Projet Confiture

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE

SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
Mémoire de Fin d’Etudes en vue de l’obtention du Diplôme de Maîtrise en

Gestion
ETUDE D’UN PROJET DE CREATION D’UNE

UNITE DE PRODUCTION ET DE
COMMERCIALISATION LOCALE DE
CONFITURES DE FRUITS DANS LE QUARTIER
D’ANKAZOMANGA
RATSIMBASON Hasina Ajarasoa

Option MARKETING
Encadreur Pédagogique : Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel

Encadreur Professionnel : Monsieur Rivolala ANDRIANANJAVELO
Année scolaire : 2003 – 2004
10 Décembre 2005
_________________________________________________________________________
Mémoire de Fin d’études – Décembre 2005 –
RATSIMBASON Hasina Anjarasoa
REMERCIEMENTS
En premier lieu, je rends hommage à Dieu pour sa grâce et sa bonté divines.
Je présente mes sincères reconnaissances tout particulièrement aux personnes citées ci-
dessous :
Au Président de l’Université d’Antananarivo, Monsieur Le Professeur RAKOTOBE
Pascal
Au Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, Monsieur

RAKOTOARISON Rado Zoherilaza
A Monsieur RALISON Roger, Maître de conférences, Chef de Département Gestion

qui a bien voulu exposer ses conseils et suggestions.
A Madame le Directeur du Centre d’Etudes et de recherche en Gestion, le Professeur

ANDRIANALY Saholy
A Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maître de conférences, notre professeur de

Marketing et notre encadreur pédagogique, de la qualité de l’enseignement et de la
formation qu’il nous a dispensé.
A Monsieur Rivolala ANDRIANANJAVELO, Directeur Régional d’ Entreprendre A

Madagascar (EAM), notre encadreur professionnel, qui malgré ses lourdes
responsabilités a bien voulu nous consacrer le temps nécessaire pour nous encadrer et
nous diriger dans la réalisation de ce mémoire.
A Monsieur le Président du jury et à tous les membres du jury qui nous ont fait le plus
grand honneur de présider et de juger notre soutenance.
Je remercie également ma famille, mes amis qui m’ont aidé financièrement,

moralement et techniquement ; ainsi qu’à tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la
réalisation de ce travail.

SOMMAIRE
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET 1

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET 2
Section 1 : Historique 2
Section 2 : Caractéristiques du projet 5
Section 3 : Objectifs du projet 9
Section 4 : Analyse du secteur d’activité et de l’environnement général 9
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE 14

Section 1 : Description du marché 17
Section 2 : Analyse de l’offre 19
Section 3 : Analyse de la demande 19
Section 4 : Analyse de la concurrence 22
Section 5 : Stratégie Marketing adoptée : le Marketing Mix 25
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET CRITERES D’

EVALUATION 31
Section 1 : Les outils d’évaluation 31
Section 2 : Les critères d’évaluation du projet 35
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET 38

CHAPITRE I : CAPACITE DE PRODUCTION 39
Section 1 : Evaluation du chiffre d’affaires 39
CHAPITRE II : ETUDE TECHNIQUE 44

Section 1 : Choix et localisation du site 44
Section 2 : Identification des matériels 44
Section 3 : La technique de production envisagée 48
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE 58

Section 1 : Organigramme envisagé 58
_________________________________________________________________________
Section 2 : Planification des tâches opérationnelles, techniques et
administratives 62
Section 3 : Calendrier de réalisation 62
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET 64

CHAPITRE I : LA PREPARATION DES ETATS FINANCIERS
PREVISIONNELS 65
Section 1 : Les charges 65
Section 2 : Le plan de financement 70
Section 3 : Les amortissements 73
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE ET ANALYSE DE RENTABILITE

DU PROJET 75
Section 1 : Les comptes de résultat prévisionnels 75
Section 2 : Le budget de trésorerie 79
Section 3 : Le bilan prévisionnel sur la période du projet 81
Section 4 : Les ratios de rentabilité 86
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET 90

Section 1 : Analyse financière 90
Section 2 : Evaluation économique du projet et impacts
socio-économique 94
Section 3 : Evaluation sociale 98
Conclusion
Annexes
Bibliographie
Tables des matières
_________________________________________________________________________
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Comparaison des prix des confitures locales et importées

Tableau 2 : Volume moyen des produits écoulés par les concurrents entre 1999 et 2004
Tableau 3 : Répartition du volume de produits écoulés entre chaque catégorie de
consommateurs actuels (pour une consommation moyenne de 50 g/consommation)
Tableau 4 : Facteurs déterminant la demande actuelle et future
Tableau 5 : Part détenue par les concurrents sur le marché consommateur actuel (en terme de
quantité écoulée)
Tableau 6 : Part détenue par les concurrents sur le marché consommateur actuel (en terme de
chiffre d’(affaires)
Tableau 7 : Comparaison des forces et faiblesses des concurrents
Tableau 8 : Volume de produits écoulés
Tableau 9 : Prévision de vente sur une période de 5 ans (en Kg)
Tableau 10 : Prévision de vente sur une période de 5 ans (en Ariary)
Tableau 11 : Quantité de fruits préparés (en Kg)
Tableau 12 : Quantité de fruits à acheter (en Kg)
Tableau 13 : Consommation de sucre (en Kg)
Tableau 14 : Consommation de pectines en gramme
Tableau 15 : Coûts moyens des matières premières (en Ariary)
Tableau 16 : Choix technologique
Tableau 17 : Matériels et outillage (en Ariary)
Tableau 18 : Matériels et mobiliers de bureau (en Ariary)
Tableau 19 : Coût total des investissements (en Ariary)
Tableau 20 : Charges du personnel (en Ariary)
Tableau 21 : Calendrier de réalisation
Tableau 22 : Fournitures d’atelier (en Ariary)
Tableau 23 : Charges d’entretien et réparation (en Ariary)
Tableau 24 : Dépenses pour l’habillement du personnel (en Ariary)
Tableau 25 : Charges externes (en Ariary)
Tableau 26 : Récapitulation des charges (en Ariary)
Tableau 27 : Financement des immobilisations (en Ariary)
_________________________________________________________________________
Tableau 28 : Tableau de remboursements des emprunts (en Ariary)
Tableau 29 : Bilan d’ouverture
Tableau 30 : Tableau d’amortissement (en Ariary)
Tableau 31 : Le compte d’exploitation prévisionnelle après frais financiers (en Ariary)
Tableau 32 : Le tableau de grandeurs caractéristiques de gestion (TGCG) en Ariary
Tableau 33 : Budget de trésorerie (en Ariary)
Tableau 34 : Bilan de fin d’exercice année 1
Tableau 39 : Récapitulation des bilans prévisionnels
Tableau 40 : Les ratios d’autonomie financière
Tableau 41 : Les ratios de rentabilité financière
Tableau 42 : Les ratios de rentabilité commerciale
Tableau 43 : Calcul du taux de rendement interne (TRI)
Tableau 44 : Calcul de la valeur actuelle nette (VAN)
Tableau 45 : Calcul du délai de récupération de l’investissement (DR)
Tableau 46 : Le marketing mix du projet
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AVANT PROPOS
Afin d’obtenir le Diplôme de Maîtrise en Gestion option Marketing, un mémoire de

fin d’études doit être présenté afin d’imprégner l’étudiant dans le monde professionnel.
Le but de ce projet est de mettre en pratique les acquis théoriques durant les quatre
années d’études effectuées, pour que l’étudiant soit expérimenté quand il intègrera dans la vie
active.
Ce mémoire de fin d’études portera sur l’étude d’un projet de création d’une unité de
production et de commercialisation locale de confitures de fruits dans le quartier
d’Ankazomanga, ceci afin de développer ce quartier et de contribuer au développement
économique de Madagascar.
Ce projet nous a permis de connaître les démarches relatives à la création d’entreprise,

aussi bien techniques que financières.
_________________________________________________________________________
INTRODUCTION
En ce début du troisième millénaire, Madagascar a opté dans son Document de

Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté (D.S.R.P), la réduction de moitié de celle-ci d’ici
l’année 2015. A cet égard, les deux principales stratégies adoptées sont notamment : la
croissance économique du pays et l’amélioration de la qualité de vie des Malgaches.
Parmi les grandes orientations de cette stratégie pour vaincre ce grand fléau qu’est la
pauvreté, la mise en valeur des Petites et Moyennes Entreprises (P.M.E) occupe une grande
place.
En effet, il est reconnu que l’essor des petites unités de production participe de façon
tangible et dynamique au développement du pays étant donné le retour en progrès des P.M.E
vers les années 80 et qui sont devenues actuellement, à l’échelle nationale, de véritables
vecteurs de développement.
Toutefois, les idées de création de petites unités de production doivent être
innovatrices et concurrentielles tant au niveau national que mondial.
En outre, même si les produits transformés importés à base de composants artificiels
abondent le marché malgache, les produits 100% naturels demeurent sans égal de part leurs
goûts et leurs propriétés saines et que les Malgaches devraient y accorder plus de valeur.
Ces raisons essentielles nous ont incité à choisir le thème du présent mémoire :
« Projet de création d’une unité de production et de commercialisation locale de confitures de
fruits dans le quartier d’Ankazomanga » que nous allons dénommer « Confi – Délices ». En
effet, le principal objet de ce mémoire est l’exploitation des fruits frais en vue d’une
transformation, contribuant d’une part au développement du secteur secondaire et d’autre part
au développement économique et sociale du pays.
Nous avons choisi le quartier d’Ankazomanga pour de multiples raisons, a savoir :
L’accessibilité du quartier avec la construction du Boulevard de

l’Europe.
La densité de la population car c’est l’un des quartiers populeux de
la capitale.
_________________________________________________________________________
Les avantages concurrentiels pour mieux se positionner et connaître
les attentes du marché.
La disponibilité des infrastructures et de la main d’œuvre qualifiée.
L’approvisionnement en matières premières est plus pratique,
minimisant ainsi les divers coûts inhérents à la production (frais de
transport…).
Les intérêts de ce thème se situent à différents niveaux :
- Sur le plan économique, la création d’entreprise permet d’augmenter les fonds de la

caisse nationale et d’utiliser de façon optimale les ressources du pays (matières
premières).
- Sur le plan social, la création d’entreprise entraîne une création d’emploi et un
accroissement du PIB (Production Intérieure Brute).
Limites du projet :
La faiblesse du pouvoir d’achat explique la faible importance du marché. En effet, les
Malgaches sont peu habitués à la consommation de produits transformés et préfèrent la
consommation de produits frais. Ainsi, les étrangers et les Malgaches aisés constituent
la majorité des consommateurs de fruits transformés et notamment les confitures de
fruits. Toutefois, même si ces raisons ont été mentionnées, ceci ne veut pas dire que
les Malgaches ne sont pas du tout intéressés par cers produits vue l’amélioration de la
consommation durant ces six dernières années.
Pour mener à bien ce mémoire, nous allons le subdiviser en trois grandes parties :
- La première partie sera consacrée à l’identification du projet, dans laquelle nous allons
traiter la présentation du projet, l’étude de marché et la théorie générale sur les outils et
les critères d’évaluation.
- La deuxième partie analysera la conduite du projet au niveau de la capacité de
production, de l’étude technique et de l’étude organisationnelle.
La troisième partie évoquera l’aspect financier du projet notamment la préparation des états
financiers prévisionnels, l’étude de faisabilité et l’évaluation du projet.
_________________________________________________________________________
Cette première partie est consacrée à la théorisation du projet. Elle contient trois
chapitres, à savoir :
• La présentation du projet
• L’étude de marché
• La théorie générale sur les outils et les critères d’évaluation
1
Chapitre 1 . Présentation du projet
L’historique, les caractéristiques et l’objectif du projet seront présentés dans ce

premier chapitre. En effet, il importe, avant l’étude proprement dite du projet, d’expliquer les
raisons qui sont à la base du choix du projet. Une présentation générale du projet s’avère
également nécessaire
Avant d’entrer sur la description réelle du projet, il paraît utile de faire un petit rappel
sur la définition d’un projet.
On appelle un projet l’ensemble des tâches cohérentes qui sont liées entre elles
limitées dans l’espace, le temps et dans le coût. L’établissement d’un projet se fait à partir
d’un investissement des fonds pour créer, développer et améliorer certains moyens afin
d’accroître la production de biens et/ou services dans une collectivité pendant un certain
temps. Avec un financement et une structure d’encadrement, l’entreprise peut fonctionner et
réaliser ses objectifs.
Section 1 . Historique du projet
1 . 1 . Situation des unités industrielles spécialisées dans la

transformation fruitière à Madagascar
1 . 1 . 1 . Répartition géographique des fruits à Madagascar (1) :
La diversité climatique de Madagascar permet d’avoir une gamme très large de fruits :
Les fruits tropicaux sur la côte Est et la partie Nord Ouest de l’Ile : bananes,
ananas, litchis, papayes, goyaves et mangues. La saison de récolte varie suivant
les fruits :
litchis ( mi novembre – décembre )
ananas ( mi novembre – fin février )
Les fruits tempérés sur les hautes terres centrales ( région du Vakinankaratra ) :
pommes, poires, prunes, fraises. La période de récolte de ces fruits commence en
mi novembre jusqu’en mars – avril.
(1) : Source Internet
2
La mangue, dont la principale zone de production est la partie Ouest de l’Ile, de
Toliary au Sud, en passant par Morondava, Maintirano, le Moyen Ouest, le Nord
Ouest ( Mahajanga, Maevatanana, Antsohihy ) et se terminant au Nord (
Ambanja, Ambilobe, Antsiranana ).
1 . 1 . 2 . Volume de production de quelques fruits à

Madagascar :
Pour la campagne de 1996, la FAO annonce une production fruitière de plus de

400.000 tonnes dont 25.000 tonnes de bananes, 86.000 tonnes d’agrumes, 50.000 tonnes
d’ananas, 10.000 tonnes de raisins et 25.000 tonnes de litchis.
Le Ministère de l’Agriculture a enregistré respectivement pour les mangues et les
pommes, une production d’environ 115.000 tonnes et 5.000 tonnes en 1990.
1 . 1 . 3 . Les unités de transformation fruitière à Madagascar :
La production de ce secteur se chiffre à 6,2 milliards d’Ariary pour une valeur ajoutée
de50,6 milliards d’Ariary.
Les grandes unités industrielles de transformation fruitière sont concentrées à
Antananarivo, Antsirabe et Toamasina, parmi lesquels les plus importantes sont : CODAL
( conserves en boîte métallique de concentrés, jus, nectars, confitures, fruits au sirop ) et
TIKO ( jus conditionnés en tetrapak ).
Pour les moyennes entreprises ou unités semi industrielles, on peut citer : GAM
( confitures et pâtes de fruits Melodie et Valiha ).
Pour les unités artisanales, on peut citer ARCHE DE NOE ( production de confitures,
pâtes de fruits et fruits confits ), FRE ( production de boissons à base de fruits ) et JAM
( production artisanale de confitures ).
Les entreprises bien positionnés sur le marché comme TIKO, CODAL, GAM et
ARCHE DE NOE font appel à l’importation pour avoir des emballages de qualité. Les
impressions des étiquettes sont assurés par des imprimeries locales performantes qui peuvent
fournir des étiquettes de très bonne présentation.
3
1 . 2 . La commercialisation des confitures de fruits à Madagascar :
1 . 2 . 1 . Distribution :
Les produits transformés à base de fruits tes que les confitures sont vendus dans :
• les grandes surfaces,
• les épiceries,
• quelques points de vente de boutiques spécialisées,
• les ventes expositions.
1 . 2 . 2 . Situation du marché des produits locaux :
La faiblesse du pouvoir d’achat explique la faible importance du marché. Les

malgaches aisés et les étrangers constituent la majeure partie des consommateurs de fruits
transformés.
La confiture constitue la majorité des produits transformés locaux et est le produit à
base de fruits le plus consommé.
Elle constitue la majeure partie de l’activité de CODAL et de GAM qui sont parmi les
principales sociétés présentes sur le marché local ( auxquelles il faut rajouter TIKO ).
La transformation en confitures touche une large vari étés de fruits (pommes,
abricots,fraises, oranges, ananas, papayes..). mais les confitures les plus vendues sont les
confitures de fraises et d’abricot dont la disponibilité locale est d’ailleurs insuffisante.
Les responsables de grandes surfaces prétendent que les confitures malgaches sont
appréciées par les consommateurs aussi bien malgaches, qu’étrangers.
1 . 2 . 3 . La concurrence entre les produits locaux et importés :
En ce qui concerne les confitures, les importations touchent surtout les fruits qui
n’existent pas à Madagascar à savoir les myrtilles, les framboises, les groseilles…
Si l’on regarde les données françaises en 1997, Madagascar auraient importés en
France 14 tonnes de confitures pour une valeur ajoutée de 22 154 Euros.
4
Tableau 1 : Comparaison des prix des confitures locales et importées
CONFITURE MELODIE SCORE BONNE MAMAN MONTI

Magasin Score Score Score Score
Fruit Fraise Fraise Fraise Fraise
Poids 430 g 370 g 750 g 450 g
Prix 1.900 Ariary 3.700 Ariary ( 120% 7.680 Ariary ( 131% 2.360 Ariary ( 18%
plus cher que
Melodie) plus cher que Melodie) plus cher que Melodie)
Nous pouvons donc confirmer que les produits locaux sont largement moins chers que
les produits importés. La qualité actuelle est proche de celle des produits importés, ces
importations ne peuvent se justifier que par un déficit des produits locaux ou une cible de
clientèle faible et particulière (les étrangers et les malgaches aisés).
Section 2 . Caractéristiques du projet
L’idée du projet de création de l’ Entreprise « Confi – Délices » découle du constat

des faits et des facteurs ainsi que de leurs effets conjugués, dont :
• La diversité et la qualité des fruits malgaches.

