Les grands principes

Gestion Totale de la Qualité

Partie 1 Cours 111

Marysa Gotti

FÉVRIER 2020
 Cadre du cours
① Présentation
② Tour de table (Nom et prénom, études, travail, « La qualité pour
moi c’est… »)
③ GSM sur silencieux
④ Pause après environ 1h30
⑤ Arrivée tardive et départ anticipé
⑥ Présence au cours
⑦ Feuille de présences
⑧ Divers
• Information entre « … » Norme ISO 9001:2015
• Sujet approfondi
 Les principes directeurs de la Qualité Totale
et le cadre

① Cadre éthique (responsabilité sociétale, respect des personnes,

des travailleurs, de la société, de l’Environnement,…)
② Equité et courage
③ Cadre d’appropriation des outils de gestion
④ Notion d’efficacité, d’efficience et de pertinence de l’action
 Cadre d’appropriation des outils de gestion

• Appropriation des outils de gestion par et pour les travailleurs de

l’organisation
 Introduction du Triangle
Efficacité-Efficience-Pertinence de l’action
• Efficacité (objectifs/résultats)
• Efficience (résultats/moyens)
• Pertinence de l’action (objectifs/moyens réels ou potentiels)
Définition sur base d’une analyse des risques
 Introduction du Triangle
Efficacité-Efficience-Pertinence de l’action

Exemple de perception du client dans les médias sur la pertinence

de l’action…

Gare de Liège Guillemins Accident ferroviaire de Buizingen

septembre 2009 15 février 2010
 Introduction du Triangle
Efficacité-Efficience-Pertinence de l’action

RTC télé Liège

Inauguration de la gare de Liège le 18 septembre 2009

L'inauguration officielle de la nouvelle gare de Liège-Guillemins

aura lieu le vendredi 18 septembre, en présence du prince
Philippe. Elle sera marquée par un grand spectacle gratuit créé
par Franco Dragone. 30000 personnes sont attendues devant la
gare lors de cette grande soirée inaugurale.
 Introduction du Triangle
Efficacité-Efficience-Pertinence de l’action

Article 7 sur 7
Accident ferroviaire de Buizingen du 15 février 2010

Le 15 février 2010, un train L Louvain-Braine-le-Comte a percuté un train IC

Quiévrain-Liège-Guillemains à hauteur de Buizingen, dans l'entité de Hal
(Brabant flamand). L'accident a fait dix-neuf morts, une trentaine de blessés
graves et une centaine de blessés légers. Le conducteur du train L est suspecté
d'avoir brûlé un feu rouge, ce qu'il a toujours nié. La SNCB, opérateur du
réseau ferroviaire, et Infrabel, gestionnaire du réseau, sont quant à elles
suspectées de négligence en matière de sécurité.
1. L’orientation client
 1. L’orientation client
• Le client est en amont et en aval de l’organisation.

• En amont: les exigences du client ainsi que les exigences légales

et réglementaires applicables et les besoins et attentes des
parties intéressées.
– Identification claire des exigences (exemple de l’armateur)

• En aval: la satisfaction du client (gestion des risques et des

opportunités) et une volonté d’accroissement de la satisfaction.
 1. L’orientation client
• « L’organisme doit surveiller la perception des clients sur le
niveau de satisfaction de leurs besoins et attentes. L’organisme
doit déterminer les méthodes permettant d’obtenir, de surveiller
et de revoir ces informations. »

En pratique
• Enquête de satisfaction menées auprès des clients
• Boîte à suggestions / idées
• Des réunions avec les clients
• Gestion des plaintes
• Benchmarking
 2. L’amélioration continue

Outil: la roue de Deming ou le PDCA

Perspectives d’amélioration continue de l’organisation

① L’amélioration des performances

② La contribution à l’atteinte des objectifs fixés
③ La mobilisation de l’ensemble du personnel sur un projet
commun
 2. L’amélioration continue

Roue de Deming ou Plan Do Check Act

Plan Do

Act Check

Système de Management de la Qualité

 2. L’amélioration continue

Dans le cadre de la gestion totale de la Qualité, le principe

d’amélioration continue est indissociable de la dynamique
organisationnelle. PLAN (Budget, ressources, objectifs)

Plan

ACT (Réduire l’écart DO (Exécution)

par rapport à
Act

DO
l’objectif fixé)
ü ü

Check

CHECK (Adéquation du plan de formation avec les objectifs fixés)

La roue de Deming ou PDCA
Exemple: le PDCA et la formation dans l’organisation

PLAN (Budget, ressources, objectifs)

