CMMI Cours

Modèle de Maturité Logicielle
LAILA CHEIKHI
Université Mohammed V de Rabat - ENSIAS

Laila.cheikhi@um5.ac.ma
Objectifs du cours
@ L.CHEIKHI, Modèle de Maturité Logicielle

• Objectif du cours
• Acquérir les compétences nécessaires afin de pouvoir utiliser les
pratiques du CMMI dans le développement et la maintenance de
logiciel
• Référence
• CMMI-For Development Version 1,3 (disponible sur le site du SEI)
• Système de notation
• Note examen final
• Note de TP
• Note de Quiz
2
Plan
• Introduction

• CMMI-Dev -Vue globale
• Approches d’amélioration de processus
• Représentation continue
• Représentation étagée
• Domaines de processus : Niveau de maturité 2
• Gestion des exigences
• Planification du projet
• Suivi et contrôle de projet
• Assurance qualité
• Gestion de configuration
• Gestion de l’accord fournisseur
• Mesure et analyse 3
Introduction
Production de logiciel
• Problèmes

• Produit opérationnel mais ne satisfait pas les besoins du clients
• Produit a coûté plus que ce qui était prévu pour sa réalisation
• Travail n’est pas organisé, les responsabilités ne sont pas définies

et les tâches ne sont pas planifiées
• Processus n’est pas claire
• Livraison tardive du produit au client
• Qualité n’existe pas ou n’est pas prévue
• Aucun contrôle de changements

4
Introduction
Production de logiciel

• Comment remédier à ces problèmes ?
• Utilisation des bonnes pratiques externes à l’entreprise ;
Référentiels
• Référentiel
• « Boite à outil constituée d’un ensemble de bonnes pratiques à
utiliser pour palier à une problématique donnée ou satisfaire le
besoin du client et répondre aux exigences du marché »
• Divers référentiels sont utilisés dans l’entreprise pour des fins

d’améliorations exemple : COBIT, ITIL, PMBOK, CMMI, Etc. 5
Introduction
Référentiels
• COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)

• COBIT a été développé en 1994 (et publié en 1996). La version 5
de CobiT est disponible depuis avril 2012
• Il décompose tout système informatique en 34 processus

regroupés en 4 domaines
• ITIL (IT Information Library, traduisez bibliothèque de

l'infrastructure des technologies de l'information)
• Plus d'un million de professionnels certifiés ITIL dans le monde
(Examens disponible dans plus de 20 langues)
• 9 domaines, correspondant à neuf livres, permettant de couvrir
l'ensemble des problématiques couvertes par les DSI. Les deux
6
premiers sont considérés comme le cœur de la méthode ITIL.
Introduction
Référentiels
• ISO 9000 couvre les divers aspects du management de la qualité et

comprend certaines des normes les plus connues de l’ISO.
• ISO 9001:2015: établit les exigences relatives à un système de
management de la qualité
• ISO 9000:2015notions fondamentales et la terminologie
• ISO 9004:2009 et ISO 19011:2011
• PMBOK Guide to the Project Management Body of Knowledge.

• C'est un guide de management de projet conçu et réalisé par le
PMI Project Management Institute.
• Permet de stabiliser et de structurer les connaissances actuelles
indispensables pour conduire un projet dans les meilleures 7
conditions.
Introduction
Référentiels
• Six Sigma ou 6 Sigma est née il y a déjà quelques années au sein des

usines Motorola USA.
• Méthode pour améliorer la qualité et l’efficacité des processus de
production en réduisant les défauts
• La méthode doit son nom au niveau de variation statistiquement
sigma.
• Le Lean management, introduit au sein des usines Toyota (Toyota