• La disponibilité de la main d’œuvre qualifiée.
• L’inexistence de concurrents spécialisées dans le domaine.
• L’importance du secteur de l’agroalimentaire et de l’entreprenariat dans le
développement économique et social de Madagascar.
En effet selon Paul A Fortin, « l’entreprenariat est le vaccin contre la pauvreté ». il

résulte de cette citation que l’objectif principal de ce projet est à la fois de contribuer à la
diminution de la pauvreté et de promouvoir les produits de luxe malgaches sur le marché
local.
2 . 1 . Identification de l’entreprise :
1 ) Nom et raison sociale : « Confi – Délices »

2 ) Forme juridique de l’entreprise : Société à Responsabilité Limitée S.A.R.L
3) Date de création : Mars 2006
4 ) Capital social : 10.000.000 Ariary
5
5 ) Objet de l’entreprise : Production et commercialisation de confitures de fruits et
autres fruits transformés
6 ) Siège social : Lot III E 38 J Ankazomanga
7 ) Durée de vie : 99 ans
8 ) N° Immatriculation Statistique : en cours
9 ) N° Registre de Commerce : en cours
2 . 2 . Forme juridique :
Nous avons choisi cette forme juridique pour les raisons suivantes :
La facilité de constitution grâce à l’assistance du Centre de Facilitation de

Création d’entreprise ( CFCE ).
La limitation des risques et des responsabilités pour chacun des actionnaires dans
la limite des apports.
La possibilité d’apport en nature.
2 . 3 . Les démarches relatives à la création d’entreprise :
Les donnée relatives aux démarches de création d’entreprise ont été soutirées auprès
du Centre de Facilitation de Création d’Entreprise CFCE.
Selon la loi en vigueur à Madagascar, un certain nombre de conditions et de
démarches à suivre doivent être respectées pour pouvoir créer une Société à Responsabilité
Limitée.
2 . 3 . 1 . Conditions d’existence d’une SARL et les

éléments sociaux du statut :
Pour pouvoir créer une SARL, il faut que :

Le capital soit supérieur ou égal à 10.000.000 Ariary.
Le nombre des actionnaires soit compris entre deux et six.
Les éléments sociaux du statut sont constitués par :
L’objet.
6
Le montant du capital social.
Le nombre des associés et les parts sociales.
La dénomination sociale.
L’adresse et le siège social.
La nomination du Gérant.
La durée de vie de la Société.
2 . 3 . 2 . Les pièces à fournir :
Les pièces énumérées ci-dessous sont nécessaires pour la constitution d’une SARL.
Statuts originaux en huit exemplaires,

Déclaration d’existence en cinq exemplaires,
Déclaration d’immatriculation au registre de commerce ( formulaire B1 en
trois exemplaires),
Fiche d’investissement des capitaux en trois exemplaires,
Procès verbal de nomination du gérant pour le gérant non statutaire en cinq
exemplaires,
Pièce justificative de jouissance légale du siège social,
Photocopie certifiée conforme à l’original de la carte d’identité nationale pour
chaque associé en trois exemplaires,
Photocopie certifiée conforme à l’original de la patente et de la quittance en
deux exemplaires,
Photocopie certifiée conforme à l’original du numéro de registre de commerce
en deux exemplaires,
Deux exemplaires originaux du certificat de résidence et une fiche de
déclaration de non condamnation, pour le gérant qui est obligatoirement un
résident.
7
2 . 3 . 3 . Les démarches administratives pour la constitution
d’une SARL :
Nous allons représenter dans le schéma ci après, les différentes étapes des démarches
administratives pour la constitution d’une SARL.
Elaboration du statut
Demande d’autorisation spécifique auprès du

Ministère concerné pour chaque activité
Législation de signature des associés et

enregistrement de statut (Mairie)
Enregistrement du statut au bureau des sociétés
Demande de n° d’immatriculation de registre de

Commerce (RC) auprès du tribunal de commerce
Demande d’immatriculation statistique auprès de

L’INSTAT à Anosy
Demande de n° d’identification fiscale (NIF)

auprès du siège de grandes entreprises
Demande de carte professionnelle (carte rouge)

auprès du centre fiscal
Publication de l’avis de constitution au journal
8
Section 3 : Objectifs du projet
Pour la première année, le principal objectif visé par l’entreprise est le lancement du
produit sur le marché local, afin de connaître le produit pour attirer le maximum de clients.
Ensuite, l’entreprise essayera de faire connaître davantage son produit et d’acquérir
une notoriété suffisante pour pérenniser son marché.
Section 4 : Analyse du secteur d’activité et de l’environnement

général
Etant donné que, les organisations n’oeuvrent pas seules en vase clos, mais plutôt dans
un secteur d’activité où la concurrence est loin d’être parfaite et s’accroît fortement, il est
ainsi vital pour l’entreprise de connaître l’environnement et le secteur d’activité auxquels elle
évoluera.
4 . 1 . Secteur d’activité :
Nous comptons nous investir dans le secteur de l’alimentation dans lequel la tendance
de croissance au cour de ces dernières années a beaucoup évolués, favorisant ainsi la
commercialisation de nos produits finis.
Bien auparavant, on avait noté une faible importance du marché, expliquée par la
faiblesse du pouvoir d’achat : Seuls les étrangers et les malgaches aisés constituaient la
majeure partie des consommateurs de confitures et autres fruits transformés.
Actuellement, on a remarqué une progression de la consommation, même si les
confitures de fruits sont encore considérées comme des produits de luxe car les gens
commencent à connaître le produit et à s’y intéresser davantage.
En effet, la consommation de confitures de fruits est passée de 3 436 Kg à 6 165 Kg de
1999 à 2004, soit une augmentation de la consommation de 2 729 Kg, ce qui équivaut à une
croissance de 79% pendant une période de 5 ans. A partir de ce taux de croissance a pu être
évaluée la croissance annuelle de la consommation en confitures de fruits se chiffrant à 13%.
9
4 . 2 . Environnement général :
L’environnement général se définit comme étant l’ensemble des éléments physiques

ou naturels, d’ordre humain, social, politique,économique, technologique qui entourent les
entreprises et qui interagissent sur leur existence, leur fonctionnement et leur destin.
Environnement politique :
L’orientation libéralisée dans les années 90 a eu comme conséquence la mise en place

de la démocratie, c'est-à-dire que la souveraineté appartient au peuple et le contrôle est assuré
par l’Etat. Cette démocratie a impliqué une conscience nationale chez la population
d’ensemble et leur permet de participer à la vie politique de la nation. Pour l’entreprise, elle
permet de protéger politiquement et juridiquement ses intérêts.
Environnement économique :
De nombreux données économiques ont montré la ruine et le déficit de l’Etat. Par

conséquent, les bailleur de fonds n’ont plus confiance aux Malgaches pour gérer les
entreprises.
Techniquement, la solution imposée par les bailleurs est l’ajustement structurel. Le
problème se situe au niveau de la gestion de l’Etat, notamment : les dépenses excessives de
l’Etat, la baisse du pouvoir d’achat, la hausse du taux d’inflation.
Tous ces phénomènes ont une influence sur les activités économiques à savoir :
La dégradation de la productivité.
La diminution de la consommation.
La hausse des diverses charges afférentes à l’exploitation normale de
l’entreprise.
Même si Madagascar vient récemment de sortir de la crise économique de 2002, le

pays vit encore dans une conjoncture économique instable, qui entraîne soit un phénomène
inflationniste ou déflationniste suivant la situation économique du pays. Or justement, le
10
pouvoir d’achat des Malgaches est fonction de ces phénomènes qui conditionnent la hausse ou
la baisse de la consommation.
De ce fait, nous pouvons dire que le développement normal de l’entreprise dépend de
la situation économique du pays.
Environnement socioculturel :
Il importe que l’entreprise se conforme au vécu social de ses employés ainsi que de la
société qui l’entoure. De ce fait, elle devra respecter la culture même de l’entreprise ainsi que
la culture du pays.
On entend par culture du pays, l’ensemble de structures sociales et des manifestations
artistiques, religieuses, intellectuelles qui définissent un groupe, une société par rapport à une
autre ? la culture malgache est notamment composée de la croyance, des traditions, des
valeurs, des comportements et d’attitudes.
Quant à l’entreprise, il existe d’innombrables définitions de la culture, toutes plus
compliquées les unes que les autres. La culture d’entreprise est essentiellement sa manière de
fonctionner au quotidien et ceci par l’ensemble des valeurs partagées dans l’entreprise dont la
force s’appuie sur des mythes, des symboles, et des rites.
C’est la culture d’entreprise qui vous fait apprécier ou détester d’aller au travail. Elle
est en général transmise individuellement par le supérieur direct ou les collègues.
Environnement écologique :
Quelque soit le type d’entreprise, des considérations écologiques sont à prendre en

compte. Il s’agit de préciser les données de géographie physique et de géographie économique
qui montrent le rôle des facteurs environnementaux et les relations avec les diverses régions,
divers agents économiques, divers éléments de gestion en particulier au niveau de
l’approvisionnement et du transport.
La géographie physique peut concerner :
Le relief comprenant l’accessibilité, la distance, l’altitude, la latitude, les

cours d’eau et les lacs.
Le climat comprenant les températures, la pluviométrie, les vents…
11
La géographie économique fait intervenir :
• Les relations entre régions économiques
• Les différentes implantations et les réseaux économiques
• Les débouchés
• Les concurrents
• Les fournisseurs
• Les marchés
• Les réseaux de vente et de distribution
Environnement psychologique :
On peut partir de la notion d’activités intellectuelles humaines qui reposent sur

l’existence d’un patrimoine de savoir, de savoir être et de savoir faire.
Déterminer le contenu de l’environnement psychologique du projet revient à
déterminer le plateau spécifique au programme ou la fonction technique de l’entreprise
d’après les termes de Henri FAYOL. Le rôle du promoteur est alors de chercher quelles sont :
1) Les connaissances à posséder pour que le projet soit basé sur un aspect cognitif
solide.
2) Les opinions à acquérir pour afficher une motivation à toute épreuve dans
l’accomplissement des actes et des activités demandées.
3) Les tâches globales à effectuer en termes de réalisation effective du projet ou de la
production prévue.
En matière de connaissance , il est nécessaire d’énumérer :
Les objectifs généraux et spécifiques du projet ou de ce qu’on veut

produire.
La définition des termes techniques dans les différentes étapes de
production directe ou de prestation principale de l’entreprise.
La qualification exigée du personnel pour l’accomplissement de
l’attribution.
12
Le type de commandement adopté notamment la centralisation, la
décentralisation, la déconcentration, la dévolution ou la sécession.
En matière d’opinions, pour chaque étape dans la chaîne de production, il faut

préciser :
Pourquoi les tâches contiennent une demande particulière ? Quelles sont

les contraintes spéciales de certaines activités dans les ressources
humaines, matérielles, financières, informationnelles ou temps.
Pourquoi des activités sont à réaliser pour que la progression de la
production ou des prestations soit effective, et pourquoi leur empêchement
risque de bloquer toute suite.
En matière de pratique, c’est la description des tâches techniques globales ou des

activités dans chaque étape de production. Il s’agit donc de les énumérer globalement sans
encore entrer dans des tâches élémentaires de chaque activité qui se fera dans le cadre de
l’organisation.
Après avoir présenté le projet, passons maintenant au deuxième chapitre de cette

partie, l’étude de marché.
13
Chapitre 2 : Etude de marché
La description du marché, l’analyse de l’offre, de la demande et la concurrence seront

traités dans ce second chapitre. En effet, cela permet de voir la situation de la confiture de
fruits sur le marché.
RESULTATS DES QUESTIONNAIRES D’ ENQUETES :
1 – QUI ?
a) Les enquêtés :
- Femmes : 57%
- Hommes : 43%
Dont : - Les intéressés par les produits : 84%

- Les non intéressés : 13%
- Pas de réponse : 3%
b) Tranches d’âge :
- inférieur à 15 ans : 21%

- entre 15 à 25 ans : 46%
- entre 26 à 40 ans : 14%
- 40 ans : 19%
c) Fréquence d’achat :
- Régulièrement (par semaine) : 16%

- Occasionnellement (par mois) : 34%
- Rarement (par an ou par semestre) : 2%
- Pas du tout : 48%
14
Mais 35 personnes sur les 48 qui n’en mangent pas du tout sont intéressées par le
produit et veulent bien goûter et consommer des confitures de fruits. Ceci équivaut à 35% des
personnes enquêtées et représente pour nous des clients potentiels.
2 – QUOI ?
Les différents parfums des confitures de fruits appréciés par les gens :
- Papaye : 18%
- Goyave : 12%
- Pomme : 21%
- Prune : 7%
- Mangue : 9%
- Ananas : 15%
- Autres : 18%
3 – POURQUOI ?
Facteurs influençant l’irrégularité de la consommation du produit :
Pas du tout intéressés (13) :

Problème de goût souvent trop sucré (4) 30.77%
Sans réponse (3) 23.08%
Pas l’habitude (4) 30.77%
Pas d’argent (2) 15.38%
N’en mangent pas du tout mais intéressés (35) :

Ne trouvent pas de lieu de vente (9) 25.72%
Ne connaissent pas le produit (13) 37.14%
Sans réponse (6) 14.14%
Pas l’habitude (7) 20%
15
Occasionnellement (34) :
N’en trouvent pas (12) 35.29%
Problème de goût (9) 26.47%
Pas d’argent (13) 38.23%
Rarement (2) :
N’en trouvent pas (1) 50%
Pas d’argent (1) 50%
4 – OU ?
- Epicerie : 4%
- Libre service : 48%
- Boutiques spécialisées : 8%
5 – COMMENT ?
a) goût :
Acidulé : 40%
Sucré : 44%
b) facteurs d’achat :
Plaisir, saveur : 72%
Santé, énergie : 12%
c) emballage :
Boîte : 36%
Bocal : 64%
6 – COMBIEN ?
Prix du 450 grammes :

• inférieur à 200 Ariary : 0%
16
• entre 220 à 500 Ariary : 29%
• entre 520 à 1000 Ariary : 31%
• entre 1020 à 1500 Ariary : 16%
• supérieur à 1500 Ariary : 8%
INTERPRETATION :
Parmi les 100 personnes enquêtées, 52 d’entre elles sont déjà consommateurs et
connaissent les confitures de fruits. Les 48 personnes restantes n’ont jamais connu le
produit proposé tandis que 35 d’entre elles sont intéressées par cette forme de fruits
transformés et veulent bien en consommer.
Parmi ces 35 personnes non consommateurs intéressées, seuls avions-nous
considéré comme base de calcul, les consommateurs justifiant le critère de « catégorie de
consommateurs, à revenu aisé, intéressé par le produit ».
Parmi les 52 personnes déjà consommateurs, 19 sont satisfaits de leurs
consommations et les 33 restants ne le sont pas. Ainsi après calcul, nous avions pu
conclure que 63,5% (Cf.page 22 ) du marché des concurrents nous est encore pénétrable
mais seul avions-nous pris comme base de calcul les consommateurs ayant répondu aux
critères de consommateurs potentiels à revenu aisé.
Section 1 : Description du marché
1 . 1 . Les produits offerts :
L’unité de production se spécialisera dans la fabrication de confitures de fruits.

Ainsi, pour mieux répondre aux besoins de la clientèle, l’entreprise compte mettre sur
le marché deux types de confitures de fruits, à savoir :
Des confitures de fruits au goût acidulé.

Des confitures de fruits au goût sucré.
17
1 . 2 . Nature et caractéristiques physiques du produit :
Emballage et poids :
Les confitures de fruits sont vendus sous différentes formes de conditionnements :
1) En bocal de verre de 450g.

2) En boîte métallique de 450g .
3) En vrac.
Couleurs :
Le produit fini gardera la couleur naturelle des fruits frais, utilisés comme base de
fabrication.
1 . 3 . Identification de la clientèle :
La zone d’étude couvre la ville d’Antananarivo. Les clients visés sont les suivants :
Les consommateurs : ce sont les personnes de toutes catégories d’âges, de

professions et de sexes, appartenant à la classe moyenne et aisée, qui sont
intéressés à acheter nos produits.
Les revendeurs : ce sont les grossistes et les vendeurs intermédiaires
Les grandes surfaces : ce sont les grands magasins de grande surface
implantés dans la ville d’Antananarivo
Les grands restaurants et les salons de thé de la capitale.
18
Section 2 : Analyse de l’offre
2 . 1 . L’offre sur le marché :
Le projet se propose de creuser un nouveau marché, c’est le ciblage des classes

sociales moyennes et aisées des ménages malgaches en proposant une confiture de fruit de
qualité nettement supérieure par rapport aux confitures de fruits artisanales, mais avec un prix
assez abordable.
Les points forts des produits sont :
La présentation.
Les qualités des produits : les goûts, produit 100% naturels…).
Prix stable du fait qu’on utilise seulement des matières premières locales.
Section 3 : Analyse de la demande
3 . 1 . Nature de la clientèle :
Une enquête effectuée auprès de nos principaux concurrents : GAM et ARCHE DE

NOE, nous a permis de déterminer l’évolution de la consommation dans le passé, entre les
années 1999 et 2004.
Tableau 2 : Volume moyen de produits écoulés par les concurrents entre 1997 et 2002
1999 2004 Croissance en 5 ans

GAM 1.320 kg 2.540 kg 92%
ARCHE DE NOE 2.116 kg 3.625 kg 71,31%
Total 3.436 kg 6.165 kg 79%
(Source : GAM et ARCHE DE NOE)
19
3 . 2 . Montant de la demande globale :
Une autre enquête effectuée sur un échantillon de 100 individus dans la ville
d’Antananarivo, nous a permis d’établir le tableau suivant :
Tableau 3 : Répartition du volume de produits écoulés entre chaque catégorie de

consommateurs actuels (pour une consommation moyenne de 50g/consommateur) :
Catégorie de % de consommation Volume de produits Volume de

consommateurs (base de l'enquête) écoulés par an consommateurs
Actuels
Consommateur 31% 6.165 * 31% = 1 911 150 / 50 g =
régulier 1911.15 kg 38 223 individus
Consommateur 65% 6.165 * 65% = 4 007 250 / 50 g =
occasionnel 4007.25 kg 80 145 individus
Rarement 4% 4 660 * 4% = 246 600 / 50 g
consommateur 246.6 kg 4 932 individus
Total 100% 6.165 kg 123 300 individus
(Source : enquête auprès des consommateurs, année 2005)
Les 52 individus sur les 100 enquêtés représentent 100% des consommateurs actuels.
16 Consommateurs réguliers x = 31%