ü Définition d’une politique de formation

ü Budget de formation (planifiée ou imprévues)
ü Plan de formation pluriannuel
ü Objectif fixé en terme de formation (1;11 % de la masse salariale)
ü Implication de TOUS dans l’élaboration du planning et du budget
ü Création d’un comité d’évaluation des formations professionnelles
ü (personnel, syndicat, direction)
ü Procédure relative aux formations dans le SMQE

Plan

ACT (Réduire l’écart par rapport à DO (Exécution)

l’objectif fixé)
ü Former les agents conformément
ü Révision du planning de formation au plan annuel

Act
chaque année pour viser l’adéquation des ü Demande de formation ( réponse à
Formation

DO
compétences avec les fonctions et les l’innovation, aux nouvelles obligations)
Objectifs et pour l’épanouissement ü

personnel des agents dans le cadre de ü

leur fonction ( accès à certaines fonctions)

ü

Check

CHECK (Adéquation du plan de formation avec les objectifs fixés)

ü Indicateurs de suivi (Formation du personnel)

« Formation donnée en interne et en externe »
« Formation hors planning »
« Respect du planning »
« Suivi budgétaire (coût direct et indirect) »
ü Évaluation des formations (contenu, formateur,…)
ü Évaluation des agents (adéquation des compétences
individuelles et collectives avec la fonction et les objectifs fixés)
è souhaits émis par les agents et par les évaluateurs lors de l’évaluation
ü Recensement des besoins en formation par les responsables
de département
ü Besoins en formation < Stratégie de la SWDE
 2. L’amélioration continue

« Le cycle PDCA permet à un organisme de s’assurer que ses

processus sont dotés de ressources adéquates et gérées
de manière appropriée et que les opportunités d’amélioration
sont déterminées et mises en œuvre. »
 En pratique, quelques normes…

Les Systèmes de management de la Qualité et de

l’Environnement peuvent être certifiés
 ISO 9001:2015
 Environnement ISO 14001:2015
 Analyse Politique
ISO 9001
des risques Qualité

Objectifs
Qualité
Revue de direction
Organisation

Programme
Mise en œuvre et fonctionnement

Contrôle et action corrective

Validation du système
Certificateur

et de son fonctionnement par Certificateur

un certificateur externe
externe accrédité

Certificat
ISO 9001
•SEPTEMBRE 2014
renouvelable
ISO 14001 Analyse
Politique Environnementale Réglementations
EMAS environnementale

Objectifs
environnementaux
Revue de direction
Organisation

Programme
Mise en œuvre et fonctionnement environnemental

Contrôle et action corrective

Déclaration
environnementale

Validation du système
et de la déclaration Vérificateur
Public et autres parties

externe
Vérificateur-Autorité

par un vérificateur
externe accrédité
prenantes

Enregistrement par
l ’autorité compétente

Déclaration
disponible
pour le public
•SEPTEMBRE 2014
 2. L’amélioration continue
L’amélioration continue est une activité complexe, transversale,
multidisciplinaire avec des activités interdépendantes.

Plan

DO
Chec
k
Plan

DO
Act
Check

DO

 Déploiement conséquent de ressources et de compétences

 2. L’amélioration continue

Roue de Deming ou Plan Do Check Act

Plan Do

Act Check

Système de Management de la Qualité

 Le système de management de la Qualité

Le système qualité repose sur une pyramide documentaire

Énonce la politique qualité et décrit le

Manuel système qualité
qualité
Cartographie Décrivent comment les processus sont
Description des Processus organisés afin d’obtenir la qualité

Procédures, instructions Décrivent les procédés

Ce sont les résultats.

Enregistrements qualité Prouvent le fonctionnement du
système
 Politiques Qualité et Environnement

• Exemple
 Politiques Qualité et Environnement

• Exemple
 Enregistrements Qualité

• Rapports d’audits internes et externes

• Plaintes et réclamations
• Résultats des enquêtes de satisfaction
• Ordre du jour et PV de revue de direction
• Evaluation des performances
• Non-conformités
 Enregistrement Qualité
Non-conformité
• Exemple
 Enregistrement Qualité
Non-conformité
• Exemple
 Enregistrement Qualité
Non-conformité
• Action curative (agit sur les conséquences immédiates)
• Action corrective (agit sur les causes immédiates et prévient la
reproduction immédiate de l’évènement)
• Action préventive (agit sur les causes globales et prévient la
reproduction de l’évènement)

