GRH Politique RH

LA DRH entre le SALARIÉ et
MANAGER
Dès la Stratégie à la Politique
Plan du cours
• Définition de Politique RH
• Définition de Procédure RH
• La fonction des Ressources Humaines
– Missions et contributions internes
• La responsabilité sociale et la motivation
• La DRH entre le salarié et le manager
– L’Interlocuteur privilégié des Salariés et des Managers
Cours G.Zara ESGRH 2

Les Processus R.H.
Les processus RH sont l'ensemble des actions

menées par le service des Ressources
Humaines de l'entreprise pour accompagner
son développement en capital humain et
l'optimiser selon ses besoins.

Les Procédures R.H.
Une procédure R.H.dans le domaine de

l'entreprise et des affaires désigne une
manière spécifiée d'effectuer un ensemble de
tâches. Elle représente la mise en œuvre de
tout ou d'une partie d'un processus et est
destinée à être reproductible.

Le management des RH au service
de l’entreprise
• Quelles sont les finalités ?

– aider l’entreprise à développer ou adapter son
activité (en terme d’emplois et de compétences )
pour assurer la pérennité
– veiller à maintenir une cohésion sociale
favorisant l’implication et la responsabilité de
chacun

La Colonne Vertébrale des R.H.
ACQUISITION RECRUTEMENT
DES
DES RESSOUCES COMPETENCES
MISE À DISPOSITION
PAR LE BIAIS DE LA ALLOCATION
MOBILITÉ OU DE
L’ANALYSE DU BESOIN DES RESSOUCES
ANALYSES DES
EVALUATION COUTS EN MS ,
CHARGES ET FRAIS
DES RESSOUCES DE SOURSING
PERFORMANCE DU
SYSTEME DE
PRODUCTION

Organisation d’une DRH
• Fonctionnellement
• Territorialement
• Par les objectifs

Les trois niveaux de développement
de la DRH
• 1/ Le strictement obligatoire du point de vue légal et
technique
– Administration du personnel et Paye, Gestion sociale
– Gestion sécuritaire, contrôle de la masse salariale
• 2/ Les plus indispensables à une bonne gestion
– Gestion collective des RH, gestion des Compétences
– Soutien au Management individuel
3/ La voie stratégique
– Management stratégique des RH, Responsabilité
sociale d’entreprise…

Les besoins de l’entreprise en
Ressources Humaines
– Rien n’est stable , tout contribue au changement…
• Effet de Noria
• Effet de seniorisation ou GVT
• Expansion géographique ou réduction sectorielle
• Projets transversaux
• Développement des hauts potentiels
– Piloter les RH demande de planifier l’évolution de

l’organisation et de corriger les écarts régulièrement
dans la réalisation

La DRH et l’international
• Accompagner les ressources à l’international :

– DRH Groupe, DRH de division internationale et locale
– Spécialistes de la gestion des carrières et de l’expatriation intégrés
à la DRH centrale ou externalisés en cabinet conseil
• Principes de fonctionnement:
– Tous les aspects juridiques et matériels du contrat d’expatriation
sont à la charge de la DRH internationale
– Une ressource expatriée est gérée par le RH local du pays
– Elle est cependant suivie annuellement par le responsable des
carrières ou par l’administrateur au niveau de la DRH
internationale
– La réinsertion dans le pays d’origine est à la charge de celle ci

Contributions de la DRH locale
• Soutenir l’activité de l’entreprise au niveau du pays

ou de la filiale:
– Affecter les ressources demandées ( compétences )
– Développer les compétences individuelles
– Adapter le temps de travail en fonction des contraintes
– Aider le management à conduire et évaluer ses équipes et
salariés
– Développer les partenariats locaux pour un partage du
savoir au niveau écoles, branche professionnelle ...

