles ont t les expriences
critiques et comment les quipes futures devront ragir
en cas de survenue de problmes similaires.
Souvent diverses valuations ne sont visibles quaprs
ce processus dautocritique et peuvent constituer pour
les employs une source prcieuse pour lvaluation
de leur propre travail.
Sous le terme : Lessons learned ou leons assimiles,
de plus en plus dorganisations essaient de mettre en
avant lexploitation des expriences faites pour tirer
des leons aussi bien des succs que des checs.
Les leons assimiles constituent donc la quintessence
des expriences faites dans un projet ou un poste.
Mais afin de garantir leur exploitation optimale, un
cadre appropri doit auparavant exister. (voir Outil
KM : After Action Review, chap. 3)

6.5 Le transfert de savoir aux



gnrations futures demploys
La question qui se pose avec acuit dans toutes les
organisations est la suivante :
Comment le savoir et les expriences peuvent tre
transmis aux successeurs en cas de changement de
poste ou de dpart de collaborateurs et comment les
nouveaux collgues peuvent-ils tre efficacement accompagns et intgrs ?
Lencadrement des nouveaux
La russite de lintgration des nouvelles recrues ne repose pas uniquement sur les paules du responsable
des Ressources Humaines. Dautres acteurs doivent
aussi tre sensibiliss ou impliqus : Les chefs de services, les collgues et un parrain. Nous reprenons
ci-dessous les principes noncs dans un guide pra-

74

tique conu par lUnion des Caisses Nationales de


Scurit Sociale de France (UNCNSS).
Lemploy nouvellement recrut doit trouver ds son
premier jour de travail tous ses outils de travail en
tat de fonctionnement. Ces dtails pouvant sembler
anodins sont trs importants car cest par ce tout premier contact avec lorganisation quil sen forgera une
image.
Le manager doit connatre toutes les tapes du parcours dintgration. Le parrain doit avoir t dsign
et avoir une vision claire de sa mission (cf. le guide
de la fonction tutorale sur le site www.ucanss.fr). Ces
deux collaborateurs doivent prparer le planning du
parcours dintgration en incluant les sances de formation distance.
La premire tche du responsable ou directeur des
ressources humaines est de faire vivre le dispositif
dintgration en dotant le management, de tous les
outils qui lui seront ncessaires pour assurer cette activit dans de bonnes conditions. Le manager second
par le parrain, facilite la prise de fonction du nouvel
embauch en lui fournissant les cls daccs aux valeurs de lorganisation et un exercice performant du
mtier pour lequel ce dernier a t recrut.
La remise dinformations crites ne saurait remplacer
la relation construite entre le parrain et le nouvel
embauch. Mme si ce dernier est un professionnel
expriment, la prsence du parrain lui permettra toujours dviter les erreurs lies une mconnaissance
de lenvironnement et des dimensions techniques
propres lorganisation.
Le manager et le parrain ont tout intrt assurer un
suivi rgulier de lintgration de la nouvelle recrue. Le
dialogue est motivant pour le nouveau collgue car il
lui fournit de prcieuses indications sur la faon dont
sera valu son travail, sur la ncessit de maintenir
ou de corriger le cap.
Ce suivi sera dautant plus ais quauront t identifis des objectifs de travail concrets et le niveau de
performances attendu.
Le dispositif dintgration est un lment de la gestion
des comptences de lorganisation et mrite dtre
valu ce titre, pour rpondre en permanence aux
attentes des managers et des nouvelles recrues.

Lorsquun collgue part ou change


de fonction
Lorsquun collgue part ou change de fonction, il emporte avec lui son expertise.
Si cette expertise est largement rpandue dans lorganisation, ceci ne posera aucun problme. Par contre,
si cette expertise est rare, le dpart pourra avoir de
graves rpercussions pour lorganisation.
La mobilit de carrire et les restructurations au
sein de ladministration peuvent gnrer des mouvements accrus de personnel. Par ailleurs, les dparts la retraite sont prendre srieusement en
considration. Aussi faut-il penser bien assurer
la relve.
Pour garantir la sauvegarde et le dveloppement
des connaissances il faut que le terrain soit favorable :
Y a-t-il un climat de respect mutuel entre les gnrations?
Les chefs organisent-ils des moments de rencontre o les membres de leur quipe ont lopportunit de rflchir son mode de fonctionnement?
Mnage-t-on du temps pour le partage des
connaissances?
Des activits sont-elles organises pour apprendre mieux se connatre et sapprcier?
Le service public fdral de Belgique a dit un
guide SENIORSJUNIORS ayant pour objectif de
les y aider, en proposant une mthode pas pas et
des outils pour organiser la transmission des savoirs
entre les collaborateurs expriments et leurs collgues novices.
La brochure peut tre tlcharge sur http://www.
fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_km_seniors_
juniors_fr_tcm119-3345.pdf
Quelques principes sont essentiels un transfert de
savoir(ou de connaissances) systmatique et rflchi
aux gnrations futures demploys lorsquun collgue part ou change de fonction :
Motivation : Sensibiliser sur le fait que le savoir de
lemploy expriment est important pour lorganisation.(prise de parole du suprieur ce sujet)

Reconnaissance : Rcompenser le transfert de savoir


russi, travers par ex., loctroi de primes.
Intgration au sein dun groupe de travail : Concevoir et organiser si bien les tches, que lemploy
expriment se trouvera tre trs bien intgr dans un
groupe de travail.
Des successeurs actifs : Ne pas ordonner lemploy qui est sur le point de quitter lentreprise de
tout consigner par crit, mais plutt demander (ou
prendre des mesures organisationnelles) celui qui
lui succdera daller chercher le savoir, se lapproprier et lexploiter.
De la direction au conseil : Troquer provisoirement et
facilement ses tches de directeur, par ex. en passant
de directeur de chantier , au besoin, conseiller de
lquipe de chantier.
Orientation vers lavenir : Ne pas chercher justifier
tout ce que vous avez ralis au cours des dernires
annes, mais rechercher plutt de quelles connaissances vos collgues auront besoin pour poursuivre
le travail. Quauriez-vous ralis si vous en aviez eu
le temps? O percevez-vous des opportunits pour
lavenir?
Intgration dans le droulement des affaires :
Rendre obligatoire la transmission de savoir dans
le droulement des affaires courantes travers, par
ex. des mesures organisationnelles comme des runions rgulires, la documentation, les rotations de
postes.
Rendre le savoir et les expertises transparents :
Identification prcoce de la prsence du savoir parmi
les collaborateurs. Qui sait quoi et qui peut dceler
les ventuels goulets dtranglement? La matrice de
comptences peut se rvler trs utile pour identifier,
localiser les comptences et prendre les mesures qui
simposent.
Du savoir individuel au savoir partag : Dresser un
planning des formations, nommer les reprsentants et
tablir les responsabilits communes pour les processus et les clients, les rotations de poste, les sminaires
sur le thme : les collgues forment leurs collgues
et le travail de groupe comme des principes de lorganisation.
Documentation : Des rgles claires de classement de
la documentation doivent tre respectes dune manire consquente.

75

Disponibilit du collaborateur mme aprs son dpart : Expert senior, encadrement temps partiel de
la clientle de longue date, etc.

6.6 Rcompenser le dveloppement


des comptences et le transfert de
savoir
La reconnaissance de ses capacits dans un domaine, stimule fortement le dveloppement des comptences de lemploy. Lappartenance un groupe
social se trouve tre paralllement associe cette
reconnaissance. Lengagement grandissant dans les
associations, les organisations professionnelles et les
charges honorifiques non rmunres prouvent bien
combien la reconnaissance est un facteur motivant.
Un cabinet de conseil noffrant que peu de possibilits dascension hirarchique a formul cette forme de
reconnaissance comme suit :
Chez nous vous avez fait carrire quand :
On vous questionne ou on vous demande conseil,
On vous fait confiance et on vous confie beaucoup
dinformations,
On vous accorde une grande marge de libert,
On vous confie des responsabilits,
En bref, quand les collgues autant que les clients
vous demandent conseil.
Le temps reprsente pour les travailleurs du savoir un
bien qui se rduit sans cesse. Le transfert de savoir
et le dveloppement des comptences peuvent alors
tre rcompenss par une donation de temps et
loctroi dune plus grande marge de manuvre : La
possibilit de prendre par ex. un cong de six mois
pour aller suivre une formation intressante ou obtenir
10% de temps libre sur son temps de travail, peuvent
constituer de bonnes stimulations lapprentissage et
au dveloppement des comptences, plutt que la
hausse de salaire ou lascension hirarchique.
La possibilit de travailler avec des experts dans
une quipe de projet, de rsoudre des problmes
complexes, de progresser dans son domaine dactivit, davoir une bonne marge de libert dans la
recherche de nouvelles solutions, mais aussi de dis-

76

poser de locaux de travail et de laboratoires bien


quips et jouir dune relle reconnaissance de ses
performances, motivent considrablement les travailleurs du savoir.
Le dveloppement des comptences devrait aussi tre
inclus dans la dtermination des objectifs et les systmes dvaluation. Les objectifs peuvent aussi bien
tre axs sur llargissement des comptences personnelles que sur le transfert de savoir (par ex. formation dun nouveau collgue). Ils sont dune manire
gnrale aussi bien axs sur les exigences de lorganisation que sur les intrts des employs. Ceux-ci
tant eux-mmes tenus de participer activement la
dtermination des objectifs de comptences qui se
trouvent tre priodiquement mesurs et ajusts.
Dans certains groupements professionnels tels que
celui des mdecins ou des enseignants par ex., un
nombre de points de formation a t dfini et doit
tre atteint chaque anne travers la participation
des formations continues, colloques, apprentissages
en ligne, etc.
Une entreprise a intgr la dtermination de ses objectifs des encouragements sous forme de primes. Le
savoir ncessaire la ralisation de certaines activits a alors t dfini dans des blocs de comptences
ou skill-blocks. La mise profit russie dun skill-block
conduit une hausse de salaire.
Lemploy doit passer un examen, dont le rsultat est
valu par les suprieurs et les collgues matrisant
dj le skill-block. Lintgration des objectifs de savoir
ou de connaissances dans le processus de travail duquel dpend le salaire, reprsente une autre variante
de la dtermination des objectifs.
Dans un cabinet de conseil, la performance des
conseillers est value en fonction de cinq critres
dont la contribution au fonds de connaissances de
lentreprise et lutilisation de son savoir. Dans une
autre organisation, une partie du salaire de lemploy
est dtermine par ses activits relatives au transfert
de savoir (par ex. les leons assimiles). Le soutien
au transfert de savoir entre dans lvaluation annuelle
de lemploy.

Des critres de renforcement et de transfert des


connaissances ou de savoir doivent donc figurer
dans lvaluation de lemploy, par ex. dans le cadre
de lentretien priodique du personnel.
Les employs sont questionns :
1. Quavez-vous fait lanne passe pour renforcer vos comptences?
2. De quelle manire avez-vous contribu au
dveloppement de la base de connaissances
de votre organisation (par ex. travers la collaboration dans des rseaux, de prsentations
insres dans le systme informatique, la mise
disposition de rapports et de profils de projets,
etc.)?
Les cadres dirigeants sont galement questionns:
3. Comment avez-vous encourag le renforcement
des connaissances de votre personnel?
Lintgration de questions relatives aux comptences
dans lvaluation du personnel garantit que les employs sont tenus long terme de renforcer leurs
comptences et de partager leur savoir pour pouvoir
voluer au sein de lentreprise. Cela signifie aussi
une redfinition de la carrire qui doit se baser sur
la reconnaissance des comptences techniques et
sociales.
Pour sensibiliser et motiver la transmission de savoir
et lapprentissage mutuel, des stimulations ludiques
peuvent se montrer trs utiles en complment des
systmes dincitation formels. Une variante ludique
conue pour inciter au partage de savoir et la collaboration sinspire du systme des bonus des compagnies ariennes sous le slogan : Partage ton savoir,
accumule des miles et fonctionne comme suit :

Partage ton savoir,


accumule des miles
Nous voulons inciter au partage du savoir, aider
les collgues dans la mise disposition offensive
de concepts de projets efficaces. Nous voulons
rcompenser les collaborateurs qui transmettent activement leurs connaissances aux autres.
Les rgles du jeu :
Chaque employ reoit 50 points par trimestre
quil peut, sil le souhaite, distribuer aux collgues
layant particulirement bien soutenu.
Chaque employ doit se poser les questions suivantes :
- Qui ma activement soutenu dans la rsolution
de problmes?
- Qui ma laiss prendre part ses expriences?
- Qui favorise particulirement bien le renforcement et le transfert des connaissances dans notre
organisation?
A la fin de chaque trimestre, transmettez par e-mail
la rpartition de vos points au secrtariat charg
des miles. Les collgues ayant obtenu des points
les additionnent sur leurs comptes miles et peuvent
en fonction du nombre, choisir un cadeau inscrit
sur la liste des cadeaux. (par ex. la participation
un sminaire de son choix avec les frais de
voyage et dhbergement inclus, livres, ordinateurs
portables, etc.)

77

Bonnes pratiques
des ressources humaines (RH)
RH 1 Notre plan du personnel prend en considration les connaissances dont lorganisation aura besoin court, moyen et long terme.

Exemples : Pyramides des ges ; profils par domaine dexprience ; projections court, moyen
et long terme de lexistant et des besoins.
RH 2 Un plan de dveloppement sur 3 niveaux (organisation, quipe, individu) est tabli, avec les
connaissances dvelopper et les moyens pour y arriver.

Exemples : Rseaux dexperts; partage des connaissances en quipe; formation; lecture et recherche.
RH 3 Les descriptions de fonction des experts (spcialistes dans un domaine) englobent le transfert des
connaissances parmi les tches principales.

Exemples : Conseils aux collgues ; accompagnement/encadrement des nouveaux collgues.
RH 4 Le partage des connaissances ou du savoir est valoris au moment de lvaluation.

Les situations de travail permettent aux collaborateurs de progresser dans le dveloppement de
leurs comptences.

Exemples : Les tches sont attribues en tenant compte de ce que le collaborateur peut apprendre en les excutant; lorganisation du travail favorise les changes entre collgues.
RH 5 Un processus dencadrement des nouveaux collaborateurs se forme pour les accompagner et les
rendre rapidement oprationnels.

Exemples : Programme d accueil; formation de base; parrainage.
RH 6 Les connaissances des experts sont sauvegardes lorsquils quittent lorganisation.

Exemples : Parrainage des juniors par les seniors avant leur dpart ; transfert des connaissances
au cours dentretiens structurs ; formalisation des procdures utilises.
RH 7 Aprs une formation, nous partageons avec nos collgues les connaissances ou pratiques nouvelles que nous avons acquises et nous rflchissons la manire de les appliquer.
Source : http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_km_managers_fr_tcm119-3359.pdf

78

7. Les ressources en information


et communication : Vers une
organisation 2.0
Le Modle CAF
FACTEURS

RSULTATS

3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership

2. Stratgie &
Planification

4. Partenariats &
Ressources en
information et
communication

7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus

6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit

9. Rsultats
sur les
performances
cls

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

79

7. Les ressources en information et communication :


Vers une organisation 2.0

Une organisation intelligente ne peut pas exister sans


des informations et une communication efficaces.
Lorsque nous reconsidrons lescalier des comptences (Chap.2 : Le savoir dans lorganisation)
nous remarquons bien que la mise disposition, le
stockage et la rpartition des informations sont des
conditions fondamentales pour le renforcement et
le transfert du savoir. La manire dont les informations circulent dans lorganisation ou la faon dont la
communication stablit dpend aussi bien du comportement individuel de linformant que du systme
existant. Ces deux aspects seront traits dans cette
partie (voir aussi le Chap.5 : Leadership et la liste
de contrle : La culture du Leadership).

7.1 Dvelopper sa propre


stratgie dinformation et de
communication
Les travailleurs du savoir vivent de production et d
ingestion dinformations. Au moment o ils produisent une information ils se retrouvent tre simultanment acteurs et spectateurs. La matrise du flux
dinformations exige la mise en place de stratgies
tant pour la production dinformations propres, que
pour la recherche active dinformations extrieures et
la raction aux informations des autres.
Les questions fondamentales De quoi dois-je tre inform? Qui dois-je informer, sur quoi, quand et de
quelle manire? se posent quotidiennement.
En tentant danalyser comment nat le sentiment de
ne pas pouvoir venir bout dune multitude dinformations, nous en dcouvrirons les raisons, aussi bien
dans le comportement propre de linformant, que
dans la culture dinformation vcue de lorganisation.
Ces raisons peuvent constituer une base pour llaboration dune stratgie propre dinformation, dont nous
exposerons ci-dessous quelques lments essentiels.

80

Avoir le courage de faire limpasse


sur certaines informations
Le sentiment de se trouver submerg dinformations
nat souvent du fait que nous voulons tre informs
sur trop de choses en mme temps, de craindre de
mal faire ou daborder les sujets importants trop tard.
Nous collectons beaucoup dinformations que nous
stockons, photocopions des articles de magazines
que nous enregistrons parfois sur nos ordinateurs. Vu
que les mmes angoisses sont galement ressenties
par dautres collgues, les informations sont maintes
reprises recherches, classes et un jour, tant dpasses, ne sont finalement pas utilises!
Avoir le courage de faire limpasse sur certaines informations, mme trs intressantes, est ncessaire, car
la collecte dinformations sans besoin immdiat est
puisante, dautant plus que quand des informations
actuelles sont demandes, elles peuvent gnralement tre rapidement recherches.
Ainsi il est bien plus important et utile de savoir qui
sait quoi et o il est possible, le cas chant, de
trouver rapidement les informations. De nombreuses
organisations ont recours des annuaires de pages
jaunes qui leur permettent didentifier rapidement les
experts de domaines spcifiques.
Le groupe pharmaceutique Sanofi, par ex. permet
lchelle mondiale des experts dans la recherche et
le dveloppement dentrer en contact par le biais de
logiciels intranet, qui, par lanalyse de leurs e-mails
gnrent leurs profils dexperts.
Chaque expert conserve le contrle sur ses propres
informations visibles en partie ou en totalit sur son
profil et peut les modifier, les complter, en y ajoutant
des documents, etc.
La spcialisation et la concertation prcises sur les
domaines ou sujets traiter permettent de rpartir le
poids de la responsabilit du traitement des informations sur plusieurs paules.

Ainsi des professeurs par ex., des


experts et des chercheurs peuvent
dsigner collgialement celui qui
sera responsable de quel domaine
et qui se chargera de reprer les
nouvelles volutions, de les traiter
et de les rendre accessibles aux
autres.

Figure 7.1 Comment puis-je mieux grer une surcharge informationnelle ?

La communaut professionnelle
peut galement fournir un bon
soutien. Les travailleurs du savoir
sont souvent membres de plusieurs
groupes de travail, dassociations
professionnelles, dassociations
dingnieurs par ex. qui traitent de
domaines similaires aux leurs.
Lassistance de prestataires de service dans le domaine de la recherche, comme cest souvent le cas
dans le conseil en entreprise, peut aussi dcharger
les travailleurs du savoir.
Des solutions intranet modernes ou des portails internet permettent aux employs de crer leurs profils personnels dinformations et de recevoir des informations
pralablement slectionnes. Grce un moteur de
recherche (google, yahoo..) ils peuvent dcider que
lors de recherches internet, seules les pages pertinentes pour le thme de leur recherche saffichent.
Il est fondamental de toujours vrifier quelles sont les
priorits dans votre recherche dinformations. Les principes suivants peuvent vous y aider.

Au niveau des groupes de travail, des projets et de


lorganisation en gnral, il est important dtablir un
quilibre entre les stratgies Push et les stratgies Pull
de rpartition des informations et des connaissances.
La question qui se pose alors est : Comment les informations et les connaissances peuvent tre mises
la disposition dun utilisateur spcifique?
Tandis que selon le principe Push, les informations
sont dlivres dans lorganisation travers, par ex.
les procs verbaux ou les bulletins dinformation, le
principe Pull permet de ne recueillir les informations
que lorsquon en a besoin. Que signifie cela concrtement? Dans de nombreux projets par ex. des protocoles de runion sont envoys par e-mail tous les

Grer vos informations Quelques principes


Tamiser et jeter : Demandez-vous de quelles informations vous avez besoin et quel moment prcisment
elles vous seront utiles? Conservez uniquement ces informations et rejetez toutes celles qui sont superflues.
Rduire systmatiquement : Rduisez systmatiquement la quantit dinformations que vous recevez rgulirement. Les listes de diffusion, les revues spcialises, etc. vous sont-elles vraiment indispensables?
Filtrer plutt que collecter : Ne collectez pas les informations sans discernement pour les stocker, mais
cherchez vous documenter pour savoir o prcisment les trouver au besoin.
Poser des limites : Dites clairement non lorsque vous tes submerg dinformations.
tre dtendu : Adoptez un tat desprit ayant pour slogan : Nul ne sait tout, mais chacun sait quelque
chose. Une base de connaissances personnelles, solide est plus prometteuse de succs quune collecte
interminable dinformations.

81

participants selon le principe Push. Il serait pourtant


plus judicieux de les insrer dans une plateforme de
projet et daccorder aux participants un droit daccs.
A partir des lments ainsi dfinis, des stratgies individuelles dinformation peuvent tre dveloppes, rduisant le flux dinformations et donnant au travailleur
du savoir le sentiment de pouvoir activement dcider
de quelles informations il a besoin ou quelles informations propres il accepte de dlivrer.
Avez-vous une stratgie propre dinformation?

7.2 Choisir le bon moyen de


communication
Le sentiment dtre totalement surcharg par le flux
dinformations rsulte du choix des moyens de communication. Les travailleurs du savoir devraient thoriquement choisir librement leurs moyens de communication en rapport avec leurs tches. Mais qu en est-il
vraiment dans la pratique?
Selon quels critres choisissent-ils leurs moyens de
communication?
Avez-vous rflchi au fait de savoir si avec un changement de vos habitudes de communication vous
rduiriez votre stress et seriez donc plus productif?
Les moyens de communication sont dots de diverses capacits de transmission de linformation.
La thorie de la richesse des mdias de Daft et Lengel (1984) distingue les mdias riches des mdias
pauvres. Les mdias riches tels que lentretien individuel par ex., permettant lexpression et lchange au
moyen dune grande varit de symboles (gestuelle,
mimique, langue, intonation de la voix) mettent
disposition un large ventail de possibilits dexpression. Les moyens de communication pauvres tels que
le-mail par ex., se trouvent dpourvus de feedback
direct.
Les mdias riches sont, daprs cette thorie, appropris
pour transmettre des faits et des situations complexes ou
pour des tches ambigus pouvant tre interprtes de
diffrentes manires, ainsi que pour les informations et
nouvelles marques dune grande incertitude.

82

Communiquer par e-mail dune manire


transparente et efficace
Moyen de communication : Choisir aprs rflexion
le moyen de communication appropri : Le-mail
convient pour communiquer des contenus courts. Les
faits ou problmes complexes seront mieux dcants
au cours dun entretien direct. Les e-mails conflictuels
doivent tre vits au profit de lentretien. Cest seulement dans ce cadre quune solution constructive
pourra tre trouve.
Utiliser les e-mails pour la littrarisation : Particulirement recommande dans les projets qui dpassent
les limites des dpartements. Il est utile de littrariser
sur e-mail les tches, les rendez-vous ou de courtes
conclusions de runion.
Un objet pertinent : Lobjet doit clairement annoncer le contenu de le-mail. Indiquer absolument la
hirarchie si le-mail implique une dcision daction
(ACTION) ou sil sagit seulement dun e-mail dinformation (INFO).
Transmission : Avant de transmettre un e-mail vrifier
si le contenu des e-mails prcdents est vraiment utile
et intressant pour le destinataire. Sinon les effacer.
Limiter les destinataires : Trop de destinataires peut
conduire une confusion au point de ne plus savoir
qui doit ragir. Limiter donc le nombre des destinataires ceux qui doivent agir et mettre les autres en
copie conforme(cc).
Utiliser la fonction cc avec prcaution : Utiliser la
fonction cc de manire cible pour juguler le flux
dinformations et informer simultanment toutes les
personnes en charge dun mme sujet. Le mme principe vaut pour la fonction rpondre tous.
E-mails aux cadres dirigeants : Si une raction ou
une prise de connaissance de la part des cadres dirigeants est attendue, ils doivent alors tre les destinataires principaux du message (envoi ). Si vous les
insrez en cc, ils ne le liront pas forcment.
Utiliser la fonction urgent bon escient : Lutiliser
vraiment si ncessaire, sinon le caractre urgent perd
aussitt de sa crdibilit.
Courtoisie : Des formules de salutation polies sont
indispensables dans les e-mails, surtout dans ceux expdis lextrieur.
Division : Les e-mails trs longs doivent tre diviss
et laisser clairement apparatre ds le premier paragraphe le motif du message.
Archivage : Prendre soin darchiver galement les
e-mails relatifs aux scrutins dcisionnels internes et externes.