34 Consommateurs occasionnels y = 65%
2 Consommateurs rares z = 4%
3 . 3 . Estimation de la demande actuelle :
Les enquêtes faites auprès des consommateurs et des producteurs, nous ont permis
également d’identifier notre clientèle cible, compte tenu de l’habitude et les comportements
d’achat de chaque type de consommateur identifié. Nous sommes alors parvenus au résultat
suivant :
20
Dans les pays en voie de développement comme Madagascar, les confitures de fruits
sont consommées, en particulier, par les familles aisées et par un pourcentage minime de
classe moyenne et défavorisée. En effet, elles sont encore considérées comme des produits de
luxe.
Cependant, la consommation progresse petit à petit. Les Malgaches commencent à
connaître le produit et ont tendance à s’y intéresser de plus en plus.
Ainsi, si la consommation a été de 3 436 Kg en 1999, elle a augmenté à 6 165 Kg en
2004, soit une croissance de 79% pendant une période de 5 ans.
Les facteurs déterminant la demande pour chaque catégorie de consommateurs sont les
suivants :
Tableau 4 : Facteurs déterminant la demande actuelle et future
Consommateurs Consommateurs Rarement

réguliers occasionnels consommateurs
Facteurs Plaisir, saveur, Plaisir, saveur Plaisir, saveur,
déterminant la habitude, apport période de fêtes
demande actuelle d'énergie
Facteurs - Evolution du style de vie,

susceptibles - Amélioration du pouvoir d'achat de la population,
d'influencer la - Multiplication des lieux de vente,
demande future - Nouvelles caractéristiques du produit: mise sur le marchés des
confitures de fruits acidulées
(Source : enquête auprès des consommateurs)
3 . 4 . Estimation de la demande future :
Marché actuel non satisfait sur Antananarivo – Ville et ses alentours :

L’enquête effectuée auprès des consommateurs de confitures de fruits, nous a fait
connaître que 63,5% des consommateurs actuels ne sont pas encore satisfaits de leur
consommation (soit 33 individus sur les 52 non consommateurs réels).
De ce fait, nous pourrons espérer que 123 300 * 63,5 % = 78 295 clients des
concurrents constitueront pour nous, un marché encore pénétrable.
21
52 consommateurs 100%
33 consommateurs x
x = 100 * 33 / 52 = 63,5%
• Marché potentiel :
La même enquête nous donne un résultat de 28% de la population représentant le

marché potentiel, vérifiant dons le critère de « catégorie de consommateurs, à revenu aisé,
intéressé par le produit », soit sur la population d’Antananarivo composée de 1 250 490
personnes (chiffre de l’INSTAT 2004), nous donne :
1 250 490* 28% = 357 137 individus potentiels
• Marché total à satisfaire :
Le marché total à satisfaire est constitué par l’ensemble du marché concurrent encore
pénétrable et du marché potentiel soit,
350 137 + 78 295 = 428 432 individus / an
Section 4 : Analyse de la concurrence
4 . 1 . Part de marché des concurrents :
Tableau 5 : Part détenue par les concurrents sur le marché consommateur actuel ( en terme
de quantité écoulée)
GAM ARCHE DE NOE Total

Produit écoulé 2 540 Kg 3 625 Kg 6 165 Kg
Part de marché 41,21% 58,79% 100%
22
Tableau 6 : Part détenue par les concurrents sur le marché consommateur actuel ( en
terme de C A en Ariary)
GAM ARCHE DE NOE Total

CA annuel 2 540 Kg * 8.000 = 3 625Kg *9.000 = 52.945.000
20.320.000 32.625.000
Part de marché 37% 63% 100%
4 . 2 . Forces et faiblesses des concurrents :
Tableau 7 : Comparaison des Forces et Faiblesses des concurrents
GAM ARCHE DE NOE

- Structure plus complexe
- Structure organisationnelle mais
simple mais efficace. Elle également efficace.
Forces assure aussi bien le rôle de - Département Marketing et
technicien que le rôle Marketing commercial distinct du
Oragnisation et commercial. département technique.
- La gérante propriétaire est le - La localisation de l'usine
Faiblesses seul responsable de toute l'unité augmente les frais de
avec 10 employés sous sa déplacement des employés et
responsabilité. des fournisseurs de fruits frais.
- Cible privilégiée : vente locale - Cible privilégiée : vente à l'
sur commande des grandes exportation et pour une couche
Forces surfaces. aisée très infime de la
- Vocation et objectif :
diversifier population.
- Vocation et objectif :
la gamme de ses produits accroître
Politique ( méringues, achards, fonds de l'exportation vers l'étranger
générale tarte ) ( île Maurice )
- Spécialisée plutôt dans la - Les pâtes de fruits ne
commercialisation de confitures, constituent également qu'un
Faiblesses les pâtes de fruits n'étant donc complément de la gamme de
qu'une activité secondaire. produits.
- Rang : deuxième sur le plan - Rang : premier sur le marché
national. national.
- Taille : 10 ouvriers - Posséde un amrché à l'île
Situation Forces CA : 9.000.000 Ariary/an pour Maurice.
les confitures. - Taille : 20 ouvriers
- Aucune aide extérieure CA : 19.000.000 Ariary/an pour
les confitures.
23
- Bonne image auprès des - Bonne image de marque
auprès de son marché et de
surfaces et les autres ses
Le concurrent Forces distributeurs. distributeurs.
sur le marché - Part de marché détenue sur
le plan national.
- Produit mis sur le marché - Large gamme de produits :
depuis 1996. confitures, fruits confits, fruits
- Forte propension à
Forces l'innovation: séchés et pâtes de fruits.
mise sur le marché de méringue
Politique de et achards en 2003.
produit - Produit 100% naturel.
Faiblesses - Présentation des produits. - Prsentation des produits
- Prix du 450g : - Prix du 450g :
- 400 Ariary prix d'usine - 500 Ariary prix d'usine
- 900 Ariary (lieux de
Politique de prix - 800 Ariary (lieux de vente) vente)
- Prix assez cher pour le public, - Prix trop élevé pour le public
par rapport à la qualité de
produit cible.
offerte.
- Ventes à travers des points
- Vente sur commande des de
surfaces de la capitale. vente : La Landaise, Bongou et
Politique de distribution - Vente à l'usine le Grillon.
- Aucun engagement aves les
distributeurs.
Politique de consommation - Pas de publicité médiatique. - Pas de publicité médiatique.
- Connaît bien le domaine de - Fidélisation à la marque de
Divers l'agoalimentaire. ses clients cibles.
(Source : ARCHE DE NOE et GAM / CITE Ambatonakanga)
L’étude faite sur la concurrence nous montre que le marché des confitures de fruits est
encore fortement exploitable à Madagascar, à la seule condition de miser sur certaines
conditions de performance et de surmonter les faiblesses identifiées sur chacun des
concurrents.
24
Section 5 : Stratégie Marketing adoptée : le Marketing Mix
Avant d’aborder l’étude des quatre éléments du mix, nous allons définir ce qu’on en
tend par MARKETING et MARKETING MIX.
Selon « Yves CHIROUZE », le MARKETING est un état d’esprit et des techniques

permettant à une entreprise de conquérir des marchés voir de les créer, de les conserver et de
les développer.
En outre, l’état d’esprit ou l’attitude marketing équivaut à se placer

systématiquement du point de vue du consommateur et à analyser constamment les besoins et
les désirs de la clientèle de façon à s’y adapter plus efficacement que la concurrence.
En effet,l’optique marketing est en effet une logique du besoin, elle revient à
proposer au client le produit, la satisfaction qu’il souhaite, à l’endroit, au moment, sous la
forme et au prix qui lui convienne.
Le Marketing Mix n’est autre qu’un ensemble cohérent de décisions relatives à la

politique de produit, à la politique de prix, à la politique de distribution et à la politique de
communication du produit considéré.
En premier lieu, nous allons constater chaque groupe de distributeur (grandes surfaces,
revendeurs…) et leur faire connaître l’existence de notre nouveau produit.
Nous livrons également les marchandises selon les commandes de chaque distributeur,
c'est-à-dire les grandes surfaces, les autres points de vente…donc selon les commandes de la
clientèle.
5 . 1 . La Politique de Produit :
« Le produit » constitue l’élément de base du marketing mix. Les trois autres

variables du mix en sont largement dépendantes.
En marketing, le produit ne se définit pas seulement à travers ses caractéristiques mais
surtout comme un ensemble d’avantages perçus par le consommateur, permettant de satisfaire
un besoin.
25
Généralement, un produit est acheté par une personne pour satisfaire un besoin
déterminé compte tenue des fonctions qu’il remplisse. Ce sont justement ces fonctions que
nous allons essayer de mettre en valeur pour définir notre stratégie de produit.
L’entreprise « Confi – Délices » se concentre uniquement sur la production et la vente
de confitures de fruits. De plus, certaines caractéristiques seront également attribuées à notre
produit :
Les fruits utilisés dans la fabrication seront variés. En effet, ils confèrent un rôle très
important dans la nutrition humaine, notamment chez les enfants en croissance et les
personnes âgées. Nutriments indispensables à l’équilibre alimentaire, les acides gras dits
essentiels ou vitamine E tiennent un rôle fonctionnel sur la santé de la peau, la croissance des
organismes jeunes et des cellules rétiniennes sans oublier l’apport énergétique important de 9
calories par gramme de glucide. De plus, 100 g de fruits suffisent pour combler le besoin en
glucide d’un homme dans une journée.
Pour pouvoir positionner nos produits dans le haut de gamme, l’entreprise
maintiendrait le niveau de qualité de nos produits.
En effet, ils doivent toujours être de bonne qualité et présenter des caractéristiques qui
pourraient plaire aux consommateurs et susciter, attirer leur envie d’acheter.
Pour parvenir à cette fin, l’entreprise prendra les initiatives suivantes :
- Améliorer nos produits à travers leur design, leur qualité, leur finition et surtout
leur esthétique,
- Améliorer l’emballage et le conditionnement des produits
5 . 2 . La Politique de Prix :
« Le prix » est l’une des plus importantes composantes du marketing mix, du fait qu’il
constitue un élément vital pour toute entreprise. En effet, le prix représente d’une part le
moteur du développement de l’entreprise et d’autre part la contrepartie des satisfactions des
besoins offertes à la clientèle.
En outre, il ne suffit pas qu’un bon produit soit bien conçu et bien présenté pour
vendre, encore faut-il que son prix soit bien déterminé.
Il existe trois manières de fixer le prix, à savoir :
26
- Prix de vente = Marge bénéficiaire + Coût de revient.
- Le prix de vente est fixé compte tenu du prix de la concurrence.
- Le prix psychologique, prix auquel le client accepte de payer le produit. La
fixation du prix psychologique devrait résulter d’une étude marketing.
Pour pouvoir fixer les prix de nos produits, plusieurs facteurs doivent être pris en
compte entre autres : le coût de production (coût des matières premières et des main
d’œuvre) ; les dépenses additionnelles qui interviennent notamment le coût de transport, les
frais d’analyse…
Par contre pour pouvoir être compétitif sur le marché, le prix de notre produit doit
également convenir au pouvoir d’achat de la majorité des malgaches.
Ainsi, compte tenu de tous ces paramètres, notre politique de prix est ainsi basée sur la
remise à la quantité. En effet, nous offrons une remise de 10% pour toute commande
supérieure à 140 Kg.
Par ailleurs, le prix de notre produit sera inférieur à celui des concurrents, ce qui
constitue notre prix de pénétration du marché. Ceci a été évalué par rapport au coût de revient
et au prix de la concurrence.
En outre, nous allons fixer un taux conseillé de 10% en qualité de marge bénéficiaire
pour le distributeur. Par exemple, une boîte métallique de 450g de confiture de fruits étant
livrée au distributeur à 500 Ariary, il lui sera accordé une marge de 50 Ariary par boîte
vendue.
5 . 3 . La Politique de Distribution :
« La distribution » recouvre l’ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant

d’une unité de production est mis à la disposition du consommateur. En d’autres termes, la
politique de distribution vise à assurer la place ou la présence sur le marché des produits de
l’entreprise.
Dans notre cas, la stratégie de distribution utilisée est la stratégie sélective. En effet,
les points de vente choisis sont uniquement les grandes surfaces, les grands restaurants,
salons de thé, notre boutique spécialisée, les grandes épiceries et les grossistes…
27
Pour mettre en place cette structure, la première approche est d’identifier les
distributeurs potentiels comme la boutique spécialisée, les grandes surfaces, les grandes
épiceries et les grossistes…
Il faudrait ensuite aller sur place pour s’entretenir avec les distributeurs éventuels et
passer un contrat avec celui ou ceux retenus.
Pour l’entreprise, le distributeur idéal est celui qui soit en mesure de commercialiser
les produits de l’entreprise.
5 . 4 . La Politique de Communication, de Publicité et de

Promotion :
Le terme « communication » regroupe l’ensemble des signaux émis par l’entreprise

en direction de son environnement, de ses clients actuels ou potentiels, de ses prescripteurs ou
toutes autres cibles.
Son but est de transmettre des informations auprès du public visé, de façon à modifier
leur connaissance, leur attitude ainsi que leur comportement vis-à-vis du produit.
Il existe plusieurs moyens de communication, à savoir : les médias (radio, télévision,
affiches et panneaux publicitaires) et les hors media (les promotions de vente, les relations
publiques).
« La publicité » est l’ensemble des moyens destinés à informer le public et à le
convaincre d’acheter un produit ou un service donné. Ainsi, notre stratégie de publicité
consiste à faire connaître l’existence et les caractéristiques de notre produit afin de générer
une image et une notoriété favorable au prospect en vue de le faire réagir immédiatement.
Puisque nous avons choisi la distribution par l’intermédiaire de distributeur potentiel
outre la vente à l’usine, il revient à ce dernier d’assumer l’essentiel des efforts de promotion
de vente.
Mais dans tous les cas, l’entreprise envisage toujours d’apprendre des moyens
promotionnels efficients notamment les annonces dans les revues professionnelles, les
médias, la participation à des foires et manifestations commerciales pour faire connaître
davantage nos produits et pérenniser son marché.
28
5 . 4 . 1 . Participation dans des foires et manifestations
commerciales :
La participation dans une foire ou autres manifestations commerciales présente

beaucoup d’avantages pour l’entreprise pour les raisons suivantes :
- D’une part, pour une jeune entreprise récemment constituée, c’est un moyen de
se faire connaître sur le marché ;
- D’autre part, la présence d’autres entreprises concurrentes donne des
opportunités d’examiner leur stratégie.
En effet, la participation dans une foire ou manifestation commerciale permet à une

entreprise de :
- Bien connaître la démarche du marché visé ;

- Identifier les circuits de distribution adéquats ;
- S’assurer de la capacité de production à satisfaire la demande en qualité,
quantité et les délais requis.
5 . 4 . 2 . La publicité directe par annonce :
Nous entendons par cette méthode, les moyens de communication en marketing que
nous pouvons diriger directement vers des clients nommément identifiés.
Les exemples les plus évidents sont les publipostages, la documentation publicitaire…
5 . 4 . 3 . La publicité via Internet :
La publicité par Internet est l’un des moyens de communication en marketing le plus
utilisé dans le commerce.
Cette forme de publicité consiste à créer des sites Internet dans le but d’écouler les
produits.
29
Après avoir étudié le marché et présenté la stratégie adoptée, passons maintenant au
dernier chapitre de cette partie, la théorie générale sur les outils et les critères d’évaluation.
30
Chapitre 3 : Théorie générale sur les outils et les critères
d’évaluation
Dans ce chapitre, on va parler des moyens d’évaluation de la rentabilité attendue de

l’investissement afin que le promoteur puisse faire le choix avant d’entamer à un tel ou tel
projet. Il existe quatre critères d’évaluation que nous allons citer un à un.
Section 1 : Les outils d’évaluation
Pratiquement, ces outils sont au nombre de quatre, tous basé sur les autofinancements
ou marges brutes d’autofinancement (M.B.A) :
- la valeur actuelle nette ou VAN ;

- le taux de rentabilité interne ou TRI ;
- l’indice de profitabilité IP ;
- le délai de récupération des capitaux investis DRCI.
1 . 1 . La valeur actuelles nette :
1 . 1 . 1 . Définition :
Il s’agit d’intégrer les valeurs en constantes en tenant compte de la dépréciation due au

temps.
Par définition, la VAN est la somme des valeurs actuelles des flux financiers
provenant des investissements de laquelle on déduit le montant de ce dernier. La méthode
consiste donc à comparer les économies nettes, augmentées des amortissements
(appelés « cash-flow ») pendant la durée de vie de l’investissement ou pendant une période
donnée au montant de l’investissement initial.
31
1 . 1 . 2 . Formule :
La VAN est donnée par la formule suivante :
VAN = ∑ MBA (1 + i) –n – C
Où MBA : Marge Brut d’Autofinancement

i : Taux d’actualisation de la MBA d’un exercice à l’autre (20 %)
n : durée j d’exploitation prévue
C : Montant de l’Investissement initial
MBA = (Recettes + Amortissements – Charges constatées) – Impôt
Les charges constatées : sont constituées par le prix d’acquisition de l’équipement et ,

pendant sa durée de vie, par les dépenses complémentaires ou variables relatives à cet
équipement (dépenses d’entretien et réparation).
Quant aux recettes, elles sont formées par les produits résultants de l’emploi
d’équipement selon sa nature et sa destination.
1 . 1 . 3 . Interprétation :
Si la VAN > 0, la rentabilité des investissements est supérieure au taux exigé « t »,

c'est-à-dire, le recouvrement du capital investi est assuré et que le projet procure.
Si la VAN = 0, la rentabilité est égale au taux exigé « t ».
Si la VAN < 0, dans ce cas ci, le taux de rentabilité du projet étudié est inférieur au
taux exigé « t », alors, le projet sera rejeté.
Mais la VAN à elle seule ne permet pas de classer des investissements entre eux mais
simplement de les accepter ou de les rejeter. pour les classer, il faut connaître la rentabilité
interne de ceci c’est pourquoi on calcule le TRI.
32
1 . 2 . Le taux de rentabilité interne :
Par définition, le TRI représente le taux de rentabilité au cours de laquelle le

projet propose. ou encore le taux d’actualisation qui appliqué à la somme des quasi-
MBA, rend la VAN égale au coût initial d’investissement c'est-à-dire le taux au bout
duquel la VAN est nulle.
1 . 2 . 2 . Formule :
En partant de la définition ci-dessus, on a : VAN = 0

