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Chapitre 2 : La Gestion de temps

1 Le besoin de gérer le temps:

1.1 La notion de "temps":

La perception du "temps" est basée sur la vie à l'instant présent qui se situe entre un
passé déjà consommé et qui ne pourra plus jamais "revenir" et un futur
fondamentalement "incertain". C'est un aspect essentiel de l'existence de l'être
humain. Le temps et par essence dynamique, l'instant présent est synonyme de
changements perpétuels (mouvements, évolutions, transformations, etc.). Le temps
conserve toujours sa fascination, sa dimension mystique et son coté vague et
presque virtuel. C'est pour cette raison que la conception humaine du temps engage
un effort intellectuel et un certain niveau d'abstraction. Cette conception s'appuie sur
trois aspects fondamentaux :
>> La chronologie : C'est le défilement des événements sur une échelle
temporelle (calendrier). Ceux-ci sont classés par l'intermédiaire de la datation. Ainsi,
si "A" est survenu avant "B", il s'en suit que : Date (A) < Date (B).
Ceci nous ramène à deux concepts liés à la notion du temps :
- Le caractère "irréversible" du temps dans le sens où il n'est pas possible de
revenir en arrière dans le sens inverse de l'écoulement du temps
- Le principe de causalité: la cause se produit avant la conséquence et a donc
une date inférieure.
>> La simultanéité: Deux ou plusieurs événements sont simultanés s'ils se produisent
à la même date, quels que soient les endroits où ils ont eu lieu. Ils ne peuvent pas être la
cause l'un de l'autre, mais peuvent évidemment avoir la même cause.
>> La durée: En établissant un parallèle simplifié avec la géométrie euclidienne
nous pouvons comparer le temps à une droite allant de -∞ à +∞, Le moment à un
segment de droite, l'instant qui est un moment infinitésimal peut être représenté par
un point. La durée, ou l'intervalle de temps, correspond au temps compris entre deux
"instants": l'instant initial et l'instant final. La "durée" est mesurable à l'aide
d'instruments de mesure de temps, elle est exprimées par l'intermédiaire d'une unité
de mesure qui soit standardisée et reproductible. L'unité officielle de temps, dans le
Système International (SI) est la seconde (symbole: s), c'est la durée de 9192631770

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périodes de radiation correspondant à la transition entre les deux niveaux hyperfins

de l'état fondamental de l'atome de césium 133. De nombreuses autres unités de
temps, sont également utilisées: la minute (symbole min; 60 secondes), l'heure
(symbole h; 3600 secondes), le jour (symbole j; 86400 secondes), la semaine (sept
jours), le mois (mauvaise approximation de la lunaison), l'année tropique (symbole
an; 365.242199 jours), le siècle (cent ans), le millénaire (mille ans)...

1.2 Le temps, une ressource rare:

De nos jours, l’envergure de l’activité humaine est sans cesse élargie par la mobilité
et l’accès facile à l’information sous une multitude de formes et modalités. Malgré
l’amélioration notable de l’espérance de vie estimée à 80 ans en Europe occidentale
(74 ans en Tunisie), le temps à notre disposition reste relativement limité compte
tenue du fait que prés de la moitié de ce temps est non productif (enfance à l'âge
préscolaire, scolarité, retraite). Le temps restant se trouve diminué de larges parts
également non productives et non compressibles (sommeil, nourriture, hygiène,
soins, transport, courses, etc.). Dans les meilleurs des cas, et durant les 35 à 40
années de vie "active" il serait possible de consacrer une dizaine d’année au travail et
entre 3 à 4 années aux activités extra professionnelles valorisantes pour la personne
(vie familiale, société, divertissement, culture, sport…).

Dans les sociétés modernes, la vie est cadencée au rythme d'activités plus ou moins
cycliques comme le travail, le repos, le sommeil, la vie familiale, les loisirs etc. En
milieu professionnel, l’horaire du travail, qui est sensé concilier les impératifs
d'efficience avec les contraintes législatives et sociales, a été drastiquement
réglementé et sensiblement réduit durant les cinq dernières décennies. Le bon
emploi du temps de travail exige beaucoup de rigueur et vigilance, son mauvais
usage est assimilé à une forme de gaspillage. De même, la mauvaise estimation de la
durée nécessaire à la réalisation d'une activité et/ou l'apparition d'aléas non prévus peuvent
perturber la mise en œuvre d’un projet par l'allongement des délais et l'augmentation des
coûts. Il est, par conséquent, primordial de rechercher le meilleur usage possible du budget
"temps" et de tenir compte des limites et contraintes liées à ce budget lors de la définition
des objectifs à atteindre et la planification des tâches à réaliser.