Production System) au cours des années 70.
• Le Lean Management veille à la réduction des pertes générées à
l'intérieur d'une organisation (industrie, services...), pour une
production dite au plus juste.
8
• Grace à sa méthode, les ventes de voitures ont augmenté : 1er
constructeur automobile mondial
Introduction
Référentiels
• SPICE «Software Process Improvement and Capability

dEtermination»
«Amélioration et établissement de la capacité du processus logiciel»
• SPICE est également connu comme étant le standard ISO/IEC
15504
• Origine: 1991à 1998: Un comité de l’ISO développe la première
version du standard.
• CMMI ( capability Maturity Model integrated)
• Ce n’est pas une norme;
• Il fournit les bonnes pratiques pour les différentes activités des
projets informatiques
9
• Ce n’est qu’un moyen de mieux réussir les projets, pas une fin en
soi
Introduction
Leviers d’amélioration
• Trois dimensions à maintenir pour produire des produits et services

de qualité

• les personnes, les procédures et les méthodes,les outils et
l’équipement.
• Processus utilisés dans l’organisation maintiennent ces trois
dimensions
Processus : Ensemble d’activités interdépendantes qui transforment
des entrées en sorties pour répondre à un but donné
10
Introduction
Critères de succès d’une démarche d’amélioration
• Engagement du dirigeant: décision d’entrer dans une telle démarche

doit émaner officiellement du dirigeant de l’entreprise.
• Clarté de l’objectif: L’objectif de l’amélioration doit répondre à des

besoins réels de l’entreprise
• Courage d’effectuer le changement: Les difficultés rencontrées

doivent être considérées comme une étape incontournable
• Leadership : éviter les gens qui font semblant ; ceux qui en parlent
plus et n’en fond que moins
• Sincérité, engagement et motivation pour l’amélioration: critères

importants aussi bien pour le personnel que pour les dirigeants de
l’entreprise 11
Plan

• Introduction
• Objectifs et pratiques génériques
Historique
CMMI-Dev -Vue globale

13
Historique
• CMMI pour les Développements

• CMMI pour les Services
• CMMI pour Acquisition
14
CMMI- Dev
• « Modèle de référence traitant les bonnes pratiques relatives aux

activités de développement et de maintenance appliquées aux
produits et services »
• Couvre le cycle de vie du produit, de la conception à la livraison et
la maintenance
• Fournit une opportunité pour gérer et éliminer les problèmes au sein
de la société à travers deux démarches d’amélioration : étagée et
continue
• Structure du modèle
• Domaine de processus
• Objectifs génériques + Objectifs spécifiques
• Pratiques génériques + Pratiques spécifiques 15
Structure du modèle
• Composants requis, attendus, informatifs

Requis : Ce qui doit être réalisé
pour satisfaire le domaine de
processus
Attendu: Ce qui peut être mis en
œuvre pour réaliser un composant
requis
Informatif: Ce qui aide les
organisations à initier la démarche
en précisant la façon
d’appréhender les composants 16
requis et attendus
Domaine de processus
• Domaines de processus ou types d’activités (Process area) est un

faisceau de pratiques liées dans un domaine,
• qui une fois mises en application collectivement,
• satisfont à un ensemble d’objectifs considérés comme importants
pour l’amélioration de ce domaine »
• 22 Domaines de processus
17
Domaine de processus
@ L.CHEIKHI, Qualité Logicielle

• Développement des exigences
• Planification du projet • Gestion intégrée de projet
• Suivi et contrôle de projet • Analyse et prise de décision
• Assurance qualité processus et • Formation organisationnelle
produit
• Définition du processus
• Gestion de configuration organisationnel
• Gestion de l’accord fournisseur • Focalisation sur le processus
• Mesure et analyse organisationnel
• Gestion des risques • Performance du processus
• Solution technique organisationnel
• Intégration du produit • Gestion quantitative de projet
• Vérification • Analyse causale et résolution
18
• Validation • Gestion de la performance
organisationnelle
Objectifs et Pratiques
• Par domaine de processus, on trouve des objectifs et pratiques

• Objectifs : « un objectif est une déclaration de haut niveau du
résultat à atteindre par la réalisation efficace d’un groupe de
pratiques »
• Pratiques: « regroupées et rattachées à un objectif; il s’agit des
actions nécessaires à réaliser »
• Spécifiques
• Pratiques dont l’objectif est de satisfaire les objectifs spécifiques
du domaine de processus
• Génériques
• Pratiques permettant de qualifier le niveau d’aptitude avec lequel
les activités du domaine de processus sont mises en œuvre 19
Plan
• Introduction

