CHAPITRE II :

LA PLANIFICATION ET LA
GESTION DES EFFECTIS ET
DES COMPETENCES
INTRODUCTION

La planification des ressources humaines est une activité importante de la

gestion des ressources humaines qui permet de prévoir les besoins en main-
d’œuvre de l’organisation et l’offre interne et externe des ressources humaines
de manière à ce que chaque unité administrative dispose des ressources
humaines nécessaires à la réalisation de ses objectifs.

Les efforts consacrés à la planification des ressources humaines visent

d’abord la réduction des coûts de la main-d’œuvre en évitant aux unités
administratives de se retrouver face à une pénurie ou à un surplus d’effectifs.

Le deuxième but de la planification des ressources humaines est

l’utilisation efficace des ressources humaines de l’organisation.

Le troisième but consiste à réunir les renseignements nécessaires à

l’élaboration et à l’évaluation de l’ensemble des programmes de GRH. Enfin, le
quatrième but de la planification des ressources humaines est d’améliorer la
planification globale de l’entreprise.

Depuis quelques temps une approche par compétence est venue se

substituer aux anciennes approches de la planification des ressources humaines,
jugés trop « arithmétiques » et souvent trop théorique, apportant ainsi de
nouveaux modèles à la planification des ressources humaines.

Dans ce chapitre nous aborderons les méthodes les plus utilisées dans les
prévisions de l’offre et de la demande de main-d’œuvre dans l’organisation ainsi
que les mesures à prendre dans le cas d’un déséquilibre.
 Un aperçu sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
clôturera ce chapitre et nous donnera une idée sur cette nouvelle approche.

1- LE PROCESSUS DE PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES :

Projet de développement et Observation et analyse des tendances

choix des axes stratégiques au niveau du l’environnement

Traduction des objectifs stratégiques en

termes de structure, quantités et types
d’emplois

Prévision de la Définition des Prévision de l’offre

demande interne de besoins en volume et interne de main-
travail types d’emplois d’œuvre

Définition et mise en
œuvre des plans
d’action

Figure 4-1 : Les étapes du processus de

planification des ressources humaines
2- LES PREVISIONS DE LA DEMANDE INTERNE DE RESSOURCES
HUMAINES :

Il est déjà établi que la planification des ressources humaines serait sans
valeur si elle ne reposait pas sur les objectifs de ventes et de production de
l’organisation.

En général, le niveau d’activité est un indice des besoins de ressources

humaines.

La demande interne de ressources humaines établie par le niveau

d’activité doit être corrigé pour tenir compte des décisions de gestion au sein de
l’organisation.

Ainsi une restructuration du travail, un réaménagement des horaires de

travail, des changements technologies ou l’automatisation de certaines activités
peuvent répondre aux objectifs de croissance de l’activité de l’organisation sans
entraîner un accroissement de la demande interne du travail.

2-1- Les facteurs qui influencent les prévisions de la demande

interne des ressources humaines :

L’utilisation des méthodes de prévision de la demande interne pourrait

donner des prévisions inexactes dans le cas où on ne tient pas compte des
facteurs qui peuvent influencer la demande.
 En considérant toute chose égale par ailleurs au niveau de la technologie
et de la restructuration du travail, il faut néanmoins analyser les aspects liés aux
comportements des ressources humaines. Le roulement des effectifs,
l’absentéisme, les accidents de travail sont autant de facteurs qui peuvent fausser
toute prévision en matière de demande interne des RH.

• La pyramide de des âges des employés influence fortement le taux

de roulement et le niveau d’absentéisme. Ainsi, en général, les employés ayant
atteint une certaine ancienneté ont moins tendance à quitter l’entreprise pour une
autre.
Par contre, le vieillissement d’un groupe d’employés entraîne un plus
grand nombre de préretraites et de congés de maladie prolongés.