Gestion collective et individuelle
Mettre en œuvre la
FORMATION professionnelle au service
des enjeux actuels et futurs en y insérant
une dimension individuelle

Plan de Formation
Stratégique
Coaching des managers
Teambuilding Développement des compétences
Intégration des Accompagnement des Hauts
Technologies Nouvelles potentiels
Collectif Individuel
Apprentissage technique Adaptation au nouveau poste
Développement de Développement individuel ou CPF
pratiques professionnelles Perfectionnement et TP
Opérationnel
En gras les priorités de la formation

La formation au changement (1)
• Finalité: Transformer une relation commerciale « produits » en
relation grand compte pour une force de vente de 50 commerciaux
• Moyens:
– déployer un logiciel de gestion commerciale orienté Gd compte et en
former les utilisateurs.
– Former les commerciaux à appréhender les décideurs clients
• Méthodes de formation:
– Partager le diagnostic sur les points forts et faibles
– Découvrir le nouvel outil de gestion commerciale qui structure le
développement de la relation client et se l’approprier
– Comprendre les avantages utilisateurs et entreprise
– Faire accepter les obligations apparues avec ce nouveau système

La formation au changement (2)
• Objectifs de formation:
– Comprendre les préoccupations des décideurs
– Se mettre en situation de recherche d’opportunités face aux
décideurs
– Identifier individuellement des points d’amélioration
• Volume des formations: 4*2 Jours
• Méthodes d’accompagnement:
– Contrôle hebdomadaire des réalisations par le manager
– Débriefing mensuel sur les interviews « décideur »
– Plan d’amélioration (coaching, tutorat, etc…)

Gestion collective
Intégrer de nouvelles ressources porteuses

d’avenir par l’acquisition de ressources
externes
Cours G.Zara ESGRH

Le processus de recrutement
Choisir la compétence la plus

pertinente de détenue par le
meilleur candidat pour
l’immédiat ou pour le moyen
terme
Cours G.Zara ESGRH

Les objectifs du recrutement
 Court terme ou long terme : « capter » ou

« fixer » ?
 Une compétence ou une personnalité ?
 Les jeunes diplômés : l’option de la

surqualification

Ingénierie de recrutement
Analyse des sources: ex. les Technico-commerciaux:
Ou trouver les « bons » candidats?
Sources de Web Sponta Forums Cabinets Apprenti intérim
recrutement emploi née ssage
Juniors 2 0 2 ns 0 1
Confirmés 1 1 0 1 ns 2
Prise en compte du délai moyen de candidature et du budget par source:

-Actionner trois sources minimum, négocier un budget prévisionnel
et s’engager sur une date d’embauche ;
-Adapter le processus de présélection à la source

Le processus du recrutement
5 Intégration
4 Validation
3 Sélection
2 Choix des acteurs et recherche

de candidatures
Définition du poste
1 et du profil

Le processus du recrutement (suite)
1 Pour quel emploi recruter ?

 Elaboration d’une définition de fonction
 Ajustements entre les différents prescripteurs internes
(hiérarchie, liaisons fonctionnelles, recruteur) et
externes
Qui recruter ?
 Définition du profil requis
 Ajustements en termes d’expérience et de
potentiel

2 Le choix des acteurs

 De multiples partenaires en fonction de la nature du
poste à pouvoir : recruteurs internes, agences d’intérim,
cabinets de recrutement / approche directe et … le net.
La recherche de candidatures
 Un marché de plus en plus ouvert et ne répondant

que très imparfaitement aux lois du marché

3 La sélection
 La présélection via le CV et la lettre

: la bibliographie du candidat
 L’entretien : une des phases essentielles du processus
qui tend à être multiple  une démarche de cooptation
 Les tests : controversés mais utiles
 Les essais professionnels : efficaces mais de mise en
oeuvre délicate
 La graphologie et les « pseudo sciences » : une
exception française en voie de disparition
5 L’intégration
 Au-delà de la période d’essai, des dispositifs nombreux

mais plus ou moins efficaces : du livret d’accueil au
parcours d’intégration ou au tutorat …
 Une période importante pour la future réussite dans la
fonction
 Un temps fort entre le salarié et son manager qui va leur
permettre d’établir un climat de confiance

Zoom sur l’entretien
L’entretien Un double objectif :

 Obtenir (compléter) des informations objectives
 Comprendre comment le
candidat « fonctionne » seul ou en groupe
De multiples modalités avec un/plusieurs Interviewers

 Structuré ou pas selon le recruteur, il répondra à trois
questions essentielles = Profil ad hoc? Motivation?
Adhésion aux valeurs de l’entreprise?

