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GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

My Hfid BENSLIMANE
Année universitaire : 2011-2012
SOMMAIRE
Introduction
L’évolution historique de la Gestion des ressources humaines
Cartographie des mission de la GRH
La gestion du personnel et la GRH
Section 1 : La gestion administratif du personnel
Chapitre I : La gestion individuelle des salariés
L’entrée dans l’entreprise
Les populations particulières
Le dossier individuel
La gestion des temps et activités
Les absences et congés
La sortie de l’entreprise
Calcul du bulletin de paie
Chapitre II : La gestion collective
La protection sociale
Les Institutions Représentatives du Personnel
SOMMAIRE
Section 2 : Les Fonctions de la GRH
Chapitre I: Le recrutement
Préparation du recrutement
Recherche des candidatures
Sélection des candidats
Accueil et intégration
Chapitre II : La rémunération
Le system triple équilibre de la rémunération
Les étapes de construction d’un system de rémunération
Chapitre II : La formation
Le rôle de la formation
l’analyse des besoins en formation
L’ingénierie de formation
Le plan de formation
Chapitre III : La communication Interne
Le rôle de la communication
Les moyens de communication interne
Introduction
l’évolution historique de la GRH

Evolution
Hier Aujourd’hui
Gestion du personnel Gestion des ressources
Début du 20ième siècle humaines

Causes multiples : changements de l’environnement

Augmentation de la concurrence
arrivée de nouvelles technologies
augmentation de la scolarisation
valorisation du personnel

Introduction
l’évolution historique de la GRH

L’ECOLE CLASSIQUE

POSTULATS
• être logique et raisonnable
• Naturellement fraudeur et paresseux
• Sa motivation est essentiellement économique
Hommes • Il cherche la sécurité et une définition claire de
son travail
• Il assimile bien les tâches simples et faciles
• Système fermé et statique
Entreprise • Système rationnel et mécanique
• La productivité est la mesure de l’efficacité
Introduction
l’évolution historique de la GRH

L’ECOLE CLASSIQUE

PRINCIPES
• Nécessité du contrôle : temps passé au travail et temps prévu
• Coordination imposée par le haut de la hiérarchie
• Mise en place d’une forte division du travail avec spécialisation
Hommes des tâches
• Cette parcellisation est objective et impersonnelle
• Système équitable des rémunérations

• On peut faire abstraction des facteurs humains


Entreprise • Le profit est la mesure de la performance
Introduction
l’évolution historique de la GRH

L’ECOLE DES SYSTEMES SOCIAUX

APPORTS

L’entreprise est un système social où différents groupes


interagissent et où se nouent des conflits de personnes
et de groupe.

Les conflits les plus difficiles à dénouer sont eux qui sont
liés à des différences de perception de
l’environnement.
Introduction
l’évolution historique de la GRH

COMPARAISON ENTRE LES ECOLES


Axe Axe Axe Axe
fermé/rationnel fermé/naturel ouvert/rationnel ouvert/naturel
Cadres Ecole classique Ecole des Ecole du Tendances
théoriques relations management contemporaines
humaines
Auteurs Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, Drucker, Peters &
Ford Hertzberg, Mc Chandler, Waterman,
Gregor, Lewin Mintzberg, Deligny,
Crozier, Porter, Ishikawa
Modèles de Centralisation Commandement Direction par Rassemblement
management de l’autorité ; centré sur les objectifs des équipes
subordonnés autour d’une
vision, de
Unité de Ecoute, Le manager est valeurs, d’un
commandement développement un stratège du projet
de la motivation, changement et
Codification des importance du un négociateur Le manageur est
fonctions de relationnel un
« chef » « développeur
de
Planifier, Valorisation du compétences »
organiser, rôle d’animation
commander, du manager management du
coordonner, progrès, de
contrôler l’innovation
Introduction
Cartographie des missions
Cartographie des Missions
Dossier du personnel
(contrat de travail,…)

La gestion administrative
Investissements et Projet de Élaboration de la paye (gestion
l’établissement des absences,….)

Relations avec les syndicats … Déclarations des


fiscales

Budget de fonctionnement
Recrutement Budget d’activités

Plan de recrutement
Gestion de la formation

Plan de formation
Introduction :
La gestion du personnel et la GRH

• La gestion du personnel • La gestion des ressources humaines


(organisation taylorienne) (GRH)
–Vise à rendre la main d’œuvre –Considère l’homme au travail
substituable comme détenteur d’une partie du
–Décompose le processus de savoir collectif
production en opérations –Définit la compétence comme la
–Définit des postes comme capacité collective à faire face à
ensemble d’opérations des évènements ou situations
confiées à un même titulaire nouvelles
–Structure les différentes –Considère que gérer l’entreprise,
activités de gestion du c’est gérer les compétences de
personnel autour du poste ses membres et bien utiliser
l’investissement qu’ils
représentent
Introduction :
La gestion du personnel et la GRH

Optique de la gestion du personnel Optique de La GRH


Administration du personnel (ex: embauche, Administration du personnel
paie) Application de la législation du travail Définition et application d’une politique sociale
Politique de relations sociales
Nature des tâches
Politique d’intégration et de motivation
Audit social et bilan social
Communication et négociation
Connaissances Juridiques et administratives Juridiques et administratives
nécessaires Psychologique, psychosociologique, économique
Court terme Court terme,
Horizon des problèmes Moyen terme (GPEC, plans de formation plans
étudiés de carrières

Responsable de la Diplômés de l’enseignement supérieur,


fonction Juriste Ingénieur.
Respect de la législation Intégration de la stratégie sociale à la politique
Ordre, sécurité et discipline. générale de l’entreprise
Développement humain et social de
Maîtrise des coûts du travail
Préoccupation Mise en place de procédures
l’organisation (formation)
Association des hommes au projet de
prioritaires l’entreprise et à sa culture.
Élaboration de projet

Directeur des ressources humaines


Titulaire de la fonction Chef du personnel Directeur des relations sociales
Directeur du développement humain et
social
Section 1 :
La Gestion administratif du personnel

Chapitre I : La gestion individuelle des salariés


L’entrée dans l’entreprise
Les populations particulières
Le dossier individuel
La gestion des temps et activités
Les absences et congés
La sortie de l’entreprise
Calcul du bulletin de paie
Chapitre 1 :
La gestion individuelle des salariés

Définition Gestion administratif du personnels


Gestion
• La première conception, «la gestion», implique donc que les
problèmes de personnel soient également posés sur un plan
économique, social et de gestion dynamique de l’entreprise.

• Ainsi la direction du personnel (ou DRH) participe alors à :


l’équipe de direction générale et également aux décisions
globales touchant au fonctionnement et au développement
de l’entreprise.
Chapitre 1 :
La gestion individuelle des salariés

Définition Gestion administratif du personnels


Administration
Lorsque la seconde conception «l’administration» prévaut, les
tâches et objectifs qui sont donnés en terme de :

• programme d’embauche,
• services sociaux rendus dans le cadre d’un budget déterminé,
• négociations avec les syndicats dans le cadre de diverses
directives fournies en fonction de chaque situation,
• procédures arrêtées au niveau de l’autorité supérieure.
Chapitre 1 :
La gestion individuelle des salariés

Les tâches de l’administration du personnels

Elles comportent en particulier :


• Les opérations de sélection et d’engagement du personnel et
l’établissement des contrats correspondants;

• L’établissement des décomptes d’appointements (calcule de la


paie et charges sociales, le suivi des mouvements de
personnel, la préparation des opérations d’avancement, de
promotion, d’établissement des actes de carrières
correspondants;
Chapitre 1 :
La gestion individuelle des salariés

Les tâches de l’administration du personnels (S)


• L’établissement de notifications de récompense et de
sanction;

• L’instruction des demandes de licenciement, de démission, de


mise à la retraite.

• L’application des dispositions légales et réglementaires et


conventionnelles (lorsqu’elles existent).
Chapitre 1 :
La gestion individuelle des salariés

LE CONTRAT DE TRAVAIL
Chapitre 1 :
I - LE CONTRAT DE TRAVAIL

A-Le cadre juridique


• Il s’agit d’un acte sous seing privé par lequel une
partie s’engage contre rémunération à fournir du
travail à une autre partie.
• Le contrat de travail doit être :
établi en deux exemplaires ;
Signé en toute connaissance de cause et de
bonne foi.
Légalisé par l’autorité compétente ;
Chapitre 1 :
I - LE CONTRAT DE TRAVAIL

• Le salarié conserve l’un des deux exemplaire.


• Le contrat de travail établi par écrit est
exonéré des droits d’enregistrement.

Le contrat de travail, n’est pas nécessairement écrit


mais il est hautement souhaitable, pour éviter des
contestations ultérieures.
Chapitre 1 :
I - LE CONTRAT DE TRAVAIL

B-Formes de contrat de travail

Le contrat de travail est conclu pour:

une durée indéterminée,


une durée déterminée.
ou pour accomplir un travail déterminé. : il s’agit d’un
contrat qui dure le temps d’un projet. Exemple la
construction d’une autoroute.
Chapitre 1 :
I - LE CONTRAT DE TRAVAIL

Le contrat à durée déterminée :


Le contrat de travail à durée déterminée peut
être conclu dans le cas où la relation de travail ne
pourrait avoir une durée déterminée (art 15 du Code
de travail).

Ce type de contrat ne peut être conclu que dans les


cas suivants (art 16 du Code de travail) :
Chapitre 1 :
I - LE CONTRAT DE TRAVAIL

• Le remplacement d’un salarié par un autre dans le cas de


suspension du contrat de ce dernier, sauf si la suspension est
le résultat d’un état de grève.
• L’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise ;
• Si le travail a un caractère saisonnier.

Ce type de contrat peut être conclu également lors :


• De l’ouverture d’une entreprise pour la première fois ;
• D’un nouvel établissement au sein de l’entreprise ;
• D’un lancement d’un nouveau produit pour la première fois.
Chapitre 1 :
I - LE CONTRAT DE TRAVAIL

La durée maximum de contrat est d’une année.


Il est renouvelable une seule fois.
Passé cette période, il devient un contrat à durée
indéterminée.

Tout contrat conclu pour une durée maximum d’une


année devient un contrat à durée indéterminée
lorsqu’il est maintenu au-delà de sa durée
C- types de contrats de travail : avantages et inconvénients

Nature du Caractéristiques Avantages pour Inconvénients pour


contrat l’entreprise l’entreprise
Travail à durée Réalisation d’une prestation  Simplicité Procédure de
indéterminée de travail en échange d’une  Favorable à licenciement lourd
rémunération, sans terme fixé l’intégration du Contrôle
à l’avance salarié dans administratif du
Fin de contrat par démission l’entreprise licenciement
du salarié ou licenciement par
l’employeur
Travail à durée Échéance du contrat fixé lors de sa  Gestion souple  Cas d’utilisation
déterminée signature des effectifs : limité par la loi
flexibilité  Durée maximum
 La simple (1an)
survenance Interdiction de
du terme met fin renouvellements
au contrat successifs

Travail Contrat de prestation de souple, rapide couteux.


temporaire service signé avec une pas de gestion
entreprise de travail du personnel à
temporaire qui est le seul assurer.
employeur
Suite C- Contrat de travail

Nature du contrat Avantages pour Inconvénients pour


l’entreprise l’entreprise
Travail à durée Sécurité variables selon
indéterminée Perspectives de les modalités de
carrière contrat

Travail à durée  Adaptations à des Insécurité


déterminée situations Précarité de
personnelles l’emploi

Travail Temporaire  Périodes de Insécurité


travail adaptées Précarité de
aux situations l’emploi
personnelles
Chapitre 1 :
I - LE CONTRAT DE TRAVAIL

D-Période d’essai
En cas de contrat à durée indéterminée, la période
d’essai est fixée à :
3 mois pour les cadres et assimilés ;
Un mois et demi pour les employés
15 jours pour les ouvriers.

Cette période peut être renouvelable une seule fois.


Chapitre 1 :
I - LE CONTRAT DE TRAVAIL

En ce qui concerne les contrats à durée déterminée, la période d’essai


ne doit pas dépasser :
Une journée au titre de chaque semaine de travail dans la limite de
deux semaines lorsqu’il s’agit de contrat d’une durée inférieure à 6
mois.
Un mois lorsqu’il s'agit de contrat d’une durée supérieure à 6 mois.