• Le taux de roulement des effectifs est le ratio entre le nombre

d’employés qui quittent définitivement l’entreprise pendant une période donnée
et le nombre moyen d’employés pendant cette période. On le calcul ainsi :

Taux de roulement (%) = D x 100

E1 + E2
2
D : nombre de départ pendant la période
E1 : nombre d’employés en début de période
E2 : nombre d’employés en fin de période
 Les décisions relèvent de
L’organisation L’individu
Volontaire Congédiement Démission
• Mise à pied • Mutation
Les types de Involontaire
• Licenciement • Transfert non désiré
départ
• Accident de travail
• Maladie
• Décès

Figure 4.2. : Les différents types de roulement

de personnel

• L’absentéisme se définit comme un retrait temporaire et épisodique

de la situation de travail. On distingue généralement trois types d’absentéisme
au travail. Il y a L’absentéisme volontaire qui relève d’un choix personnel de
l’employé de s’absenter par besoin de fuir le travail. Il y a aussi l’absentéisme
involontaire, qui survient lors d’une maladie ou d’un accident pour soi ou pour
un membre de la famille. Il y a enfin l’absentéisme planifié qui se produit lors
d’une visite médicale prévue.

Il y a plusieurs façons de calculer le taux d’absentéisme, selon que l’on

tient compte de la fréquence des absences ou du taux de gravité de celles-ci.

Taux de fréquence en % =
Nombre d'emploiés absents pendant la période
Nombre total d'employés pendant la période

Taux de gravité en % =
Nombre de jours d'absence pendant la période x 100
Nombre d'employés x nombre de jours ouvrable pendant la période
 2-2- Les techniques de prévision :

On peut utiliser plusieurs méthodes pour établir les prévisions de la

demande future de travail. Les méthodes les plus courent sont la méthode de
prévision par jugement des gestionnaires et les projections de tendances par
l’utilisation de statistiques conventionnelles.

ÕLa méthode de prévision par jugement est intéressante dans le cas

des organisations qui évoluent dans un environnement stable.
Le plan de succession est un bon exemple de cette méthode. En effet le plan de
successions présente un organigramme des postes au sein d’une unité
administrative. Pour chacun des postes, on mentionne la personne qui le détient
actuellement, l’âge de cette personne, son ancienneté, son potentiel et son
rendement. Le potentiel représente la capacité pour un employé d’évoluer dans
un poste différente ou d’un niveau supérieur, alors que le rendement mesure le
succès de l’employé dan son poste actuel. Ce plan indique donc qui sera
disponible pour occuper tel poste et quand il le sera dans un service ou une unité
de l’organisation.
Ainsi, dans le plan de successions de la figure 4.3, il semblerait qu’advenant le
départ du directeur général Mohamed pourrait être appelé à le remplacer. Cette
promotion sera facilitée par la présence d’une relève au poste de directeur de
production. En effet, le plan de succession nous laisse entrevoir que Farouk est
fin prêt pour une promotion et que le poste de ce dernier pourrait être complet
par Sonia de l’usine B. Par conséquent, le départ de Sonia impliquerait
l’embranche d’un directeur de la production.
 Directeur général

Directeur finance Directeur Directeur Directeur

Mounira Production ressources Marketing
B3 58 Mohamed humaines Adel
2 A1 54 Sami B2 50
6 A2 42 4
3

Directeur Usine A Directeur

Farouk Usine B
A 1 47 Age Kamel
2 Ancienneté B 2 44
Potentiel 4
Rendement
d

Chef de service Chef de service Chef de service Chef de service

Ressources production Ressources production
humaines Sihem humaines Sonia
Fatma B2 35 Hatem A1 42
B 3 36 4 B 2 28 6

d
v
Chef de service Chef de service Chef de service Chef de service
Comptabilité Vente Comptabilité Vente
Karim Afef Kais Nadia
B 2 37 C2 31 A 1 30 B3 32
3 2 2 1

Evaluation du potentiel : Evaluation du potentiel :

1- prêt à être promu A- Rendement excellent
2- A besoin de plus d’expérience B- Rendement satisfaisant
3- Ne convient pas à ce poste C- Rendement fiable
D- Rendement inacceptable
 Figure 5.3 Plan de succession

• Les projections de tendances

Utilisées pour faire des prévisions à court terme et à moyen terme, Les
projections de tendances demandent que la collecte d’information soit plus
formelle et basée sur des chiffres réels. Elle consistent à effectuer l’analyse des
tendances en se basant sur le postulat que le futur, ressemble ou passé. On peut
se servir de deux techniques populaires, soit l’extrapolation et l’indexation.