Un exemple de processus de
recrutement - Jeunes Diplômés
Actions de communication Contact des candidats
1 • Présentations campus 4 sélectionnés
• Campagne d’annonces • Délais d’une semaine après
• Site : carrière@….com réception du CV
Réception CVs Interview Round I

• Enregistrement centralisé • Conduit par la DRH
2 • Dispatching auprès des 5 • Validation des compétences :
différentes Directions - Communication orale
- Proximité du profil
Examen des CVs
• Par les Directions Décision
• Retour au co-ordinateur central • de poursuivre les entretiens…
3
sous 48 heures (avec commentaires) 6 • Feedback au co-ordinateur central

Un exemple de processus de
recrutement - Jeunes Diplômés
Interview Round II Communication de la
7 • Conduit par la Direction intéressée 8 décision (+ ou -) au candidat
• Validation des compétences Par le co-ordinateur central un jour
spécifiques après le 2d round d’interview
Facteurs de succès :
 Co-ordination centrale pour les contacts avec le candidat et
l’organisation de rendez-vous
 Respect des plannings
 Respect, par les interviewers, du format d’interview et qualité du
feedback par chacun d’eux
Processus de recrutement
Jeunes Diplômés
Exemples de questions  information générale et motivation
 Comment avez-vous choisi votre cursus d’études et les options dans
lesquelles vous vous êtes spécialisé ?
 Dans quelle mesure est ce que cela a répondu à vos attentes (pourquoi ?)
 Comment organisez vous votre temps entre études et vie extra-scolaire ?
 Quels sont vos principaux centres d’intérêt ?
Exemples de questions  expériences et réalisations

 Identifiez deux ou trois compétences (de nature comportementale) que vous estimez
avoir eu l’opportunité de développer au cours de vos études
 Expliquez moi comment vous pensez les avoir développées
 Parlez moi de deux ou trois réalisations majeures

Politiques de rémunération
Optimiser les rémunérations en fonction

des ENJEUX de l’entreprise aux
moyens de règles collectives

Rémunération
• La Rémunération et le salaire individuel:
– Salaire résulte du contrat de travail, d’accords
d’entreprise ou de la convention collective
• Fixe, variable, minimum conventionnel, 13° mois éventuel
– Rémunération
• Salaire contractuel
• Bonus annuel
• Gratification occasionnelle
• Périphérique type intéressement ou stock options
• Avantages en nature (voiture, retraite, séminaires…)
• Avantages sociaux collectifs

Les composantes de la rémunération
La rémunération :
Primes
exceptionnelles
Salaire Variable Primes

 Individuel Commissions
 Collectif Bonus
Salaire de base
(+primes fixes)
Salaire de base contractuel
Définition :
 Salaire fixe, exprimé (la plupart du temps) sur une base
annuelle et versé mensuellement (sur 12 ou 13 mois voire plus)
Rémunère : Ah
!
 la responsabilité confiée (la fonction, son influence)
et/ou
 La performance (dans ses composantes permanentes )
et/ou L’expérience et les connaissances accumulées

Variable individuel : les primes exceptionnelles ou gratifications
Définition :
 Rémunération variable destinée à reconnaître, de façon
ponctuelle, une performance hors norme ou au-delà des attendus
! !!
Finalités et caractéristiques : !
 Ne fait pas l’objet de « contrat » préalable mais est versée à
La discrétion du manager
 Peut être utilisée de façon plus régulière en cas de
non évolution du salaire de base

Le périphérique collectif : la participation
Définition :
Mécanisme collectif et facultatif permettant d’associer les
salariés aux résultats de leur Groupe / société / unité de travail
Institué par l’ordonnance de 1959, modifié en 1986 et 1994 et
amendé par la loi Fabius sur l’épargne salariale
Applicable à toute entreprise satisfaisant ses obligations en
matière de représentation du personnel et touchant tous les
salariés concernés par le périmètre de l’accord et satisfaisant
aux conditions d’éligibilité fixées par l’accord.