Les informations routinires peuvent tre transmises


travers des moyens de communication moins riches.
Le-mail est ainsi tout fait appropri pour fixer des
rendez-vous, transmettre des informations basiques,
des chiffres, des donnes ou des rsultats.
Dans la pratique pourtant nous utilisons les e-mails

mme quand un entretien avec un feedback direct


serait bien plus appropri.
Le mode dinformation et de communication dune
organisation est galement marqu par les systmes
techniques existants.

Tableau 7.1 Questionnaire de vrification des communications

Ce questionnaire a pour objectif de dterminer les rseaux et les besoins en communication au sein de votre
organisation. Rpondez chaque question en utilisant lchelle dvaluation suivante. Pour les questions 8, 9
et 10, dressez une liste par ordre dimportance.
Fortement en dsaccord

Parfaitement daccord

1. La quantit dinformations que je reois est


gnralement suffisante et pertinente facilitant
ainsi lexcution de mes tches.

2. Linformation que je reois arrive temps


pour me permettre de faire mon travail.

3. Linformation que je reois est habituellement exprime avec clart.

4. Le mode de communication par lequel


linformation mest transmise est appropri.

5. Je peux gnralement fournir aux autres


linformation ncessaire pour leur permettre de
faire leur travail.

6. On me consulte habituellement sur les


sujets relevant de ma comptence et sur
lesquels je suis renseign.

7. On me consulte habituellement sur la planification des domaines de lorganisation dont


je suis responsable ou qui maffectent.

Extrait de: http://www.sfm.mb.ca/uploads/18%20%20La%20communication(1).pdf

7.3 Systmes dinformation et


de communication
Les systmes complets dinformation et de communication sont souvent qualifis de systmes de gestion
des connaissances. Le systme combine et intgre
diffrentes fonctions pour le maniement structur et
contextualis des savoirs explicites et implicites ainsi
que pour les savoirs internes et externes lorganisation. De cette manire les rseaux et les cycles de vie
des connaissances se dveloppent dans toute lorganisation (voir Maier, 2007).
Dans les systmes de gestion des connaissances nous
retrouvons en gnral larchitecture ou les composantes suivantes :

Les services daccs : Ils rgulent laccs aux


informations. Ils englobent la gestion des droits
daccs, lintgration dans le champ de travail et
laccs diverses applications et outils.
Les services de personnalisation : Ils laborent
des profils dinformation et de communication dpendants des rles, des tches et des domaines
dintrt de chacun en crant de cette manire un
choix dinformations cibl. Les portails axs sur les
projets ou les rles en font, entre autres, partie.
Les services de savoirs : Ils servent :
1. La dcouverte (recherche, visualisation, navigation)
2. La publication (structuration, contextualisation)
3. La collaboration. Celle-ci ainsi que lutilisation
cooprative du savoir, sont soutenues par une

83

multitude de portails, despaces communautaires (community spaces), shared workplace


et de systmes de traitement lectronique des
processus d affaires (workflow)
4. La gestion des comptences et lapprentissage en ligne ou E-learning (conception de
cours, administration, encadrement)
Les services dintgration : Ils ont pour tches lintgration des participants (identity management),
lintgration smantique (ontologies, semantic
web) et lintgration des fonctionnements et des
processus (services web, orchestration)
Les services infrastructurels : Ils se chargent du
stockage, de laccs, de lchange dinformations et de la scurit.
Les sources : Elles comportent des documents et
des contenus dintranet/extranet, des documents
du systme de gestion des donnes (DMS), des
fichiers Office, des donnes issues des bases de
donnes relationnelles, des entrepts de donnes
(Data Warehouses), une gestion personnelle de
linformation, des contenus issus dinternet, des
groupes de discussion, des donnes issues de
banques de donnes externes.
Une utilisation efficace du systme dinformation et
de communication dpend fortement de la culture
de lorganisation. Si la collaboration ny est pas
encourage, lutilisation du systme sera voue l
chec. Actuellement nous assistons dans les organisations lmergence de nouvelles attentes de la part
du personnel, de plus en plus habitu aux modes de
communication participatifs. Ces usages peuvent tre
mis en pratique sur le plan organisationnel, en faisant
voluer le mode de gestion pour ladapter aux outils
d`information et de communication et la collaboration avec une organisation 2.0.

84

les rseaux sociaux CoMo, Facebook et Twitter ou


mme le partage des connaissances via les Wikis.
Le Web 2.0 conduit aussi dans les organisations
une nouvelle comprhension ou redfinition de ce
que sont la communication et la collaboration.
En 2006 Mc Afee a forg le concept dentreprise
2.0 pour qualifier le mode communautaire de mise
disposition et dchange dinformations. Il affirme
que la recherche et lobtention dinformations fonctionnent sur internet visiblement bien mieux que sur
intranet car la masse des utilisateurs peut, travers
les links, mieux structurer et valuer les informations
gnres par les moteurs de recherche. A travers des
structures conues par les employs, au moyen doutils simples dauteurs (authoring) et lindexation (tags),
les entreprises peuvent exploiter tous les avantages
de la psychologie des masse (Wisdom of crowds).
Des modules dextension logiciels ou plugins permettent ladaptation simple aux modes de travail tablis
et des signaux tels que le flux RSS permettent de suivre
les changements. Le logiciel social ou relationnel (social software) soutient ce concept dentreprise 2.0.
Le terme de logiciel social dfinit des applications
bases sur le web qui soutiennent lchange dinformations entre les personnes et ltablissement de relations. Les instruments les plus connus sont les wikis,
les webblogs (ou blogs), les forums, les messageries
instantanes (chat), les podcasts ou balados (courts
enregistrements audio ou vidos publis sur internet
ou intranet), le Tagging/Social bookmarking (indexation).
Lillustration prsente diffrents niveaux ddification
dun portail (intranet) avec les objectifs et les fonctionnalits correspondants.

Cette transformation en profondeur a pour effet de


rendre la gestion plus horizontale, en permettant aux
salaris de participer en simpliquant davantage.

Une approche dentreprise 2.0 ne signifie cependant pas une stratgie de laisser-faire dans la gestion de linformation. Les six tches suivantes sont
assurer au sein dune telle organisation :

Le partage fonctionne dj trs bien sur internet


avec par ex. le stockage et le partage de fichiers sur
Dropbox, la communication via Skype, la gestion de
documents essentiels pour les entreprises via Alfresco,

1. Mettre disposition des informations claires


et actuelles : Il doit tre dtermin pour tous les
employs quelles informations ils doivent insrer
dans le systme dinformations. Les gestionnaires

de linformation doivent garantir que ces informations puissent tre dlivres temps, quelles soient
fiables et actuelles, quelles soient comprhensibles
pour dautres collaborateurs et pour les clients, que
des critres de confidentialit soient respects, etc.
Plusieurs entreprises recrutent des rdacteurs professionnels pour remanier les rapports de projets et
les prsentations ou retravailler les traductions de
CV, si bien que les informations stockes dans le
systme sont immdiatement exploitables.
2. Filtrer les informations : Si un systme dinformations interne lentreprise se dveloppe comme
internet aujourdhui, il sera de plus en plus difficile de trouver des informations consolides, de
qualit. Les fonctions de filtrage de linformation
dans lentreprise doivent garantir que seuls les documents suffisamment pertinents pour le bon droulement des affaires soient slectionns pour tre
sauvegards. Plusieurs entreprises confient aux
groupes de soutien aux rseaux de comptences,
la tche de dterminer quelles informations spcifiques doivent tre stockes, pour combien de
temps et quelles informations doivent tre supprimes du systme aprs leur date de premption.
3. Rpartir les informations : Il ne suffit pas que les
employs obtiennent des informations seulement

daprs le systme Pull, cest--dire lorsquils les recherchent activement. Il faut garantir que les informations importantes pour le bon droulement des
affaires ou que celles relatives au dveloppement
dun domaine de travail spcifique, apparaissent
lcran des employs selon un rythme choisi par
eux-mmes ou selon lactualit. Ils se trouvent de
cette manire toujours aliments en informations
les plus pertinentes pour leur domaine dactivit.
La page daccueil sur intranet, un blog du directeur ou mme un bulletin lectronique dinformations peuvent bien illustrer ce mode de rpartition
des informations.
4. Mettre en rseau les informations : Une fonction
importante des systmes dinformations est de pouvoir mettre en rseau des informations dordinaire
isoles, en considrant ensemble par ex. des informations gnrales sur le march, des informations
sur les clients et des informations spcifiques un
produit. Les fonctions dintgration des systmes
permettent aussi dintgrer dans les banques de
donnes disponibles, des informations externes ou
internes rpertories en partie automatiquement
selon les mots-cls, pour par ex. laborer une documentation thmatique. Ces fonctions sont trs
importantes car elles prsentent dj au niveau du
systme, des informations dpassant les domaines

Fig 7.2 Les diffrents niveaux ddification dun portail (intranet)

Source: adaptpdf de IBM 2009 http://www.asprom.com/note/wp17.

85

dactivit, de fonctionnement et de march et permettent de considrablement aider dans les prises


de dcision. Un moteur de recherche (Enterprise
search) recherchant les diffrentes bases et formats
de donnes est trs utile.
5. Monitoring/Feedback : Une autre tche importante qui incombe aux gestionnaires des connaissances ou des informations dans lentreprise,
est le dveloppement constant des contenus du
systme sur la base des donnes des utilisateurs.
La frquence dutilisation ou daccs certains
documents, lvaluation du degr de satisfaction,
les palmars, les documents ayant eu un grand
succs, ne sont que quelques unes des possibilits
utilises par lentreprise. Ces donnes constituent
galement une base pour juger de la contribution
des collaborateurs au systme dinformation et
ventuellement les en gratifier.
6. Protger les informations : Plus un systme dinformation devient la mmoire collective dune
entreprise et plus la question de protger les informations enregistres et tant en partie confidentielles, se pose avec acuit. Un systme de
droits daccs permet de rguler laccs au systme ou des contenus spcifiques. La devise
pour ce droit daccs est alors : Aussi ouvert que
possible, aussi ferm que ncessaire. Une organisation moderne doit protger son savoir de lextrieur, tout en donnant ses employs un accs
libre la majorit des informations. La mfiance
vis--vis de ses propres employs et la restriction
daccs aux informations qui peut en rsulter, entrave le transfert des connaissances.
Raliser un systme dinformation
et de communication sur trois niveaux
1. Dans le dpartement ou lquipe
Il est judicieux pour une collaboration efficace, que
les membres dun dpartement ou dune quipe insrent leurs informations dans une structure claire, sur
un serveur accessible tous. Il est important quils
attribuent aux fichiers des noms clairs, pertinents, pas
trop longs et impossibles confondre avec dautres.

86

La dsignation de fichiers classs chronologiquement


dans un systme, devrait par ex. ressembler cela :
20130625_Agenda_V7_HK
(2013= anne; 06= mois; 25= jour; Agenda Projet
xy= information concrte sur le fichier; V7= numro
de la version; HK= initiales du collaborateur).
Chaque dpartement doit fixer le rle du gestionnaire
des informations qui consacrera environ 10% de son
temps de travail aider ses collgues stocker leurs
documents au bon endroit, qui actualisera la page
intranet du dpartement et qui sera la personne de
rfrence dans lentreprise pour toutes les questions
relatives lutilisation des systmes dapplication.
2. Entre les dpartements
Afin que tous les employs puissent communiquer
entre eux et avec les personnes extrieures, chaque
employ devrait disposer dune adresse e-mail professionnelle et ne pas communiquer travers son adresse
e-mail prive. La communication interne peut aussi se
faire travers Outlook ou des logiciels comparables.
Laccs tous les documents importants devrait tre
possible pour tous, par le biais dun serveur commun
ou dintranet.
Un systme de gestion lectronique des documents
(GED) permet de numriser les documents papier et
de constituer un rfrentiel de lensemble des documents de lorganisation, quils soient structurs ou non,
afin dtre en mesure de grer leurs cycles de vie.
La gestion lectronique des documents prsente
quatre tapes majeures : Lacquisition, le classement,
le stockage et la diffusion.
Lintroduction dune GED reprsente pour beaucoup
dorganisations un vrai bouleversement dans le traitement de leur documentation et exige pour la tche
dindexation une srieuse discipline. Ltat desprit :
Cest mon dossier, jy ai seul accs ne doit donc
plus exister lors de lintroduction dune GED.
3. Informations depuis lextrieur et vers
lextrieur
Le site internet est un outil classique permettant dinformer le monde extrieur sur les performances dune
organisation, mme si lactualisation et la configu-

ration pour lutilisateur de nombreuses pages laisse


parfois dsirer.
Une procdure dcentralise est recommande pour
lactualisation du site internet :
1. Nommer un responsable au niveau de chaque direction, pour linformation et la communication externe. Former le responsable (et son assistant/e)
la gestion des contenus. Attribuer des directions
les responsabilits pour les pages spcifiques. Actualiser priodiquement les contenus.
2. Utiliser les mdias digitaux pour la communication et la mise en rseau avec les utilisateurs. Les
mdias et rseaux sociaux tels que Facebook et
Twitter acquirent une importance croissante.
3. Formes de communication interactives via le site
internet.
O percevez-vous les plus grandes forces et les
plus grandes faiblesses dans votre systme dinformation et de communication?

7.4. Environnement physique de


travail et collaboration
Si linfrastructure lectronique continue prendre de
lampleur, nous pourrons bientt conclure que la collaboration en face face nest plus vraiment ncessaire.
De plus en plus de collaborateurs prfrent travailler
partir de chez eux (tltravail) ou mme chez le client
et ne voient leurs collgues quoccasionnellement.
Des enqutes montrent pourtant que les penses innovantes naissent de la communication entre les personnes, et souvent au cours de rencontres imprvues,
cest--dire lors dchanges informels dinformations.
Le fabricant suisse dappareils auditifs Phonak a bien
compris cela en faisant du restaurant de son entreprise un point de rencontre par excellence, dans lequel des discussions entre une multitude de collaborateurs peuvent chaque jour se tenir.
Dans de nombreuses grandes entreprises japonaises
les membres de comits directeurs ne disposent pas
de bureaux indpendants, mais de vastes tages de
direction ouverts, dans lesquels tous sont forcs de se
ctoyer. Certaines entreprises vont mme si loin que les

membres du directoire ne disposent que dune grande


salle de runion et de travail commune, dans laquelle
ils peuvent travailler ensemble et prendre les dcisions.
Dans les nouvelles industries, automobiles par ex. il est
devenu tout fait normal que tous les ingnieurs de
production sigent souvent dans des bureaux peine
spars de la chane de fabrication par une vitre.
De cette manire la capacit rsoudre les problmes rapidement se trouve encourage, de mme
quun sentiment de cohsion et dappartenance
lorganisation.
Les mmes remarques valent pour la disposition des
bureaux.
Les organisations intelligentes doivent amnager les
bureaux, les espaces sociaux et lieux de passage, de
telle manire que la collaboration au-del des fonctions hirarchiques se trouve encourage et que les
collaborateurs se rencontrent et communiquent spontanment entre eux.
Le cabinet darchitectes munichois Henn a par ex.
dvelopp le concept du bureau comme bourse du
savoir (le texte reprend en grande partie les travaux
de Henn, 1996).
Tandis que dans un btiment on remarque le flux de
matire physique et les insuffisances, le flux de matire mentale est quant lui, invisible dans lorganisation. Les penses encore inabouties et les solutions
peine labores restent souvent caches, car elles
ne samoncellent pas dans des cartons poss dans
les couloirs. Elles bloquent certes aussi des chemins,
mais ceux des rsolutions de problmes, eux, tant
cachs au regard.
En se basant sur ces rflexions le cabinet Henn a
dvelopp un procd pour mesurer le niveau de
communication dans les locaux et a visualis les rsultats dans un netgraphe. Il a alors pu dvelopper
des concepts de bureaux qui favorisent la communication.
La figure 7.3 ci-dessous prsente trois diffrents types
de bureaux, le bureau-cellule classique, lespace de
groupe et le bureau-cockpit avec une zone de communication, en tenant toujours compte des critres de
concentration et de communication.

87

Figure 7.3 Prsentation de trois diffrents types de bureaux

Bureau-cellule classique : Postes de travail indpendants, relis par un couloir de circulation

Concentration: bonne Communication: faible

Espace de groupe : Grande pice avec des postes


de travail relis entre eux

Concentration: mauvaise Communication: bonne

Bureau-cockpit : Postes de travail semi-indpendants,


relis entre eux par un large couloir central

Concentration: bonne Communication: bonne

Henn Architekten

Un tel amnagement de lespace de travail (bureaucockpit) favorise la collaboration et symbolise aussi


travers cette disposition, la confiance et louverture
aux nouveauts.
Pour les collaborateurs qui ne viennent au bureau
quoccasionnellement, quelques entreprises se sont
inspires des salles dattente des aroports pour leur
crer des salons, dans lesquels ils peuvent travailler,
se runir ou se dtendre. Les lieux les plus varis peuvent aussi se rvler propices au travail, comme une
simple chambre dhtel.
Lorsque le savoir nest pas directement visible, une
conception architectonique peut permettre de symboliquement exposer lintelligence des processus et des
produits.
La disposition des bureaux et des espaces sociaux
dans votre entreprise favorise-t-elle la communication?

88

7.5 Outil KM : March


des connaissances
1. Quest ce quun march des connaissances ?
Un march des connaissances met en relation des
offres et des demandes dinformations et de connaissances en permettant dassurer les contacts et transferts entre acheteurs et vendeurs. Les marchs des
connaissances fonctionnent soit virtuellement au
moyen de linternet ou de lintranet, soit rellement
lorsquacheteurs et vendeurs sont physiquement runis
en un certain lieu.
Un march des connaissances peut tre organis
au sein des services (ou units) ou entre les services,
mais il peut galement permettre une ouverture vers
lextrieur de lentreprise avec par ex., la mise en
place dun march des connaissances tendu aux
clients ou aux fournisseurs.
Il permet des changes dexpriences se distinguant
des traditionnelles discussions autour dune prsentation Powerpoint.
Pourquoi avoir recours un march
des connaissances
Le march des connaissances aide la rsolution
de problmes grce la sagesse des foules.
Les bonnes pratiques sont rendues publiques.
Les collgues dcouvrent quils travaillent sur des
problmes comparables et ont des intrts similaires. Un tel march peut tre lorigine de lapparition dune communaut permettant dorganiser des changes dexpriences.
Les participants au march des connaissances apprennent prsenter leurs connaissances et leurs
requtes dune manire cible.
Nous prsenterons ci-dessous, deux manires dorganiser un march des connaissances.
La version du march stands pr-amnags
Cette version quivaut un meeting Open Space
1. Durant le processus participatif (en gnral
quelques semaines ou quelques jours avant la tenue du march) les sujets dintrt prioritaire sont
dtermins, un problme rsoudre ou une question dbattre est choisie.

2. Installer un certain nombre de stands/tables dans


un grand espace. Chaque stand prsente un
thme, une solution, de bonnes pratiques relatives
la thmatique du march. Chaque table est anime par deux personnes-ressources contrlant les
discussions.
3. Les participants se dplacent entre les stands au
gr de leurs intrts et de leurs interactions.
4. Le contenu du march et des discussions est rsum et mis disposition des personnes intresses
dans une courte vido.
5. Les discussions entames dans le cadre du march des connaissances se poursuivront sur lintranet ou au cours de runions communautaires.
Le march spontan
1. Lanimateur ou market master dispose des deux
cts de la salle, deux panneaux en inscrivant
sur lun la mention Joffre et sur lautre la mention Je recherche.
2. Les participants inscrivent leurs offres et leurs demandes sur des cartes ou des post-it en y mentionnant leurs noms et/ou surnoms. Le nombre de
cartes peut tre limit avec par ex. pour chaque
participant, trois cartes dOffre et trois de Demande.
3. Les participants disposent alors leurs cartes
dOffre et de Demande sur les cts prvus
cet effet.
4. Si aucune catgorie na t prdfinie, le market
master peut disposer les cartes de manire thmatique.
5. Les participants disposent de 15 minutes pour
bien prendre connaissance des offres et des demandes.

6. Le market master demande aux acheteurs dentrer


en contact avec les vendeurs : Les participants
qui ont reu une rponse (offre) leur requte
retirent leur carte du mur des requtes et lattachent loffre correspondante (15-20 minutes).
7. Acheteurs et fournisseurs entrent alors personnellement en contact, entament des pourparlers et
concluent ventuellement. Le market master appelle, si ncessaire, par leurs noms acheteurs et
vendeurs. Les discussions sont approfondies au
sein de groupes restreints et, le cas chant, des
dispositions sont prises pour quelles se poursuivent ultrieurement (20 - 30 minutes).
8. Si sur le panneau Je recherche il subsiste des
questions sans rponse, les market master peuvent en faire la lecture, soit individuellement, soit
dans le cadre dun groupage thmatique, en demandant qui pourrait contribuer les solutionner
dans le cadre du groupe ou au del. Si sa question reste sans rponse, ou si elle induit un problme encore plus complexe, le market master
dcide alors avec les participants, de la ncessit de maintenir ou non la question. Le market
master soumettra alors les questions sans rponse
des experts capables de les solutionner. Les
rponses seront postes sur le rseau intranet par
ex. sous lintitul : March des connaissances.
9. Si certaines offres ne trouvent pas preneur, le
market master demande alors au vendeur dexpliquer et de clarifier son offre tout en demandant
aux participants si lun dentre eux est intress.
10. Le market master conclut en rsumant les transactions et en demandant aux participants dvaluer
la qualit de leurs changes.

89

Bonnes pratiques dinformation et communication (I&C)


I & C 1 : Notre organisation investit dans des outils informatiques de gestion des connaissances.

Exemples : Site internet pour les citoyens ; intranet pour les collaborateurs ; plateforme de
gestion documentaire et de collaboration ; bases de donnes.
I & C 2 : Des conventions et des rgles permettent doptimiser lusage des outils informatiques et des
ressources documentaires.

Exemples : Confidentialit et droits daccs ; place des documents sur les supports informatiques ; documents prformats et modles ; champs obligatoires complter lors de lenregistrement des documents (mtadonnes).
I & C 3 : Nous utilisons des outils pour faciliter et amliorer la rdaction de nos documents les plus frquemment utiliss.

Exemples : Modles ; formulaires.
I & C 4 : Nous intgrons dans nos documents tous les auteurs ; dates, destinataires ; informations utiles;
objets ; versions.
I & C 5 : Nous nous concertons sur lemplacement et le mode de classement de nos documents papiers
et lectroniques.
I & C 6 : Nous archivons et supprimons au moment opportun les anciens documents papiers et lectroniques.
I & C 7 : Nous partageons spontanment les documents qui nous intressent tous.

Exemple : Nous disposons dun serveur sur lequel nous insrons les documents dintrt
commun.
I & C 8 : Dans notre btiment, lespace est amnag pour favoriser la collaboration et les rencontres.

Exemples : Caftrias ; agoras ; salles de runion en nombre suffisant ; bureaux ouverts.
I & C 9 : Notre organisation investit dans des services de soutien la gestion des connaissances.

