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Rsum de thorie et guide de travaux Pratique

Gestion Administrative des Ventes

Module :

Gestion administrative Des ventes

Rsum thorique et guide des travaux pratiques

Secteur : tertiaire Spcialit : TS Commerce Niveaux : 1re anne

Document labor par : Nom et prnom EFP


AIT SGHIR NABIL

DR

Complexe de formation Hay Nahda NORD OUEST 1

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Document labor par : Nom et prnom EFP


AIT SGHIR NABIL

DR

Complexe de formation Hay Nahda NORD OUEST 1

Rvision linguistique

Validation

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Gestion Administrative des Ventes

Module 16

Gestion administrative des ventes Dure :90h Objectif oprationnel de premier niveau De comportement

Comportement attendu
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit matriser la gestion administrative des ventes du secteur de vente selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.

Condition dvaluation

Individuellement A partir des tudes de cas A partir des donnes de lconomie et des entreprises marocaines

Critres gnraux

Matrise de lutilisation des documents commerciaux Matrise de la gestion des secteurs du vendeur Cohrence de lanalyse et de linterprtation Communication crite et verbale Exactitude des calculs Vrification approprie du travail

Prcision sur le comportement Critres particuliers de attendu performance


Amatriser lutilisation des documents commerciaux dfinition et distinction des documents commerciaux utiliss en matire de vente : bon de commande, bon de commande,.

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B-

Grer le secteur du vendeur

Lutilisation des donnes fixes : chiffre daffaires, nombre de visites, nombre de commandes Ralisation de ventilation par CA par type produit, par client Calcul des ratios suivants : Efficacit, augmentation, de rotation, de pntration Distinction des typologies de visites : Connaissance des objectifs des visites Prparation des visites Planification des tournes

C-

Effectuer des ventilations

D- Calculer les ratios commerciaux

E- Prparer les visites et planifier les tournes

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F- dcrire et analyser la gestion Apprciation de la force de vente dune entreprise par une visite de administrative des ventes lentreprise, tude de cas (pratique ou documentaire) Avec indication des lments suivants : Description et analyse de la manire dont les secteurs sont grs Description et analyse de la manire dont les tournes sont planifies Collecte des documents relative la gestion administrative des ventes : plan de tourne, rapport dactivit, fiche prospect. G- Matriser la couverture du secteur Evaluation argumente du potentiel client Evaluation argumente de potentiel visite Evaluation argumente des capacits des visites Calcul et interprtation du taux de couverture

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H- Matriser les indicateurs defficacit

J- Les aspects de gestion de la force de vente

Analyse d'efficacit faisant ressortir le calcul l'interprtation des indicateurs suivants: Nombre de rclamations/client Evaluation du nombre de clients Le CA moyen Commande optimale Dure de la tourne Dure du face face avec le client Taux de perte Recrutement Formation Rmunration Animation Tableau de bord /CA Tableau de bord/Client Tableau de bord/rclamation

I-

Elaboration des tableaux bord

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Module : Gestion administratives des ventes


Plan : Volet thorique:
Chapitre I- Les documents commerciaux.8 Chapitre II- La gestion du temps.19 Chapitre III- Lorganisation de lactivit de la force de vente28

Chapitre IV- La gestion de lactivit du commercial47


Chapitre V- lorganisation de la prospection.72

Chapitre VI - La gestion de la clientle et des comptes clients...78 Chapitre VII - La productivit de lactivit du commercial84
Chapitre VIII - Les aspects de la gestion de la force de vente..93 Recrutement Formation Rmunration Motivation Lanimation de la F.V Chapitre IX - Les tableaux de bord commerciaux..117

Volet pratique:
1. Cas pratique des concessionnaires de voiture..128 2. Application...140 3. Examen de fin de module.....156 4. Liste bibliographique...168 5. Annexes169

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CHAPITRE I LES DOCUMENTS COMMERCIAUX


1) LA COMMANDE :
Dfinition : la commande est un ordre dachat pass par un
client un fournisseur. Cet ordre peut tre pass : Verbalement (une confirmation crite est ncessaire) Par un bon de commande Par un bulletin de commande.
A. Le bon de commande : (annexe 1)

Cest un document commercial gnralement pr-imprim, tabli par le


client. Il dtaille les articles commands un fournisseur et mentionne toutes les indications utiles la bonne excution de lordre.
B. Le bulletin de commande : (annexe 2)

Cest un document commercial pr-imprim par le fournisseur. Il est


donc tabli len tte du fournisseurs mais rempli par le client. Souvent joint un catalogue pour faciliter la passation de commande, il a la mme prsentation que le bon de commande pour les autres rubriques. Il doit tre sign par le client. 2) LA LIVRAISON ET RECEPTION :

Dfinition : la livraison des marchandises est accompagne dun bon


de livraison et dun bon de rception, ce sont l deux documents commerciaux.
A. Bon de livraison : (annexe 3)

Il a pour objet de contrler les marchandises reues et de les


comparer au double de bon de commande. Il est tabli par le fournisseur et conserv par le client. Sur le bon de livraison doivent figurer les :

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Rfrences et les dsignations des articles ; Units ;


Quantits.

B. Bon de rception : (annexe 4)

Etabli en mme temps que le bon de livraison, il indique les mmes


renseignements que ce dernier. Il est sign par le client et retourn au fournisseur. Ainsi, il prouve que le client a reu les marchandises. Le bon de rception comporte une case qui permet au client de formuler des rserves en cas de problme. 3) LA FACTURE : (annexe 5)

Dfinition : cest le dtaill des marchandises vendues sur lequel


sont portes les conditions et modalits de laccord intervenu entre vendeur et acheteur. Elle est tablie par le vendeur, en au moins deux exemplaires, dont un pour lacheteur.

A. Le relev de la facture : (annexe6) Cest un rcapitulatif des factures non rgles et qui est tabli par le
fournisseur la fin dune priode donne (mois, trimestre). La diffrence entre les factures de DOIT et les factures d AVOIR donne le montant payer par le client. A la fin du relev, on indique habituellement le mode de rglement : En votre aimable rglement par cheque (ou par virement postale, par lettre de change)

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B. La facture davoir :

La facture davoir (ou note de crdit) permet de constater un retour


de marchandises ; dans ce cas il faut prendre en compte les conditions antrieures de la vente : Les conditions commerciales (remise, rabais, ristourne) ; Les conditions financires (escompte) ; Les taxes (TVA). Elle a la mme prsentation que la facture DOIT .
C. La facture pro forma :

Pro forma signifie littralement en latine pour la forme . Une


facture pro forma est tabli pour un acheteur ventuel, en prvention dun achat important, afin de dterminer prcisment le montant de lopration. La facture pro forma est trs utiles lorsque le fournisseur exige le paiement davance. Par exemple dans le cas dune commande par correspondance. Le fournisseur pourra indiquer sur la facture pro forma le cot du transport et de lemballage. 4) LE CHEQUE BANCAIRE : (annexe 7)

Dfinition : Cest un moyen de paiement vue, c'est--dire quasiment au


comptant : le compte du bnficiaire est crdit de son montant ds sa prsentation. Toutefois les banques appliquent des dlais dencaissement de 1 8 jours (dates de valeur) selon lorigine du cheque, sur zone ou hors zone. Il est tabli par le dbiteur (le tireur) qui donne lordre sa banque (tir) de payer une certaine somme son profit ou celui dun tiers (le bnficiaire).

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5) LE VIREMENT :

Dfinition : Cest un instrument de paiement vue (au comptant) par lequel une
personne (le donneur dordre)donne lordre sa banque de virer une somme de son propre compte au compte dune autre personne (le bnficiaire).

Les diffrents sortes de virement :

Virement de compte compte : simple jeu dcritures entre deux banques. Virement permanent : ordre donn par un particulier qui doit rgler chance fixe une somme identique un mme bnficire. 6) La lettre de change :

chance.

Dfinition : cest un crit par lequel le tireur (fournisseur) demande son tirer (client) de payer une somme dterminer une date fixe Particularits :
Commande Facture Envoi de la traite lacceptation -1Retour de la traite accepte -2-

Client

Fournisseurs
Avis de crdit (montant de la traite : lagio) -6-

Avis de dbit -6Banque de client

traite -3Prsentation de la traite lencaissement-4Rglement de la traite -5-

Banque du fournisseur

N.B Un dtaill sur les documents commerciaux est fourni en annexe vers la fin de module.

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Annexe 1 : bon de commande

Nom et Adresse client Bon de commande n . Ville, date Condition de paiement : - 1% paiement au comptant - Livraison Rfrence Dsignation Unit Quantit Nom et Adresse du vendeur

Prix unitaire

Observation

Signature du client

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Annexe 2 : bulletin de commande

Nom client : . Adresse client : . Tl. : . RC n.. Bulletin de commande n . Ville, date Condition de paiement : - 1% paiement au comptant - Livraison Quantit Dsignation Prix unitaire Unit Quantit Nom et Adresse du vendeur

Dsignation

Prix unitaire

Unit

Signature du client

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Annexe 3 : bon de livraison

.
Tlphone : C.C.P : Banque :

. .

Vos rfrence : Commande n : . Date : / / . Nos rfrence : N denregistrement de commande : Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : . Poids total : Nombre de colis : .

LIVRAISON : N : . A : (ville) .. Le : / /

Rfrence

Objet de la livraison

Unit

Quantit

Prix unitaire

Montant

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Annexe 4 : bon de rception

.
Tlphone : C.C.P : Banque :

. .

Vos rfrence : Commande n : . Date : / / . Nos rfrence : N denregistrement de commande : Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : . Poids total : Nombre de colis : .

Rception : N : . A : (ville) .. Le : / /

Rfrence

Objet de la livraison

Unit

Quantit

Prix unitaire

Montant

Reu : Ce jour, .. heurs .. les marchandises dtailles ci-dessus. A , le ............................... Signature :

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Annexe 5 : la facture

.
Tlphone : C.C.P : Banque :

. .

Vos rfrence : Commande n : . Date : / / . Nos rfrence : N denregistrement de commande : -Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : . Poids total : Nombre de colis : .

Facture : N : . A : (ville) .. Le : / /

Rfrence

Objet de la livraison

Unit

Quantit

Prix unitaire

Montant

Cadre rserv au destinataire :

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Annexe 6 : Le relev de la facture


.
Tlphone : C.C.P : Banque :

. .
Relev de facture n. au / /

Rfrence

Objet de la livraison

Doit

Avoir

Totaux D par client (nom du client) En votre aimable rglement par chque : ...... dhs

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Annexe 7 : LE CHEQUE BANCAIRE


B.P. DH. Socit Gnrale PAYER CONTRE CE CHEQUE .. A LORDRE DE .... PAYABLE CASABLANCA Place Mohamed V Tel. : N COMPTE 0300 058 062558 MIR TRABOULSI A le .. N 0000845277

Traboulsi La signature ne doit pas atteindre la zone ci-dessous 00002453 845277 2458793 221364822173 3215761 33

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CHAPITRE II : la gestion de temps 1. Repenser sa gestion de temps


Plus 90% des personnes activent pensent quelles nont pas assez de temps pour raliser certaines activits, cela est certes un symptme de mauvaise gestion de temps. Toutefois, selles russissent organiser leur temps au mieux, elles seront en mesure de rsoudre de nombreux problmes, de diminuer des tentions, et surtout du stress. Pour y parvenir, il faut planifier le temps et pratiquer des mthodes de travail efficaces.