L’Intéressement collectif
Caractéristiques (suite)
 Critères collectifs, fixés pour 3 ans, quantifiables annuellement
par avenant
 Peuvent être :
• des critères généraux, au niveau global de l’entreprise :

VA, productivité, croissance du chiffre d’affaires, etc
• des critères d’équipe se rapprochant des métiers, au niveau
de chaque entité : ventes, marge commerciale, nombre de
commandes, nombre de litiges, encours clients, dépenses
de fonctionnement, rebus, etc

Les Avantages en Nature
Peuvent recouvrir :
 la voiture (de service ou de fonction)
 l’équipement informatique et téléphonique
 les subventions aux repas
 le logement
 l’abondement retraite individuelle
Certains périphériques sont plus avantageux fiscalement
et ont un meilleur rendement
(rapport entre le coût entreprise et le « net » reçu par le salarié).

Politique de rémunération
• Présélectionne des cibles salariés
• Définit les objectifs et les moyens mis en œuvre
pour les atteindre
• Répond à la règle des trois E:
– Explicite: se comprend aisément par tous
– Efficace: favorise la réalisation des objectifs de
l’entreprise
– Equitable: gradue la rétribution en fonction du contexte
et des qualités de chacun

Responsabilité sociale
Maintenir la COHESION des salariés par

le dialogue et la motivation en utilisant
tous les CANAUX de communication

Les bases de la relation sociale
• La législation du travail (européenne et nationale )

• La jurisprudence
• La convention collective
• Les accords de branche ou d’entreprise
• Le règlement intérieur
• Enfin le contrat de travail et les avenants

Les Obligations de l’employeur
• Le contrat de travail et les avenants :
Fonction, rémunération, temps de travail, localisation, classification…..
• Les déclarations Urssaf, Caisses de retraite, Garp
• Le dialogue social: DP, CSE ( plus de 50 salariés)…
Réunions régulières sur les sujets d’actualité mais seulement consultatives
• L’information de l’Inspection du travail sur les Accords internes, les élections et le règlement
intérieur
• Le règlement intérieur ( discipline, confidentialité, harcèlement,….)
• La médecine du travail et le CSE
Suivi des maladies professionnelles et des accidents du travail
Sensibilisation à la sécurité, audit obligatoire par poste de travail, investissement préventif
• Le plan de Développement des compétences ( plus de 11 salariés),
La déclaration annuelle à la DRTFP, la contribution légale au financement de la Formation
professionnelle (1,8% Masse salariale brute annuelle)
• Le bilan social annuel

Prévention des Conflits
Sources et enjeux de conflits:
– Partage des richesses et du pouvoir
• Dialogue social vers un partage de la valeur «Chacun apporte »
• Préserver le lien partenarial Employeur/ Employé
– Restructuration
• Remise en question draconienne, lutte pour la survie
– Non respect des règles ou engagements
• Négligences de l’employeur (communication interne, évaluation,
accidents du travail, heures supplémentaires…)
– Identité collective
• Conditions de travail problématiques et mauvaise image de soi