Exemples : Centres de documentation ; services multimdias ; plateformes de formation
distance (E-learning)

Sources : adapt de http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_km_managers_fr_tcm119-3359.pdf


http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/KM_en%C3%A9quipes_FR_tcm119-101921.pdf

90

8. Partenariats, communauts
et rseaux
Le Modle CAF
FACTEURS

RSULTATS

3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership

2. Stratgie &
Planification

4. Partenariats
& Ressources

7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus

6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit

9. Rsultats
sur les
performances
cls

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

91

8. Partenariats, communauts et rseaux

8.1 Les diffrentes formes de partage


du savoir
Les rseaux sont de puissants mcanismes de partage
de linformation et des connaissances. Ils stimulent la
communication et la coordination en vue dun dveloppement durable. Les rseaux agissent comme des
catalyseurs efficaces dans la mise en place des rapports et des engagements entre les parties prenantes
publiques et prives, au niveau local, national, rgional et international. Ils permettent linstauration de rapports de confiance, base du partage des informations
et des connaissances et font office de mcanismes
dapprentissage mutuel et de renforcement des capacits.
Les rseaux sont dynamiques et soulignent bien le fait
quun ensemble puisse reprsenter davantage que la
somme de toutes ses composantes. Ils servent non
seulement rassembler diffrents acteurs-cls mais
aussi activer la relation entre les connaissances et
les actions (voir GTZ, 2008.Work the Net-Un Guide
de Gestion pour les Rseaux Formels, p.1).
Les organisations sont de plus en plus conscientes du
fait quelles peuvent mieux atteindre leurs objectifs en
utilisant le savoir et les comptences dautres institutions (universits, entreprises de conseil, etc.) et en
apprenant avec elles.
A une poque o les projets, les quipes et les attributions court terme des dpartements dentreprises
changent de plus en plus rapidement, les travailleurs
du savoir se mettent en qute dune identit, dune
terre dadoption plus durable et dun champ dexprimentation et dapprentissage pour les ides et les
expriences. Ainsi des communauts auto-organises
lintrieur des organisations et voire mme au-del,
acquirent de plus en plus dimportance, en prenant
des initiatives souvent spontanment, en apprenant et
changeant mutuellement leurs expriences, dveloppant de nouveaux produits et services et dpassant

92

ainsi les limites de la hirarchie et des dpartements.


Le potentiel de cration de valeur des cercles d innovation, des groupes de travail, des associations dexperts, des groupes dexpriences ou des groupes tels
que la communaut Open source, spcialise dans
le dveloppement de logiciels, est de plus en plus
reconnu.
Ce chapitre abordera les diffrentes formes dapprentissage et de cration de valeur dans les partenariats,
les rseaux et les communauts, o les trois concepts
ne peuvent toutefois pas tre strictement diffrencis
les uns des autres, hormis dans la dtermination prcise des objectifs, des mcanismes de gestion et de
ladministration juridique.
Il existe diffrents types de rseaux avec des degrs
de formalisation trs varis :
Les rseaux sociaux sont des reprsentations des
relations personnelles, amicales ou professionnelles consistant en des relations individuelles entre
hommes daffaires, amis ou membres dune grande
famille. Les rseaux sociaux nont gnralement pas
dobjectif prcisment dfini. Ils se dveloppent de
manire organique et, dans la plupart des cas, ne
sont ni planifis ni grs dune manire active (GTZ,
2008 p.12). Dans ce sens une communaut est un
ensemble de personnes unies par des intrts, des
habitudes, des opinions ou des caractres communs.(voir www.larousse.fr/dictionnaires/franais/
communaut%C3%A9/17551)
Une communaut de pratiques (CdP) est un groupe
de personnes qui se font confiance et qui partagent
un intrt commun dans un domaine spcifique de
connaissances ou de comptences.
Les rseaux formels sont dfinis comme tant des
groupes de plusieurs institutions ou organisations indpendantes, relis entre eux et constitus pour un
objectif ou un besoin spcifique. Les membres dun

rseau partagent une vision, des rgles et des objectifs et organisent conjointement plusieurs activits,
comme par ex. la tenue rgulire de manifestations.
Un rseau formel peut galement revtir une forme
lgale.
Les rseaux formels sorganisent souvent sous la forme
dun partenariat : Cest une association active de
diffrents intervenants qui, tout en maintenant chacun
leur autonomie, acceptent dunir leurs forces pour la
ralisation dun objectif commun. Celui-ci est ax sur
un problme ou un besoin clairement identifi dans
lequel, selon leurs missions respectives, ils ont un intrt, une responsabilit, une motivation ou mme une
obligation.(http://fr.wikipedia.org/wiki/Partenariat)
A linverse des communauts de pratiques, les rseaux formels ne se basent pas uniquement sur les
besoins de leurs membres, mais ont aussi pour objectif dapporter des changements dans leurs propres
contextes ou dans lagenda politique de pays ou rgions (GTZ, 2008. p.13).

Aprs avoir dfini ces concepts, considrons maintenant quelques formes dapprentissage et de collaboration intressantes mettre en pratique.

8.2 La veille : Apprendre


de lextrieur
Une organisation intelligente est ouverte sur lextrieur
et dveloppe diffrents capteurs pour lobservation de
son environnement, pour la mesure de la satisfaction
de ses clients et pour lapprhension des nouvelles
volutions ou technologies. Il est important quelle
sache exploiter au mieux ses propres ressources.
Chaque organisation met en place une veille de son
environnement. Selon la norme AFNOR XP X50-053
la veille est une activit continue et en grande partie
itrative visant une surveillance active de lenvironnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les volutions.

Figure 8.1 La veille lheure du 2.0... et du web social

Collecte

Analyse

Gestionnaire
de bookmarks
Aspirateurs
de site

Outils de social
bookmarking

Moteur de
recherche
Outils de classification
automatique

Agents
de recherche

Suites de texte mining

Quora & Co
RSS

Outils dextraction de
connaissances

Progiciels de veille

Plateformes sociales

Twitter & Co

Curation
Wikis

Blogs

Gestionnaire
de bookmarks

Outils de travail
collaboratif

Outils de gestion
de newsletter

Diffusion

* Gilles, B.: Meingan, D. La veille 2.0 et ses Outils;


Hermes Science Publications : 2008.

93

Lexprience a montr que beaucoup de temps se


perdait dans le recherche dinformations vagues ou
non structures, aussi est-il ncessaire, en fonction du
march, de la concurrence, des technologies, etc.,
de pouvoir rpondre aux questions suivantes :
Que voulons-nous prcisment observer et pourquoi?
Quels mdias ou sources dinformations sont particulirement fiables?
Le tableau ci-dessous a prouv son efficacit. Dfinissez au niveau des dpartements par ex., quels sujets
importants vous souhaitez traiter (par ex. laugmentation de lefficience nergtique dans un secteur spcifique) afin dtre la page par rapport aux volutions
actuelles.
Recherchez les sources dinformations les plus pertinentes pour le thme (par ex. une foire annuelle,
un institut universitaire prestigieux, une revue spcialise). Etablissez qui sera le ou les observateurs
responsables du sujet et qui devra en tre inform.
Vous devez crer sur le serveur du dpartement ou
sur lintranet, un dossier ou une rubrique sur le sujet,
de telle sorte que les collgues puissent avoir accs
aux tudes, aux documents et aux links qui y auront
t insrs.
Il est important de ne pas se contenter de collecter
simplement les informations, mais encore faut-il les slectionner et les valuer. Une opinion commune des
participants doit tre forge. Des quipes de production, des runions thmatiques rgulires, des valuations des foires ou des marchs des connaissances
sont appropries.

Cette focalisation dlibre sur des thmes ou des


domaines prioritaires est souvent une occasion pour
trouver un groupe de personnes ayant des intrts
similaires, pour se rencontrer dans les foires, ou pour
fonder des groupes de travail ou des communauts
de pratiques.

8.3 Outil KM : Les communauts de


pratiques
Propose par Lave et Wenger (1991), la notion de
Communaut de pratiques (Community of Practice,
CoP) dsigne le processus dapprentissage social
se mettant en place lorsque des personnes ayant un
centre dintrts commun collaborent ensemble.
Cette collaboration qui doit se poursuivre sur une
priode de temps significative, consiste partager
des ides, trouver des solutions, construire des objets
nouveaux, etc. On parle aussi de communaut de
pratiques pour dsigner le groupe des personnes qui
prennent part ces interactions.
Les communauts de pratiques ont toujours exist
dans les structures informelles des organisations.
Elles sont organiques. Elles croissent et se dveloppent quand leur cible et leur dynamique engagent
les membres de la communaut. Pour quelles soient
rellement une richesse attirante et vibrante, il faut les
alimenter, les soigner et les lgitimer. Elles demandent
une touche humaine. Trop de soutien fait perdre leur
attrait aux membres de la communaut, pas assez,
elles se desschent. - Richard McDermott (extrait du
Guide pour les Communauts de Pratiques http://
www.ynternet.org/ynternet.org/communautes-depratiques/copbrochurewenger.pdf).

Tableau 8.1 Observation des sources externes dinformations

Thme

94

Sources importantes
dinformations
Pages internet
Revues spcialises
Foires
Congrs, etc.

Observateur
responsable

Qui doit tre tenu


inform?

Nous dfinissons les communauts de pratiques


(CdP) comme un groupe de personnes ayant les
mmes intrts pour un thme et voulant ensemble
renforcer et changer leurs connaissances. La participation y est libre et personnelle. Les CdP se regroupent autour de contenus spcifiques, par ex.
les technologies, les processus, les produits ou les
clients (voir North et al., 2004).
Les CdP sont dotes dun grand nombre de fonctions pour la cration, laccumulation et la rpartition des savoirs dans lorganisation et au-del de
ses frontires (voir Wenger, 1998, 2002).
Les communauts de pratiques sont des points nodaux pour lchange et linterprtation des informations. Vu que leurs membres apprhendent les sujets
de la mme manire, ils savent ce qui est intressant
transmettre et comment prsenter les informations
dune manire avantageuse.
De ce point de vue, ces communauts sont idales
pour la diffusion dinformations mme au-del des
frontires de lorganisation.

Les communauts de pratiques peuvent maintenir le


savoir vivant, la diffrence des bases de donnes ou des manuels. Les lments implicites du savoir sont transmis ou adapts aux conditions locales
dutilisation. Ainsi ces communauts sont idales pour
accueillir de nouveaux collaborateurs, les former et
transmettre leurs expriences. Les CdP perfectionnent
les comptences et introduisent dans lorganisation
les toutes dernires volutions ou technologies. Ces
communauts sont souvent plus rapides que les dpartements ou services de lorganisation. Le sentiment
de se trouver lavant-garde des toutes dernires
technologies, confre une identit aux membres de
ces communauts.
Les communauts de pratiques ne sont cependant
pas une panace susceptible de supplanter toutes
les formes dorganisation dans lentreprise. En situant
lobjectif de cration de valeur un juste niveau, les
communauts de pratiques, outre leur rle de logisticiennes des connaissances, peuvent permettre de
concilier court, moyen ou long terme, des avantages pour les organisations et les personnes.

Tableau 8.2 Dimension de la cration de valeur.

Membres

Organisation

Ce tableau croise les dimensions organisation/membres avec le court terme / le long terme.
Chaque champ illustre un avantage, commencer par le plus concret.
Court terme
Long terme
Amliore les rsultats business
Dveloppe des capacits organisationnelles
Aide la rsolution de problme
Comptence de conception de plan
Rponse rapide aux questions
stratgique
Rduction du cot, gains de temps
Autorit vis--vis des clients
Qualit de dcision
Retenir des talents
Plus de perspectives sur les problmes
Projets de dveloppement de la connaissance
Coordination, standardisation, synergies
Capacit au Benchmarking de lindustrie
entre services
Capacit danalyse de lmergent
Raliser une stratgie
Dvelopper de nouvelles options stratgiques
Assurance qualit
Capacit prvoir les innovations
Capacit la prise de risque grce au
technologiques
support de la communaut
Capacit profiter des opportunits lies aux
marchs mergeants
Amliore lexprience du travail
Aide face aux dfis
Accs de lexpertise
Meilleure contribution son service
Confiance accrue dans sa capacit
approcher les problmes
Plaisir dtre avec ses collgues
Participation plus signifiante
Sens dappartenance

Dveloppement Professionnel
Comptences et savoir-faire
A la pointe de la connaissance dun domaine
Rputation professionnelle
Capacit changer de poste, y compris
vis--vis du march
Identit professionnelle

(Source : Gilbert Brault : Note de lecture sur Cultiver les Communauts de pratiques par Etienne Wenger, Richard Mc Dermott, William M.Snyder,
HBS Press, March 2002).

95

La vision des communauts de pratiques


Une vision est ncessaire la promotion des communauts. A partir de leurs expriences personnelles
faites dans de nombreuses CdP, North et al. 2004,
ont dgag les caractristiques dune communaut
de savoirs idale. Il sagit dune communaut de
personnes qui se font mutuellement confiance et qui :
souhaitent sapproprier un sujet,
souvrent totalement un sujet,
expriment franchement leurs convictions et leurs
expriences,
parlent ouvertement de leurs erreurs ou de leurs
checs,
ont suffisamment de temps pour partager leurs expriences,
se protgent mutuellement,
ne se cramponnent pas aux concepts existants
mais sont prtes ventuellement tout reconsidrer sous un nouvel aspect,
scoutent mutuellement et essaient de se mettre
daccord,
ne veulent pas avec leurs connaissances entrer
dans la comptition conomique des savoirs.
Le cadre pour une communaut de savoirs vivante
peut tre cr, en rpondant pralablement aux
quatre questions suivantes correspondant quatre
dimensions :
1. Qui doit tre membre dune communaut de savoirs?
2. Comment pouvons-nous collaborer (interaction)?
3. Quels rsultats souhaitons-nous atteindre?
4. De quel soutien organisationnel avons-nous besoin?

Quelques-unes de ces dimensions sont directement


grables comme par ex. les critres dappartenance
ou le choix des membres des communauts de savoirs. Dautres ne le sont quaprs la cration de
conditions-cadres favorables, comme par ex. aprs
que les membres des communauts de savoirs aient
t motivs.
De quoi a-t-on absolument besoin pour quune communaut fonctionne?
Une communaut a besoin :
dun responsable : Une ou plusieurs personnes
qui, avec engagement et charisme, entretien(nen)
t la cohsion du groupe, soccupe(nt) de la tche
dy incorporer de nouveaux membres et de soigner limage de confiance de la communaut,
dun sujet : Il doit tre clairement prsentable
et dlimitable. Il doit pouvoir intresser tous les
membres et mme retenir leur attention sur une
longue priode,
dune liste de diffusion : Pour la communication
des membres entre eux et lchange simple dinformations,
de manifestations rgulires : Des rendez-vous
rguliers (par ex. le troisime jeudi du mois),
confrences, tables rondes, exposs,
Vous pouvez largir ces lments essentiels avec :
des sites web, des publications, des bulletins
dinformation : Ceux-ci offrent la possibilit de
prsenter les rsultats, soulever des questions,
faire des propositions et se prsenter comme une
communaut ouverte sur lextrieur,
une grande manifestation annuelle : Elle permet
tous les membres de montrer qui ils sont.

Fig. 8.1 Dimensions pour la conception


dune communaut de savoirs
(North et al. 2004)
Communaut interactive

Confiance/valeurs communes
Rythme dinteraction
Expriences enrichissantes
changes continus
Projets communautaires

96

Membres
Gain de nouv. membres
Thmes/Intrts
Sentiment dappartenance
Diversit des savoirs
et niveaux dexpertises

Soutien organisationnel
Gestion des membres/administration
Infrastructure pour communication personnelle
Sponsor
Conditions-cadres motivantes

Rsultats
Intrt pour les membres,
les externes, lorganisation
Transformation des connaissances

Les rseaux sectoriels de la GIZ (Deutsche Gesellschaft fr Internationale


Zusammenarbeit ou Coopration allemande au dveloppement)
En tant que forme structure dintgration des comptences, les rseaux sectoriels ont vu le jour sur linitiative
des chefs de projets dans les services dcentraliss et internationaux de la GIZ, pour tre aujourdhui encourags par lorganisation.
Un des objectifs principaux des rseaux sectoriels est de forcer lchange dinformations et expriences et
amliorer lapprentissage collectif.
Ces rseaux se prsentent tout dabord comme un forum rgional dexperts dans lequel les multiples expriences pratiques faites dans le cadre des projets et des programmes, sont changes, systmatiquement
values et mises en relation.
La politique des rseaux sectoriels nonce leurs principes. Cette politique dfinit cinq fonctions essentielles :
Discussion et diffusion dune politique dentreprise homogne et propre chaque secteur, ainsi que des
thmes transversaux.
Elaboration systmatique, spcifique au thme et valuation des expriences de projets spcifiques et
dapproches conceptuelles.
Echange dexpriences au niveau rgional entre les experts expatris ayant les mmes champs dactivits
ou des champs dactivits complmentaires et ceux affects au sige en Allemagne dans les secteurs
correspondants.
Observation des changements dans la demande spcifique la rgion, selon les prestations de service
techniques et identification des besoins correspondants en savoirs.
Discussion et diffusion des expriences faites ltranger et des connaissances.
En sinspirant de lexemple des rseaux sectoriels de
la GIZ, comme communauts de pratiques, les facteurs les plus importants de russite pour les communauts de pratiques (CdP) ont t dfinis ci-dessous.

Si vous souhaitez fonder une communaut de pratiques vous devriez donc prendre ces facteurs en
considration. Si votre communaut ne fonctionne
pas comme vous le souhaitez, aidez-vous de la liste
de contrle pour dceler les failles.

Tableau 8.3 CdP 10 facteurs de succs : Comment vos communauts sacquittent-elles de leurs tches ?

Dfis managriaux
1. Se focaliser sur les sujets importants pour lentreprise ainsi que pour les membres de la communaut.
2. Trouver un membre respect de la communaut afin quil la coordonne.
3. Sassurer que les personnes aient le temps et les encouragements et motivations ncessaires leur
participation.
4. Sappuyer sur les valeurs fondamentales de lorganisation.
Dfis communautaires
5. Impliquer les leaders dopinion.
6. Permettre la cration de relations personnelles entre les membres de la communaut.
7. Faire merger un noyau dur de membres enthousiastes.
8. Crer des forums afin de rflchir en commun, ainsi que des systmes de partage de linformation.
Dfis techniques
9. Faciliter laccs et la contribution aux connaissances et pratiques de la communaut.
Dfis personnels
10. Crer un dialogue authentique au sujet des thmatiques davant garde.
Source: Richard McDermott http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/cop/knowing.shtml

97

8.4. Les rseaux


inter-organisationnels
Tandis que les communauts de pratiques (CdP) sont
des rseaux informels de personnes (souvent intra-organisationnels), la coopration au sein des rseaux
dorganisations indpendantes constitue un plus
grand dfi. La cration dun rseau constitu de diffrentes institutions est toujours une opration dlicate
dans laquelle il faut savoir concilier les stimulations et
intrts extrieurs avec les intrts des participants.
La mise en rseau est facilite et acquiert une base
plus solide lorsquelle rsulte dactivits et de partenariats dj existants.
Vu quun rseau touche le plus souvent les aspects fondamentaux stratgiques et culturels de chaque organisation participante, cest le leader dorganisation ou
le chef dentreprise qui doit promouvoir, en personne,
ldification du rseau.
A partir des expriences faites dans les rseaux dentreprises, quelques aspects fondamentaux notables
ont t mis en vidence :
La capacit et la volont de coopration : Avant
dinitier un rseau, il est important dexaminer la
capacit et la volont de coopration et de performance de tous les partenaires potentiels.

Les organisations qui obtiennent le feu vert pour


pouvoir collaborer dans un rseau, doivent ellesmmes reconsidrer attentivement leur disposition
livrer leurs savoir-faire ou combler leurs lacunes en
connaissances par des sources externes de savoirs.
Elles doivent galement rflchir sur le risque potentiel
que cela pourrait constituer.
La confiance : La disposition faire confiance et
souvrir dautres organisations est une donne
galement indispensable, sans laquelle lorganisation
craindrait toujours lexploitation des informations par
le partenaire ses propres fins et la mise en pril de
ses propres intrts.
Le bnfice attendu : Si les entreprises membres du
rseau veulent bien sy intgrer, il doit tre dfini dans
le cadre de la dtermination commune des objectifs
et des hirarchies, quels bnfices les partenaires de
la coopration envisagent datteindre et quelles comptences propres ils sont prts mettre la disposition du rseau.
La liste de contrle ci-dessous numre quelques
points essentiels pour la prparation dune coopration efficace au sein dun rseau.
Rfrences bibliographiques :
Un ouvrage de rfrence sur les rseaux formels, exposant en dtail, des procds ayant fait leurs preuves
dans la pratique, a t labor par les collaborateurs
de la GIZ : Guide de gestion pour les rseaux formels, Glueck, M., Egger, U.K., Buchholz, G., Rana,
G., Arhidani, S. Published, CTA GTZ, 2008.

98

Tableau 8.4 Liste de contrle : Coopration au sein dun rseau

A. Les conditions suivantes sont-elles remplies?


Intrts communs / Attentes fondamentales
.

........................................................................................................................................................................................................................

Importantes synergies
.

........................................................................................................................................................................................................................

obstacles possibles

........................................................................................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................................................
Aucune concurrence directe
Oui
Non
En quoi les organisations se compltent-elles? (par ex. dans la chane de cration de valeur, avec les
clients, les savoir-faire, etc.)







........................................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................

Le principe de rciprocit est assur (chacun peut dune manire quilibre donner et recevoir).
Oui
Non
Les rgles du jeu de la collaboration sont formules.
Oui
Non
Un responsable se charge de la cohsion du rseau.
Oui
Non

B. Quest ce que je peux ou /mon organisation peut apporter au rseau ?


De bonnes solutions transmettre.

Lesquelles ? .............................................................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................................................

Des problmes dont je souhaiterais discuter, des questions que je voudrais aborder avec dautres organisations /entreprises ou experts.

........................................................................................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................................................

99

Exemple: Le rseau du ciment du CITET


Tableau 8.5 Rle du CITET(Centre International des Technologies de lEnvironnement de Tunis)
dans le soutien aux rseaux technologiques pour lenvironnement

(Voir Le concept Rseau technologique pour lenvironnement, Mounir Madjoub, expert GIZ, avril 2009)
Rle peru par les clients
Gestionnaire des processus en rseau (initiation,
planification, coordination, mdiation privpublique, valuation.

Ressources et comptences ncessaires


Savoir-faire dans la gestion des rseaux, la
modration et la mdiation.
Plateformes lectroniques du rseau.
Bases de donnes des entreprises.

Expert et prestataire de services


environnementaux.

Comptences techniques suffisamment


pertinentes pour le secteur.
Capacit fournir des prestations intgres.
Intgration dans les rseaux importants l
chelle nationale et internationale.
Infrastructure pour les runions.
Infrastructure de communication et de partage
lectronique.

Capacit de mobilisation des expertises


nationales et internationales.
Fournisseur (provider) dinfrastructures pour les
runions et les changes.
Vue par le CITET : Lapproche rseau est un
moyen et un mode efficace de diffusion des
cotechnologies.

Bonnes pratiques de partenariats et rseaux (PR)


PR 1 : Notre organisation met profit ses partenariats pour apprendre et dcouvrir les nouveauts ou
nouvelles tendances.

Exemples : Collaboration avec des universits et des organismes de recherche ; partenariats


avec des administrations issues dautres niveaux de pouvoir (communauts, rgions, etc.) ; participation dans des associations professionnelles (secteurs public et priv)

PR 2 : Notre organisation met en pratique un processus systmatique de veille.


Exemples : Les domaines surveiller sont bien dfinis, des responsables thmatiques sont
dsigns ; des runions priodiques pour discuter des nouvelles tendances sont organises.

PR 3 : Notre organisation encourage la cration de communauts de pratiques(CdP) ; les experts partagent et dveloppent leurs connaissances au sein des rseaux.

Exemples : Un temps est allou aux leaders des communauts ; la participation dans les CdP
est encourage par les leaders dorganisation ; des sites des CdP sont consultables sur le rseau
intranet. Des confrences, des marchs des connaissances ou des prsentations annuelles de
toutes les CdP et de leurs activits permettent une valuation rgulire. Il existe galement des
centres de comptences.(CdC)

PR 4 : Notre organisation travaille en rseau pour dlivrer ses prestations.


Exemple : Elle dveloppe des rseaux avec ses clients.

Sources : adapt de http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_km_managers_fr_tcm119-3359.pdf

100

9. Processus et projets :
Du savoir individuel aux
meilleures pratiques
Le Modle CAF
FACTEURS

RSULTATS

3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership

2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources

7. Rsultats
auprs du
personnel

5. Gestion
des processus

6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit

9. Rsultats
sur les
performances
cls

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

101

9.