L’extrapolation consiste à applique au futur indicateur d’activité qui

peut servir de prédicateur de demande de travail.

L’indexation, par contre s’effectue à l’aide de deux variables, soit le

niveau d’embauche passé et le volume des ventes ou le niveau de la production,
lesquelles serviront de prédicateurs de la demande de travail à cet indice qui
servira de base pour projeter dans le futur les besoins de main-d’œuvre. On
demande alors à chaque superviseur d’acheminer à son directeur d’unité ses
estimations concernant les postes occupés et les postes vacants par catégorie de
personnel pour une période donnée. On lui demande aussi des estimations quant
à la possibilité que ces postes soient comblées à l’interne par les promotions, les
mutations, la formation, etc., ou par le recrutement externe. Le superviseur doit
de plus calculer à l’aide de ces indices le nombre et le type d’employés qu’il
juge nécessaires pour répondre à la demande de production à court terme et à
moyens terme.
3- LES PREVISIONS DE L’OFFRE INTERNE DE MAIN D’ŒUVRE :

Une fois les besoins ont été identifiés, il s’agit d’établir la disponibilité
quantitative et qualitative du personnel actuellement au service de
l’organisation.

Les prévisions de l’offre interne de main-d’œuvre consistent à évaluer

les différents mouvements qui peuvent toucher les personnes actuellement au
service de l’organisation et à faire l’inventaire des potentielles de celles-ci.

3.1. Les divers mouvements de personnel dans l’organisation

Les mouvements du personnel dans l’organisation peuvent être classés

en quatre catégories.

9 Les mouvements verticaux comprennent

la promotion et la rétrogradation
La promotion est l’affectation d’un employé à un poste de niveau
hiérarchique supérieur, où il assumera plus des responsabilités ou d’autorité et
aura des conditions de travail plus intéressants.

La rétrogradation est le déplacement d’un employé vers un poste de

niveau inférieur de la structure hiérarchique, soit parce qu’il n’a plus les
compétences pour exercer les fonctions actuelles de son poste ou parce que son
poste a été aboli.
 9 Les mouvements horizontaux consistent
dans la mutation et le transfert
La Mutation est le déplacement d’un employé vers un poste équivalent, où

le salaire est identique et où les responsabilités sont similaires.

Le transfert est le déplacement d’un employé, parfois contre son gré,

vers un autre service de l’entreprise pour qu’il exerce un poste de sature
identique ou d’un niveau hiérarchique supérieur.

9 Les retraits temporaires :

La mise à pied est la perte temporaire de la situation du travail à cause
d’une réduction du volume d’activités. Cette mesure ne met pas fin au contrat de
travail de l’employé, et celui-ci est généralement rappelé, dès le reprise des
activités, selon une liste basée sur l’ancienneté des employés.

L’absence en raison d’une formation est une absence temporaire de

l’employé en raison de sa participation à un programme de formation en dehors
de son lieu de travail habituel.

Le congé pour recyclage est une absence temporaire de l’employé en

raison de sa participation à un programme de recyclage. Ce congé est
ordinairement plus long qu’un congé de formation compté tenu de l’ampleur des
objectifs de recyclage.

Le congé parental consiste en une absence temporaire de l’employé en

raison de la naissance d’un enfant.
 Le congé de maladie est une absence temporaire de l’employé en raison
d’une incapacité d’assumer ses fonctions à la suite d’un accident ou d’une
maladie.