Négocier face au conflit
• Objectif : c’est rechercher une issue valable
pour les deux parties malgré l’opposition
initiale.
– Positions de départ et marges de manœuvre
– Volonté d’en sortir et d’ouvrir une nouvelle voie
– Pratiquer le dialogue dans une logique
« collaborative »
– Verrouiller les accords intermédiaires
– Etablir un plan post-crise et le faire appliquer
Le conflit individuel
• Vous êtes en opposition avec votre manager sur
– L’appréciation annuelle
– L’augmentation salariale proposée
– Votre programme de formation
• La DRH est immédiatement alertée par le manager ou le salarié
( éventuellement par les supports d’entretien)
– Elle doit favoriser la recherche d’un consensus en identifiant le vrai
blocage et les responsabilités de chacun
• Vous ne supportez plus votre manager
– La DRH soutiendra, si argument justifié, un changement de poste
– Elle accompagnera le manager par du coaching pour qu’il revoie ses
méthodes de travail
– Elle établira des objectifs de progrès au manager et au salarié

Gestion individuelle des RH
Faire du Processus d’Evaluation

annuelle un outil central de la gestion
des COMPETENCES et un
facteur de fidélisation des SALARIES

L’évaluation des salariés
…est au carrefour de la gestion des emplois et des
hommes et au centre de la relation Employeur/Salarié
Les entreprises modernes sont capables de faire

évoluer les activités et les hommes en parallèle.
Associée à des enjeux différents
Pour l’entreprise :
 Gestion de la performance individuelle
 Adéquation des profils (développement des compétences)
 Pérennité de l’organisation (gestion du potentiel)
Réalisation
de soi
Pour les salariés : Besoin d’estime
 un élément fort de Besoin d’appartenance

reconnaissance et Besoin de sécurité
de motivation
Cours G.Zara ESGRH Besoin physiologiques 46
L’entretien annuel d’évaluation
• Objectifs:
– Etablir un bilan approfondi de la collaboration avec le salarié
– Identifier les axes de progrès des évalués
– Recueillir des informations concernant les attentes (formation,
mobilité)
• Périmètre des compétences
– Compétences techniques et professionnelles
– Capacités relationnelles et intellectuelles
– Compétences stratégiques
• Analyse des résultats de l’année
Regroupement
Regroupementen en44
– Par rapport aux objectifs populations
populationshomogènes
homogènes
ou aux réalisations n-1 A,
A,B,
B,CCetetDD
Evaluation et performance
L’évaluation de la performance renvoie aux résultats obtenus

par le salarié en regard d’objectifs préalablement fixés.
Elle favorise la comparaison des performances individuelles et
le « classement » des évalués.
Le processus de fixation des objectifs individuels :

S Spécifiques
M Mesurables
A Atteignable
R Réalistes (avec Ressources)
T Temporel
Evaluation et compétences
Référentiel de compétences pour un ingénieur
em ple senior d’une société agro-alimentaire.
E x
BASICS DE RECHERCHE
Sécurité
Alimentaire
CONNAISSANCES Nutrition Analyse GESTION DE
Biochimie Technologies Microbio
BUSINESS santé Sensorielle PROJET
Toxico-
Législation
Marketing : - Principes Technologies : Principes Analyse des Techniques de Méthodes de
Stratégie des marques et généraux de - des fermentations basiques de risques tests conduite de
concurrence pour les biochimie - du packaging nutrition et Traçabilité consommateurs projet et de
catégories couvertes - Analyses - des traitements principes GMP Statistiques gestion de
Industriel : physicochimiques thermiques & des particuliers Capabilité des Profils sensoriels projets (Pert,
Equipements industriels – Rhéologie opérations unitaires des matières lignes et descripteurs Gannt)
Principes d’élaboration - Interfaces premières Analyses post-
des PRI composants / Protocoles mortem
Achats : texturants d’études de
Stratégies d’achats pour ls - Systèmes santé
catégories couvertes microbiologiques