CMMI-Dev –Représentation continue
Principe
• Permet à l’organisation d’améliorer progressivement les processus

d’un ou de plusieurs domaines de processus choisis
• Se concentre sur les aptitudes des domaines de processus telles
qu’elles sont mesurées par les niveaux d’aptitude
21
Domaines de processus

Gestion du -Formation organisationnelle
• Répartis en 4 processus -Définition du processus organisationnel
-Focalisation sur le processus organisationnel
catégories -Performance du processus organisationnel
-Gestion de la performance organisationnelle
• Gestion de
processus Gestion du -Gestion des exigences
projet -Gestion de l’accord fournisseur
• Gestion de -Planification du projet
projet -Suivi et contrôle de projet
-Gestion des risques
• Ingénierie -Gestion intégrée de projet
-Gestion quantitative de projet
• Support Ingénierie -Solution technique
-Intégration du produit
-Développement des exigences
-Vérification
-Validation
Support -Assurance qualité
-Gestion de configuration 22
-Mesure et Analyse
-Analyse et prise de décision
-Analyse causale et résolution
Niveaux d’aptitude
• 0-Incomplet

• Processus incomplet est un processus dans la mise en œuvre ne
satisfait pas ou satisfait partiellement le contenu attendu du
domaine de processus
• 1-Basique
• Processus dont la mise en œuvre satisfait pleinement le contenu
attendu du domaine de processus
• OG1: Atteindre les objectifs spécifiques du domaine de
processus
23
Niveaux d’aptitude
• 2- Discipliné

• Processus discipliné est un processus basique
• Processus planifié et exécuté en accord avec la politique définie au
niveau de l’entreprise, géré, contrôlé, revu et évalué pour respect à
la description de processus
• OG2: Institutionnaliser un processus discipliné
• 3- Ajusté
• Processus ajusté est un processus discipliné
• Processus ajusté à partir des processus standards disponibles pour
tous les projets de l’entreprise
• Processus possède et maintient une description de processus et
contribue à la capitalisation de l’expérience
24
• OG3: Institutionnaliser un processus ajusté
Plan
• Introduction

CMMI-Dev –Représentation étagée
Principe
• Offre la feuille de route à suivre dans la démarche d’amélioration

• Choix des domaines de processus n’est pas libre, dépend du niveau de
maturité
• Utilise les niveaux de maturité pour qualifier l’état global de

l’organisation par rapport au modèle dans sa globalité
26
Niveaux de maturité
• Niveau1 -initial

• Absence ou peu de processus définis dans l’entreprise et ceux
définis ne sont pas appliqués
• Processus de l’entreprise sont souvent circonstanciels et
chaotiques
• Succès dépend de la compétence de quelques membres et non de
l’application de processus éprouvés
27
• Niveau 2 - discipliné

• Établissement de processus basiques de gestion de projet
• Pas nécessaire que les différents projets utilisent le même processus
• Planification et gestion de nouveaux projets s’appuient sur
l’historique
•Gestion des exigences

•Planification du projet
•Suivi et contrôle de projet
•Assurance qualité
•Gestion de configuration
•Gestion accord fournisseur 28
•Mesure et analyse
• Niveau 3-Ajusté

• Processus de gestion et d’ingénierie documentés et standardisés
• Capitalisation de l’expérience au niveau de l’entreprise
• Utilisation d’une version ajustée des processus standards pour un
nouveau projet
•Gestion des risques

•Solution technique
•Intégration du produit
•Vérification
•Validation
•Développement des exigences
•Gestion de projet intégrée
•Analyse et prise de décision
•Formation organisationnelle 29
•Définition du processus organisationnel
•Focalisation sur le processus organisationnel
• Niveau 4 –géré quantitativement

• Processus détaillés et mesurés
• Gestion quantitative de projet par la mise en œuvre de techniques
statistiques
• Évaluation quantitative à base de mesures de qualité de produit
•Performance du processus
organisationnels
•Gestion quantitative de projet
30
• Niveau 5 -Optimisé

• Identification des faiblesses de processus afin d’ y remédier pro-
activement
• Identification des causes de succès afin de les incorporer dans les
processus
• Évaluation et mise à jour des processus pour prévenir la
réapparition des défauts identifiés
•Analyse causale et résolution