1.1 Dfinition :
Grer son temps, cest parvenir organiser son existence de sorte que le temps disponible soit utilis de faon rationnelle et optimale. Le temps ne saccumule pas, ne se multiple pas, ne se transmet pas, il scoule rgulirement et irrvocablement.

1.2 Cest quoi une bonne gestion de temps ?


La bonne gestion de temps est source defficacit, elle doit permettre : Se consacrer ce qui est important ; Se tourner vers laction (agir et non subir) ; Se protger du stress ; Se rserver de temps libre.

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1.3 Questions dAuto-valuation :


Quels sont mes points forts et faibles dans la gestion de mon temps personnel et professionnel ? Quelle est ma conception de temps

Quelles sont mes bouffes temps ? Quels sont ceux dus moi ? Quels sont ceux dus aux autres ? Quels sont mes objectifs sur le plan personnel et professionnel ? Quelles sont mes activits haut rendement ? Quels outils pratiques et personnalises puis- je mettre en place pour amliorer la gestion de mon temps ? 1.4 Les bouffes temps : Personnels : tlvision, visites familiales imprvues transport, formalits administratives, bavardages, absence dobjectifs dans la vie. Professionnels : Rdaction professionnelles, tlphone, Runions, visites imprvues des collgues, urgences, documentaire.

1.5

Les quatre rgles dor


Planifier Organiser Dlguer Contrler OFPPT/DRIF
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1.6

Principes fondamentaux

La fixation des objectifs, La dlgation, la planification, le contrle, lorganisation, la gestion des trous, savoir dire non , lagenda.

1.7 Formuler les objectifs : Prendre lhabitude de formuler des objectifs oprationnels en prcisant les lments suivants : lchance Le ou les responsables daction. Le verbe daction. Le on les rsultas prcis atteindre. Exemple : * En fvrier 2005 : chance. * Je : responsable de laction. * Prospecterai : verbe daction. Dix clients potentiels : rsultat atteindre. Vrifier que les objectifs sont : Ralistes, stimulants, Flexibles, mesurables.

1.8

Etablir les priorits :

Se fixes des objectifs pour une priode donne Dresser la liste des activits prvoir Dterminer le degr de priorit de chaque activit * Importante et urgente. * Importante ou urgente. Ni importante ni urgente.

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Urgence

Urgent mais non important ( dlguer)

Important et urgent ( faire soi-mme)

Non urgent et non important(ne rien faire)

Important mais non urgent ( dlguer et suivre via planification)

Importance

Dcider pour chaque activit : *A faire *A dlguer *A reporter *A refuser Evaluer le temps ncessaire pour accomplir chaque activit. Prciser la date dchance pour chaque activit.
1.9 Le processus de dlgation :

1) Slectionner la personne qui vous voulez dlguer le mandat en fonction. 2) Prparer la rencontre de dlgation dterminer lavance ; 3) Rencontrer la personne qui vous voulez dlguer le mandat ; OFPPT/DRIF
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4) Assurer le suivi ncessaire - respecter les moyens de contrle choisis. 1.10 les rgles de gestion de temps : N.E.R.A.C. :

noter les activits accomplir ; valuer la dure des activits ; rserver du temps pour les imprvus ; arbitrer par priorit abrger et dlguer ; contrler la ralisation des taches (rectifier, reporter les taches inacheves) ;

La loi 20/80 : 20% des activits produisent 80% des rsultats, en consquence il faut se rencontrer sur les activits haut rendement. Fiche et outils pour gestion du temps : Journal du temps ; Gagner du temps dans mes entretiens ; La fiche entretien ; Les six tiroirs ; Les trois bacs ; Gagner du temps dans mon courrier, dans mon classement, et au tlphone. Conseils : Agents de perte de temps : Manque de planification Manque de priorits Hte Questions sans importance ; Visiteurs, tlphone, runions, indcisions. OFPPT/DRIF
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Suggestions : Reconnatre que planifier cest gagner du temps dans le future ; Rflchir ses objectifs et tablir ses priorits ; Se donner le temps pour bien faire pour ne pas refaire ;

Dlguer tout ce qui, peut ltre et se concentrer sur les rsultats ; Rester centr sur lessentiel ; Les rendre courtes ; Filtrer et grouper les appels ; Comptes rendus le plus concis possible ; Devenir plus mthodiques dans la rsolution des problmes.

Etude de cas : Mr TAOUFIK Directeur commercial dune socit est sr d'tre un homme organis, lorsqu'il arrive son bureau le matin, tout est crit sur son agenda, sa secrtaire a tout prvu. Mais TOUFIK, estime qu'il fait trop de choses et qu'il n'a jamais le temps de tout faire. Il est vrai qu'il s'occupe de tout dans son service et qu'il vrifie toujours le travail de ses collaborateurs .C'est lui qui dpouille le courrier du service parce qu'il veut tre au courant de la moindre des choses. Estimant qu'une affaire ne peut se traiter avec des clients que par une rencontre , il voyage beaucoup et s'absente souvent de son bureau .Il est parfois pris de court dans la journe par des dcisions prendre, sur lesquelles il n'a pas le temps de rflchir. Le soir il reste trs tard son bureau pour tudier les dossiers urgents qu'il n'a pas pu examiner dans la journe. Sa secrtaire, dit de lui qu'il est trs bavard au tlphone et qu'il ne termine jamais ce qu'il a faire lorsqu'il lui dicte un courrier, il cherche en mme temps l'essentiel de ce qu'il va dire son correspondant. Il remet toujours "demain matin" ce qu'il peut traiter

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le jour mme. Il est trs perfectionniste dans ses prises de dcisions, on le trouve mme "tatillon". C'est pourtant quelqu'un que tout le monde aime parce qu'il se sait pas dire "non" quand on lui demande quelque chose. Il prend peu de vacances car il estime qu'il n'en a pas le temps. Mr TAAOUFIK a t oblig d'arrter ses activits le mois dernier sur ordre mdical parce qu'il ne pouvait plus dormir! QUESTIONS : a) Mais qui donc empche Mr TAOUFIK de faire les choses calmement? b) Quels sont ses ennemis? c) Est-il possible de l'aider? d) Dans la liste suivante relevez les causes qui vous paraissent responsable de la maladie de Mr TAOUFIK.

"Principales causes de perte de temps"


Pas de priorit Tentative de trop en faire en une seule fois Interruptions tlphoniques Dtermination imprcise des objectifs Incapacit de dire "non" Dsir de connatre toutes les donnes Bavardage Information incomplte Pas assez de dlgation Visiteurs impromptus et bavards Trop de notes pour les dossiers ou les tches faire Manque de discipline personnelle Ne pas terminer une tache entreprise Prparation insuffisante des communications Impatience et prcipitation Interruption non prvues Manque de motivation et comportement indiffrent l'gard du travail faire Distraction et bruit Mauvais systme de classement Runion trop longues et trop frquentes Attentes

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2. Classer les dans un tableau de ce type Perte de temps d un Perte de temps d au vnement extrieur comportement (externes) (internes) Perte de temps d une mauvaise utilisation du temps

Exercice 7

Expliquer: la loi de Pareto, NERAC Diffrence entre stimulation et motivation Les tapes de la dlgation Solution: La loi de Pareto: l'essentiel prend 20%du temps, de l'espace, , l'accessoire 80%. Selon la loi de Pareto, 20%seulement de nos activits produisent 80%des rsultats se focaliser sur les activits haut rendement. La mthode NERAC N: noter les principales activits faire le lendemain E: estimer le temps ncessaire pour chaque activit R: planifier uniquement 60 % du temps rserver 40 %pour les imprvus A: arbitrer par ordre de priorit entre les activits effectuer tout en dlgant certaines activits C: contrler, la fin de la journe un contrle doit vrifier si la totalit des activits ont t faites et de reporter les activits non termins pour les journes suivantes.

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Les tapes de la dlgation: Le processus de la dlgation : 1/ slectionner la personne qui voulez vous dlguer 2/ dterminer l'avance: Le rsultat L'chance Les informations communiquer Les moyens de contrle envisager

3/ assurer le suivi 4/contrler le rsultat de la dlgation

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CHAPITRE III : Lorganisation de lactivit de la force de vente :


1. Typologie de la force de vente et rseaux
Le rle de force de vente est essentiel, aussi bien pour commercialiser les produits que pour animer le rseau de revendeurs et faciliter la communication.
Pour assurer une distribution efficace, il est important que lentreprise dtermine le type de force de vente auquel elle doit recourir. En effet, selon le contrat tabli avec ses vendeurs, elle exerce un contrle plus ou moins direct sur leurs activits. Les marchs, les clientles, les produits sont de plus en plus diversifis. Face cette complexit croissante, les entreprises cherchent mettre en place des rseaux de distribution qui touchent le maximum de clients au moindre cot.

1.1. Les types de forces de vente :


Le premier choix oprer pour dterminer le type de force de vente dont va se doter lentreprise porte sur le lien qui va lunir ses vendeurs. Ceux-ci ne travaillent-ils que pour lentreprise ou bien galement pour dautres ?

1.1.1 force de vente propre et force de vente dlgue : OFPPT/DRIF


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a) force de vente propre :

La force de vente propre est constitue de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte de lentreprise (vendeur salari de droit commun, VRP exclusif). Celle-ci oriente leur activit En fonction de ses objectifs. Ils sont salaris, donc attachs lentreprise par un lien de subordination juridique et soumis un contrle de la hirarchie. b) force de vente dlgue : Les vendeurs travaillent pour plusieurs socits. Ils excutent leurs missions en permanence ou temporairement.

c) force de vente dlgue permanente :


Il sagit des commerciaux multicartes, agents commerciaux. Mme si lentreprise leur donne des consignes pour excuter leur mission, ils exercent leur activit de faon partielle ou entirement autonome.

d) force de vente suppltive :


En complment dune force de vente propre, pour dvelopper un nouveau march, pour faire face une activit saisonnire, lentreprise peut recourir une force de vente suppltive.
Exemple :
Pour assurer une bonne disponibilit des produits au moment des ftes de fin dannes, une entreprise peut recourir une force de vente suppltive : celle-ci visite toutes les grandes surfaces pour assurer une bonne visibilit des produits dans les linaires.

e) critres de choix :

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Rsum de thorie et guide de travaux Pratique avantages Force de vente propre


Orientation de lactivit vers des objectifs prcis. Contrle de lactivit des vendeurs. Meilleure intgration, dveloppement de lesprit dquipe, de la culture de lentreprise.

Gestion Administrative des Ventes inconvnients


Ncessite encadrement, direction, animation, suivi, formation. Prise en charge intgrale des frais de la force de vente, mme si le chiffre daffaire est trs faible. Gestion dun personnel salari.

Force de vente dlgue permanente

Vendeurs autonomes, indpendants, disposant dun portefeuille de clients, rapidement oprationnels.

Cote cher en cas de dveloppement important du chiffre daffaire (car taux de commission lev, compte tenu du risque assum).

Rmunre la commission, ne cote que sil y a des ventes.

Peu de contrle sur lactivit des vendeurs. Lintrt du client ou du vendeur peut passer

avant celui de lentreprise, par exemple, un multicarte privilgie les cartes les plus rentables.

Force de vente suppltive

Rapidement oprationnelle Peut agir sur des actions de courte priode

Cot lev Contrle difficile de lactivit des vendeurs

Bien adapte des besoins ponctuels

Peu de contacts avec la FDV propre

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Remarque : ces diffrents modes dorganisation peuvent


cohabiter au sein dune mme force de vente. Une

entreprise peut disposer dune force de vente propre sur certaines rgions, si la densit de la clientle le justifie, et dune force de vente dlgue sur dautres. Certains produits peuvent tre distribus par des vendeurs exclusifs, dautres par multicartes. Une force de vente suppltive peut tester de nouveaux marchs ou venir en appui pour des oprations ponctuelles. Aprs avoir dtermin le type de force de force de vente dont elle souhaite se doter, lentreprise mne une rflexion sur la faon dont celle-ci exerce son activit.