Des périodes d’essai inférieures à celles mentionnées ci-dessus


peuvent être prévues par le contrat de travail, la convention
collective ou le règlement intérieur
Chapitre 1 :
La gestion individuelle des salariés

L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
(Le recrutement)
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
Les 4 Enjeux du recrutement
ATTIRER LES MEILLEURS
Communication interne et externe

Les enjeux
Gérer la rareté Etre Performant
du recrutement

Limiter les coûts


Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
Le processus Définition de poste
recrutement
Définition de profil

Identification Des ressources


De recrutement

Mise en place des


Moyens de recrutement

Campagne de recrutement

Sélection des candidatures

Décision d’embauche

Intégration
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE

Coûts du recrutement pour l’entreprise


Coût d’entrée du personnel Dans L’entreprise =
Coûts de recrutement Coûts cachés (en cas
• de prospection d’inadaptation du salarié)
• de sélection • rotation du personnel
• d’embauche •Absentéisme
• d’accueil •Mauvais rendement
• Conflits
•Dégradation du climat social
Coûts d’adaptation
• d’apprentissage
Coût de vacance de poste (en
• de formation
cas de mauvais choix)
• de la sous productivité initiale
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE

Le rôle du service du personnel

Lors de l’embauche :

Le service du personnel, à qui incombe la tâche matérielle


d’établissement des contrats, classe ces contrats dans des dossiers
individuels qui constituent l’élément matériel de base de la
connaissance individuelle :

on y groupe toutes les pièces qui jalonnent les événements de la vie de


chaque membre du personnel et en particulier le contrat de travail et
ses avenants.
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE

Le service du personnel doit également consigner sur un registre


manuel ou informatisé à la disposition des services de l’inspection du
travail et de la CNSS :

• Les noms et qualifications des embauchés ;


• Les dates d’entrée et sortie de l’établissement ;
• etc
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE

Savoir accueillir et intégrer, un acte de management: Très


structurée, personnalisée et étalée sur plusieurs rendez-vous,
une intégration et un accueil réussis constituent la première
étape de l’implication et de la fidélisation de la novelle recrue;
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE

Ordre du jour et sujets à traiter


• Historique et optique de la société
• Qui est qui ?
• Politiques de la société
• Indemnités et allocations
• Évaluation des performances
• Autres ressources
• Documents administratifs requis
• Résumé
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE

• Historique de la société
- Date de fondation de la société
- Optique, charte et missions de la société
- Produits et services de la société

• Qui est qui ?


- Enumérez les principaux cadres de la société

- Ce point peut nécessiter un organigramme


hiérarchique
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE

• Politiques de la société
- Mettez en valeur les principales politiques et
expliquez-les
- Donnez les horaires de travail et les
modalités d’application du repos
hebdomadaire
Communiquez :
- le règlement intérieur et la convention
collective de travail
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE

• Les dates et lieu de paye


• Le n°d’immatriculation à la CNSS
• L’organisme d’assurance les assurant contre les
accidents de travail et les maladies
professionnelles
• Délivrer une carte de travail
• Expliquez ce que la société attend de ses
employés
• Distribuez le guide de la société
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE

Évaluation des performances


• Objet des évaluations
• Fréquence et date des évaluations
• Décrivez la procédure d'évaluation
• Distribuez et revoyez les formulaires
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
B – Fin de contrat

- Lors d’une démission


Cas du contrat à durée déterminée
Il s’éteint avec le terme indiqué sur le contrat.
Une résiliation non motivée, par l’une ou l’autre
partie avant ce terme nécessite des dommages et
intérêts.
Ce montant équivaut au montant des salaires
correspondant à la période allant de la date de
rupture jusqu’au terme fixé par le contrat.
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
B – Fin de contrat

Cas du contrat à durée indéterminée


La démission concerne surtout le contrat à durée
indéterminé (écrit ou oral). Il implique le respect de
certaines conditions :
- Il peut s’éteindre par la volonté de l’employeur sous
réserve du respect d’un certain nombre de dispositions
législatives ou conventionnelles concernant : les délais
de préavis.
- Il peut cesser par la volonté du salarié :
- au moyen d’une démission portant la signature
légalisée par l’autorité compétente
- et sous réserve de respecter les délais de préavis.
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
Fin de contrat

Lors d’un licenciement:


Les modalités du licenciement disciplinaire :
- Ce type de licenciement peut être prononcé
lorsque les sanctions disciplinaires sont épuisées
dans l’année. ces sanctions sont par ordre de
gravité :
L’avertissement ;
Le blâme ;
Un deuxième blâme ou la mise à pied pour
une durée n’excédant pas 08 jours ;
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
B – Fin de contrat

- Un troisième blâme ou transfert à un autre


service ou, le cas échéant, à un autre
établissement en tenant compte du lieu de
résidence du salarié.
- Le licenciement (justifié).
Ces sanctions progressives sont prévues pour les
manquements à la discipline et les fautes graves,
tels que :
- La divulgation d’un secret professionnel
ayant causé des préjudices à l’entreprise ;
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
B – Fin de contrat

• Le vol, l’abus de confiance, l’ivresse publique,


l’agression corporelle, l’insulte grave ;
• Le refus injustifié d’exécuté un travail rentant
dans les compétences du salarié.
• L’absence non justifiée pour plus de 4 jours ou
de 8 demi-journées sur une période de 12
mois
• La faute du salarié occasionnant un dommage
matériel considérable à l’employeur ;
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
B – Fin de contrat

• La détérioration grave des équipements, des machines


ou des matières premières causée délibérément par le
salarié ou à la suite d’une négligence grave de sa part.
• Etc.
Important :
• Pour licencier un travailleur en raison de faute grave,
l’employeur, l’inspecteur du travail doit constater
l’atteinte au fonctionnement de l’établissement et en
dresse un procès verbal.
• Le salarié est licencié sans préavis ni indemnité ni
versement de dommages-intérêt.
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
B – Fin de contrat

• La décision des sanctions disciplinaires ou la


décision de licenciement est :
- remise au salarié en main propre contre reçu
- ou par lettre recommandée avec accusé de
réception, dans un délai de 48 heures suivant la
date à laquelle la décision à été prise.
- Une copie de la décision du licenciement
doit être adressée à l’agent chargé de l’inspection
du travail
Cette décision doit comporter :
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
B – Fin de contrat

• les motifs justifiant le licenciement du salarié ;


• La date à laquelle il a été entendu par
l’employeur ou son représentent en présence du
délégué des salariés ou le représentant syndical
dans l’entreprise choisit par le salarié concerné.
Remarques :
• Cette dernière disposition doit être effectuée
dans un délai ne dépassant pas 08 jours à
compter de la date de constatation de l’acte de
licenciement.
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
B – Fin de contrat

L’action intentée par le salarié doit être portée


devant le tribunal compétent dans un délai de 90
jours à compter de la date de réception de la
décision de licenciement.
Indemnité de départ ou de licenciement (après 6
mois de travail) ne doit pas être confondue avec
les indemnités compensation de congé ou de
licenciement abusif.
Le montant de cette indemnité pour chaque année
ou fraction d’année de travail effectif est égal à :
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
B – Fin de contrat

• 96 heures de salaire Pour les 5 premières années


d’ancienneté
• 144 heures de salaire Pour la période d’ancienneté allant
de 6 à 10 ans
• 192 heures de salaire Pour la période d’ancienneté allant
de 11 à 15 ans
• 240 heures de salaire Pour la période d’ancienneté
dépassant 15 ans
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
C – Le gestion des effectifs

Veille sur le taux de rotation du personnel


Le taux de turnover volontaire traduit la qualité du climat social
de l’entreprise.
Si ce taux va au-delà d’une limite que l’on considère souhaitable
dans le service ressources humaines, il est probable que les
départs s’expliquent par un désaccord à l’égard de
l’entreprise.
Ce sont les ratios de départ en période d’essai et de départ par
démission qui sont les plus sensibles car ils traduisent un
mécontentement ou un désaccord avec le poste ou
l’employeur.
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
C – La gestion des effectifs

• Les motifs du turnover


• -Période d’essai
• -Licenciement
• -Démission
• -Mutation dans un autre établissement.
• -Retraite
• -Décès
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
C – Le gestion des effectifs

• Taux de turnover Nombre de départs/ Effectif moyen


• Taux de roulement Nombre de départs + entrées/Effectif
moyen
• Turnover des nouveaux embauchés Nombre de départs
au bout de «n» mois/Nombre d’embauches
• Taux de survie Nombre de restants au bout de «n»
mois/Nombres d’embauches
• Ratio d’insécurité de l’emploi NB licenciements pour
motif économique/Effectif moyen
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
C – Le gestion des effectifs

Tout l’enjeu est de comprendre les causes du turnover et d’agir


pour améliorer la situation.
4 causes sont souvent mises en avant pour expliquer les départs.
Les causes du turnover
• Un mauvais recrutement.
• Une rémunération insatisfaisante.
• Des perspectives de carrière insuffisantes.
• L’existence d’alternatives d’emploi sur le marché de travail.
Chapitre 1 :
L’ADMINISTRATION DE L’EMBAUCHE
C – Le gestion des effectifs

Lutte contre le turnover Problèmes


Moyens d’action
• Turnover important Rémunération au mérite
Prime de résultat (intéressement)
Plan de carrière individualisé (plan de
formation individualisé )
• Départs pour cause
d’inadaptation au poste GPEC
Planification des effectifs
Cartographie des emplois
2008 2009
Trimestre 1 R: 2 D: 4 R : 26 D:0
RT : 16 DC : 0 RT : 1 DC : 1
L : 10 L:0
Trimestre 2 R: 3 D: 6 R : 20 D:2
RT : 4 DC : 0 RT : 0 DC :0
L : 14 L:0
Trimestre 3 R: 1 D:5 R : 16 D:2
RT : 1 DC : 1 RT : 1 DC : 0
L:6 L:1
Trimestre 4 R: 0 D: 4 R : 40 D:0
RT : 2 DC : 0 RT : 2 DC : 1
L:8 L:1

R : recrutement, RT, Retraite, DC : Décès, D : Démission, L : Licenciement


fin 2007 et de 198 personnes
Chapitre II
La connaissance quantitative du
personnel
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
1 – Le contrôle des effectifs

Chaque entreprise se voit tenue dans un cadre budgétaire


d’établir, pour chaque service, chaque direction, un
organigramme détaillé sur lequel figure :
• Le nombre des personnes affectées ;
• leur qualité ou du moins leur niveau hiérarchique ;
• Les postes occupés ou ouverts à l’embauche ou à la
promotion.
Ainsi le service du personnel est à même de faire
approuver :
• les effectifs d’un organigramme;
• Les niveaux de postes (ouvriers, employés, agents de
maîtrise, cadres, et parmi ceux-ci les différentes
positions de classement)
Cela permet par la suite, au stade de l’application et du
contrôle de suivre avec exactitude l’évolution
quantitative et qualitative des effectifs de l’entreprise.
Ce type de tâches permet non seulement un contrôle de
l’ensemble, mais une répartition judicieuse des
personnels par fonction dans l’entreprise quel que soit
le lieu de leur affectation.
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
2 – les éléments de base de la connaissance des effectifs

A –La fiche individuelle


Les fiches individuelles sont le résumé du dossier
individuel des salariés ;
Un moyen simple de retrouver les différentes étapes
marquantes de la carrière d’un individu
A titre d’exemple, on rencontre généralement dans les
services d’administration du personnel, 02 sortes de
fiches individuelles
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
2 – les éléments de base de la connaissance des effectifs

La fiche de renseignements généraux.


On peut bien entendu y faire figurer autant d’éléments
que l’on voudra pourvu qu’ils soient utiles à
l’entreprise. Citons :
-Nom, prénom, sexe, emploi, date et lieu de
naissance, date d’entrée dans l’entreprise ;
-Nom du conjoint, adresse, n°d’immatriculation à la
CNSS et à la CIMR, n°de téléphone ;
-Niveau d’instruction (diplômes etc.)
-Nombre d’enfants et leurs dates de naissance, etc.
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
2 – les éléments de base de la connaissance des effectifs

La fiche individuelle professionnelle


Cette fiche reprend certaines informations de la fiche de
renseignements généraux, telles que : nom, prénom, emploi
actuel ou qualification.
Mais elle précise :
-le classement hiérarchique (coefficient, position…)
-La date d’entrée dans l’entreprise ;
-Le régime de retraite et les années d’affiliation ;
-Les différents emplois tenus, avec dates, durées, raisons de la
mutation ou de la promotion ;
-Les différentes affectations ;
-Les changements de statut
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
3 – Définition et calcul des effectifs

Type d’effectif Def et mode de calcul


=
CDI + CDD + travailleurs
temporaires (effectif moyen)
Effectif théorique -
Habituel Contrats suspendus pour
absences de longue durée :
longue maladie (non
rémunérés, sauf primes à
caractère social)
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
3 – Définition et calcul des effectifs

Le suivi des effectifs exige que l’on prenne compte à la fois de :


La dynamique pour suivre les mouvements
L’état des stocks pour établir les tableaux de bord sociaux à
un instant donné
Effectif instantané en fin de période
=
effectif en début de période + entrées –sorties

Effectif moyen
=
Effectif en début de période + effectif en fin de période
2
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
4 – les flux et les stocks d’effectifs

Effectif moyen annuel


=
Somme des effectifs moyens mensuels / 12
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
5 – La mesure des flux de travail

Heures travaillées :ensemble des heures travaillées, en


comptant pour chaque heure supplémentaire, les
majorations qui interviendront dans les heures payées
converties.