•Gestion de la performance organisationnelle
31
Plan
• Introduction

Niveaux de Maturité2- Gestion des exigences
Gestion des exigences
• Objectif

• Gestion des exigences et identification des incohérences entre
exigences, plans du projet et produits développés
• La gestion des exigences inclut les pratiques suivantes
1. Obtenir une compréhension des exigences

2. Obtenir l’engagement aux exigences
3. Gérer les évolutions des exigences
4. Maintenir la traçabilité bidirectionnelle des exigences
5. Identifier les incohérences entre les plans de projet, les
produits d’activité et les exigences
33
Gérer les exigences
• Obtenir une compréhension des exigences

• Capturer les exigences: sources des exigences, intervenants ainsi
que leurs besoins
• Analyser les exigences: Classer les exigences, Développer modèles

• Raffiner les exigences: Préciser les exigences incomplètes,
Expliciter les nouvelles exigences
• Valider les exigences: Obtenir la validation des exigences par le

client
34
• Obtenir une compréhension des exigences

• Établir un référentiel des exigences:
• Identifiant unique
• texte de l’exigence
• Origine de de l’exigence
• Priorité : importance accordée à l’exigence
• Criticité : difficulté de la réalisation de l’exigence
• etc.
• Obtenir l’engagement aux exigences

• Approuver officiellement tous les documents sur lesquels un accord a 35
été convenu
• Gérer les évolutions des exigences

• Identifier le type du changement et documenter les modifications .
• Communiquer les impacts du changement au client
• Identifier les incohérences entre les plans, les produits d’activité et

les exigences
• Passer en revue les spécifications et noter les écarts
• Initier toutes les actions correctives nécessaires
• Maintenir la traçabilité bidirectionnelle des exigences

• « Pouvoir notamment tracer une exigence depuis son plus haut
niveau jusqu’au niveau le plus bas » 36
Plan
• Introduction

Niveaux de Maturité2- Planification du projet
Planification du projet
• Objectif

• Établir et entretenir les plans qui définissent les activités
nécessaires de projet
• La planification du projet nécessite
• 1.Etablir les estimations

• 2.Développer le plan du projet
• 3.Obtenir l’engagement au plan
38
Établir les estimations
• Estimer l’étendu du projet

• Établir un découpage de haut niveau work breakdown structure
(WBS) pour faire l’estimation de la portée du projet
• Estimer les attributs des produits d’activité et des tâches

• Exemple: Taille du projet: points de fonction ; lignes de code source ;
nombre de classes et d’objets; Nombre et complexité des exigences,
nombre de fonctions ;
• Définir le cycle de vie du projet

• Proposer un cycle de vie qui doit prendre en considération toutes les
activités.
39
• Identifier les entrées et les sorties et les principaux livrables
Établir les estimations
• Estimer l’effort et le coût

• À partir du WBS et phases du cycle de vie du projet, on obtient les
tâches à réaliser
• Evaluer la charge en personnel et coût pour chaque tâche
• Établir le budget et le planning

• Assurer l’allocation du budget aux tâches
• Techniques à utiliser : Gantt, MicroSoft Project, PERT, etc.
• Identifier les risques du projet

• Probabilité du risque en fonction de son occurrence
• Impact du risque sur la réalisation du projet 40
• Niveau de gravité en fonction du type de suivi

Développer le plan du projet
• Planifier la gestion des données

• Documentation (de tout type, forme et support) en relation avec le
projet
• Utiliser des formats standards dans la rédaction des documents
• Planifier les ressources du projet

• Déterminer les besoins en communication, en personnel et en
équipements
• Prévoir pour chaque tâche du projet les ressources
• Planifier les connaissances et les compétences

• Lister les personnes constituant l’équipe
41
• Définir les compétences requises de chaque personne
Développer le plan du projet
• Planifier l’implication des intervenants

• Toute personne intervenant sur le projet (interne ou externe),
• Il faut identifier l’objet de l’intervention et moyens à utiliser, etc.
• Établir le plan du projet