9 Les retraits définitifs :

Le licenciement est une rupture définitive du lien de travail entre
l’employeur et l’employé à la suite d’une décision de l’employeur. Les causes
du licenciement sont ordinairement le fermeture d’une usine ou le fusion avec
une autre entreprise entraînant l’élimination de certains postes.

Le congédiement : est le renvoi d’un employé qui constitue une rupture

unilatérale du lien d’emploi pour des motifs disciplinaires.

La démission est le départ de l’employé en raison d’une insatisfaction

reliée au contenu ou au contexte du travail, lequel ne correspond plus à ses
aspirations.

Le départ involontaire est l’abandon par l’employé de son poste actuel

pour des motifs personnels qui ne sont pas liés à l’emploi, tels que la maladie,
un accident, le déménagement.

La retraite est l’abandon par l’employé de son poste au terme de

plusieurs années de service.
 Mouvements
verticaux
Retrait temporaire

Mise à pied
Mouvements Absence en raison d’une formation
horizontaux Congé sabbatique
Congé pour recyclage
Promotion Congé maladie
Mutation
rétrogradation
Transfert

Retraits définitifs
Licenciement
Congédiement
Démission
Licenciement
Retraite

Figure 4.3 : Les mouvement du personnel

La connaissance de ces mouvements permet d’établir l’offre interne de

ressources humaines, d’autant plus que les canaux qu’ils empruntent sont
souvent régis par des conventions formelles ou informelles.

3.2. L’inventaire et l’analyse des ressources humaines actuelles

L’inventaire des ressources humaines actuelles consiste à faire le

dénombrement des employés disponibles par catégorie de personnel : les cadres,
les professionnels, les techniciens etc.… A ce stade, à l’aide du profil des
caractéristiques des employés pour chaque unité administrative, il s’agit
d’identifier les caractéristiques personnelles de ces employés, leur scolarité, leur
expériences, leur ancienneté, leur âge, leurs habilités, leurs intérêts de carrière,
etc. Bien qu’il se limite à l’aspect démographique de l’effectif, cet inventaire
constitue un outil fondamental pour connaître la main-d’œuvre à l’emploi de
l’organisation et prévoir ses disponibilités éventuelles. Ces analyses peuvent
être complétées par l’inventaire des potentiels qui permet de déterminer la
réserve de personnes très compétentes dans le cas d’une croissance rapide.

En classant les employés selon leur rendement et leur potentiel, on peut

identifier quatre catégories d’employés, comme l’illustre le tableau.

Potentiel
Faible Elève
Rendement Elevé Bourreaux de travail Etoiles
actuel Faible Bois mort Employés-problèmes

Figure 4.4 Inventaire des potentiels

Les étoiles sont les personnes qui fournissent un rendement élevé et qui
sont susceptibles d’accéder rapidement à des postes de niveau supérieur si le
besoin se fait sentir. Les employés-problèmes sont des personnes qui ont du
potentiel mais qui ne donnent pas leur plein rendement pour diverses raisons.
Les bourreaux de travail ont atteint leur plein niveau de rendement et ont un
potentiel limité, tandis que les bois morts sont des employés dont le rendement
et le potentiel sont faibles.
4- L’EVALUATION DES DESEQUILIBRES ENTRE L’OFFRE ET LA DEMANDE

La quatrième étape du processus de planification des ressources

humaines consiste à comparer l’offre et la demande de main-d’œuvre.
Trois situations sont susceptibles de se présenter. Un surplus, une
pénurie ou un équilibre. A partir des constats d’un surplus ou d’une pénurie de
main-d’œuvre, l’entreprise doit mettre sur pied divers programmes de gestion
des ressources humaines qui permettrions de combler ses besoins.

4-1- La pénurie de ressources humaines :

Le service des ressources humaines dispose de plusieurs outils pour

affronter diverses situations. Ainsi, dans le cas d’une pénurie de main-d’œuvre,
ils peuvent adopter différentes mesures. Ils peuvent demander aux employés de
faire des heures supplémentaires pour atteindre leurs objectifs de vente ou de
production l’entreprise peut aussi, en cas de pénurie, effectuer des mouvements
de personnel d’une unité administrative à une autre afin de répondre aux besoins
pressants de cette dernière. Les mutations, les promotions, les transferts et
même les rétrogradations peuvent être mises à contribution pour assurer la
poursuite des objectifs de l’organisation.