Exemple : 8 h travaillées normalement + 2 heures


supplémentaires = 10 heures travaillées
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
5 – La mesure des flux de travail

Heures payées :les heures payées comprennent les heures travaillées et les
heures payées alors que le salarié n’est pas à son poste de travail :
- Formation
- Congés payés légaux, jours fériés
- Congés payés propres à la société (événement familiaux…)
Heures payées converties: déterminées en ajoutant aux heures payées toutes
les majorations légales
Heures supplémentaires:
à 25% si elle sont effectuées entre 6h00 et 21h00
à 50% si elles sont effectuées entre 21h00 et 6h00 ;
la majoration est portée respectivement à 50% et à 100% si les
heures supplémentaires sont effectuées le jour du repos hebdomadaire du
salarié, même si un repos compensateur lui est accordé.
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
5 – La mesure des flux de travail

Absences non payées : toutes les heures non


payées qui auraient pu être travaillées
- congés non payés autorisés
- Retards
- Grèves
- Maladies
- Absences sans motifs
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
6 – le pilotage des flux

Série simple discrète : elle associe une variable


évoluant par palier aux valeurs que prennent
cette variable :
Exemple
Ancienneté des salariés 1 an 2 ans 3 ans 4 ans
Nombre de salariés 64 112 123 148
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
6 – le pilotage des flux

Série simple groupée : elle associe une variable définie par des
bornes supérieures et inférieures aux valeurs prises par cette
variable.
C’est par exemple, le type de présentation préparatoire à
l’élaboration d’une pyramide des âges.

Classes d’ages 18-20 21-23 24-26 27-29


Effectifs 09 21 37 32
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
6 – le pilotage des flux

Statistique à deux variables : on associe l’évolution d’un phénomène à deux


variables.
Exemple : analyse des départs par cause et catégorie au cours d’une période

Retraite D L CP Total
Cadres 02 01 0 01 04
Employés 09 02 01 03 15
Maîtrises 03 00 01 02 06
ouvriers 18 00 07 04 29
Total 32 03 09 10 54
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
7 –Les analyses de structure d’effectif

Suivi de la répartition des effectifs


- Par service, par unités

- Par type de qualifications, indices ou types de métiers ou types de


contrats ;
- Par sexe, par fonction, par niveau hiérarchique

Analyse des âges moyens

- par type de service, par direction ;


- Par qualification
- Par sexe
- Par type de contrat : CDI, CDD, Temporaires, intérimaires.
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
7 –Les analyses de structure d’effectif

• Analyse de l’ancienneté
-par unité, par service, par direction
-Par type de qualification ou de métier
-Au niveau individuel dans les postes

La visualisation des âges et des anciennetés se fera


commodément sous forme de pyramides.
Suivi des ratios de structure comme par exemple :
le taux d’encadrement
=
effectif cadre et techniciens / effectif total
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
7 – La flexibilité des effectifs et des temps

Les entreprises sont contraintes de mettre en place une gestion


flexible de leurs effectifs.
Cette contrainte se rencontre à la fois :
- Dans les entreprises qui gèrent des demandes très aléatoires
dans le court terme ou qui sont organisées en flux tendu : ces
unités doivent ajuster leurs effectifs à la demande sans
possibilité de dégager des marges de manoeuvre sous forme
de stocks ;
- Dans les unités qui doivent assurer une production constante
de biens et services et qui connaissent des fluctuations
naturelles d’effectifs du fait d’un absentéisme à la fois élevé et
aléatoire.
Chapitre II :
LA CONNAISSANCE QUANTITATIVE DU PERSONNEL
7 – La flexibilité des effectifs et des temps

Mais les enjeux de la flexibilité sont plus larges : ils


concernent les organisations qui veulent coller à la
demande pour y trouver un avantage concurrentiel
Les différentes formes de flexibilité
La flexibilité quantitative permet aux entreprises d’adapter à
court terme leur niveau d’emploi ou/et la durée du travail,
aux impératifs de la conjoncture.

Il existe trois sortes de flexibilité quantitative:


• La flexibilité externe : l’entreprise peut faire varier le
nombre de ses salariés dans ce cas.
Elle peut avoir recours à des licenciements mettant fin à des
contrats à durée indéterminée.
Elle peut aussi ne pas renouveler des contrats de travail de
courte durée ,ce qui est moins coûte
• La flexibilité interne se base quant à elle sur
une utilisation différente des salariés présents
: modulations saisonnières , temps partiel
,heures supplémentaires , utilisation du temps
disponible pour la formation ou la
maintenance.

• La flexibilité par externalisation


-

 La flexibilité fonctionnelle : il s’agit d’une flexibilité


qualitative. C’est par la polyvalence des salariés que les
entreprises obtiennent les souplesses nécessaires. A quantité de
travail constant, les entreprises modifient les affectations des
travailleurs aux postes de travail en fonction des besoins et des
fluctuations de la production.

b/ La gestion flexible des effectifs et des temps au jour le jour

 Face à une demande fluctuante et des variations des


effectifs, la capacité de réponse adaptée réside à la fois dans
l’information et dans la mise en œuvre de régulations.
Contraintes de Prélèvement des informations
Information production et de présence
distribution Contrôle décentralisé
Terminaux Manuel

Gestion Gestion Gestion


Opérationnelle opérationnelle des
Des effectifs des temps absences

. Remplacements . Régulation par . Congés


. Bascule des les HS, mise en . Maladies
Régulation capacités en congés récupérables . Gestion de
effectifs . Bascule des capacités L’absentéisme
Techniques

REGULATIONS EXTERNES : Sous-traitance


Exemple d’information régulation en temps réel :

 Dans une grosse unité de la mécanique auto :

 les absences sont recensées par des badgeurs dès la prise


de service par chaque équipe.

 Moins de 05 mn après les prises de poste, le système de


gestion de la production peut réagir en basculant les flux
d’usinage entre secteurs déficitaires et secteurs
excédentaires.

 Par ailleurs les tableaux d’absence sont immédiatement


renseignés
 L’absentéisme est assimilable à un comportement de retrait :

 Il traduit une baisse de motivation et d’intérêt pour le travail.

 Les ratios d’absentéisme ont pour objectif de quantifier la gravité


du phénomène et d’en préciser les symptômes.

 La plus part des tableaux de bord sociaux mettent surtout


l’accent sur l’absentéisme dit « dur », c’es- à-dire de moins de 03
jour, ainsi que sur les motifs de l’absentéisme.
 Les enjeux liés à la maîtrise de l’absentéisme vont au-delà du
climat social et de la motivation au travail : Un salarié
absent coûte cher à l’employeur.

 Le ratio « risque absentéisme » permet de mettre en avant


les risques de dérives financières liées à l’absence.

 Les coûts de replacement, le recours au CDD, à l’intérim, la


sous productivité, les dysfonctionnements liés à l’absence
augmentent ce risque.

 Par exemple :

Selon les spécialistes du contrôle de gestion sociale en


France, un taux d’absentéisme de 1% conduirait à augmenter
les dépenses de frais de personnel de 0,3 à 0,6%
Les indicateurs d’absentéisme

Taux d’absentéisme Nombre d’heures d’absence


Nombre d’heures théoriques travaillées
Durée moyenne de l’absence Nombre d’heures d’absence
Nombres d’absences
Taux de fréquence des Nombre d’absences
absences effectif moyen annuel
Importance des absences Nombre d’absences d’une journée
d’une journée Nombres total d’absences
Risque absentéisme Coût absentéisme
Masse salariale
Les motifs de l’absentéisme

Les motifs inclus dans le taux Les motifs exclus du taux


d’absentéisme d’absentéisme
Maladie Congés payés

Maternité Absences conventionnelles (heures


de délégation)
Accident (de trajet ou de travail) Autres congés (formation, etc.

Maladie professionnelle

Absence autorisée par la


hiérarchie (visite médicale,
convocation officielle…
Absence non autorisée
La lutte contre l’absentéisme

Les mesures incitatives Les mesures coercitives

Prime de présence Affichage public des absences

Accord d’intéressement tenant Réunion d’information


compte du taux d’absentéisme
Lien avec le choix de promotion Visite médicale systématique lors
d’arrêts pour cause de maladie
Prévention, sensibilisation Entretien avec son supérieur
CHAPITRE III
A- Salaire direct

 Il exprime le montant du gain individuel figurant sur le


bulletin de paie, directement lié au travail fourni.

 Il est salaire (direct) brut lorsque ne sont pas déduites les


cotisations sociales

 Il devient salaire (direct) net après déduction des


cotisations sociales

B- Salaire indirect

 C’est l’ensemble des contreparties du travail du salarié autre


que le salaire direct, et dont l’attribution est liée au
versement par lui-même et son entreprise, des cotisations
sociales. Ce type de salaire est versé par les organismes
sociaux.
Remarque :

 Il ne faut pas confondre ce terme avec celui de salaire


différé qui désigne uniquement les ressources procurées au
salarié postérieurement à la période où il a fournit son
travail. L’exemple type est la retraite.

C- Salaire moyen

 C’est le salaire perçu par un salarié au cours d’une année


donnée, compte tenu des dates d’effet des mesures de
revalorisation accordées.

Exemple : soit un salaire de 1000 au 1er janvier d’une année X

- Il est accordé au cours de cette année 1% d’augmentation au


début du 2ème, 3ème, et 4ème trimestre, pourcentage
portant sur le niveau de salaire du 1er janvier.

- Au cours de cette année X le salarié perçoit :


1000 x 3 = 3000 : 1er trimestre

1010 x 3 = 3030 : 2ème trimestre

1020 x 3 = 3060 : 3ème trimestre

1030 x 3 = 3090 : 4ème trimestre

- Total = 12 180 soit le salaire annuel effectivement perçu par


l’intéressé.

12 180 = 1015
Le salaire moyen est de :
12
D- Le niveau et échelle des salaires

 Les salaires sont fixés librement, mais cette liberté est


limitée par quelques grands principes :

- l’existence d’un salaire minimum (le SMIG)


- Les dispositions conventionnelles.

Le niveau de salaires


Le niveau de salaire est fixé sur la base de la hiérarchie et du
classement des postes du travail en tenant compte de la
raison d’être de l’emploi, du degré de connaissance, du
niveau d’expertise et du savoir être exigés.
 L’échelle :

- Pour chaque poste, on peut observer dans les entreprises, un niveau de


salaire moyen encadré par les limites minimum et maximum d’une
fourchette.

F - La masse salariale

 Ensemble des salaires et des charges versé par une entreprise au cours
d’une période donnée. On peut parler de masse salariale annuelle ou
masse salariale mensuelle.

 Cette masse est mouvante en fonction de l’évolution de tous ses


composantes directes et indirectes :

 Revalorisation des salaires ;

 Augmentation des charges ;


 accroissement ou diminution des effectifs ;

 Variation de l’ancienneté

 Modification de la durée du travail, etc.

G – Charges sociales

 Elles désignent l’ensemble des cotisations sociales et taxes qui pèsent


sur l’entreprise.

 Cotisation patronale à la CNSS,

 Taxe de la formation professionnelle

 Mutuelle (AMO)

 CIMR
A – le salaire au temps :

Sa formule générale est : S=s x t


0

s0 = Taux horaire
t = temps de présence

B – Le salaire au rendement :

Sa formule générale est : S = n p0

n = nombre de pièces usinées par heure ou par journée.


0
C- Le salaire mixte

S = s0 x t + P

 Le salaire à prime est une formule mixte comportant :

 une rémunération au temps constituant un minimum garanti ;


 Une rémunération au rendement, variable selon l’ouvrier,
s’ajoutant à la précédente et qui constitue la prime.

 Le salaire à prime cherche à combiner les avantages de


rémunérations au temps et au rendement :
 Le salaire de base fixe satisfait le besoin de sécurité ;

 La prime constitue une incitation à améliorer le rendement


et atteindre un rendement normal ;

 La limitation de la prime a pour objet d’éviter les


rendements excessifs.

D - Le salaire forfaitaire :

 il s’agit de base de rémunération du personnel mensualisé


indépendamment du niveau d’activité de l’entreprise
CHAPITRE IV
Rappel

 La rémunération du travail

Le salaire est une rémunération versée à une personne liée


par un contrat de travail. La rémunération de travail porte
diverses appellations selon la qualité du bénéficiaire et la
nature des services rendus.