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1.3 Définition de la gestion de temps :

La gestion de temps est un ensemble de techniques simples et d'outils pratiques

d'organisation personnelle, de priorisation (définition d'objectifs prioritaires) et de
planification qui permettent de réduire drastiquement le gaspillage du temps et
d'améliorer ainsi l'efficacité personnelle. C'est aussi un moyen de retrouver une
image de soi positive, par le gain de productivité et de rigueur.

2. L’évolution de la gestion de temps

La perception par l'homme de la valeur du temps remonte à des millénaires, elle fut
évoquée dans les textes philosophiques et religieux datant des époques anciennes et
médiévales. Une citation attribuée il y a plus de 2000 ans au philosophe romain
Sénèque (Lucius Seneca) évoquait déjà le malaise de se sentir impuissant vis-à vis

du mauvais usage du temps. La gestion de temps a émergé en tant que discipline

depuis les années 60 du siècle passé et n'a cessé d'évoluer en intégrant des techniques
d'organisation et des concepts issues des sciences humaines comme la psychologie, la
sociologie et la philosophie. La gestion du temps s'appuie principalement sur la
planification. Il s’agit de mettre à contribution des idées et des concepts afin de:

- déterminer la séquence optimale de l’exécution des tâches requises;

- déterminer les ressources nécessaires pour l’atteinte d’objectifs escomptés;
- tenir compte des délais préétablis;

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Une planification soigneusement élaborée permet d’économiser du temps et de

minimiser les efforts. Après la planification, vient l'action. En effet, la planification
prend tout son intérêt quand sa mise en œuvre se déroule d’une façon efficace et
permettant d’atteindre les objectifs projetés.

2.1 Première génération de la gestion de temps : Focus sur les tâches

La Cette approche extrêmement simple et très pratique, consiste à tenir

quotidiennement une liste (appelé TO DO LIST) sur laquelle sont notées les tâches à
faire d’une façon séquentielle. Au fur et à mesure qu’une tâche est achevée elle est
rayée de la liste et si une nouvelle tâche arrive au cours de route elle est ajoutée au
fur et à mesure. Toutes les tâches non réalisée sont purement et simplement
reportée sur la liste de la journée suivante. Cette façon de faire, encore largement
pratiquée, présentent plusieurs avantages : flexibilité, adaptabilité, réactivité aux
changements et aux imprévus. Toutefois les personnes qui adoptent cette démarche ne
font que naviguer à vue voir même dériver au grès des évènements qui les entourent.

2.2 Deuxième génération de la gestion de temps : « les agendas »

Cette approche, largement pratiquée dans le monde professionnel, consiste à tenir

un agenda papier ou électronique, ou autres (tableau d’affichage, sous-main de
bureau, etc.). Les rendez-vous, les engagements, les réunions et autres évènements
importants à venir sont minutieusement notés avec indication des durées et dates
butoirs ce qui exige de la rigueur et de l'efficacité organisationnelle. C'est
précisément cette dimension "temporelle" qui apporte le plus par rapport à la
première génération évoquée ci-haut. L’inconvénient de cette démarche, quand elle
est appliquée avec trop de rigueur, c’est que l’aspect "planification" prend souvent le
dessus sur le "contenu" à cause de la recherche effrénée de l’efficacité du planning
en soi. De plus, et à l’instar de la première génération, cette méthode reste plutôt
"réactive" en l’absence d’objectifs près établis.

2.3 Troisième génération de la gestion de temps : « l’organisation

Processus – système »

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Par définition, un processus est un ensemble d'activités corrélées qui transforment

des éléments d'entrées en éléments de sorties et qui consomment des ressources
pour pouvoir fonctionner. La mise ne relation de plusieurs processus pour aboutir à
une finalité commune (matérialisée par un ou plusieurs objectifs à atteindre) donne
lieu à un "système" qui peut être assimilé, in fine, à un macro-processus. Dans ce
model organisationnel, les managers fixent des objectifs généraux au niveau
système. Les objectifs généraux sont déclinés en objectifs spécifiques au niveau des
processus composant le système. La mesure de l'atteinte des objectifs généraux et
spécifiques se fait par le biais d'un jeu d'indicateurs qui leurs sont associés. La mise
sous contrôle des processus, et par conséquent du système en entier, revient à les piloter
de façon a aboutir à l'atteinte des objectifs préétablis dans des conditions maitrisées. Ceci
requiert, entre autre, le recours à des outils et techniques de planifications.