Processus et projets : Du savoir individuel


aux meilleures pratiques

9.1 Typologie de processus


Toute organisation fonctionnant correctement est rgie
par un certain nombre de processus. Un processus se
dfinit comme une succession dactivits qui transforment un ensemble de ressources (input) en produits,
services (outputs) et rsultats (outcomes) et apportent
une valeur ajoute. Les processus sont le lieu ou les
savoirs individuels sorganisent pour atteindre un objectif concret et satisfaire un client dtermin.
Ces processus peuvent tre de diffrentes natures :
Les processus-mtier (processus-cls) : Ils sont lis
la mission de lorganisation et jouent un rle dterminant dans la production de produits ou services ( par
ex. production dun bien, paiement de prestations
sociales, ralisation dune tude environnementale).
Les processus de management : Ils dirigent lorganisation (par ex. processus de prise de dcision).
Les processus de support : Ils dlivrent les ressources
ncessaires (par ex. le processus de gestion des ressources humaines ou celui de gestion des ressources
financires).
Les processus peuvent, dans le secteur public, revtir des aspects trs varis. Ils peuvent concerner des
activits relativement abstraites telles que le soutien
aux politiques de dveloppement ou la rgulation
des activits conomiques jusqu des activits trs
concrtes, telles que les prestations de services par
ex. Une organisation doit tre capable didentifier
tous les processus-cls.

102

Afin de conserver une vision globale et intgre du


fonctionnement de lorganisation, il est important de
toujours veiller aux interactions entre les diffrents
processus (Bas sur la brochure Le Cadre dautovaluation des fonctions publiques http: // www.
fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_CAF20062%C3%A8me%20%C3%A9d%20F%2008_tcm11926928.pdf).

Lorientation sur les rsultats (output) ainsi que sur la


satisfaction et les exigences des clients est dcisive
dans lorganisation et dans la structuration des processus daffaires. Lorganisation doit pouvoir rpondre
la demande des clients de la manire la plus efficace
qui soit avec paralllement lefficacit organisationnelle interne la plus performante possible. Ce nest
pas lorganisation et sa structure qui doivent dterminer les modes de droulement des processus et
les rsultats (process follows structure) ), mais ce sont
les droulements des processus qui doivent dfinir la
structure de lorganisation (structure follows process).

Fig. 9.1 Analyse des informations et des connaissances dans les


processus daffaires
Communiquer les sources
de connaissances
Quelles connaissances/
Informations sont ncessaires ?
Types
de connaissances
normatives
stratgiques
oprationnelles
implicites
explicites

Utiliser les connaissances

Demande
de connaissances

Processus daffaires
Produire des connaissances

Offre
de connaissances

Quelles connaissances/
Informations sont produits ?
Reprsenter les sources
de connaissances
Source: Gabler Verlag, Wiesbaden 2010

Dans chacune des tapes de la chane dun processus, par ex. un processus de traitement dune commande ou de rglement dun dommage par une
compagnie dassurances, des connaissances et des
informations spcifiques sont ncessaires et doivent
tre prsentes dune manire pratique. Il se cr
lintrieur du processus un nouveau savoir ou de

nouvelles connaissances, sur par ex. les besoins


des clients ou les points faibles du processus. Ces
connaissances doivent tre exploites.
Ainsi une organisation intelligente doit selon la perspective des processus, dbuter par une analyse des
informations et des connaissances des processus daffaires, schmatiquement reprsents Figure 9.1.(voir
aussi le systme danalyse sur www.gpo-wm.de) Pour
chaque tape du processus il est important de rendre
les sources de connaissances transparentes et les intgrer dans le processus de travail en tant quoffre de
connaissances, de telle sorte que leur utilisation soit
indispensable.
De nombreuses solutions sont aussi disponibles sous
forme de logiciels. Le court diagnostic qui suit prsente quelques questions directrices pour la ralisation dune telle analyse.

Diagnostic rapide :
Lorganisation des connaissances
de vos processus daffaires
Rpondez aux questions directrices suivantes relatives lorganisation des connaissances dun processus spcifique daffaires :

Un transfert des connaissances doit certes avoir lieu


lintrieur des processus, mais un change doit aussi
stablir au-del des processus. Le processus dintgration des connaissances est un important processus de soutien. Il recouvre les processus daffaires,
en entremlant des lments dordinaire isols. Il peut
avoir par ex. pour objectif doptimiser le processus
dachat. Les processus de cration, de commande et
dachat peuvent-tre, mme lintrieur dun service
ou secteur dactivit mieux synchroniss.
Fig. 9.2 Les processus daffaires recouverts par les processus
dintgration des connaissances.
Fabrication/conception
Commandes
Approvisionnement

Fabrication/conception
Commandes

Fabrication/conception
Commandes

Quels fonds et sources de connaissances pouvons-nous utiliser?

Procs des affaires

Quest ce qui encourage/entrave la mise


disposition des connaissances?(personnes, organisation, technologies)
Comment garantir que pour une seule question
est fournie une seule rponse, quel que soit le
service contact ou le canal dinformations utilis?

Unit II

Approvisionnement

Quelles sont les personnes-cls, les personnes


phares, pouvant apporter un savoir spcifique et amliorer le processus?(personnes,
thmes, problmes)

O existe-t-il des lacunes en connaissances et


comment pouvons-nous les combler?

Unit I

Benchmark
Meilleures
pratiques

Approvisionnement
Procs dintgration
des connaissances

9.2. Le processus des meilleures


pratiques
Le processus des meilleures pratiques est un processus
typique dintgration des connaissances visant lamlioration du processus daffaires travers lapprentissage par les autres. Le processus des meilleures
pratiques ne peut pas seulement tre structur comme
un processus extra-sectoriel, mais aussi comme un

103

processus damlioration interne du domaine dactivit. En gnral les mthodes, les procds et les
formes de travail sont caractriss dans les organisations comme des meilleures pratiques conduisant
laccroissement de la productivit et de la qualit,
la cration de valeur et un grand bnfice pour
le client.
Nous dfinissons les meilleures pratiques
comme les procds les plus performants pour
une activit donne. Les meilleures pratiques
changent constamment avec les processus
dapprentissage et le potentiel de bnfices du
transfert des meilleures pratiques est gnralement trs lev.
Nous verrons dans cette partie de quelle manire,
dans une communaut spcialise ou un secteur professionnel spcifique, partir de bonnes pratiques
perues intuitivement, un processus de concertation
peut progressivement se mettre en place (sur plusieurs
tapes) et conduire la standardisation des pratiques
les meilleures (les cinq tapes ont t tablies par
Thomas Rieger, ComoConsult)
Etape 1 - Identification et change de bonnes pratiques : Collecte dhistoires succs, de rcits relatant ce qui, selon la perception des praticiens,
a bien fonctionn. Lintuition y joue aussi un rle trs
important.
Etape 2 - Concertation sur les indicateurs de bonnes
pratiques : La communaut des praticiens labore les
critres qui dterminent quoi une bonne pratique
est reconnaissable. De tels critres sont par ex. lefficience, la productivit, les impacts sociaux. Cette
tape reprsente lentre dans la systmatisation.
Sources possibles de rsistance : Crainte que les
bonnes pratiques relates soi-mme ne suffisent pas
aux indicateurs ou aux critres.
Etape 3 - Le benchmark : Dans lidal la mthode du
benchmark est formalise, mais elle se manifeste souvent dans des interactions spcifiques (confrences,
congrs, publications scientifiques)(voir ci-dessous
les explications dtailles sur la benchmark). Sources

104

possibles de rsistance : Manque ou absence de


confiance, peur relative un procd de benchmark
trop coteux ou mme lide de ne pas tre assez
performant ou le meilleur.
Etape 4 - Concertation sur les meilleures pratiques : La mthode du benchmark permet daffiner
les critres dapprciation et de dcrire les meilleures
pratiques plus en dtail. A partir de cette tape commence se faire clairement ressentir une pression
poussant la standardisation.
Ces rgles de lart peuvent devenir une mesure
pour lexcution approprie des tches (comme standard au sens troit du terme, mme sans formalisation). Sources de rsistance : Crainte de la pression
du changement lorsquil est suppos que les propres
pratiques ne puissent pas tre reconnues comme
meilleures pratiques.
Etape 5 - Normalisation/Standardisation : Les
meilleures pratiques sont dcrites dune manire
prcise. Elles sont fixes dans des instructions de travail, des normes, des ordonnances ou sous dautres
formes, en tant que consignes daction ou procdures
obligatoires. Cette tape est celle qui est la plus politise : Des divergences peuvent avoir des consquences conomiques et juridiques directes (produits
ou services invendables, droits de recours). Linstrumentalisation politico-conomique peut prendre de
limportance. Sources possibles de rsistance : Particulirement lors du passage aux meilleures pratiques,
mais cette fois-ci avec des conflits dintrts plus
importants, vu que les divergences ont des consquences.

Intensit de la communication /Interaction dans la communaut (mergente)

Fig. 9.3 Comment naissent les meilleures pratiques

(Source : Thomas Rieger, Como Consult)

Concertation/
ngociation sur
les standards
Concertation
sur les meilleures
pratiques
Benchmark
Concertation sur
les indicateurs de
bonnes pratiques

Formalisation des demandes


de cursus de formations et de
qualifications

Echange de bonnes
pratiques

Dure du processus social (Temps)

9.3 Outil de gestion des



connaissances : Le benchmark
Lapplication de la mthode du benchmark est essentielle pour la dtermination des meilleures pratiques.
Cette mthode se caractrise par la recherche des
procds les plus performants pour une activit donne, permettant de sassurer une supriorit (Camp,
1989).
Lide de base du benchmark est dtablir des comparaisons entre un processus utilis dans une organisation et le mme processus utilis dans une organisation plus performante. Le but de cette comparaison
ou de ce calcul des carts est daider fixer de nouveaux objectifs.
Cet exercice dtalonnage repose sur un change
dinformations avec des entreprises rputes pour leur
excellence dans un domaine particulier. Le benchmark se dfinit alors comme leffort accompli pour
trouver et tablir les pratiques les meilleures.
Le benchmark interne se pratique lintrieur mme
dune organisation. Le benchmark concurrentiel (ou
externe) se rfre une organisation qui excelle dans
un domaine particulier. La comparaison seffectue
entre des activits identiques ou proches (Pitarelli et
Monnier 2000)
La mise en pratique de la mthode du benchmark se

droule par tapes, chacune ayant son importance.


Ainsi il est prfrable de ne pas se prcipiter dans
lanalyse comparative tant que la dmarche naura
pas t soigneusement prpare :
Dterminer les produits importants pour lorganisation (quoi)
Choisir avec qui se comparer (qui)
Sinterroger sur la collecte des donnes (comment)
Slectionner ce qui doit faire lobjet du benchmark (ce qui doit tre amlior)
Identifier les partenaires du benchmark (points de
rfrence)
Collecter et organiser les donnes.
Dterminer lcart concurrentiel en le comparant
avec les donnes internes.
Fixer les futurs niveaux de performance (objectifs)
Communiquer les rsultats du benchmark.
Elaborer des plans daction.
Mettre en place des actions concrtes (gestion de
projet)
Contrler la progression.
Le benchmark ou la comparaison structure de processus, est un lment indispensable du transfert de
connaissances. A travers cette mthode, une prise de
conscience est dabord suscite quant ce qui est
fait et sur la manire dont cela est fait. Le benchmark
rend, maints gards, le savoir implicite explicite,

105

remet les processus en question et met en lumire les


critres de russite.
A travers la comparaison avec dautres dpartements
de lorganisation ou avec des organisations leader,
les processus dapprentissage se trouvent tre acclrs et une pression au changement est gnre.(voir
Camp, 1989)
Les rsultats du benchmark doivent tre accessibles
aux dpartements intresss de lorganisation et mis
en vidence selon le principe du phare. Ils sont
alors analyss : Des dpartements comparables, des
usines et des projets rflchissent en commun sur la
manire de parvenir des amliorations.
Le benchmark reste toutefois limit car il ne se base
que sur ltat actuel constat (ou tat rel). Il ne
soriente pas sur ce qui serait possible. Ainsi en ne
se limitant quau benchmark les entreprises leader japonaises par ex., nauraient pas pu rduire les temps
de prparation des presses automobiles de 4 heures
15 minutes. Avec un simple benchmark, on aurait
peut-tre dj t amplement satisfait dune rduction
d peine 20 %.
Des solutions innovantes voient souvent le jour lorsque
des objectifs quasi irralisables sont poss. On
soriente alors sur un tat idal et on essaie de latteindre par des innovations.
La mthode du benchmark ne doit pas seulement tre
applique ad hoc, mais tre priodiquement renouvele. Les critres saffinent alors, les volutions sont plus
visibles et les processus dapprentissage sacclrent.
Dans une banque de donnes des meilleures pratiques il doit tre possible de consulter les meilleures
mthodes et processus applicables, dy dcouvrir
quelles expriences par ex., ont t faites avec des
nouvelles mthodes. Lenrichissement et lentretien
des banques de donnes des meilleures pratiques
constituent une partie essentielle de la gestion des
connaissances.
En concentrant toute son attention sur les meilleures
pratiques actuellement existantes, il ne faut toutefois
pas ngliger de porter son regard sur lavenir en envisageant les prochaines pratiques. Des ateliers avec
des experts par ex., peuvent clairer sur la manire
de grer les processus venir.

106

9.4 Lorganisation des connaissances


dans le droulement des projets
Tandis que les processus servent garantir la production effective de performances (prestations), les projets servent en plus raliser des tches nouvelles,
limites dans le temps et ainsi contribuer au ramnagement de lorganisation.
Les projets se droulent sur diffrentes phases qui
peuvent tre soutenues par des instruments et des processus dorganisation des connaissances. Depuis la
phase de prparation du projet jusqu celle de lexploitation de ses rsultats, lorganisation des connaissances encourage et soutient lapprentissage partir
et dans le projet et garantit son bon droulement.
La figure 9.4 prsente de quelle manire chaque
tape dun cycle de projet, les connaissances peuvent tre exploites.
Lapprentissage qui a lieu dans le projet est souvent considr comme un sous-produit qui nest
pas sciemment dirig. La forme dapprentissage
partir dun projet fait cependant de ce dernier une
trs bonne occasion pour apprendre. Des objectifs
dapprentissage doivent tre clairement formuls, des
tches sinsrant dans le projet doivent tre structures
selon ces objectifs et les progrs doivent tre prsents. Ainsi cette forme dapprentissage associe nouveau lapprentissage et le travail un processus
homogne qui avait t dissout avec lre de lindustrialisation o la formation classique tait spare du
processus de travail.
Luhmann dfinit lapprentissage comme la manire
dont les informations dclenchent dimportantes
consquences jusqu provoquer dans un systme,
des modifications structurelles partielles sans interrompre lauto-identification au systme (Luhmann,
1988, p.158).
Avec lapprentissage partir dun projet, il devient
possible de rduire la complexit de lvolution dune
entreprise, un objet concret, intelligible, esquiss
par les objectifs du projet. Lapprentissage dans le
projet suppose que le potentiel de changement et les
demandes dapprentissage soient claires, apprhensibles et grables.

Exemple
Formuler la stratgie
de croissance comme un projet
dapprentissage
Pour le dveloppement de la stratgie dune PME,
le cercle largi de gestion a t constitu comme
quipe de projet. On a galement eu recours au
soutien dun conseiller externe ayant notamment
pour tche daccompagner et de soutenir le processus dapprentissage de lquipe de projet.
A travers une rflexion et un travail communs sur
la mission de formulation dune stratgie de
croissance, les participants au projet devaient
au contact de cette tche concrte, apprendre de
quelle manire le dveloppement dune stratgie
pouvait se faire dune manire cooprative.
A travers ce processus et la diffrence de la
procdure jusque-l utilise, des informations plus
diversifies issues de diffrents domaines de lentreprise, ont t collectes et changes. Il sest
avr que quelques lments de la stratgie prcdemment suivie ont du tre corrigs et prciss.
La concertation sur le choix des connaissances
vraiment ncessaires dans les prises de dcision
constituait galement un point essentiel. Le savoir
ou les connaissances qualitatives et intuitives ont
jou un rle plus important que prvu. La responsabilit dans les consquences pratiques de la stratgie dans les domaines individuels de production a
pu tre plus largement ancre.
Les participants progressent dsormais plus
quavant dans la mme direction grce la
concertation sur la stratgie dveloppe en commun.
(voir : www.wachstum-lernen.de)

Dans lapprentissage partir dun projet, la totalit


du projet est perue comme un champ dapprentissage structur o, dans chacune de ses phases (de
sa prparation sa clture), des connaissances spcifiques sont requises et exploites.
Dans la phase de prparation du projet on peut recourir aux connaissances organisationnelles sur les
clients, les processus ou les mthodes, grce la
documentation sur les processus, les systmes de
Gestion de la Relation Client (GRC) ou les banques
de donnes rpertoriant les expriences faites dans
les projets.
Dans llaboration de loffre, des modles doffre et
des profils de projet soutiennent la prsentation et la
structuration des tches complexes. Les ressources ncessaires peuvent tre identifies grce aux rservoirs
de comptences, Pages Jaunes ou rseaux.
Dans le dveloppement de mthodes on peut avoir
recours des sources de connaissances organisationnelles telles que par ex. des ouvrages mthodologiques, des manuels, des services de support, des
centres de comptences, des communauts de pratiques ou des banques de donnes du projet, pour
garantir lexploitation des connaissances dj existantes et accrotre la vitesse dapprentissage. Afin de
pouvoir tout au long du projet, identifier et rsoudre
les problmes, lorganisation des connaissances
conserve sa porte des instruments tels que la supervision ou le coaching, par exemple.

Fig. 9.4 Lorganisation des connaissances dans les cycles de projet


baucher
le projet
Documentation des
processus sur les
clients
CRM-Systme
Banques de
donnes du projet.
(expriences
dans des projets
comparables)

tablir
loffre
Prsentations de
loffre
Profils de projet
Listes de rfrences
CV
Help desk
Rseaux

Pouvoir
le projet
Profils de
comptences
Pages jaunes
Rseaux

Fixer
la procdure
Manuels
mthodologiques
Help desk
Centres de
comptences
CdP
Banques de
donnes du projet

Dceler
les problmes/
les rsoudre
Supervision
In fight review
Coaching
Prsentations
internes
Banques de
donnes du projet

Traiter
les rsultats
Documentation
systmatique du
projet
Leons assimiles
Consolidation
travers les rseaux

107

Leons assimiles (lessons learned)


et dbriefings (ou runions-bilans)
A la fin ou au cours dun cycle de projet il faut transfrer les connaissances produites, vers lorganisation,
travers entre autres, une documentation systmatique
sur le projet, des comptes-rendus des leons assimiles, des dbriefings tablis titre de consolidation
ou de transmission des expriences faites dans les
rseaux.
Les membres des quipes de chaque projet accumulent des expriences qui seront dun grand intrt
pour les quipes futures lorsque les mmes problmes
se reposeront. Cependant souvent en fin de projet ces
expriences ne sont pas systmatiquement retenues
pour tre mises la disposition de lorganisation.
Chaque quipe peut initier, aprs lachvement dun
projet, un processus dautocritique en se demandant
quelles ont t les expriences critiques et quoi les
quipes futures devront prter une attention particulire lors de la survenue de problmes comparables.
Souvent diffrents constats pertinents ne peuvent tre
formuls quaprs ce processus final de rflexion critique et peuvent reprsenter pour les participants une
ressource apprciable pouvant les faire progresser
dans leur propre travail.
Sous le terme-cl : leons assimiles (lessons learned) de plus en plus dentreprises tentent de promouvoir lexploitation de leurs activits passes, dapprendre et de tirer des leons aussi bien des succs
que des erreurs passes. Les leons assimiles reprsentent la quintessence des expriences faites dans
un projet ou dans un poste.
Afin de pouvoir tirer un bnfice appropri des leons assimiles un contexte adquat doit toutefois
prexister. Un manque de temps, de disponibilit ou
des divergences dans les priorits des participants,
empchent trop souvent lexploitation systmatique
des activits organisationnelles. Sans sauvegarde
des expriences, elles ne pourront dans lavenir bnficier personne.
Le dbriefing est une mthode de saisie et de prsentation simple et structure des connaissances dcoulant des expriences faites.

108

Le dbriefing est une rtrospective de lexprience vcue, qui invite lchange car il sefforce de prendre
en considration non seulement la parole de chacun,
mais de mener aussi une rflexion collective sur laction partage, lui donner du sens, de la cohrence
a posteriori. Il sagit dnoncer les expriences et les
dcrire point par point. Ces descriptions les plus compltes et prcises possibles, permettent de mettre en
valeur des savoirs prexistants, cachs, des trucs
dont chacun fait usage et qui dterminent parfois tout
le succs dune action. Ces descriptions valorisent
galement la capacit dun collectif mobiliser des
nergies et des comptences varies et montrent combien la pratique professionnelle dpasse largement
les procdures ou la seule application des rgles,
tout en tant trs complexe et charge dincertitudes
(http:// www.enap.justice.fr/pdf/dossier_thema_
debriefing.pdf).

Au moyen dinterviews structures et dateliers, une


tierce personne neutre ayant t forme, saisit les
connaissances dun collaborateur (interview) ou
dune quipe (atelier). Cette tierce personne neutre,
galement appele dbriefer, prend aussi en charge
la prsentation ou lexpos de ces connaissances.
Elle prsente le savoir-faire enregistr sous une forme
convenue, qui permettra aux futurs bnficiaires de
sapproprier les connaissances rapidement, sans le
soutien dun expert.
Les dbriefers doivent tre suffisamment forms pour
tre capables de diriger linterview ou latelier dune
manire structure mme avec des thmes controverss. Un savoir-faire appropri est galement ncessaire pour la prsentation. Au moins concernant
les grandes lignes des thmes traits, les dbriefers
devraient disposer de leurs propres connaissances,
afin dtre reconnus comme de vritables personnes
de rfrence.
Ces derniers doivent conserver une position neutre
et ne pas se trouver tre directement impliqus dans
les thmes ou les projets traiter. Le sujet traiter
dans une interview doit tre choisi de telle sorte que
linterview ne dure pas plus de trois heures. Un ate-

lier organis pour la saisie des connaissances dune


quipe doit tre limit une journe au maximum.
Des dbriefings plus longs peuvent nuire la clart
des informations saisies et leur prsentation. Lorsque
les thmes sont plus vastes et touchent de nombreux
domaines, il est judicieux dorganiser alors plusieurs
dbriefings ayant chacun son thme.

Le dbriefing est similaire une After Action Review


(AAR) ou une Analyse aprs action, la diffrence
prs que le dbriefing est ralis par une tierce personne neutre et lAAR est normalement pratique par
le groupe lui-mme.

Bonnes Pratiques : La gestion des connaissances


comme processus de support (P)
P1 :

Nous dcrivons par crit notre manire de travailler.


Exemples : Procdures ; cartographie de processus ; manuels dinstructions.

P2 : Les connaissances essentielles font lobjet dune formalisation.



Exemples : Rdaction de modes demploi ; procdures ; rgles de fonctionnement ; normes de
qualit ; rdaction de livres des connaissances reprenant des tudes de cas, des leons tires
de lexprience, des rcits riches denseignement.
P3 : Avant, pendant et aprs une tche complexe, des moments de concertation et de rflexion sont
organiss avec des collgues expriments.

Exemples : After Action Review (Analyse aprs action) ; dbriefings ; peer review.
P4 : Les connaissances des experts sont disponibles et facilement localisables.

Exemples : Annuaires des experts; pages jaunes, sites internet avec les questions frquemment
poses (FAQ) et la documentation ; permanence tlphonique pour rpondre aux questions.
P5 : Notre organisation se compare dautres homologues dune manire structure et en tire des
leons.

Exemples : Benchmark ; concurrence amicale.
P6 : Les meilleures pratiques sont identifies et transfres.

Exemples : March des bonnes pratiques et processus de slection des meilleures pratiques
selon des critres dfinis par la communaut professionnelle.
P7 : Des initiatives stimulent le dveloppement dides nouvelles.

