TC 2

ECONOMIE
D'ENTREPRISE

Prof. JABERT

0
PLAN

CHAPITRE 1 : LA DIVERSITE DES ENTREPRISES ET LEURS

STRUCTURES

CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE MARKETING

CHAPITRE 3 : LES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE 4 : LA GESTION DE LA PRODUCTION

CHAPITRE 5 : L’ACTIVITE FINANCIERE

CHAPITRE 6 : LA FLEXIBILITE

CHAPITRE 7: LA QUALITE

CHAPITRE 8: LA STRATEGIE D’ENTREPRISE : LES PRINCIPES

GENERAUX

CHAPITRE 9: L'ANALYSE CONCURRENTIELLE

CHAPITRE 10: LES STRATÉGIES DE CROISSANCE

CHAPITRE 11: LA DESICION

1
CHAPITRE 1 : LA DIVERSITE DES
ENTREPRISES ET LEURS
STRUCTURES

Le terme « entreprise » regroupe une très

grande diversité dans les situations, les
activités, les structures choisies.

I. La diversité des types d’entreprises

On peut classer les entreprises selon trois
critères : la taille, l’activité, le statut
juridique.

A. La taille

Elle mesure l’importance de l’entreprise

dans la vie économique.

 L’effectif : les grandes entreprises en

France comptent plus de 500 salariés.
En chine, un établissement peut
compter 20 000 salariés. Les PME
2
 comptent moins de 500 salariés (les
petites entreprises moins de 50). Ce
critère est essentiel en droit du travail
pour la représentation du personnel.
 Le chiffre d’affaires est un critère
utilisé dans une perspective
économique et financière.
 La valeur ajoutée est le critère utilisé
sur le plan international. Il permet
d’apprécier la contribution économique
réelle d’une entreprise à la production
nationale. Ce critère est repris en
fiscalité pour le calcul de la TVA (taxe
sur la valeur ajoutée).

B. L’activité

Cette notion permet de repérer les rapports

de domination, de sous-traitance,
d’intégration. C’est ce qui correspond à
l’objet social en droit des sociétés.
 Le secteur regroupe les entreprises qui
ont la même activité principale.
3
  La branche regroupe les entreprises ou
éléments d’entreprises qui fabriquent le
même produit (ex : Peugeot dans le
secteur automobile a plusieurs
branches : automobile, moto, outillage).
 La filière regroupe les entreprises de
l’amont vers l’aval (ex : de l’élevage de
moutons à la distribution des pulls en
magasins).
C. Le statut juridique
Il est déterminant pour la sécurité des
associés et l’indépendance des dirigeants.

4
 Sans personnalité juridique
Entreprises
individuelles

En nom collectif
Sociétés de
personnes
En commandite simple

SA société anonyme
Sociétés de
capitaux
Sociétés En commandite par actions
commerciales
Par actions simplifiées

SARL responsabilité
Sociétés limitée
hybrides

EURL

Immobilières
Sociétés civiles
Exercice des professions libérales

5
II. La diversité des structures
d’organisation
Il faut signaler l’importance des travaux de
Mintzberg sur ce sujet.
A. Evolution
1. Les structures traditionnelles
Elles sont fondées sur l’exercice du
pouvoir.
1.1La structure hiérarchique
La répartition des activités se fait selon les
fonctions et le principe de l’unicité du
commandement. C’est la structure
pyramidale proposée par H. Fayol

1.2 Structure fonctionnelle

Le pouvoir est fondé sur la compétence des
spécialistes. Un ouvrier peut avoir
plusieurs chefs. C’est un des principes de
l’OST élaborée par Taylor.

6
1.3 La structure Staff and Line
Pour éviter les cloisonnements et faciliter
la communication, l’organisation staff and
line propose à la fois une ligne
fonctionnelle (staff) qui conseille au niveau
directions centrales et une ligne
hiérarchique ou opérationnelle (line) qui
assure l’exécution.

L’intégration progressive du fonctionnel à

la ligne hiérarchique fait que l’on parle
aussi de staff and line.

2. Les structures plus récentes

Elles sont fondées sur le développement de
l’entreprise et de son dynamisme.

2.1 La structure par divisions

L’extension des marchés et le
développement de nouveaux produits
peuvent conduire l’entreprise à créer des
divisions par pays. A l’intérieur de chaque

7
division, on peut retrouver une approche
Staff and Line (cf. schéma précédent).

2.2 La structure par projet ou matricielle

Elle se caractérise par la constitution
d’équipes pluridisciplinaires autour de
projets. Il y a croisement des fonctions de
l’entreprise et des projets mis en œuvre.
La structure matricielle s’applique aux
grandes entreprises.
L’objectif est la satisfaction optimale du
client.

B. Le choix d’une structure

Le choix de la structure est conditionné par
certaines contraintes auxquelles
l’entreprise est confrontée.
Ces contraintes sont appelées facteurs de
contingence.
 Le choix peut se faire en fonction de
l’âge et de la taille de l’entreprise. Une
entreprise jeune et de petite taille est en
général très centralisée.
8
 Le choix peut se faire en fonction de la
technique, de la stratégie et du degré de
spécialisation.
 Le choix peut se faire en fonction de
l’environnement. Ainsi, plus
l’environnement est imprévisible, plus
la structure doit être souple pour faire
face à toute éventualité.

9
CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE
MARKETING

Le but de l’entreprise est de vendre des

biens et services sur un marché
concurrentiel. Pour atteindre cet objectif,
elle adopte une démarche spécifique : le
marketing. De plus en plus, le secteur
marchand adopte aussi une démarche
marketing.

I. LA NOTION MARKETING

A. définition
Le Marketing regroupe l’ensemble des
actions destinées à détecter, stimuler ou
renouveler les besoins et adapter en
conséquence et de façon continue, la
production et la commercialisation des
biens à ces besoins des consommateurs.

B. Les différents Marketing

10
On distingue :
 Le marketing stratégique qui
détermine les marchés, les groupes de
clients, qui étudie les besoins des
consommateurs et qui choisi les axes
en fonction de critères de rentabilité.
Le marketing stratégique répond à la
question « que faut-il faire ? ».
 Le marketing opérationnel, qui
définit le mode opératoire, répond à la
question « comment bien faire ce qui
est demander de faire ? ».
Elle correspond aux variables marketing
qui visent à développer les parts de
marché (plan de marchéage, ou
marketing-mix) : produit, prix, place dans
la distribution, communication, réseau de
vente et services d’aides à la clientèle.
Elle intègre le marchandisage qui est
directement lié à la vente en libre-service.