Evaluation et compétences
 L’évaluation des compétences donne lieu à des

démarches plus ou moins complètes et lourdes
 Référentiels de compétences techniques et
professionnelles par métier
 Modèles de compétences comportementales
par fonction ou transversales à l’ensemble
des métiers et reflétant les valeurs de
l’entreprise
 Le 360 °est de plus en plus utilisé
La DRH et le salarié
• Embaucher et gérer l’intégration
• Communiquer sur les priorités et valeurs fédératrices
• Proposer et mettre en œuvre la Formation
Elle
Elleest
est sur
surtous
tous
• Résoudre les conflits individuels les
lesfronts
fronts!!
• Appliquer les sanctions disciplinaires
• Conseiller l’employé dans sa carrière et aider la mobilité individuelle
• Accompagner une réorientation professionnelle interne ou externe
• Définir les politiques de rémunération et d’évaluation.
• Administrer les situations individuelles
• Gérer les processus de départ de l’entreprise

Mobilité individuelle
Faire grandir les salariés dans

l’entreprise pour les motiver et les
fidéliser
Capitaliser sur leurs COMPETENCES

La mobilité individuelle
• Le salarié attend de son employeur que celui ci l’aide à évoluer et à progresser
• Tout salarié n’est pas « mobilisable »
– Avoir une ancienneté suffisante dans sa fonction ( 2ans pour les premiers
postes, plus pour un directeur d’entité)
– Démontrer sa maîtrise professionnelle (appréciation annuelle en A, B ou C)
– Savoir communiquer sa motivation au management et à la DRH
• Les exigences sont plus grandes en Hors filière ou à l’International
• Les opportunités résultent du plan emplois annuel ou les disponibilités
fonctionnelles apparaissent
• Le processus de mobilité interne correspond globalement à un processus allégé
de recrutement. L’adhésion aux valeurs et la personnalité ne sont plus à valider.
L’unanimité est requise à l’issue.
• Le DRH appuie le candidat dans ses démarches.

Le vivier des salariés mobilisables
• Ressources disponibles Salariés Groupes Salariés
Groupe C (5ans)
A (2 ans) ou B (3 ans)
Performance Fidélité
• Ressources volontaires
– Entretien d’appréciation Attentes exprimées
– Entretien carrières
– Bilan de compétences
= Ressources mobilisables Toutes Mobilités Progression filière

La grille d’évaluation
• Elle peut servir au recrutement comme à la mobilité interne
Critères clé ++ + 0 --
Compétences techniques.
Autres Compétences
Capacités (manager, gérer une
crise,…) NB: Aucun point
Motivations Poste négatif n’est
acceptable
Importance pour l’Entreprise
• L’intérêt pour l’entreprise grandit avec la difficulté de remplacer cette

compétence clé. C’est moins vrai dans le cas d’une compétence
stratégique.
La GRH telle qu’elle doit être
1. La GRH s’efforce de répondre aux attentes de
l’organisation en utilisant le management de proximité
comme relais auprès des salariés.
2. Plus l’entreprise est développée, plus la DRH se
sophistique ( les trois niveaux ); dans le cas d’une
entreprise internationale la dimension stratégique
s’impose pour mieux préparer l’avenir.
3. La DRH en collaboration avec le management veille au
développement d’un partenariat effectif avec les salariés
et maintient la paix sociale.

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Les processus RH sont l'ensemble des actions

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Une procédure R.H.dans le domaine de

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En gras les priorités de la formation

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Choisir la compétence la plus

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 Court terme ou long terme : « capter » ou

 Une compétence ou une personnalité ?

 Les jeunes diplômés : l’option de la

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Prise en compte du délai moyen de candidature et du budget par source:

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1 Pour quel emploi recruter ?

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2 Le choix des acteurs

 Un marché de plus en plus ouvert et ne répondant

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 La présélection via le CV et la lettre

 Au-delà de la période d’essai, des dispositifs nombreux

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L’entretien Un double objectif :

De multiples modalités avec un/plusieurs Interviewers

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Réception CVs Interview Round I

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Exemples de questions  expériences et réalisations

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Optimiser les rémunérations en fonction

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Salaire Variable Primes

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• des critères généraux, au niveau global de l’entreprise :

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Maintenir la COHESION des salariés par

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• La législation du travail (européenne et nationale )