• Réunir tous les éléments pertinents de la planification dans un
document : plan de projet
• Intervenants, Compétences
• Ressources, Documents
• Risques
• Budget
• Etc. 42
Obtenir l’engagement au plan
• Revoir les plans qui affectent le projet

• S’assurer qu’aucun élément important n’est oublié
• Recenser les remarques et les désaccords
• Concilier le niveau des ressources et le travail

• Trouver un accord pour chaque désaccord
• Obtenir l’engagement de tous les intervenants sur les accords
• Obtenir l’engagement au plan

• Approbation définitive par les intervenants responsables de la
réalisation
• Concerne en particulier les parties prenantes les plus importantes du 43
projet
Plan
• Introduction

Niveaux de Maturité2- Suivi et contrôle de projet
Suivi et contrôle de projet
• Objectif

• Fournir une compréhension de l’avancement du projet pour
que des actions correctives appropriées puissent être mises en
place lorsque la performance du projet dévie significativement
par rapport au plan
• Le suivi et contrôle nécessite de

• 1.Suivre le projet par rapport au plan
• 2.Suivre les actions correctives
45
Suivre le projet par rapport au plan
• Suivi des paramètres de planification du projet

• Suivre les charges de travail, les coûts, les paramètres et hypothèses
d’estimations, la disponibilité des ressources, les formations
• Suivi des engagements

• Suivre pour vérifier le respect des engagements de la période passée
et rappeler les engagements critiques de la période suivante
• Suivi des risques

• Suivre pour surveiller les risques et traiter les risques: Autonome,
Chef de projet, Entreprise
• Suivi de la gestion des données

46
• Suivre en faisant périodiquement un point sur la documentation du
projet : Complétude, Accessibilité, Identifiable, Sauvegarde, etc.
Suivre le projet par rapport au plan
• Suivi de l’implication des intervenants

• Suivre pour faire impliquer les intervenants dans la réalisation du
travail et tenir compte des contraintes
• Revue d’avancement (Réunions informelles )

• Permettent de donner le résultat sur l’avancement réel du projet
• Ne sont pas planifiées, Fréquence est ajustable, Pas de compte-rendu,
Pas de décision à prendre
• Revue de jalon (Revues formelles )

• Faire une revue du travail réalisé à la fin de chaque phase du projet en
termes de qualité produite et complétude des tâches.
• Définies dans le plan du projet, Avec compte rendu sur l’évaluation 47
du travail effectué , Décision prise.
Suivre les actions correctives
• Analyser les écarts

• Analyser les problèmes pour comprendre pourquoi l’avancement
réel n’est pas conforme aux prévisions
• Identifier les écarts significatifs et les actions correctives
• Prendre action corrective

• Décision sur l’action corrective est prise sur la base de la bonne
compréhension de l’avancement
• Action corrective doit être écrite de façon claire est compréhensible
• Gérer les actions correctives jusqu’à clôture

• Pour qu’une action soit close, elle doit être effectuée et ce de façon
efficace
48
• L’effet escompté est produit, Problème d’origine est résolu,
Ecart corrigé
Plan
• Introduction

Niveaux de Maturité2- Assurance qualité
Assurance qualité
• Objectif

• Fournir à l’équipe et la hiérarchie une vision objective sur les
processus et les produits réalisés
• Assurance qualité nécessite de

• 1.Evaluer objectivement les processus et les produits
• 2.Fournir une vision objective
• Objectivité
• Responsabiliser les personnes
• Utiliser de critères d’évaluation neutres au niveau des check-lists
• Indépendance
• Conduire l’assurance qualité par une personne ou un service 50
• N’ayant pas participé à la réalisation du projet et formée
Évaluer objectivement les processus et produits
• Évaluer objectivement les processus

• Au démarrage du projet designer les processus à évaluer
• Identifier et formaliser les critères d’évaluation :check-lists
• Identifier les fréquences d’évaluations dans le plan projet
• Identifier les personnes impliquées
• Vérifier si les processus sont mis en œuvre correctement
• Identifier chaque non-conformité trouvée
• Donner des actions correctives
• Évaluer objectivement les produits

• Au démarrage du projet designer les produits à évaluer avant de les
livrer 51
• Suivre les mêmes étapes que la pratique d’évaluation du processus
Fournir une vision objective
• Communiquer et résoudre les non-conformités