 Clôture de la non-conformité sur base de l’efficacité des actions

prises
3. Approche Processus
 3. Approche Processus et notion de client/
fournisseur interne
• Pourquoi définir des processus dans une organisation?
• Organisation hiérarchique versus Organisation transversale
• Responsable de services versus responsable de processus
 3. Approche Processus et notion de client/
fournisseur interne
• Apports et freins des processus dans une organisation?
• Apports:
• Décloisonnement - Notion de client fournisseur interne
• Implication de tous les processus dans le management
Qualité y compris les processus qui ne sont pas en contact
avec le client (processus support)
• Le client est plus intéressé par un produit et un service de
qualité que de savoir que tel ou tel service a atteint ses
objectifs
• Frein:
• Organisation matricielle
• Atteinte au pouvoir
 3. Approche Processus et notion de
client/fournisseur interne

• « Comprendre et piloter des processus en interaction comme un

système contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme par
l’atteinte des résultats prévus »
• « Cette approche permet à l’organisme de maîtriser les
interactions et interdépendances entre les processus du système
de telle sorte que les performances globales de l’organisme
puissent être améliorées. »
• « Le cycle PDCA peut s’appliquer à tous les processus et au
Système de Management de la qualité dans son ensemble. »
 3. Approche processus et notion de
client/fournisseur interne

• Processus stratégiques (Qualité, Sécurité, direction)

• Processus opérationnels (processus métier)
• Processus supports (informatique, GRH,…)

En pratique
• Les relations entre ces processus induisent des relations entre
clients et fournisseurs internes.
 3. Approche processus et notion de
client/fournisseur interne
• En pratique
• Une cartographie des processus
« L’organisme doit déterminer la séquence et l’interaction des
processus.  »
• Des fiches processus
• Des gestionnaires de processus
« L’organisme doit attribuer les responsabilités et autorités pour
les processus. »
• Analyse des risques
• « (…) prendre en compte les risques et opportunités. »
• Conscience collective des objectifs
 4. La gestion du risque
• « Le management des processus et du système de management
dans son ensemble peut être réalisé en appliquant le PDCA, en
lui intégrant (…) une approche s’appuyant sur la gestion des
risques visant à tirer profit des opportunités et à prévenir et
limiter les résultats indésirables. »
• « L’approche par les risques est essentielle à l’obtention d’un
système de management de la qualité efficace (la mise en œuvre
d’une action préventive pour éliminer des non-conformités
potentielles). »
 4. La gestion du risque
• « Pour se conformer aux exigences de la présente Norme
internationale, un organisme doit planifier et mettre en œuvre
des actions face aux risques et opportunités. La prise en compte
à la fois des risques et des opportunités sert de base pour
améliorer l’efficacité du système de management de la qualité,
obtenir de meilleurs résultats et prévenir les effets négatifs. »
 5. Parler « faits et chiffres »

• « Prise de décision fondée sur les preuves »

En pratique
• Les tableaux de bord
• Les indicateurs de gestion
 5. Parler « faits et chiffres »

• Quels sont les outils de pilotage dont vous disposez ?

• Sur quels éléments se basent votre prise de décision?
 5. Parler « faits et chiffres »
Parler « Faits et chiffres » est le fondement du contrôle de
Gestion.
Le tableau de bord est un outil de gestion qui s’inscrit dans une
optique de gestion par objectifs.
• La définition d’objectifs précis, formulés en termes mesurables au moyen d’indicateurs
dûment choisis
• La mesure constante du niveau des résultats atteints
• La validation périodique des observations faites

Des objectifs Des indicateurs Tableau de bord

 5. Parler « faits et chiffres »

Le tableau de bord est:

•Tourné vers le futur (plan d’actions préventives et correctives)
•Dynamique (amélioration continue de l’organisation)
•Stratégique (liée au plan stratégique)
•Un outil de communication externe et interne

Le tableau de bord est une dynamique d’actions collectives

(appropriation des indicateurs de gestion).
 5. Parler « faits et chiffres »

Visual management: un exemple de tableau de bord

 6. Leadership et engagement

• « La direction doit démontrer son leadership et son engagement

vis-à-vis du système de management de la qualité.»

En pratique:
• Processus support: Gestion des ressources humaines
• Environnement pour la mise en œuvre des processus
• Leadership situationnel
 La gestion des ressources humaines

 « L’organisme doit déterminer et fournir les ressources

humaines nécessaires à la mise en œuvre efficace de son
système de management de la qualité ainsi qu’à la mise en
œuvre et à la maitrise de ses processus.»

 Gestion proactive et préventive des problèmes susceptibles

d’entraîner une détérioration des compétences disponibles

 Le collaborateur comme premier client d’une organisation?