1.1.2 Force de vente sdentaire et force de vente itinrante :


Les commerciaux se dplacent chez les clients ou les accueillent dans lentreprise.

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Force de vente

principe Les commerciaux travaillent dans lenceinte de lentreprise, de faon sdentaire. Cela implique que

exemple Les vendeurs Darty, FNAC, ainsi que les vendeurs automobile, etc., reoivent les clients dans le point de

sdentaire

lentreprise initie une politique les points de vente. entreprise Client

commerciale qui attire les clients versvente.

Les vendeurs se rendent chez les clients, les prospects prennent itinrante de rendez-vous, organisation des tournes, ngociation) Entreprise Clients

Les tudiants du BTS force de vente, ont gnralement modle.

souvent linitiative du contact (prise vocation travailler selon ce

Remarque : dans la mme force de vente, les deux modes dorganisation peuvent cohabiter, en fonction de la segmentation de la clientle, de ses habitudes.

Exemple :
Dans la distribution du matriel informatique, les deux formes dorganisations existent simultanment : -vente sdentaire dans des boutiques, -vente itinrante (vente de solutions compltes : configuration comprenant du matriel, des logiciels ainsi que des services : installation, formation,

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maintenancecouvrant lintgralit des besoins des clients). Il sagit souvent des mmes vendeurs qui accueillent les clients dans les boutiques et qui leur rendent visite.

2. les diffrents
2.1 salari de droit commun

statuts :

Lis l entreprise par un contrat de travail, ces vendeurs sont des salaris. A ce titre, ils bnficient de la scurit sociale. Le vendeur salari ne bnficie pas du statut de VRP et donc de tous les avantages qui sy rattachent.
avantages Pour lentreprise possibilit dorienter lactivit vers des objectifs prcis (aussi bien quantitatifs que qualitatifs scurit, couverture sociale direction dans le travai bnficie du savoirfaire et de lexprience de lentreprise inconvnients gestion dun personnel salari frais fixes couvrir par un chiffre daffaires minimum lien de subordination juridique peu dautonomie dans le travail na aucun droit sur la clientle dveloppe

Pour le vendeur

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2.2 VRP (voyageur reprsentant placier)


Cinq conditions sont remplir pour avoir le statut de VRP
1. exercent un travail de reprsentation. Lactivit de VRP consiste prospecter une clientle lextrieur de lentreprise dans le but de prendre des ordres : employeurs. visite dune clientle existante ou ventuelle. Dplacements lextrieur de lentreprise. Obtention et transmission dordres 2. exercent pour le compte dun ou plusieurs Exclusifs ou multicartes (la qualit de lemployeur nest pas une condition dterminante de laccs au statut de VRP). 3. exercent de manire exclusive et constante Consacrer lintgralit de son activit de leur profession. reprsentant pour le compte dune ou plusieurs entreprises (les personnes exerant une activit de reprsentation de faon intermittente ou occasionnelle ne peuvent prtendre bnficier du statut). 4. ne font aucune opration commerciale pour Le vendeur ne peut conclure de contrats en son leur compte personnel. nom, ou crer sa propre entreprise.

5. sont lis leur employer par des engagements dterminant la nature des prestations de services ou des marchandises offertes la vente ou lachat, la rgion dans lactivit ou les catgories de clients quils sont charg de prospecter, le taux de rmunration

Le contrat de travail indique avec prcision : les produits commercialiser, les catgories de clients, le secteur attribu (dlimitation du territoire ou de catgories de client), la forme de rmunration propose.

En labsence de contrat crit, les personnes exerant la reprsentation dans les conditions prvues par le code du travail sont prsumes tre des VRP statuaires : ils bnficient dun contrat de fait. Mme si les clauses si dessus ne figurent pas expressment dans le contrat, elles simposent au vendeur.

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2.3 Agent commercial Lagent commercial, personne physique ou morale, est un mandataire charg de ngocier, conclure les contrats de vente, dachat de location pour le compte dun industriel, producteur, de commerciaux ou dautres agents commerciaux. Il exerce son activit titre de profession indpendante, il peut employer des salaris, des vendeurs et il a lobligation dexcuter son mandat selon des instructions gnrales qui lui ont t donnes, et rendre compte de sa gestion. REMARQUE : lagent commercial propose souvent une gamme complte de services, avant vente, aprs vente tude de march, gestion des comptes clients.

A. Tableau de comparaison des statuts

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REMARQUE : lorsque lentreprise utilise les services dune


force de vente suppltive, elle na pas de lien juridique direct avec les vendeurs.

3 . Les critres de choix :


Afin dadapter son choix avec son activit, lentreprise doit concilier point de vue financier, commercial et humain. A. Point de vue Financier Lentreprise doit dterminer dans son aspect financier le cot de la force de vente, la structure des cots et les perspectives de dveloppement du march.

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B. le point de vue commercial


Connaissance du march

Loffre

Qui sont nos concurrents actuels ou potentiels ? Sommes mous bien placs par rapport eux ?

La demande La distribution

Qui sont les clients ? Quelles sont les pratiques en vigueur dans le secteur dactivit ? Veut on adopter la mme stratgie ou bien se dmarquer ?

Rpartition gographique de la Recourir a des VRP en cas de clientle trs disperse clientle

gographiquement, et son exploitation ncessite une force de vente nombreuse.

Caractristiques des produits

Politique

Une force de vente propre a le pouvoir de

commerciale relayer lentreprise auprs des clients, de faire passer ses valeurs cls. Une force de vente dlgue, nest pas toujours conforme la politique commerciale de lentreprise Action de soutien envisag Si lentreprise dispose dun budget important pour soutenir ses ventes, elle sera attentive construire une image forte. Et dans le cas dune force de vente dlgue, limage est renforce grce aune communication institutionnelle.

A lissue de cette analyse si une entreprise, considre quelle possde une capacit de manager une quipe, que le march OFPPT/DRIF
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est suffisant (potentiel de chiffre daffaires, clients), une bonne connaissance du march, elle a intrt mettre en place sa propre force de vente. Dans les autres cas sa prfrence une force de vente dlgue. C. Point de vue humain

Afin dassurer efficacement une distribution de ses produit, lentreprise doit choisir un statut adapt ses besoins, et elle doit galement mener une rflexion sur son rseau de vente.

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D. le choix du rseau de vente


a) Dfinition du rseau de vente

Le rseaux est lensemble des circuits de distribution utiliss par lentreprise pour amener ses produits chez le clients .Il peut tre direct, indirect ou mixe Les deux en fonction du nombre dintermdiaires en parle de circuit long ou court.

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1.Dfinition : Concession Cest un contrat commerciale par lequel le titulaire de la marque (le concdant) sengage sur un territoire donn ne vendre qua un seule concussionnaire qui soblige en contre partie distribuer les biens en respectant la politique commerciale dfinie par son partenaire . La concession peut tre libre : le dtaillant sengage vendre les produits du fournisseur sans tenir compte de lexclusivit des achats, de mme le concdant soblige approvisionner le dtaillant sans clause dexclusivit Franchise. Il sagit dune mthode de collaboration entre une entreprise franchisant et dun ou plusieurs entreprises franchises. Le premier doit disposer dun nom commercial dune marque, de symboles, de sigles et dun savoir faire mis la disposition du franchise.

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2. les rseaux direct et indirect


Type de rseaux Direct

Avantages
Uniformit du mode de distribution des produits Diffusion de la culture de lentreprise. Couverture du march Spcialisation des commerciaux, du management

Inconvnients
Cots de structure lourd Rseau non adapter lors de lapparition de nouveaux produits , des nouveaux marchs

Indirect

Faible cots de structure *Difficult de trouv de bons Adaptation rapide Meilleur souplesse du rseau Diversification plus facile Dynamisme des adhrent distributeurs Besoin de fidlisation Risque conflits si coexistence avec un rseau direct Problme de relais de limage de lentreprise Ncessit danimation

3. Le choix du rseau - un rseau direct : est facile contrler, un excellent vecteur pour relayer les options commerciales de lentreprise, cependant il peut se rvler lourd et coteux lusage. - un rseau indirect : plus dynamique, difficile fdrer, trs proche du client.

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REMARQUE : pour faire face la concurrence, lentreprise peut opter pour une stratgie de distribution multicanaux.

4. Lanimation des rseaux de vente.


Le meilleur garant de la russite de lentreprise et de sa qualit dimage est celle de son rseau, qui lui doit lunit ncessaire au respect de la politique commerciale de lentreprise. Le journal de lentreprise, le club, la formation, la communication.. Constituent des outils danimation pour fdrer et fidliser les revendeurs.

5. Laudit du rseau
Mme si lorganisation est adapte sa clientle, le responsable commerciale doit rester toujours lcoute du client. 5.1 Lobjectif de laudit Le responsable commerciale doit connatre les ractions de ses clients, limage de la socit afin doptimiser le rseau. 5.2 les mthodes de laudit les mthodes qualitatives Auprs des clients Ils sont souvent sollicits par tlphone ou courrier, par le fabriquant et les distributeurs pou connatre leur avis sur la OFPPT/DRIF
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vente, lavant vente, laprs vente. Par cette piste lentreprise peut amliorer son service. Auprs des vendeurs Au cours des runions, des entretiens individuels, les vendeurs sexpriment suggrent et proposent des solutions. L es mthodes quantitatives A partir des tableaux remplis par les commerciaux, et daprs les rsultats de lanalyse, on peut dterminer comment agir. 6. les rsultats Laudit du rseau peut amener lentreprise envisager de nouvelles organisations. Le choix en matire de rseaux de vente est un enjeu capital il constitue le lien entre lentreprise et ses client, elle doit lentretenir afin quil puisse remplir efficacement sa fonction.

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CHAPITRE IV LA GESTION DE LACTIVIT DUn COMMERCIAL

Lactivit du commercial est trs diversifie, de la prospection au dmarchage en passant par la production des tableaux de bord. bref , sans une vrai organisation et une meilleure gestion de temps, le commercial ne pourrait pas saccomplir de ses missions.

