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CHAPITRE 1 : CONCEPT DE STRATEGIQUE D’ENTREPRISE

I- STRATEGIE :

D’après Sun Tzu auteur de l’ouvrage « L’art de guerre » : « Le stratège s’attache davantage à déjouer les plans de l’ennemi
par la duperie et à assurer sa propre protection, qu’à chercher à la destruction de l’armée adverse. »

CHAPITRE 2 : ANALYSE STRATEGIQUE

I- ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
• L’environnement :
L’entreprise se situe à l’intérieur de ce qu’on appelle un secteur économique.
Le secteur regroupe la totalité des entreprises qui participent directement ou indirectement, à la production et/ ou à la
commercialisation ou offrant des biens services pour satisfaire un type de besoin.

• Le secteur :
o Analyse des 5 forces de M. PORTER : Concurrence, Substituts, Nouveaux entrants, Clients et Fournisseurs.
o Analyse du Cycle de vie du secteur : « Plus le secteur est jeune et plus l’imprévisibilité est grande et donc le
risque ; à l’opposé les surprises et donc les risques sont de plus en plus faibles au fur et à mesure que le secteur
vieillit ».
o Analyse de la filière : Analyser l’ensemble des intervenants permettant la mise à la disposition des utilisateurs
ou des consommateurs d’un produit ou d’un service.
o Analyse du métier.
• Facteurs clés de succès sectoriels : Maîtriser les opportunités du secteur qui peuvent aider l’entreprise.
II- DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE

Le diagnostic stratégique passe impérativement par :

• L’analyse stratégique classique ;
• La Matrice SWOT ;
• Les « 7S » de Mckinsey ;
• Le positionnement stratégique de l’entreprise.
III- CHAINE DE VALEUR ET AVANTAGE CONCURRENTIEL

Michael Porter a le mérite de concevoir une méthode permettant de décomposer l’entreprise sous forme d’activités. Il a baptisé
cette décomposition.

Michael Porter considère que la mise en œuvre d’une stratégie générique (domination par les coûts ou différenciation),
c'est-à-dire la construction d’un avantage concurrentiel nécessite : « la construction d’une chaîne de valeur spécifique ».

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CHAPITRE 3 : MODELES STRATEGIQUE

I- MODELE PORTERIEN

D’après Michael PORTER : « la stratégie consiste à identifier les principales caractéristiques structurelles du secteur
qui déterminent l’intensité avec laquelle s’exercent les forces de la concurrence ».
En plus de la chaîne de valeur, M. Porter a proposé un modèle se basant sur les 5 Forces concurrentielles à savoir :
D’après son analyse, on peut opter pour plusieurs stratégies à savoir :
• Stratégie de domination par les coûts : offrir un produit à faible coût à une cible stratégique large.
• Stratégie de différenciation : offrir un produit à caractère unique à une cible stratégique large.
• Stratégie de focalisation : se concerne sur une cible stratégique étroite.
• La position entre deux chaises : combiner entre la domination par les coûts et la différenciation pour une cible
stratégique large.
Son modèle se base sur une analyse Interne qui traite du Microenvironnement, et se présente comme suit :

II- MODELE SWOT

Analyse SWOT :

• Strengths (Forces),
• Weaknesses (Faiblesses),
• Opportunities (Opportunités),
• Threats (Menaces)).
Il s’agit d’effectuer une double analyse :
• Analyse Interne : Forces et Faiblesses
• Analyse Externe : Opportunités et Menaces.
III- MODELE PESTEL

Il s’agit d’analyser l’impact des différents Macro-environnements sur l’activité et la stratégie de l’entreprise. Ces
environnements sont :

• Environnement Politique
• Environnement Economique
• Environnement Social
• Environnement Technologique
• Environnement Environnemental
• Environnement Légal

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CHAPITRE 4 : LE MARCHE DU DUOPOLE – CAS DU MODELE DE COURNOT

La présentation simple du modèle étudié par Augustin Cournot constitue le point de départ de l'analyse du marché du duopole
Dans ce type de modèle, on part de l'hypothèse que chaque entreprise suppose qu’elle est, seule, capable d’adapter sa
production à celle de l’entreprise concurrente.
Autrement dit, chaque producteur cherche à maximiser son profit, en supposant que le concurrent ne change pas sa
production, et en adaptant en conséquence sa propre production à celle de l’entreprise concurrente.
• Résumé : Si l’entreprise 1 cherche à maximiser son profit par sa quantité produite X1, alors la quantité X2 de
l’entreprise 2 est constante.
Croyant que le concurrent est sans réaction, chaque Duopoleur maximise son profit d’après son propre niveau de production
Les

CHAPITRE 5 : LE MARCHE DU DUOPOLE – CAS DU MODELE DE STAKELBERG

Dans ce type de modèle, on distingue deux types de comportements :