C'est-à-dire :
∑ MBA (1 + i) –n – C = 0 ou encore ∑ MBA (1 + i) –n = C
En faisant le rapport entre la somme de la MBA actualisée et le coût d’investissement

ou capital investi nous obtiendrons l’IP dont nous verrons dans le paragraphe suivant.
Si les MBA sont constantes d’une année à l’autre le TRI (taux cherché) peut être
facilement calculer t par l’équation ci-dessous.
Dans le cas contraire, nous devons appliquer la formule précédente en faisant
l’extrapolation linéaire.
1 - (1 + i) –n
TRI = MBA
C
Le TRI n’est autre donc que le taux du projet dont on obtient lorsque la somme de
MBA est égale à celui du capital investi.
Pratiquement pour trouver ce taux, on procède à une interpolation linéaire.
33
Le taux de rentabilité « i » peut être supérieur, égal ou inférieur au taux

d’actualisation.
- Lorsque le TRI est supérieur au taux d’actualisation, la rentabilité du projet est

supérieure au taux exigé.
- Si le TRI est égal au taux d’actualisation, la rentabilité est égale au taux exigé.
- Enfin, si le TRI est inférieur au taux « t », la rentabilité est inférieure au taux
exigé.
1 . 3 . Indice de Profitabilité :
1 . 3 . 1. Définition :
L’IP mesure la rentabilité des MBA actualisées par rapport à l’investissement réalisé.
1 . 3 . 2 . Formule :
∑ MBA (1 + i) –n
IP =
C
Si IP > 1 donc le projet est profitable car la somme de MBA actualisée est
supérieure au capital investi C.
Si IP = 1 on se trouve sur le seuil de profitabilité c'est-à-dire, au dessous duquel le
projet sera rejeté.
Si IP < 1 le projet était rejeté car la somme de la MBA actualisée reste inférieure à
celui du capital investi.
34
1 . 4 . Délai de récupération des capitaux investis :
Il représente le délai au bout duquel les cumules de la MBA actualisée à un taux

probablement choisi deviennent égale au montant des capitaux investis. C’est aussi le
temps nécessaire pour récupérer les capitaux investis.
1 . 4 . 2 . Formule :
∑ MBA (1 + i) –n = C
Il faut remarquer que le calcul doit se faire par extrapolation linéaire.
C’est la date au bout duquel l’entreprise récupère le montant de son

investissement.
Section 2 : Les critères d’évaluation du Projet
Il est à préciser que la pertinence, l’efficacité et l’efficience sont liés l’un à l’autre
par un indicateur qui est la performance en fixant des objectifs à atteindre et à
l’optimisation des ressources utilisés pour aboutir aux résultats prédéfinis.
2 . 1 . La pertinence :
La pertinence peut se traduire comme la performance de l’entreprise, c'est-à-dire la

viabilité de l’entreprise. Elle désigne un caractère ou une qualité qui se rapporte
exactement à ce dont il est question. Dans la pertinence économique, il s’agit d’obtenir les
ressources à moindre coût.
35
On peut ainsi étudier la pertinence entre deux produits par une analyse des ratios
d’exploitation qui permettent d’apprécier la gestion de l’entreprise et en particulier les
performances réalisées. Si l’on veut disposer d’un indicateur de la performance
économique de l’entreprise, il faut identifier quel est son revenu et quelle est la ressource
que ce revenu rémunère, ceci peut être évalué par le ratio qui détermine le rapport entre le
bénéfice et les capitaux investis.
Il est notamment intéressant de s’interroger sur la pertinence du ration marge/prix
de vente, très classiquement utilisé pour évaluer la rentabilité des différents produits
traités dans l’entreprise.
Deux produits peuvent avoir un même prix de vente, le même coût de revient et
par conséquent la même marge. Mais ce qui est pertinent c’est qu’ils n’ont pas eu la même
structure dans leur prix de revient.
2 . 2 . L’efficacité :
L’efficacité mesure le coût financier de l’atteinte d’un résultat net précis. Ce

résultat doit correspondre aux objectifs fixés.
Elle correspond à la vérification de l’optimisation des ressources et de
l’enchaînement de résultats c'est-à-dire qu’on peut voir le coût unitaire d’un résultat.
Le total des coûts de production est, par exemple, divisé par le nombre de
personnes qui demeurent en poste pendant un certain laps de temps.
2 . 3 . L’efficience :
L’efficience mesure le coût par extrant ou encore la dépense suscitée dans la

conception d’une unité du produit c'est-à-dire l’utilisation des ressources au moindre coût
par l’optimisation de la capacité de rendement.
Les activités doivent être distinctes et mesurables. L’établissement des coûts doit
se faire par activité. L’efficience tient compte alors de l’analyse de maximisation du
bénéfice en ramenant les coûts de production au minimum possible.
Deux ratios servent à déterminer l’efficience financière : la marge brute et le ratio
des dépenses :
36
Marge brute = bénéfice net d’exploitation avant impôt sur le revenu et amortissement
Chiffres d’affaires
Le ratio de marge brute mesure l’efficience financière de l’entreprise pour ce qui est
des fonds générés directement par l’exploitation. Plus le ratio est élevé, plus l’entreprise est
efficiente. La valeur souhaitable de ce ratio dépend du type d’entreprise.
Ratio des dépenses = Poste de dépense
Chiffres d’affaires
Ces ratios servent à mesurer la capacité de l’entreprise de contrôler ses coûts. Plus
le ratio est faible, plus l’exploitation a un bon rapport coût efficience. La valeur
souhaitable varie selon les denrées produites.
2 . 4 . Durée de vie de projet :
Elle vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de façon

autonome après le retrait de l’assistance extérieure. Il s’agira de la viabilité
organisationnelle, technique, économique et financière du projet.
Cette première partie nous a montré la partie théorique du projet, à partir du

contexte général jusqu’à son étude de marché en passant par la présentation. Nous
pouvons donc tirer de cette première partie que la filière agro alimentaire tient une place
importante dans le développement de Madagascar. La deuxième partie sera consacrée à la
conduite du projet.
37
Dans cette partie, la partie pratique du projet sera traitée à travers trois chapitres :
• La capacité de production
• L’étude technique
• L’étude organisationnelle
38
Chapitre 1 : La capacité de production envisagée
L’évolution du chiffre d’affaires pour les cinq premières années est présentée dans ce
premier chapitre. En effet, il importe d’élaborer le chiffre d’affaires pour pouvoir gérer les
ventes.
Section 1 : Evaluation du chiffre d’affaires :
Bien que nos concurrents aient chacun leurs propres forces et spécificités, nous allons
quant à nous, exploiter leurs faiblesses et établir une stratégie globale de pénétration du
marché basée sur la mise en place d’une politique renforçant nos avantages concurrentiels.
1 . 1 . Stratégie globale de pénétration du marché :
Notre stratégie consiste alors à :
Nous spécialiser dans la production de confitures de fruits, tandis que, les autres
produits à base de fruits transformés pourront dans le futur, faire l’affaire de
compléments de gamme.
A noter que, 26 % du marché actuel (potentiel + déjà consommateurs) est servi par les
concurrents.
Marché consommateur actuel + Marché potentiel = Marché actuel
123 300 + 350 137 = 473 337 ↔ 100 %

123 300 ↔ x
→ x = 26 %
Produire des confitures de fruits de luxe, 100 % naturelles avec de nouvelles

caractéristiques pour mieux répondre aux besoins du marché, à savoir :
39
1) Produire des :
• Confitures de fruits au goût sucré.
• Confitures de fruits au goût acidulés.
A noter que, 40 % des consommateurs actuels et futurs ont relaté ce besoin lors de
l’enquête.
2) Cibler aussi bien la couche aisée que moyenne de la production en offrant un

prix abordable pour chaque catégorie de consommateurs. Ainsi, avons-nous fixé les
prix de vente suivants, compte tenu du pouvoir d’achat de chaque ménage :
- 500 Ariary / 100 g pour l’achat en vrac,

- 700 Ariary pour l’achat des boîtes métalliques de 450g.
- 800 Ariary pour l’achat des bocaux en verre de 450g,
3) Créer une boutique spécialisée à Antananarivo et distribuer notre produit dans

les grandes surfaces, mais également dans les grands restaurants, salons de thé et
grandes épiceries de la capitale.
4) Les produits ne pourront être vendus en vrac que dans notre boutique
spécialisée ainsi qu’à l’usine. Par contre, ils seront vendus uniquement sous emballage
dans les grandes épiceries de la capitale, les grandes surfaces, les grands restaurants et
salons de thé, pour assurer l’originalité du système de distribution ainsi que sa bonne
présentation.
Faire une publicité médiatique de lancement du produit (affiche publicitaire,

petites annonces dans les journaux, création d’un site Internet…)
1 . 2 . Estimation de la part du marché et du chiffre d’affaires

sur cinq ans :
Avec la stratégie énoncée précédemment et compte tenu des contraintes

technologiques, nous prévoyons de satisfaire, pour la première année, uniquement 35 % du
marché potentiel et 10 % du marché concurrent encore pénétrable.
40
Nous prévoyons en outre une progression annuelle fixée à 15 %, chiffre que nous
estimons raisonnable, compte tenu de l’évolution de la consommation dans le passé.
Part de marché sur 5 ans :
Tableau 8 : Volume de produit écoulé (en Kg) :
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Volume de la Marché
clientèle (en
nombre potentiel 122 548 140 930 162 070 186 380 214 337
de consommateurs) Marché
concurrent 12 320 14 168 16 293 18 737 21 547
Quantité de produits écoulés 6 743 7 755 8 918 10 256 11 794
Détails des calculs :

Volume de la clientèle sur le marché potentiel pour l’année 1 :
357 137 * 35% = 122 548 consommateurs
Volume de la clientèle sur le marché concurrent pour l’année 1 :
123 300 * 10% = 12 320 consommateurs
Quantité de produits écoulés pour l’année 1 : (122 548 + 12 320) * 50g = 6 743 Kg
Même principe de calcul pour les autres rubriques.
Le prix de vente du produit est calculé en fonction de son conditionnement.

Et dans l’hypothèse où le coût de livraison est inclus dans le prix, nous obtenons le
prix de vente TTC suivant pour chaque type de produit.
Confitures de fruits livrés en vrac : 7.000 Ariary TTC le kg, livraison comprise.
Confitures de fruits sous boîtes métalliques de 450 g : 9 000 Ariary TTC le kg,
livraison comprise.
Confitures de fruits sous bocaux en verre de 450 g : 12 000 Ariary TTC le kg,
livraison incluse.
Notons que, 75 % du volume de produit écoulé sera conditionné sous emballage dont :
o les 2 / 3 seront emballés sous boîtes métalliques de 450g,
o les 1 / 3 sera emballé sous bocaux de verre de 450g.
Ces informations nous permettent d’obtenir le tableau suivant :
41
Tableau 9 : Prévision de vente sur une période de 5 ans (en Kg) :
CA annuel Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Produit livré
en vrac 1685.75 1938.75 2229.5 2564 2993.5
Produit sous
emballage de 3371.5 3877.5 4459 5128 5897
boîtes
métalliques
Produit sous
emballage de 1683.75 1938.75 2229.5 2564 2993.5
bocaux en verre
TOTAL 6 743 7 755 8 918 10 256 11 794

Quantité de produits livré en vrac pour l’année 1 : 6 743 Kg * 25% = 1 685.75 Kg
Quantité de produits sous emballage de boîtes métalliques pour l’année 1 :
(6 743 Kg * 75%) * 2/3 = 3 371.5 Kg
Quantité de produits sous emballage de bocaux en verre pour l’année 1 :
6 743 Kg – (1 685.5 Kg + 3 371.5 Kg) = 1 685.75 Kg
Total des produits vendus pour l’année 1 : (1 685.75 + 3 371.5 + 1 685.75) = 6 743 Kg
Tableau 10 : Prévision du chiffre d’affaires sur une période de 5 ans ( en Ariary ):
CA annuel Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Produit livré
en vrac 11 800 250 13 571 250 15 606 500 17 948 000 20 954 500
Produit sous
emballage de 30 343 500 34 897 500 40 131 000 46 152 000 53 073 000
boîtes
métalliques
Produit sous
emballage de 20 229 000 23 265 000 26 754 000 30 768 000 35 922 000
bocaux en verre
TOTAL 62 372 750 71 733 750 82 491 500 94 868 000 109 949 500
42
Vente de produits livrés en vrac pour l’année 1 :
1 685.75 Kg * 7.000 Ariary = 11 800 250 Ariary
Vente de produits sous emballages de boîtes métalliques pour l’année 1 :
3 371.5 Kg *9.000 Ariary = 30 343 500 Ariary
Vente de produits sous emballage de bocaux en verre pour l’année 1 :
1 685.75 Kg *12.000 Ariary = 20 229 000 Ariary
Total des ventes pour l’année 1: (11 800 250 + 30 343 500 + 20 229 000) = 62 372 750 Ariary
Après avoir calculé la capacité de production, passons maintenant au deuxième chapitre de

cette deuxième partie, l’ étude technique.
43
Chapitre 2 : L’étude technique
Dans ce chapitre, la partie purement technique du projet est présentée à travers quatre
sections :
- Le choix et la localisation du site
- L’identification des matériels
- La technique de production envisagée
- L’aménagement et les équipements reçus
Section 1 : Choix et localisation du site
Le choix s’est arrêté sur le quartier d’Ankazomanga pour de multiples raisons, à savoir :
Son accessibilité : en effet, avec la construction du « Boulevard de l’Europe », le
quartier est désormais accessible du centre ville et de ses alentours. Cela facilitera
aussi bien notre approvisionnement en matières premières que la livraison des
distributeurs et revendeurs de nos produits finis.
La densité de la population et la proximité par rapport au marché.
La réduction des frais inhérents au transport et à l’approvisionnement en matières
premières.
L’existence d’un local nous servant d’usine de fabrication.
Section 2 : Identification des matériels
2 . 1 . Nature et qualité des matières requises :
Les fruits frais :
La consommation des fruits est fonction de la quantité produite. Les matières

premières représentent en moyenne 43% des confitures et les additifs sont de 57%, à raison de
52% pour le sucre et 5% pour la pectine et ceci quelque soit le fruit utilisé.
44
Voici une succession de tableaux représentant les calculs à effectuer pour avoir la
quantité de fruits prévisibles pour les 5 années à venir.
Tableau 11 : Quantité de fruits préparés (en kg) :

Fruits (en Kg) 2 900 3 335 3 835 4 410 5 072

Quantité de fruits préparés pour l’année 1 :
6 743 Kg * 43 % = 2 900 Kg
7 755 Kg * 43 % = 3 335 Kg
8 918 Kg * 43 % = 3 835 Kg
10 256 Kg * 43 % = 4 410 Kg
11 794 Kg * 43 % = 5 072 Kg
Les pertes en fruits représentent en moyenne 15% lors de la préparation. Ces pertes
proviennent essentiellement de la queue, du noyau, des pépins ou de la peau, selon le type de
fruits utilisé : fraise, prune, abricot, mangue et autres fruits de saison.
Pour obtenir le volume d’approvisionnement en fruits, nous affecterons un coefficient
à la quantité de fruits préparés. Ce coefficient remplace les déchets dégagés tout au long des
opérations de préparation.
Coefficient = % de fruits préparés + % de perte
Finalement, la quantité de fruits à acheter sera exposée dans ce tableau ci-après.
45
Tableau 12 : Quantité de fruits à acheter (en Kg) :
Coefficient Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
1.15 3 335 3 835 4 410 5 072 5 832

Coefficient : 100 % + 15 % = 1.15
Quantité de fruits à acheter pour l’année 1 : 2 900 * 1.15 = 3 335 Kg
Les additifs :
La consommation en sucre :
La formule appliquée pour calculer la quantité de sucre utilisée fait référence au

tableau suivant :
Tableau 13 : Consommation de sucre en Kg
Sucre (en Kg) 3 506 4 032 4 637 5 333 6 132
Consommation de sucre pour l’année 1 : 6 743 Kg * 52 % = 3 506 Kg

46
La consommation en pectine sur une période de 5 ans :
La quantité de pectine à utiliser correspond à la quantité de sucre utilisée, soit un

mélange de pectine et de sucre dans une proportion de 1g de pectine pour 5 g de sucre, afin de
faciliter l’homogénéisation.
Tableau 14 : Consommation de pectines en gramme :
Quantité de pectine Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
1g de pectine pour 10g de sucre 17 350 20 160 23 185 26 665 30 660

Quantité de pectine : 1g de pectine pour 5 g de sucre
Consommation de pectine pour l’année 1 : 3 506 Kg * 5 = 17 350 g
2 . 2 . Disponibilité et coûts des matières premières requises :
La production dépendra de la disponibilité en matières premières, mais il est possible

de stocker les produits, leur délai moyen de consommation étant de 4 ans après la production.
Ainsi, l’approvisionnement en fruits dépendra de leurs saison de production :
la fraise sera disponible entre le mois de juillet et octobre,

l’ananas au mois de janvier, février,
la prune entre janvier et mars…
Pour le coût des fruits frais et du sucre, nous allons donner les prix d’achat en gros des
fournisseurs.
Ces prix sont susceptibles d’évoluer au cours du déroulement du projet, compte tenu
de l’évolution du contexte économique malgache. Cependant, nous avons retenu le prix
moyen de matières premières sur le marché dans tous les calculs.
47
Les pectines doivent faire l’objet d’une importation à raison de 20.000 Ariary / 100g.
La prévision des coûts sera présentée sur un tableau dont les données ont été obtenues
par la multiplication du prix par les tableaux 9, 10, 11.
Tableau 15 : Coûts moyens des matières premières (en Ariary) :
Prix du Kg Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Fruits 250 833 750 958 750 1 102 500 1 268 000 1 458 000
Sucre 1000 3 506 000 4 032 000 4 637 000 5 333 000 6 132 000
Pectine 20.000/100g 347 000 403 200 463 700 533 300 613 200
Total 4 686 750 5 393 950 6 203 200 7 134 300 8 203 200