De même, l’organisation peut restructurer le travail par le biais du

réaménagement des horaires de travail ou des techniques de conception des
emplois.

L’organisation peut aussi appliquer des programmes de rémunération

ou rendement, ce qui stimulera la productivité des employés.

Par ailleurs, la mise sur pied de pied de programmes de formation ou de

recyclage des employés peut améliorer leur rendement. Ces programmes sont de
pair avec l’implantation de nouveaux équipement ou l’introduction de nouvelles
technologies.

4.2. Les surplus de ressources humaines

Dans le cas de surplus de ressources humains, l’organisation dispose

également de différents moyens de contrer ces situations. Elle peut ainsi
procéder au gel de l’embauche de façon générale et laisser les départs naturels
diminuer l’offre interne de ressources humaines. Ainsi, un surplus de main-
d’œuvre prévu pour le trimestre suivant pourra être éliminé sans haut si
l’organisation ne remplace pas les employés qui la guetteront d’ici ce temps-là.
5- LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
(GPEC)

On peut situer l’apparition des modèles de gestion prévisionnelle dans le

domaine social à la fin des années 1960. Ces pratiques s’inscrivent dans la
continuité de démarches un peu plus anciennes de planification stratégique.
Celles-ci résultent d’une conception nouvelle de l’entreprise, considérée comme
un système ouvert en interaction avec un environnement de plus en plus
complexe.
A- La gestion prévisionnelle des effectifs :

A-1- Les principes de la gestion prévisionnelle quantitative :

• L’étude est anonyme : on projette des postes, on réfléchit sur des

évolutions de métiers ; on ne prend pas compte des individus
nommément désignés. C’est simplement après les simulations que
l’affectation de tel ou tel collaborateur sur les postes pourra être
envisagée.

• L’horizon des projections est variable : de 6 mois à 3 ou 5 ans pour les

études prospectives de métier. La plupart des études quantitatives
concernent l’année ou les deux années à venir, pour une intégration
dans les perspectives budgétaires.

• La démarche logique est toujours la même :

-Une phase de diagnostic de la situation, des structures, des métiers et

des effectifs : c’est un moyen de dresser un bilan organisé des
ressources humaines ;

-Une phase de pronostic correspondant à la présentation des besoins en

ressources humaines ;
 -Une phase de prescription où l’on envisage les moyens de combler les
écarts entre ressources et besoins à l’horizon.

A-2- La démarche GPEC :

Dans le cadre d’une démarche globale, on peut retenir ces différentes

étapes :

• Définition des projets de développement

La démarche d’élaboration stratégique se fait sont d’abord à partir de
l’analyse des données exogènes, c’est-à-dire des tendances lourdes de
l’environnement aux niveaux technologique économique et social.

• La traduction des objectifs stratégiques en terme de

structure, quantités, et types d’emplois nécessaires
La deuxième étape consiste alors à décliner les conséquences des
orientations stratégiques sur la structure organisationnelle de l’entreprise et en
particulier sur la structure des emplois.

A ce stade, il est donc indispensable :

9 de définir les besoins, en fonction des structures de travail, en
« équivalents temps plein » en intégrant si possible les volants de
flexibilité du travail (intérim, heures supplémentaires) qui pourront
être utilisés par l’entreprise.

9 de répertorier les facteurs clés de l’évolution de l’emploi, en

particulier les facteurs pouvant jouer sur les emplois sensibles, afin
d’identifier les glissements probables dans la structure des emplois
(emplois crées, emplois supprimés, emplois redéfinis…).
 9 d’inventorier les « emplois sensibles », c’est-à-dire les emplois qui
risquent d’être directement liés aux décisions stratégiques.