• Le comportement de l'entreprise en situation de maîtrise (entreprise dominante),
• Et celui de l'entreprise en situation de satellite (entreprise dominée)
Dans ce cas, l'entreprise dominée considère sa fonction de réaction et cherche à adapter son niveau de production pour
maximiser le profit.
Autrement dit, l’entreprise dominée adapte sa production en fonction de la production de l’entreprise dominante.
Cependant, l'entreprise dominante ne tient pas compte de sa fonction de réaction, c’est à dire qu’elle fixe sa production
indépendamment de celle de l’entreprise dominée
Elles cherchent, chacune, à varier sa production pour augmenter son profit, et faire disparaître l'entreprise rivale du marché
Il en résulte ainsi une situation instable à l'issu de laquelle.
Enfin, pour formaliser le modèle de domination, considérons que l'entreprise 1 est en situation de satellite, alors que
l’entreprise 2 est en situation de maîtrise. Par ailleurs, on a :
• 𝑷 = 𝒇(𝑿𝟏 + 𝑿𝟐) : Est la fonction de demande sur le marché.
• 𝑪𝑻𝟐 = 𝒉(𝑿𝟐) : Est la fonction de coût total de l'entreprise 2 (entreprise dominante).
• 𝑿𝟏 = 𝒋𝑿𝟐 : Est la fonction de réaction de l'entreprise 1 (entreprise dominée).
La fonction de profit de l'entreprise 2 « dominante » s'écrit :
𝑷𝟐 = 𝑹𝑻𝟐 − 𝑪𝑻𝟐 = 𝑿𝟐 . 𝒇(𝑿𝟏 + 𝑿𝟐) − 𝒉(𝑿𝟐)
En remplaçant X 1 par son expression en termes de X 2 (fonction de réaction de l’entreprise 1), alors la fonction de profit P2
sera exprimée uniquement en fonction de X2.
Il suffit alors d'appliquer les conditions de maximisation pour déterminer la quantité X2.
La quantité X 1 est alors déduite grâce à la fonction de réaction de l'entreprise 1.
Enfin, le prix d'équilibre est déduit en utilisant la relation de la demande Ce qui permet de déduire finalement les profits respectifs
des deux entreprises

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CHAPITRE 6 : LE MARCHE DU DUOPOLE – CAS DE LA THEORIE DES JEUX DE STRATEGIE

L’analogie entre la théorie du duopole (ou de l'oligopole) et la théorie des jeux de stratégie se fait dans la mesure où dans
les deux cas il y a une situation conflictuelle où chaque participant est décidé à l'emporter.
On distingue deux types de jeux :
• les jeux de stratégies pures
• les jeux de stratégies mixtes
I- Jeux de stratégies pures
Ce type de jeu possède un point d'équilibre appelé « point selle ».
Les stratégies sont dites pures parce que le résultat du jeu dépend entièrement de l'action des joueurs et du choix d'une
stratégie particulière.
Si on suppose un jeu à deux personnes (situation de duopole), chacune dispose d'un certain nombre de stratégies parmi
lesquelles elle doit en choisir une seule.Les stratégies choisies déterminent leur gain.
• Si on suppose, d'une part, que le jeu est à somme nulle (c'est à dire que le gain d'un joueur constitue la perte du
joueur adversaire),
• Et si on suppose, d'autre part, que les deux joueurs A et B disposent respectivement de n et m stratégies,
Alors on peut représenter les données du problème pour les deux joueurs dans une seule matrice de gain, celle par exemple
du joueur A (Si on change les signes de la matrice du joueur A, alors on obtient aisément celle du joueur B)
Exemple :
Considérons deux entreprises A et B produisant un bien X. Chacune des deux entreprises cherche à s'emparer d'un fort
pourcentage du marché. Pour cela, chacune adopte diverses stratégies matérialisées dans divers prix.

Ainsi, l'entreprise A peut sélectionner quatre prix différents :

L’entreprise B sélectionne cinq prix différents :

La situation conflictuelle peut être retracée alors par la matrice suivante :

Si l’entreprise A adopte le prix P1 et l’entreprise B le prix P5, alors A s’empare de 60% du marché alors que B ne s’empare que
du reste, soit 40%. Si par exemple, l’entreprise adopte le prix P2 et l’entreprise B adopte le prix P3, alors A s’empare de 36%
du marché et B s’empare de 64% du marché.
Si on cherche la meilleure situation pour A c’est celle où elle opte pour le prix P1 quand l’entreprise B choisit le prix P2
(l’entreprise A obtient 80% du marché)
Pour systématiser la démarche, on prend :
• le minimum de chaque ligne des stratégies de A (et on choisit la valeur maximale)
• le maximum de chaque colonne des stratégies de B (et on choisit la valeur minimale)
Pour évaluer « quel est, parmi l’ensemble de ces pires résultats, le meilleur choix ? » ou bien « quel est le choix que l’entreprise
A et B peuvent faire pour limiter les pertes ? »
On opte pour la logique :
• MaxiMin (A)
• MiniMax(B)
Dans notre cas, dans la colonne des minimums, on trouve que la valeur maximale entre : 25, 36, 20 et 15 est bien sûr 36.
De même pour la ligne des maximums, on trouve que la valeur minimale entre : 65, 80, 36, 70 et 60 est bien sûr 36.
Alors, les choix qui réduiront considérablement les pertes pour les deux entreprises sont là où :
L’entreprise A choisira le prix P2 et l’entreprise B le prix P3. On parle de « point selle » = 36.
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II- Jeux de stratégies mixtes : jeux instables

La matrice de jeu des joueurs ne présente pas toujours un « point-selle ». C’est le cas de l’exemple suivant :

• Le critère du MaxiMin conduit l’entreprise A à choisir la stratégie 2 (40).

• Le critère du MinMax conduit l’entreprise B à choisir la stratégie 3 (60).
On constate que MaxiMin(A) = 40 < MiniMax(B) = 60
Le jeu proposé n’a donc pas de point d’équilibre stable dit « point-selle ». Par conséquent, on aura un processus de
changement perpétuel de stratégies et ce comme suit :

Si l’entreprise A choisit la stratégie 2 alors B choisira la stratégie 4. Là alors, l’entreprise A va devoir réviser son choix et
opter pour la stratégie 1, ce qui va pousser B à choisir la stratégie 1.
Vu que B est sur la stratégie 1, alors A choisira la stratégie 3. Ce qui va pousser B à changer et choisir la stratégie 4, poussant
à nouveau A à choisir la stratégie 1.

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