Coût moyen des fruits pour l’année 1 : 250 Ariary * 3 335 Kg = 833 750 Ariary
Coût moyen du sucre pour l’année 1 : 1000 Ariary * 3 506 Kg = 3 506 000 Ariary
Coût moyen des pectines pour l’année 1 : 20 000 Ariary * 17 350 Kg / 100g = 347 000 Ariary
Coût moyen total des matières premières pour l’année 1 :
(833 750 + 3 506 000 + 347 000) = 4 686 750 Ariary
2 . 3 . Programme d’approvisionnement et délai de livraison :
Comme stipulé plus haut, l’approvisionnement sera effectué pendant la saison où les
fruits seront disponibles. Nous comptons également nous approvisionner et nous faire livrer
par des producteurs fournisseurs, suivant un contrat d’approvisionnement et de livraison.
Les critères de sélection des fournisseurs seront en fonction du coût, de la qualité des
matières premières ainsi que du délai de livraison et du mode de paiement ? aussi, aurons-
nous plusieurs fournisseurs pour chacun des types de matières premières utilisées (pectine,
sucre, fruits frais).
Section 3 : La technique de production envisagée :
Le processus de fabrication de confitures de fruits est représentée par le schéma

suivant :
48
3 . 1 . Schéma du processus de fabrication :
Arrivage pesé du fruit

pour paiement
Triage
Lavage
Equettage ou
dénoyautage ou
épluchage
Découpage de
matières premières
Mixage
Tamisage
Adjonction de
Mélange sue le feu sucre, pectine et
acide
Concentré de fruits
Cuisson 2h 15’
Séchage
Emballage
49
3 . 2 . Description de la technologie :
Tout le processus se fera manuellement depuis le triage des fruits à leur cuisson
jusqu’au refroidissement, notre principe étant de minimiser les coûts étant donné également
que notre fabrique est encore à un stade semi industriel.
a) Opérations préliminaires :
- A leur réception, les fruits seront d’abord pesés, contrôlés, et stockés en magasin. Un
lavage soigneux élimine les éléments indésirables présents sur la peau : terre, micro-
organisme…
- Un triage permet d’éliminer :
• Les fruits pourris qui donnent mauvais goût. Un seul fruit pourri peut
contaminer tout un lot de confitures de fruits.
• Les fruits moisis, couverts de micro-organismes.
• Les fruits impropres à la transformation, un produit transformé ne peut être de
qualité que si les fruits entrant dans la fabrication le sont.
Le triage permet également de sélectionner, en fonction de leur maturité, les fruits
aptes à la transformation.
b) Dépulpage :
Il consiste à séparer la pulpe du fruit des éléments indésirables (peaux, pépins, noyaux,
queues) et à la broyer. La purée ainsi obtenue peut servir de base à la fabrication de confitures
de fruits. Le pressage consiste à extraire le jus des cellules des fruits.
On presse la pulpe des fruits broyés au préalable ou de façon simultanée. L’intensité
de pressage doit respecter la matière première.
c) La transformation :
Pour mettre au point la confiture de fruits, on procède par essais, en respectant

certaines règles de base :
50
Le produit fini doit avoir une teneur en sucres totaux supérieure à 60%. En fait,
l’extrait sec total doit être supérieur ou égal à 76° Brix pour garantir une bonne
conservation des confitures de fruits.
Les fruits destinés à la transformation doivent subir les opérations de lavage,
épluchage, découpage, dénoyautage et éventuellement épépinage. Ils sont ensuite
réduits en purée, soit à chaud par broyage, soit à chaud par cuisson tendre.
La purée obtenue est ensuite tamisée.
Durant la cuisson, on ajoute à la pulpe un volume égal de sucre (saccharose) que
l’on verse en plusieurs fois pour ne pas casser l’ébullition.
Ensuite, on a la possibilité de rajouter de la pectine selon la richesse du fruit traité
et la durée de cuisson. On peut utiliser soit :
De la pulpe de fruits riches en pectine ( pomme…) que l’on ajoutera à la
purée de fruits avant la cuisson.
De la pectine du commerce que l’on incorporera à sec pendant la cuisson.
La pectine sera préalablement mélangée à du sucre en poudre à raison de
1g de pectine pour 10g de sucre, afin d’éviter la prise en masse et de
faciliter l’homogénéisation des confitures de fruits.
En fin de cuisson, on ajoute du sirop de glucose afin de limiter le brunissement de
la préparation.
Il est également souhaitable après cuisson, d’ajouter de l’acide (jus de citron ou de
lime ; ou acide citrique, tartrique etc…) dans le cas de fruits peu acides, cela en
vue d’obtenir un pH voisin de3.3 à 5.5. Les proportions à utiliser sont les
suivantes :
Fruits : 50% au moins
Sucre : 60%
Pectine du commerce :6% au plus
Acide :jusqu’à ce que le pH atteigne 3.0 à5.5.
Le temps de cuisson ne doit être ni trop lent ni trop court. Elle est en fait terminée
lorsque la confiture de fruits atteint un taux de matières sèches de 73 à 90%. On
détermine le taux de matières sèches par lecture au réfractomètre. La seule
précaution à prendre est d’effectuer la mesure avec une confiture à une
température ambiante de 20°C environ.
Le séchage peut se faire, soit dans un endroit aéré et à l’air libre, soit dans une
étuve de 75 à 80°C pendant 10 à 12 heures.
51
Après le refroidissement total de la confiture, on peut passer à la mise en
emballage des confitures de fruits pour vente ou stockage.
L’avantage de cette transformation est qu’elle peut valoriser des écarts de triage à
l’aide d’un matériel peu sophistiqué.
Le tableau suivant représente notre choix technologique dans la fabrication de
confitures de fruits.
Tableau 16 : Choix technologique
Opérations Technologie utilisée

Réception, lavage, triage, équeutage Table de triage
Mélange Bacs à plastique
Circuit Manuel
Cuisson Sous pression atmosphérique avec cuves de 10 litres
Remplissage Manuel
Refroidissement A l’air libre
Mise en emballage et étiquetage Manuel
3 . 3 . Aménagements et équipements requis :
3 . 3 . 1 . Description des aménagements et coûts de

l’aménagement :
- Terrain :
L’unité de production a besoin d’une superficie assez large pour pouvoir exercer au
mieux. Le terrain mesure 250m², avec une estimation de la valeur au m² de 20.000 Ariary, le
coût du terrain sera ainsi évalué à 5.000.000 Ariary.
- Bâtiment :
La valeur du bâtiment, tenant lieu de bureau et d’usine atteint les 20 000.000 Ariary, à
raison de 100.000 Ariary par m².
52
- Agencement, aménagement et installation :
• L’unité doit aménager son usine par l’installation de deux fours à cuissons
à 200.000 Ariary l’un.
• L’installation de la JIRAMA est fixée à 400.000 Ariary et celle de la
TELMA à 60.000 Ariary.
3 . 3 . 2 . Description des équipements requis :
Le déroulement des opérations se décompose en 4 grandes phases :
- Phase 1 : Opérations préliminaires (réceptions, lavage, triage, parage),

- Phase 2 : Extraction du jus ou dépulpage,
- Phase 3 : Transformation,
- Phase 4 : Conditionnement et stockage en vue de la vente.
Les différents types de matériels présentés dans les rubriques suivantes relatent les 4
phases de production.
a) Lavage des fruits avant traitement :
Le lavage soigneux des fruits doit être effectué avec l’eau potable au moyen de bacs de
lavage.
b) Le dépulpage :
Le dépulpage consiste à séparer la pulpe du fruit, des éléments indésirables (peaux, pépins,
noyaux) et à la broyer. Il est effectué au moyen d’un épulpeur à entraînement moteur.
c) Le pressage :
Le pressage consiste à extraire le jus des cellules des fruits. On presse la pulpe des
fruits broyés au préalable ou de façon simultanée. L’intensité du pressage doit respecter la
53
matière première. Il faut éviter d’écraser noyaux, pépins, peaux et queues. Le pressage se fait
au moyen de presses.
d) Méthodologie pour le contrôle qualité :
• Mesure du degré Brix :
Le degré Brix est le poids en grammes de matières sèches contenues dans 100g de
produit.
Sa mesure est effectuée à l’aide d’un réfractomètre dont la méthodologie est la suivante :
o Broyer et diluer le produit dans de l’eau distillée.

o Prélever une goutte de produit et déposer sur le réfractomètre.
o Lire la valeur sur le réfractomètre.
o Nettoyer le réfractomètre avec de l’eau distillée après utilisation.
• Mesure de l’acidité :
L’acidité est exprimée en grammes d’acide citrique par litre de produit :
o Peser environ 5 g de produit broyé.

o Diluer dans de l’eau distillée.
o Ajouter 3 gouttes de phénol phtaléine.
o Doser à l’aide d’une burette graduée remplie de soude 0,1 N* tout en agitant on
arrête de verser la soude lorsque le produit dilué vire à la couleur rose.
o Lire le volume de soude versé.
Volume de soude verse * masse volumique de soude ( 64 g / mol ) * 0,1

Acidité- =
Masse volumique broyé * 10
54
• Mesure du pH :
Le papier pH est trempé dans le produit broyé et dilué dans de l’eau distillée. Sa
couleur est comparée à celle du rouleau (chaque couleur du rouleau correspond à un pH
précis).
3 . 3 . 3 . Coûts des équipements requis :
1) Matériels et équipements d’exploitation :
Il s’agit des équipements spécifiques à la production, tels que les presses à main dont
le montant est de 300.000 Ariary pour les 2. Les bacs de lavage des fruits remontent à
200.000 Ariary donnant un total de 500.000 Ariary.
2) Matériels et outillages :
Les matériels nécessaires à l’unité de production sont détaillés dans le tableau suivant :
Tableau 17 : Matériels et outillages (en Ariary) :
Désignation Nombre Prix unitaire Montant

Bascule 1 160 000 16 000
Cagette plastique 4 4 000 16 000
Mixeur 1 259 600 259 600
Balance de precision 1 65 000 65 000
Bassine de cuisine 2 300 000 600 000
Presse outil 1 16 000 16 000
pH metre 1 320 000 320 000
Réfractomètre 1 320 000 320 000
Moules 4 25 900 103 600
Couteaux 4 3 000 12 000
Passoires 4 2 000 8 000
Spatules en bois 4 5 000 20 000
TOTAL 1 900 200
55
3) Matériels et mobiliers ( en Ariary) :
Ils englobent tous les matériels de bureau, les mobiliers en bois :
Tableau 18 : Matériels et mobiliers de bureau (en Ariary) :
Désignation Nombre Prix unitaire Montant

Armoire 2 300.000 600.000
Ordinateur complet 1 1.400.000 1.400.000
Bureau complet 2 160.000 320.000
Chaises 3 10.000 30.000
Tables de bureau 1 20.000 20.000
Machine à calculer 2 7.000 14.000
Fourniture de
bureau 100.000 100.000
Extincteur 4 kg 1 140.000 140.000
TOTAL 2.624.000
4) Matériels de transport (en Ariary) :
Nous envisageons d’acheter un véhicule de transport pour la livraison des

marchandises et pour tous les déplacements à effectuer en matière d’approvisionnement, ce
qui revient pour une camionnette 4*4 de bonne occasion à 16.000.000 Ariary.
Par conséquent, nous pouvons obtenir le tableau suivant représentant le total des
investissements fixes :
56
Tableau 19 : Coût total des investissements ( en Ariary) :
Montant
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles:
Terrain 5.000.000
Construction 20 000.000
Agencement, aménagement, installation 660.000
Matériels et équipements d'exploitation 500.000
Matériels et outillages 1.900.200
Matériels et mobiliers de bureau 2.624.000
Matériels de transport 16.000.000
TOTAL 46.684.200
3 . 4 . Gestion des opérations :
La production de produits finis sera fonction des commandes effectuées par la

clientèle avec un niveau de stocks de produits finis estimés à 20 % de la production totale,
pour éviter toute rupture de stock et pour couvrir les ventes de la période où les fruits frais ne
seront pas disponibles.
L’approvisionnement en matières premières (fruits frais) n’est possible que pendant la
période où ils puissent être disponibles c'est-à-dire pendant leur saison de production.
Ainsi, l’approvisionnement aura lieu en fonction de la saison des fruits.
Par contre, l’approvisionnement en sucre aura lieu tous les 3 mois, à raison en
moyenne de 1 000 Kg / 3 mois, soit : 1 000 Kg * 1 000 Ariary = 1 000 000 Ariary.
L’approvisionnement en pectines aura lieu deux fois par an, à raison en moyenne de
60.000 Ariary par achat par an.
Après avoir présenté l’étude technique, voyons à présent dans ce dernier chapitre,
l’étude organisationnelle du projet.
57
Chapitre 3 : Etude organisationnelle
Pour remplir ces fonctions, comme d’ailleurs pour accomplir toute tâche complexe
exigeant la participation de quelques personnes et mettant en œuvre des moyens divers, il faut
s’organiser ; cependant une bonne organisation est un atout pour une entreprise. Dans ce
chapitre, l’organigramme à adopter et ‘organisation du travail du personnel seront traités.
Section 1 : Organigramme envisagé
Dans cette section, nous allons faire l’étude de l’organisation de l’entreprise, des
ressources humaines et les différents postes attribués. Les tâches ont été réparties selon la
taille de notre unité pour chaque poste et l’objectif global de l’entreprise.
1 . 1 . Organigramme :
Gérance
Responsible
Marketing et
Commercial
Service Service
Vente Production
Vendeuse 2 Ouvriers 2 Ouvriers en 2 Gardiens

(boutique spécialisée) spécialisés formation
58
1 . 2 . Principales fonctions du personnel :
Le recrutement se fait dès le premier mois.
1. La gérance :
Planifie la politique et les stratégies générales de l’entreprise.

Organise, dirige et contrôle le travail effectué au niveau du service technique
Transformation ainsi que du service vente au sein de la boutique spécialisée.
Par conséquent, elle est chargée de :
La planification et la réalisation des programmes de production.

L’assistance technique.
La gestion comptable et financière de l’entreprise.
L’affaire administrative, juridique et contentieux.
L’approvisionnement en matières premières, en fournitures d’atelier, y compris
les matériaux auxiliaires.
La gestion des stocks des intrants et produits finis.
2. Le responsable Marketing et Commercial :
Il est chargé de :
• L’étude de marché.
• Le suivi des commandes.
• L’élaboration de la politique commerciale.
• La relation avec la clientèle.
3. Le service Vente :
Il sera chargé de :
• La réalisation des tâches sous le supervision de la gérance.
• D’aider la gérance
59
• La commercialisation des produits.
• L’approvisionnement.
• Contact des clients.
• Recouvrement auprès des clients.
• La gestion des stocks.
4 . Le service Production :
Il sera chargé de :
• Assurer la qualité.
• La supervision des activités dans l’usine.
• L’entretien des matériels et équipements.
• La supervision des activités des ouvriers et du gardien.
5. Les ouvriers :
L’entreprise va disposer de quatre ouvriers dispersés selon les trois phases du processus
de production.
La phase préparatoire nécessite un ouvrier, chargé principalement du lavage, du
triage et de la préparation des fruits.
La phase de transformation requiert deux ouvriers spécialisés pour assurer le
dosage des ingrédients, le mélange et la cuisson des confitures de fruits.
La phase de finition nécessite un ouvrier pour surveiller le refroidissement,
assurer le séchage, le démoulage et la mise en emballage des produits finis.
6 . Les gardiens :
Ils seront chargés de :

La sécurité et du gardiennage.
La propreté des locaux .
60
1 . 3 . Les charges du personnel :
Voici un tableau détaillant la rémunération du personnel sur 5 ans, avec u,e prévision
d’augmentation de salaire de 10% après 2 ans de service.
Tableau 20 : Charges du personnel (en Ariary) :
Postes Salaire Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

mensuel
Gérant 1 500 000 18 000 000 18 000 000 19 800 000 19 800 000 21 780 000
Vendeuse 90 000 1 080 000 1 080 000 1 188 000 1 188 000 1 306 800
Responsable Marketing
et commercial 300 000 3 600 000 3 600 000 3 960 000 3 960 000 4 356 000
2 ouvriers spécialisés 100 000 1 200 000 1 200 000 1 320 000 1 320 000 1 452 000
2 ouvriers en formation 70 000 480 000 480 000 528 000 528 000 580 800
2 gardiens 70 000 480 000 480 000 528 000 528 000 580 800
Total des Charges
sociales 2 140 000 24 840 000 24 840 000 27 324 000 27 324 000 30 056 400
Charges patronales 18%
CNAPS 13% OSTIE5% 385 200 4 471 200 4 471 200 4 918 320 4 918 320 5 410 152
Total des charges de
personnel 2 525 200 29 311 200 29 311 200 32 242 320 32 242 320 35 466 552
1 . 4 . Philosophie de Gestion :
L’entreprise favorisera la méthode participative dans toutes ses activités.

La politique et les stratégies de vente et de gestion sont élaborées en collaboration
avec les membres du personnel, la décision finale revenant au Conseil de Associés composés
de la gérante statutaire et du responsable Marketing et commercial.
Une réunion du personnel est prévue tous les 2 mois, dont l’objectif est de favoriser les
relations interpersonnelles et de faire une analyse systématique de la situation de
61
l’organisation, en vue de son amélioration continue et d’inciter l’adhésion et l’engagement du
personnel au système.
Section 2 : Planification des tâches opérationnelles, techniques

et administratives :
2 . 1 . Gestion du temps et du travail :
Le personnel de l’entreprise travaille 5 jours par semaine à raison de 8 heures par jour.
La journée commence à 7h30 et se termine à 17h30 avec une pause de 2h pour le déjeuner.
L’atelier fonctionne de façon régulière toute l’année; la production de confitures de
fruits ne s’arrête qu’un mois par an (congé annuel pour inventaire de stock). A l’approche de
cette période, la production sera alors augmentée pour constituer un stock de confitures de
fruits.
2 . 2 . Programme de formation :
Aucun budget particulier n’est alloué au programme de formation. Cependant, nous

envisageons de former et d’adapter les ouvriers à toute évolution de la technologie rencontrée
au cours de la période du projet.
Section 3 : Calendrier de réalisation
Ce tableau nous montre le calendrier de réalisation du projet.
62
Tableau 21 : Calendrier de réalisation ( après son démarrage) :
TACHES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 - Démarche de constitution et
dossier de création
d’entreprise
2 - Notariat
3 - Contact avec les fournisseurs
équipement
4 - Demande d’agrément auprès du
Ministère de l’Industrie et des
Mines
5 - Contact et contrat avec les
bailleurs de fonds
6 - Obtention du crédit de
lancement
7 - Formation technique et
managériaux des associés
8 - Etudes des profils du candidat
à recruter
9 – Aménagement, agencements
et installation
10 – Etude des profils du candidat
à recruter
11 – Annonce offre d’emplois
12 – Recrutement des personnels
compétents
13 – Contrat de bail (boutique
spécialisée)
Cette deuxième partie nous a montré la réalisation du projet par l’étude technique
proprement dite, la capacité de production envisagée ainsi que son étude organisationnelle.
Après avoir exposé en quoi consiste le projet ainsi que les divers moyens techniques,
organisationnelles et opérationnels à mettre en œuvre pour sa réalisation, nous allons
maintenant étudier sa faisabilité financière dans la troisième partie.
63
L’étude financière est une démarche importante dans le processus de création d’une
entreprise puisqu’elle permet de connaître le montant des investissements nécessaires pour
pouvoir créer une entreprise et de faire une analyse prévisionnelle quant à la rentabilité et à la
viabilité du projet.
Pour se faire, nous allons voir une à une les parties suivantes :
- La préparation des états financiers prévisionnels
- L’étude de faisabilité
- L’évaluation du projet
64
Chapitre 1 : Préparation des états financiers prévisionnels
La préparation des états financiers prévisionnels nécessite que nous donnions au projet
préalable la liste des charges prévisionnelles sur les 5 années couvertes par le projet ainsi que
le plan de financement des immobilisations.
Section 1 : Les charges
1) Les matières premières :
( Cf. Tableau 15 : Coûts moyens des matières premières )
2) Les matières et fournitures non stockées :
Nous évaluons à 20.000 Ariary / mois la consommation mensuelle en électricité,

utilisée principalement pour l’éclairage et l’ordinateur, soit un total de 240.000 Ariary pour la
première année.
La consommation en eau est estimée à 30.000 Ariary / mois, soit un total de360.000
Ariary pour la première année.
Les fournitures administratives sont évaluées à 60.000 Ariary pour la première année.
L’unité utilise du bois de chauffe comme combustible pendant l’opération de cuisson.
Le plan de consommation a été établi sur la base d’une cuisson qui nécessite ½ stère de bois.
Nous avons donc besoin de 26 stères annuellement pour un prix unitaire de 6.000 Ariary, soit
un total de 156.000 Ariary.
3) Les fournitures consommables :
Il s’agit des produits d’entretien et de fournitures d’atelier.