 Le salaire comprend :

 une rémunération de base.

 des heures supplémentaires.

 primes.

 indemnités.

 avantages.
A- La rémunération de base ( heures normales ) :

 D'une manière générale : selon le nouveau code du travail la


durée normale du travail est de 2 288 heures par année ou 44
heures par semaine.

 La durée annuelle globale de travail peut être répartie sur l’année


selon les besoins de l’entreprise à condition que la durée normale de
travail n’excède pas dix heures par jour.

 Des dérogations sont possibles selon l’article 189, 190, 192 du


code de travail

Salaire de base =
Heures normales x Taux horaire normal
B- Heures supplémentaires :

- à 25% si elle sont effectuées entre 6h00 et 21h00

- à 50% si elles sont effectuées entre 21h00 et 6h00 ;

la majoration est portée respectivement à 50% et à 100% si


les heures supplémentaires sont effectuées le jour du repos
hebdomadaire du salarié, même si un repos compensateur lui
est accordé.
C- Les indemnités :

 sont des sommes attribuées à quelqu’un en réparation


d’un préjudice et en compensation de certains frais ou pour
tenir compte de la durée des services rendus.

On distingue :

* indemnité de logement;
* indemnité de panier;
* indemnité de préavis;
* indemnité de transport;
* indemnité pour travaux insalubres, fatigants;
* indemnité de congés payés;
* indemnité de licenciement;
* etc...
D- Les primes :

 Une prime est une somme d’argent accordée à un employé à


titre d’encouragement ou de récompense.

 La prime d’ancienneté : doit obligatoirement être ajoutée


aux salaires de tous les employés ayant les conditions
d’ancienneté requises.

 La prime est de :

 05% du salaire après 02 ans d’ancienneté;

 10% du salaire après 05 ans d’ancienneté;

 15% du salaire après 12 ans d’ancienneté;

 20% du salaire après 20 ans d’ancienneté.


 Prime de responsabilité
 Prime de rendement
 Prime d’assiduité
 Etc....
E - les avantages :

 Ce sont des éléments constitutifs du salaire. Ils sont


de deux sortes:

 Avantages en nature

Exemple :
* utilisation par l’employé de la voiture de service à titre
privé ;

* appartement mis à la disposition d’un salarié....


 Avantage en argent.

Exemple :
* Le loyer de l’appartement du salarié pris en charge par
l’entreprise;

* Paiement par l’entreprise des impôts personnels du


salarié;

* Les frais de voyages et de séjours particuliers.


 Le salaire n’est pas versé intégralement au salarié. Diverses retenues
sont opérées :

 L’impôt sur les revenus.

 Les cotisations de sécurité sociale à verser à la C.N.S.S.

 Les pensions de retraite verser à la C.I.M.R. ou à un autre organisme


de retraite.

 Les cotisations d’assurances-maladie versées à une compagni


d’assurances.
 LES UNES SONT OBLIGATOIRES ( I.G.R.,
C.N.S.S , AMO

 LES AUTRES SONT FACULTATIVES :


C.I.M.R...
 L’I.G.R. est un impôt direct et personnel supporté par tou
salarié et perçu par voie de prélèvement à la source. Il porte sur :

 les traitements publics ou privés;

 les indemnités et émoluments;

 les salaires proprement dits;

 les pensions;

 rémunération, sous forme d’avantages en argent ou


en nature, accordée en sus des revenus ci-dessus.
A – Les éléments de détermination du RBI

 Ces éléments constituent la rémunération qui servira d’assiette au calcul


des différentes cotisations sociales à la charge du salarié comme de
l’employeur.

 Ces éléments comprennent :

 le salaire de base;

 la rémunération des heures supplémentaires;

 les avantages en argent ou en nature ( dépenses afférentes aux


voitures de service affectées à usage privé, logement, nourriture,
habillement, dépenses d’eau, électricité, et au téléphone, supportées par
l’employeur..) ;

 gratifications, primes ,et indemnités.


CALCUL DE L’IGR

RBI
=
Total des sommes dues (salaire brut global)
-
éléments exonérés

RNI
=
RBI – déductions sur le revenu
Impôt à retenir
=
[ ( Revenu net imposable x taux d’imposition )

(somme forfaitaire à déduire

déduction pour charges de familles) ]
B- Les éléments exonérés de l’IGR :

 les allocations familiales;

 les allocations d’assistance à la famille

 les indemnités destinées à couvrir les frais engagés dans l’exercice de la


fonction ou de l’emploi et non couvertes par la déduction pour frais
professionnels, dans la mesure où elles sont justifiées, qu’elles soient
remboursées sur états ou attribuées forfaitairement.

Exemple : Frais de déplacements justifiés, frais de représentation


d’habillement, etc...
Ratio de hiérarchie des salaires

Salaire moyen des catégories les mieux rémunérées


Salaire moyen des catégories les moins bien rémunérées

Ratio d’accroissement des rémunérations

% d’accroissement des salaires de l’entreprise


% d’accroissement des salaires du secteur
RECRUTEMENT
Recrutement : 4 phases

Recherche des candidatures


Préparation du recrutement

Sélection des candidats Accueil et Intégration


Description
de fonction

Accueil et Recueil de
Intégration PROCESS compétences

Sélection
des compétences
Préparation du Recrutement
Préparer la mission

• Expression de la demande
• Analyse des besoins en recrutement : Diagnostic du
besoin.
• Définition du poste et du profil.
Système Dynamique
de recrutement

E
Entreprise

C
compétence
F D
Fournisseur Demandeur
Un problème bien posé est

un problème à moitié résolu


Contexte: Missions:
- Structure - Responsabilité
- Raison - Tâches
- Informations…
Description
Conditions
d’embauche: de Interfaces:
- Relations internes
-Contrat
-Salaire
fonction - Relations externes

Critères de
Performances: Profil:
-Qualitatifs - Professionnel
-Quantitatifs - Personnel

« Le poste le plus difficile à pourvoir est le moins bien défini »


Modèle définition de fonction

Contexte_________________
• Profil Personnel
- Critères factuels: mobilité, aspect
- Rattachement hiérarchique
administratif, Géographie,nationalité…
- Direction/Département
- Critères de personnalité
- Motivations de recrutement

Missions__________________ Critères de
performances______________
- Responsabilité - Critères qualitatifs
- Contenu - Critères quantitatifs
- Management
- Interfaces: internes/Externes
Conditions d’embauche______
Profil____________________
• Profil professionnel:
- Salaire brut/net
- Formation
- Avantages spécifiques à l’entreprise
- Expérience: secteur, fonction,Management
- Compétences exigées et souhaitées - Autres
Recherche des candidatures
Partenaires

RECUEIL
Interne de Spontanée
COMPETENCES

Approche
directe Annonce
Objectifs de l’annonce

Informer

Sélectionner

Motiver
LES INFORMATIONS DANS L’ ANNONCE

TITRE/FONCTION

Présentation de la société

Présentation de la mission

Présentation du profil

Informations factuelles
REGLES D’ ECRITURE DE L’ ANNONCE

Texte
Phrases Courtes synthétique

Phrases simples
Sélection des candidats
Sélectionner et Evaluer

• Entretiens de sélection: choix du style, démarche,


étapes.
• Choix des supports de sélection: outils et techniques
en fonction des postes et spécificités.
• Démarche de négociation/décision avec les
candidats.
• Evaluation du procès global.
Entretien

Autres Outils
méthodes Tests
d’évaluation

Contrôle de référence
Objectif d’utilisation
Des outils

Faire le tour des savoirs….

Savoir: Savoir Evoluer:


Culture, Projet professionnel,
Formation générale motivations

Savoir Faire: Savoir être:


Expertise Comportement,
personnalité
Entretien

ECLAIRAGES
TECHNIQUES

Tests
3 Types
d’entretiens

Non directif: Semi directif:


Candidat structure Canevas souple
Son propre discours Discussion et
Sans canevas particulier argumentation
Directif:

Questions fermées
Canevas bien structuré
L’ENTRETIEN
ETAPE 1 : PRISE DE CONTACT

OBJECTIFS QUESTIONS

 Mettre en confiance le candidat.


 Etablir la relation.
 Créer une ambiance de sérénité  Connaissance de l’entreprise,
 Diminuer les mécanismes de Comment ?
défense et de résistance du
candidat.
ETAPE 2 : CONTEXTE DE L’ENTRETIEN

OBJECTIFS QUESTIONS

 Motivation relative à l’annonce ?


 Entretien suite à une annonce.  Préciser la nature de l’entretien s’il
 Entretien suite à une candidature va aboutir à une proposition ou si
spontanée. c’est un entretien exploratoire de
 Entretien suite à une approche première prise de contact.
directe.  Préciser au candidat la nature et la
déontologie de la démarche.
ETAPE 3 :
DESCRIPTION DU SAVOIR FAIRE
OBJECTIFS QUESTIONS

 « Décrivez votre parcours professionnel depuis votre


 Vérifier le contenu des informations
formation universitaire ».
fournies sur le CV (dates, diplômes, lieu,
 « Décrivez les actions, réalisations ou projets qui vous
raisons de départ pour chaque mission).
ont le plus marqués pendant votre parcours ».
 Faire le bilan du parcours par le candidat
 « Mettez en évidence les motivations réelles
et lui demander une analyse et
d’évolution de carrières ».
interprétations.
 « Quel point de vue avez vous de votre carrière en
terme d’évolution de compétences, qu’avez vous
acquis en termes de compétences, de savoir faire ? ».
 « Estimez vous avoir eu des échecs dans votre vie
professionnelle ? si oui, à quoi les attribuez vous ? »….
ETAPE 4 :
DESCRIPTION DU SAVOIR ETRE

OBJECTIFS QUESTIONS

 Analyse des valeurs personnelles.  « En équipe qu’est ce qui compte le plus pour vous ? ».
 Le système de communication du  Dans votre comportement de tous les jours quelles
candidat. sont vos valeurs motrices ?».
 Ses ressources positives.  Observation du ton, de la gestuelle (posé, impulsif,
 Les ressources à renforcer . réactif, l’écoute…).
 « En cas de succès dans une action, qu’utilisez vous
comme moyen, méthode, sur quoi vous basez vous ?
Citez une action réussie ».
 « Les personnes qui vous entourent, vous demandent
elles d’améliorer un trait de caractère dans votre
comportement au quotidien ?
ETAPE 5 : SAVOIR EVOLUER

OBJECTIFS QUESTIONS

 Etude de l’adéquation du projet professionnel  Fonction et responsabilités souhaitées.


du candidat et du poste à pourvoir.  Secteurs d’activités préférentiels.
 Exploration des projections des candidats, des  Types d’entreprises préférées (organisation,
attentes… taille, origine).
ETAPE 6 : DESCRIPTION DU POSTE

OBJECTIFS

 Informer :
- Société
- Actionnaires
- Organisation
- Responsabilités
- Objectifs
- Performance .
ETAPE 7 : MOTIVATIONS

OBJECTIFS QUESTIONS

 « Quels sont les éléments du poste qui vous


 Reformuler les motivations du candidat. intéressent le plus et le moins ? »
 « Que pouvez vous apporter au poste au
niveau de la compétence technique et au
niveau des ressources personnelles ? ».
 Quels sont les handicaps que vous pourriez
rencontrer au démarrage à ce poste ? ».
2 types de
tests

Tests d’aptitudes Tests d’attitudes:

Types de comportement:
Capacités:
- Personnalité
- Numériques - Caractère
- Physiques - dimensions personnelles
- Sociales…
Accueil et Intégration
Prise de décision
Démarche comparative: Pondération

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4

Savoir

Savoir être

Savoir
faire

Savoir
evoluer
Accueil
LES INFORMATIONS D ’ACCUEIL

Historique de l ’entreprise

Le(s) métier(s)

Indicateurs et chiffres-clés

Les dirigeants

Les valeurs
LES INFORMATIONS D ’ACCUEIL

La Gestion des Ressources Humaines:


Contrat de travail
( horaires, rémunération, protection sociale,
congés, avantages…)
Carrière
La Communication
( interne et externe )
Accueil et Intégration

- Choix du candidat

- Accomplissement des formalités administratives

- Elaboration du programme d ’intégration (1 à 2 mois )


- Entretien avec la hiérarchie et le tuteur
EVALUATION

- Réalisation d ’un projet


(en rapport avec la mission et les exigences du poste )

- Rapport d ’évaluation sur le candidat

- Confirmation, Prorogation de la période d ’essai ou


Rupture du contrat
Simulation

Proposition de 4 candidats

Proposition de 2 membres de jury

1 - Etablir L’annonce

2 - Etablir la fiche de poste

3 - Simulation d’entretiens

3 - Resultats d’entretien
La formation
définitions

La formation :
C’est un ensemble d’action, de moyen, de techniques
et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés
sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs

Contrats spéciaux de formation


comportement, leurs attitudes, leurs habilités et leurs
capacités mentales, nécessaires à la fois pour
atteindre les objectifs de l’organisation et des
objectifs personnels ou sociaux, pour s’adapter à leur
environnement et pour accomplir de façon adéquate
leurs taches actuelles et futures.
Ingénierie de formation:
« L’ingénierie de formation consiste à faire l’analyse complète du
travail et à monter un projet de formation adapté, pour aider
l’entreprise à évoluer et à devenir plus performante »1

Contrats spéciaux de formation


 L’ingénierie de formation implique donc le pilotage des
étapes fondamentales de son propre dispositif : « analyse de
la demande, conception du projet, réalisation et évaluation
».2

1 Ibidem.
2 Ardouin T., L’ingénierie de formation pour l’entreprise, Dunod, 2003.
Plan de formation:
Le plan de formation de l'entreprise est un projet
d’actions de formation, pour l’année à venir, retenues par
l'employeur pour les salariés en fonction de l'intérêt de

Contrats spéciaux de formation


l'entreprise et de ses orientations générales.
L’élaboration du plan est assurée par le chef d’entreprise,
après consultation des représentants du personnel
(Comité d’entreprise ou à défaut délégué du personnel).
Le plan de formation peut comporter 3 catégories
regroupant :
- Les actions visant à assurer l’adaptation du salarié au
poste de travail
- Les actions liées à l’évolution des emplois ou participant

Contrats spéciaux de formation


au maintien dans l’emploi
- Les actions ayant pour objet le développement des
compétences des salariés.