Transport -3Prospection (tlphoniques) -2Gestions administratives -4-

Visites (ventes) -1-

Autres (attentes) - 10 -

Rpartition des activits du commercial suivant la masse horaire

Runion -5-

Suivi -6-

Compte-rendu -9Dmonstration -8-

Formation -7-

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Activits hors les clientles Transport, gestions administratives, runion, formation, compte-rendu

Activits lies aux clientles Visites, prospections, suivi

Pour une gestion optimale de temps le commercial doit appliquer les principes de gestion de temps : 1- Dterminer des objectifs ; 2- Etablir des priorits (voir le graphique de tableau EINSENHOWR) ; 3- Dlguer : qui consiste attribuer lexcution dune tche un collaborateur dans le but de rduire sa propre charge de travail. Les collaborateurs dun commercial :

assistante commerciale ; les techniciens ; comptable ; magasinier

4- planification : planifier cest prvoir :


Quelles taches faire ? A quel moment les raliss ? Qui doit les raliss ? Combien de temps dureront-t-elle ? OFPPT/DRIF
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La prparation des visites du commercial amliore son efficacit. Il sera amen laborer un plan de tourne impratif et prparer un plan de visite. Pour raliser un plan des tournes cohrent ; le commercial, encadr par son responsable, analyse le potentiel raliser par le commercial, la frquence optimale des visites et le cot des visites. 1. potentiel des visites :
Le temps disponible pour les visites par an

I. LORGANISATION DES TOURNEES :

Nombre potentiel des visites par an =


La dure moyenne de visite par jour

temps disponible pour visite par an = (1) (2) (3)

(1) : dure de lanne 360 soit 52 semaine. (2) : le temps de non travail : les congs pays, fin de semaine, cong maladie (3) : le temps consacrs aux autres tches : prparation des visites, formation, runion

Dure moyenne dune visite dpend :

(1) : type de visite : prospection, fidlisation, prise de commande (2) : le temps de dplacement ; (3) : la dure de cycle daffaire (la prise de contact jusqu la vente)

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Application : Un commercial analyse son activit en tenant compte des lments suivants :

Il dispose de cinq semaines de cong pay ; Deux semaines de formation, et pendant une semaine il anime un stand dans le salon ;

Le lundi est rserv aux runions ; Le vendeur rserve quatre jours/semaine aux visites qui dure en moyen 45 minutes, dplacement compris. Le commercial travail 8 h / jour. TAF : calculer le nombre de visite ralise par an. Solution : * Dure de lanne cest 52 semaines * Le temps de non travail : 5 semaine de cong pay, une semaine danimation de stand, 2 semaines de formation. Donc, on dduit le temps de non travail du nombre de semaines par an : 52 (5+1+2) = 44 semaine / an * Il travail quatre jours par semaine : Nombre de jour travaill par an cest : 44 s *4 j = 176 j / an * Il travail 8 h / j nombre dheure travaill / an = 176 j * 8 h = 1408 h / an * Le nombre de visite = = 1877 visites 1408 0.75 (45 minutes)

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Application : La force de vente dune entreprise comprend 23 reprsentants couvrant tout le territoire national. Le chef de vente estime que ce nombre ne correspond pas aux besoins et souhaite quil soit revu.

les reprsentants ont droit cinq semaines de cong pay, deux semaines de formation et une semaine de prsence au salon de . . en outre, il est prudent de prvoir une semaine dabsence pour raison personnelle vnement familier, maladie . indpendamment du samedi, jour de cong hebdomadaire, les reprsentants consacrent le lundi des travaux administratifs au sige : runion hebdomadaire, prparation des tournes, prises de rendez-vous, rdaction des rapports. Compte tenu de la disposition de la clientle, le chef des ventes estime que chacun de nos reprsentants :

travail 9 h / jour dont 2 h non consacr directement la vente (tlphone, repas, rdaction des compte rendu journalier)

parcours environ 30 000 km / an raison de 70 km / h moyen.

Le temps moyen dune visite dpend de la technicit du produit, des relations commerciales de limportance des clients. Pour ce qui nous concerne, il est raisonnable de lvaluer 1 h 30 minutes. Ce temps nest pas excessif car il inclus de nombreux du temps mort. OFPPT/DRIF
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Le directeur des ventes a fait procder une tude de rpartition de 1500 clients en trois catgories : gros clients, moyens clients, petits clients. Pour valuer leur nombre par rapport aux chiffres daffaires

(C.A. en

%)

Rpartition des clients selon le C.A. ralis. Il souhaite que : * les gros clients soient visit 20 fois / an, * Les moyens clients soient visit 10 fois / an, * les petits clients soient visit 5 fois / an. Et estime que 500 prospects devront tre visiter une fois / an.

petits)

T.A.F : 1) quel est le nombre des clients (gros, moyens, et

2) chercher le potentiel de la visite annuel par reprsentant. 3) calculer la taille optimale des reprsentants.

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Solution :

1) dure du temps disponible :


* Temps total : 52 semaine 5 semaines de cong, 2 semaines de formation, une semaine aux salons, une semaine dabsence. 52 s 9 s = 43 semaines On a 4 jours de travail par semaine : 43 *4 = 172 j / an. * Nombre dheure de travail par jour = 9 h (2 h autres tches). * On calcul le nombre dheure consacr au dplacement. On sait que le commercial parcours 30 000 km / an, donc : 30 000 / 172 = 174 Km par an. A raison de 70 Km / h, le commercial consacre : 174 km /j / 70 km / h = 2.5 h / j pour le dplacement. Le nombre dheure de travail / j : 9 h (2.5 + 2) = 4.5 h / j.

Le potentiel de visite = 774 / dure moyen dune visite = 774 / 1.5 = 516 visites / an.

2) calcul de la taille optimale


Type de Nombre de Nombre de client client visite Gros clients 150 20 Clients 600 10 moyens Petit clients 750 5 prospect 500 1 Total La taille optimale de la force de vente : Nombre de visite total 3000 6000 3750 500 13250

Nombre de visites / an = 133250 / 516 = 26 reprsentants Potentiel de visite / reprsentant Il faut recruter trois reprsentants de plus pour attendre les objectifs.

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2. La prparation des tournes


1.1 L'optimisation des visites Selon le type de client, le commercial labore une dmarche de prospection adapte qui ne passe pas spcialement par la visite ou qui rpartit les visites dans le temps pour laisser place d'autres types de contactes: tlphoniques, tlmatiques, informatiques. L'entreprise peut envisager une collaboration entre les commerciaux; le commercial terrai et l'assistant commercial. Un travail en binme entre un "chasseur" charg de la conqute de prospect et un "leveur" charg de la fidlisation est parfois mis en uvre. Pour raliser un plan de tournes cohrent, le vendeur encadr par son responsable analyse le potentiel raliser par le vendeur et utile pour le client , la frquence optimale des visites et le cot des visites. a) La qualit des clients Visiter un client reprsente pour l'entreprise un cot important. Comme toute ressource rare, il convient de l'affecter de faon optimale et d'tablir les frquences de visites au regard de trois critres: La rentabilit des visites La solvabilit des clients Le potentiel de chiffre d'affaires qu'ils reprsentent Les clients ne mritent pas tous la mme frquence de visite. La rentabilit des visites Elle est analyse en rapprochant la marge dgage et le cot de la visite. Pour rentabiliser l'action du vendeur, la marge doit tre suprieure au cot des visites.

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La solvabilit des clients S'il constate des incidents de paiement avec un client, le vendeur peut prendre beaucoup de temps pour rcuprer la crance et sera moins disponible pour d'autres visites clients. Donc un client avec lequel l'entreprise a connu des difficults rgulirement ne sera pas visit aussi rgulirement. Le potentiel des clients Pour le potentiel du client, le commercial se rfre au chiffre d'affaire actuel, mais surtout au chiffre d'affaires possible compte tenu du march des produits susceptible de l'intresser. L'analyse de la clientle selon son potentiel permet un classement et la dtermination du nombre de visites souhaitable. Par exemple les clients fort potentiel ou gros chiffre d'affaire sont visits plus rgulirement que les clients potentiel moyen ou les petits clients. b) La nature des biens vendus La vente de biens de consommation ncessite des visites frquentes en raison de la rotation rapide des stocks. En matire des biens dquipement (biens durables) la frquence des visites sera plus espace. La vente de bien de consommation et biens intermdiaires Les visites sont rgulires, et amnent les vendeurs raliser entre les oprations suivantes: Prsentation des nouveaux produits Prsentation des promotions sur les produits existants Relance d'anciens clients Aide la revente et au merchandising Prospection des nouveaux clients Prise de commandes

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La vente de biens d'quipement Les ngociations sont souvent longues, la prospection et la prparation des visites sont trs importantes. Le travail du vendeur est fond essentiellement sur les fichiers"client" et "prospect". Il planifie son organisation et ses tournes en fonction des visites de prospection, de dmonstration, des "affaires chaudes" ou du suivi des clients. La planification des relances est tablie annuellement. Elle concerne les clients ayant dj command et susceptible d'avoir de nouveaux besoins ou ceux qui ont manifest de lintrt pour nos produits lors d'un prcdent contact. La mise jour rgulire du fichier client est indispensable pour mener des oprations de relances aboutissant des ventes, car effectues au bon moment sur la bonne cible. Ici l'informatique fait gagner du temps. C) Le cot des visites La productivit du vendeur est dtermine par la marge nette dgage, c'est--dire la marge calcule aprs dduction des cots des visites. Pour valuer la rentabilit de son activit, le commercial doit connatre exactement le cot de ses visites pour ventuellement choisir d'autres techniques de contacts avec les clients. Il est aussi envisageable d'ajuster la frquence des visites. Pour tre complet, le cot des visites doit comprendre non seulement les cots directement attachs au vendeur (salaire, charges sociales, frais de vie) mais aussi les cots lis l'encadrement et l'assistance commerciale (salaires et charges sociales) pour la quote-part de leur rmunration en fonction du temps consacr au service du vendeur. Il faut prendre en compte galement les frais de fonctionnement du service commercial (utilisation des matriels, des locaux.).

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Elments de calcul du cot d'une visite pour une priode Charge donne de la priode 1. charge salariale du personnel de vente I Salaires et charges sociales 2. frais de vie II - frais d hbergement (restaurant, htel.) - frais de dplacement - frais de tlphone 3. charges de personnel administratif et de direction III - pourcentage du temps consacr par l'encadrement au suivi de la FDV - Pourcentage du temps consacr par le secrtariat commercial la FDV 4. Frais de gestion commerciale IV - frais de fonctionnement du service commercial Total des frais de visites: total I+ II + III +IV V NOMRE DE VISITES PAR PERIODE = n (V) Cot d'une visite: C = n Exemple de calcul du cot d'une visite Rmi Bourgeneaut est commerciale dans la socit Clivert, il est rmunr par un fixe de 7000 F par mois sur 13 mois. Il touche une commission de 5 % sur le CA ralis et des primes trimestrielles de 3000 F. Il est rembours de ses frais route sur la ase de 2053 F par kilomtre et parcourt environ 30000 Km par an. Ses frais d'htel et de repas sont rembourss 80 F par repas et de 300 F pour les soires tapes. Les charges sociales sont de 22 % de la rmunration verse. Il a pris 180 repas au cours de l'anne et ralise 140 soires tapes. Montant annuelle des ventes ralises : 4 MF. Il ralise 620 visites par an. OFPPT/DRIF
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Elments Salaire fixe Commissions Primes Charges sociales Frais de route Frais d'htel/ restaurant Cot total du commercial Cot d'une visite

calculs 7000 13 = 4 MF 5%= 3000 4 = (91000 + 200 000 +12000) 22%= 30000 2,53 =

totaux 91000 200 000 12 000 66 660 75 900 56 4001000 501 960

(180 80) + (300 140) =

501 960/ 620

809, 61 F

2.2 Lorganisation matrielle A Du planning de visites au plan de tourne Le planning de visites est un tat rcapitulatif des visites raliser sur une priode donne. En fonction des frquences de visites attribues aux diffrents clients, on labore un tableau qui regroupe la liste des clients dmarcher. A partir de ce tableau le commercial tablit son plan de tourne.

B Le travail sur la carte Cette tape importante de l'organisation du vendeur consiste visualiser sur une carte ou un plan la localisation de ses clients. Il utilise des couleurs diffrentes pour reprsenter les clients selon leurs potentiel (et donc la frquence des visites) Par ailleurs, le travail de prparation des visites est facilit par les logiciels et les sites Internet qui fournissent des solutions rapides et simples pour laborer les circuits des commerciaux. OFPPT/DRIF
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Grce ces outils, le commercial visualise la situation des entreprises et peut ainsi gagner du temps dans la prparation de ses visites. Il trouve aussi facilement les htels qu'il peut ainsi le meilleur itinraire pour rencontrer ses clients.