Les produits d’entretien sont constitués par les détergents, les désinfectants et les
produits d’hygiène.
Le budget alloué à cela est de 10.000 Ariary tous les 2 mois sot 60.000 Ariary / an.
Les fournitures d’atelier et d’usine sont données dans le tableau suivant :
65
Tableau 22 : Fournitures d’atelier (en Ariary) :
Désignations Quantité Prix unitaire Montant

Raclette 1 15.000 15.000
Balai 2 2.400 4.800
Poubelle 1 9.000 9.000
Soubique 4 1.600 6.400
Serviette 8 1.000 8.000
Sceau 10l 4 1.800 7.200
Serpillère 2 1.600 3.200
Torchon 8 400 3.200
TOTAL 56.800
4 ) Les emballages :
Rappelons que nous comptons écouler les ¼ de nos produits en vrac, les ¾ seront
vendus sous emballage, soit une dépense annuelle moyenne de :
• 5.660 boîtes métalliques, à 200 Ariary l’une pour un contenu de 450g / boîte, soit
1.132.000 Ariary pour la première année.
• 6.800 bocaux en verre à 300 Ariary, ce qui équivaut à 2.040.000 Ariary pour la
première année .
• 22.640 étiquettes de 60 Ariary / unité, soit une dépense annuelle de 1.358.400
Ariary pour la première année .
D’où un montant total annuel en moyenne de 4.530.000 Ariary pour les emballages.
5) La location immobilière :
La société se propose de louer un local sis à Analakely pour sa boutique spécialisée à

raison de 70.000 Ariary / mois, soit 840.000 Ariary pour la première année .
6) L’entretien et réparation :
Ce sont les charges relatives à l’entretien et réparation des appareils et des

constructions.
66
Tableau 23 : Charges d’entretien et de réparation (en Ariary) :
Désignations Travaux Fréquence Charges annuelles

Construction Réparation et 1 fois / an 100.000
vérification des
installations.
Remplacement des 1 fois / an 100.000
éléments endommagés
Matériels en inox Nettoyage 1 fois / an 1.000 * 12 =
12.000
Extincteur Vérification 1 fois / an 12.000
TOTAL 224.000
7) Publicité :
Le coût de la première campagne publicitaire est estimée à 400.000 Ariary. Pour les
années suivantes, selon les résultats de la première apparition, un coût unique de 200.000
Ariary / an sera appliqué.
8 ) Frais de transport :
La livraison des confitures de fruits s’effectue tous les 15 jours, à raison de 5.000
Ariary par livraison, soit un total de 120.000 Ariary pour la première année.
Les autres coûts de déplacement s’élèvent à 20.000 Ariary / mois, soit 240.000 Ariary
pour la première année.
9) Frais d’analyse :
Les produits nécessitent une analyse auprès des laboratoires d’alimentation, faisant
l’objet d’une dépense trimestrielle de 40.000 Ariary, soit un coût total de 160.000 Ariary / an.
10) Postes et télécommunications ( autres services extérieurs ) :
67
On estime à 200.000 Ariary, la dépense trimestrielle sur l’abonnement TELMA, soit
800.000 Ariary / an.
11) Impôts et taxes :
- Impôt foncier sur les terrains et les immeubles atteints 50.000 Ariary pour la première
année.
- La taxe professionnelle est évaluée à 40.000 Ariary pour la première année, d’où un
total de 90.000 Ariary.
12) Charges du personnel :
( Cf. Tableau 20 : Charges de personnel)
Pour assurer l’hygiène des produits finis, les ouvriers doivent porter des tenues
spéciales. Ainsi, les charges y afférentes se répartissent comme suit :
Tableau 24 : Dépenses pour l’habillement du personnel (en Ariary) :
Désignation Quantité Prix unitaire Montant

Combinaison de 8 5.000 40.000
travail
Casquette 8 2.000 16.000
Gant de travail 8 5.000 40.000
TOTAL 96.000
A noter que cette charge fera l’objet d’une dépense pour la 1ère, 3ème, 5ème années.
68
Tableau 25 : Les charges externes (en Ariary) :

Location 840.000 840.000 924.000 924.000 1.016.400
immobilière
Entretien et 224.000 224.000 224.000 224.000 224.000
réparation
Publicité 400.000 200.000 200.000 200.000 200.000
Frais de 360.000 360.000 396.000 396.000 435.600
transport
Frais 160.000 160.000 160.000 160.000 160.000
d'analyse
PTT 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
TOTAL 2.784.000 2.584.000 2.704.000 2.650.000 2.836.000
Nous obtenons le tableau suivant en récapitulation des charges sur la période du projet.
Tableau 26 : Récapitulation des charges (en Ariary) :

Matières
premières 4 686 750 5 393 950 6 203 200 7 134 300 8 203 200
Fournitures
consommables 116.800 116.800 128.500 128.500 141.400
Emballages 4.530.400 4.530.400 4.983.400 4.983.400 5.481.800

Fournitures
non stockées 816.000 856.800 899.600 944.600 991.900
Impôts et
taxes 90.000 100.000 110.000 120.000 130.000
Charges du
personnel 29 311 200 29 311 200 32 242 320 32 242 320 35 466 552
Charges
externes 2.784.000 2.584.000 2.704.000 2.650.000 2.836.000
TOTAL 37 863 950 38 421 950 42 262 700 43 284 800 47 840 700
69
Section 2 : Le plan de financement :
Le coût du projet étant assez élevé, nous comptons faire un prêt auprès des partenaires.
Il s’agit de crédit d’investissement destiné à financer une partie des investissements fixes du
projet, non couverts par nos apports.
2 . 1 . Le tableau de financement de l’investissement :
Tableau 27 : Financement des immobilisations (en Ariary) :
Immobilisation Coût Apport des associés Emprunts
Frais d’établissement 600.000 600..000
Terrain 5.000.000 5.000.000
Bâtiment 20.000.000 10.000.000 10.000.000
Aménagement et 660.000 400.000 260.000

Installation
Matériel et 500.000 500.000
équipement
Matériel et outillage 1.900.200 120.000 1.780.200
Matériel et mobilier 2.624.000 624.000 2.000.000
Matériel de transport 16.000.000 3.600.000 12.400.000
TOTAL 47.284.200 20.344.000 26.940.200
70
Il ressort de ce tableau que 60% des investissements initiaux nécessaires à la création
de l’entreprise sont à emprunter auprès des partenaires financiers (bailleurs de fonds ou autres
organismes de crédit) et les 40% restants sont constitués par les apports des associés.
2 . 2 . Le plan de remboursement de l’emprunt :
En supposant que la durée de remboursement des emprunts est de 5 ans, le premier

remboursement ayant lieu à la fin de la première année, avec un taux d’intérêt de 20%
annuellement, nous obtenons le tableau de remboursement suivant (annuité constante).
CxI 26 940 200 * 0,20

Annuité : a = _________ =
1 – (1 + i) –n 1 – ( 1 + 0,20 ) - 5
a = 8 980 060 Ariary
Tableau 28 : Tableau de remboursement des emprunts (en Ariary) :
Capital Capital de
Année début de Annuité Intérêt Amortissement fin de
période période
1 26 940 200 8 980 060 5 388 040 3 592 020 23 348 180
2 23 348 180 8 980 060 4 669 636 4 310 424 19 037 756
3 19 037 756 8 980 060 3 807 551 5 172 509 13 865 247
4 13 865 247 8 980 060 2 773 049 6 207 011 7 658 236
5 1 658 236 8 980 060 1 531 647 7 658 236 0
71
2 . 3 . Bilan d’ouverture :
Le bilan d’ouverture nous permettra de connaître la situation patrimoniale de la

Société. Les dettes contractées se composent de crédit de fonctionnement et de crédit
d’investissement. Pour le fonds de roulement initial, nous comptons ouvrir un compte
bancaire en plaçant la somme de 10.000.000 Ariary.
Tableau 29 : Bilan d’ouverture :

Bilan au 01/01 de l’année 1 (en Ariary)
Actif Passif
Libellé Montant Libellé Montant
ACTIF IMMOBILISE : CAPITAUX PROPRES :

-Immobilisations
incorporelles : Capital social 10.000.000
Frais d’établissement 600.000 Compte courant des 20.344.000
associés
-Immobilisations
corporelles : DETTES :
Terrain 5.000.000
Construction 20.000.000 Emprunts à LMT : 26.940.200
Installations 660.000
Matériels et équipements 500.000 Partie à plus 1 an
Matériels et outillages Partie à moins 1 an
Matériels et mobiliers 1.900.200
Matériels de transport 2.624.000
16.000.000
ACTIF CIRCULANT :
Banque
10.000.000
TOTAL 57.284.200 TOTAL 57.284.200
72
Section 3 : Les amortissements
Nous avons déjà donné dans le plan des opération la liste des éléments amortissables.
Maintenant, nous allons voir succinctement l’amortissement des immobilisations réparti sur 5
ans.
L’amortissement est la constatation comptable de la perte de valeur de l’actif
immobilisé résultant de son utilisation, de sa vétusté ou de son obsolescence, ainsi que toute
autre cause dont les effets sont jugés irréversibles. Il a pour but de faire figurer les
immobilisations au bilan pour leur valeur comptable.
L’amortissement est un processus de répartition des coûts. En effet, il a pour objet de
répartir le coût d’un élément d’actif immobilisé, diminué le cas échéant de sa valeur de
récupération (valeur résiduelle) sur sa durée probable de vie et non de l’évaluer.
L’amortissement est également une technique de renouvellement des immobilisations
par l’affectation du bénéfice à la reconstitution d’un capital pour renouveler ces
immobilisations.
La société étale les coûts d’amortissement des immobilisations sur leur durée de vie
probable afin de les renouveler. C’est pourquoi, il est indispensable de constituer des
amortissements.
La méthode d’amortissement utilisé par l’entreprise est l’amortissement linéaire ou
constant du fait que le PCG 87 préconise cette méthode par mesure de simplification. La
caractéristique principale de cette méthode consiste à calculer la dotation aux amortissements,
à passer en charge pour chaque exercice, une fraction identique du coût d’acquisition sauf des
fois pour la première et la dernière année de calcul d’amortissement où l’on applique le
principe du prorata temporis.
73
Tableau 30 : Le tableau d’amortissement (en Ariary) :
Désignation Valeur d’ origine n Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Frais d’ Etablissement 600.000 5 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000

Bâtiment 20.000.000 20 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Fours à cuisson 200.000 10 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Fours à cuisson 200.000 10 20.000 20.000 20.000
Matériels et Outillages
Bascule 160.000 5 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000
Cagette plastique 16.000 5 3.200 3.200 3.200 3.200 3.200
Mixeur 259.600 5 51.920 51.920 51.920 51.920 51.920
Balance de précision 65.000 5 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000
Bassine de cuisson 600.000 5 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000
Réfractomètre 320.000 5 64.000 64.000 64.000 64.000 64.000
PH-mètre 320.000 5 64.000 64.000 64.000 64.000 64.000
Moules 103.600 5 10.720 10.720 10.720 10.720 10.720
Presse outil 16.000 5 3.200 3.200 3.200 3.200 3.200
Couteaux 12.000 5 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400
Passoires 8.000 5 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Spatules 20.000 5 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Moules 207.600 5 41.440 41.440 41.440
Bassine de cuisson 600.000 5 120.000 120.000 120.000
Matériels et équipements
Presse à main 300.000 10 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Bacs plastique 200.000 5 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
Matériels performant 2.000.000 10 200.000
Matériels et mobiliers
Armoire 600.000 10 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
Ordinateur complet 1.400.000 10 140.000 140.000 140.000 140.000 140.000
Bureau complet 320.000 10 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000
Chaise 30.000 5 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Table de bureau 20.000 5 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Machine à calculer 14.000 5 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800
Extincteur à eau 140.000 10 14.000 14.000 14.000 14.000 14.000
Ordinateur 1.400.000 10 140.000
16.000.000 20 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
Matériel de transport
TOTAL 46.131.800 2.638.840 2.638.840 2.820.280 2.820.280 3.160.280
74
Chapitre 2 : Etude de faisabilité et analyse de rentabilité
du projet
Pour connaître la faisabilité et la rentabilité du projet, nous allons étudier

successivement :
• Les comptes de résultats prévisionnels

• Le budget de trésorerie
• Les bilans prévisionnels
Section 1 : Les comptes de résultats prévisionnels
Le compte de résultat est un état financier où sont virés les soldes des comptes de
produits et de charges à la fin d’un exercice comptable, en vue de déterminer le bénéfice net
ou la perte nette de la période en question.
Le compte de résultat permet d’expliquer la formation du résultat obtenu au bilan.
Le résultat de l’exercice clos peut être obtenu de deux manières différentes :
Par le compte d’exploitation prévisionnel.
Par le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion.
1 . 1 . Le compte d’exploitation prévisionnel :
Voici un tableau qui permettra d’obtenir le résultat net du projet sur une durée de cinq ans.
75
Tableau 31 : Le compte d’exploitation prévisionnel après frais financiers (en Ariary) :
Libellé Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Ventes 62 372 750 71 733 750 82 491 500 94 868 000 109 949 500
TOTAL DES
PRODUITS 62 372 750 71 733 750 82 491 500 94 868 000 109 949 500
Achats de Matières
premières 4 686 750 5 393 950 6 203 200 7 134 300 8 203 200
Fournitures
consommables 116.800 116.800 128.480 128.500 141.400
Emballage 4.530.400 4.530.400 4.983.400 4.983.400 5.481.800
Fournitures non
stockées 816.000 856.800 899.600 944.600 991.900
Charges externes 2.784.000 2.584.000 2.704.000 2.704.000 2.836.000
Impôts et taxes 90.000 100.000 110.000 120.000 130.000
Charges du personnel 29 311 200 29 311 200 32 242 320 32 242 320 35 466 552
Charges financières 5 388 040 4 669 636 3 807 551 2 773 049 1 489 682
Amortissement 2.638.840 2.638.840 2.820.280 2.820.280 3.160.280
TOTAL DES
CHARGES 50 362 030 20 201 626 53 898 831 53 850 449 57 900 814
Résultat avant impôt 12 010 720 21 532 124 28 592 669 41 017 551 52 048 686
IBS 35% 4 203 752 7 536 243 10 007 434 14 356 142 18 217 040
Résultat net 7 806 968 13 995 880 18 585 234 26 661 408 33 831 645
MBA cash flow 10 445 808 16 634 720 21 405 514 29 481 688 36 991 925
Avec MBA = résultat net + Amortissement
76
1 . 2 . Le tableau des grandeurs caractéristiques de
gestion :
Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion est un état qui présente une série
d’agrégats expliquant la formation du résultat net de l’exercice.
On l’appelle aussi « Compte de résultat en liste » vu qu’il renferme tous les éléments
du compte de résultat traditionnel, mais présentés d’une manière à fournir des informations
pratique à la comptabilité nationale.
Il fait partie intégrante des états financiers exigés par le PCG 87. Le tableau des
grandeurs caractéristiques de gestion est représenté dans le tableau suivant :
Tableau 32 : Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion (en Ariary) :
77
Libellé Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
1-MARGE
COMMERCIALE
2-PRODUCTION DE 62 372 750 71 733 750 82 491 500 94 868 000 109 949 500
L’ EXERCICE
62 372 750 71 733 750 82 491 500 94 868 000 109 949 500
Vente
3-CONSOMMATION 12 933 950 13 481 950 14 918 680 15 894 800 17 654 600
INTERMEDIAIRE
(+) Matières premières 4 686 750 5 393 950 6 203 200 7 134 300 8 203 200
(+) Fournitures 116.800 116.800 128.480 128.500 141.400
(+) Emballages 4.530.400 4.530.400 4.983.400 4.983.400 5.481.800
(+) Fournitures non 816.000 856.800 899.600 944.600 991.900
stockées
(+) Charges externes 2.784.000 2.584.000 2.704.000 2.704.000 2.836.000
4-VALEUR AJOUTEE 49 438 800 58 251 800 67 572 820 78 973 200 92 295 200
(+) Production de 62 372 750 71 733 750 82 491 500 94 868 000 109 949 500
l’exercice
(+) Marge commerciale
(-) Consommation 12 933 950 13 841 950 14 918 680 15 894 800 17 654 600
intermédiaire
5-EXCEDENT BRUT 20 037 600 28 840 600 35 220 500 46 610 880 56 698 648
D’EXPLOITATION
(+) Valeur ajoutée 49 438 800 58 251 800 67 572 820 78 973 200 92 295 200
(-) Impôts et taxes 90.000 100.000 110.000 120.000 130.000
(-) Charges du personnel 29 311 200 29 311 200 32 242 320 32 242 320 35 466 552
6-RESULTAT 17 398 760 26 201 760 32 400 220 43 790 600 53 538 368
D’EXPLOITATION
(+) E.B.E 20 037 600 28 840 600 35 220 500 46 610 880 56 698 648
(-) Dotations aux 2 638 840 2 638 840 2 820 280 2 820 280 3 160 280
amortissements
7-RESULTAT (5 388 040) (4 669 636) (3 807 551) (2 773 049) (1 489 682)
FINANCIER
(+) Produits financiers

(-) Charges financières ( 5 388 040) (4 669 636) (3 807 551) ( 2 773 049) (1 489 682)
8-RESULTAT
EXCEPTIONNEL 0 0 0 0 0
9-RESULTAT AVANT 12 010 720 21 532 124 28 592 669 41 017 551 52 048 686
IBS
6+7+8
IBS 35% 4 203 752 7 536 243 10 007 434 14 356 142 18 217 040
10-RESULTAT NET 7 806 968 13 995 880 18 585 234 26 661 408 33 831 645
78
Section 2 : Le budget de trésorerie
Il est à préciser que le cash flow utilisé dans ce tableau est soustrait des charges
financières.
Tableau 33 : Le budget de trésorerie (en Ariary) :
Libellé Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