Le plan peut aussi prévoir des actions de bilan de


compétences et de validation des acquis de l’expérience et
proposer des formations qui participent à la lutte contre
l’illettrisme.
les méthodes de formation

En tenant compte de l’objectif de la formation et des


participants concernés, on peut citer les méthode de

Contrats spéciaux de formation


formation suivantes:
• Le formateur transmet un contenu
La méthode structuré et ses connaissances

Contrats spéciaux de formation


sous forme d’exposé. C’est le cas
expositive typique du cours magistral. Cette
méthode laisse peu de place à
l’interactivité avec l’apprenant.
Contrats spéciaux de formation
•Le formateur montre (démonstration),
La méthode puis fait faire (expérimentation) pour que
l’apprenant s’approprie le contenu, et dit
démonstrative ou fait dire (reformulation) pour évaluer
le degré de compréhension.
•L’apprenant possède des éléments de
connaissance à acquérir. A l’aide d’un
questionnement approprié, le formateur permet à
l’apprenant de découvrir ses connaissances par lui-
La méthode même.

Contrats spéciaux de formation


interrogative Le formateur met à disposition des apprenants des
ressources pédagogiques diverses et propose une
progression semi-dirigée. L’apprentissage est
rythmé par des validations sous forme de
questionnements.

Ses questions peuvent renvoyer aux ressources


initiales ou en proposer de nouvelles.
• Le formateur utilise les essais et

Contrats spéciaux de formation


les erreurs. Il mobilise l’expérience
La méthode personnelle de l’apprenant. Il fait
active faire, fait dire puis reformule. La
mise en situation entre dans le
cadre de cette méthode.
Les étapes de la formation
I) Adopter une démarche d’ingénierie.
II) Identifier et traiter les problèmes de compétences de
l’organisation.
III) Identifier et décrire les emplois actuels et prévisibles.
IV) Identifier les besoins de Formation.

Contrats spéciaux de formation


V) Décrire les besoins de Formation en termes d’objectifs
Opératoires et évaluables.
VI) Elaborer un plan de Formation.
VII) Assurer un traitement différenciée des divers types de
dépenses de Formation.
VIII) Mettre en place une assurances qualité et efficacité de la
Formation.
IX) Evaluer les efforts de la Formation.
X) Evaluer les effets de la Formation.
Principes généraux des CSF

Les employeurs visés à l'article 2 du décret n° 2-73-633


du 29 rabiaa II 1394 (22 mai 1974) , qui organisent une
formation en cours d’emploi au profit de leurs salariés,

Contrats spéciaux de formation


peuvent, sur leur demande, conclure avec l'Office des
contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de
formation professionnelle.
Principes généraux des CSF

Il s’agit d’un système de financement de la formation en cours


d’emploi (formation continue) pour l’amélioration continue des
compétences des salariés.

Contrats spéciaux de formation


Ce financement est concrétisé, au terme d’une procédure définie,
dans un instrument, le contrat spécial de formation, (CSF)
conclu entre l’OFPPT d’une part et l’entreprise bénéficiaire
d’autre part.
Présentation des CSF

Le système des CSF est financé sur une fraction du produit


de la Taxe de Formation Professionnelle (TFP). L’exercice

Contrats spéciaux de formation


retenu pour le budget alloué aux CSF et les comptes y
afférents commence le 1er janvier de l’année et se termine
le 31 décembre de la même année.
Eligibilité aux CSF

Peuvent bénéficier du système des CSF:


 les employeurs assujettis à la taxe de formation professionnelle (TFP);

Contrats spéciaux de formation


 les employeurs en situation régulière vis à vis de la CNSS au titre de
cette taxe pour « l’Année TFP.
(l’article 2bis du Décret n° 2-73-633 du 29 rabiaa II 1394 (22 mai 1974) .

NB: « L’Année TFP » est définie comme étant l’année s’étalant entre le 1er juillet de l’Année N-2 et le 30 juin de l’Année N-1».
Champ d’application des CSF

 Les Actions Individuelles


Elles comprennent :
 Les Actions de Formation Planifiée (FP)

Contrats spéciaux de formation


 Les Actions de Formation Non Planifiée (FNP)
 Les Actions d’Alphabétisation Fonctionnelle (Alpha)
Il s’agit d’actions de formation Les actions d’alphabétisation fonctionnelle
ayant un caractère conjoncturel et visent à dispenser aux salariés des
entreprises des compétences linguistiques
réalisées hors du cadre d’un Plan fonctionnelles et des compétences logico-
de Formation. mathématiques.

Les actions planifiées sont celles


inscrites dans un Plan de Formation
annuel découlant nécessairement
d’une étude d’ingénierie de
Les Actions Groupées

Elles concernent les Plans de Formations Groupées mis en


œuvre au profit des entreprises membres d’Associations

Contrats spéciaux de formation


d’entreprises ou de Zones Industrielles.

174
Organismes de formation

Les actions de formation peuvent être réalisées par :


• L’entreprise elle -même si elle dispose des

Contrats spéciaux de formation


compétences nécessaires.
• Des professionnels du conseil et de la formation
qui sont :
 Les organismes de conseil et de formation privés assujettis à
la Taxe de Formation Professionnelle (TFP), et vérifiant la
condition d’éligibilité correspondante à sa date d’affiliation :
175
la condition d’éligibilité des organismes de conseil
et de formation privés:

Date d’affiliation Condition d’éligibilité

Contrats spéciaux de formation


Avant le début de l’année TFP Déclarations régulières pendant les 12 mois de l’année
TFP
Pendant l’année TFP Déclarations régulières depuis la date d’affiliation à la
fin de l’année TFP
Après la fin de l’année TFP Affiliation à la CNSS

176
Organismes de formation

 Les organismes publics de conseil et de formation créés


conformément à la réglementation en vigueur : universités, écoles
d’ingénieurs, établissements de formation professionnelle, etc.

Contrats spéciaux de formation


177
Plafonds et taux de remboursement des
Actions de Formation

Le remboursement finançables par les CSF est calculé sur la base du


Coût Retenu.

Contrats spéciaux de formation


178
Plafonds et taux de remboursement

Contrats spéciaux de formation


Pour les entreprises privées payant Les Demandes de
Les Plans de
moins de 3 Millions de DHS de Taxe Financement émanant
Formations Groupées
de Formation Professionnelle (TFP) des Grands
par an Etablissements

179
 Pour les entreprises privées payant moins de 3 Millions de
DHS TFP par an.

 Plafonds de Remboursement (PR) :

Si la TFP Déclarée est… … le Plafond de Remboursement est égal à…

Contrats spéciaux de formation


0 DHS < TFP Déclarée < 20 000 DHS 10 fois la TFP Déclarée
(15 fois la TFP Déclarée s’il y a une Etude de
Diagnostic Stratégique approuvée)
20 000 DHS ≤ TFP Déclarée < 200 000 DHS 200 000 DHS
(300 000 DHS s’il y a une Etude de Diagnostic
Stratégique approuvée)
200 000 DHS ≤ TFP Déclarée < 3 MDHS TFP Déclarée

180
 Pour les entreprises privées payant moins de 3 Millions de
DHS TFP par an.
 Taux de Remboursement (TR):

Type de l’Action Taux de Remboursement


Formation Planifiée (FP) réalisée par un organisme externe 70 % du Coût Retenu

Contrats spéciaux de formation


Formation Non Planifiée (FNP) réalisée par un organisme 40 % du Coût Retenu
externe
Alphabétisation Fonctionnelle (Alpha) 80 % du Coût Retenu
qui est plafonné à 3 000 DHS par personne alphabétisée

Formation Planifiée (FP) Réalisée en Interne 70 % du Coût Retenu à raison de 800 DHS/jour

Formation Non Planifiée (FNP) Réalisée en Interne 40 % du Coût Retenu à raison de 800 DHS/jour

Formation Longue Durée 70% du coût retenu qui est plafonné à 50 000 DHS par
personne et par formation
NB: Tous les montants sont réputés Hors Taxes et l’entreprise paie la totalité de la TVA. 181
 Pour Les Plans de Formations Groupées

 Plafonds de Remboursement (PR)

Ces plafonds sont fixés dans le cadre du budget alloué à l’association


d’entreprises ou à la zone industrielle par le CCCSF.

Contrats spéciaux de formation


182
 Taux de Remboursement (TR)

Type de l’Action Taux de Remboursement

Actions du Plan de Formation Groupée

Contrats spéciaux de formation


• 90% HT à l’organisme ayant réalisé l’action
de Formation Groupée
• 10% HT à l’association des actions
réalisées et justifiées

NB: Les entreprises participantes auront à payer leur part : 10% du montant HT et la totalité de la TVA du coût de la formation
Les frais relatifs aux formations groupées sont financés en dehors du Plafond de Remboursement (PR) accordé à l’entreprise.

183
 Les Demandes de Financement émanant des
Grands Etablissements
Les Grands Etablissements sont :

Les Etablissements publics et les sociétés d’Etat ;

Contrats spéciaux de formation


Les Banques, les sociétés d’assurances et les organismes
financiers dont l’effectif des salariés est supérieur ou égale
à 100 personnes ;

Les entreprises privées dont la contribution au titre de «


l’Année TFP » est supérieure à 3 millions de DHS.
184
 Plafonds de Remboursement (PR)
Le plafond de remboursement ne peut
dépasser 50 % de la TFP Déclarée.

Contrats spéciaux de formation


185
 Taux de Remboursement (TR)
Type de l’Action Taux de Remboursement

Action d’Ingénierie de Formation réalisée en 40 % du Coût Retenu

Contrats spéciaux de formation


externe Pour les Etablissements Publics et Sociétés d’Etat,
Actions de Formations Planifiées les frais de déplacement sont remboursés dans un
plafond de 200 DHS/personne/jour
Actions de Formations Non Planifiées

Actions d’Alphabétisation Fonctionnelle 80 % du Coût Retenu


qui est plafonné à 3 000 DHS par personne
alphabétisée
Formation Longue Durée 40% du coût retenu
qui est plafonné à 50 000 DHS par personne et par
formation

186
Les principaux intervenants
dans le systèmes des CSF

le GIAC :
• Les actions menées par le GIAC, qui sont des associations constituées
par les organisations et fédération professionnelles des entreprises
financent les actions de diagnostic et d’ingénierie ainsi que toutes les

Contrats spéciaux de formation


demandes de financements individuelles déposées au cours de
l ’exercice N.

L’Unité de Gestion des CSF:


• Les Unités de Gestion des CSF «UG-CSF» relevant de la direction de
l’OFPPT assurent les missions suivantes :
• Réceptionner les dossiers de demande de financement,
• Vérifier l’éligibilité des entreprises et des organismes de conseil et de
formation
187
 Missions des Unités de Gestion des CSF (suite):
 Vérifier la présence des pièces exigées dans les demandes de
financement;
 Approuver, sur la base de la Nomenclature des Coûts arrêtée par le CRCSF,
les demandes de financement des Actions de Formation;

Contrats spéciaux de formation


 Traiter les demandes de financement des Plans de Formations Groupées;
 Notifier aux entreprises les décisions prises,
 Passer les contrats avec les entreprises et ordonnancer les paiements
correspondants;
 Suivre la mise en oeuvre des Plans de Formations Groupées,
 Assurer la préparation des réunions des CRCSF et du CCCSF et le suivi de
leurs décisions;

188
 Missions des Unités de Gestion des CSF (suite):
 Présenter aux CRCSF une situation mensuelle des contrats passés
et des paiements ordonnancés par l’Unité de Gestion;
 Préparer les bilans physiques et financiers à présenter annuellement
au CCCSF et semestriellement au CRCSF;

Contrats spéciaux de formation


 Présenter au CRCSF les recours et problèmes dont il est saisi par les
entreprises;
 Tenir la comptabilité des CSF;
 Communiquer sur les possibilités offertes par les CSF aux
entreprises et aux organisations professionnelles.