11
C. Evolution du Marketing
On peut repérer trois périodes
caractéristiques :

1. Pendant les trente Glorieuses, on

assiste au développement d’une
société de consommation. Au
début, la demande est supérieure à
l’offre, le producteur reste roi.
Mais petit à petit, l’offre devient
supérieure à la demande et il faut
se placer dans une optique de
vente.
2. Dans les années 80, avec la crise
économique, l’attitude du
consommateur change. La baisse
du pouvoir d’achat, la peur de
l’avenir, une concurrence accrue,
incitent le consommateur à
effectuer des choix réfléchis. Le
client devient le centre de
l’entreprise, c’est l’optique de la
réponse aux besoins du client.
12
 3. Depuis les années 90, le
consommateur ne veut plus être
dupe des actions de marketing. Le
marketing est plus relationnel et
valorise la relation personnelle
entre l’entreprise et le client final.
Cette relation directe et interactive
est rendue possible aussi dans les
NTIC, la personnalisation de
l’offre remplace le contrat
physique avec le vendeur.

II. LA DEMARCHE MARKETING

Le marché peut être appréhendé en termes

d’offre et de demande. L’offre constitue le
marché amont, la demande correspond au
marché aval.

13
 Structures des marchés
Demande Un Quelques Multitude
demandeur demandeurs De
Offre demandeurs
Monopole Monopole Monopole
Un offreur bilatéral contrarié

Quelques Monopson Oligopole Oligopole

offreurs e bilatéral
contrarié

Multitude Monopson Oligopsone Concurrence

D’offreurs e

A. Le marché du côté de l’offre

 L’offre est constituée par toutes les

entreprises fabriquant un même
produit.
 Les intervenants sur ce marché sont
les concurrents et les intermédiaires
qui vont mettre le produit à la

14
 disposition des consommateurs
(distributeurs, courtiers).
 Positionner un produit, c’est le
différencier des concurrents.
L’entreprise doit définir comment
son offre va correspondre à la cible
choisie.

B. Le marché du côté de la demande

Le marché correspond à un ensemble de
clients.
L’entreprise ne peut « viser » l’ensemble
des consommateurs potentiels. Elle va
donc découper le marché potentiel en
sous-ensembles de consommateurs
homogènes. Ces sous ensembles
constituent des segments de marché
La typologie consiste au contraire à
regrouper les consommateurs en ensembles
homogènes.

15
C. Les études de marché
1. Les objectifs
- les études de marché ont pour objectif
d’obtenir, de traiter et d’interpréter les
informations sur le marché.
- Les informations sur l’offre portent sur
les produits proposés, les concurrents,
les distributeurs.
- Les informations sur le marché
permettent de répondre aux questions :
qui achète ? quoi ? quand ? où ?
pourquoi ? c’est-à-dire qui sont mes
clients ?
2. les techniques
On distingue :
- les études documentaires : description
générale du marché ;
- les études quantitatives : elles
permettent de mesurer les
comportements. Elles se font par
sondages sur des échantillons
représentatifs, les échantillons
16
 permettant de consommateurs tenus à
jour par des sociétés spécialisées
constituent des panels.
- Les études qualitatives : elles se font
par entretiens et tests d’observation.
Elles permettent de comprendre le
comportement d’achat, de percevoir
l’image de marque.

3. Panels
Les panels sont des échantillons de
population interrogés à intervalles
réguliers. Les sociétés les plus connues
dans ce domaine sont Nielsen, Secodip,
Sofrès. Il existe des panels de
consommateurs, de distributeurs,
d’audience, etc. ces panels permettent
d’organiser des marchés tests à partir des
résultats obtenus sur les populations
ciblées.

17
 4. Les structures du marché

On distingue :
- Le marché principal = ensemble des
produits semblables fabriqués par les
concurrents ;
- Le marché générique qui correspond
aux produits qui satisfont le même
besoin ;
- Le marché substitut qui sont des
produits de remplacement ;
- Les marchés complémentaires qui
portent sur les accessoires.
D. Le marketing après-vente
La concurrence se fonde aujourd’hui sur
la différenciation par les services
associés. L’optique est de fidéliser les
clients. En effet, les clients constituent le
capital de l’entreprise.
Le marketing après-vente intègre :
-le respect des garanties ;
- Le traitement des réclamations ;
18
- le maintien de la communication ;
- les techniques spécifiques : cartes de
fidélité, « effet club internet », aide en
ligne, constitution de bases de données,
service consommateurs, etc.

19
 CHAPITRE 3: LES RESSOURCES
HUMAINES

L’homme est devenu une des variables

essentielles du succès de l’entreprise et le
management cherche à repérer et à
développer les compétences humaines pour
se mettre au service du client.

I. EVOLUTION DE LA PLACE DES

TRAVAILLEURS DANS
L’ENTREPRISE

A. L'évolution historique
Dans les années 30, L’entreprise n'a que
des objectifs économiques. Elle recherche
la performance individuelle à travers des
motivations essentiellement financières.
Dans les années 60-70, l’entreprise se
découvre de plus en plus des objectifs
sociaux; le bien-être des salariés devient à
la fois un but et un moyen de performance.
20
Depuis les années 90, l’entreprise essaye
de développer de véritables projets
communs à l’ensemble des salariés et
recherche avant tout, l’adhésion de son
personnel.
Autour de l’an 2000, c'est le travail en
réseau qui se développe. L’entreprise
repère et utilise la compétence là où elle se
trouve. Chaque salarié doit s'efforcer de
rester employable en continuant à se
former.
B. Le système taylorien
L’OST reposait sur :
 une séparation stricte entre les tâches de
conception et d'exécution ;
 la recherche d'un rendement maximal
des personnes par une parcellisation
extrême des travaux effectués et la
suppression de la fatigue par la
mécanisation ;
 une motivation liée au salaire qui
21
 dépendait du rendement constaté.

A. L'entreprise personnaliste et La
motivation
L’entreprise personnaliste qui a succédé au
taylorisme repose sur l’importance
attribuée aux individus et aux groupes dans
la recherche de, efficacité, c'est une
approche qualitative.
Depuis les années 50, plusieurs auteurs
(Mayo, Maslow, Herzberg, Mac Grégor)
ont montré que la motivation venait du
désir d'accomplir un acte qui satisfait un
besoin.