L'adoption du modèle processus-système introduit une nouvelle dimension, celle de

l'omnipotence de la finalité. Ceci revient à faire une projection dans l’avenir plus ou
moins lointain pour définir la façon de faire entre l'instant présent et l'instant visé.
Les objectifs doivent être bien définis et différentiés sur une échelle temporelle : court,

moyen et long terme. Des disciplines comme la gestion de projets et la panoplie d’outils
qui vont avec connaissent ainsi un grand essor. Dans le milieu professionnel, l’accent est
mis davantage sur les objectifs et les résultats (travail par objectifs). A l’instar de la
seconde génération une recherche obsessionnelle d’une planification efficace s’avère
souvent contreproductive voir même désastreuse dans la mesure où des individus se
trouvent fortement absorbés par leurs activités professionnelles et incapables de
saisir des opportunités par le développement d’un relationnel riche et une vie
personnelle saine et équilibrée. Certains cas de suicides dans le milieu professionnel
ont même été déplorés dans des multinationales de renommée mondiale (cas de
suicides en série en France chez Renault, PSA e EDF en 2007). Il est à noter qu’il n'y

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a pas de ruptures entre les 3 générations de gestion de temps, elles sont plutôt
imbriquées. Chaque génération intègre celle qui la précède et lui rajoute d’autres
dimensions. Il est ainsi courant de passer d’une génération à la suivante ou de faire
le chemin inverse.

3. La matrice de la gestion de temps (matrice de Stephen R. COVEY)

Cette approche est une couche

supplémentaire qui vient compléter les 3
générations de gestion de temps et tente
de pallier aux lacunes qu'elles ont
soulevées. Stephan R.COVEY a proposé
une matrice de 4 cadrans obtenue par le
croisement de deux attributs : l’urgence et
l’importance. Il en résulte que chaque
activité réalisée durant la journée peut être
placée dans l'une de ces 4 cadrans.

3.1 Cadran I : Activités urgentes et importantes :

Il faut souligner le caractère plutôt "réactif" de la gestion de temps dans le cadre de

ce cadran car il est souvent question de réagir aux évènements qui surviennent et
non pas d'anticiper sur des évènements planifiés et maitrisés (approche proactive).
Certains auteurs font le parallèle avec le pompier qui a pour tâche essentielle
d'éteindre les incendies qui se déclarent subitement. Des situations assez
compliquées voir critiques peuvent naitre quand plusieurs activités à la fois urgentes
et importantes sont à réaliser simultanément. Ainsi, le traitement de l’activité la plus
pressante se fera au détriment d’autres activités qui seront ainsi interrompues et
parfois abandonnées.

3.2 Cadran II : Activités importantes mais pas urgentes

Management stratégique, Fixation d'objectifs, gestion des risques, Prospective,

réseautage, relationnel, etc. Autant d’activités et bien d’autres sont qualifiées

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d’importantes et pas urgentes. Ces activités sont souvent génératrices d'une grande
valeur ajoutée à l’échelle professionnelle et personnelle. Adopter une attitude
proactive permet de prévenir les crises et de maximiser l’efficience (améliorer
l’efficacité et optimiser l’utilisation de ressources). Ce cadran offre la plus haut degré
de maitrise du temps et des évènements, et possède souvent un impact maximal sur
la réussite de ce que nous entreprenons.

3.3 Cadran III : Activités urgentes mais pas importantes

Le manager peut classer dans cette catégorie toutes les tâches à la portée de ses
subordonnés ou collègues de moindre qualification, ainsi que les tâches qui peuvent
être automatisées en utilisant des logiciels bureautiques simples ou via
l’apprentissage rapide de nouvelles techniques. Ce cadran est aussi dénommé
"cadran de la déception" dans la mesure où malgré le caractère urgent des activités,
leur faible importance faits qu'elles n'ont pas de retombées positives ou suffisamment
valorisantes pour la personne par rapport à l’effort et le temps consentis.

3.4 Cadran IV : Activités pas urgentes et pas importantes

Palabrer, chater, surfer sur le net sans but précis, jouer aux mots mêlés, s'éterniser
dans des communications téléphoniques superflues, etc. sont des exemples
d’activités qui entrent dans le cadran dit « de gaspillage ». Ce sont des activités qui
ne procurent aucune valeur ajoutée tout en consommant du temps utile supposé
être productif. Le recours à ce genre de pratiques est souvent la conséquence d’un
manque de motivation, d’implication ou d’intérêt. Ça peut être aussi un refuge pour
les « bras cassés » et les personnes victimes d’anxiété ou cédant à la dépression par
manque de perspectives ou de visibilité vis-à-vis de l’avenir. Un des remèdes les plus
efficaces pour lutter contre ce fléau à défaut de le supprimer totalement c’est de
commencer toute activité appartenant à cette catégorie avec « la fin en tête ».