• Inventaire des ressources humaines existantes et

analyse de leur évolution probable dans le temps
L’identification qualitative et quantitative des besoins (emplois) étant
réalisée, il est nécessaire d’établir en parallèle un «état de la population salariée
disponible » (ressources) et un « aperçu » de son évolution probable à l’horizon
donné compte tenu à la fois des paramètres associés traditionnellement à son
vieillissement et à sa mobilité, et des décisions politiques touchant à sa
dynamique.

Il s’agit dans un premier temps de produire une base de données faisant

apparaître les principales caractéristiques de la structure démographique des
différentes populations de salariés de l’entreprise (effectifs par catégories,
pyramide des âges, pyramide des anciennetés, matrice de formation) ainsi que
les principaux de départs, turn-over, durée moyenne d’affectation dans un poste,
taux de promotion…).

• Analyse des écarts et définition des scénarios possibles

Les simulations effectuées aboutissent presque systématiquement au
constat d’un certain nombre de dialogues virtuels entre les besoins justifiés par
l’activité future de l’entreprise et le « vieillissement des ressources ».
Ces décalages montrent qu’il est nécessaire d’explorer tous les moyens
d’action susceptibles de réguler par anticipation le « marché interne » de
l’entreprise.
 Des scénarios successifs et alternatifs vont être envisagés, qu’il faudra
rapporter à la fois aux contraintes économiques et budgétaires et aux réalités
sociales de l’entreprise afin d’apprécier leur faisabilité.

• Définition et mise en œuvre des plans d’action et des

opérations
Les arbitrages ayant été rendus et les choix quant aux procédures
d’adéquation ayant été arrêtés, les programmes d’action vont s’articuler autour
des principaux leviers de régulation du marché interne :
o Organisation du travail
o Aménagement du temps de travail
o Recrutement
o Mobilité interne (promotions, mutations)
o Formation
o Départs

B- La gestion prévisionnelle des compétences :

B-1- La notion de compétence et sa contribution à la gestion de l’emploi

Le schéma de base lui-même de la gestion prévisionnelle tel que nous

l’avons présenté conduit assez naturellement à la notion de compétence puisqu’il
confronte emplois futurs et ressources futures.

En outre, des raison liées à la difficulté de la prévisions favorisent

également le recours à la compétence : puisqu’il devient de plus en plus difficile,
de prévoir les évolutions des emplois, le recours à la compétence, en mettant le
projecteur sur l’individu, permet de raisonner de façon transverse à la notion
d’emploi. L’important n’est plus tans de connaître les emplois futurs que
d’identifier les compétences que les individus doivent maîtriser pour s’adapter et
assumer l’exercice de métiers encore inconnus.

On peut par exemple imaginer que les évolutions technologiques dans le

domaine de la communication continueront à affecter de manière sensible la
plupart des emplois de demain. La diffusion rapide de procédés aussi divers que
perfectionnés (bureautique, télécopieurs, téléphones sans fil, CD-Rom etc)
produit parfois des changement radicaux, aussi bien sur les contenus des emplois
(automatisation dans l‘industrie) que dans la façon même de travailler
(télétravail, travail à domicile, temps partagé, etc).

S’il n’est guère possible d’appréhender précisément la réalité de ces

changements, on peut plus efficacement s’efforcer d’identifier les compétences
requises par l’utilisation de l’ensemble de ces outils pour les développer chez les
salariés.

La question essentielle est donc celle de l’identification des

compétences jugées indispensables pour assurer l’avenir.

• L’identification des compétences :

Si les approches de la compétence s’efforcent d’opérer une distinction
entre travail et travailleurs, elles butent en réalité sur un même problème qui
consiste à saisir objectivement la compétence.

A cela, rien d’extra ordinaire ni de compliqué à première vue. S’il s’agit

de décrire en effet mes compétences requises par une activité donnée, il est
relativement aisé de la décomposer en micro-activités secondaires, qui toutes
concourent au résultat final. Ainsi, pour savoir faire du vélo, il faut savoir tenir
en équilibre, freiner, se diriger et garder une direction.
 Lorsqu’il s’agit d’une activité plus complexe, il devient vite difficile de
rendre compte de compétences véritablement mises en œuvre, parce que le
langage n’est pas disponible pour décrire des processus mentaux largement
inconnus ou insaisissables.