22
Les besoins et La motivation
La pyramide de MasLow

5 De réalisation

4 D’estime

3 D’appartenance

2 De sécurité

1 Physiologiques

La plupart des salariés considèrent que la

réussite professionnelle est une source
d'enrichissement personnel,
d'épanouissement. Il faut donc que
l’entreprise libère au maximum les forces
potentielles de chacun.

23
Il. LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

 L’administration du personnel s'est

longtemps cantonnée à des tâches de
gestion (établissement des salaires et
bulletins de paye) et d'administration
(négociations collectives, organisation
du travail, planning des présences,...).

 L’approche de la gestion des ressources

humaines (GRH) va beaucoup plus loin
puisque ce service est chargé de
développer les compétences et les
motivations du personnel.

La gestion des ressources humaines

veille donc à un recrutement de qualité,
à la formation, puis à la communication
pour motiver le personnel.

24
 La participation, soit sous la forme de
consultations, soit dans le cadre plus
précis du travail, devient aussi une
nécessité. La politique du personnel
s'oriente de plus en plus vers la
responsabilisation des salariés et
l’individualisation des rémunérations.

25
CHAPITRE 4: LA GESTION DE LA
PRODUCTION

La gestion de la production a évolué en

fonction de facteurs techniques,
économiques et sociaux. Ses objectifs
restent de diminuer les coûts, de raccourcir
les délais et d’augmenter la fiabilité des
produits.

I. LES POLITIQUES
D’IMPARTITION
Une entreprise choisit de faire ou de faire
faire.
Il y a impartition lorsque l’entreprise
délègue à une autre entreprise une activité
qu’elle pourrait réaliser elle-même.
La décision de « faire faire » dépend de
nombreux facteurs :

A. L’organisation du partage
d’activités : l’externalisation
26
Le partage de l’activité, c’est-à-dire
l’impartition, peut s’organiser sur la forme
de GIE (groupement d’intérêt
économique), d’exploitation de licence, de
sous-traitance. Cette externalisation se
développe très vite.

1. Le GIE groupement d’intérêt

économique (ou GEIE s’il est
européen).
Il est constitué par deux ou plusieurs
personnes physiques ou morales et vise à
prolonger ou facilité l’activité de ses
membres. Chaque membre est autonome
mais le GIE bénéficie de la personnalité
morale.
Cette structure est utilisée pour la
recherche (ex. : des constructeurs
automobiles mettent en commun une partie
des budgets pour la recherche ; chacun
finalise ensuite les résultats).

27
 2. La licence
C’est l’autorisation d’exploiter un brevet
ou de fabriquer des marchandises contre
paiement d’une redevance.

3. La sous-traitance
C’est un contrat par lequel une entreprise
appelée donneur d’ordres confie
l’exécution de travaux concourant à la
réalisation de son objet à une autre
entreprise appelée sous-traitance.

B. L’entreprise réseau
Une entreprise peut chercher à confier à
des partenaires extérieurs une grande partie
de ses activités pour constituer ainsi des
réseaux de compétences. En effet, c’est sur
le plan mondial qu’une entreprise peut aller
chercher les compétences dont elle a
besoin. L’ensemble des réseaux ou des
contrats constitue le maillage.

II. LA LOGISTIQUE
28
C’est la maîtrise des flux (de tout ce qui
bouge) dans l’entreprise aussi bien les
marchandises que les informations.
La logistique est de plus en plus
externalisée c’est-à-dire sous-traitée à des
entreprises extérieures.
L’objectif est d’intervenir juste à temps en
évitant la constitution des stocks et des
manutentions trop nombreuses tout en
conservant la satisfaction du client.

29
A. Les objectifs

1. la réduction des stocks

Les stocks coûtent très cher.
Le coût de stockage

Frais d’exploitation (salaires, manutention)

Frais d’amortissement des locaux

Frais d’immobilisation des capitaux

Frais d’assurance des biens

Frais liés à la dépréciation (obsolescence, détérioration)

Coût du stockage

Les stocks cachent d’autres problèmes : on

respect des délais, mauvaise qualité,
manque d’adaptation du produit à la
demande. Supprimer les stocks fait
apparaître les vrais problèmes et permet de
les résoudre.
30
 2. L’augmentation de la traçabilité
La traçabilité, c’est la possibilité de repérer
à tout moment où est le produit, d’où il
vient (quels sont ses composants, quels ont
été les fournisseurs de matières premières),
où il va, qui a participé à son élaboration,
etc.
Cette traçabilité est importante en cours de
fabrication et de poursuit à travers le
service après-vente (logistique de soutien).

C. Les méthodes
la méthode des 20/80 de Pareto
Elle reste valable dans de nombreux
domaines : 20 % des références
correspondent à 80 % des consommations.

31
III. LES ACHATS OU
APPROVISIONNEMENTS
Les trois axes stratégiques pour optimiser
les achats sont :
- la réduction du nombre de fournisseurs.
On réduit ainsi les coûts de gestion et on
réaliser des économies d’échelle par la
centralisation des approvisionnements ;
- le développement des relations de
partenariat entre clients et fournisseurs ou
fabricants et distributeurs;
- une meilleure information : les achats
sont aussi révolutionnés par Internet, les
grands groupes constituent à plusieurs des
« plates-formes » d’achats pour mieux
gérer les stocks et faire encore baisser les
coûts. C’est le « B et B » : Business to
Business. Les rapports du « B to B » sont :
- développer le partenariat entre
concurrents ;
- accélérer les échanges ;
- diminuer les coûts.

32
CHAPITRE 5: L’ACTIVITE
FINANCIERE

La fonction financière permet à l’entreprise

de disposer des ressources c’est-à-dire
disposées de sources de financement aux
meilleures conditions de l’entreprise. Cette
fonction mérite une attention toute
particulière de laquelle dépend la suivie de
l’entreprise.

I. LES OBJECTIFS
Ils peuvent être :
- la rentabilité, c’est la recherche du
bénéfice maximal rapporté aux capitaux
investis ;
- la solvabilité, c’est la capacité à faire
face à ses échéances ; on dit encore que
l’actif disponible est supérieur au passif
exigible.