3.5 Le syndrome de l’urgence :

Une partie plus ou moins importante du temps de travail passe dans le premier
cadran car il est naturel de répondre aux sollicitations qui sont urgentes et

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importantes. Toutefois, la situation peut devenir problématique quand l’urgence

devient le facteur dominant et le moteur de toute action. L’habitude de travailler sous
la pression de l’urgence peut aussi conduire à une forme de dépendance. La
sensation de soulagement synonyme de bien-être que procure la résolution de
situations urgentes explique, dans une large mesure, cette dépendance quasi-
pathologique au travail en situation d’urgence. Il est fréquent de rencontrer des
réflexions du genre : « J’ai l’impression de faire un meilleur travail quand je suis sous
pression» ou encore «J’ai toujours l’impression de courir d’un endroit à un autre, ou d’un
rendez-vous à un autre». Une des conséquences négatives de cette dépendance c'est le fait
de basculer, sans se rendre compte, dans le cadran III là ou l'urgence est toujours de mise.

3.6 Le positionnement dans le cadran II:

Un des pré-requis nécessaires au bon positionnement dans le cadran II c’est la faculté d

être proactif pour entreprendre des actions situées dans l’une des catégories suivantes:

- prévoir et gérer les risques;

- mieux s’organiser et planifier les activités;
- fixer des objectifs pour ses collaborateur, évaluer leur efficacité et leur fournir
un feedback de qualité;
- être en éveil et saisir de nouvelles opportunités;
- améliorer sa communication avec les personnes et développer le réseautage;
- faire plus attention à soi (forme, attitudes, aptitudes, connaissances…);
- entreprendre un développement personnel;
- se prendre en charge, être plus autonome (self-leadership).

Toutefois et bien que l’importance de ce genre d’activités est indiscutable, elles ne

sont souvent pas mises en application car elles ne sont pas urgentes et n’ont pas un
impact tangible à court terme. Parmi les questions qui peuvent se poser dans ce :
Comment trouver le temps à consacrer aux activités du deuxième cadran ? et quelles
attitudes prendre pour optimiser le budget temps ?

Des règles simples basées sur le bon sens et les bonnes pratiques seront énoncés
dans les sections qui suivent et donneront des éléments de réponses pour une gestion

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de temps plus efficace et par conséquent un meilleur positionnement dans le cadran II.
L'annexe I à la fin de ce cours comporte une présentation détaillée de la matrice de
COVEY avec des exemples d'activités propre à chaque cadran

4. Les difficultés liées à la gestion de temps de travail:

Certains facteurs peuvent perturber l’usage judicieux du temps du travail. Une

attention particulière est requise de la part des cadres et dirigeants pour limiter les
effets nuisibles de ces facteurs sur l’efficience de leur travail et inciter leurs
collaborateurs à en faire de même.

4.1 Le recours abusifs aux heures supplémentaires :

Bon nombre d'employés, le plus souvent cadres et dirigeants, ont tendance à

travailler plus que 8 par jours. Paradoxalement, ces même personnes travaillent le
plus souvent à un rythme largement en deçà de la cadence requise durant l’horaire
régulière et se permettent même le lux de surfer sur internet, chater, discuter de
sujets sans intérêts, passer des coups de fil sans fin, etc. Dans pas mal d'entreprises,
Peu importe la qualité du travail en soi, rester après l'heure est perçu comme
synonyme de solidarité et d'implication. Ceux qui rentrent dans l’heure risquent ainsi
d'être stigmatisés voir fustigés.

>> Bonnes pratiques : Une prise de conscience collective est requise de la part des
dirigeants et de leurs collaborateurs afin de valoriser le temps de présence régulier et
limiter drastiquement le travail en heures supplémentaires qui doit être perçu comme
une situation indésirable et ponctuelle et non plus comme une bonne pratique à
encourager. L’encadrement doit voir de plus près les raisons qui poussent un employé
à rester au bureau après l’heure afin de comprendre si c’est à cause d’une surcharge
de travail dépassant la capacité jugée raisonnable du poste en question ou si c’est à

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cause d’un manque d’efficacité ou de technicité ou encore de motivation. Passée la

phase de diagnostic, des mesures adéquates doivent être prises en commun accord
afin de revenir à une situation normale. De même l’employé doit remettre
continuellement en question le bon usage de son temps régulier. Ça ne sert à rien de
décider dès l’entame de la journée de quitter le bureau à l’heure exacte pour sortir en
fin de journée en trainant un sentiment de culpabilité par rapport à un travail inachevé
et un temps dilapidé à faire des tâches superflues ou improductives.