Exemples : Comptition dides ; formation sur la rflexion crative ; utilisation des techniques
du brainstorming ; soutien des projets innovants.
Sources : adapt de http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_km_managers_fr_tcm119-3359.pdf

109

110

10. Rsultats : Les impacts de


la gestion des connaissances
Le Modle CAF
FACTEURS

RSULTATS

7. Rsultats
auprs du
personnel

3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership

2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources

5. Gestion
des processus

6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit

9. Rsultats
sur les
performances
cls

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

111

10. Rsultats : Les impacts de la gestion des connaissances

10.1 Gestion des connaissances et


performance organisationnelle
Limportance des connaissances dans la russite
dune organisation nest pratiquement pas conteste,
de mme que la ncessit de savoir grer, de manire responsable, la ressource que sont les connaissances.
Dans leur tude sur la gestion des connaissances
et la performance organisationnelle, Zack et al.
(2009) ont montr quil existait des corrlations tout
fait dmontrables entre les activits de gestion des
connaissances et les indicateurs de lorganisation.
Tandis que les relations existantes entre les variables
financires et les activits de gestion des connaissances sont peu dmontrables, plusieurs tudes (voir
entre autres, North et Hornung, 2003) prouvent que
la gestion des connaissances influence les variables
intermdiaires, telles que par ex. la productivit,
la qualit ou la motivation des employs, qui, ensembles et associs dautres facteurs, influencent les
indicateurs financiers.
A linstar des tenants de lapproche par les ressources, pour lesquels lentreprise est un ensemble de
ressources et daptitudes organisationnelles au sein
duquel se forgent les avantage concurrentiels, Barney
(1992) et Nassim (2007) ont dmontr que le fait
de bien grer les ressources en connaissances dans
lorganisation, au moyen dun systme de gestion des
connaissances efficace, peut conduire un dveloppement de ces ressources en les rendant valorisables
(en exploitant des opportunits ou neutralisant des
menaces environnementales), rares (en confrant
lentreprise son caractre unique, idiosyncrasique),
non imitables (en garantissant les avantages concurrentiels), non substituables (en assurant la durabilit
de ces avantages concurrentiels). Cette bonne gestion favorise une comptitivit long terme.

112

Dans ltude reprsentative : Facteur de comptitivit, Gestion des connaissances 2010, Pawlowsky
et al. (2011) ont montr que la gestion des connaissances est particulirement bien affirme dans les entreprises qui obissent principalement une stratgie
de gestion de la clientle, de linnovation et des ressources humaines. A loppos, dans les entreprises o
prdomine une stratgie de comptitivit oriente sur
les cots, les activits de gestion des connaissances y
sont peu dveloppes.
Ltude met galement en lumire le fait que ce sont
notamment les entreprises ayant une conscience marque de la dynamique de march et du personnel,
qui ont une gestion tendue de leurs connaissances.
Comme illustr Figure 10.1, une corrlation positive
est constate entre ltat de dveloppement de la
gestion des connaissances ou de la gestion du capital intellectuel et la comptitivit de lentreprise. Une
corrlation simple causes-effets ne peut toutefois pas
tre tablie :
Les entreprises comptitives ont-elles plutt tendance
investir dans la gestion des connaissances ou sontce les initiatives de gestion des connaissances qui
conduisent lamlioration de la comptitivit?
Seule une tude approfondie peut apporter une rponse cette question.
Dans leur tude reprsentative, Pawlowsky et al.
ont galement montr quune gestion marque des
connaissances et du capital intellectuel encourageait
la motivation des employs et la comptitivit dans
la PME.
Pour mesurer limpact de la gestion des connaissances il faut des instruments adquats tenant compte
des diffrentes dimensions de la performance organisationnelle.

Fig. 10.1 Corrlation entre le niveau de dveloppement de la gestion des connaissances (GC) ou de la gestion du capital intellectuel (GCI) et la
comptitivit

Niveau de dveloppement
lev de GC/GCI

42.9%

Niveau de dveloppement
moyen de GC/GCI

32.4%

49%

Niveau de dveloppement
bas de GC/GCI

36.2%

60.1%
Comptitivit basse

24.7%

Comptitivit moyenne

14.8%

29.3% 10.6%
Comptitivit leve
(Source : Pawlowsky et al., 2011)

10.2 Mesurer limpact sur plusieurs


perspectives : Le tableau de bord
quilibr
Le tableau de bord quilibr dvelopp par Kaplan
et Norton (1996) considre lorganisation ou l entreprise, selon quatre perspectives ou plus. Dans le
tableau de bord quilibr traditionnel, sont considres : La perspective financire, la perspective client,
la perspective des processus daffaires internes, la
perspective de lapprentissage et de la croissance
(appele aussi :perspective des collaborateurs) :
Perspective financire : Quelle est notre performance vis--vis des actionnaires?
Perspective client : Quelle est notre performance vis--vis des clients?
Perspective des processus daffaires internes :
Quelle est lefficacit de nos processus?
Perspective de lapprentissage et de la croissance: Allons-nous progresser et de quelle manire?
Le tableau de bord quilibr est un systme de gestion
stratgique permettant de soutenir la mise en place
oprationnelle dune stratgie de manire durable.
Lavantage du tableau de bord quilibr est le rattachement long terme des objectifs organisationnels,
aux modifications ncessaires de la base de connaissances organisationnelles ou du capital intellectuel.

Les diffrentes perspectives de lentreprise ne sont pas


simplement nonces, mais prsentes dans leurs corrlations causes-effets. Pour chaque perspective, des
objectifs stratgiques, des variables de mesure, des
objectifs oprationnels et des mesures (initiatives) sont
dfinies.
Kaplan et Norton comparent lutilisation du tableau
de bord quilibr un simulateur de vol, dans lequel
plusieurs corrlations complexes causes-effets de variables critiques, sont prises en considration, dcrivant aussi bien le chemin, litinraire de vol, que la
stratgie pour latteinte dun objectif.
Figure 10.2 Le concept du tableau
de bord quilibr
(balanced scorecard)

Traduit de : Robert S. Kaplan u. David P. Norton, Using the Balanced


Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January-February 1996: S. 76

113

La traduction franaise : Tableau de bord quilibr


est prfrable Tableau de bord prospectif, car
se rapprochant mieux de lide des auteurs Robert
Kaplan et David Norton qui ont choisi le terme balanced scorecard pour mettre particulirement laccent sur la notion dquilibre :

Les citoyens, les clients et les autres parties prenantes sont satisfaits de la convivialit des mdias
utiliss pour communiquer les informations et les
opinions (par ex. :sites internet conviviaux et performants, centres dappels efficaces, brochures et
dpliants faciles manipuler.

quilibre entre les objectifs court, moyen et


long terme.
quilibre entre les indicateurs financiers et nonfinanciers.
quilibre entre les indicateurs de mesure de la
performance passe et les indicateurs prospectifs.
quilibre entre la perception externe et la performance interne ralise.

Perspective du personnel
La gestion des connaissances dans notre organisation a-t-elle un impact sur les comptences, les comportements et la motivation de nos collaborateurs ?

Un tableau de bord quilibr est appropri pour


prsenter les rsultats selon la mthode CAF (voir
chap.3: Vers une organisation intelligente, p.38) et
dduire partir des rsultats envisags, des objectifs stratgiques, oprationnels et des mesures. Dans
la suite nous dcrirons les perspectives des impacts
de la gestion des connaissances selon la structure
CAF (http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/
broch_km_managers_fr_tcm119-3359.pdf ) :
Perspective du citoyen ou du client
La gestion des connaissances dans notre organisation a-t-elle un impact sur le citoyen, le client et sur les
autres parties prenantes?
Les points ou impacts suivants, sont considrer entre
autres, attentivement :
Les citoyens, les clients et les autres parties prenantes sont satisfaits de la qualit des prestations
ou des produits et ont une image positive de notre
expertise et de notre savoir-faire (par ex.: recours
frquents aux services de nos experts).
Les citoyens, les clients et les autres parties prenantes sont satisfaits de la rapidit, de la clart
et de la prcision des informations et avis communiqus (par ex. : nouvelles rglementations expliques simplement, tudes de qualit, rponses
aux questions parlementaires rapides et compltes).

114

Dans ltude cite prcdemment, Pawlowsky et al.


(2010) ont montr que les entreprises ayant un niveau lev de gestion de leurs connaissances, sont
caractrises par une motivation de leurs collaborateurs notablement suprieure celle des employs
des entreprises o la gestion des connaissances y est
encore rudimentaire.
Les organisations qui disposent dune gestion des
connaissances performante produiront les impacts
positifs suivants :
Notre organisation dispose de collaborateurs
comptents, en nombre suffisant (par ex : pourcentage raisonnable de collaborateurs dans
leur premire ou dernire anne dexercice).
Les employs posent volontiers des questions et
sollicitent frquemment leurs collgues (par ex. :
contacts frquents et conviviaux).
Les collaborateurs sont toujours disposs rpondre aux questions, partager les expriences
intressantes et apporter leur aide (par ex. :
contributions spontanes des agents aux publications internes et aux actions dchange de
connaissances, nombreuses candidatures pour le
parrainage de juniors).
Les collaborateurs exploitent les possibilits qui
leur sont offertes dacqurir une plus grande expertise (par ex : utilisation des programmes de
formation dans le travail et distance, participation des formations, colloques, sminaires, commandes ou emprunts de livres et de priodiques,
participation aux rseaux dchange dexpertises, aux groupes de rflexion, aux rencontres
thmatiques).

Perspective de la socit
La gestion des connaissances dans notre organisation a-t-elle un impact sur la socit (image, comptences, amliorations..)?
Les points ou impacts suivants, entre autres, sont
considrer attentivement :
Lexpertise prsente dans notre organisation est
reconnue. Elle renforce la confiance des citoyens
vis--vis des services publics (par ex.: rfrences
nos publications dans la presse spcialise,
interventions de nos experts dans le cadre de
colloques nationaux et internationaux, comptesrendus positifs dans la presse).
Notre organisation joue un rle actif dans la rduction du clivage social existant en matire daccs la connaissance (par ex. : volution positive
de lutilisation de nos services en ligne, formulaires
lectroniques, etc., maintien de canaux alternatifs
pour la diffusion des connaissances (papier, tlphone, sites internet, rseaux sociaux).
Perspective sur les performances-cls
Notre stratgie et nos processus de gestion des
connaissances ont-ils un impact sur lefficacit (ralisation des objectifs) et sur lefficience (utilisation
rationnelle et conomique des ressources) de notre
organisation?
Dans un tableau de bord quilibr ces indicateurs seraient attribus, contrairement la mthode CAF qui
dcompose les rsultats, la perspective financire
ou une autre perspective.
Les points ou impacts suivants sont, entre autres,
considrer attentivement :
Les connaissances ncessaires sont disponibles
pour raliser nos objectifs (par ex. : normes de
qualit et dlais respects dans la fourniture de
services, diminution du nombre dincidents techniques dus labsence de connaissances ncessaires par ex. retard dans la fourniture de services, qualit insuffisante).
Les projets de gestion des connaissances et les
investissements consentis (en personnel et en quipement) produisent les rsultats escompts (par
ex. : diminution du temps moyen pour localiser
linformation ncessaire).

Nos processus de gestion des connaissances


permettent des conomies (par ex.: gains obtenus
grce la rutilisation de mthodes dj prouves dans des projets antrieurs, gains obtenus
grce la formalisation et la mise disposition
des connaissances essentielles, gains obtenus
grce une localisation rapide des experts).
Nos processus de gestion des connaissances accroissent notre capacit dinnovation (par ex. :
renouvellement de loffre de produits ou de services, adaptation de nos mthodes de travail
grce aux leons assimiles).

10.3 La valorisation du capital


intellectuel
Les impacts positifs de la gestion des connaissances
se manifestent aussi dans le dveloppement du capital intellectuel de lorganisation, devenu une condition
pour la production des performances futures. La cration de valeur par le biais de cette richesse immatrielle prend de limportance dans la socit de la
connaissance, par rapport aux ressources physiques
telles que les btiments, les moyens dexploitation ou
les fonds financiers dune organisation.
Le savoir est une ressource qui se mesure essentiellement daprs sa raret et son potentiel de cration de
valeur. Nos expriences portant sur des conomies
domines par les ressources physiques ne nous sont
pas dun grand secours lorsque nous souhaitons tablir le prix de ressources non physiques. Souvent le
potentiel de cration de valeur du savoir achet nest
clairement estimable ni pour ceux qui offrent du savoir, ni pour les demandeurs de savoir. Dans lvaluation du savoir, nous prenons souvent en considration
les dpenses faites pour lacquisition de ce savoir :
Jai investi tellement de temps et dargent pour acqurir ce savoir que je souhaite maintenant le vendre
au meilleur prix.
Pour lvaluation de la ressource quest le savoir, les
dpenses internes (les sunk costs ou cots irrcuprables) qui ont t ralises pour, par ex., former les
employs ou former lquipe au dveloppement de
logiciels, sont peu pertinentes. Les dpenses dune

115

organisation ne sont pas toujours quantifiables en


termes de cots, de plus elles peuvent augmenter, par
ex., en cas dinefficacit des plans de formation ou
si les connaissances acquises sont vite dvalorises
en cas de fluctuations trop rapides du march. De ce
point de vue lvaluation des dpenses de savoir est
souvent inapproprie.
Il faut donc des mthodes pour valoriser le potentiel
de cration de valeur du savoir et dautres ressources
intangibles.

Exemple
La valeur du savoir
Le tracteur dun paysan tombe en panne. Toutes les
tentatives du paysan et de ses amis pour le remettre
en marche sont vaines. Le paysan se dcide alors
faire venir un spcialiste. Arriv sur les lieux, il
soulve le capot du moteur et examine la mcanique interne trs attentivement. Il prend alors son
marteau et frappe un seul coup sur une partie bien
prcise du moteur qui redmarre aussitt, comme
neuf. A la facture de lexpert, le paysan sindigne
: Tu me demandes cinquante Tuman pour un seul
coup de marteau? Mon cher ami rpond lexpert, pour ce coup de marteau je nai comptabilis quUn seul Tuman, les quarante neuf autres
Tuman je te les demande cause de tout le savoir
qui ma permis de dceler o porter ce coup avec
exactitude.

Le capital intellectuel est un facteur de diffrenciation


de base, aussi bien pour les entreprises prives, que
pour les administrations publiques.
Le capital intellectuel comprend toutes les informations, connaissances et comptences existantes dans
une organisation. Il fait partie des facteurs soft et sa
valorisation se concentre sur 3 catgories de facteurs
dapprciation :
Le capital humain : Ce sont les facteurs qui
permettent de globalement mieux cerner ce qui
concerne les individus. On classe, entre autres,
dans cette catgorie :
- Les comptences professionnelles (exprience
et formation)

116

- Les comptences relationnelles, les capacits


de direction, danimation.
- La motivation.
Le capital structurel : Il sagit de facteurs intrinsquement lis la structure de lorganisation et aux
processus, tels que :
- La culture dentreprise.
- La communication.
- Lorganisation.
- Linnovation dans les produits et les processus
- Le transfert des comptences et des systmes d
information.
Le capital relationnel : Il reprsente le capital gnr par les relations extrieures de lorganisation
avec :
- Les actionnaires et investisseurs.
- Les partenaires.
- Les clients et fournisseurs.
Ces trois types de capitaux influencent le droulement
quotidien des affaires, au niveau des processus dontils conditionnent la qualit et le succs. La question
qui se pose dans la pratique est de comprendre de
quelle manire le capital intellectuel dune organisation peut tre mesur et valu. Mme sil nest possible dvaluer la valeur montaire du capital intellectuel que sous certaines restrictions, latteinte des
objectifs de lorganisation se laisse dcrire au moins
qualitativement.
Nous prsenterons ci-dessous deux procds ayant
fait leurs preuves dans la pratique.
Le moniteur des valeurs immatrielles
Sveiby (1997) intgre les valeurs immatrielles
dans les composantes structure externe, structure
interne et comptence des collaborateurs. La structure externe inclut les relations avec les clients et fournisseurs. La structure interne englobe les processus et
les technologies, cest--dire tout ce qui reste lorsque
les employs quittent lentreprise.
Dans le moniteur des valeurs immatrielles, ces lments issus de la base de connaissances organisationnelles, sont jugs selon les points de vue de la
croissance, du renouvellement, de lefficience et de la

stabilit. Selon leur contribution la base de connaissances organisationnelles, les clients sont rpartis en
trois catgories :
Les clients qui favorisent et entretiennent limage
de lentreprise, qui encouragent la venue de
nouveaux clients et la rduction des cots publicitaires. Ils sont classs dans la catgorie structure
externe du moniteur des valeurs immatrielles.
Les clients qui favorisent lorganisation, attendent
des solutions de pointe, sont en partie nouveaux
et encouragent le dveloppement de nouveaux
produits. Ces clients sont classs dans la partie
croissance / renouvellement de la structure interne du moniteur.
Les clients qui favorisent les comptences, mettent
au dfi les connaissances des collaborateurs et
stimulent un processus commun dapprentissage.
Ces clients sont galement classs dans la partie
croissance/ renouvellement de la structure interne du moniteur.
Le bilan du Capital Intellectuel (BCI)
Lapproche InCas (Intellectual Capital
Statement)
(http://www.incas-europe.org/index-en.htm http://
www.psych.lse.ac.uk/incas/page7/page17/
files/InCaS%20Flyer%20French.pdf )
La mthode a t initialement dveloppe en Allemagne, puis exprimente dans cinq autres pays,
dans le cadre dun programme de lUnion europenne. En tant quinstrument de dveloppement

stratgique et organisationnel, le bilan des connaissances permet de dgager systmatiquement des mesures pour loptimisation de la conduite interne des
processus daffaires. En tant quinstrument de communication externe, le bilan des connaissances facilite
les prises de dcision des banques et investisseurs
car les potentiels futurs de lentreprise sont rendus
transparents.
Dans le bilan des connaissances, les biens immatriels se divisent en capital humain (comptences et
comportement des collaborateurs, etc.), capital structurel (technologies de linformation, proprit intellectuelle, culture de lorganisation, organisation des
processus, etc.) et capital relationnel (relations avec
les clients et fournisseurs, relations publiques, etc.).
La figure 10.2 prsente un modle de bilan du Capital Intellectuel selon lapproche InCas. Le point de
dpart est la vision et la stratgie de lorganisation
avec un regard sur les possibilits et les risques existants dans lenvironnement des affaires. Lorganisation
en dduit plusieurs mesures qui lui permettront de se
positionner en fonction des diffrentes dimensions
du capital intellectuel, humain, structurel et relationnel. Les interactions entre les dimensions du capital
intellectuel et les processus de connaissances seront
galement retenues. On constate quelle valeur positionnelle les facteurs isols ont pour lorganisation,
lesquels sont particulirement risqus ou lesquels ont
un effet stabilisateur. Des catalyseurs peuvent tre mis
en vidence, grce laide desquels lorganisation
pourra envisager lavenir avec confiance.

Tableau 10.1 Les indicateurs du moniteur des valeurs immatrielles

Structures externes

Structures internes

Comptences
des collaborateurs

Croissance/
Renouvellement
Efficience

Stabilit

117

Fig. 10.2. Le Bilan des Connaissances - Made in Germany Champ dactivit


(Possibilits & Risques)
Capital intellectuel

Mesures

Processus
daffaires

Autres
ressources

Stratgie
daffaire.
Connaissances
sur la stratgie

Capital
relationnel

Vision

Capital
structurel

Capital
humain

Situation initiale

Effets externes
Succs
commercial

Processus de connaissances

La synergie entre les processus daffaires et les processus de connaissances mne au succs commercial,
avec les autres ressources matrielles et financires
qui ne sont pas prises en compte dans ltablissement
du bilan des connaissances. A partir de ce rsultat
lorganisation tire des leons pour lavenir, pouvant
conduire une modification de la vision et des stratgies.
Les informations produites partir du bilan des
connaissances, concernant les processus de connaissances et les principales ressources, facilitent ltablissement de mesures lintrieur dun nouveau cycle et
lorganisation durable de lentreprise.

10.4 La protection des connaissances


Cest seulement avec les rsultats obtenus par lvaluation de leurs connaissances que les organisations
prennent conscience de la valeur de leur connaissances organisationnelles par rapport aux autres
biens de lorganisation. Elles sinterrogent alors sur la
manire de se protger des pertes ou de la dvalorisation de la prcieuse ressource que sont leur savoir
et savoir-faire ou de la faon dviter ou de rduire
les risques.

118

Comme nous lavons vu dans les prcdents chapitres, le savoir est stock dans les cerveaux des individus, des employs, sous forme dinformations dans
des systmes appropris. Il se concrtise dans des
processus, des techniques et est protg lgalement
par des brevets, des licences ou autres contrats.
Le bien prcieux quest le savoir peut se trouver menac, soit par la perte de certaines connaissances
(par ex. en cas de dpart de collaborateurs ou de
dissolution dquipes), soit lorsque la valeur du savoir
diminue par ex. en cas dinnovations dentreprises
concurrentes. Le tableau 10.2 expose diffrentes
formes doubli organisationnel ou de pertes en
connaissances, se rapportant aux pertes individuelles
ou collectives des employs, mais aussi la perte et
la non-disponibilit dinformations sauvegardes sur
ordinateur.

Tableau 10.2 Les formes doubli organisationnel

Mode

Temporaire-ment
En permanence

Accs impossible

Le contenu de
la mmoire est effac

Forme individuelle
- dmission
- dpart la retraite
- dcs
- (...)

Forme collective
- dissolution dquipes de
pointe
- reengineering
- externalisation ou soustraitance des domaines
dutilisation
- (...)

- surcharge
- mutations
- maladie/congs
- manque dentranement
- service au pied de la
lettre
- (...)
- surcharge
- aucune prise de
conscience de
limportance des
connaissances propres
- dmission intrieure
- (...)

- tabouisation des
anciens savoir-faire
- sabotage collectif
- (...)

Vente de parts de
lentreprise
- fuite des cerveaux
ou des membres des
quipes
- (...)

Forme lectronique
- pertes irrversibles de
donnes cause de :
- virus
- matriel informatique
dfectueux
- blocage des systmes
- copies de sauvegardes
insuffisantes
- (...)
- pertes rversibles de
donnes
- surcharge/temporaire
- problmes touchant
plusieurs domaines
- (...)
- incompatibilit
permanente des systmes
- surcharge/ permanente
- mauvaise codification
- (...)

Source : Daprs Probst et al.1997, p.311

Une organisation peut se protger contre la perte de


ses connaissances ou la dvaluation de son savoir
grce trois catgories de mesures :
- Les mesures qui se rapportent aux collaborateurs.
- Les mesures techniques.
- Les mesures lgales.
Les mesures qui se rapportent
aux collaborateurs :
Elles crent des conditions-cadres qui permettent de
garder les collaborateurs qualifis dans lentreprise,
dassurer une transmission constante de leurs connaissances aux collgues et de disposer de leur savoir, y
compris aprs leur dpart de lentreprise. La valeur du
savoir des employs peut tre entretenue par des formations continues, en combinaison avec lutilisation
pratique et rgulire de ce savoir.
Lidentification des collaborateurs-cls et lvaluation
de la valeur de leur savoir pour lentreprise, contribuent la protection des connaissances. Les em-

ploys doivent avoir le sentiment que leur savoir a,


lintrieur de leur organisation, au moins autant de
valeur qu lextrieur. Il ne sagit pas ici de rmunration, mais de la manire dont les collaborateurs
comptents sont traits dans lorganisation ou de la
faon dont leurs locaux de travail ou leurs laboratoires sont quips.
Le moment opportun pour pourvoir un poste, linitiation dune nouvelle recrue par son suprieur ou
lexploitation des connaissances des collaborateurs,
mme aprs leur dpart de lentreprise, constituent
autant de moyens pour lutter efficacement contre les
pertes en connaissances dans lorganisation.
La transmission systmatique des connaissances aux
gnrations futures de collaborateurs revt une trs
grande importance, compte-tenu particulirement de
lvolution dmographique. (voir le chap.6 : Les ressources humaines, p.74)

119

Les mesures techniques :


Les systmes techniques offrent une autre forme de
protection et de sauvegarde des connaissances. Les
lments du savoir explicite peuvent tre sauvegards
en tant quinformations sur des banques de donnes,
par ex. des profils de projet, des contacts clients ou
des prsentations. Le savoir des collaborateurs devient une partie intgrante des processus et des technologies. Dans la mesure o les employs contribuent
par ex. aux processus continus damlioration et daccroissement de la productivit et de la qualit, leurs
connaissances se concrtisent explicitement dans de
nouveaux processus. Les systmes techniques peuvent
sauvegarder les savoirs explicites. Le savoir implicite
se concrtise dans le comportement des employs.
Les systmes techniques sont galement appropris
pour permettre un accs slectif aux informations,
mais aussi plus concrtement, aux laboratoires et
btiments et nautoriser laccs qu des collaborateurs particuliers. Ainsi les informations et les connaissances se trouvent protges contre toute personne
non autorise.
Les mesures lgales :
Le savoir peut tre protg lgalement par des brevets, licences, franchisage, contrats de savoir-faire
des experts ou avec les partenaires dune alliance,
les fournisseurs et les clients. Les contrats seuls ne peuvent cependant protger des pertes de savoirs que
dune manire limite, lorsque les employs mettent
en concurrence leurs connaissances stockes en
eux-mmes. La protection lgale du savoir protge
gnralement les organisations de limitation, mais
pour une priode limite, au cours de laquelle lutilisation exclusive dune innovation leur est garantie.
Ainsi dans les secteurs marqus par un fort taux dinnovation, les brevets ont moins dimportance que
dans lindustrie chimique et pharmaceutique par ex.,
caractrises par des temps de dveloppement coteux et des cycles de vie des produits longs.
Harvey et Lusch (1997) ont propos, entre autres,
de dvelopper, comme pour les biens matriels, un
plan de sauvegarde pour les biens immatriels. Ce
plan prvoit danalyser quelles sont, pour une entreprise, les pertes en connaissances les plus lourdes

120

de consquences et quelles pourraient-tre exactement ces consquences. En se basant sur cette analyse, des mesures prventives visant la sauvegarde
des connaissances doivent tre fixes et appliques
dune manire systmatique. Selon Harvey et Lusch
les organisations doivent se demander combien elles
dpensent pour la sauvegarde de leurs biens matriels, comparativement la valeur de ces biens, puis
elles doivent tenter de transfrer ce pourcentage vers
les biens immatriels. Cette approche peut contribuer
la prise de conscience que les biens immatriels
dune organisation doivent tre sauvegards au
moins autant que les biens matriels.