33
II. LES MOYENS DE FINANCEMENT
La durée d’un moyen de financement ne
doit pas dépasser la durée de l’opération à
financer. Les dépenses d’exploitation sont
donc financées à court terme et les
investissements à long terme.

A. Le financement à long terme

1. L’autofinancement ou cash-flow
C’est un financement interne à
l’entreprise. L’autofinancement assure
l’indépendance de l’entreprise, mais il
risque d’être insuffisant pour financer
une croissance rapide.

Bénéfices non Amortissement

Capacité distribués s et Provisions
d’autofinance
ment

34
 2. Les emprunts
On distingue deux :
- les emprunts obligataires émis par les
sociétés par les actions. Ils se font par
rappel par l’épargne publique ;
- les emprunts classiques qui mettent
l’entreprise et une banque ou un
établissement financier. Ils peuvent être
coûteux en raison de taux d’intérêt et
provoquer l’endettement.
Notons qu’un taux d’intérêt trop élevé
peut inciter les entreprises à préférer des
placements (moins dangereux et plus
rentables) aux investissements (coûteux
et finalement risqués).
4. Le crédit-bail ou leasing
Le crédit-bail est un contrat par lequel une
société de crédit-bail achète un bien pour le
mettre à disposition d’une entreprise
utilisatrice moyennant un loyer. La société
de crédit-bail reste propriétaire jusqu’à la
fin du contrat.

35
 Société de
Crédit-bail

Paiement d’un« loyer » Achat d’une

mensuel et possibilité photocopieuse
d’achat en fin de
contrat pour une
valeur
résiduelle
Livraison
Entreprise utilisatrice Fabricant de matériel

5. L’augmentation de capital

Elle peut se faire par émission d’actions

dans les sociétés anonymes.
Elle peut se faire également par appel aux
associés actuels ou entraîner l’entrée dans
le capital de nouveaux associés.

III. LES MARCHES FINANCIERS

On en distingue trois :
1. Le marché interbancaire
C’est le marché sur lequel les
établissements de crédit et certains
organismes publics peuvent échanger à des
36
taux librement débattus, des liquidités en
compte à la Banque Centrale contre des
effets publics et privés.
C’est le marché de l’argent à très court
terme. C’est un marché de gré à gré où
s’échange la monnaie centrale et non les
titres.

2. le marché monétaire
Il est ouvert aux banques et aux entreprises
pour les permettre de se financer
directement. Les produits échangés sur ce
marché sont des titres : les certificats de
dépôts, les billets de trésorerie, les bons du
trésor.

3. Le marché boursier
Il comprend :
 Le marché obligataire sur lequel
s’échange des titres de créances à long
terme ou obligations rémunérées par
un taux d’intérêts ;

37
  Le marché des actions est celui sur
lequel s’échangent des titres de
propriété dans l’espoir de gains
financiers sous formes de plus-values et
de distribution de dividendes ou de
prise de contrôle de sociétés.

IV. LA COMPTABILITE
ANALYTIQUE

Elle permet une analyse des comptes par

produit, par responsabilité et par client.
C’est un service du management de
l’entreprise. La comptabilité analytique
prenant en compte les coûts indirects
(qualité, logistique, SAV).

38
CHAPITRE 6: LA FLEXIBILITE

La flexibilité regroupe tout ce qui permet à

l’entreprise de s’adapter aux contraintes de
l’environnement et en particulier des
contraintes du marché en gagnant en
qualité, réactivité et souplesse.

I. LES MODALITES DE LA
FLEXIBILITE
A. L a flexibilité quantitative externe
Elle permet une gestion plus souple des
flux de main d’œuvre à l’entrée et la sortie
de l’entreprise.

1. l’embauche
La flexibilité passe par la mise en place de
contrats atypiques. Ce sont les CDD, le
travail temporaire, l’intérim, le travail pour
plusieurs employeurs, etc.

39
La remise en cause des seuils sociaux en
droit du travail peut faciliter les variations
d’effectifs.

2. le licenciement

Pour développer la modalité, les

entreprises doivent proposer à leurs
salariés des conventions de conversion et
des plans sociaux en cas de licenciement.

B. La flexibilité quantitative interne

Elle favorise la création d’emplois par un

partage de l’activité au sein de l’entreprise,
par une rotation sur les postes, un meilleur
amortissement des machines. Elle
encourage le cercle vertueux de la
productivité. Elle demande parfois une
grande souplesse de la part du salarié et
une forte motivation d’entrée de jeu.

40
1. Le partage du travail

Il est lié au développement du temps

partiel, du télé-travail, à la constitution de
nouvelles équipes, au travail intermittent. Il
est déterminé aussi par la réalisation des
gains de productivité. Les lois sur les 35
heures votées en 1998 et 2000 le
développent.

2. L’annualisation
C’est un système dans lequel le temps de
travail est calculé sur l’année.

3. les horaires variables

Ils permettent une amplitude des heures de
travail. L’objectif est de mieux répondre à
la demande essentiellement dans le secteur
de la distribution et des services.

41
 C. La flexibilité fonctionnelle
Elle est appelée aussi flexibilité
quantitative interne. Ses effets sur
l’emploi dont plutôt favorables. Elle passe
essentiellement par le développement de la
formation, de la polyvalence et de
l’employabilité. Elle est fondamentale dans
les nouvelles organisations du travail.
D. L’externalisation des activités
Les différentes flexibilités

Flexibilité quantitative interne

 Horaires
Flexibilité quantitative externe  Réduction du temps de travail
 intérim/ CDD  Organisation du travail
 embauche/licenciement

Flexibilité des postes

Polyvalence
Flexibilité
Mobilité géographique
 employabilité
Flexibilité salariale
 individualisation
 participation et intéressement Flexibilité par des externalités
 sous-traitance
 franchise

Elle consiste à confier à d’autres

entreprises ou à des personnes
42
indépendantes une part variable de
l’activité (ex. : sous-traitance, concession).
L’ensemble des relations entre les
entreprises constitue le maillage.

II. LA FLUDITE DES MARCHES

 Les entreprises ont aujourd’hui les
moyens techniques de repérer les
compétences et de les utiliser là où elles
se trouvent, pour le temps qui est leur
nécessaire. Elles développent ainsi le
travail en réseaux et le travail à
domicile.
 L’économie mondiale imprime sa
marque sur les nouvelles formes de
travail. Il faut être « réactique ». Ce qui
se développe par : la mise en
concurrence à tous les niveaux ; la
réponse à la demande des clients ; la
professionnalisation et le critère de
l’employabilité.