RESSOURCES
Cash flow
5 057 768 11 965 084 17 597 963 26 708 639 35 502 243
Emprunt à LT 26 940 200
Fonds propres 20 344 000
Total des
ressources 47 284 200 5 057 768 11 965 084 17 597 963 26 708 639 35 502 243
EMPLOIS
Frais 600.000
d’établissement
Terrain 5.000.000
Construction 20 000.000
Aménagement 660.000
et installation
Matériel et 500.000 2.000.000
équipement
Mat et outillage 1.900.000 807.200
Mat et mobilier 2.624.000 1.400.000
Mat de 16.000.000
transport
Remboursement 3 592 020 4 310 424 5 172 509 6 207 011 7 658 236
Total des
emplois 47.284.200 3 592 020 4 310 424 5 979 709 6 207 011 10 848 413
Solde annuel 0 1 465 748 7 654 660 11 618 254 20 501 628 24 653 830
Solde cumulé 0 1 465 748 9 120 408 20 738 662 41 240 290 65 894 120
79
A noter que nous envisageons l’acquisition de deux bassines de cuisson, de huit
moules ainsi que l’installation de deux autres fours à cuisson au cours de la 3ème année et de
faire un investissement en matériel plus performant et une acquisition d’un second ordinateur
au cours de la 5ème année.
Section 3 : Le bilan prévisionnel sur la période du projet
Par la suite, nous allons montrer les bilans prévisionnels des cinq années d’exercice de
l’entreprise, ces derniers vont décrire la situation financière à une date précise et refléter la
santé de l’entreprise.
80
Tableau 34 : Bilan de fin f’exercice année 1 (en Ariary) :
Bilan au 31/12/Année 1
ACTIF PASSIF
Libellé Montant brut Amortissement Montant net Libellé Montant
et provisions
ACTIF IMMOBILISE 44.535.360 CAPITAUX 38.369.169
PROPRES
Immobilisations
incorporelles : Capital 10.000.000
Frais d’établissement 600.000 120.000 480.000 Compte 20.344.000

courant des
Immobilisations associés
corporelles :
Résultat de 7.806.968
Terrain 5.000.000 - 5.000.000 l’exercice
Construction 20.000.000 1.000.000 19.000.000 DETTES 23 348 180
Installation Emprunts à 23 348 180

aménagement : LT
Fours à cuisson 200.000 20.000 180.000
Autres 460.000 - 460.000 Partie à plus
d’un an
Matériel et équipement : Partie à moins
Presse à main 300.000 30.000 270.000 d’un an
Bacs plastiques 200.000 40.000 160.000
Matériel et mobilier :
Armoire 600.000 60.000 540.000
Ordinateur 1.400.000 140.000 1.260.000
Bureau complet 320.000 32.000 288.000
Chaises 30.000 6.000 24.000
Tables de bureau 20.000 4.000 16.000
Machine à calculer 14.000 2.800 11.200
Extincteur 140.000 14.000 126.000
Matériel de transport 16.000.000 800.000 15.200.000
ACTIF CIRCULANT 16.963.788 16.963.788
Stocks :
Créances :
Disponibilités :
TOTAL
TOTAL ACTIF 64 147 988 2 648 840 61 499 148 PASSIF 61 499 148
81
Tableau 35 : Bilan de fin d’exercice année 2 (en Ariary) :
ACTIF PASSIF
Libellé Montant brut Amortissement Montant net Libellé Montant
et provisions
ACTIF IMMOBILISE 41 887 520 CAPITAUX 52 146 848
PROPRES
Immobilisations
Frais d’établissement 480.000 120.000 360.000 Compte courant 20.344.000

des associés
Immobilisations
corporelles : Résultat de 13 995 880
l’exercice
Terrain 5.000.000 - 5.000.000
Report à 7 806 968
Construction 19.000.000 1000.000 18.000.000 nouveau
Installation DETTES 19 037 756

aménagement :
Fours à cuisson 180.000 20.000 160.000 Emprunts à LT 19 037 756
Autres 460.000 - 460.000
Partie à plus d’un
Matériel et équipement : an
Presse à main 270.000 30.000 240.000 Partie à moins
Bacs plastiques 160.000 40.000 120.000 d’un an
Armoire 540.000 60.000 480.000
Ordinateur 1.260.000 140.000 1.120.000
Bureau complet 288.000 32.000 256.000
Chaises 24.000 6.000 18.000
Tables de bureau 16.000 4.000 12.000
Extincteur 126.000 14.000 112.000
ACTIF CIRCULANT 29 297 084 29 097 084
Stocks :
Créances :
Disponibilités :
TOTAL
82
ACTIF PASSIF
Libellé Montant Amortissement Montant Libellé Montant
brut et provisions net
PROPRES
Immobilisations

des associés
Immobilisations
l’exercice
Terrain 5.000.000 - 5.000.000
Report à 21 802 848
Construction 18.000.000 1.000.000 17.000.000 nouveau
Installation aménagement : DETTES 13 865 247

Fours à cuisson 160.000 20.000 140.000
Autres 460.000 - 460.000 Emprunts à LT 13 865 247
Matériel et équipement : Partie à plus

Bacs plastiques 120.000 40.000 80.000 Partie à moins
d’un an
Armoire 480.000 60.000 420.000
Ordinateur 1.120.000 140.000 980.000
Bureau complet 256.000 32.000 224.000
Chaises 18.000 6.000 12.000
Tables de bureau 12.000 4.000 8.000
Extincteur 112.000 14.000 98.000
Matériel et outillage 1.140.120 380.040 760.080

Moules 207.200 41.110 165.760
Bassines de cuisson 600.000 120.000 480.000
ACTIF CIRCULANT 43 913 889 43 913 889
Stocks :
Créances :
Disponibilités :
TOTAL
83
ACTIF PASSIF
Libellé Montant Amortissement Montant Libellé Montant
brut et provisions net
PROPRES
Immobilisations

des associés
Immobilisations
l’exercice
Terrain 5.000.000 - 5.000.000
Report à 40 388 082
Construction 17.000.000 1.000.000 16.000.000 nouveau
Installation aménagement : DETTES 7 658 236

Fours à cuisson 140.000 20.000 120.000
Autres 460.000 - 460.000 Emprunts à LT 7 658 236
Matériel et équipement : Partie à plus

Bacs plastiques 80.000 40.000 40.000 Partie à moins
d’un an
Armoire 420.000 60.000 360.000
Ordinateur 980.000 140.000 840.000
Bureau complet 224.000 32.000 192.000
Chaises 12.000 6.000 6.000
Tables de bureau 8.000 4.000 4.000
Extincteur 98.000 14.000 84.000
Matériel et outillage 760.080 380.040 380.040

Moules 165.760 41.110 124.650
ACTIF CIRCULANT 67 978 236 67 978 236
Stocks :
Créances :
Disponibilités :
TOTAL
84
ACTIF PASSIF
Libellé Montant Amortissement Montant net Libellé Montant
brut et provisions
PROPRES
Immobilisations
Frais d’établissement 120.000 120.000 0 Compte courant 20.344.000

des associés
Immobilisations
l’exercice
Terrain 5.000.000 - 5.000.000
Report à nouveau 67 049 490
Construction 16.000.000 1.000.000 15.000.000
DETTES 0
Installation aménagement :
Fours à cuisson 120.000 20.000 100.000 Emprunts à LT
Autres 460.000 - 460.000
Partie à plus d’un
Matériel et équipement : an
Presse à main 180.000 30.000 150.000 Partie à moins
Bacs plastiques 40.000 40.000 0 d’un an
Matériels plus performants 2.000.000 200.000 1.800.000
Armoire 360.000 60.000 300.000
Ordinateur 840.000 140.000 700.000
Bureau complet 192.000 32.000 160.000
Chaises 6.000 6.000 0
Tables de bureau 4.000 4.000 0
Machine à calculer 2.800 2.800 0
Extincteur 84.000 14.000 70.000
Ordinateur 1.400.000 140.000 1.260.000
Matériel et outillage 380.000 380.040 0

Moules 124.320 41.110 82.880
ACTIF CIRCULANT 94 902 255 94 902 255

Stocks :
Créances :
Disponibilités :
TOTAL ACTIF 134 375 085 3 149 950 131 225 135 TOTAL PASSIF 131 225 135
85
Tableau 39 : Récapitulation des bilans prévisionnels :

Actif
Immobilisé 44 535 360 41 887 520 40 683 440 37 073 490 36 322 880
Actif
Circulant 16 963 788 29 297 084 43 913 889 67 978 236 94 902 255
TOTAL
ACTIF 64 147 988 73 833 444 87 407 279 107 861 676 134 375 085
Capitaux
Propres 38 150 968 52 146 848 70 732 082 97 393 490 131 225 135
Emprunt à
LMT 23 348 180 19 037 756 13 865 247 7 658 236 0
TOTAL
PASSIF 61 499 148 71 184 604 84 597 329 105 051 726 131 225 135
Section 4 : Les ratios de rentabilité
Un ratio est le rapport de deux grandeurs. Celles-ci peuvent recouvrir des données
brutes telles que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des données plus élaborées telles
que les fonds de roulement, la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation.
Dans notre cas, selon les éléments qui sont comparés, les ratios donneront une
information susceptible d’informer le promoteur ou l’analyste financier sur un des aspects de
l’entreprise que nous souhaitons mettre en valeur : l’indépendance financière, la rentabilité du
projet, etc.
La rentabilité de l’entreprise peut être appréciée aussi bien dans une optique
commerciale, économique que financière.
4 . 1 . Les ratios d’autonomie financière :
R1 est le rapport des capitaux propres au total du passif. Il permet d’indiquer

la part de financement de l’entreprise par ses fonds propres. Plus, ce ratio est
supérieur à 0,55, plus l’entreprise acquiert une grade autonomie financière vis à vis de
86
ses créanciers et plus, elle dispose d’une capacité d’endettement en égard à son
aptitude à faire face à ses engagements. Le tableau suivant donne l’évolution de la
ration d’autonomie financière dans le projet:
Tableau n° 45: Ratio d’autonomie financière (en ariary)
LIBELLES Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Total passif
61 499 148 71 184 604 84 597 329 105 051 726 131 225 135
Capitaux propres
38 150 968 52 146 848 70 732 082 97 393 490 131 225 135
R1 = Capitaux
propres / Total 0.62 0.73 0.84 0.93 1.00
passif
4 . 2 . Les ratios de rentabilité financière :
Les ratios de rentabilité financière mesurent l’efficacité avec laquelle l’entreprise

utilise ses fonds propres et conditionne sa croissance.
Tableau 41 : Les ratios de rentabilité financière :
Libellés Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Résultats nets 7 806 968 13 995 800 18 585 234 26 661 408 33 831 645
Capitaux propres 38 150 968 52 146 848 70 732 082 97 393 490 131 225 135
R2 = Résultats nets
/ capitaux propres 0.20 0.26 0.26 0.25 0.24
Le ratio de rentabilité financière augmente sensiblement de 0.20 à 0.26 de l’année 1 à

l’année 2. cette rentabilité est à priori bonne. Il convient toutefois d’ajouter les résultats non
87
distribuées de l’exercice en cours, aux capitaux propres de l’exercice suivant, raison pour
laquelle on constate une baisse de ce ratio pour les trois dernières années.
4 . 3 . Les ratios de rentabilité commerciale :
Les ratios de rentabilité commerciale permettent de dégager l’aptitude propre de

l’entreprise à générer des profits.
Tableau 42 : Les ratios de rentabilité commerciale (en Ariary) :
Libellés Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Résultats nets 7 806 968 13 995 800 18 585 234 26 661 408 33 831 645
Excédent brut
d’exploitation 20 037 600 28 840 600 35 220 500 46 610 880 56 698 648
(E.B.E)
CA hors taxes 62 372 750 71 733 750 82 491 500 94 868 000 109 949 500
R3 = Résultats
nets / CA 0.12 0.19 0.23 0.28 0.31
R4 = E.B.E /
CA 0.32 0.40 0.43 0.49 0.52
R3 mesure la performance de l’Entreprise indépendamment de l’incidence de la

politique d’investissement, de la politique financière (frais financiers) et de celle de prudence
(provisions). La profitabilité croissante de l’activité vérifie l’évolution de ce ratio durant les
cinq premières années d’activités.
R4 mesure la profitabilité et traduit la productivité du chiffre d’affaires. Nous pouvons
constater ici une augmentation progressive de ce ratio, passant de 0.32 à 0.52. Ceci démontre
que l’activité de l’entreprise devient de plus en plus rentable.
88
Conclusion générale sur l’analyse des ratios :
La situation financière de l’entreprise est saine, elle aura la possibilité de renouveler

son équipement. Aussi, sont prévues à la troisième année et à la cinquième année des
perspectives de renforcement des équipements par des matériels plus performants. En outre,
compte tenu de l’indépendance financière crédible de l’entreprise, les banques sont rassurées
de sa situation économique, commerciale et financière et sont confiants d’octroyer le prêt
nécessaire au fonctionnement normal de l’Entreprise.
Après avoir exposé l’étude de faisabilité, passons au dernier chapitre de cette dernière
partie, l’évaluation financière du projet.
89
Chapitre 3 : Evaluation du projet
Ce chapitre contient trois sections, à savoir :
- L’évaluation financière
- L’évaluation économique
- L’évaluation sociale
Section 1 : Analyse financière :
1 . 1 . Valeur actuelle Nette (VAN) :
La valeur actuelle s’évalue comme étant la différence entre la valeur actuelle des
entrées et la valeur actuelle des sorties. C’est un autre critère d’évaluation de la rentabilité des
ressources affectées au projet, elle permet de juger si l’investissement est acceptable ou non ,
par l’expression des cash-flows au moment de l’évaluation à l’aide du taux d’intérêt de
l’emprunt. .
Nous avons la formule suivante :
VAN = ∑ MBA (1 + i) –n – Io
Ou MBA : Marge Brut d’Autofinancement
I : Taux d’intérêt (20 %)
Io : Montant de l’Investissement initial
Ainsi, avec un taux d’intérêt de 20% , nous obtenons le tableau suivant :
Tableau 43 : Calcul de la VAN ( en Ariary )
Année MBA (1,20)-n MBA (1,20)-n

1 10 445 808 0.833333 8 704 837
2 16 634 720 0.694444 11 551 881
3 21 405 514 0.578704 12 387 457
4 29 481 688 0.482259 14 217 809
5 36 991 925 0.401878 14 866 241
TOTAL 114 959 655 61 728 225
90
D’où VAN = 61 728 225 – 47 284 200
VAN = 14 444 025 ≈ 14 444 000 Ariary
Nous pouvons conclure qu’avec une VAN de 14 444 000 Ariary, le projet est
largement rentable.
1 . 2 . Taux de rentabilité interne (TRI) :
Le taux de rentabilité interne correspond au taux d’actualisation pour lequel la valeur

actuelle des entrées est égale à la valeur actuelle des sorties. Ce taux ramène la valeur actuelle
nette du projet à zéro, taux d’endettement maximum où l’entreprise ne pourra plus contracter
d’autres emprunts conduisant à sa perte. Pour se faire, nus allons déterminer le taux qui
égalise la valeur nette actualisée et l’investissement initial.
Tableau 44 : Calcul du taux de rendement interne ( en Ariary ) :
MBA actualisé
Année MBA
Taux 20% Taux 30%
1 10 445 808 8 704 837 8 035 229
2 16 634 720 11 551 881 9 842 930
3 21 405 514 12 387 457 9 742 934
4 29 481 688 14 217 809 10 322 128
5 36 991 925 14 866 241 9 962 665
Total 114 959 655 61 728 225 47 905 886
20% < TRI < 30%

20% → 61 728 225
30% → 47 905 886
Pour un taux de30%, on a VAN = 47 905 886 – 47 284 200
VAN = 621 686 Ariary
91
Pour un taux de 20%, on a VAN= 61 728 225 – 47 284 200
VAN= 14 446 025 Ariary
Par interpolation, nous obtenons :
20 – TRI 14 446 025 - 0

=
20 – 30 14 446 025 + 621 686
TRI = 29.58 %
Avec un taux de rentabilité de 29 %. Nous pouvons aisément supporter le taux

d’emprunt de 20 %.
1 . 3 . L’ Indice de Profitabilité (IP) :
Cette méthode présente sous forme d’indice les résultats de la VAN et indique le
rendement par Ariary investi.
L’ indice de profitabilité s’obtient par le rapport entre la valeur actuelle des entrées sur
la valeur actuelle des sorties.
IP¨= 114 959 655 / 47 284 200
IP ≈ 1.30
Avec un IP > 1, nous pouvons dire que le projet est rentable.
1 . 4 . Délai de récupération de l’investissement :
Cette méthode consiste à estimer la durée de temps requis (en nombre d’années)
nécessaire pour reconstituer l’ensemble des sorties de fonds à partir des entrée nettes générées
par le projet. Le délai de récupération permet de voir l’impact du projet sur la liquidité et de
s’ajuster face aux risques.
92
Tableau 45 : Calcul du DR (en Ariary) :
Année MBA MBA cumulé
1 10 445 808 10 445 808
2 16 634 720 26 750 528
3 21 405 514 48 156 042
4 29 481 688 77 637 730
5 36 991 925 114 629 655
D’après ce tableau, l’investissement sera récupéré entre la 2ème et la 3ème année du

début des activités.
Par interpolation, cela nous donne un délai exact de récupération de l’investissement
initial de :
Soit « n » le délai de récupération :
26 750 528 < 47 284 200 < 48 156 042

2 < n < 3
→ 3-2 = 48 156 042 – 26 750 528

n-2 47 284 200 – 26 750 728
n = 2,9596
0,9596 * 12 = 11,515 0,515 * 30 = 15
Le délai de récupération de l’investissement est ainsi le 15 Décembre de la 2ème année

d’activité c'est-à-dire 1 an 11 mois et 15 jours après le début des activités.
93
Ce délai de récupération est réaliste et raisonnable par rapport au secteur de
l’agroalimentaire où nous comptons nous investir.
Soit DR = 1 an 11 mois et 15 jours
Section 2 : Evaluation économique du projet et impact socio-