Malgré ces difficultés, le recours à la notion de compétence a permis de

mieux prendre en compte le rôle de l’individu dans la situation de travail, surtout
lorsque celle-ci est constituée d’activités recomposées en permanence sous
l’effet des évolutions des processus de production, dans des contextes
organisationnels en perpétuelle évolution.

Les problèmes de définition et d’identification que nous venons

d’évoquer n’ont pas pour objet d’invalider la notion de compétence. Il s’agit
d’inciter à la prudence, en particulier dans le domaine de l’action.

Ainsi, il n’existe pas une et une seule méthode pour analyser et évoluer
la compétence. La pluralité des méthodes existantes tient surtout en fait que
chacun s’appuie sur une définition singulière de la compétence et, de ce fait,
s’applique à un domaine précis de la GRH. Ces méthodes sont élaborées par des
organes publics de recherche ou des cabinets de conseil.

Activités Micro-activités Compétences

requises

Enterprise Compétences
Résultat
demandées
final

Fig4.5 L’approche par les compétences

 • Les méthodes de repérage et de codification des
compétences

- L’approche par les connaissances professionnelles

Elle consiste à élaborer un référentiel exprimé en termes de contenus de
savoir. Essentiellement promue par l’éducation nationale, cette conception
prévaut surtout dans le domaine de la formation continue. Il s’agit en effet de
mettre en perspective le niveau de connaissances requis par un emploi et le
niveau de connaissances possédé, ce qui permet d’élaborer des programmes de
formation individualisés.

- L’approche par les savoir-faire opérationnels

Plutôt que de connaître les connaissances ou les traits de personnalité
des individus, cette approche s’attache à repérer, par l’observation, ce que les
individus sont capables effectivement de mobiliser dans un contexte
organisationnel donné. La compétence est ainsi définie comme une démarche de
résolution de problèmes comportant quatre éléments :
Les démarches intellectuelles
Les « savoirs références » (modes de raisonnement)
Les relation au temps et a l’espace
Le type d’interaction relationnelle.

Cette approche est surtout utilisée dans les domaines de la formation et

de l’orientation.

B-2 La démarche de gestion prévisionnelle des compétences

La démarche de gestion prévisionnelle des compétences obéit aux mêmes
principes que celle qui concerne les effectifs avec laquelle est en liaison étroite :
 Bilan de la situation actuelle sur les compétences, puis élaboration des cibles de
métier, enfin, mise en place des régulations permettant de passer de la situation
actuelle à la cible.

Le bilan La cible Les régulations

individuel ou Métier Réorganisation
collectif Organisation Formation
Profits d’emploi Mobilisation

La démarche de la gestion prévisionnelle des compétences

Plan stratégique

Diagnostic

Analyse Besoins-ressources
Diagnostic des écarts INTEGRATION
STRATEGIQUE

Gestion
Moyens collectifs
d’adaptation

Organisation
Recrutement Mobilité et du travail et Formation Départs
Reconversions aménagement
internes du temps de
travail

Du plan stratégique au pilotage social

La présentation des informations au niveau individuel

L’état actuel La cible Les ajustements

L’homme Bilan des Profil de compétence Habilitation des

compétences ou Ou opérateurs sur les
profil individuel Profil du métier postes .
fORMATION

Le travail Analyse des tâches Profil des postes Recrutement

Organisation du
travail

La présentation des informations au niveau collectif

L’état actuel La cible Les ajustement

L’organisation Organigramme Organigramme cible Mutations

à moyen terme Promotions
Réorganisations
Les budgets de Livre des postes Budget des postes Simulations
postes Ou budgétaires
Matrice des emplois
Les métiers Nomenclature Cible des métiers Formation
Ou Entrées/sorties
Carte des métiers