Modèle d’excellence : EFQM (European Foundation for Quality
Management)
 La gestion des ressources humaines

• Problèmes se posant dans une organisation:

• utilisation minimale des compétences
• déséquilibre des pyramides des âges
• difficulté de faire face aux évolutions

• La gestion des ressources humaines a plusieurs dimensions:

• Formation
• Évaluation
• Référentiel des compétences
• Description de fonction
La gestion des RH: L’évaluation
 Leadership situationnel

La maturité du personnel peut être modélisée comme un équilibre

entre
•La motivation (la disposition) <la confiance, l’engagement et
l’implication personnelle
•La compétence (la capacité) <la formation et l’expérience

 Le management situationnel est lié à la maturité du personnel.

 La maturité du personnel
Motivation et compétences

• La motivation est conditionnée par

• Le renforcement positif et négatif

• L’équité (balance entre les contributions et les rétributions)

• La compétence

• Savoir, Savoir faire et Savoir être

• Formations
 Leadership situationnel

Nouvelle tâche Compétence

Débutant Novice Habitué Expert

Compétence Compétence Compétence Compétence
faible faible à moyenne à élevée
moyenne élevée
Motivation Motivation Motivation Motivation
élevée variable variable élevée

Leadership Leadership Leadership Leadership ni

centré sur la centré sur la centré sur la centré sur la
tâche et pas tâche et sur la tâche et sur la tâche, ni sur la
sur la relation relation relation relation
 Leadership situationnel
Le management situationnel induit une adéquation du management à
l’Environnement et aux personnes.

PARTICIPATIF PERSUASIF

Comportement centré sur la

Motivation basse
Soutien sans directivité Directivité et soutien

SOUTIEN

relation
DELEGATIF DIRECTIF

Peu de directivité et de Directivité sans soutien

soutien

Motivation élevée
Comportement centré sur la tâche

DIRECTIVITE

Compétences élevées Compétences faibles

 7. La gestion du changement
« Lorsque l’organisme détermine le besoin de modifier le système
de management de la qualité, les modifications doivent être
réalisées de façon planifiée.
L’organisme doit prendre en compte:
L’objectif des modifications et leurs conséquences possibles;
L’intégrité du système de management;
La disponibilité des ressources;
L’attribution ou la réattribution des responsabilités et autorités. »
 7. La gestion du changement
L’amélioration continue est conjointement
un inducteur d’amélioration et un inducteur de changement

Plan Déverrouiller
Do Changer
Check Reverrouiller
Act

Amélioration Changement
structurelle organisationnel
planifié
 7. La gestion du changement

Changement = un processus en 3 étapes

 Déverrouiller
 Modifier
 Reverrouiller

Le changement doit être réaliste et positif

Relation gagnante entre changement et les attentes de

l’individu (>< frein au changement)
 7. La Gestion du changement

Etat des lieux de l’organisation (Modèle de Kurt Lewin)

• Sources de pression exercée sur l’organisation

• Causes de la résistance au changement de la part de l’individu

• Causes de la résistance au changement de la part de

l’organisation
 Etat des lieux de l’organisation
(Kurt Lewin)

Les pressions en faveur du changement dans notre organisation

· Contraintes budgétaires
· Contexte de restructuration
· Impositions légales
· Évolution des outils de communication
· Attentes des clients
· Pressions environnementales (valeur d’exemple)
· Pressions médiatiques
· Nouveaux défis technologiques

Equilibre
Immobilisme

Les résistances au changement

Les résistances de la part des individus Les résistances de la part de l’organisation

Attention et mémoire sélective Menaces contre le pouvoir et l’influence
Habitude Structure de l’organisation
Dépendance Limitation des ressources
Peur de l’inconnu
Raisons économiques
Sécurité et régression
 7. La Gestion du changement

• Outil de gestion: le changement organisationnel planifié

• L’atteinte de l’objectif poursuivi par tout projet d’amélioration

suppose deux conditions:

• Accroître l’aptitude au changement de l’organisation

• Changer les modèles de comportement du personnel face
au changement
 Manifestations de résistance au changement
Modèle d’Elisabeth
Kübler-Ross Changement Compréhension
organisationnel planifié
et évitement

colère

Faits et chiffres
Pressions en
faveur du
changement

Soutien
Irrévocabilité
Repères
Modalités du
Ressources changement
 7. La Gestion du changement

• Constat du problème et de la nécessité de changer (diagramme

Ishikawa et Pareto)
• Estimation de la capacité individuelle et organisationnelle de
changement
• Détermination des objectifs du changement
• Détermination d’une stratégie
• Inventaire des ressources
 7. La Gestion du changement

Les méthodes de changement organisationnel planifié

est une combinaison de méthodes de changement

• Tâche et technologie
• Personnel
• Structure et stratégie

Cadre éthique : responsabilité sociétale

 8. Implication de la direction
Implication de TOUS
• Passage progressif, volontaire et déterminé d’un système mécaniste
(plus rigide) à un système organique (plus agile)