économique :
Comme le projet est financièrement rentable, sa réalisation pourrait avoir des

perturbations au niveau de l’économie nationale, perturbations qui devront affecter les
finances publiques, le revenu national représenté par la valeur ajoutée et la production
intérieure brute, l’emploi ainsi que les structures d’échange et de revenu. Aussi allons-nous
analyser l’impact de la réalisation de ce projet sur la collectivité, les mesures des effets directs
et indirects qu’elle va engendrer.
2 . 1 . La valeur ajoutée :
La valeur ajoutée est l’un des indicateurs économiques pour l’évaluation d’un projet.
Elle peut être définie comme étant la valeur nouvelle ou la valeur essentielle créée par un
agent économique au cours de son activité de production.
Elle st constituée par la différence de la production totale (activité de l’entreprise) et la
consommation intermédiaire (valeur des biens et services utilisés dans le processus de
fabrication).
La valeur ajoutée rémunère :
• Le travail (masse salariale)
• L’ Etat (impôts et taxes)
• Les prêteurs (charges financières)
• Les actionnaires (dividendes)
• L’entreprise (résultat non distribué, dotations aux amortissements
et provisions).
2 . 2 . Contributions à l’augmentation du PIB :
Du point de vue macro-économique, la valeur ajoutée mesure la contribution

productive de l’entreprise à l’économie nationale.
94
Par ailleurs, la somme de valeurs ajoutées dégagées par l’ensemble du territoire
national constitue le Produit Intérieur Brut (PIB).
D’après les études financières du projet, nous avons constaté que l’entreprise génère
des valeurs ajoutées très importante à chaque exercice ( Cf. Tableau 32).
Par conséquent, le cumul de ces valeurs ajoutée générées par l’entreprise au cours des
années confirme la contribution de ce projet à la croissance du Produit Intérieur Brut (PIB).
2 . 3 . Identification des principaux agents cibles par

le projet :
L’identification des principaux agents cibles par le projet sera appréhendée à travers le
marketing mix du projet. Il est donc nécessaire d’énumérer les différents changements
affectant l’extérieur du projet.
Nous allons présenté sur un schéma simplifié les relations qui existent entre eux :
a) Schéma des relations de l’entreprise et les acteurs

économiques :
Fournisseurs (3) Institution Actionnaires (5)

Financier (2)
ENTREPRISE
“Confi – Délices” Distributeur Marché
(1) (6)
ETAT (4)
95
Légendes : (1) : Entreprise de production et de commercialisation locale de confiture de
fruits (les promoteurs et les ouvriers).
(2) : Emprunt (Remboursement et Intérêt dans 5 cinq ans) + flux financiers.
(3) : Achats de fruits frais et autres matières premières.
(4) : Paiement des impôts et taxes ainsi que les droits divers.
(5) : Augmentation de capitaux et dividendes.
(6) : Distribution des produits finis.
b) Le marketing mix du projet :

Tableau 46 : Le marketing mix du projet :
Eléments Cible
Société Ouvriers Bailleurs Etat Promoteur Ménages
de fonds
Besoin Profit et Revenu Profit Augmentation Dividendes Produit
bénéfice de produits
agroalimentaires
Produit Vente de Salaire Intérêt Recette fiscale Bénéfice Satisfaction
confitures
de fruits
(CA)
Prix Production Force de Emprunt Promulgation Action Moindres
travail code des participative coûts
investissements Capital
apport
Système de Evaluation Offre Dossier Statut Publicité
communication financière d’emploi financier juridique Promotion
Rentabilité
Système de Etats Etat de Contrat de Ordre de Contrat Qualité des
distribution financiers paiement partenariat versement entre services
Situation IRSA avec les promoteurs après vente
des écarts CNAPS bailleurs
Décision OSTIE de fonds
96
Il ressort de ce tableau que les principaux agents concernés par le projet sont :
L’entreprise elle-même ;
Les ouvriers ;
Les promoteurs et les actionnaires ;
Les bailleurs de fonds ;
L’ Etat ;
Les ménages.
D’après le tableau du Marketing Mix, le projet va créer au niveau de chaque cible des
revenus exprimés sous ses différentes formes et selon les agents concernés (profit, droits et
taxe, dividendes etc…).
Les impôts, droits et taxes versés au trésor public alimentent le budget national et
permettent le fonctionnement de l’Etat ainsi que la réalisation des programmes de
développement.
Cette augmentation de revenu entraînera également des consommations intermédiaires
et de la main d’œuvre auprès des fournisseurs d’une part et d’autre part une augmentation de
la consommation finale auprès des ménages qui va entraîner à son tour le développement
d’autres activités et ainsi de suite .
Par ailleurs, la réalisation du projet contribue à l’application de la stratégie nationale
de remplacement des importations à travers la diversification des denrées alimentaires.
De ce fait, le pays pourrait économiser ses devises qu’il affectera à la réhabilitation des
infrastructures routières ou à l’achat de machines agricoles et autres matériaux. Les
Malgaches pourraient eux aussi apprendre à mieux apprécier les produits de luxe naturels
fabriqués localement.
Par son activité, l’entreprise consomme une grande quantité de fruits frais. Les
producteurs peuvent ainsi trouver plus de débouchés pour écouler leurs récoltes. Ce qui
augmente la valeur de leurs productions, leur permettant d’augmenter leurs ressources afin
qu’ils puissent accroître le volume de leurs productions et à élargir les surfaces des terrains
cultivés.
97
Section 3 : Evaluation sociale
Sur le plan social, ce projet contribue également à l’amélioration de la vie sociale de la

population concernée notamment la création d’emplois et l’amélioration des niveaux de vie
des employés du projet.
3 . 1 . Création d’emplois :
La création de notre entreprise peut générer deux sortes d’emplois, à savoir :
L’emploi direct :
L’emploi direct est constitué par les employés travaillant au sein de l’entreprise.
L’emploi induit :
L’emploi induit à son tour concerne les emplois crées indirectement par le projet, comme
le commerce, le transport…
3 . 2 . Amélioration du niveau de vie :
Les effets de revenu sur les ouvriers sont représentés par les salaires distribués par le
projet. Aussi, la distribution de revenus aux salariés se traduit-elle par un relèvement de leur
pouvoir d’achat.
Comme les salariés sont supposés être de nouveaux recrus et que le revenu sans le projet
est nul, nous pouvons ainsi dire que la création de notre entreprise va améliorer la vie sociale
de la population concernée. A savoir :
- La réduction du taux de chômage (création de nouveaux emplois) ;
- L’amélioration du niveau de vie des paysans et des producteurs de fruits ;
- La transformation des producteurs de fruits et des paysans en une force sociale active
dans le développement socio-économique.
En bref, la valorisation du secteur de l’agroalimentaire, filière de la transformation fruitière à

Madagascar par la création de notre entreprise contribue à la relance économique du pays.
98
CONCLUSION
Malgré l’énorme potentialité agricole dont dispose Madagascar, la place qu’occupe le

secteur secondaire notamment le domaine de l’agroalimentaire est loin d’être importante dans
l’économie nationale. La production de l’industrie agroalimentaire est encore faible par
rapport à celle d’autres secteurs de l’économie.
Dans le cadre de sa politique de développement, Madagascar a opté dans son
Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté, la réduction de celle-ci d’ici l’année
2015. Il va s’en dire qu’un pays comme Madagascar s(est donné comme objectif de
promouvoir et de redynamiser l’économie du pays par la mise en valeur des PME afin
d’assurer l’optimisation de l’exploitation et de la valorisation des ressources agricoles surtout
en matières de fruits et légumes.
Par ce projet de création d’une unité de production et de commercialisation locale de
confitures de fruits, nous trouvons l’unes des solutions qui puisse faire sortir ce pays d’une
économie malmenée de crises et de l’engager dans une politique économique stable et durable
pour éviter l’aggravation du problème de pauvreté qui n’a pu s’enrayer en dépit des différents
financements et aides extérieures.
Ainsi, toute l’équipe de « Confi – Délices » se propose de valoriser le secteur de
l’agroalimentaire, filière de la transformation fruitière à Madagascar, par la création d’une
PME productrice de confitures de fruits.
La société an capital de 10.000.000 Ariary a pour objet, la production et la
commercialisation de confitures de fruits sur le marché local.
Nous avons choisi de nous lancer dans ce secteur afin de contribuer d’une part au
développement du secondaire et d’autre part à al croissance économique du pays.
En outre, le futur possèdera différentes caractéristiques et spécifiées qui le distinguera
des produits existants actuellement sur le marché.
Au niveau macro-économique, le secteur de l’agroalimentaire notamment en matière
de transformation fruitière contribue à la formation et à l’accroissement du Produit Intérieur
Brut (PIB) et à la création d’emplois.
Sur le plan financier, les études de faisabilité, de rentabilité financière et surtout
l’évaluation détaillée nous ont montré la viabilité et l’efficacité du projet. Ainsi, avec un taux
de croissance annuel de 15%, nous estimons raisonnablement réussir dans ce secteur et
récupérer l’investissement de 47 284 200 Ariary après deux années d’activités, avec un taux
d’intérêt annuel de 20% que nous offrons en retour aux emprunts octroyés auprès de nos
partenaires financiers.
Sur le plan social, le projet participe activement à al réduction de la pauvreté par la
création d’emplois et à la transformation des paysans et des producteurs agricoles de fruits en
une force sociale active dans le développement régional.
A cet égard, beaucoup reste à faire dans le domaine du secteur secondaire. La
professionnalisation demeure la clé de réussite d’une telle filière.
Avec le succès de cette PME, nous tenons à inciter toutes les parties prenantes de
l’économie à plus orienter les investissements dans la production et la transformation des
produits biologiques car cette activité figure parmi les plus prometteuses.
ANNEXES
ANNEXE 1 :
QUESTIONNAIRE D’ ENQUETE SUR LES CONFITURES DE FRUITS

Confi – Délices
Lot III E 38 J Ankazomanga
ANTANANARIVO
Madame, Mademoiselle, Monsieur,

Nous sommes sur le point de concevoir une nouvelle manière de consommer les fruits
si savoureux de Madagascar : sous forme de confitures de fruits.
Pour nous aider à mieux vous le présenter, nous vous demandons de remplir ce
questionnaire.
1– Votre identité :
- Age :
- Sexe :
- Profession :
- Revenu moyen mensuel :
< 100 000 ariary 100 000 à 200 000 ariary >200 000 ariary
2- Consommer-vous des confitures de fruits ?
- Régulièrement ? Combien de fois ?

- Occasionnellement ? Combien de fois ?
- Rarement ? Combien de fois ?
- Pas du tout ?
3- Si vous ne consommez pas régulièrement des confitures de fruits, pourquoi ?
…………………………………………………………………………………….
4- Si vous n’êtes pas du tout consommateur, seriez-Vous intéressé par ce produit ?

OUI NON
Si NON, pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………
5- Si vous êtes déjà consommateur, êtes-vous déjà satisfait de votre consommation ?
OUI NON
6- Quel type de confitures de fruits consommez-vous ou souhaiteriez-vous consommer ?

(Prune, orange, ananas, pomme, abricot….)
………………………………………………..
7- Quel goût aimeriez-vous pour ces confitures de fruits ?
- Sucré
- Acidulé
8- Quel type d’emballage préférez-vous ? ( boîte, bocal, en vrac…)
……………………………………………………………………………
9- A quel prix êtes-vous prêt à acheter les confitures de fruits ?
………………………………………………………………………….
10- Quels sont les facteurs déterminants votre achat ? (plaisir, apport d’énergie, saveur…)
………………………………………………………………………………
11- Où achetez-vous ou achèteriez-vous le produit ? (boutiques spécialisées, épicerie, libre
service, restaurants…)
…………………………………………………………………………………..
ANNEXE 2 :
ANANAS
ANNEXE 3:
FRAISE
ANNEXE 4:
ABRICOT
ANNEXE 5:
PECHE
BIBLIOGRAPHIE
1 - Cours de Marketing 4ème année de Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel
2 - Cours de Entreprenariat et Gestion de Projet 4ème année de Madame

RAVALITERA
3 - KOTLER & DUBOIS : Marketing management 11ème édition

Edition Delphine MANCEAU, 2003, 761 pages
4 – Transformation des fruits à Madagascar

RAKOTOMAVO Hary Lala
Service et Conseil du Cite Ambatonakanga, Mai 1 999, 250 pages
5 - Management et gestion de projet : Michel EMERY Conseil et formation

Mars 2003, 183 pages
6 - Marketing et Communication : Yvan VALSECCHI

141 pages
7 – Le Choix des investissements :

Edition J. DELMAS ET CIE, 1998, 219 pages
8 – MERCATOR : Théorie et pratique du marketing

Edition DALLOZ, 4ème édition, 1993, 514 pages, LENDREVIE LINDON
9 – Evaluation et prise de contrôle de l’entreprise :

Edition Gestion ECONOMICA, 1993, 140 pages, DIDIER PENE
TABLES DES MATIERES
Remerciements
Sommaire
Liste des tableaux
Avant propos
Introduction
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET 1
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET 2
Section 1 : Historique 2
1- 1- Situation des unités industrielles spécialisées dans la
transformation fruitière à Madagascar 2
1-1-1- Répartitions géographique des fruits à Madagascar 2
1-1-2- Volume de production de quelques fruits à Madagascar 3
1-1-3- Les unités de transformation fruitière à Madagascar 3
1-2- La commercialisation des confitures de fruits à Madagascar 4

1-2-1- Distribution 4
1-2-2- Situation du marché des produits locaux 4
1-2-3- La concurrence entre les produits locaux et importés 4
Section 2 : Caractéristiques du projet 5

2-1- Identification de l’entreprise 5
2-2- Forme juridique 6
2-3- Les démarches relatives à la création d’entreprise 6
2-3-1- Conditions d’existence d’une SARL et les éléments
sociaux du statut 7
2-3-2- Les pièces à fournir 7
2-3-3- Les démarches administratives pour la constitution d’une
SARL 7
Section 3 : Objectifs du projet 9
Section 4 : Analyse du secteur d’activité et de l’environnement général 9

4-1- Secteur d’activité 9
4-2- Environnement général 10
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE 14

Section 1 : Description du marché 17
1-1- Les produits offerts 17
1-2- Nature et caractéristique physique du produit 18
1-3- Identification de la clientèle 18
Section 2 : Analyse de l’offre 19

2-1- L’offre sur le marché 19
Section 3 : Analyse de la demande 19

3-1- Nature de la clientèle 19
3-2- Montant de la clientèle globale 20
3-3- Estimation de la clientèle actuelle 21
3-4- Estimation de la clientèle future 21
Section 4 : Analyse de la concurrence 22

4-1- Part de marché des concurrents 23
4-2- Forces et faiblesses des concurrents 23
Section 5 : Stratégie Marketing adoptée : le Marketing Mix 25

5-1- Politique de produit 25
5-2- Politique de prix 26
5-3- Politique de distribution 27
5-4- Politique de communication, de publicité et de promotion 28
5-4-1- Participation dans des foires et des manifestations
commerciales 29
5-4-2- La publicité directe par annonce 29
5-4-3- La publicité via Internet 29
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET CRITERES D’

EVALUATION 31
Section 1 : Les outils d’évaluation 31
1-1- La valeur actuelle nette (VAN) 31
1-1-1- Définition 31
1-1-2- Formule 32
1-1-3-Interprétation 32
1-2- Le taux de rentabilisation interne (TRI) 33
1-2-2- Formule 33
1-2-3- Interprétation 34
1-3- Indice de profitabilité (IP) 34
1-3-2- Formule 34
1-4-Délai de récupération des capitaux investis 35
1-4-2- Formule 35
Section 2 : Les critères d’évaluation du projet 35

2-1- La pertinence 35
2-2- L’efficacité 36
2-3- L’efficience 36
2-4- Durée de vie du projet 37
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET 38

CHAPITRE I : CAPACITE DE PRODUCTION 39
Section 1 : Evaluation du chiffre d’affaires 39
1-1- Stratégie globale de pénétration du marché 39
1-2- Estimation de la part du marché et du chiffre d’affaires sur 5 ans 40
CHAPITRE II : ETUDE TECHNIQUE 44

Section 1 : Choix et localisation du site 44
Section 2 : Identification des matériels 44
2-1- Nature et qualité des matières requises 44
2-2- Disponibilités et coûts des matières premières requises 47
2-3- Programme d’approvisionnement et délai de livraison 48
Section 3 : La technique de production envisagée 48

3-1- Schéma du processus de fabrication 49
3-2- Description de la technologie 50
3-3- Aménagement et équipements requis 52
3-3-1- Description des aménagements et coûts de
l’aménagement 52
3-3-2- Description des équipements requis 53
3-3-3- Coûts des équipements requis 55
3-4- Gestion des opérations 57
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE 58

Section 1 : Organigramme envisagé 58
1-1- Organigramme 58
1-2- Principales fonctions du personnel 59
1-3- Les charges du personnel 61
1-4- Philosophie de gestion 62
Section 2 : Planification des tâches opérationnelles, techniques et

administratives 62
2-1- Gestion du temps et du travail 62
2-2- Programme de formation 62
Section 3 : Calendrier de réalisation 63
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET 64

CHAPITRE I : LA PREPARATION DES ETATS FINANCIERS
PREVISIONNELS 65
Section 1 : Les charges 65
Section 2 : Le plan de financement 70

2-1- Le tableau de financement de l’investissement 70
2-2- Le plan de remboursement de l’emprunt 71
2-3- Le bilan d’ouverture 72
Section 3 : Les amortissements 73
CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE ET ANALYSE DE RENTABILITE

DU PROJET 75
Section 1 : Les comptes de résultat prévisionnels 75
1-1- Le compte d’exploitation prévisionnel 76
1-2- Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion 77
Section 2 : Le budget de trésorerie 79
Section 3 : Le bilan prévisionnel sur la période du projet 81
Section 4 : Les ratios de rentabilité 86

4-1- Les ratios de structure financière 86
4-2- Les ratios de rentabilité financière 87
4-3- Les ratios de rentabilité commerciale 98
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET 90

Section 1 : Analyse financière
1-1- La valeur actuelle nette (VAN)
1-2- Le taux de rentabilité interne (TRI)
1-3- L’indice de profitabilité (IP) 92
1-4- Le délai de récupération de l’investissement 92
Section 2 : Evaluation économique du projet et impacts

socio-économique 94
2-1- La valeur ajoutée 94
2-2- Contribution à l’augmentation du PIB 94
2-3- Identification des principaux agents cible par le projet 95
Section 3 : Evaluation sociale 98

3-1- Création d’emplois 98
3-2- Amélioration du niveau de vie 98
Conclusion
Annexes
Bibliographie
Tables des matières

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CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE ET ANALYSE DE RENTABILITE

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