43
CHAPITRE 7: LA QUALITE

La qualité est définie dans la norme ISO

8402 comme « l’ensemble des propriétés et
des caractéristiques d’un produit ou service
qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés ou implicites ».
L’idée fondamentale de la démarche
qualité est la recherche de la satisfaction
optimale du client par la mise en œuvre de
la « qualité totale ».

I. LA DEMARCHE

A. Maîtriser

La notion de qualité s’est développée à

partir des années 30 aux Etats-Unis. Elle
reste alors le domaine privilégié des
ingénieurs. Dans les années 60, le concept
« zéro défaut » apparaît. Il sera reprit dans
la recherche des 5 zéros : zéro défaut, zéro
délai, zéro stock, zéro papier, zéro panne.
44
 B. Améliorer

L’expérience a révélé que « l’erreur reste

humaine » c’est donc sur l’homme qu’il
faut concentrer ses efforts.
Le recours plus systémiques des
entreprises aux techniques de résolution
des problèmes leur fait réaliser des gains
considérables en incitant chaque membre
de l’entreprise « à faire non seulement
bien du premier coup » mais aussi à
rechercher le progrès continu.

C. Anticiper

Depuis les années 90, l’entreprise s’oriente

vers la prospective. Elle développe alors la
gestion de projets innovants qui fédère
l’ensemble des intérêts de l’entreprise
autour « d’axes de percées » vers l’avenir.

45
 D. Mesurer

Toute analyse de qualité est fondée sur des

faits et des données mesurées. Seule la
mesure permet de vérifier les progrès
accomplis. Une évaluation des résultats
permet de rectifier les dysfonctionnements.

Maîtrise Qualité Anticiper

totale

Par les zéro Par

 Zéro défaut Améliorer  Ecoute du
 Zéro délai marché
 Zéro stock  Décloisonnement
 Zéro papier de responsables
 Zéro panne  Par cercles de qualité  Analyse des
 Groupes de résolution de problèmes process
 Accompagnement dans l’effort  Gestion de
 Récompense projets
 Prospective

46
II. LA MISE EN ŒUVRE

A. Les outils

 Les statistiques, les diagrammes de

Pareto, les diagrammes causes-effets ;
 Les cercles de qualité, la certification
qualité ; les 5 zéros ;
 Les 5 « S » ou le kaizen : trier et jeter,
ranger et identifier, nettoyer
quotidiennement, répéter souvent les
trois étapes précédentes, encourager et
persévérer.
Les GRP : les groupes de résolution de
problèmes : ils expriment la volonté de
résoudre par le travail en groupe les
problèmes complexes et multiservices.
 La roue Deming PDCA

47
Schéma de la roue qui permet l’amélioration continue

Act 1 Plan
6
Agir Déterminer
Prendre les actions Objectifs
appropriées 2
(corriger la cible)
Etablir les
moyens pour
les atteindre

Entrainement
Formation

Vérifier les
effets 4 3

Implanter
Check Mettre en
Vérifier 5 œuvre Do
Standardisation Faire

Standardiser les progrès pour progresser toujours plus

La roue tourne par l’effet du poids des

actes accomplis.

48
B. L’organisation qualité passe par
certaines étapes

L’implication du chef d’entreprise et de

toute la hiérarchie. L’établissement d’un
langage commun qui nécessite la formation
de tous les membres de l’entreprise.
L’élaboration d’un plan de bataille :
anticiper, agir, soutenir, mesurer. On parle
volontiers aujourd’hui du concept de
« qualité totale » pour exprimer cet état
d’esprit qui permet la satisfaction du client
comme objectif prioritaire à tous les
niveaux.

49
C. La certification
C’est un « diplôme qualité » pour
l’entreprise qui atteste la conformité de
l’entreprise à des normes qualité, (ex. : ISO
9 002 dans le domaine industriel, ISO
14 001 pour l’environnement, etc.). Il
prouve la capacité de l’entreprise à s’auto-
améliorer et à maîtriser les
dysfonctionnements. La certification
s’obtient auprès d’organismes nationaux ou
internationaux indépendants.

ISO 9 002 ISO 14 001 SA 8 000

Elle valide le Elle certifie que le Norme sociale
système mode internationale mise
d’assurance qualité de management veut au point par une
des maîtriser l’impact de association
activités de ses activités et de ses américaine.
production produits Elle vise les
d’une entreprise. sur l’environnement. conditions
C’est la plus de travail dans les
répandue pays
Des 12 000 normes en développement.
Publiées par l’ISO.

50
 III. LES EFFETS DE LA DEMARCHE
QUALITE
On en compte trois principaux :
- l’augmentation des profits par une
meilleure compétitivité structurelle ;
- la baisse des coûts (rebuts,
malfaçons, stocks, etc.) ;
- la satisfaction du client.
Les effets de la démarche
qualité

Ventes qui progressent

Augmentation
Gains de productivité des profits
Meilleure compétitivité
structurelle
Baisse des coûts
des contrôles Suppression des rebuts
et des malfaçons
Baisses des frais Augmentation
administratifs des profits Baisse des SAV et réparation

Baisse des grèves de Baisse des frais de stocks

l’absentéisme
par motivation

Un client satisfait Consommateur fidélisé

le dit (publicité) Augmentation
des profits
Meilleure image
de l’entreprise Le prix prend moins
d’importance

51
CHAPITRE 8:
LA STRATEGIE
D’ENTREPRISE : LES PRINCIPES
GENERAUX

La stratégie, c'est la détermination des

finalités, des orientations de l’entreprise et
des forces à mettre en œuvre pour les
atteindre.
Se fixer des orientations, et se donner les
moyens d'y arriver, sont essentiels pour
une entreprise.

I. LA NOTION DE STRATÉGIE

A. les raisons
Aucune entreprise ne peut se permettre de
vivre au jour le jour face :
 à l’incertitude de l’avenir ;
 aux changements de plus en plus
rapides, notamment dans le domaine
technique.
L’entreprise doit donc anticiper, imaginer

52
les situations qui peuvent se présenter et
prévoir les actions correctives pour
atteindre sa finalité.
B. Les phases d'une stratégie

Plusieurs étapes se succèdent dans le

temps. Il faut définir :
 les objectifs: où l'entreprise veut-elle
aller ? (mondialisation, marché
asiatique, élimination d'un concurrent);
 les moyens: les moyens stratégiques
fixent les directions et les grandes
tendances, les moyens tactiques
déterminent l’immédiat;
 les résultats: une évaluation fréquente
est nécessaire pour changer de cap,
pour modifier des choix qui s'avèrent
négatifs. La stratégie n'est jamais
statique mais dynamique.