Système mécaniste Système organique

Dirigeant
- Direction des activités
- Fixation des missions
des tâches
- Faiblesse des rôles
- Fixation unilatérale des objectifs
- « Evaluation » unilatérale des
performances
Responsable
- Assurer la cohérence des objectifs
- Protéger la continuité des activités
- Donner du sens aux actes
- Adopter une organisation
performante
 responsabilisation dans les activités
- Etablir la confiance réciproque

Subordonnés - Assurer les changements adéquats

Collaborateurs
 8. Implication de la direction
Implication de TOUS

 « La direction doit démontrer son leadership et son engagement… »

 « Les personnes à tous niveaux sont l’essence même d’un

organisme »

 Travail sur l’adhésion et l’appropriation des valeurs, de la culture et

des objectifs de l’organisation

 Travail sur l’appropriation des outils de gestion

 Travail sur une conscience collective des objectifs de l’organisation

par la négociation

Intégration du Système de Management de la Qualité

 8. Implication de la direction
Implication de TOUS

La qualité postule 3 changements majeurs pour la direction:

 Un ancrage dans les faits et la transparence

 L’écoute permanente et la participation

 Une mise en responsabilité et en capacité d’agir

 Les principes directeurs d’un
Système de Management de la Qualité
Triangle Efficacité-Efficience-Pertinence de l’action (exemple)
1.L’orientation client
2.L’amélioration continue (exemple)
 Enregistrement Qualité non-conformité (exemple)
3.Approche processus (transversalité)
 Notion de client / fournisseur interne
4.La gestion du risque
5.Parler « Faits et chiffres »
6.Leadership et engagement
7.Gestion du changement
8.Implication de la direction/ Implication de TOUS
 Formaliser le capital organisationnel
La gestion totale de la qualité est générateur d’acquis organisationnels
 Formalisation du capital organisationnel (outil: diagramme Ishikawa)

Effet attendu:

Recherche de la satisfaction du client dans un souci permanent d’efficacité

et d’efficience

Axes d’action:
• Homme
• Pilotage
• Milieu
• Management
• SMQE
 Le capital organisationnel
Formalisation
des fonctions
HOMME Compétence PILOTAGE MILIEU Perception Gestion
du syndicat Du bien-être
Référentiel des
compétences
Horaire de travail flexible

Maturité du personnel Climat social favorable

Renforcement
Equité
Accessibilité Logique Win WIN
Implication de tous de la direction entre la GRH et le personnel
La formation Motivation Evaluation
les collaborateurs et des cadres
Plan de pour la création Usage des indicateurs
formation Gestion par objectifs
des indicateurs Orienté vers le futur
Gestion Communication interne
des ressources
humaines Tableau de bord Journal interne
Matrice des Appropriation des
Indicateurs Objectifs Communication Top/Down et Down/Top
indicateurs de gestion
De gestion Valorisation des compétences
Système d’évaluation
des agents et des cadres Stratégie
Implication de tous Communication externe
Evaluation Hiérarchisation
les collaborateurs des indicateurs
Information du personnel dans le reporting
Et formation des évaluateurs Satisfaction du client avec
Définition de la politique Accessibilité et facilité d’accès efficacité et efficience
Qualité et environnement Management par objectif
Facilité d’accès Adéquation du management
Intranet
Lien Hypertexte à l’environnement
Cartographie Responsabilisation et aux personnes
Lien direct entre politique et Vade Mecum
Délégation des prestations matrice des objectifs des processus
Architecture Tendance au management participatif et délégatif
Revue des processus du SMQE Lettre de
par les pilotes Légitimité Formation ciblée management
Dynamique de gestion Valeurs fortes
de processus Procédures écrites par et pour les agents par petites pas Déclinée TOP DOWN
et fédératrices
Perception Uniformité
Choix des personnes des fournisseurs et cohésion
impliquées dans le SMQE Comme du groupe
« aide à réaliser » Gestion
par processus Direction
Lien avec Gestion du changement
Valorisation des personnes impliquées présente
l’auditeur externe
Vers une logique client Lien avec Projets
Formation
le consultant Partie intégrante du transversaux
Événements
Perception du client processus de changement Transversalité fédérateurs
Architecture du bâtiment Formation
Identification claire accueil téléphonique Revue de direction Haute valorisation des
Des membres prestations du personnel
Call center
SMQE
Favoriser
les idées nouvelles Management •SEPTEMBRE 2014
Amélioration de l’accueil du client Mise au vert