3) Les itinraires de visites 3.1 Principe


Etablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de raliser toutes les visites inscrites au plan de tournes dans les dlais prvus. La construction d'un itinraire a pour objectif de : Rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le en face face Diminuer le cot des visites Le vendeur construit sa tourne afin d'quilibrer son travail sur la semaine. Il spare son secteur en sous-secteur reprsentant un jour de visite en tenant compte des lments suivants. A- Les caractristiques gographiques du secteur Les contraintes gographiques et de circulation s'imposent au vendeur dans l'laboration de ses itinraires de visites. Les dplacements sont plus complexes dans les rgions montagneuses, leurs routes plus encombres dans la grande agglomration.

De mme, les conditions climatiques influencent le nombre de visites ralises. En hiver par exemple il est pralable de prvoir des temps de dplacement plus longs entre rendez-vous.

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B La situation du vendeur sur son secteur Le vendeur ne rside pas toujours son secteur; cette situation constitue une contrainte supplmentaire dans son organisation personnelle et pour son entreprise. En effet, cette dernire doit envisager des frais de dplacement et dhbergement. Compte tenu de l'loignement du vendeur, il faut particulirement s'assurer du retour des informations, transmission des bons de commande, compte rendus de visites, etc. Les commerciaux sont en permanence en relation avec l'entreprise grce aux tlphones et ordinateurs portables, rseau Internet, etc.

C Les contraintes clients


Les heures et jours de travail ou de rception des clients constituent une contrainte supplmentaire que le vendeur doit prendre en compte pour tablir son itinraire.

3.2

Les types de circuits

Les tournes en marguerite: le secteur peut tre divis en quatre sous secteurs. Chaque jour le vendeur visite une parcelle de chaque sous-secteur Grce cette organisation le vendeur est prsent au cours de la semaine sur chacun des quatre sous-secteurs. Ainsi il peut rayonner facilement sur l'ensemble du secteur et rgler des problmes ventuels dans un dlai raisonnable. Cette organisation lui permet de rentrer chez lui tous les soirs et de communiquer sa socit les commandes la fin de chaque journe. Les tourns en spirale: Le vendeur visite pendant la semaine ses clients en s'loignant de son lieu de rsidence ou du sige de sa socit

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Cette organisation permet de visiter rgulirement tout le secteur, de ne pas prendre de rendez-vous car les clients connaissent les jours de passage. Cependant, les temps de dplacements sont longs et les frais de vie importants. Les tournes en zigzag: organise autour d'un axe central de dplacement. Permet de ne pas prendre de temps dans les trajets entre les visites, de diminuer le temps de dplacement entre deux clients Cependant, les trajets sont souvent longs et les frais de vie peuvent tre levs.

SYNTHESE
ETABLISSEMENT DES SECEURS :
Pour obtenir de la force de vente la meilleure efficacit, il est essentiel de dterminer combien de vendeurs sont ncessaire pour lactivit commerciale et ensuite dlaborer un dcoupage pertinent des secteurs.

1. La dtermination du nombre de vendeur :


La taille de la force de vente est le rsultat dun rapport entre le nombre de visites effectuer pour rencontrer tous les clients et prospects et le nombre de visites que peut raliser un vendeur, tout en respectant les contraintes budgtaires et en assurant lensemble des taches qui lui sont confies, soit : Nombre de vendeurs = Nombre de visites par an ncessaire pour rencontrer tous les clients/prospects Nombre potentiel de visites par vendeur et par an

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Pour calculer ce ratio, il est primordial de bien connatre la clientle que len souhaite toucher et le potentiel de visites ralisables par vendeur. Nombre de visite par an ncessaire pour rencontrer tous les clients/ prospects Le nombre de visites raliser par client se calcule en fonction de deux analyses : - Analyse qualitative de la clientle : segmenter la clientle par activit, secteur, type dentreprise permet de diffrencier les missions. - Analyse quantitative : On peut galement estimer le nombre de visites ncessaire en fonction : Dobjectifs commerciaux (nouveau march a conqurir). Dobservation terrain. De prvisions des ventes. Nombre potentiel de visites par vendeur et par an

Le potentiel dpend des missions : - Avant la vente : mode de prospection. - Pendent la vente : ngociation, dmonstration. - Apres la vente : administration et suivi des ventes. Le nombre potentiel de visites ralis par vendeur et par an peut tre ralis selon deux modalits : - Calcul partir du nombre de visites par jour : Nombre de visites x Nombre de jours de visites Par jour par an - Calcul partir de la dure moyenne de visites : Nombre de jours x Nombre dheures de visites De visites par an par jour Dure moyenne dune visite

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2.1 Dcoupage des secteurs : Les caractristiques des secteurs de vente

a) Le secteur de vente :
Territoire octroy un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses produits. Le territoire doit tre clairement dfini gographiquement, en terme de potentiel de vente, de types et nombre de clients visiter de produits commercialiser. b) La rgion de vente : Elle reprsente le territoire sur lequel oprent plusieurs vendeurs sous la tutelle dun responsable. Une rgion regroupe plusieurs secteurs. 2.2 Les qualits dun bon secteur : Compte tenu des particularits de la rgion, des produits, des clients, le responsable commercial doit tre attentif dlimiter des secteurs quilibrs, c'est--dire : Egaux en potentiel. De taille raisonnable. De taille suffisante. Bien dlimits et attribus un seul vendeur 2.3 Les critres de dcoupage des secteurs
La constitution de secteurs de vente se ralise par la prise en compte de deux critres :

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CRITERES Critre gographique

PRINCIPES On territoire barrires videntes : dcoupe selon le

AVANTAGES/LIMITES Les secteurs sont ainsi

des clairement dfinis pour les

gographiques vendeurs. Cependant il y a limites de risque de ne pas avoir des

dpartement, limites de gaux en potentiel de CA et commune, naturels obstacles donc risque dun sentiment de non quit entre et les

commerciaux possibles Critres potentiels de march Le prospects/clients. - Des concurrents des potentiel sera

conflits

Permet de mieux orienter le travail des commerciaux sur leurs

mesur par lanalyse :

Des secteurs. Permet de repartir le travail commerciaux de manire quitable.

2.4 Le cot des visites : La productivit de vendeur est dtermine par la marge nette dgage c-a-d la marge calcule aprs dduction des cots de visite. Pour valuer la rentabilit de son activit, le commercial doit connatre exactement le cot de ses visites pour ventuellement choisir dautre technique de contact avec le client, et il est possible dajuster la frquence des visites. OFPPT/DRIF
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Application : Un commercial est rmunr par un fixe de 7 000 dhs / mois / 13 mois. Il touche une commission de 5 % sur le CA ralis et des primes trimestrielles de 3 000 dhs. Il est rembours de ses frais de route sur la base de 2.53 dhs / km et parcours environ 30 000 km / an. Ses frais dhtel et de repas sont rembours 80 dhs / repas et 300 dhs pour les soires avec les clients. Les charges sociales sont de 22% de la rmunration verse. Il a pris 180 repas au cours de lanne et ralis 140 soires. Le montant annuel (C.A.) ralis est de 4 million de dhs et il a ralis 620 visites / an. CALCULER LE COUT DE LA VISITE. Solution : 1. 2. 3. 4. Calcul de rmunration annuelle : 7000 dhs * 13 = 91 000 dhs. calcul de commission : 4 000 000 * 5% = 200 000 dhs. calcul de la prime annuelle : 3 000 * 4 = 12 000 dhs. calcul des frais : Frais de route : 30 000 km * 2.53 dhs = 75 900 dhs. Frais de repas : 180 * 80 dhs = 14 400 dhs. Frais de soires : 140 * 300 dhs = 42 000 dhs. Frais sociales : 22% * (91 000 + 200 000 + 12 000) = 66 660 dhs. Charge total = 91 000 + 200 000 + 75 900 + 14 400 + 42 000 + 66 660 = 501 960 dhs. Le cot dune visite = 501 960 / 620 = 809,61 dhs.

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4.LES ITINERAIRES DE VISITE : tablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de raliser toutes les visites inscrites au plan de tourne dans le dlai prvu. La constriction dun itinraire de visite a pour objectif :
rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le temps

face face.
Diminuer le cot dune visite.

Le vendeur construit sa tourne afin dquilibrer son travail sur la semaine. Il spare son secteur en sous-secteur reprsentant un jour de visite en tenant compte des lments suivants : 1- les caractristiques gographiques du secteur : Les contraintes gographiques et de circulations simposent au vendeur dans llaboration de ses itinraires de visites. Les dplacements sont plus complexes dans les rgions montagneuses, les routes plus encombres dans les grandes agglomrations. De mme, les conditions climatiques influencent les nombres de visites ralises. En hiver, il est prfrable de prvoir des temps de dplacement plus lent entre les rendez-vous.

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2- La situation du vendeur : Le vendeur ne rside pas toujours sur son secteur, cette situation constitue une contrainte supplmentaire dans son organisation personnelle et dans lentreprise.

En effet, cette dernire doit envisager des frais de dplacement et dhbergement. Contenu de lloignement du vendeur, il faut particulirement sassurer du retour des informations, transmission de bon de commande, compte-rendu de visite Les commerciaux sont en permanence en relation avec lentreprise grce aux tlphones et ordinateur portable.

3- Les contraintes clients : Les heures et jours de travails ou de rception des clients constituent une contrainte supplmentaire que le vendeur doit prendre en compte pour tablir son itinraire. 3.3 Planification du trajet : Pour rencontrer le maximum de clients dans un minimum de temps, le vendeur ne se dplace pas au hasard, il suit chaque semaine les itinraires tablis par son chef de vente ou par lui-mme. La tourn est construite de faon ce que le trajet du vendeur, sur la semaine soit quilibr. OFPPT/DRIF
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Il spare son secteur en sous secteurs reprsentant un jour de visite de tous ses clients selon les frquences dtermines. Le dcoupage du territoire de vente en sous secteurs quilibrs se fait partir dune carte. Il tient compte du nombre de clients, de la frquence de visites, du type de visite, de la rsidence du vendeur, des contraintes administratives (dpartement, arrondissement,

villes) Les contraintes gographiques de la circulation sont prises en compte par le vendeur dans llaboration de ses plans de tournes. De mme les conditions climatiques influence le nombre de visites ralises. 5. LA FIXATION DES OBJECTIFS POUR LA FORCE DE VENTE Dfinition : Un objectif de vente est le rsultat que le commercial prvoit atteindre dans la mesure de son exprience et ceux conformment aux attentes de lentreprise pour laquelle il travail. Les objectifs de vente sont gnralement ngocis entre lentreprise et la force de vente. Etant donn que lobjectif se situe dans une perspective de prvision il se formule simultanment une prcision des estimations et dun chancier.

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1- La hirarchisation des objectifs :


Directeur gnral Objectifs gnraux long terme

Directeur commercial

Objectif commercial

long et moyen terme

Force de vente

Objectif de lquipe de vente

moyen terme

Vendeur

Objectifs individuels quotas

court terme

Objectifs Gnraux

Exemple dune entreprise de papeterie situe en France : Caractristiques Exemple

Equipe de vente

Commerciaux

Choix stratgiques de la direction gnrale. Grandes orientation en terme de march/produit. Engagent lentreprise long terme Mise en place dune politique commerciale : axe de dveloppement en terme de plan de MKT, gamme de produit, niveaux de prix, stratgie dapproche commerciale.