53
 II. Le diagnostic stratégique

A. Qui fait Le diagnostic ?

 Le diagnostic externe (audit) est

pratiqué par un cabinet extérieur
spécialisé.
 Le diagnostic interne, ou
autodiagnostic, est effectué par
l’entreprise elle-même.
Le diagnostic stratégique : swot analysis
Diagnostic

Interne Externe

- Situation financière Environnement Environnement

- Situation sociale interne
- L’organisation
- Le Système productif
micro-économique
- La concurrence
- La demande
micro-économique
- Conjoncture économique
- Situation politique
- Situation sociale
- Environnement culturel

Forces/Faiblesses Menaces/Opportunités

54
B. Le contenu du diagnostic

L’entreprise examine les éléments internes

et externes qui peuvent influencer son
activité. À partir des constats réalisés, elle
peut dégager:
 ses forces et ses faiblesses par l'analyse
interne de l'entreprise (situation finan-
cière et sociale, organisation, ...);
 ses menaces et opportunités par
l'analyse externe (environnement
concurrentiel, conjoncture économique
ou politique, ...).

En intégrant ensuite à cette analyse les

références au système de valeurs existant
(la culture d'entreprise), la direction
générale peut passer des stratégies
possibles aux stratégies réalistes et engager
des choix.

55
À côté de cette analyse quelque peu
empirique, mais toujours utilisée par
certaines entreprises, notamment par les
PME, des analyses théoriques plus
poussées sont apparues:
 l'analyse concurrentielle (attitude,
position vis-à-vis de la concurrence);
 l'analyse technologique (autour de
l'innovation technique);
 l'analyse des organisations (étude des
procédés ou des « process »).

III. LES CARACTÉRISTIQUES

GÉNÉRALES D'UNE STRATÉGIE

 Son horizon varie de 3 à 5 ans (la

stratégie concerne le long terme et les
décisions stratégiques sont souvent
irréversibles).
 La structure contraint la stratégie selon
les facteurs de contingence (âge, taille).
 Le rôle du dirigeant est essentiel,
puisqu'il devra faire des arbitrages.
56
  La mondialisation de l'économie
conditionne la stratégie des grandes
entreprises. Celles-ci doivent raisonner
au niveau international, selon la
formule « think global, act local ».
 Enfin, il ne faut jamais oublier le degré
de subjectivité et d'irrationalité lié aux
hommes, notamment pour ce qui
concerne la prise de risques.

NOTE TECHNIQUE
CINQ(5) FORCES DE PORTER= FOURNISSEURS,
CLIENTS, PRODUITS DE SUBSTITUTION, CONCURRENTS,
NOUVEAUX ENTRANTS.

 5 forces de Porter, qu’est-ce que c’est ?

Le modèle des 5 forces de Porter
représente l’environnement concurrentiel
de la firme. Il s’agit d’une veille pour
éviter de mettre l’avantage concurrentiel en
danger et d’assurer la profitabilité des
produits à long terme.
57
Pour l’entreprise, cette vision est
importante car elle est en mesure d’orienter
ses innovations en termes de choix de
stratégies et d’investissements. La
rentabilité des activités au sein de la
structure industrielle dépend des forces
suivantes :
Intensité de la concurrence entre
entreprises du secteur ;
 Menace de nouveaux entrants ;
 Menace de produits de substitution ;
 Pouvoir de négociation des clients ;
 Pouvoir de négociation des
fournisseurs.

Les règles d’or

6e force = Souvent le modèle est complété
par une 6e force, les pouvoirs publics.
C’est un élément important car la
législation et les normes peuvent influencer
chacune des 5 forces de Porter.

58
Facteurs clés de succès = Il faut identifier
les facteurs clés de succès de
l’environnement c’est-à-dire que pour
disposer d’un avantage concurrentiel il faut
maîtriser certains éléments stratégiques.

Déroulement de la démarche des 5 forces

de Porter.
L’intensité de la concurrence entre
entreprises du secteur : Au sein d’un
secteur la concurrence entre firmes
détermine l’attrait pour le secteur. Les
entreprises luttent pour maintenir leur
rapport de force.
59
La concurrence évolue en fonction du
développement du secteur, de la diversité
ou de l’existence de barrières à l’entrée. En
plus il s’agit d’une analyse du nombre de
concurrents, des produits, de l’identité des
marques, des forces et faiblesses, des
stratégies, des parts de marché, ….
La menace de nouveaux entrants : Toute
entreprise a intérêt à créer autour d’elle des
barrières d’entrée pour ne pas voir arriver
une multitude de concurrents. Il s’agit soit
de nouvelles entreprises soit de firmes
ayant l’intention de se diversifier.
Ces barrières peuvent être légales (brevets,
réglementations, …), industrielles
(produits ou marque unique, …), ….
L’arrivée de nouveaux entrants dépend
donc aussi de l’ampleur du marché
(économie d’échelle), de la réputation
d’une entreprise déjà installée, du coût
d’entrée, de l’accès aux matières premières

60
nécessaires, des standards techniques, des
barrières culturelles, ….
La menace de produits de substitution :
Les produits de substitution peuvent être
considérés comme une alternative par
rapport à l’offre du marché. Ces produits
sont dus à l’évolution de l’état de la
technologie ou à l’innovation. Les
entreprises voient leurs produits être
remplacés par des produits différents.
Ces produits ont souvent un meilleur
rapport prix/qualité et viennent d’un
secteur où sont réalisés des profits élevés.
Ces produits de substitution peuvent être
dangereux et l’entreprise doit être en
mesure d’anticiper pour faire face à cette
menace.
Le pouvoir de négociation des
fournisseurs : Le pouvoir de négociation
des fournisseurs est très important sur un
marché. Des fournisseurs puissants
peuvent imposer leurs conditions en termes
61
de prix, de qualité et de quantité. A
l’inverse s’il y a beaucoup de fournisseurs,
leur influence est plus faible. Il faut
analyser le nombre de commandes
réalisées, le coût de changement de
fournisseurs, la présence de matières
premières de substitution, ….
Le pouvoir de négociation des clients : Si
le pouvoir de négociation des clients est
élevé, ils influencent la rentabilité du
marché en imposant leurs exigences en
matière de prix, de service, de qualité, ….
Bien choisir ses clients est primordial car il
faut éviter de se retrouver en situation de
dépendance vis-à-vis d’eux. Le niveau de
concentration des clients leur accorde plus
ou moins de pouvoir. Généralement leur
pouvoir de négociation tend à être
inversement proportionnel à celui des
fournisseurs.