4.2 Le dépassement de capacité :

Certains employés ont tendance à solliciter davantage de tâches en pensant faire

plaisir à leurs patrons, une situation similaire peut être créée par un encadrement
peu attentif à ce qui peut être raisonnablement fait par ses collaborateurs en leur
imposant une masse de travaille démesurée. C’est une situation délicate face à
laquelle il faut faire preuve de professionnalisme et d’ouverture d’esprit de part et
d’autre. En effet, il serait constructif d'en discuter d’une façon pragmatique et
rationnelle. Si cette situation perdure sans être corrigée elle pourra porter atteinte à
la qualité du travail par la compression du temps imparti à chaque tâche ou à
l’inverse pousser l’employer à recourir à travailler en dépassement de l’horaire et
endurer des sacrifices préjudiciables à sa santé et à la qualité de sa vie privée.

4.3 Le désordre et l'encombrement :

un espace de travail insalubre et encombré d’objets superflus est souvent source de

gène et d'insatisfaction. Un temps précieux est souvent gaspillé à rechercher des
objets utiles égarés dans les méandres d'un local délabré.

>> Bonnes pratiques : L'une des solutions consiste à s'inspirer de la démarche dite
des "5s" qui a l'avantage d'être simple et facile à déployer même partiellement. Ainsi,
un premier travail de tri et d’organisation est nécessaire. Les objets superflus doivent
être éloignés voir débarrassés. Les objets utiles doivent être rangés d’une façon
adaptée à la fréquence de leurs usages. Une attention particulière doit aussi être
portée à la propreté en bloquant les salissures à la source et en faisant des gestes

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simples pour préserver la propreté. Par la suite, il suffit d'avoir un minimum de rigueur
et d'application pour maintenir un état de propreté et d'organisation satisfaisant.

4.4 L’hygiène de vie négligée :

Le manque de sommeil, la nourriture déséquilibrée, la sédentarité, les mauvaises

postures prolongées sont autant de facteurs qui ont un impact négatif sur la santé et
par conséquent sur la forme physique et mentale. Les employés souffrant de
douleurs persistantes ou de fatigue chronique ont du mal à se concentrer et à
réaliser leurs tâches dans des délais raisonnables. Cette situation est davantage
aggravée par l’absentéisme fréquent à cause de problèmes de santé.

>> Bonnes pratiques : Etre à l'écoute de son corps et adopter une hygiène de vie
saine. Faire une activité physique régulière et approprié à l'âge et à l'état de santé,
manger une nourriture équilibrée, respecter les besoins physiologiques de repos et
de sommeil, etc. autant de bonnes pratiques à adopter d'une façon rigoureuse. La
reconnaissance de l'impact positif de la forme physique sur la productivité a incité
des entreprises pionnières à faciliter l'accès des employés aux activités sportives et a
porter une attentions particulières aux conditions de travail comme l'éclairage, la
posture, la qualité de l'air, la température ambiante, etc.

4.5 La logistique inadaptée :

Certains dirigeants rechignent à faire de petites dépenses capables de rapporter gros

en termes de productivité en faveur d'un meilleur usage du temps. A titre d'exemple,
un agent commercial itinérant serait lourdement pénalisé par le fait de ne pas avoir
accès à une solution internet mobile. De même, avoir un ordinateur portable offre plus de
flexibilité qu’un Pc de bureau classique.

>> Bonnes pratiques : Au lieu de raisonner "coût" les managers doivent raisonner "retour
sur investissement" lorsqu'il s'agit d'investir dans des outils de productivité. Pour ce faire il suffit
d'estimer le temps à gagner en employant ces outils et d'exprimer ce temps en termes d'argent.

4.6 Le manque de délégation :

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Les cadres et dirigeants qui s’accaparent toutes sortes de tâches même les plus banales
se trouvent lourdement pénalisés et se plaignent souvent de la saturation de leur temps
utile. Quand elle est bien pensée, la délégation judicieuse des tâches aux collaborateurs
moyennant un encadrement efficace permet de libérer un temps précieux afin de le
consacrer à des activités plus valorisantes.

4.7 Les interruptions intempestives :

L’interruption est un évènement imprévu qui vient suspendre momentanément le

déroulement d’une activité encours de réalisation. La durée d’une interruption peut aller de
quelque secondes à plusieurs heures. A titre d’exemple et en considérant des interruptions
de 5 min en moyenne et une fréquence de 6 interruptions par heure, le temps cumulé
consommé par ces interruptions pourra atteindre 50% du temps de présence.