Devenir le premier fabriquant Franais de produit de papeterie dans 5 ans Privilgier la clientle de lentreprise avec dveloppement dune ligne de produit bureautique. Donner la priorit aux papiers adopt aux nouvelles techniques Attribution de lobjectifs de CA par secteur : 25% au secteur nord-ouest, 40% au secteur sud-est Secteur nord-ouest : objectif de CA 262500, objectifs possible par vendeur 262500 / 4 = 65625 par mois environ.
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Priorit commerciales en action mesurer sur le terrain : promotion de ventes, prospection de clientle, dcoupage de secteur, rpartition des efforts de ventes par rgion, objectif collectifs (attribus lquipe de vente) Le responsable rpartit les objectifs de lquipe entre ses commerciaux et assigne un objectif individuel chaque vendeur : quotas. En principe ngocie avec les commerciaux en fonction des informations terrains et des contraintes des secteurs. OFPPT/DRIF

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Individuel quotas

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2- caractristiques dun bon objectif : Dans sa formulation, un objectif doit respecter 4 critres : 1. il doit tre mesurable en quantit ou en qualit, 2. il doit tre dtermin pour un priode bien prcis 3. il doit tre motivant pour celui qui veut le concrtiser 4. il doit tre ralisable cest--dire faisable et raliste 3- processus dlaboration dun objectif : Pour laborer un objectif de vendre, le processus se prsente ainsi :

1. collecte de certaines informations, 2. dfinir le rythme des ventes, 3. considrer certains facteurs qui influencent laugmentation des ventes (lindice du cot de la vie, la tendance des ventes, les objectifs des ventes de lentreprise) 4. tablir un mode de comparaison des ventes de lanne (N+1). 5. Rflchir sur les rsultats 6. valuer la fiabilit des objectifs.

4- Le contrle de ralisation de la FDV : Le tableau de bord rcapitule les quotas du vendeur et analyse ses rsultats, il peut tout long du priode sauto valuer et orienter son activit. Le responsable commercial observe lui aussi les rsultats de son quipe au niveau collectif et individuel.

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Il les analyses en fonction du march et peut tre amener en cours de priode rviser les objectifs en fonction de la conjoncture conomique ou organiser les actions correctives.

Synthse :
Fixer des objectifs ses vendeurs engage autant le responsable que son quipe car il sera lui-mme juger sur leur ralisation. Pour cela, il doit donner au vendeur les et moyens en ncessaires (voitures, des

informatiques,

logistique.)

organisation

(dcoupage

secteurs, prparation des tournes). Pour que les objectifs soient raliss ou dpasser, les vendeurs doivent sy impliquer totalement. Pour les motiver, le chef des ventes utilisera largement les possibilits offertes par la mise en place dun systme de rmunration adapt.

N.B. : La taille optimale = la charge du travail / la dure dune visite Le chiffre daffaire dune visite = chiffre daffaire / nombre de visites. Le cot dune visite = charge / nombre de visite La marge brute = marge brute par secteur / nombre de visite La marge nette = (prix * quantit) cot (frais fixe + [frais variable unitaire * quantit]) Quantit = [la marge nette + frais fixe] / [prix frais variable unitaire].

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CHAPITRE V L ORGANISATION DE LA PROSPECTION :


La prospection est une activit indispensable pour renouveler la clientle et pour assurer le denveloppement du portefeuille clients.

Dfinition :
Un prospect est toute personne physique ou morale qui le vendeur souhaite faire une proposition commerciale. On peut classer les prospects en trois catgories : Contact Clients actuels Anciens clients
Toute personne ou entreprise (dont on connat les coordonnes susceptible dtre intresss par loffre de lentreprise Peuvent tre intresse par dautre produit proposs par lentreprise Peuvent donner les coordonns dautre contacts : parrainage Client perdu que lentreprise cherche reconqurir

Le reprage des prospects se fait sur la base dune approche commerciale qui tient compte : La cible que lentreprise souhaite atteindre, Les quelle met en uvre pour toucher cette cible.
Prospect froid : il ragit une dmarche commerciale et souhaite une dmonstration, il a t Relanc (tlphone, courrier, mais il na pas encore accepter de RDV). Prospect tide : il a rpondu favorablement la proposition, assez intress, accepter le RDV avec le commercial, semble nest pas encore convaincu par loffre de Lentreprise ( relancer). Prospect chaude : trs intress, sest entretenu avec le commercial, il devrait appel.

: il achte le produit. On distingue les clients importants tides et inactifs.


Client

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1.

Les sources de prospection :

a) source interne : La force de vente : fait remonter les informations susceptible dintresser lentreprise sur les prospects mais aussi sur les clients parraineur, il peut ventuellement prospecter les clients qui visitent les foires et les salons. Le service marketing : travers le retour dinformations sur les oprations du marketing directe. Le service comptable : en relevant les coordonnes des clients. Les sources internes restent insuffisante pour cela il faut les complts par dautre moyen. b) Sources externes : Les annuaire tlphoniques, les bases des donnes de la socit tlcommunications, compas (contient toute une liste dentreprise dtaillons leur CA, effectifs).

2. Lexploitation aux fichiers Un fichier client de qualit est un fichier qui fournit les bonnes adresses, pour cela il doit tre : Qualifier : il faut en vrifier les donnes et ajouter les informations qui manquent. Mise jour : ajouter de nouveau prospect et supprimer ceux qui ne doivent plus figurer sur les fichiers. Exportable : partir de certains critres on lui pose certaines requtes, exp. lage des personnes moins de 25 ans qui habitent Rabat. 3. La slection des prospects :

A partir les critres retenus, on slectionne les prospects travailler par la technique de scoring par exemple : on attribue une note aux prospects qui sont ensuite classs selon les probabilits de russite attribuer par un commercial. En fonction de cette probabilit, le commercial met en place un plan de prospection qui prsente lenrichement des diffrentes actions amens : OFPPT/DRIF
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coordonner du contact le niveau dadquation du produit aux besoins des prospects et la priode la plus propice une visite ventuel. Mthode de prospection retenu : le commercial dispose de plusieurs mthodes qui peuvent tre combiner entre elle en fonction des cibles et des objectifs : prospection tlphonique, publipostage, prospection sur le terrain. 4. LES MOYENS DE PROSPECTION La vente par rfrence dynamique : La rfrence dynamique est considre parmi les moyens de prospection les plus efficaces. Cest tre recommand dautres prospects par le client ou le prospect lui-mme, soit de sa propre initiative, soit sur lincitation du vendeur. Cette manire permet dobtenir rapidement des noms et des adresses dont la fiabilit est plus grande que dans les autres cas, les rendez-vous sont obtenus plus facilement, sont plus nombreux et aboutissent des meilleurs rsultats.
Le mailing (publipostage) :
Sauvage Envoi dun grand nombre distribution dans toutes les boites. - Respect des rgles : proximit/priode/offre - Rsultats immdiats fiables 0.3% et/ou

La qualification du fichier produit : a fin de vrifier les exactitudes du

Mailing de masse

Cibl Mailing par paquet Mailing cibl accompagn dune relance tlphonique utile (RDV)

- Envoi de messages personnaliss sur une cible pralablement dfinie. - Respecter le couple produit/march. - Travailler sur un fichier qualifi. - Rsultat variant entre 2 et 5%/5 et 10%. -Envoi dun nombre de documents (30-40) accompagns dune relance tlphonique. - La relance doit seffectuer dans les dix jours qui suivent lenvoi des documents. - Rsultats esprs : 10 20 % des contacts.

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Le tlphone et la prise de rendez-vous :

Le tlphone est un outil efficace, condition de savoir sen servir. Avant de tlphoner il est ncessaire de bien se prparer le plan matriel, les conditions dcoute doivent tre favorables et il est souhaitable dtre isol pour tlphoner. Une conversation tlphonique devant par principe tre courte, et il est utile davoir devant soi un chronomtre ou pour moins sa montre. Lintroduction directe : Dans de nombreuses cas de vente (assurance, automobile, lctro mnager,)il nest pas toujours possible daviser de son passage, le reprsentant, rend visite ses clients ou prospects limproviste. Si votre prsentation physique et verbale ne laisse rien dire, si votre assurance est celle dun homme daffaire srieux et aimable, les portes doivent sentrouvrir devant vous. Lorsque vous demander voir un interlocuteur, il est de bon ton de prsenter votre carte visite la rception pour faciliter la transmission de votre demande et de votre nom.

5. Prparer la prospection
5.1 Planifier et budgtiser la prospection : Mettre en place le planning de la prospection Pour planifier la prospection il importe : De connatre les actions mettre en uvre sur le march choisi. De hirarchiser les taches et les actions raliser afin dviter les erreurs, les retards,. Un planning annuel est ralis, il dtaille les actions entreprendre mois par mois. OFPPT/DRIF
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Planning de prospection Action/Temps Janvier Rechercher des coordonns de partenaires. - Adaptation de produits. - Mise en place de la documentation. - Premier mailing. - Mise en place du tarif. - Recherche de partenaires par annonces. - Mission de prospection. - Etc.

Fvrier

Mars

Etc.

Evaluer lenveloppe budgtaire : Par ltablissement de lenveloppe budgtaire ; lentreprise peut contrler que les ressources alloues au march sont suffisantes financer les actions de prospection pralablement dfinies. Dans la ngative ce travail conduit soit slectionner les actions possibles ; soit obtenir des banques ou des organismes publics ou parapublics des aides la prospection. En outre ; les montants des denses prvus autorisent le calcul du chiffre daffaire minimum raliser sur le march en appliquant la formule suivante : C.A minimum raliser sur le march = Somme des dpenses _____________________ Taux de marge espr

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5.2 Etablir sa liste de prospects


Dterminer leur profil

Pour les clients la dtermination du profil nest pas indispensable. En revanche ; elle est absolument ncessaire pour le partenaire. Son profil doit toujours faire Lobjet dune rflexion qui sappuie sur la politique commerciale mise en uvre sur le march. Recherche une liste de prospects Location
Entreprise

Sources

Dirigeant ; commerciaux ; clients ; fournisseurs ; etc. Documentation commerciale ou professionnelle. - Annuaire professionnel. - Banque de lentreprise Commune - Documentation sur le pays sil sagit dune prospection ltranger. Internationale - Les chambres de commerce et dindustrie trangres diffusent des listes de prospects implantes sur leur territoire. Base de donnes (accessible quelque soit le Service priv offert par tlmatique, lieu) (exemple de banques de donnes) - Transi nove : offre et demande de technologie - Export : offre daffaires dans le monde.

Adapter ses outils de prospection : A cette tape de la prospection, lentreprise sait avec qui elle va entrer en contact. Elle peut prsent adapter en fonction du march lensemble de ses outils de prospection. Les principaux documents laborer concernant : La documentation entreprise. Les catalogues des fabrications ou des produits slectionns pour ce march. Les cartes de visite. Les conditions gnrales de vente et les prix. OFPPT/DRIF
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Chapitre VI : la gestion de la clientle La gestion des comptes clients


La mission essentielle du vendeur est de commercialiser les produits de lentreprise auprs de sa clientle. Mais pour obtenir de bons rsultats sur la dure, il est indispensable quil opre un suivi rigoureux des documents qui accompagnent son activit : bons de commande, factures, avoirs rglement. De cette faon, il est en mesure dapprcier la situation de chacun de ses clients au regard de plusieurs critres : rcence, frquence, montant des achats, nature des achats absence (ou existence) dincidents de paiements, catgorie de clientle : par exemple, professionnels, particuliers, conditions commerciales ngocies : rglement comptant, crdits, barme de prix applicable, Montant de lencours : quelle est du client envers lentreprise ?