62
CHAPITRE 9: L'ANALYSE
CONCURRENTIELLE

La démarche stratégique s’élabore à partir

de l’analyse concurrentielle, de l’analyse
technologique et de l’analyse de
l’organisation.
Elle permet à l’entreprise de se positionner
par rapport à la concurrence et de prévoir
ainsi la stratégie nécessaire pour atteindre
les objectifs fixés.

I. LE METIER ET LA
SEGMENTATION STRATEGIQUE

Le métier, c’est le savoir-faire d’une

entreprise, sa compétence distinctive qui
lui permet d’être concurrentielle (ex. :
transformation plastique).
La segmentation stratégique permet de
déterminer des domaines d’activité
stratégiques (DAC) (ex. : transformation
du plastique pour l’automobile, pour la
63
maison, pour la manutention).

II. LES PREMIERES ANALYSES

CONCURRENTIELLES

A. L’analyse empirique de la
compétitivité
Elle repose sur le carré de compétitivité.

B. Le cycle de vie du produit et du

métier

Un produit connaît un cycle de vie en

quatre phases qui décrit l’évolution dans le
temps des ventes : lancement, croissance,
maturité, déclin.

C. L’avantage compétitif et l’effet

d’expérience
L’avantage compétitif peut être obtenu de
deux manières. Dans les deux cas, il s’agit
de pouvoir réduire le coût unitaire.
64
  Avantages liés à la dimension par :
- La masse critique, c’est-à-dire la taille
minimale pour faire des bénéfices ;
- l’effet d’expérience, c’est-à-dire le
savoir-faire, la connaissance du produit et
du marché ;
- les économies d’échelle qui permettent
de baisser le coût unitaire du produit.
 Avantages liés aux ressources :
- la surgénération qui permet par le
fonctionnement même de l’entreprise
de produire des ressources nouvelles
(avec la formation notamment) ;
- la synergie qui permet, en associant
des ressources, d’obtenir des effets
supérieurs à la simple somme de leurs
apports.
Une entreprise aura un avantage
concurrentiel si elle peut réduire son coût
unitaire par la dimension ou au niveau de
l’utilisation de ressources.
Deux stratégies sont alors envisageables :
baisser les prix pour augmenter les ventes
65
et la part de marché ou maintenir les prix
pour augmenter les marges et investir.

III. LES MATRICES STRATÉGIQUES

Les matrices sont des représentations
graphiques des domaines d'activités
stratégiques d'une entreprise. Ces schémas
permettent d'évaluer la compétitivité de
l'entreprise et d'en déduire une stratégie.

A. La matrice de portefeuille d'activités

Boston Consulting Group
La matrice du BCG est la plus connue mais
il en existe d'autres plus complexes
(matrice A.D. Little, Mac Kinsey, etc.).
La matrice du BCG utilise deux critères : la
part de marché qui révèle la position
concurrentielle et le taux de croissance du
marché qui indique le développement
potentiel.

B. L’analyse de Porter
66
 Porter a voulu présenter une analyse plus
facile à exploiter sur le terrain par les
entreprises.
La stratégie vise à obtenir un avantage
concurrentiel en agissant sur les forces qui
conditionnent le jeu concurrentiel. Cinq
luttes déterminent cet avantage:
Intensité de la concurrence
du secteur Entrants potentiels

Pouvoir de négociation Jeu Pouvoir de négociation

des fournisseurs concur- des clients

rentiel

Menace de substituts

67
Pour affronter les cinq forces
concurrentielles, Porter propose trois types
de stratégies.

 Différenciation : c'est donné aux

produits des caractéristiques très
particulières pour éviter l’effet de
comparaison et de substitution avec
d'autres produits.
 Domination par les coûts: c'est la
réduction des coûts unitaires pour
baisser les prix et conquérir de
nouveaux marchés.
 Spécialisation : c'est concentrer ses
efforts dans un domaine précis pour
être meilleur que les autres.

68
 CHAPITRE 10: LES STRATÉGIES
DE CROISSANCE

Les stratégies de croissance sont des

ensembles de décisions coordonnées qui
ont pour objectif d'accroître la taille de
l’entreprise (augmentation de la rentabilité,
présence sur de nouveaux marchés,
développement de partenariats, etc.).
I. CROISSANCE INTERNE ET
EXTERNE

A. Croissance interne
L’entreprise développe progressivement
son potentiel.
La croissance interne présente des
avantages et des inconvénients.

B. La croissance externe
69
Elle s'effectue par le développement
d'accords de partenariat et par le rachat
d'entreprises.

La croissance externe permet:

- la diminution des risques, l'activité étant
déjà en place;
- l'accès à des domaines nouveaux et des
compétences nouvelles;
- des délais rapides voire quasi immédiats;
- la réduction de la concurrence;
-la complémentarité des ressources
(synergie).
Cependant, des effets pervers existent:
- le besoin important de capitaux pour
l'acquisition;
- la réorganisation délicate des structures et
de la hiérarchie;
- l'intégration, pas toujours évidente, des
activités;
- la nécessité de rebâtir la culture
d'entreprise.

70
II. CROISSANCE HORIZONTALE ET
VERTICALE

A. La croissance horizontale

L’entreprise conserve son métier initial

mais cherche à conquérir de nouvelles
parts de marché.

 Stratégie de pénétration du marché

axée Sur une large gamme de Produits
pour couvrir tout le marché de base.

 Stratégie de développement de
marché axée sur la recherche de
nouveaux consommateurs sur le plan
géographique (ex. : France et
étranger).

71
B. La croissance verticale
C'est la stratégie de filière. On est ici dans
une logique de grande entreprise qui veut
maîtriser toutes les opérations en amont et
en aval (rachat de fournisseurs, rachat de
distributeurs, etc.), l'objectif est de réduire
les coûts liés aux intermédiaires et d’avoir
la maîtrise des opérations.