Les interruptions peuvent êtres qualifiées de « bonnes » ou de « mauvaises » :

- Exemple de Bonnes interruptions : Réception d’une commande, un

employé qui informe son collègue de la détection d’une erreur pour qu’elle soit
corrigée à temps, etc.
- Exemple de mauvaises interruptions : Discussions inutiles entre collègues,
consultations fréquents de la boite de réception des E-mails, appels téléphoniques
intempestifs, fenêtre de chat qui s’ouvre subitement sur skype ou autre, etc.

Outre la perte du temps, les mauvaises interruptions, même les plus courtes,
peuvent causer des erreurs et des perturbations. Les personnes et les évènements
intempestifs qui sont à l'origine des ces interruptions sont qualifiés de "voleurs de
temps".

>> Bonnes pratiques: La limitation de ce fléau passe d’abord par une prise de
conscience à travers la sensibilisation puis par l'adoption de reflexes simples visant à
éviter ces interruptions en les bloquant à la source. Les bonnes interruptions sont,
quant à elles, plutôt tolérées voir appréciées. Les désagréments qu'elles peuvent
causer sont généralement compensés par leurs retombées positives.

4.8 La procrastination:

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Il s'agit de reporter une activité ou une tâche voir la remettre au lendemain. Les gens
qui souffrent de la procrastination trouvent toujours quelque chose de plus important,
ou plus facile, ou plus plaisant à faire lorsqu'il s'agit de réaliser certaines tâches. Des
raisons diverses sont avancées comme le manque de forme au jour J avec l'espoir
d'être mieux le lendemain ou encore l'absence l'intérêt de faire l'activité en question à
l'instant présent. Le "procrastinateur" est par essence un adepte inconditionnel de
l'urgence et du travail sous pression. Cette attitude est le fruit de l'indécision voir d'un
manque de confiance en soi. Elle procure un état mental confus né d'un mélange de
frustration et d'angoisse.

>> Bonnes pratiques : Afin de combattre ce fléau, plusieurs "astuces" peuvent être
employées parmi lesquelles:

- tout d'abord être persuadé que la procrastination est un problème très nuisible
a l'efficacité et qu'il faut faire des efforts pour s'améliorer;
- fractionner les tâches afin de les rendre plus abordables et donc moins
intimidantes;
- résister aux distractions qui favorisent les tentations à faire autre chose que ce
qui doit être fait à l'instant;
- se faire encourager par les collègues et proches en les prenant pour témoins
vis-à-vis des engagements pris. Ils auront toute la latitude d'intervenir quand
ils constateront le début d'un écart;
- se féliciter après l'accomplissement d'une tâche. Cela fait du bien de se
gratifier par une partite gâterie ou une récréation en guise de récompense;
- se projeter dans le future afin d'évaluer l'intérêt à faire maintenant et de
percevoir l'importance de l'enjeu et le risque de ne pas bien faire ou de faire
dans la précipitation.

5. Améliorer l'usage du temps :

5.1 Les catégories d’activité qui consomment le temps:

Le temps est consommé généralement par 4 grandes familles d’activités :

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a. Le temps de travail : La charge régulière de travail tourne autour de 8 heures

par jour, l’objectif est d’optimiser l’emploi de ce temps tout en évitant autant que
possible les dépassements d’horaires non justifié. L’atteinte du niveau requis
d’efficience est favorisée par les facteurs suivants :

- être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-

faire et de l'expérience;
- disposer de ses pleines capacités physiques en faveur d’une bonne hygiène de vie;
- évoluer dans un milieu ergonomique et respectueux des exigences réglementaires
en matière de santé et sécurité au travail.

b. Le temps dédié à la vie sociale : c’est le temps passé à interagir avec les
collègues, les membres de la famille, les proches, les amis, les voisin, etc. Il s’agit de
conversassions à propos de sujets très divers concernant la vie privée et les intérêts communs
à propos de la société, la politique, le travail, etc. Contrairement à certaines idées reçues, ce
temps est important pour l’équilibre de la personne et favorise son épanouissement.

c. Le temps de loisir et de relaxation : qui est en quelque sorte une forme de

"récompense" par laquelle la personne s’auto-gratifie en contre partie des moments
consacrés au travail. Ne pas trouver assez du temps à consacrer à ce genre
d’activités est préjudiciable à la qualité de vie et à l’équilibre de la personne.

d. Le temps de la réflexion : Dédié aux Contemplations, Méditations, spiritualités

et toutes autres formes de pensées mêmes si elles sont désordonnées ou saccadées.
Ce sont des moments souvent brèves et solitaires (prières, pose café, pose
cigarette…). Durant ces moments la personne entre dans une sorte de bulle qui
l’isole du monde qui l’entoure offrant un refuge lui permettant de réfléchir avec un
peu de recul et de sérénité de choses la concernant comme le travail, la famille,
l’avenir, l'au-delàs, etc.