La gestion des comptes clients participe la collecte des informations utiles pour lanalyse du portefeuille clients ; ce qui permet au vendeur dadapter ses relations commerciales de faon cohrente avec chaque type de client et en fonction de ses objectifs.

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Prsentation Le compte client est un document qui regroupe quelques informations gnrales concernant le client : - Identification : raison sociale, adresse, - Nom et coordonnes de linterlocuteur - Conditions commerciales applicables (tarif professionnel ou particulier par exemple), - Conditions de rglement. Le rle de ce document est de rendre compte de toutes les transactions ralises avec le client et faire tat de sa situation financire vis vis de lentreprise.

Aussi un compte client enregistre toutes les oprations effectues avec le client : les ventes donnent lieu ltablissement de la facture qui sont portes au dbit du compte et viennent augmenter la crance de lentreprise (donc la dette du client) Les rglement effectus par le client, ainsi quventuellement les avoirs, (tablis en cas de retour de marchandises, de ristourne par exemple), viennent au crdit du compte, donc en dduction des sommes portes au dbit ; La diffrence entre le total des sommes portes au dbit et le total de sommes portes au crdit du compte constitue le solde cest dire la somme que le client doit lentreprise un moment donn. On parle galement den cours client. Plus celui-ci est lev et durable, plus lentreprise supporte un risque de dfaillance des clients donc un risque dimpays. Un en-cours client trop important pse sur la trsorerie de lentreprise. OFPPT/DRIF
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(voir chapitre 10 : notion de besoin en fond de roulement ).Rappelons que les crances impayes constituent la premire cause de faillite des entreprises. La consultation du compte dun client informe sur sa situation financire vis--vis de lentreprise : est il jour de ses paiements ? Les conditions de rglement ngocies sont-elles respectes ? Quel est le montant de sa dette ? Schmatiquement, un compte client peut se prsenter comme cicontre. On peut constater que ce compte client fonctionne correctement. Les conditions de rglement prvues sont : par traite trente jours fin de mois. Celles ci sont respectes. Cependant, il nen est pas toujours ainsi. En ralit, les incidents de rglement sont relativement frquents. Le vendeur a un rle dterminant dans leur dtection et dans le rglement positif des conflits avec les clients. Il est impratif de surveiller attentivement les crances parvenues chance. Client n :411715 Contact : Mme Aude pradau Socit : Malevert Rglement : traite 30 J fin de mois tl.:0124331217 Tarif : Professionnel Adresse : 18 Bd Foch 78124 le pecq cedex E-mail :Malevert@wanadoo.fr Date Libells Dbit Crdit Solde 31 / 08 Solde (traite N524 payer le 5254,35 30/09) 2 / 09 vente ramettes A4 NB Rf 2219 ,04 7473,39 XR4- Facture n4157 4160,70 12 / 09 Vente cartouche BJ 43 Facture n4212 301,50 28 /09 Vente cartouche BJ 43 avoir n 714 5254,35 8031,96 30 /09 Rglement traite n 524 du 31/08

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Si le rglement prvu ne parvient pas lentreprise, il convient deffectuer rapidement une relance il sagit dune lettre de rappel qui indique au client que sa crance est chue et que lentreprise en attend le rglement. Cette lettre doit tre courtoise car il se peut que le client ait dj rgl ou il sattend la livraison. La prudence simpose.

1 La gestion des comptes clients


Prsentation: Le compte client est un document qui regroupe quelques informations gnrales concernant le client: Identification : raison sociale, adresse Nom et coordonnes de l'interlocuteur Conditions commerciales applicables Conditions de rglement Le rle essentiel d'un tel document est de rendre compte de toutes les transactions ralises avec le client et de faire tat de sa situation financire vis--vis de l'entreprise. Aussi, un compte client enregistre toutes les oprations effectues avec le client : Les ventes donnent lieu l'tablissement de facture qui sont portes au dbit du compte et viennent augmenter la crance de l'entreprise Les rglements effectus par le client, ainsi qu'ventuellement les avoirs, viennent au crdit du compte donc en dduction des sommes portes au dbit La diffrence entre le total des sommes portes au dbit et le total des sommes portes au crdit du compte constitue le solde c'est--dire la somme que le client doit l'entreprise un moment donn.

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2- Du compte client au dossier client


Au-del du compte client, document essentiellement financier, le vendeur dispose d'un autre outil: le "dossier client" Ce document, beaucoup plus complet que le compte client regroupe l'ensemble des informations relatives au client. On y trouve le plus souvent: Des renseignements gnraux sur l'entreprise Les coordonnes de l'interlocuteur du vendeur, avec indication des jours et heures de rception de ses habitudes, de ses attentes Les habitudes d'achat du client L'historique des relations commerciales: chaque visite, ainsi que le rsultat obtenu doivent y tre soigneusement nots Les ngociations en cours: exigences du client, tat des propositions qui lui sont faites, comment situons-nous par rapport la concurrence? Les conditions commerciales applicables ce client : conditions de rglement, de livraison, quel tarifs s'applique, ristournes de fin d'anne Les demandes spcifiques du client au vendeur: envoi des catalogues, d'une brochure, d'un pri, devis.

3- L'analyse du portefeuille clients


3- 1 Les typologies des clients Le plus souvent, il n'est pas possible d'avoir une prsence commerciale maximale et simultane auprs de tous les clients et prospects d'un secteur, compte tenu des contraintes de cots, , de temps, de distance, d'information. Pour oprer un ciblage, on analyse le portefeuille client afin de dgager une typologie.

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A L'analyse "20/80" On remarque souvent que l'essentiel C.A d'une entreprise est ralis avec un nombre relativement restreint de client. On estime ainsi frquemment que 80 %des ventes sont faites grce 20 % environ des clients. Les clients regroups dans cette catgorie sont dit "gros clients", car l'entreprise ralise avec eux l'essentiel de son C.A ; les autres clients sont dits "petits clients". Les 80 % de clients qui ne sont pas dans la premire catgorie ne rapportent l'entreprise que 20 %de son chiffre d'affaires. Remarques Les "gros clients" ne sont pas toujours les plus rentables. Compte tenu de leur pouvoir de ngociation, ils obtiennent parfois des conditions qui grvent de faon importante la marge de l'entreprise. Nanmoins, ces clients reprsentent un intrt stratgique car ils permettent de raliser des volumes importantes et donc contribuent pour l'essentiel absorber les charges fixes de l'entreprise Les "petits client" ne doivent pas tre ngligs. Certains d'entre eux disposent peut-tre d'un potentiel d'achat important et peuvent constituer les "gros clients" de demain. Le choix de la typologie retenue dpend de la gestion plus ou moins diffrencie qui est faite des diffrentes catgories de clients.

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3-2 La gestion du portefeuille clients


L'intrt de distinguer diffrentes catgories dans les clients est de pouvoir mener auprs d'eux des actions spcifiques. Ainsi, en fonction de l'importance des clients il est possible de: Adapter les moyens d'approche la typologie : tlphone, minitel, Internet pour les petits clients, visites systmatiques pour les gros

Diversifier la frquence des visites : on rencontre plus souvent les "gros clients" Ajuster les conditions de rglement Moduler l'importance des rductions proposes Cibler les oprations de promotions en ralisant par exemple un publipostage diffrenci par type de clients. 3 3 Le suivi de la relation commerciale Pour assurer l'efficacit de son action, le vendeur doit efforcer de raliser un suivi de ses affaires afin d'en assurer le bon droulement jusqu' leur terme. Dans ce domaine, il utilise souvent un logiciel de gestion commerciale qui comporte un agenda intgr dans une base de donnes. Il peut consulter en permanence l'tat de ses rendez-vous ainsi que tous ses dossiers clients. Pour tre performant, cet outil doit tre actualis en permanence. Le vendeur y reporte donc soigneusement tout ce qu'il rcolte comme information au cours de son activit. Grce la tlmatique, il peut consulter les fichiers de l'entreprise (compte client, stocks, ) le cas chant actualiser ses propres donnes. Ce type de logiciel est galement un soutien efficace pour suivre un contrat en cours de ngociation. OFPPT/DRIF
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A chaque contact le vendeur tient jour le dossier client. Il peut intgrer dans sa ngociation les donnes les plus rcentes: Disponibilit d'un produit en stock Engagement du vendeur envers son client: dmonstration, documentation, nouvelle visite, propositions chiffres Etat des rglements, des livraisons Conditions de rglement applicables.

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ChaptreVII : la productivit de lactivit du commercial


Lactivit dun vendeur reprsenter un cot important pour lentreprise. Donc, lorsquelle lui confie un secteur, il doit tre a mme den assurer la rentabilit : le secteur doit rapporter davantage quil ne cote. Ce rapport entre cot et rsultat sexprime travers la notion de productivit. Pour assurer la meilleur productivit possible de son secteur, un vendeur doit appuyer son action sur une rflexion a propos des facteurs qui conduisent a lefficacit maximum et cela dans toutes les dimensions de son activit : prospection, visites ou encore oprations de mercatique directes. Pour estimer dans quelle mesures il atteint ses objectifs de productivit, le vendeur dispose dun outil privilgi : le tableau de bord de son activit. Ce document, sil comporte les indicateurs pertinents, claire le vendeur sur la ralisation de ses quotas de vente et plus gnralement de ses objectifs. Il peut donc adapter son activit en consquence.

1. la productivit : principes gnraux


Pour amliorer lefficacit de son travail et pouvoir agir de faon positive, le vendeur doit mener une rflexion sur la notion de productivit.

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1.1.

dfinition

Moyens mis en uvre par les vendeurs * le nombre de visites * Le chiffre daffaire * le nombre dchantillons envoys * les quantits vendues * le nombre de kilomtres parcourus * la marge ralise * le nombre dappels tlphoniques * le nombre de commandes * le nombre denvois raliss lors dun * le nombre de nouveaux clients * le nombre de rendez-vous obtenus, etc. publipostage, etc. La productivit est le rapport mensuel entre une production donne et lensemble des facteurs mis en uvre pour lobtenir. Cest un indicateur defficacit : on rapproche un rsultat des moyens mis en uvre pour obtenir ce rsultat. 1.2. productivit de lactivit du vendeur : Dans le domaine de la force de vente, on obtient un indicateur de productivit par un calcul du type : Rsultat obtenu par le vendeur sur le secteur Moyen mis en uvre. On peut calculer ainsi diffrents indicateurs de productivit, appels ratios. 1.3.la mesure de la productivit : Une dmarche dvaluation de la productivit passe forcement par llaboration doutils de mesure.

Rsultats obtenus par le vendeur

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A. Les ratios Expression


Chiffre daffaire par visite Marge par visite Nombre de visites ncessaires par commandes Effort de prospection Rendement de la prospection Conqutes de clientle Montant moyen dune commande Marge moyenne par commande Taux de marque moyen

Calcul
Chiffre daffaires total Nombre total de visites Marge totale Nombre de visites Nombre de visites Nombre de commandes Nombre de visites de prospection_________ nombre total de visites Nombre de nouveau clients Nombre de visites de prospection Nombre de nouveau clients Nombre total de clients Chiffre daffaires Nombre de commandes Marge totale Nombre de commandes Marge totale Chiffre daffaires

Exemple
465 900 = 3 106 150 69 885 = 466 150 150 = 3 50 30 = 0,2 150

Interprtation
Le vendeur ralise en moyenne un CA de 3 106 F par visite. La marge dgage est en moyenne de 466 F par visite. Le vendeur ralise en moyenne3 visites pour une commande.