B. La croissance conglomérale
Elle consiste à se diversifier pour
intervenir sur différents marchés. C’est la
logique des patrons des pays émergeants
du sud-est asiatique qui ont voulu investir
leurs capitaux dans toutes les activités en
expansion (industrie, banque, immobilier).

72
 III. LES STRATÉGIES DE
CROISSANCE EN TERMES DE
PRODUITS

A. La spécialisation
L’entreprise centre sa production sur des
produits précis pour être la meilleure dans
la spécialité et conquérir de nouveaux
marchés. La spécialisation peut se
manifester de trois façons:
. La différenciation.
. La politique de gamme:
. La personnalisation

B. La diversification

1. Les formes
Les quatre dimensions possibles sont:
Nouveaux produits
Nouvelles matières

Diversification commerciale
Diversification technique

Nouveaux clients ou fournisseurs

Nouvelles techniques 73
2. Les motifs de la diversification

L’entreprise cherche à se diversifier pour:

-favoriser un redéploiement de l'entreprise;
- améliorer une position sur le marché;
- disposer d'un portefeuille d'activités qui
diminuent le risque.

3. Les problèmes à la diversification

 Le coût est souvent important.
 Le personnel doit s’adapter (formation,
communication, etc.).
 La structure et l’organisation de
l’entreprise doivent être modifiées.

C. Le recentrage
Une stratégie inverse de la diversification
est parfois nécessaire, c’est le recentrage
de ses activités sur son métier d’origine ou
74
une spécialité bien délimitée. Ces stratégies
sont à la mode à la fin du XXe siècle où il
faut de plus en plus affronter la
concurrence en position de force.
Signalons que depuis 1997, les entreprises
multiplient les fusions internationales
(les méga-fusions) pour obtenir un
avantage concurrentiel déterminant dans le
contexte de mondialisation : Pechiney et
Alcan dans l’aluminium au Renault et
Nissan dans l’automobile, LM et Air
France dans les compagnies aériennes,
Rhône-Poulenc et Hoeschst dans les
science de la vie, BNP ET Paribas dans la
banque, etc.

75
CHAPITRE 11 : LA DESICION

Le processus de décision consiste à choisir

la solution à un problème qui a été
auparavant identifié. Il est donc nécessaire
d’avoir des informations suffisantes,
sélectionnées et de qualité.

I. CARACTERISTIQUES DE LA
DECISION

A. Les conditions de la décision

Toute décision doit prendre en compte :

- l’environnement du système (données
structurelles et conjoncturelles pour
l’entreprise, niveau de la concurrence) ;
- la répartition du pouvoir de décision
dans l’entreprise et les procédures à
suivre ;

76
 - la qualité des informations reçues et
leur fiabilité

B. Le processus de décision
On peut le schématiser de la manière
suivante :

Identification des objectifs

L’intelligence

Identification de la situation
La modélisation
Recherche et analyse des actions possibles
Le choix
Choix d’une action

Mise en œuvre de la décision

Contrôle des résultats

C. Les types de décisions

Classification des décisions

77
  Selon leur finalité
Stratégiques
 Actes de disposition (aliénation du
Direction générale (à long terme) patrimoine : achat de vente)

Actes d’administration
Décisions Tactiques (usage des biens, perception
Peuvent être décentralisées de revenus)
aux directeurs de fonction

Opérationnelles
Gestion courante
Décision fréquentes qui Actes de conservation
appartiennent aux chefs de services du patrimoine
(régulation) ou aux (sauvegarde du patrimoine)
Exécutants (exploitation)

78
 Selon leur les informations utilisées
et la classification d’Ansoff

Informations
Planification nécessaires
Décisions
Stratégiques complexes et
(but) nombreuses

Tactiques Pilotage Informations

(moyennes)
moyennement
nombreuses

Opérationnelles : Très peu

d’infor
décisions Répétition mations
facilement Automatisme
programmables simples
régulation répéti
tives

79
II. LA MISE EN OEUVRE

A. les outils d’aide à la décision

 En avenir certain : il conviendra

d’estimer les résultats prévisibles pour
chaque décision. Plusieurs modèles
économiques et mathématiques ou
comptables peuvent faciliter la prise de
décision (Swot Analysis, PERT,
Earning before interest taxes
dépréciation,…).

 En avenir aléatoire : la base de la

décision sera fonction des calculs de
probabilités mathématiques, notamment
de l’espérance mathématique des gains
en fonction des stratégies retenues.

80
B. les facteurs humains de la décision

La qualité de la décision dépend en grande

partie de facteurs humains tels que :
- le rôle du ménager, ou décideur :
qualités de réflexion, intuition, force de
caractère ;
- le climat relationnel au sein de
l’entreprise : réunions, négociations,
luttes d’influence ;
- l’information et la communication : les
flux d’informations aussi bien
ascendants que descendants sont
primordiaux soit pour éclairer le
décideur, soit pour éviter les rumeurs.

III. DECISION ET POUVOIR

Un décideur peut déléguer un pouvoir,

c’est-à-dire donner à un subordonné
(qui l’accepte) des missions et une
autonomie dont il aura à rendre compte.

81
 Les avantages Les inconvénients
 Meilleur qualité de la  Risques de
décision prise par un mauvaise
spécialiste. communication si
les niveaux sont
 Réduction des délais de trop nombreux.
décision.
 Sentiment du
 Contrôle de l’exécution décideur de
plus facile. « perdre »une
partie et ses
 Plus grande motivation fonctions.
du personnel qui sent la
confiance de la hiérarchie.

Le travail en réseaux a développé la

possibilité de décentraliser les décisions
puisque l’information est plus facilement
accessible. Le pouvoir doit aujourd’hui se
manifester autrement que par la propriété
de l’information ou la rétention
d’informations.
C’est une des données de la révolution liée
aux NTIC qui a engendré un mouvement
irréversible de transparence et la nécessité
82
de développer le knowledge management
c’est-à-dire la gestion des connaissances
qui visent à capitaliser les savoir-faire et à
en assumer la transmission par intranet.

La décentralisation des pouvoirs a le

même effet qu’une délégation de pouvoir,
et permet ainsi : la rapidité de la décision ;
son adaptation aux réalités locales ; une
motivation des unités décentralisées qui se
voient reconnaître une autonomie. Le
principe de subsidiarité consiste à redonner
le maximum de pouvoir à la base.

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