10.5 Outil KM : Comptition dides


Quest ce quune comptition dides?
Dmultiplier limagination crative des employs en
entretenant le frisson de la comptition est un puissant
moyen de produire des ides convaincantes et bien
articules.
Une comptition dides est un excellent moyen pour
accder des ides et solutions novatrices de la part
demploys, usagers ou clients potentiels.
La qualit des ides saccrot de manire exponentielle lorsquune question claire et nette a t pose
aux participants.
Parce quelle est une comptition, la comptition
dides est un moyen dinciter la participation un
processus dinnovation ouvert, de stimuler la crativit
des participants ainsi que daccrotre la qualit et la
pertinence de leurs contributions. Lorsque la rencontre
prend fin, les contributions sont values par un panel
dexperts. Ceux dont les contributions sont les mieux
notes reoivent en gnral un bonus ou une rcompense.
Pourquoi recourir des comptitions dides ?
Dans de nombreuses organisations, les botes
ides fonctionnent mal. Les procdures bureaucratiques dissuadent les employs de proposer leurs
ides. Les comptitions dides permettent alors
de collecter des ides de manire simple, rapide
et concise.

Capter des ides provenant de la foule des usagers ou dautres personnes extrieures lorganisation renferme un norme potentiel de cration
de valeur.
Les comptitions dides crent un climat propice
aux interactions et permettent une remise en question des pratiques et ides tablies.
Comment organiser des comptitions dides ?
Prparer une procdure claire et transparente
Les comptitions dides impliquent de nombreux participants, pouvant tre des sponsors, des administrateurs, des comptiteurs et des juges. Les responsabilits des administrateurs incluent :
1. Le Design : Avant de lancer la comptition il est
important den fixer les rgles, den dfinir la structure, de slectionner prix et encouragements et de
dfinir sa dure.
2. Le Planning : Il est essentiel de planifier soigneusement, anticiper le nombre de soumissions/
propositions et dfinir les rles et responsabilits
durant les diffrentes tapes du processus.
3. Les Priorits : Si des centaines dides sont proposes, il est important den faire un tri suffisamment
efficace pour permettre aux meilleures dentre
elles dtre rapidement identifies.
4. Procurer une exprience agrable : Chaque
participant doit se sentir encourag participer
et doit ressentir/percevoir la comptition comme
tant ludique et accessible.
5. La transparence : Rpondre aux participants avec
clrit et rendre linformation accessible, afin de
rduire les blocages administratifs et de leur procurer limpression quils sont importants.
6. Une valuation quitable : Luniformit des jugements est cruciale pour garantir une comptition
quitable/loyale. Les juges recevront donc des
fiches dvaluation grce auxquelles tout conceptplan ou ide sera quitablement valu/not.
7. Grer laffluence : Compte tenu de la nature virale des comptitions online, les administrateurs
devront tre prts faire face des centaines,
voire des milliers dentres. Lutilisation dun serveur robuste et prouv vitera ladministration
de salourdir. Un processus dinnovation divergent-to-convergent bien conu incluant une comptition dides.

Assurer la participation et se prparer


des rsultats de grande qualit
Comment un processus de comptition dides
conduit par des employs peut-il tre conu pour produire de meilleures ides? Voici ci-dessous quelques
ides directrices importantes.
Le parrainage/sponsoring de la direction : Un
cadre suprieur parraine la comptition, joue un
rle en dfinissant lobjectif stratgique et communique limportance de leffort en tant que soutien
la stratgie globale de lentreprise.
La section Participation : Recrute des participants
cratifs, passionns et visionnaires dots de comptences complmentaires (marketing, connaissances du consommateur, R&D, canaux de distribution, production, etc) et les regroupe au sein
dquipes. Impliquer les principaux actionnaires
dans les processus dinnovation favorise le dveloppement de conversations lorigine dides
dun grand intrt. Cela permet galement datteindre une prise en main acclrant le processus
de prise de dcision tout en crant ladhsion ncessaire limplmentation.
La prparation des participants : Il faut traiter une
comptition dides (mais aussi nimporte quel
effort dinnovation) comme un processus et non
comme un vnement. Attendre des participants
quils innovent en dehors de toute prparation
significative, contexte ou inspiration, aboutira
assurment des ides hors de propos et sans
consistance.
Connaissance du consommateur : Sassurer que
les participants ont une bonne connaissance des
besoins exprims et inexprims du consommateur.
Aller au-del des donnes et des modles dfinissant le consommateur et tenter de comprendre sa
voix, son cur et son me. Augmenter au moins
la conscience des participants concernant les
questions relevant de lexprience des consommateurs par rapport aux produits, services et solutions. Pour de meilleurs rsultats, raliser un module intitul expriences du consommateur
(une sortie studieuse par ex.) afin de permettre
aux participants de constater de visu comment les
consommateurs utilisent leur produits ou services.
Prospective industrielle : Crer une orientation

121

propice la rflexion prospective ; aider les participants identifier les tendances mergentes et
ce, sur plusieurs dimensions, par ex. les technologies dernier cri, les mouvements prvisibles
au sein de la concurrence, les business models
inhabituels, les hypothses concernant des tendances socitales, les changements rglementaires prvisibles, les nouveaux circuits de vente,
les nouvelles pratiques industrielles, etc. Il faut
comprendre que se focaliser sur les donnes historiques et les tendances tablies est ais mais
naboutit qu produire des ides relatives une
extension de gamme. La plupart des entreprises
sont trs familires des tendances historiques
mais sont beaucoup moins laise lorsquil sagit
dapprhender les tendances mergentes qui
sont pourtant cruciales.

La pense crative stratgique : Pousser les participants saffranchir des modes de pense traditionnels et remettre en question leurs prsupposs.
Les faire sintresser aux leons et analogies issues
dautres industries. Introduire au moins des stimulis
interactifs (vidos, publicits, scnarios dutilisateurs, tmoignages de consommateurs, etc.).
Les vieilles habitudes ainsi que les schmas de
pense tant difficiles perdre, largir les manires de pense des participants de nouvelles
formes, ncessite le recours une approche radicalement diffrente.
Sources/links:
http://www.innovation-point.com/Idea%20Competitions%20and%20
Breakthrough%20Innovation.pdf
Jeff Howe (2006). The Rise of Crowdsourcing http://www.wired.com/
wired/archive/14.06/crowds.html
http://www.knowledgeboard.com/item/1286/23/5/3

Bonnes pratiques dvaluation des impacts et valorisation du capital


intellectuel (IV)
IV1 : Notre organisation utilise des indicateurs pour valuer les impacts de la gestion des connaissances.

Exemples : Des indicateurs pour mesurer lefficacit et les rsultats auprs des clients, citoyens,
du personnel et de la socit sont tablis ; le tableau de bord quilibr est utilis.

IV 2 : Notre organisation valorise le capital intellectuel.


Exemples : Application du moniteur des valeurs immatrielles. tablissement du bilan du Capital Intellectuel (BCI)

IV 3 : Notre organisation identifie les comptences et les collaborateurs-cls et prend des mesures pour
protger les savoirs(-faire).

Exemples : Organisation dateliers stratgiques ; intgration dexperts dans les quipes ; formation de plusieurs personnes pour la matrise de comptences-cls.

IV 4 : Notre organisation dveloppe, comme pour les biens matriels, un plan de sauvegarde pour les
biens immatriels.

Exemples : tablissement dun inventaire des biens immatriels ; analyse des risques en fonction des biens.

122

11. Mise en uvre : Ancrer la


gestion des connaissances
dans lorganisation

123

11. Mise en uvre : Ancrer la gestion des connaissances



dans lorganisation

11.1 Lorganisation intelligente


comme objectif
La mise en uvre de la stratgie de gestion des
connaissances dans lorganisation doit permettre lexploitation quotidienne optimale de tous les potentiels
de connaissances des collaborateurs, des dpartements et de toute lorganisation, dans des pratiques
prometteuses de russite, telles que celles permettant
laugmentation de lefficience de lorganisation, laccroissement des parts de march, la consolidation
des avantages concurrentiels, la satisfaction des
clients, fournisseurs, propritaires et autres parties
prenantes.
Afin dancrer la gestion des connaissances dans votre
organisation, nous vous recommandons de rpondre
aux questions suivantes dj formules au chapitre 4:
Dvelopper une stratgie intelligente, p.50) :
Les parties prenantes (direction dentreprise, employs, citoyens, bailleurs de fonds ou reprsentants dONG) sont-elles sensibilises limportance qua la ressource savoir pour la russite de
notre organisation?
Quels objectifs stratgiques voulons-nous prioritairement soutenir travers la mobilisation de la
ressource savoir?
De quel savoir et de quelles comptences disposons-nous aujourdhui et de quel savoir et de
quelles comptences aurons-nous besoin lavenir pour garantir durablement notre comptitivit
ou pour atteindre les objectifs de notre organisation?
Comment traitons-nous la ressource savoir au sein
de notre organisation?
Comment devrions-nous organiser et dvelopper
notre organisation afin de faire face aujourdhui
et demain la comptition des savoirs?

124

Pour le dveloppement dune organisation capable


dexploiter de manire judicieuse et responsable tous
les potentiels en connaissances de ses employs,
pour la ralisation de ses objectifs, il faut :
des comptences-cls pour le travail du savoir
Des connaissances sur les processus de changements.
Une initiative ou un projet de gestion des connaissances structurer et mettre en uvre.
Nous considrerons ces trois aspects plus en dtails
dans la partie suivante.

11.2 Dvelopper les comptences-cls


pour le travail du savoir
Les modifications dans le rapport au savoir se ralisent sur trois niveaux : Au niveau de lindividu, de
lquipe ou du dpartement et au niveau de lorganisation en tant que tout, en incluant les interactions
avec les partenaires, les clients, les citoyens au-del
des limites de lorganisation.
Les travailleurs du savoir de votre organisation, disposent-ils des comptences-cls pour le travail du savoir? Si non, offrez-vous la possibilit aux employs
de les acqurir ou dtre soutenus dans le dveloppement de ces comptences?
Nous supposons que les travailleurs du savoir doivent
disposer des cinq comptences-cls suivantes :
1. Capacit structurer et valuer
les domaines de savoir
Maintenant je comprends enfin ce que vous faites
affirme le directeur gnral dune organisation internationale aprs que ses employs aient pour chaque
module de prestation, structur et systmatis les
champs thmatiques et les domaines de savoir les
plus importants en tablissant des projets de rf-

rence, une documentation, des publications et des


mthodes en fonction dun schma commun.
Le dfi consiste prsenter son propre domaine de
savoir ou activit de telle sorte que les collgues puissent bien comprendre en quoi sa tche consiste. Travailler en collaboration avec un autre dpartement
constitue un dfi encore plus grand, qui soulve les
interrogations suivantes:
Quelles sont les connaissances de base de notre
groupe de travail ou de notre dpartement?
En quoi nous distinguons-nous vraiment des
autres?
Quelles sont nos mthodes spcifiques?

2. Faonner la coopration
Langage commun : Cela ma pris beaucoup de
temps pour trouver un langage et un mode de travail communs au sein de lquipe, mais a en valait
la peine!, relate un jeune ingnieur ayant coopr dans un projet de dveloppement avec des travailleurs sociaux, des mdecins et des gestionnaires
dentreprises. De nombreuses disciplines forment des
francs-tireurs, mais dans le cadre des formations, des
groupes de travail sont souvent forms de personnes
issues des mmes disciplines.

Structurer les domaines de savoir : Pour la structuration des domaines de savoir et leur visualisation
laide par ex. dune carte heuristique ou pour la
prsentation des processus, il est moins judicieux de
commencer en se posant la question : Que savonsnous? que de se demander : Quelles performances
devons-nous produire pour un client et de quelles
connaissances avons-nous besoin pour fournir cette
performance?

Coopration interdisciplinaire : Une coopration interdisciplinaire et interculturelle doit dj stablir au


cours de la formation. Lorsque par ex. un ingnieur
allemand doit cooprer avec un ingnieur franais,
des difficults similaires peuvent de part et dautre apparatre. La capacit cooprer sapprend aussi. Il
faut crer un espace propice la rflexion sur les mthodes et la rpartition des rles. Certes nous parlons
beaucoup de ce que nous entreprenons ensemble,
mais trop peu de la manire dont nous cooprons
ensemble.

Evaluer le degr de maturit du savoir : Pour la


structuration des domaines de savoir, il est judicieux
dvaluer le savoir, par ex. travers une estimation
de sa maturit : immature (ou encore en volution),
mature(les expriences sont garanties), trop mature ou prim (nous navons plus besoin de ce savoir qui peut ds lors tre limin). La structuration des
domaines de savoir et lvaluation de ce savoir sont
des tapes importantes qui permettent de raliser par
ex., quel savoir fait dfaut, au sein dun groupe de
travail et de rflchir sur la manire de se le procurer.
Le tableau ci-dessous prsente une structuration des
connaissances ayant fait ses preuves dans la pratique
et se rapportant des performances, des champs
dintervention et des mthodes spcifiques.

3. Utiliser les moyens de communication de


manire intelligente
Lorsquon ne parvient pas me joindre, je me sens
comme exclu. Cependant lorsque je dcide moimme de me dconnecter afin de m accorder un
moment de dtente, le bureau peut continuer fonctionner sans moi, relate un avocat.
La faon dont nous communiquons est trs subjective
et rsulte de notre quotidien de travail. Le rapport
conscient aux moyens de communication et le dveloppement de sa propre stratgie de communication
sont des comptences artisanales que dveloppent les travailleurs du savoir, devant tre assimiles
comme des mtiers. Le chapitre 7 : Les ressources
en information et communication : Vers une organi-

Tableau 11.1 Structuration et valuation des domaines de savoir

Domaine dintervention, Savoir spcifique


lments-cls de
performance, mthode

Rfrence phare

Degr de maturit
(1:immature;5:mature)

125

sation 2.0, dcrivant les nouvelles technologies de


linformation et de la communication et la manire
de grer au mieux une surcharge informationnelle,
prsente dintressants dveloppements.
4. Sautogrer
Avec une libert frachement acquise, je ne savais
pas, au dbut, par quoi commencer affirme un expert en environnement ayant quitt une organisation
gre strictement, pour partir exercer dans un petit
cabinet de conseil.
Remplir les priodes de temps libres : Remplir les
priodes de temps libres est pour de nombreuses
personnes souvent plus difficile que dexcuter des
tches plus ou moins prdfinies. Exploiter fructueusement les priodes de temps libres exige de savoir
sautogrer, cest--dire, savoir structurer les tches, se
fixer des objectifs, trouver un bon rythme de travail,
prendre des dcisions et savoir surmonter ses incertitudes. Tout cela est trs peu enseign dans la majorit
des systmes de formation.
Se sentir responsable de son propre dveloppement:
Lautogestion implique aussi dtre capable dassumer la responsabilit du dveloppement de ses comptences. Les travailleurs du savoir doivent tre en
mesure dentretenir leur propre profil de comptences
et de dvelopper leurs propres initiatives.
Sauto-commercialiser : Lautogestion consiste aussi prendre linitiative de commercialiser ses propres
comptences. De jeunes experts comprennent vite
quils doivent spontanment proposer leurs services
pour pouvoir collaborer un projet, tandis que leur
formation leur enseignait quils devaient patiemment
attendre dtre sollicits.

126

Il me semble que ce que je fais sur le moment, ne fait


que me retarder pour accder ltape suivante. relate un gestionnaire au cours dun sminaire. Etre attentif signifie savoir rflchir sur les processus internes
et externes avec une concentration maximale. Etre
attentif signifie se concentrer sur les objets traiter
ou accorder toute son attention un partenaire daffaires. Juger des personnes et des situations objectivement et en toute srnit, nest pas toujours facile
lorsquune dcision rapide est attendue. Etre attentif,
sapprend aussi!
Que faites-vous pour dvelopper ces comptencescls, pour vous-mmes et pour votre organisation?

11.3 La mise en uvre dune stratgie de gestion des connaissances


daprs les huit tapes du

changement, dcrites par Kotter
Les processus de changement qui dfinissent la
manire dont une stratgie de gestion des connaissances est mise en uvre, ncessitent une coalition
de personnes consentantes : Il sagit de personnes
convaincues que le partage du savoir, le dveloppement cibl des comptences et la coopration sont
ncessaires et constituent une motivation pour euxmmes et un gage de succs pour leur organisation.
Les premiers rsultats peuvent tre obtenus au niveau
dun groupe de travail, une quipe ou un dpartement. Cependant seul un soutien de toute lorganisation dtermine durablement le changement.

Pratiquer lautocritique : Lautogestion implique une


comptence lautocritique, cest--dire pouvoir se
remettre en question et rflchir sur la manire approprie dagir avec les autres.

John Paul Kotter, auteur du livre devenu un best-seller


international : Leading Change,1996, y dcrit les
huit tapes raliser pour transformer une organisation. Quelle que soit la taille de lorganisation ou son
secteur dactivit, il est certes difficile, mais possible
dinitier un changement pour amliorer et optimiser
un processus.
Les huit tapes devant conduire au changement
daprs Kotter :

5. tre attentif
Concentration totale: Dans mon travail, je pense toujours ltape prochaine et mme celle qui la suit.

1. Crer lurgence
Cette premire tape consiste instaurer un sentiment de peur, durgence, crer une contrainte

imprieuse. Chacun doit, dans son for intrieur, tre


convaincu de la ncessit du changement.
Cette premire phase consiste amorcer un processus de motivation des acteurs au changement.
Voici quelques orientations :
Communiquer sur les menaces actuelles et /ou
potentielles.
laborer des scnarios sur ce qui pourrait arriver
(concurrence accrue, march en perte de vitesse,
ncessit ventuelle de mise en place de plans
sociaux, etc.)
Impliquer des intervenants extrieurs (clients,
consultants, etc.)
Cette premire phase est trs importante, il ne faut
donc pas la ngliger mais lui consacrer tout le temps
ncessaire en lui mobilisant, au besoin, les trois-quarts
de lentreprise. Delle dpendra la russite des sept
autres phases.
Nous avons constat dans la gestion des connaissances que particulirement les jeunes collaborateurs,
du niveau moyen, taient trs intresss par le thme,
mais souvent insuffisamment soutenus par leurs chefs
de dpartements ou leurs directeurs. Ces derniers
parlent certes volontiers de limportance du partage
des connaissances et du dveloppement des comptences, mais ne sengagent pas clairement dans des
actions.
Au lancement dune initiative de gestion des connaissances, il faut donc sinterroger :

Les dirigeants sont-ils convaincus de la ncessit


de grer les connaissances?
Agissent-ils sur la culture de partage et communiquent-ils ouvertement?
Simpliquent-ils dans lamlioration de la gestion
de linformation et des connaissances?
2. Crer un groupe-pilote constitue de leaders
du changement
Il est impratif de trouver les personnes qui piloteront
le changement.
Les personnes influentes dans lorganisation, du fait
de leur statut, de leur position, de leur expertise ou
de leur charisme, sont rechercher et intgrer au
groupe-pilote, qui conduira le changement. Il nest cependant pas absolument ncessaire quelles fassent
partie de la structure hirarchique de lentreprise.
Lidal serait de slectionner un panel de personnes
issues des diffrents niveaux de lentreprise.
La premire mission de ce groupe sera de maintenir
le caractre durgence et dentretenir la ncessit de
changement.
Les personnes motives pour participer et piloter des
initiatives de gestion des connaissances doivent se
poser les questions suivantes :
1. Quelle est la motivation qui me pousse mintresser ce thme?
2. Quelles sont mes attentes concernant la gestion
des connaissances?
3. Quelles sont les entraves au partage des informations et des connaissances?

Tableau 11.2 Motivations personnelles et entraves au partage des informations (exercice ANME, Agence Nationale
de la Matrise de lEnergie, Tunis)

Motivations personnelles pour partager mes


Entraves au partage des informations
informations et connaissances
Mettre en valeur personnellement ses connaissances. Entraves culturelles (mentalits) ou hirarchiques.
Une mauvaise rpartition des tches peut conduire
une surcharge de travail.
Recevoir un feedback. Communiquer aisment avec Nonchalance. Volont de se sentir indispensable.
ses collgues.
Avoir une meilleure coordination avec ses
Manque de confiance en soi. Manque dimplication
collaborateurs. Le partage permet un meilleur
dans son travail.
fonctionnement de lorganisation.

127

Avoir un feedback et amliorer le contenu et la


qualit du travail.
Croire au travail en quipe. Etre ouvert aux ides
des autres pour atteindre de bons rsultats.

Intervenir facilement dans les tches. Traiter les


dossiers plus rapidement et plus efficacement.
Dvelopper les comptences des jeunes cadres et
leur permettre de rgulirement les actualiser.

Culture (qui peut changer avec les nouvelles


technologies de linformation et de la
communication, NTIC)
Sentiment dtre exploit et de ntre quun pont
pour les autres.
Volont de ne pas partager ses connaissances : Si
quelquun demande des informations sans croire
au travail en quipe, il refusera certainement de
partager ses connaissances.

Manque de communication ou de disponibilit.


Dfense de ses intrts personnels au dtriment
de lintrt du groupe. Circulation de linformation
verticalement uniquement. Manque de coordination
entre les responsables hirarchiques.

Dlguer les pouvoirs et responsabiliser tout le


personnel.
3. Dvelopper une vision et une strategie
Une fois la premire et seconde phase traverses, les
ides commencent jaillir de toutes parts. Tous ces
avis sur le changement doivent tre regroups dans
une vision qui servira de base lnonciation de la
stratgie.
Le but de cette phase est de clarifier la vision et dfinir la stratgie afin que chaque acteur comprenne
clairement ce quil a faire et pourquoi il doit le faire.
Une fois la vision tablie et la stratgie dfinie, le
groupe-pilote doit les communiquer aux autres.
4. Communiquer la vision et la stratgie
Il est primordial de donner des informations quotidiennement ou au moins le plus souvent possible sur
la vision et sur la stratgie, car de l dpendra le
succs de la dmarche de changement. Toutes les
actions menes doivent absolument tre rattaches
la vision.
La finalit de cette quatrime phase est de prouver
que vous faites effectivement ce que vous dites. Il y
va de votre crdibilit et de celle de votre dmarche
de changement.
5. Responsabiliser largement les acteurs
Il faut maintenant mettre en uvre la stratgie en
fonction de la vision, en tenant compte des diffrents

128

acteurs qui doivent tre responsabiliss. Ce sont des


relais trs efficaces pour diffuser la dmarche de
changement dans toute lorganisation. Cette responsabilisation des acteurs doit tre entretenue en rcompensant ceux qui font vraiment bouger les choses,
en reprant les points dachoppement et les liminant,
en mettant en cohrence la culture de lorganisation,
le systme de rmunration ou de formation avec la
vision.
Paralllement il faut crer des lments de responsabilisation pour ceux qui ne sont pas encore convaincus
par la dmarche, en les aidant mieux comprendre
la vision.
6. Obtenir rapidement des rsultats positifs
Seuls des succs rapides peuvent entretenir la dynamique gnre par les phases prcdentes. Les deux
principaux lments dont il faut sassurer sont :
Encourager les plus motivs.
Dcourager les plus rticents au changement.
Pour obtenir des rsultats positifs rapidement, il faut
fixer des objectifs ralisables court terme.