• Communiquer les résultats d’évaluation au responsable de la tâche
• Utiliser le mécanisme d’escalade pour des actions spécifiques
• Etablir les règles d’escalade.
• Documenter l’assurance qualité

• Etablir les rapports d’activités d’assurance qualité
• Mesures ou indicateurs de la qualité des produits et des
processus
• Etat des non-conformités
52
• Nombre des non-conformités
Plan
• Introduction

Niveaux de Maturité2- Gestion configuration
Gestion configuration
• Consiste à

• Établir et entretenir l’intégrité des produits d’activité en
utilisant une identification de configuration, un contrôle de
configuration, un registre des statuts de configuration et des
audits de configuration
• La gestion de la configuration nécessite

• 1.Etablir les référentiels
• 2.Tracer et contrôler les évolutions
54
Établir les référentiels
• Identifier les articles de configuration

• Exemples d’éléments ( articles) de configuration: Le matériel et
l’équipement , Les spécifications de produit, Le code et les
bibliothèques, les compilateurs, Les outils, etc.
• Mettre en place les environnements

• Proposer une arborescence standard pour le stockage de tous les
livrables produits au cours du cycle de vie d’un projet
• Avantages : Travailler a plusieurs, en parallèle
• Figer le référentiel
• Documenter l’ensemble d’éléments de configuration que contient un
référentiel. 55
• Établir les règles de gestion des éléments de configuration

Tracer et contrôler les évolutions / Établir l’intégrité des référentiels
• Suivre les demandes d’évolution

• Identifier le type des demandes de changement
• Suivre le statut des demandes de modification jusqu’à la clôture
• Contrôler les articles de configuration

• Obtenir l’autorisation appropriée avant la modification.
• Enregistrer les modifications et les raisons de celles-ci.
• Établir des enregistrements

• Sauvegarder et archiver afin de maintenir l’historique des révisions
des éléments de configuration.
• Enregistrements des demandes de modifications.
• Mener des audits de gestion de configuration
• Procéder à des audits périodiques pour s’assurer que les constituants 56
sont complets et n’ont pas subi d’altération par rapport à la définition
Plan
• Introduction

Niveaux de Maturité2- Gestion accord fournisseur
Gestion accord fournisseur
• Objectif

• Gérer l’acquisition de produits ou composants de produits
auprès des fournisseurs ou des sous-traitants
• La gestion des accords avec les fournisseurs nécessite

• 1.Etablir les accords fournisseurs
• 2.Satisfaire les accords
58
Établir les accords fournisseurs
• Déterminer le type de l’acquisition

• Achat d’un produit sur étagère (COTS), ou Développement d’un
produit par un sous-traitant
• Choisir les fournisseurs

• De la capacité de chaque fournisseur à satisfaire les besoins spécifiés
• Des critères de sélection, des réponses fournisseurs (matrice des choix)
• Établir les accords formels

• Rédiger l’accord en fonction des caractéristiques du produit acheté et
des compétences du fournisseur et toutes les contraintes du projet.
• Exécuter l’accord fournisseur

• Exécuter les activités comme spécifiées dans l’accord et suivre pour 59
permettre de détecter les problèmes tôt avant l’acceptation
Satisfaire les accords fournisseurs

• Accepter le produit acquis
• Accepter le produit acquis implique
• Conduire les revues et tests d’acceptation
• Vérifier que les produits acquis satisfont aux exigences
• S’assurer du transfert des produits

• L’intégration couvre les moyens requis pour :
• le stockage, l’installation,
• l’intégration, la maintenance,
• la formation 60
Plan
• Introduction

Niveaux de Maturité2- Mesure et analyse
Mesure et analyse
• Objectif

• Développer et soutenir une capacité de mesure qui est utilisée
pour supporter les besoins d’informations de gestion
• On ne peut prétendre maîtriser ce que l’on ne mesure pas » (Lord

Kelvin)
• La mesure et l’analyse nécessite
• 1.Aligner les activités de mesure et d’analyse
• 2.Fournir les résultats de mesures
62
Aligner les activités de mesure
• Établir les objectifs de mesure