189
Procédures
Les procédures sont différentes selon que la demande de financement
émane :
 D’une entreprise privée dont la TFP Déclarée est inférieure ou
égale à 3 MDHS;

Contrats spéciaux de formation


 D’une association d’entreprises ou d’une zone industrielle ;
 D’un grand Établissement.

191
 les entreprises privée dont la TFP Déclarée est
inférieure ou égale à 3 MDHS:
Type de Dossier à Résultat de la
Procédure Objectif Type de l’Action
Déposer procédure

Contrats spéciaux de formation


P1 Demander l’Accès au système des CSF Dossier Administratif Attestation d’Accès

P2 Demander le d’Actions de Formations Planifiées Dossier Technique Contrat


Financement (FP)
d’Actions de Formations Non
Planifiées (FNP)
d’Actions d’Alphabétisation
Fonctionnelle (Alpha)
P3 Demander le d’Actions de Formations Planifiées Dossier Financier Ordre de virement
Remboursement (FP)
d’Actions de Formations Non
Planifiées (FNP) 192
d’Actions d’Alphabétisation
Fonctionnelle (Alpha)
Demande d’Accès au système des CSF

Demande d’Accès au système des CSF


(déposée à partir du mois d’octobre N-1).

Contrats spéciaux de formation


Attestation d’Accès de
l’entreprise demanderesse au
système des CSF.

193
Cette attestation est valable pour:
 les Actions de Diagnostic et d’Ingénierie, financées par les GIAC;
 pour toutes les Demandes de Financement Individuelles déposées
au cours de l’exercice N;

Contrats spéciaux de formation


194
Contrats spéciaux de formation
195
Schéma de la procédure
Contrats spéciaux de formation
196
Étapes de la procédure

• Vérification de l’éligibilité de l’année N ;


1

Contrats spéciaux de formation


• La constitution du dossier administratif ;
2

• Le dépôt du dossier administratif auprès de l’unité de gestion des


CSF, couvrant le lieu d’affiliation à la CNSS de l’entreprise, à partir
3 du mois d’octobre N-1 ;

• La délivrance d’une attestation d’accès par l’unité de gestion des


CSF, ainsi qu’un document donnant à titre indicatif le montant du
4 plafond de remboursement dont pourrait bénéficier l’entreprise. 197
Les éléments constitutifs du dossier Administratif :

 Une fiche d’identification (Formulaire_F1) de l’entreprise


dûment remplie et portant la signature légalisée du signataire
habilité;
 Le modèle J de l’extrait du registre de commerce de l’entreprise

Contrats spéciaux de formation


datant de moins d’un (1) mois;
 Pièce justifiant l’habilitation des pouvoirs du signataire du
contrat (original ou copie certifiée conforme);
 Une attestation d’Identité Bancaire de l’entreprise (original ou
copie certifiée conforme) comportant l’identification du compte
en 24 chiffres Par la suite, le déposer à l’OFPPT pour validation.

198
Demandes de Financement des Actions de Formation Objet
de la procédure

Demande de financement au titre des FP, des FNP et des Alpha (déposée avant
le 30/06/N)

Contrats spéciaux de formation


Contrat spécial de formation entre
l’entreprise et l’Unité de Gestion des
CSF

NB: Les Demandes de Financement des Actions d’Ingénieries de Formation sont traités par les GIAC concernés.

199
Contrats spéciaux de formation
200
Schéma de la procédure
Contrats spéciaux de formation
201
Étapes de la procédure

1
• Vérification de l’éligibilité des organismes de formation ;

2
• Constitution du dossier technique selon les types de l’action ;

• Dépôt de la demande auprès de l’unité de gestion des CSF avant le

Contrats spéciaux de formation


3 30/06/N ;

• Si le dossier est complet, un accusé de réception est délivré à


4 l’entreprise ;
• Une demande de retrait du contrat est adressée à l’entreprise, dans 2
5 mois maximum à compté de la date du dépôt du dossier technique ;

6
• Signature et légalisation du contrat de formation ;

7
• Renvoie du contrat de formation au plus tard le 31/12/N. 202
Les éléments constitutifs du
dossier technique

le Dossier Technique est constitué Selon les types de


l’action.

Contrats spéciaux de formation


203
Actions : Formations Planifiées (FP) :

Éléments constitutifs d’une Demande de Financement (FP)


(à déposer avant le trente (30) juin (inclus) de l’Année N)

Contrats spéciaux de formation


1 • L’Attestation d’Approbation de l’Étude du Diagnostic Stratégique par le GIAC si elle existe
• Le Rapport de l’action d’ingénierie ayant abouti au Plan de Formation
• L’Attestation d’Approbation de l’Ingénierie par le GIAC

2 Le Plan de Formation contenant :


• La fiche récapitulative des Actions de formation et des Organismes de Formation (Modèle 1)
• Les fiches d’identification des Actions (Formulaire F2) telles que listées dans la fiche récapitulative
• Les fiches d’identification des Organismes de Formation (Formulaire F3) tels que listés dans la fiche
récapitulative

204
Actions : Formations Non Planifiées (FNP) et Alphabétisation
Fonctionnelle (Alpha) :

Éléments constitutifs d’une Demande de Financement (FNP et Alpha)


(à déposer avant le 30 (trente) novembre de l’Année N )

Contrats spéciaux de formation


La fiche récapitulative des Actions de formation et des Organismes de Formation (Modèle 1)
1

2 Les fiches d’identification des Actions de formation (Formulaire F2) telles que listées dans la fiche
récapitulative

Les fiches d’identification des Organismes de Formation (Formulaire F3) tels que listés dans la fiche
3 récapitulative

205
LISTE DES DOCUMENTS FORMALISES pour l’adhésion au
GIAC BTP
Documents au dossier Observations
1 Cotisation au GIAC Fiche jointe

2 Fiche d’information Fiche jointe

3 Déclaration de non affiliation à un autre GIAC Déclaration sur l’honneur

4 Attestation de Certifiée conforme à l’originale et datant de moins

Contrats spéciaux de formation


pour soumissionnaires aux Marchés Publics d’une année
5 Attestation fiscale Certifiée conforme à l’originale et datant de moins
pour soumissionnaires aux Marchés Publics d’une année
6 Attestation d’accès aux CSF Délivrée par l’OFPPT
Certifiée conforme
7 Attestation du chiffre d’affaires des 3 dernières années Délivrée par les impôts

8 Proposition du Cabinet Conseil Par le Cabinet Conseil

9 3 Facture pro forma Par le Cabinet Conseil

10 Attestation d’accès aux CSF Délivrée par l’OFPPT


Du Cabinet Conseil Certifiée conforme
11 Rapport d’ingénierie de formation en 2 exemplaires Par Cabinet Conseil
Ou en interne 206
12 RIB bancaire à 24 chiffres Délivré par la banque
Demandes de Remboursement des Actions de Formation

Demande de remboursement au titre des FP, des FNP et des


Alpha

Contrats spéciaux de formation


l’établissement d’un ordre de virement
au profit de l’entreprise

NB: Les Demandes de remboursement des Actions d’Ingénieries de Formation sont traités par les GIAC concernés.

207
Contrats spéciaux de formation
208
Schéma de la procédure
Contrats spéciaux de formation
209
Étapes de la procédure

•Constitution du dossier financier ;


1

•Dépôt du dossier de remboursement au plus tard

Contrats spéciaux de formation


2 le 30/04/N+1 ;

•Si le dossier est complet un accusé de réception


3 est délivré ;

•L’envoi de l’ordre de virement par l’unité de gestion


4 des CSF.
210
Éléments constitutifs d’un
Dossier Financier
JUSTIFICATIFS DE REALISATION
Pour les formation réalisée par un organisme externe :
• Original de la facture (Modèle 4) signé et cacheté par l’organisme de formation avec la fonction et le nom complet du signataire et
cacheté par l’entreprise.
• La liste de présence, émargée par les bénéficiaires et portant les cachets de l’organisme de formation et de l’entreprise (Modèle 5)
• Les Fiches d’évaluation des Actions de Formation réalisées renseignées par les bénéficiaires (Formulaire F4)

Contrats spéciaux de formation


• Une attestation certifiant la réalisation des actions présentées au remboursement (Modèle 6)
Pour les Formation réalisées à l’Étranger :
• Original de la facture (Modèle 3) signé et cacheté par l’organisme de formation avec la fonction et le nom complet du signataire et
cacheté par l’entreprise.
1 • l’attestation originale de présence signé et cacheté par l’organisme étranger de formation avec mention de :
o L’identité des personnes bénéficiaires ;
o Le thème de l’action ;
Les jours de réalisation des actions de formation
Pour les Actions de Formation réalisées par les propres compétences internes de l’entreprise, produire :
• La liste originale de présence émargée par les bénéficiaires, cacheté par l’entreprise et avec mention du :
o Le thème de l’action ;
o Les jours de réalisation
o L’identité et signature de l’animateur de la formation
211
Éléments constitutifs d’un
Dossier Financier

JUSTIFICATIFS DE REGLEMENT SELON LE MODE DE PAIEMENT


• [Par chèque] Copie du Chèque servant au paiement et relevé de compte ou des écritures ou des opérations mettant en
évidence le débit du paiement

Contrats spéciaux de formation


OU
• [Par virement] Copie de l’Ordre de Virement et avis de débit ou d’opérations ou d’écriture mettant en évidence le débit du
paiement
2 OU
• [Par effet de commerce] Copie de l’Effet de Commerce et de l’avis de débit
Ces copies doivent porter la mention « Conforme à l’Original » ainsi que le cachet de l’entreprise

212
Demandes de Financement émanant des Grands
Établissements
Demandes de financement déposées au plus tard le 30 avril
de l’Année N+1

Contrats spéciaux de formation


l’établissement d’un ordre
de virement

NB: Cet ordre de virement est établi après traitement par l’Unité de Gestion centrale des CSF des bilans de réalisations
déposés.
213
Procédures de vérification de
l’éligibilité

Vérification de l’éligibilité des Banques,


assurances, organismes financiers ayant un effectif

Contrats spéciaux de formation


supérieur à 100 et les sociétés dont la TFP est
supérieure à 3 MDHS;
Vérification de l’éligibilité des organismes de
formation.

214
Procédure de dépôt et traitement des
demandes de financement

Dossier des demandes de financement:

Contrats spéciaux de formation


• Une fiche d’identification du Grand Établissement
(Formulaire F1)
• Un bilan de réalisation des actions de formation

215
Procédure de remboursement

les Pièces Justificatives:


 Les bilans des actions de formation réalisées, signés par le
Directeur Financier ou le Directeur des Ressources

Contrats spéciaux de formation


Humaines.

216
Demandes de financement déposées par les Grands
Établissements

Contrats spéciaux de formation


Etablissement d’un ordre de virement

NB: Cet ordre de virement est établi après traitement par l’Unité de Gestion centrale des CSF des bilans de réalisations déposés.