7. Consolider les succs pour faire progresser


le changement
Les succs rapides ne sont que le commencement de
la dmarche de changement. Ils doivent tre utiliss
comme des leviers dans ldification du changement.
Chaque succs doit tre une occasion pour rexaminer ce qui a bien fonctionn, mais aussi pour analyser ce qui a chou, dans le but dapporter des
amliorations. Cest le moment dimplanter progressivement lamlioration continue en fixant de nouveaux
objectifs.
Le principal facteur de blocage la consolidation
des succs est souvent la passivit et labsence de
soutien clair de la part du directeur gnral et des
cadres dirigeants, dans la formalisation de la structure de gestion des connaissances.
Si ce soutien nest pas assur, les initiatives du groupepilote sensablent alors rapidement, la motivation au
changement dcrot, jusqu disparatre.
8. Ancrer le changement dans la culture de
lorganisation
Le changement se met progressivement en place
partir des rsultats obtenus, conformment la vision.
Les efforts consentis et les rsultats obtenus dans les
diffrents secteurs de lentreprise valideront ce changement par son intgration dans les diffrents processus. Il sera rapidement intgr dans ce qui est communment appel la culture de lentreprise, cest--dire
lensemble des rgles, des valeurs partages et la
manire commune de les transmettre et de faire face
aux difficults. Ce qui tait un changement devient
dsormais une norme, une habitude.

11.4 Les tches dun comit de pilotage de gestion des connaissances


et du/des gestionnaire(s) des
connaissances-Une approche
dcentralise
La deuxime tape du changement daprs Kotter,
prconise la constitution dun groupe-pilote form de
leaders du changement.
Pour le dveloppement dun plan daction de gestion
des connaissances et laccompagnement de sa rali-

sation, un comit de gestion des connaissances ayant


fait ses preuves doit tre cr. Il doit se composer dun
gestionnaire des connaissances, de reprsentants (ou
parrains) de diffrentes directions et services, ainsi
que de responsables de produits/prestations.
Le comit de gestion des connaissances
(Adapt dun extrait dune note interne du CITET)
Un comit de gestion des connaissances (CGC) a
pour mission de :
1. laborer et proposer une stratgie de gestion des
connaissances la direction gnrale.
2. laborer et proposer des notes de service la
direction gnrale.
3. mettre son avis sur les projets et les programmes
lis la gestion des connaissances et en assurer
la bonne excution (budget, solutions techniques,
calendrier, cahier des charges, etc.).
4. Encadrer les processus de renforcement,
dchange et de capitalisation sur les connaissances ainsi que la gestion des contenus.
5. Valider les dispositifs, les outils et les mthodes
(guide des procdures, intranet, portail internet,
rseaux technologiques, communauts de pratiques, etc.).
6. Assurer la coordination entre les services intervenant dans la gestion des connaissances.
7. Assumer la coordination et la planification du systme de gestion des connaissances.
A lexception des particularits propres chaque organisation, un comit de gestion des connaissances
compte parmi ses membres :
Le reprsentant de la documentation et de linformation, le reprsentant de la direction du contrle de
gestion, le reprsentant de la direction des affaires
administratives et financires, un reprsentant de
chaque direction oprationnelle, le reprsentant de
la direction de la formation et du renforcement des
capacits, le reprsentant de la direction du transfert
et de linnovation technologique, le reprsentant de
la direction de la coopration internationale, le chef
du dpartement qualit, le chef du dpartement informatique, les responsables produits et prestations.

129

Les membres du Comit de gestion des connaissances du Centre International des Technologies
de lEnvironnement de Tunis (CITET) ont valu
limpact du projet de gestion des connaissances
sur eux en tant que membres du Comit de gestion des connaissances.
Comprhension des outils et techniques de
gestion des connaissances.
Amlioration des mthodes de travail.
Amlioration de la communication, du travail
en quipe, change et partage au sein du
comit.
La gestion des connaissances garantit la prennit et lvolution de mes activits.

Le knowledge manager ou gestionnaire


des connaissances 2
Responsable au quotidien de la gestion des connaissances, le gestionnaire des connaissances remplit sa
mission en effectuant un vritable travail dquipe. Il
trouve les moyens et les solutions pour crer un terrain
fertile, propice aux changes et la confiance entre
des salaris concerns par une mme politique de
gestion des connaissances. Il contribue dvelopper
la productivit, la qualit et linnovation. En charge
du dveloppement des conditions ncessaires la
formalisation, au renforcement, la capitalisation sur
les connaissances et leur diffusion, le gestionnaire
des connaissances facilite laccs linformation et
aux connaissances disponibles dans lentreprise.
Garant du processus des connaissances, des savoirfaire et des pratiques de lentreprise, il soutient les
objectifs stratgiques de lentreprise en se chargeant
de :
1. La dfinition et la mise en uvre des projets de
gestion des connaissances.
2. Lanimation des processus de renforcement,
dchange et de capitalisation sur les connaissances.
3. La gestion des contenus et des connaissances.
4. Lvaluation des dispositifs.
5. La veille sur les outils et les mthodes.

Tches et activits dun


knowledge manager ou
gestionnaire des connaissances
1. Mise en uvre dun projet de gestion des
connaissances
1. Analyser ltat actuel de la gestion des
connaissances dans lorganisation.
2. Dfinir le projet et dvelopper un plan
daction.
3. Mettre en uvre le projet.
4. Assister le matre douvrage dans la rdaction du cahier des charges.
5. Paramtrer et suivre dun point de vue fonctionnel, les applications et les droits des
utilisateurs.
2 . Animation des processus
1. Coordonner le comit de pilotage de gestion des connaissances.
2. Assurer les liens avec la direction de
lorganisation.
3. Sensibiliser et encourager au partage des
connaissances.
4. Diriger un processus dchange.
5. Encadrer et former les collaborateurs.
6. Soutenir les services dans la mise en uvre
des mesures.
7. Mettre en relation les collaborateurs et
crer des liens sociaux.
8. Animer des communauts de pratiques.
9. Mettre en place des procdures et supports
de capitalisation des mmoires dexperts:
Pratiquer le benchmark dans le secteur
dactivit de lentreprise, identifier les
bonnes pratiques.
3 . Evaluation de la gestion des connaissances
et des outils
1. Dfinir des indicateurs dvaluation.
2. Comparer les gains raliss avec les rsultats qui taient attendus.
Source : Adapt de http://www.metiers.internet.gouv.fr/metier/
knowledge-manager#bloc-definition-metier Knowledge manage

2 (extrait de: http://www.metiers.internet.gouv.fr/metier/knowledge-manager#bloc-definition metier knowledge manager )

130

Domaine et primtre dintervention : Rattach au


dpartement consacr la gestion des connaissances ou la direction de la documentation, le
gestionnaire des connaissances intervient dans la
gestion des savoirs propres lorganisation et est
en relation avec les directions stratgiques et oprationnelles, ainsi quavec la direction des systmes
dinformation.
Ses comptences sexercent dans des domaines stratgiques de lorganisation ou dans la conduite de
projets. Le knowledge manager ou gestionnaire des
connaissances contribue assurer la prennit et le
dveloppement de lorganisation grce la cohrence globale des outils collaboratifs.

11.5 Dvelopper un projet et un plan


daction de gestion des connaissances
Un projet commence souvent avec une tude de lopportunit et des conditions de mise en place dun
systme de gestion des connaissances avec pour
tches :
tablir un diagnostic du systme interne dinformations existant dans lorganisation, comme dmarche pralable lamlioration du systme de
gestion des connaissances (GDC)
Dvelopper une comprhension commune de la
gestion des connaissances.
tablir un diagnostic du systme actuel de diffusion des connaissances en externe .
Formuler des recommandations pour amliorer la
GDC.
Dfinir un plan daction avec les conditions, les
tapes ncessaires (par ordre de priorit) et les
ressources ncessaires la
mise en place des mesures
proposes.

1. Les amliorations au sein des quipes


Objectif : Amliorer la gestion des informations et des
connaissances, ainsi que lexploitation des comptences dans chaque direction/service. Instaurer de
bonnes pratiques dans chaque service contribuera
prouver que le changement est possible.
Rsultats souhaits:
Amliorer la qualit et/ou lefficacit des prestations.
Acqurir de lexprience avec des bonnes pratiques de gestion des connaissances pour amorcer un processus de changement.
A faire:
Accorder une action damlioration par direction/service qui soit ralisable avant une date
dtermine.
Constituer un petit groupe de travail pour la mise
en uvre.
Evaluer les rsultats, les prsenter et les transfrer
aux autres services.
Organiser la formation ou latelier : Grer le travail en quipe, lintention des chefs de service.

Renforcer la capacit dvelopper et raliser


des prestations de qualit de manire efficace

Figure 11.1 Plan daction KM


exemplaire

Dans la partie suivante, les volets


du plan daction seront dtaills
avec leurs objectifs, rsultats escompts et activits raliser.

I
Amlioration au
sein des quipes

II
Communication
et partage
entre les units

III
Information et
communication
avec les clients

IV
Processus et
procdures

V
Infrastructure
dinformation et
communication

131

Exemple daction au sein des quipes :


Initiative de gestion des connaissances
de lAgence Nationale pour la Matrise de
lEnergie, Tunis)
Organiser des runions dquipe bimensuelles.
Crer un dossier de partage et y insrer tous
les comptes rendus de formations.
Sauvegarder les rapports dtudes sur un serveur accessible tous.
Prparer un rapport de synthse pour chaque
document insrer sur le site internet de
lAgence.
tablir une matrice/ un bilan des comptences et laborer des fiches Tches / Fonctions.
Partager les expriences aprs les formations
(runions de partage, feedback).
Actualiser le guide des procdures.
Actualiser le systme darchivage lectronique de la documentation.

2. Communication et partage entre


les services
Objectif : Amliorer la communication et le partage
des connaissances entre les services.
Rsultats souhaits :
Amliorer la qualit et/ou lefficacit des prestations.
Raliser des synergies.
Dvelopper des comptences.
Renforcer lidentification lorganisation.
A faire :
Recrer linitiative : Confrence des cadres (une
fois par mois, caf) et assurer la continuit. Nommer un(e) responsable.
Rviser et relancer linitiative : Calendrier des
vnements. Nommer un(e) responsable.
tudier la faisabilit/planifier/raliser une runion annuelle avec tout le personnel.
Nommer un(e) responsable.

132

3. Information et communication avec les


clients
Objectif : Dcrire les prestations dune manire facile
comprendre. Assurer lactualisation et une consultation facile des pages internet, ainsi que des rponses
prcises et rapides aux demandes dinformations,
suggestions et rclamations.
Rsultats souhaits:
Amliorer la qualit et/ou lefficacit des prestations.
Rduire les demandes (mal cibles) par tlphone.
A faire:
1. Dfinir et mettre en uvre un processus dactualisation du site internet dcentralis
2. Faciliter la navigation (le client le plus ignorant)
3. Dfinir et mettre en uvre un processus Demande
dinfos, suggestions, rclamations. Responsable
Qualit.
4. Processus et procdures
Objectif : Assurer la qualit et/ou lefficacit des
prestations.
Rsultats souhaits:
Processus et procdures bien dfinis, standardiss
et actualiss.
Assurance continue de la qualit et tablissement
de processus damlioration continue.
A faire:
1. Cartographie/ Dcrire les processus-cls.
2. Analyser les rsultats et les transfrer aux autres
processus.
3. Dvelopper un guide des procdures (avec les
fiches Tches /Fonctions)
4. Instaurer des responsabilits qualit/information/
GDC dans chaque direction et comme tche essentielle.
5. Infrastructure dinformation
et de communication
Objectif: Assurer un partage des informations et une
communication efficace au moyen doutils performants.
Rsultats souhaits:
Meilleure accessibilit des dossiers/informations
/tudes et procdures.

Communication des actualits, rapidit dactions.


A faire:
Mieux exploiter les potentialits des outils dj
disponibles (prvoir une formation du personnel.
Responsable: Unit de formation / planifier.
tablir des responsables de linformation dans
chaque direction.
Activer le rseau intranet.
La mise en uvre du plan daction doit suivre les
lignes de changement proposes par Kotter.
Si vous ne parvenez pas raliser un plan daction
complet, vous pouvez aussi dbuter par quelques
actions ne ncessitant pas de trop grands efforts,
mais dmontrant la faisabilit des pratiques de gestion de connaissances. Dans le cadre dun projet
avec les petites et moyennes entreprises a t cr
le Programme pour la gestion dune entreprise intelligente, rsum en 12 points. Vous pouvez dbuter par nimporte quel point. Assurez-vous que vous
venez progressivement bout des 12 points. Vous
pouvez galement utiliser ce programme comme une
liste de contrle pour vrifier ltat actuel de la gestion
intelligente de votre organisation.

11.6 Le Programme en 12 points pour


la gestion dune organisation
intelligente
1. Sensibilisez vos collaborateurs au thme de la
gestion des connaissances et effectuez un diagnostic de la situation : O notre besoin en
connaissances nest-il pas couvert? En quels endroits pourrions-nous viter les erreurs avec un
meilleur flux dinformations?
2. Faites ressortir de la stratgie dentreprise des
stratgies de connaissances. Quelles comptences souhaitez-vous dvelopper au cours des
prochaines annes?
3. Crez des conditions-cadres qui favorisent la
production, le renforcement et lchange de
connaissances travers par ex. des systmes
de stimulation, ltablissement de critres de

connaissances dans les valuations du personnel


ou des accords daffaires pour la collaboration.
4. Assurez-vous que le savoir pntre aussi dans
lorganisation par des sources externes, cest-dire travers les clients, fournisseurs, concurrents
ou autres transmetteurs externes de savoir. Cela
peut se raliser par la cration dquipes techniques et de forums pour les clients. Cooprez
avec dautres entreprises!
5. Occupez-vous du dveloppement cibl des comptences de vos collaborateurs. tablissez par
ex. des profils de comptences et contrlez le
succs des plans de formation.
6. Permettez la transmission de connaissances aux
gnrations suivantes de collaborateurs afin que
votre entreprise ne perde aucun prcieux savoirfaire. Ainsi peuvent voir le jour des modles
de parrainage ayant pour slogan les collaborateurs forment les collaborateurs ou des listes
de contrle titre dinformation pour les successeurs.
7. Encouragez la crativit et lesprit dinnovation
parmi vos collaborateurs en proposant par ex.
des botes suggestion dides ou en apportant rapidement des petites amliorations sur
place ou mme en initiant des concours dides
pour de nouveaux produits.
8. Soutenez lapprentissage lintrieur et partir
des projets laide de dbriefings ou de courtes
valuations (des personnes neutres prennent
note des expriences faites par les membres de
lquipe du projet) travers les discussions et les
banques de donnes du projet.
9. Intgrez la gestion des connaissances dans vos
processus daffaires. Question directrice : Comment pouvons-nous rendre les connaissances sur
les processus, transparentes et disponibles?
10. Crez des occasions dchanges personnels
de connaissances. Proposez des rencontres r-

133

134

gulires, des petits djeuners collectifs, des marchs des connaissances.

charge de quel contenu. Incitez vos collaborateurs vraiment utiliser les systmes.

11. Structurez votre documentation, vos banques de


donnes et insrez-les sur intranet. Elaborez des
lignes directrices votre documentation et dfinissez exactement quel collaborateur sera en

12. Assurez-vous que lambiance de travail est


conviviale et propice la collaboration en toute
confiance afin que les employs soient vraiment
bien disposs partager leurs connaissances.

Annex 1. Evaluation des comptences sur 6 niveaux


6 niveaux dvaluation des comptences
A1
Je dispose de
connaissances
de base

A2
Je dispose de
connaissances
de base et
de quelques
expriences

B1
Je dispose de
connaissances
subtiles et
dun savoir
issu de mes
expriences

B2
Je dispose de
connaissances
subtiles et
dun savoir
riche et vari
issu de mes
expriences

Je suis capable
dexcuter des
tches simples
et concrtes, de
rsoudre des
problmatiques,
dans un
contexte
dapprentissage
ou de travail
familier

Je suis capable
dexcuter
de manire
autonome
des tches
concrtes
complexes et
de rsoudre les
problmatiques
dans une
situation
familire
dapprentissage
ou de travail

Je peux,
dune manire
autonome,
matriser des
situations
normales du
quotidien, de
complexit
moyenne,
touchant
mon champ de
travail

Je peux,
dans mon
propre champ
dactivit,
matriser des
situations
nouvelles
et excuter
des tches
complexes,
nouvelles,
dune manire
autonome,
flexible et sans
prparation.

C1

C2

Je dispose dun
bon nombre de
connaissances
spcifiques et
approfondies et
dexpriences
issues de divers
contextes

Je dispose
dun savoir
spcifique
riche,
approfondi
et propre
mon expertise,
ainsi que
dexpriences
issues de
contextes
varis. Je peux
traiter ce savoir
et le mettre
disposition
dautres
personnes,
dans le cadre
de formations,
coachings/
conseils

Je peux dans
des situations
complexes et
dlicates, dans
un contexte
nouveau et
inhabituel pour
moi, traiter
les tches et
rsoudre les
problmes

Je peux dans
des situations
dlicates et
complexes,
dans un
contexte
nouveau et
inhabituel pour
moi, mme
en cas de
surcharge de
travail et de
stress, excuter
les tches et
rsoudre les
problmes

135

avec des
directives ou
un soutien.

avec une bonne et je peux


prparation.
aussi excuter
et rsoudre
des tches
sans grande
prparation.
Je peux faire
un choix dans
un rpertoire
de possibilits
dactions
relatives aux
procdures
menant
latteinte des
objectifs.

La mthode et
La mthode et
Le objectifs sont
les objectifs sont les objectifs sont imposs. La
imposs
imposs
mthode est en
grande partie
libre.

136

Je peux faire
un choix dans
un rpertoire
de possibilits
dactions
relatives aux
procdures
menant
latteinte des
objectifs. Je
peux aussi les
modifier et les
adapter aux
exigences du
moment.

dune manire
autonome et
efficace.
Je peux redfinir
des tches et
des situations,
dvelopper
des solutions
propres,
nouvelles et, au
besoin, imposer
la manire
datteindre les
objectifs.

dune manire
autonome et
efficace.
Je peux dans
le cadre
dune tche
de direction
ou dans un
projet, formuler
des objectifs,
et dfinir des
mesures/tches
pour latteinte
des objectifs.
Je peux
dvelopper
des solutions
innovantes
propres et
tablir des
connexions
entre diffrents
domaines
dactivit et
acteurs.

Le objectifs sont
imposs. La
mthode est en
grande partie
libre.

La mthode
et la structure
de l atteinte
des objectifs
peuvent
tre choisis
librement.

La mthode et
les objectifs sont
libres.

Bibliographie
Gilles, B., Meingan, D. (2008) : La veille 2.0 et ses outils. Hermes Science Publications
Adler, P. S.; Cole, R. E. (1993). Designed for learning : A tale of two auto plants. Sloan Management Review, Spring. 85-94.
Alter, A. (2005). Knowledge Workers Need Better Management http://www.cioinsight.com/c/a/Expert-Voices/
Knowledge-Workers-Need-Better-Management/
Andriessen, D. (2004). Making Sense of Intellectual Capital. Butterworth Heinemann, Amsterdam
APO (2010). The Practical KM guide for SME owners and managers. Tokyo: Asian Productivity Organisation
Argyris, C.; Schn, D. (1978). Organizational Learning: A theory of action perspective. Reading MA: Addison-Wesley
Austin, T., et al. (2005). Introducing the High Performance Workplace: Improving Competitive Advantage and Employee
Impact. Stamford: Gartner. ID Number G00127289.
Barney, J. (1992). Integrating organizational behaviour and strategy formulation research. Advances in Strategic Management
(8). 39-61.
Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. (1989). Managing across boarders: The transnational solution. Boston (Mass.): Havard Business
School Press.
Bateson, M. C. (1994). Peripheral visions - Learning along the way. New York: Harper Collins.
Bianchi, P.; Labory, S. (2004). The economic importance of intangible assets. Aldershot: Ashgate
Bixler, C.H. (2002) Knowledge management: practical aspects of implementation. KMWorld July/August 2002, Volume
11, Issue 7
Bleicher, K., 2009, Die Vision von der intelligenten Unternehmung als Organisationsform der Wissensgesellschaft; in: Zeitschrift
Fhrung und Organisation, 2, S.72-79.
Bontis, N. (1996). Theres a price on your head: Managing intellectual capital strategically. Business Quarterly (60), 4. 4047.
Brault, G.(sans anne) : Note de lecture sur Cultiver les Communauts de pratiques par Etienne Wenger, Richard Mc
Dermott, William M.Snyder, HBS Press, March 2002). http://mip-ms.cnam.fr/formation-/doctorat-recherche/notes-delecture/wenger-e-mcdermott-r-snyder-w-m--467486.kjsp?
Bridges, W. (2003). Managing Transitions: Making the Most of Change. Cambridge (Mass.):Da Capo Press
Brooking, A. (1999). Corporate memory. London: International Thomson Business Press.
Brown, J.S.; Gray, E.S. (1999). The people are the company www.fastcompany.com/online/01/people.html
Brown, J.S.; Duguid, P. (2000). The social life of information. Boston (Mass.): Harvard Business school Press
Buckley, P. J.; Carter, M. J. (1997). Managing cross border complimentary knowledge: The business process approach to
Knowledge Management in multinational firms. Pittsburgh (PA): Carnegie Bosch Institute.
Buckingham, M. and Coffman, C. (1999/2005). First Break All the Rules, What the Worlds Greatest Managers do
Differently?. Pocket Books, Great Britain
Gallup Organization (2010). Employee Engagement. Whats Your Engagement Ratio?. http://www.gallup.com/
consulting/121535/EmployeeBukowitz, W.; Williams, R. L.(1999). The knowledge management framework. London: Financial Times Prencitce Hall.
Burgelmann, R. A. (1994). Fading memories: A process theory of strategic business exit in dynamic environments; Administrative
Science Quarterly (39). 24-56
Camp, R. C. (1989). Benchmarking - The search for industry best practices that lead to superior performance. Milwaukee:
APQC Quality Press.
Castells, M. (1996). The rise of the network society. Oxford: Blackwell.

137

CBI (Carnegie Bosch Institute), (1995). Knowledge in international corporations - outline of research area. Pittsburg: CBI.
Chan Kim, W.; Mauborgne, R. (1997). Fair Process: Managing in the knowledge economy. Harvard Business Review, July
August. 65-75.
Chan, K.W. & Mauborgne, R. (2003). Fair Process: Managing in the Knowledge Economy, Harvard Business Review, Vol
81, No. 1. 127-136.
Chesbrough, H./Vanhaverbeke, W./Wet, J. (Hrsg.), 2006; Open innovation. Researching a new paradigm. Oxford: Oxford
University Press.
Collison, C.; Parcell, G. (2004). Learning to fly: Practical Knowledge Management from Leading and Learning Organizations.
Chichester: Capstone
Daft, R., & Lengel, R. (1984). Informations richness: A new approach to managerial behavior and organization design.
Research in Organizational Behavior, 6, 191233.
Danish Agency for Trade and Industry (Hrsg.) (2000). A Guideline for Intellectual Capital Statements, page 1. Danish Ministry
for Trade and Industry, Copenhagen
Das, G. (2010). Indian Express Finance, Monday November 22, 2010
Davenport, T. H. et al. (1996). Improving knowledge work processes: Sloan Management Review, Summer. 53-64.
Davenport, T. H. (1997). The principles of knowledge management and four case studies. Knowledge and process
management (4), 3. 187-208.
Davenport, T. H.; Prusak, L. (1998). Working knowledge - How organizations manage what they know. Boston (Mass.):
Harvard Business School Press.
Davenport, T.H.; Probst, G. (2000). Knowledge management case book (Siemens). Mnchen: Publicis und Wiley
Davenport, Thomas H. (2005).Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Worker.
Harvard Business School Press, Boston
Denning, S. (2001). The Springboard How storytelling ignites action in knowledge-era organizations. Boston: Butterworth
Heinemann
Despres, C. J-N. (1996). Work, management and the dynamic of knowledge; Sabin Journal of Management (2). 1-13.
Dierkes, M. et al., 1999, Handbook of organizational learning. Oxford University Press (in Vorbereitung).
Dilip Bhatt, EFQM Excellence Model and Knowledge Management Implications, Jan 2000, http://www.eknowledgecentre.
com/articles/1010/1010.htm
Draganidis, F., &Mentzas, G. (2006). Competency based management: a review of systems and approaches. Information
Management & Computer Security, 14(1). 51-64.
Drucker, P. (1993). Post-capitalist society. New York: Econ.
Drucker, P. (1997). The future that has already happened. Harvard Business Review, September - Oktober. 20-24.
Drucker, Peter F. (1999). Management Challenges for the 21st Century; Harper Business
Durrant, Fay. (2001). Knowledge management in the context of government, Caribbean regional ministerial consultation &
high level workshop: e-government, information and communication Technologies in Public Sector Management, December
10 - 14, 2001
Edvinsson, L.; Malone, M.S. (1997). Intellectual Capital. New York: Harper Business.
Erlach Ch.; Thier K.; Neubauer A.: Story Telling (2005). Durch Geschichten zur Seele des Unternehmens. http://www.
community-of-knowledge.de/pdf/Story_Telling_NARRATA.pdf, gesichtet 10.2.05.
Escher, F. U./Bajenaru, C. (1997). Knowledge management? The real purpose is increased organizational capability. The
means is knowledge-based work design; Knowledge Management (1), 2.
Flood, R.L. (2009). Rethinking the Fifth Discipline: Learning within the unknowable; London: Routledge.