La gestion efficace de temps favorise la réussite professionnelle tout en préservant

une vie sociale riche et une personnalité équilibrée. Les activités appartenant aux 4
catégories doivent être organisées d’une façon intelligente et judicieuse afin d’éviter
l’hypertrophie de l’une au dépend des autres ainsi que le mélange d’activités

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incompatibles entrainant une perte de focus. Les situations suivantes sont présentées
à titre d’exemples pour illustrer des situations de mauvaise organisation d’activités de
catégories différentes:

- divaguer, méditer ou rêver les yeux ouverts pendant l’horaire du travail;

- passer du temps sur les réseaux sociaux ou les jeux en ligne pendant l’horaire du travail;
- ramener régulièrement du travail à la maison;
- être tout le temps débordé au point de ne pas pouvoir prendre des congés;

5.2 Approche pratique pour améliorer de l'usage du temps:

L'amélioration de l'usage du temps est une piste de progrès très intéressante qui peut
favoriser le succès dans la carrière professionnelle et dans la vie privée. Dans ce qui
suit, nous proposons une démarche simple et pratique qui vise à améliorer l'usage du
temps, cette démarche se déroule en 3 étapes.

- Etape 1 : l'inventaire de l'usage du temps;

- Etape 2 : l'analyse de l'usage du temps;
- Etape 3 : la mise en œuvre d'actions correctives.

>> Etape 1 : L'inventaire de l'usage du temps

Avant d'entamer cette démarche d'amélioration, il est judicieux de commencer par la

reconnaissance de l'état des lieux. Il s’agit de tenir un journal dans lequel toutes les
activités sont notées minutieusement. L'annexe II comporte un exemple de journal
de temps classique (Time log) qui peut tenir sur une feuille de papier de format A4.
Le formulaire à remplir est une grille simple comportant au moins une colonne
« heure », une colonne « activité » et une colonne libre (commentaires).
Accessoirement, il est possible d’inclure d’autres colonnes au souhait : « catégorie de
l’activité », « N° du cadran », etc. Les feuilles de calcul Excel peuvent servir
également à tenir des journaux de temps numériques, mais ceci suppose d'être
devant le pc durant tout le temps consacré au diagnostic ce qui risque d'être
contraignant dans pas mal de cas à moins d'utiliser une tablette graphique. Les
logiciels embarqués de suivi du temps (time trackers) compatibles avec les

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Smartphones (AndroidTM, IPhonesTM, BlacBerriyTM, etc) offrent des alternatives très

intéressantes aux journaux de temps papier ou Excel. Ils sont pour la plupart gratuits
ou commercialisés à des coûts modiques. Le principe de ces applications est simple,
la majorité d'entre elles distingue deux types d'activités : les projets, et les taches. Il
suffit de saisir les activités principales au niveau "projets" et les tâches élémentaires
au niveau "tâche". Ceux qui veulent opter pour la simplicité, ce qui recommandé,
peuvent se limiter au niveau "projet". Passée la phase de paramétrage il suffit
d'indiquer à chaque moment de la journée l'activité ou la tâche en cours et
déclencher une minuterie qui décompte le temps consommé. A l'achèvement ou
l'interruption de la tâche en question, il suffit de basculer vers une autre tâche à
partir de la liste des tâches préalablement paramétrée et ainsi de suite… En fin de
journée, le logiciel fournit un journal indiquant le temps cumulé passé sur chaque
tâche. L'avantage évident de l'utilisation des Smartphones, outre la simplicité
extrême d'utilisation, est la mobilité. Voici à titre indicatif quelque "time tracker"
AndroïdTM : "Business time", "Timesheet", "timeclock", etc. Une recherche rapide sur
Google en utilisant les mots clés "Free Android time tracker" permet de trouver ces
logiciels qui abondent sur internet. L'annexe III présente des captures d'écran d'une
application de type "time tracker", elles illustrent l'extrême simplicité et la convivialité
de ces applications.

Le journal de temps peut concerner la totalité de la journée (24h) et couvrir ainsi les
4 catégories de l'usage du temps comme présenté au §6.1 y compris le temps de
sommeil, comme il peut être consacré uniquement à l’horaire de travail ou à une
tranche bien déterminée de cet horaire. Il peut être également consacré à un aspect
ponctuel comme les interruptions. En outre, il est recommandé de faire le diagnostic
soi même et de couvrir au moins une semaine représentative afin de recueillir des
constats pouvant être exploités efficacement.