217
LA COMMUNICATION INTERNE

218
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés
5. Audit
6. Plan de communication
interne

Conclusion
Bibliographie  basée sur la théorie des systèmes
 essor important de la communication de l’entreprise dans les
années 80

219
a) Circuits de communication interne
Introduction

1. Rôle et place
 La mise au point d’un système permanent est devenue un enjeu
2. Moyens écrits important d’efficacité
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  La communication interne s’ajoute à des circuits existants dont elle
5. Audit est complémentaire
6. Plan de communication
interne  Ces canaux se distinguent d’un canal informel puissant : la rumeur
Conclusion  Se nourrit :
Bibliographie
 de bruits,
 d’inquiétudes
 et de chuchotements
 La particularité des rumeurs est d’être sans source identifiée

220
 Les rumeurs sont un aspect important pour la communication
Introduction
interne qui vise à les prévenir ou à les dissiper

1. Rôle et place
 Les rumeurs révèlent en négatif l’imaginaire d’un groupe social
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux
 ses peurs,
4. Moyens combinés
5. Audit
 ses désirs,
6. Plan de communication
interne
 ses espoirs

Conclusion
 et ses préoccupations.
Bibliographie
 Elles sont un révélateur puissant des dysfonctionnements internes
et des manques d’information.
 Exemples de circuits de communication

221
Le circuit hiérarchique
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Véhicule naturellement et nécessairement des informations
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Une nécessité organisationnelle
5. Audit
6. Plan de communication  Les moyens mis en œuvre pour faire circuler l’information sont
interne écrits ou oraux
Conclusion  Pour créer un climat de dialogue et de confiance 
Bibliographie
management by wandering around

222
Introduction

1. Rôle et place
 Les cadres sont jugés
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux
 Sur leur compétence technique
4. Moyens combinés
5. Audit
 Sur leur capacité d’animation et leur compétence
6. Plan de communication communicationnelle
interne
 Avantage du circuit :
Conclusion
Bibliographie  sa proximité avec les opérateurs
 Insuffisance du circuit :
 préparation inégale aux fonctions d’information et de
communication

223
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Communication de la hiérarchie est essentielle au bon
3. Moyens oraux fonctionnement de l’organisation
4. Moyens combinés
5. Audit  Doit être exercée au plus haut niveau pour avoir valeur
6. Plan de communication d’exemple
interne
 La fonction communication interne à un rôle à jouer dans le
Conclusion
Bibliographie fonctionnement de ce circuit qui est principalement
descendant (du sommet vers la base de l’organisation)

224
Le circuit des instances représentatives
Introduction

1. Rôle et place  Leur mission de représentation compte un volet important en


2. Moyens écrits matière de communication :
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Droit de recevoir des informations de la part de la direction
5. Audit
6. Plan de communication  Droit de transmettre des informations au personnel
interne

Conclusion
Bibliographie  Les comités d’entreprise (CE), créés en 1945
 Fonction d’information
 Fonction de concertation
 Le champ de l’information donné au CE est large

225
Introduction  Les délégués syndicaux
1. Rôle et place  reçoivent des informations mais dans un champs
2. Moyens écrits moins large
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Les sections syndicales exercent leur droit à informer le
5. Audit
6. Plan de communication
personnel et utilisent les moyens qui leur sont réservés :
interne
 panneaux d’affichage,
Conclusion
Bibliographie
 distribution de journaux et tracts,
 organisation de réunions syndicales.

226
 Les délégués du personnel
Introduction
 Transmettent à la direction des réclamations individuelles et
1. Rôle et place collectives
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés Caractéristiques de ce circuit
5. Audit
6. Plan de communication  Couvre un champ large d’informations
interne
 De la situation personnelle du salarié
Conclusion
Bibliographie  A la marche de l’entreprise
Évolution
 Enrichissement au fil des année
 Loi du 12 juillet 1977 sur le bilan social
 1982, l’instauration d’un droit d’expression individuelle des
salariés (loi Auroux)

227
Introduction
 Circuit organisé par la direction de l’entreprise et destiné à
1. Rôle et place
2. Moyens écrits toucher de larges publics internes (l’ensemble du personnel)
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Caractéristiques étroitement liées à la taille et à la complexité de
5. Audit l’entreprise.
6. Plan de communication
interne  Les messages véhiculés par ce circuit concernent à la fois les
événements exceptionnels de l’entreprise et ses projets présents
Conclusion
Bibliographie et à venir.
 Ce circuit bénéficie de moyens financiers et techniques
importants.

228
Introduction
 L’objectif global de la communication interne consiste à
1. Rôle et place gérer de manière optimale le couple demande/offre
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux d’informations dans l’organisation
4. Moyens combinés
5. Audit
6. Plan de communication
interne Au service du projet d’entreprise
Conclusion  La communication interne accompagne le projet socio-
Bibliographie économique de l’entreprise dont elle présente les objectifs et
les modalités
 Cette stratégie doit être formulée et comprise par les
salariés qui en sont les acteurs

229
Étapes Objectifs Public visé Actions menées

Introduction

1. Rôle et place Phase 1 Informer les cadres Encadrement Présentation du


2. Moyens écrits Convention cadres du contenu du projet par le
3. Moyens oraux projet président et le
4. Moyens combinés Eveiller leur intérêt directeur général
5. Audit Montrer Remise du
6. Plan de communication l’implication du document
interne président et Montage
directeur général diapositives, son
Conclusion
Bibliographie

Phase 2 Mobiliser Cadres supérieurs et 12 réunions (durée


Rencontres avec les l’encadrement dirigeants de 4h) d’échange et
cadres supérieurs supérieur autour du explication,
projet d’entreprise questions/ réponses
Le rendre acteur du
projet et de la
communication du
projet

230
Introduction Étapes Objectifs Public visé Actions menées

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
Phase 3 Compléter Encadrement Réunions organisées
3. Moyens oraux
Promotion du projet l’information dans tous les
4. Moyens combinés
auprès de donnée lors de la départements et
5. Audit
l’encadrement convention cadre animées par un
6. Plan de communication
directeur
interne

Conclusion
Bibliographie
Phase 4 Informer l’ensemble Ensemble du Réunions par
Promotion du projet du personnel du personnel service animées par
auprès du personnel contenu du projet les chefs de service
de maîtrise et Sensibiliser chacun à Supports : film
d’exécution l’application d’animation, affiche
concrète du projet

231
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  La communication interne apporte un concours précieux à
4. Moyens combinés l’accomplissement de la stratégie de l’organisation
5. Audit
6. Plan de communication  Elle est au service à la fois de la pérennité et de la volonté de
interne changement de l’organisation
Conclusion  Elle est le support d’évolutions qui concernent directement le
Bibliographie
personnel dans son action, ses représentations et son implication.

232
Accompagner le management
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Relations organisées aux différents niveaux hiérarchiques entre
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés
les individus et les équipes de travail
5. Audit
6. Plan de communication
 Information et communication sont aujourd’hui des
interne compétences exigées de tout cadre quel que soit son métier ou
secteur d’activité
Conclusion
Bibliographie  Pour mener à bien sa mission, l’encadrement doit être bien
informé par la direction et aidé dans son rôle de communicant.
 La communication interne renforce la cohérence et la réactivité
des organisations

233
Relier et unifier
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Le troisième grand objectif de la communication interne est de
4. Moyens combinés mettre en commun un langage, une culture, un ensemble de
5. Audit valeurs afin de développer une appartenance à l’entreprise.
6. Plan de communication
interne  La communication interne participe à la construction d’une
Conclusion image unifiée et positive de l’entreprise.
Bibliographie
 On ne saurait toutefois tout attendre de la communication

234
Introduction
 Les moyens écrits constituent à la fois un des éléments
1. Rôle et place centraux des difficultés de la communication interne et en même
2. Moyens écrits
temps un des facteurs de sa réussite.
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés
 gaspillage de temps et d’argent,
5. Audit
6. Plan de communication
 à un ciblage imparfait et,
interne
 plus globalement, renvoient à l’image d’une mauvaise
Conclusion
Bibliographie gestion interne
 Mais il n’y a pas de solution à un problème de communication
interne qui ne passe par l’écrit.

235
a) Le journal d’entreprise
Introduction

1. Rôle et place
 Le journal d’entreprise constitue l’élément majeur de la
2. Moyens écrits communication interne au point qu’il se confond parfois avec elle.
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Outil souple et contrôlable, il lui est souvent reproché une
5. Audit tonalité trop hiérarchique et un manque d’interactivité.
6. Plan de communication
interne  Deux tendances négatives :
Conclusion  La réduction des budgets de communication interne qui
Bibliographie
amène à remplacer le journal interne par des formules
moins onéreuses
 Le progrès des nouvelles technologies de la
communication (messagerie, Intranet, etc…) qui se posent
en substitut du journal classique.

236
Le journal d’entreprise
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Description
4. Moyens combinés
5. Audit  Utilisations possibles
6. Plan de communication
interne  Public
Conclusion  Éléments du coût
Bibliographie
 Avantages
 Limites
 Remarques

237
b) Les outils traditionnels
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Flash d’information
4. Moyens combinés
5. Audit  Revue de presse
6. Plan de communication
interne  Note d’information
Conclusion  Boîte à idées
Bibliographie
 Lettre au personnel
 Affichage

238
Lettre au personnel
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Description
4. Moyens combinés
5. Audit  Utilisations possibles
6. Plan de communication
interne  Public
Conclusion  Éléments du coût
Bibliographie
 Avantages
 Limites
 Remarques

239
c) Les tendances récentes
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Les communications électroniques sont définies comme
4. Moyens combinés constituant l’ensemble des informations diffusables
5. Audit informatiquement.
6. Plan de communication
interne  Les formules Intranet
Conclusion  Les messageries électroniques
Bibliographie
 Les forums de discussion
 Différences avec le support écrit.

240
Caractéristiques des communications électroniques
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Il y a interactivité.
4. Moyens combinés
5. Audit  L’échange est instantané en raison de la vitesse de
6. Plan de communication transmission.
interne
 Communication ascendante et descendante grâce aux mails
Conclusion
Bibliographie  La communication peut s’établir latéralement puisqu’elle
permet à chaque salarié de s’adresser via le réseau à un
ensemble d’interlocuteurs qui y auront un intérêt quelconque

241
Les conséquences pour l’entreprise
Introduction
 Pour un coût réduit, particulièrement pour les entreprises
1. Rôle et place
2. Moyens écrits
hautement informatisées, la communication électronique offre
3. Moyens oraux les avantages d’instantanéité et d’interactivité.
4. Moyens combinés
5. Audit  Permet de toucher toutes les personnes du groupe même s’ils
6. Plan de communication ne sont pas dans le même pays.
interne
 Certes la théorie de l’écrit électronique apparaît prometteuse.
Conclusion
Bibliographie
Il faudra néanmoins se méfier du mythe techniciste. L’outil ne
peut crée à lui seul le dialogue dans l’entreprise, il dépend
d’autres facteurs comme l’existence d’un réel projet
d’entreprise, d’une culture commune, partagée, conviviale et
dynamique.
 L’électronique peut renforcer la communication interne, elle
ne peut s’y substituer.

242
Les autres moyens écrits
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Tract
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Compte rendu
5. Audit
6. Plan de communication  Enquête d’opinion
interne
 Bulletins spécialisés
Conclusion
Bibliographie  Question à la direction

243
Le tract
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Description
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Public
5. Audit
6. Plan de communication  Éléments du coût
interne
 Avantages
Conclusion
Bibliographie  Limites
 Remarques

244
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Outil de communication interne le plus ancien
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  profond renouvellement
5. Audit
6. Plan de communication  saturation de l’écrit
interne
 Réclamation d’une participation, d’un droit d’expression
Conclusion
Bibliographie  interactivité totale et immédiate

245
a) La communication de proximité
Introduction

1. Rôle et place
 Ensemble des échanges qui s’opèrent localement sur le lieu de
2. Moyens écrits l’activité professionnelle du salarié
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Présence physique importante
5. Audit
6. Plan de communication  l’écoute : Manager peut mesurer le climat social
interne
 la diffusion des messages : faciliter l’expression des
Conclusion directives
Bibliographie
 le symbole : marque de respect et de valorisation du
salarié

246
Information de contact
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Description
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Occasions possibles
5. Audit
6. Plan de communication  Public
interne
 Éléments du coût
Conclusion
Bibliographie  Avantages
 Limites
 Remarques

247
Entretien individuel
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Description
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Utilisations possibles
5. Audit
6. Plan de communication  Public
interne
 Éléments du coût
Conclusion
Bibliographie  Avantages
 Limites
 Remarques

248
Réunion d'information
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Description
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Utilisations possibles
5. Audit
6. Plan de communication  Public
interne
 Éléments du coût
Conclusion
Bibliographie  Avantages
 Limites
 Remarques

249
b) La gestion des réunions
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  1er outil de communication interne
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  cadre passe plus de la moitié de son temps en réunion
5. Audit
6. Plan de communication  réunions sont critiquées
interne

Conclusion
Bibliographie

250
Les réunions de service
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  outils de communication
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  pas, stricto sensu, des outils de communication interne
5. Audit
6. Plan de communication puisque leur finalité première réside dans l’échange
interne d’informations techniques
Conclusion
Bibliographie
 paradoxe : - trop de temps passé en réunion

- veuillent intégrer réunion si pas convié


 lieu de travail et d’échange
 lieu de pouvoir et de reconnaissance

251
Place de la réunion dans le dispositif
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux
 lieu d’échange
4. Moyens combinés
5. Audit
 circulation de l’information et décloisonnement
6. Plan de communication
interne
 information du manageur + subordonnés
Conclusion
 diffusion du compte rendu aux membres de son équipe
Bibliographie
 impression que leur chef est constamment « en
réunion » sans la compréhension des finalités

252
Les réunions inter-services
Introduction

1. Rôle et place  objectif : permettre la rencontre entre différents services


2. Moyens écrits de l’entreprise
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés
5. Audit
 base de flexibilité et de décloisonnement
6. Plan de communication
interne
 deux formes