• Aligner les objectifs de mesures aux objectifs de l’entreprise, chef
projet, client, etc. Ex: Comprendre l’avancement.
• Spécifier les mesures
• Définir clairement à base des objectifs les mesures correspondantes
• Mesures de base portant sur un attribut unique ou Mesures
dérivées (composition de mesures de bases)
• Spécifier les procédures de collecte et de stockage des données

• Méthode de collecte des mesures: personne ou outil utilisé, etc.
• Stockage des données: support, emplacement, etc.
• Spécifier les méthodes d’analyse

63
• Méthodes d’analyses : statistiques, datamining, etc.
• Spécifier les procédures administratives pour analyser les données
Fournir les résultats des mesures
• Collecter les données de mesure

• Effectuer la mesure et collecter les données de mesures
• S’assurer de la fiabilité des données collectés pour la prise de décision
• Analyser les données de mesure

• Analyse doit être objective pour s’assurer de la qualité des mesures et
aider dans la prise de décision
• Stocker les données des résultats

• Définition des objectifs des mesures et des mesures
• Données collectées et résultats d’analyse avec période de validité
• Communiquer les résultats

• Diffuser les résultats aux managers, responsables du projet, membres 64
de l’équipe
Modèle de maturité logicielle
Références
• Références de base

• Mary Beth Chrissis, Mike Konrad, Sandy Shrun: « CMMI- Guide de bonnes
pratiques pour l’amélioration des processus - CMMI pour le développement »,
V1.2 Pearson Education, 2008.
• Software Engineering Institute (SEI): « CMMI for developement - Improving
process for developing better product and services » , v 1.3, 2010,
http://www.sei.cmu.edu
• Francois Dufay: « CMMI par l’exemple -Pour une mise en place
opérationnelle », Editions EYROLLES, 2010.
• ISO Standards for software quality : http://www.iso.org
• Autres références
• Moustanir Lamnabhi : « Evaluer avec CMMI –étape par étape », Editions
AFNOR, 2008
• Emmanuele Delbaldo: « Cmmi Light- la performance tangible » Editions
AFNOR, 2008 65
• Articles & Présentations du : http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

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• Produit a coûté plus que ce qui était prévu pour sa réalisation

• Travail n’est pas organisé, les responsabilités ne sont pas définies

• Processus n’est pas claire

• Livraison tardive du produit au client

• Qualité n’existe pas ou n’est pas prévue

• Aucun contrôle de changements

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• Divers référentiels sont utilisés dans l’entreprise pour des fins

• COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)

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• Il décompose tout système informatique en 34 processus

• ITIL (IT Information Library, traduisez bibliothèque de

• ISO 9000 couvre les divers aspects du management de la qualité et

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• PMBOK Guide to the Project Management Body of Knowledge.

@ L.CHEIKHI, Modèle de Maturité Logicielle

• Le Lean management, introduit au sein des usines Toyota (Toyota

• SPICE «Software Process Improvement and Capability

@ L.CHEIKHI, Modèle de Maturité Logicielle

• Trois dimensions à maintenir pour produire des produits et services

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Critères de succès d’une démarche d’amélioration

• Engagement du dirigeant: décision d’entrer dans une telle démarche

@ L.CHEIKHI, Modèle de Maturité Logicielle

• Clarté de l’objectif: L’objectif de l’amélioration doit répondre à des

• Courage d’effectuer le changement: Les difficultés rencontrées

• Sincérité, engagement et motivation pour l’amélioration: critères

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• CMMI pour les Développements

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• « Modèle de référence traitant les bonnes pratiques relatives aux

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• Composants requis, attendus, informatifs

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• Domaines de processus ou types d’activités (Process area) est un

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• Gestion des exigences

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• Par domaine de processus, on trouve des objectifs et pratiques

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• Permet à l’organisation d’améliorer progressivement les processus

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@ L.CHEIKHI, Modèle de Maturité Logicielle

• Offre la feuille de route à suivre dans la démarche d’amélioration

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• Utilise les niveaux de maturité pour qualifier l’état global de

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•Gestion des exigences

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•Gestion des risques

• Niveau 4 –géré quantitativement

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