>> Etape 2 : l'analyse de l'usage du temps

Les données collectées lors de la première phase sont regroupées et analysées afin
d’en tirer des enseignements pertinents. Voici quelques recommandations pour une
exploitation efficace des résultats du dépouillement :

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- identifier des activités sources de gaspillage du temps (cadran IV) qui peuvent
être supprimées ou limitées;
- comparer le temps alloué à chaque catégorie d’activité (travail, vie social,
loisir, réflexion) par rapport aux valeurs cibles nécessaires pour atteindre une
répartition équilibrée et envisager de prendre des mesures correctives en cas
d’écarts notables;
- identifier les situations de mélanges inappropriés d’activités de catégories
différentes;
- identifier les activités qui peuvent être déléguées afin de dégager plus de
temps utile à des activités plus valorisantes;
- voir dans quelles mesures le temps passé est compatible avec les objectifs
préétablies (long et moyen termes).

Pour aller plus loin et en faisant un zoom sur le temps du travail il serait important de
comprendre quelles sont les activités qui consomment le plus de temps parmi les activités
professionnelles courantes comme les réunions, les échanges d’Emails, les appels
téléphonique, la lecture de documents, la rédaction de rapports, le travail sur PC, le travail
collaboratif, etc. Il est même possible de faire une analyse simple du type PARETO.

>> Etape 3 : La mise en œuvre d'actions correctives.

Les insuffisances relevées par l'inventaire et l'analyse de l'usage du temps, peuvent

servir d'éléments d'entrées pour entreprendre des actions correctives appropriées
afin d'améliorer l'usage du temps. Il sera question essentiellement d’optimiser
prioritairement les activités les plus consommatrices de temps. Bien entendu, le plan
d'action doit être claire, concis et daté et réaliste. Le tableau ci-dessous regroupe
quelques recommandations dans ce sens, elles sont données à titre indicatifs.

Activité Recommandations
Réunions Bien planifier les réunions, limiter la durée, choisir les participants en
relation avec le sujet, avoir un ordre de jour pertinent, gérer le
temps de prise de parole, modérer les interventions et éviter les hors
sujets, rédiger un PV simple et orienté action, faire le suivi des

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actions, etc.
Emails Consulter la boite mail dans des horaires fixes 2 à 3 fois par jour,
utiliser un client mail capable de filtrer les spam, limiter la
publication de l’adresse mail pour éviter d’être listé dans les bases
de données de mailing, utiliser des messages télégraphiques, au cas
où c’est plus simple et plus rapide faire un appel Tél au lieu de
rédiger un email, etc.
Lectures Lire en diagonal - En cas de besoin apprendre la lecture rapide –
Rédaction Dans la mesure du possibles, utiliser des formats préétablis, profiter
des outils inclus dans les suites bureautique (mise en page rapide,
correction d’orthographe, publipostage…), être concis , organiser les
idées et les ordonner selon l’importance par rapport au but visé, etc.
Appels Ecourter les appels, utiliser les répondeurs automatiques, réserver
téléphonique des temps de baisse d’activité pour passer des appels, si c'est
possible prévoir des plages horaires en mode déconnecté, etc.

Il n'est pas rare que l’inventaire du temps révèle l'omnipotence des mauvaises
interruptions en termes de durée cumulé ou en termes de fréquence. Dans pareilles
cas, il serait judicieux de leur consacrer une attention particulière afin de limiter
leurs nuisances à travers une meilleure organisation du travail et l'adoption
d'attitudes adaptées à la nature et aux sources de ces interruptions. D'une façon
générale, Pour que les actions correctives à entreprendre soient efficaces, il faut
qu'elles s'attaquent aux causes des problèmes afin d'en empêcher la réapparition.
C'est pour cette raison que l'étape d'analyse doit à la fois identifier les écarts et
insuffisances ainsi que leurs causes racines.

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ANNEXE I: Les 4 cadrons de la matrice de COVEY avec exemples et annotations

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ANNEXE II exemple de journal de temps classique (papier)

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ANEEXE III Captures d'écrans illustrant le fonctionnement d'un "time tracker"

simple fonctionnant sur des Smartphones AndroidTM.

Ecran d'accueil, permet de Ecran permettant de pré Ecran de rapport d'activités

lancer/stopper la minuterie paramétrer les activités
pour une activité encours

Cet écran permet d'exporter

le journal de temps au format
Excel

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