Conclusion
 La rencontre inter-services
Bibliographie
 réunions entre l’ensemble des membres d’un
nombre réduit de services de l’entreprise
 20 à 30 personnes
 mieux connaître les activités d’autres
personnes de l’entreprise

253
 La porte ouverte interne
Introduction
 même modèle que la rencontre inter-services
1. Rôle et place mais à une échelle plus importante et de manière
2. Moyens écrits plus organisée
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  journées portes ouvertes classiques avec la
5. Audit
6. Plan de communication différence que le public invité est le personnel de
interne l’entreprise
Conclusion
Bibliographie
 L’exploitation des évènements internes
 multitude d’événements fréquemment
déconnectés de leurs objectifs ( pot de départ à la
retraite ou mutation d’un collaborateur )

254
c) Les relais techniques
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Journal téléphoné
5. Audit
6. Plan de communication  La téléconférence
interne
 Film d’information
Conclusion
Bibliographie  Journal télévisé
 Visite de l’entreprise ( "portes ouvertes" )

255
La téléconférence
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Le couplage des techniques modernes de transmission et de
4. Moyens combinés
5. Audit celles de l'audiovisuel permet de tenir des réunions avec des
6. Plan de communication interlocuteurs qui se trouvent à des distances plus ou moins
interne grandes de l'animateur.
Conclusion
Bibliographie
 Deux formes :
 Audioconférence
 Visioconférence

256
Visite de l’entreprise ( journée portes ouvertes )
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Description
4. Moyens combinés
5. Audit  Utilisations possibles
6. Plan de communication
interne  Public
Conclusion  Éléments du coût
Bibliographie
 Avantages
 Limites
 Remarques

257
Définition
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Les moyens combinés sont des moyens de communication
4. Moyens combinés
5. Audit alliant à la fois l'écrit et l'oral.
6. Plan de communication
interne
Nous vous en présentons les principaux dans cette partie.
Conclusion
Bibliographie

258
a) Accueil d’un nouveau salarié
Introduction

1. Rôle et place  Éléments possibles d'une procédure d'accueil


2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Réception par le chef du personnel.
4. Moyens combinés
5. Audit  Réunion de présentation générale de l'entreprise
6. Plan de communication
interne  Remise de documents
Conclusion  Visite des services et ateliers
Bibliographie
 Présentation des services sociaux, du restaurant
d'entreprise, du service médical.
 Entretien avec le chef de service.
 Présentation au supérieur direct.
 Parrainage par un ancien.

259
Exemple de sommaire d'un livret d'accueil
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Message d'accueil du Président
4. Moyens combinés
5. Audit  Présentation de la société
6. Plan de communication
interne  (historique, évolution, implantations géographiques, prévisions,
organigramme, fonctionnement)
Conclusion
Bibliographie
 Plan de l'usine ou des bureaux
 Les fabrications
 Les dispositions légales, contractuelles et particulières à la société

260
b) Les autres moyens de communication
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Montage audiovisuel
5. Audit
6. Plan de communication  Salle d’information
interne
 Séminaires d’information
Conclusion
Bibliographie  Aides visuelles

261
Montage audiovisuel
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Description
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Utilisations possibles
5. Audit
6. Plan de communication  Éléments du coût
interne
 Avantages
Conclusion
Bibliographie  Limites
 Remarques

262
Séminaire d’information
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Description
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Public
5. Audit
6. Plan de communication  Éléments du coût
interne
 Avantages
Conclusion
Bibliographie  Limites
 Remarques

263
Introduction  Définition : instrument qui permet d’observer l’entreprise
1. Rôle et place dans son fonctionnement, ses résultats, ses dysfonctionnements,
2. Moyens écrits ses menaces et opportunités
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Objectif : comprendre les caractéristiques d’une situation
5. Audit présente et les intégrer dans la conduite d’un projet.
6. Plan de communication
interne  adopté dans la plupart des domaines de l’entreprise
Conclusion  point de rencontre de deux logiques
Bibliographie
 logique de veille
 logique de gestion et de développement

264
Les missions de l’audit de communication interne
Introduction
(définies par l’Association française de communication
1. Rôle et place interne)
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés
5. Audit
6. Plan de communication
interne  Mesurer l’impact d’un outil de communication

Conclusion  Mesurer les réactions à une décision mise en œuvre


Bibliographie
 Identifier dans l’opinion des salariés, les freins ou les
points d’appui en vue d’une décision à venir
 Connaître les besoins d’information de différents publics
internes.

265
a) Audit et régulation sociale de l’entreprise
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Nécessité de détecter les malaises sociaux et les
3. Moyens oraux incompréhensions, de repérer les changements humains et
4. Moyens combinés
5. Audit d’anticiper la réception des décisions.
6. Plan de communication
interne  Définition : L’audit social a pour vocation de mesurer les écarts
entre le fonctionnement observé et un référentiel fixé.
Conclusion
Bibliographie

 Climat social et indicateurs


 Les indicateurs objectifs
 Les indicateurs d’opinion

266
Introduction Mesurer la communication interne
1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Problème : n’est pas aussi facilement évaluable que
4. Moyens combinés l’action des hommes de marketing ou de finances.
5. Audit
6. Plan de communication  Mesurer des écarts entre la stratégie de l’entreprise et ce
interne qui en est perçu
Conclusion  Observer et évaluer une cohérence d’ensemble des
Bibliographie
messages
 Deux types d’outils de mesure

267
b) Méthodologies de l’audit
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
 Dimension importante et délicate
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés
 Étape essentielle : la définition des objectifs.
5. Audit
6. Plan de communication  Importance du choix de l’auditeur
interne

Conclusion
Bibliographie
Les principales techniques d’enquête

 Les techniques documentaires


 L’entretien
 Le questionnaire écrit

268
La constitution d’un échantillon
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Constituer une sous-population qui résume fidèlement
3. Moyens oraux les caractéristiques de la population globale.
4. Moyens combinés
5. Audit  La taille et la nature diffèrent selon le type
6. Plan de communication
interne  Combien de personnes faut-il interroger ?
Conclusion
Bibliographie

269
c) Bon usage de l’audit
Introduction
Les conditions de validité
1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Les conditions techniques
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  L’adaptation à un objectif clairement établi
5. Audit
6. Plan de communication  L’information autour de l’audit.
interne
 La présentation finale d’un audit
Conclusion
Bibliographie  La confidentialité.

 Les conditions politiques


 La confiance.
 L’implication des différents niveaux du management
 Position d’extériorité à l’égard de l’entreprise de la
part du consultant

270
Introduction Que peut-on attendre d’un audit ?
1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  n’apporte pas en lui-même de solution.
4. Moyens combinés
5. Audit  fait cependant toujours réagir
6. Plan de communication
interne  certain nombre de dérives possibles
Conclusion  point de départ de la décision et de l’action.
Bibliographie
 outil d’aide à la décision et un instrument d’action

271
Introduction

1. Rôle et place  exprime le choix des actions de communication


2. Moyens écrits interne
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  répond à un souci de cohérence et d’efficacité.
5. Audit
6. Plan de communication  présente les objectifs, les cibles, les messages, les
interne
outils et le coût de l’investissement communication.
Conclusion
Bibliographie  est construit en interne.

272
a) Caractéristiques du plan de communication
Introduction  Une marque de professionnalisme
1. Rôle et place  Analogie avec la démarche marketing
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés
Marketing Communication Interne
5. Audit Ensemble des salariés (marché
6. Plan de communication Marché
interne interne)

Conclusion Etude de marché Audit de communication interne


Bibliographie
Plan de communication
Stratégie marketing  Choix des messages essentiels
 Politique de produits  Budget communication
 Politique de prix  Choix des médias
 Politique de distribution  Communication interne
 Communication publicitaire (formulation des messages, plan
médias)

273
b) La démarche globale
Introduction
Partir de l’existant
1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Intégrer les contraintes internes
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Suivre le rythme de l’entreprise.
5. Audit
6. Plan de communication  S’adapter à la disponibilité des émetteurs et des récepteurs
interne
 S’adapter aux canaux de diffusion
Conclusion
Bibliographie  Déterminer les cibles en fonction des objectifs

 Intégrer les contraintes externes


 S’inscrire dans l’actualité du secteur d’activité

 Doit être en phase avec les autres plans conçus dans l’entreprise

274
Introduction Un exemple
1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  grande entreprise du secteur métallurgique de 12 000 salariés
4. Moyens combinés
5. Audit
6. Plan de communication
interne

Conclusion
Bibliographie

275
Première phase
Introduction
 Diagnostic mené sur une double base
1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Six principaux constats émergent de l’audit :
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Manque de cohérence entre les messages
5. Audit
6. Plan de communication  Un manque d’information du personnel
interne
 Implication inégale de la hiérarchie dans son rôle de
Conclusion
Bibliographie
communication et de relais de l’information
 Privilégie l’évènementiel
 L’écrit, principal circuit d’information
 Supports d’information multiples et dispersés

276
Seconde phase
Introduction  Réflexion menée par le département communication interne et la
direction générale de l’entreprise
1. Rôle et place
2. Moyens écrits  Objectifs retenus :
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Ancrer la communication dans l’organisation.
5. Audit
6. Plan de communication  Assurer un système d’information fiable
interne
 Intensifier la diffusion
Conclusion
Bibliographie  Favoriser la reconnaissance du personnel
 Les choix stratégiques :
 Action sur les messages
 Action sur les supports
 Développement des situations de communication
 Aider l’encadrement dans sa mission de communication

277
Création de commissions de communication dans une entreprise
de 12 000 salariés
Introduction
Commission centrale Commissions locales
1. Rôle et place
2. Moyens écrits Missions spécifiques Missions communes Missions spécifiques
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés Proposer chaque année  Animer une réflexion  Assister les unités dans
5. Audit au comité de pilotage du permanente sur la leurs démarches de
6. Plan de communication management des communication. communication et sur les
interne orientations pour la  Favoriser la remontée moyens à mettre en
communication et le plan d’informations. œuvre.
Conclusion de communication société.  Repérer les  Veiller à la cohérence et
Bibliographie  Conseiller la direction dysfonctionnements et à la complémentarité des
générale dans ses proposer des solutions. actions et supports de
démarches de  Conseiller sur les communications locaux.
communication et sur les actions de formation à la  Conseiller les unités
moyens à mettre en œuvre communication. pour leurs plans de
en situation normale ou en communication en
cas de crise. cohérence avec le plan
 Veiller à la société.
complémentarité des  Démultiplier les
actions et supports de connaissances et
communication sur le plan compétences en matière
société. de communication.

278
Création de commissions de communication dans une entreprise
de 12 000 salariés
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés Commission centrale Commissions locales
5. Audit
Missions spécifiques Missions communes Missions spécifiques
6. Plan de communication
interne Composition : Composition :
Environ 10 personnes : 10 à 12 membres :
Conclusion
1/3 directeurs et 1/3 membres de la
Bibliographie
responsables d’unités hiérarchie ;
opérationnelles ; 1/3 membres du
1/3 représentants des personnel ;
commissions locales ; 1/3 chargés de
1/3 responsables de communication.
communication.

279
La mise en œuvre du plan
Introduction  Validation
1. Rôle et place  Mise en œuvre du plan d’action :
2. Moyens écrits
3. Moyens oraux  Séquence des actions regroupées par grandes phases
4. Moyens combinés
5. Audit  Responsabilité des actions
6. Plan de communication
interne  Calendrier des actions
Conclusion  Budget des opérations
Bibliographie
 Prévoit l’action mais aussi le suivi de l’action
 Résultats attendus :
 L’information a-t-elle bien été reçue par le public visé ?
 Le développement des réseaux relationnels s’effectue-t-il ?
Le plan de communication peut s’achever par ce par quoi il a commencé :
l’audit.

280
c) Les nouveaux champs de communication interne
Introduction

1. Rôle et place
2. Moyens écrits  De l’entreprise au service public
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés  Internationalisation de la fonction
5. Audit
6. Plan de communication
interne

Conclusion
Bibliographie

281
Introduction

1. Rôle et place La communication interne dans l’entreprise, étape essentielle


2. Moyens écrits
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés
5. Audit  Attention : Trop de communication tue la communication
6. Plan de communication
interne

Conclusion Trouver un juste milieu dans la stratégie de communication


Bibliographie interne de l’entreprise.

282
Introduction

1. Rôle et place  L’entreprise communicante – Démarche et pratique de la


2. Moyens écrits communication interne (BONEU F.), éditions Liaisons – 1990.
3. Moyens oraux
4. Moyens combinés
5. Audit
6. Plan de communication
 Audit de la communication interne (HENRIET B.), éditions
interne d’organisation – 1995.
Conclusion
Bibliographie  Communication d’entreprises et d’organisations (LE MOENNE
C.), presses universitaires de Rennes – 1998.

283