138

Florida, R. (2002). The rise of the creative class. Cambridge, MA: Basic Books.
Galbraith, J. R. (1995). Designing organizations. San Francisco: Jossey-Bass
Galvin, R. (1996). Managing knowledge towards wisdom. European Management Journal (14), 4. 374-378.
Goleman, D. (1997). Emotional Intelligence; New York .
Goold, M.; Campbell, A., (1998). Desperately seeking synergy. Harvard Business Review, September-October. 131-142.
Graham, A. B.; Pizzo, V. G. (1996). A question of balance: Case studies in strategic knowledge management; European
Management Journal (14), 4. 338-346.
Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Jounal (17), 1996, Winter
Special Issue. 109-122.
GTZ, 2008.Work the Net-Un Guide de Gestion pour les Rseaux Formels. http://publications.cta.int/fr/publications/
publication/1428/
Halal, W. E. (1994). From hierarchy to enterprise: Internal markets are the new foundation of management. Academy of
Management Executive (8), 4. 69-82.
Hall R. (2003). Knowledge Management in the New Business Environment. Acirrt, University of Sydney, Sydney
Hamel, G. (1991). Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances. Strategic
Management Journal (12). 83-103.
Hamel, G.;Heene, A. (Hrsg.). (1994). Competence based competition; Chichester: Wiley.
Hamel, G.; Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future; Boston (Mass.): Harvard Business School Press.
Hammer, M.; Champy, J. (1993). Reengineering the corporation. London: Nicholas Brealey.
Hampden-Turner, Charles ; Trompenaars, Fons. (2000). Building Cross-Cultural Competence -How to Create Wealth from
Conflicting Values; London: Wiley.
Handzic M. and Hasan H. (2003). Continuing the Knowledge Management Journey, chapter 16 in Hasan H. and Handzic
M. (eds) Australian Studies in Knowledge Management, UOW Press, Wollongong. 520-554.
Hansen, M. T.; Nohria, N. ; Tierney, T. (1999). Whats your strategy for managing knowledge? : Harvard Business Review,
March-April. 106-116. http://www.think-differently.org/2007/02/how-do-you-start-your-km-strategy.html
Hansen, M. T. (2009). Collaboration; Boston (Mass.): Harvard Business School Press. Harvard Business Review (Ed),(1998).
Harvard Business Review on Knowledge Management. Boston: Harvard Business School Press.
Harvey, M.; Lusch, R. (1997). Protecting the core competencies of a company: Intangible asset security. European Management
Journal (15), 4, S. 370-380.
Helm, R./Meckl, R./Sodeik, N., 2007, Systematisierung der Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement auf Basis der
bisherigen empirischen Forschung; in: Zeitschrift fr Betriebswirtschaft , 77, 2, S. 211-241.
Henn, G. (1996). Das Bro als Wissensbrse. Mnchen: Henn Architekten.
Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. New York: World Publishing Co.
Hess, Carmen G. (2006). READER: GTZ Knowledge Management. GTZ Sector Project Knowledge Systems in Rural
Development, www.gtz.de/agriservice
Hipple, E. von (1987). Cooperation between rivals: Informal know-how trading. Research Policy (Amsterdam) (16). 291-302.
Hipple, E. von, (1994). Sticky information and the focus of problem solving: Implications for innovation. Management
Science (40). 429-439.
Hope, J.; Hope, T. (1997). Competing in the third wave; Boston (Mass.): Harvard Business School Press.
Hurmelinna-Laukkanen, P. ; Tarkiainen, A. (2011). Knowledge Protection and Knowledge Sharing Benefits and Problems
in Networked Innovation http://www.imp2011.org/add_articles/Knowledge%20protection%20and%20knowledge%20
sharing%20-%20benefits%20and%20problems%20in%20networked%20innovation.pdf

139

Hussain, I.; Si, S.; Ahmed, A. (2010). Knowledge Management for SMEs In Developing Countries. Journal of Knowledge
Management Practice, Vol. 11, No. 2, June 2010
INCaS (no year) Intellectual Capital Statement Made in Europe; www.incas-europe.org
Itami, H.; Roehl, T. (1987). Mobilizing invisible assets. Cambridge (Mass.): Harvard University Press.
Johnson, L. W.; Frohmann, A. L. (1989). Identifying and closing the gap in the middle of organizations. Academy of
Management Executive, 3. 104-114.
Kanter, R. M. (1989). The new managerial work. Havard Business Review, November - December. 85-92.
Kanter, R. M. (1994). Collaborative advantages: The art of alliances. Harvard Business Review, July - August. 96-108.
Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard. Boston (Mass.): Harvard Business School Press.
Karlenzig, W., 1999, Chryslers new know mobiles http://kmmag.com/kmmagn2/km199905/feature1.htm
Kim & Mauborgne (2003). Fair process: Managing in the knowledge economy. Harvard Business Review, January 2003,
pp. 3-11.
Kogut, B.; Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of technology. Organization
Science (3), No. 3. 383-397.
Kotter , J. P. (1996). Leading Change. Cambridge (Mass.): Harvard Business Review Press
Krogh, G. von; Ichijo, K.; NONAKA, I. (2000). Enabling knowledge creation. Oxford: Oxford University Press
Krogh, G. von; Nonaka, I.; Ichijo, K. (1997). Develop knowledge activists. European Management Journal (15), 5. 475483.
Krogh, G. von; Roos, J. (1995). Organizational Epistemology. London: MacMillan.
Krogh, G. von; Roos, J. (1996). Five claims on knowing; European Management Journal (14), 4. 423-426.
Lave, J. (1991). Situating learning in communities of practice. In L.B. Resnick, J.M. Levine & S.D. Teasdale (Eds.), Perspectives
on socially shared cognition (63-82). Washington, DC: American Psychological Association.
Lave, J./Wenger, E. (1991). Situated learning.
Leitner K.-H. et al. (2000). Entwicklung eines Bilanzierungssystems. Forschung Austria Report_A.03_08/00, Forschung
Austria, Wien.
Legitimateperipheralparticipation. Cambridge: Cambride University Press.
Leonard, D.; Swap, W. (2005). Deep smarts How to cultivate and transfer enduring business wisdom. Boston (Mass):
Harvard Business School Press
Leonard, D.; Straus, S. (1997). Putting your companys whole brain to work. Harvard Business Review, July - August 1997.
111-121.
Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development; Strategic
Management Journal (13). 111-125.
Leonard-Barton, D. (1992). The factory as a learning laboratory. Sloan Management Review, Autumn. 23-38.
Leonard-Barton, D. (1995). Wellsprings of Knowledge. Boston (Mass): Harvard Business School Press
Lev, B.; Caibano, L.; Marr, B (2005). An Accounting Perspective on Intellectual Capital www.uam.es/personal_pdi/
economicas/lcanibano/2007/Tema%207%20Contabilidad%20Intangibles/Accounting%20Perspective%20on%20
IC%20_Lev%20Canibano%20Marr_.pdf
Luhmann, N. (1995). Social Systems; Palo Alto: Stanford University Press.
Machlup, F. (1962). The production and distribution of knowledge in the United States. Princeton (NJ): Yale University Press.
Maier, R. (2007). Knowledge Management Systems : Information and Communication Technologies for Knowledge
Management.3. Auflage. Berlin, Springer,

140

Maier, R.; Hdrich,T.; Peinl,R. (2009). Enterprise Knowledge Infrastructures. 2. Auflage. Berlin, Springer, Berlin/Heidelberg/
New York 2009,
Maister, D. H. (1993). Managing the professional service firm. New York: The Free Press.
March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, Vol. 2. 71-87.
Martins, E. (2010). Psychological Ownership in Organisationen. Mering: R.-Hampp
McAfee, A. (2006). Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. MIT Sloan Management Review, Jg. 47, H. 3.
2028.
McDermott, R.(1999). Nurturing three-dimentional communities of practice - how to get the most out of human networks;
Knowledge Management Review, Nov./Dec. 26-29
McMaster, M., Communities of Practice - An Introduction
www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/cop/mmintro.shtml
Meister, J. C. (1997). Corporate universities: an opportunity or threat to higher education. Proceedings, Seminar on knowledge
management and the European Union, Utrecht, May 1997.
Meyer, C. (1997). Relentless Growth. New York: The Free Press
Montreal Knowledge City Advisory Committee (2003). Montreal: Knowledge City. Report.
Moore, K.; Birkinshaw, J. (1998). Managing knowledge in global service firms: Centres of excellence; Academy of
Managment Executive (12), No. 4. 81-92.
Morin, J. (1985). LExcellence Technologique. Paris: Picollec.
Morin, J. (1997) communication prsonelle
Morin, J. ; Seurat, R. (1989). Le management des ressources technologiques. Paris: Les ditions dorganisation.
Mouritsen, J. ; Bukh, P.N. et al. (2003). Intellectual Capital Statements The New Guideline, Copenhagen.
Mouritson,J.; Larsen, H.T.; Bukh, P.N.D. (2001). Intellectual capital and the capable firm: Narration, visualization and
numbering for numbering knowledge; Report Copenhagen Business School and Aarhus School of Business.
Nalebuff, B. J.; Brandenburger, A. M. (1996). Co-opetition. London: Harper Collins Business.
Nassim,B. (2007): Investigation empirique de limpact de la qualit des systmes de gestion des connaissances sur lavantage
comptitif,XVIme Confrence Internationale sur le Management Stratgique http://www.cregor.net/membres/bourdon/
travaux/pdfs/C-Documents%20and%20Settings-Flo-Bureau-article.pdf )
Nelson, R. R.; Winter, S. G. (1982). An evolutionary theory of economic change; Cambridge (Mass.): Harvard University
Press.
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995). The Knowledge creating company; Oxford: Oxford University Press.
Nonaka, I.; Konno N. (1998). The concept of Ba Building a foundation for knowlege creation; California Management
Review, Vol 40, no 3. 40-53
North, K. (1999). Wissensorientierte Unternehmensfhrung: Wertschpfung durch Wissen. 147. Gabler Verlag, Wiesbaden.
North, K. (2003). Das Kompetenzrad, in: Erpenbeck, J.; Rosenstiel, L.v. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen,
verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pdagogischen und psychologischen Praxis. Stuttgart;
Schffer-Poeschel . 200-212
North, K. Franz; M., Lembke, G. (2004). Wissenserzeugung und austausch in Wissensgemeinschaften , Berlin, QUEMReport Heft 85
North, K. (2005). Wo gehts lang zur wissensorientierten Unternehmensfhrung Praxiserprobte Rezepte fr kleine und mittlere
Unternehmen. In: Wissensmanagement 1/2005. 16-19
North, K. (1997). Localizing global production. Genf: International Labour Office.
North, K.; Gueldenberg, S. (2011). Effective knowledge work. London: Emerald

141

North, K.; Grbel, D.(2005) . Von der Intervention zur Wirkung: Das mehrstufige Indikatorenmodell. In: Mertins/Alwert/
Heisig (Hrsg.): Wissensbilanzen, Berlin: Springer. 109-119
North, K.; Kares, S. (2005), Ragusa or how to measure ignorance: The ignorance meter. In: Bounfour, A, Edvinsson,L.:
Intellectual capital for communities, Amsterdam etc: Elsevier , 253-264
North, K.; Schmidt, A.; (2004). Nutzenbeurteilung von Wissensmanagement , REFA-Nachrichten 5/2004. 23-30
North, K.; Aukamm, T. (1996). Think global - Actlocal - Neuanstze zur Planung von Auslandsproduktionssttten der
Automobilindustrie; REFA-Nachrichten (49), 2. 15-21.
North, K.; Papp, A. (2001). Wie deutsche Unternehmen Wissensmanagement einfhren Vergleichsstudie 1998 bis 2000.
REFA-Nachrichten 54, No. 1. 4-12.
North, K.; Romhardt, K.; Probst, G.(2000). Wissensgemeinschaften Keimzellen lebendigen Wissensmanagements; IOManagement 7/8. 52.
North, K.; Hornung, T. (2003). The benefits of Knowledge Management Results of the German Award Knowledge
Manager 2002, Journal of Universal Computer Science, vol 9, no 6. 463-471
North,K.; Schmidt, A.(2004). Nutzenbeurteilung von Wissensmanagement , REFA-Nachrichten 5/2004. 23-30
ODell, C.; Grayson, C. J. (1998). If only we knew what we know. New York: The Free Press.
Oberschulte, H. (1996). Organisatorische Intelligenz; in: Schreygg u. Conrad (Hrsg.) a.a.O. 41-82.
OReilly, C. A. III. and M. L. Tushman. (2004). The ambidextrous organization. Harvard Business Review (April): 74-81
OReilly III, C. A.; Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovators dilemma. in:
Science Direct, 30. Jg., No. 28. 185-206.
Pawlowsky, P./Gzalan, A./Schmid, S. (2011). Wettbewerbsfaktor Wissen: Managementpraxis von Wissen und Intellectual
Capital in Deutschland; in: FOCUS Prints 08/11
Penrose, E. T. (1959). The theory of the growth of the firm. New York: Wiley.
Peters, T. J. (1987). Thriving on chaos. New York: Alfred A. Knopt.
Peters, T. J. (1992). Liberation Management. London: Macmillan.
Peters, T. J. (1994). The Tom Peters Seminar. New York: Vintage Books.
Petrash, G. (1996). Dows Journey to a knowledge value management culture. European Management Journal (14), 4. 365373.
Pine, J. B. II. (1993). Mass. Customization: The new frontier in business competition. Boston (Mass.): Harvard Business School
Press.
Pitarelli, E.; Monnier, E. (2000): Benchmarking: The missing link between evaluation and management? http://www.eureval.
fr/IMG/pdf/Article_Benchmarking_EM.pdf )
Polanyi, M. (1967). The tacit dimension. New York: Doubleday Anchor
Porter Liebeskind, J. (1996). Knowledge, strategy and the theory of the firm. Strategic Management Journal (17), 1996,
Winter Special Issue. 93-107.
Porter, M. E. (1990). The competitive advantage of nations. New York: The Free Press.
Porter, M. E.; Millar, V. E. (1985). How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review 63 (4). 149160.
Quinn, J. B. et al. (1996). Leveraging intellect. The Academy of Management Executive (10), 3. 7-27.
Quinn, J. B. (1992). Intelligent enterprise. New York: The Free Press.
Quinn, R., & Cameron, K. (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence.
Management Science, Vol. 29. 33-41.

142

Raisch,S.; Birkinshaw, J.; Probst,G.; Tushman, M.L. (2009). Organizational ambidexterity: Balancing exploitation and
exploration for sustained performance. Orgnization Science, Vol. 20, 4. 685-695

Raisch, S. and J. Birkinshaw. (2008). Organizationalambidexterity: Antecedents, outcomes,andmoderators; Journal of


Management 34 (3). 375-409
Rayport, J. F.; Sviokla, J. J. (1995). Exploiting the virtual value chain. Harvard Business Review, November - December 1995.
75-85.
Richter, F.-J.; Wakuta, Y.(1993). Permeable networks: A future option for the European and Japanese car industries. European
Management Journal (11), 2. 262-267.
Roehl, H. (2002). Organisationen des Wissens Anleitung zur Gestaltung. Stuttgart: Klett-Cotta.
Romer, P. (1986). Increasing returns and long-run growth. Journal of Political Economy, 1994. 1002-1037
Roos, J. et al. (1998). Intellectual Capital. New York: New York University Press.
Roos, J.; von Krogh, G. (1996). The epistemological challenge: Managing knowledge and intellectual capital. European
Management Journal (14), 4. 333-337.
Rumelt, R. (1994). Foreword, in: Hamel, G., Heene, A. (Hrsg.): Competence based competition. Chichester: Wiley. XV - XIX.
Saxenian, A. (1996). Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128. Harvard University
Press, Boston (Mass.)
SCANDIA.(1998). Human capital in transformation (Intellectual capital prototype report). Stockholm: Skandia
Schindler, M.(2000). Wissensmanagement in der Projektabwicklung,Dissertation. Schesslitz: Rosch-Buch Verlag
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline. New York: Doubleday Currency.
Seufert, A.; van Krogh, G.; Bach, A. (1999). Towards knowledge networking in: Journal of Knowledge Management, Vol.3,
No.3. 180-190
Simon, H. (2009). Hidden Champions oft he 21st Century. New York: Springer
Singleton, T. (Hrsg.). (1978). The analysis of practical skills. Lancaster: MTP Press 1978.
Skyrme Dr David J. (2002). Knowledge Management: Approaches and Policies. This article was first published in The
Business Times, Singapore, November 23, 2000.
Sparrow, John. (2001). Knowledge Management in Small Firms. Knowledge and Process Management, Vol. 8, No. 1.
3-16
Spender, J.-C. (1996). Making Knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic Management Journal (17),
Winter Special Issue. 45-62.
Sreenivas, T. (2006). Globalisation and emerging India. New Delhi: Discovery Publishing
Stadler, S. (1995). Gaining advantage by leaking information. European Management Journal (13), 2. 156-163.
Standards Australia. (2003). HB275-2000 - Knowledge Management: A framework for succeeding in the knowledge era,
Standards Australia
Starbuck, W. H. (1992). Learning by knowledge-intensive firms. Journal of Management Studies (29), 6. 713-740.
Stewart, T. A. (1997). Intellectual Capital. London: Nicholas Brealey.
Strassmann, P.A. The Squandered Computer: Evaluating the Business Alignment of Information Technologies, 1997, Information
Economics Press, New Canaan, CT.
Sveiby, K. E. (1997). The new organizational wealth. San Francisco: Berret-Koehler.(www.sveiby.com.au).
Sveiby, Karl-Erik. (2001). A knowledge based theory of the firm to guide strategy formulating, Journal of Intellectual Capital
vol. 2, No4
Swiss Development Agency 2006. Story guide.www.deza.admin.ch/.../resource_en_155620.pdf
Sydow, J.; van Well, B. (1996). Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation - Strukturationstheoretische Analyse eines
wissensintensiven Netzwerks; in: Schreygg und Conrad 1996 a.a.O. 191-234.

143

Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic
Management Journal (17), Winter Special Issue. 27-43.
Teece, D. J.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and strategic management; Strategic Management Journal
18. 509-533
Teece, D. J. (1998). Capturing value from knowledge assets: The new economy, markets for know-how, and intangible assets.
California Management Review. 40, 55-79
Teece, D. J.; Pisano, G.; Shuen, A. (2000). Dynamic Capabilities and strategic management. In: Dosi, G.; Nelson, R. R.;
Winter, S.G. (Hrsg.): The nature and dynamics of organizational capabilities. Oxford, Oxford University Press. 334-362
Teece, D. J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: the Nature and Microfoundations of (sustainable) Enterprise
Performance. In: Strategic Management Journal, 4. 1319-1350.
Teece, D. (2009). Dynamic capabilities & strategic management. Oxford: Oxford University Press
Thompson, K. R. et al. (1997). Stretch targets: What makes them effective?. The Academy of Management Executive (11),
3. 48-60.
Thurow, L. C. (1997). Needed: A new system of intellectual property rights. Harvard Business Review, September - October.
95-103.
Tidd, J. et al. (1997). Integrating technological, market and organizational change. Chichester: Wiley.
Tissen, R. et al. (1998). Value-based knowledge management. Amsterdam: Longman.
Traecy, M.; Wiersema, F.(1993). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard Business Review, January - February.
84-93.
Tsai, W.; Ghoshal, S. (1998). Social capital and value creation: the role of intrafirm networks. Academy of Management
Journal (41), Nr. 4. 464-476.
Tsoukas, H. (1996). The firm as a distributed knowledge system: A constructionist approach. Strategic Management Journal
(17); Winter Special Issue. 11-25.
Turban, E. ; Bolloju, N. and Liang T-P. (2011). Enterprise Social Networking: Opportunities, Adoption, and Risk Mitigation.
Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, 21:3, 202-220. http://dx.doi.org/10.1080/1091939
2.2011.590109
Tushman, M. L.; OReilly, C. A. (1996). Ambidextreous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change.
in: California Management Review, 38. Jg., No. 4. 8-30.
Ulrich, D. et al. (2002). The GE Work- Out: How to Implement GEs Revolutionary Method for Busting Bureaucracy and
Attacking Organizational Problems Fast! New York: McGraw-Hill.
Volderba, H. W. (1997). Strategic renewal in large multiunit firms: Four dynamic mechanisms. Paris: OECD (Workshop on the
development of practice tools for improving the innovation performance of firms).
Warren and McKiernan (1995). CIKARD: A Global Approach to Documenting Indigneous Knowledge for Development,
in: D.M. Warren, L.J. Slikkerveer and D. Brokensha (eds.). The Cultural Dimension of Development: Indigneous Knowledge
Systems. London, Intermediate Technology Publications. 426-34
Weick, K. E. (1993). Organization re-design as improvisation, in: Huber, G; Glick, W., Hrsg., Organizational change and
redesign. New York: Oxford University Press.
Wenger, E., 1998a, Communities of Practice - Learning as a social System. published by System Thinker, 6/98.
Wenger, E., 1998b, Communities of Practice: Learning, meaning, and identity. Cambridge: Cambridge University Press.
Wenger, E.; McDermott, R.; Snyder W. (2002). Cultivating communities of Practice. Boston (Mass.): Harvard Business Press.
Wenger, E.; Snyder, W. (2000). Communities of Practice: The organizational frontier, Harvard Business Review, JanuaryFebruary. 139-145.
Wiersema, F. (1996). Customer intimacy. Santa Monica (CA): Knowledge Exchange.

144

Prof. Dr. Klaus North


Le professeur Klaus North enseigne la gestion dentreprise internationale
luniversit des sciences appliques RheinMain, Wiesbaden Business
School, en Allemagne. Le professeur North dveloppe dans la recherche
et la pratique, des concepts orients sur la gestion des connaissances et
linnovation. Son livre Wissensorientierte Unternehmensfhrung (La Gestion
dentreprise intelligente), Gabler, 2011 (5me dition), est devenu un ouvrage
de rfrence, traduit en plusieurs langues. Ce Guide que nous vous prsentons
en est une adaptation, notamment pour le secteur public.

Prof. Dr. Klaus North


K.North@gmx.de
www.north-online.de

Publi par Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH


B.P. 753 - 1080 Tunis-Cedex - Tunisie
T (+216) 71 967 220
F (+216) 71 967 227
M giz-tunesien@giz.de
I www.giz.de
Mise jour Novembre 2013
Impression SIMPACT - T (+216) 71 236 111 - I www.simpact.com.tn
Conception i-Grafik T. (+216) 98 917 818
Image de couverture Artigos/Klaus North/Anissa Chedly
Copyright Prof. Dr. Klaus North

Traduction Kahina Nedir

Le contenu de la prsente publication relve de la responsabilit de la GIZ.


Sur mandat du
Ministre fdral de la Coopration conomique et du Dveloppement (BMZ)