En moyenne, 20% des visites sont consacres la prospection. 5 = 0,17 Une visite de 30 prospection apporte un client dans 17% des cas. 5 = 0,04 Le vendeur a conquis 125 4% de nouveaux clients. 465 900 = Les commandes sont 9 318 dun montant moyen de 50 9 318 F. 69 885 = La marge par commande 1 397,70 est de 1 397,70 F, soit 50 1 398 F. 69 885 = 0,15 La marge ralise est de 465 900 15%du CA.

B. Le tableau de bord de lactivit du vendeur Le tableau de bord est un document qui regroupe lensemble des indicateurs de lactivit du vendeur. Il compare le prvisionnel (les objectifs) et les ralisations. Il intgre gnralement le calcul dun taux de ralisation des objectifs. Exemple : Au vu des rsultats peu satisfaisants du premier trimestre, lentreprise Rflexe fixe des normes de performance qui aboutissent un objectif global de productivit : obtenir 600 F de marge par visite. OFPPT/DRIF
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Sylvie Nadeau intgre ces nouveaux paramtres pour organiser son activit au cours du deuxime trimestre. A la fin du trimestre, pour analyser son activit on labore le tableau de bord suivant :
Paramtre de lactivit (deuxime trimestre) Prvu Rel Taux de ralisation de lobjectif (1)

Chiffre daffaire Taux de marque Marge totale Nombre de visites Marge par visite Nombre de commandes Nombre de visites de prospection Nombre de nouveau clients

480 000 20 % 96 000 160 600 55 40 8

473 780 18 % 85 280 164 520 52 45 6

98,70 % 90,00 % 88,83 % 102,50 % 86,67 % 94,54 % 112,50 % 75,00 %

Taux de ralisation de lobjectif = (Rel / Prvu) 100

2. La mise en uvre de la productivit dans lactivit du Vendeur


2.1.la productivit de la prospection et des visites La prospection est indispensable au maintien du potentiel commercial de lentreprise (dveloppement dun secteur, renouvellement dun portefeuille clients, etc.. cependant, cest une activit dont la rentabilit est par nature incertaine. Pour autant, les actions de prospection sont coteuses en temps et en moyens financiers. Aussi conviant-il den valuer la productivit afin, le cas chant, de mieux les cibler. Pour mesurer la productivit dune action de prospection, on labore gnralement un entonnoir de prospection .

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Expression Ratio de productivit globale Productivit du fichier Productivit des contacts tlphoniques Productivit des rendezvous Nombre de ventes ralises______ Nombre de coordonnes du fichier Nombre de contacts tlphoniques Nombre de coordonnes du fichier Nombre de rendez-vous________ Nombre de contacts tlphoniques Nombre de ventes ralises____ Nombre de rendez-vous obtenus

Calcul 15_ 300 240 300 80_ 300 15 80

Taux de succs 0,005 soit 5 % 0,80 soit 80 % 0,33 soit 33 % 0,187 5 soit 18,75 %

Taux dchec (1-taux de succs) 1-0.05 = 0,95 soit 95 % 1-0,80 = 0,20 soit 20 % 1-0,33 = 0,67 soit 67 % 1-0,187 5 = 0,812 5 soit 81,25 %

2.2.La productivit des oprations de mercatique directes


Une opration de mercatique directe est base sur le contact tabli avec un grand nombre de prospects ou de client. Le principe est de sadresser directement a lui. Comme toute action commerciale, les oprations de mercatique directe ont des cots et des rsultats.

3. Lamlioration et les limites de la productivit : 3.1 Amlioration de la productivit :

B. Principes gnraux :

La productivit se mesure par un ratio, c'est--dire un rapport entre deux grandeurs. Amliorer la productivit revient donc augmenter la valeur du rapport qui mesure la productivit. On peut augmenter la valeur dun rapport de plusieurs faons.

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On augmente la valeur dun rapport En augmentant la valeur du numrateur, celle du dnominateur tant identique (cas n1) En diminuant le dnominateur, le numrateur tant identique (cas n2) En augmentant le numrateur davantage que le dnominateur (cas n3) En diminuant le dnominateur davantage que le numrateur (cas n4)

Ce qui signifie pour la force de vente Obtenir davantage de rsultat avec les mmes moyens. Obtenir le mme rsultat en utilisant moins de moyens. Utiliser 10% de moyens en plus et augmenter les rsultats de 5%, par exemple. Diminuer le nombre de visites de 10% alors que les ventes ne diminuent que de 5% par exemple.

C. La mise en uvre de lamlioration de la productivit :

Cette dmarche damlioration de la productivit sapplique aux diffrents aspects de lactivit du vendeur sur son secteur. a) La prospection : Pour une prospection plus efficace, il est souhaitable damliorer : La qualification du fichier. La technique de prise de RDV. Largumentaire. La technique de conclusion dune vente. Amliorer la qualit globale de loffre. b) Les visites : Lorganisation des visites doit tenir compte de la nature des clients et des produits. Pour la vente de produits courants, sans doute il est prfrable de faire une seule visite un maximum de clients. Pour des produits plus complexes, il est important de bien slectionner un petit nombre de clients intresss, reprsentant un potentiel de vente consquent et de leur rendre visite plusieurs fois.

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c) La mercatique directe : Une meilleure qualification des fichiers un meilleur ciblage des prospects, des documents plus attractifs, une offre commerciale performante, des cots limits sont des facteurs propres amliorer la productivit des actions de mercatique directe. Les mesures de contrle de la productivit de la

force de vente:

Tableau de bord commercial (voir chapitre VIII) Rapport d'activit (voir annexe1) Tableau rcapitulatif des appels (annexe2) Fiche prospect (annexe3)

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Chapitre VIII : LES ASPECTS DE GESTION DE FORCE DE VENTE


Section I : LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE
Introduction : Le management peut tre dfini comme la capacit de lorganisation de transformer de linformation en performance durable. La performance durable est la fis la finalit et la condition de survie de lentreprise. Cette mme performance est base sur quatre points : Raliser la rentabilit. Satisfaire la clientle satisfaire le personnel. Assurer sa responsabilit lgard de lenvironnement (viter la pollution) et envers ltre humain (la politique demploi). Le management de la FDV est un mtier qui consiste conduire un groupe de personne atteindre en commun un objectif. A/ LES ETAPES DU PROCESSUS DE RECTRUTEMENT DES VENDEURS. Le recrutement constitue le premier aspect de gestion de la FDV. Les tapes de ce processus sont : Lanalyse des besoins de lentreprise : Taille optimale avoir ( calculer). Objectifs de croissance du chiffre daffaire. Turn-over (rotation du personnel). La dfinition du profil dsir : Pour arriver dresser le profil de reprsentant, il est essentiel de bien cerner ses activits cest--dire faire la description des taches. Une fois cette description est faite, il est possible de prciser les qualits exiges pour raliser ses activits et dterminer les normes de rendement. OFPPT/DRIF
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Les exigences des postes : La description du poste prcise le profil de lemploi cest--dire les caractristiques requises par le travail. Ces particularit ont trait normalement : Exprience, Formation, Exigences tant physiques que mentales. Cest un ensemble de qualit que lindividu doit possder pour excuter le travail en question. Le recrutement : Chaque entreprise essaye dadopter sa propre politique de recrutement qui mise attirer les meilleures commerciaux et les conserv en leur garantissant les meilleurs systmes de rmunration, les possibilits dvolution et de carrire. les sources de recrutement : Il existe deux sortes de recrutement : Source interne : consiste chercher les candidats parmi les employs actuellement en place. Source externe : les moyens les plus utiliss sont : les candidatures spontans, LANAPEC, les offres demploi des journaux, les salons de recrutements, les contactes avec les institues de commerce, les bureaux de recrutement

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Avantage et inconvnients du recrutement interne et externe : Source Interne Externe Disponibilit du personnel moins coteux, facilit dadaptation, connaissance de lentreprise, motivation et promotion. Inconvnient Echec du recrutement Avantage Rajeunir lquipe commerciale, nouvelle expertise en terme de vente, injecter du sang neuf. Coteux, prend du temps, risques de non adaptation et intgration.

La slection : La priode de recrutement stablis par la rception de la candidature de nombreux individus. Premire phase : consiste rejeter les candidature qui permet de se rendre compte des incompatibilit entre les caractristiques du candidat et les besoins de lorganisation. Deuximes phase : les tests de slection : Chaque candidat subit trois types de test : les tests daptitudes : vise valuer les aptitudes des candidats exercer le mtier de vendeur, ils permettent aussi la facilits du candidats sorganiser et effectuer de certains activits administratives. Les tests de personnalits : permettant dvaluer le comportement du candidat dans une situation donne. Les tests dintelligences : ils ont pour but de cerner les lments comme la capacit danalyse, lesprit danalyse, lesprit de synthses, limaginations

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Troisimes parties : les entretiens On distingue entre les entretiens collectifs et individuels. Il sagit de conserver plus ou moins longuement avec le candidat et de lui poser plusieurs et divers questions pour exposer son caractres et sa personnalit. Ces entretiens peuvent tre complter par dautre moyens (les jeux de rles, les QCM) Quatrime phases : vrifications des rfrences Sassurer de la vivacit des informations contenu dans le formulaire de demande demploi on demande de CV et compris mme les rfrences personnels. Cinquimes phases : examen mdicale Visant s assurer de la sant des candidats. En pratique lexamen lieu aprs. Lembauche Elle consiste informer les candidats retenus et de lui demands de prparer son dossier administratif. Laccueil et intgration : Au cours de cette priode le nouveau recrute fait la connaissance du personnel de lentreprise et de lorganisation. Au cours de cette priode il bnficie du formation, du suivi et des entretiens avec les responsables de son intgrations, il travail en double commande avec un commercial confirm. Priode dessai : Le candidat doit passer une priode dessai de 6 mois un an pour titulariser. Conclusion : Chaque entreprise cherche vraiment atteindre ses objectifs, pour cela elle met en uvre un processus de recrutement des commerciaux qui peuvent pousser lentreprise en avant et cela tout en passant de plusieurs tapes.

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Section II : LA FORMATION
Introduction : LE/se ne peut laisser le vendeur ou le reprsentant lui-mme sur un territoire de vente dont il a responsabilit. Un bon vendeur doit connatre son Entreprise, ses produits tant anciens que nouveaux, ses concurrents, et il doit tre au courant aussi des politique et procdure de lentreprise. Pour sassurer que le nouvel employ satisfasse ses conditions, lentreprise met sur pied une formation organise et planifie pour le vendeur ou le reprsentant. A/ POURQUOI UNE GESTION DE FORMATION : Pour un manager dune quipe de vente, la formation est la fois : Outil de motivation ; Outil pour dvelopper les comptences des commerciaux dont en attend un retour sur investissement travers les rsultats et le rendement de lquipe de vente ; Cest aussi un processus qui stale sur plusieurs tapes : Identification des besoins, La mise en place dun plan de formation, Lvaluation des retombs des formations, B/ PROCESSUS DE FORMATION : Identification des besoins : 1.1- lanalyse des rsultats des vendeurs En se basant sur lanalyse des tableaux de bord commerciaux (comparaison entre prvision et ralisations), en seront compte si les questions dassurer une formation la force de vente. Lanalyse des ventes :

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Catgorie de la clientle : sur quelle catgories la FDV est elle performante et sur laquelle elle est passif pendant les visites. Catgories de produits : les commerciaux sont ils performant sur les produits forte marge ou faible marge. Catgories par vendeur : lanalyse est forte en matire de ciblage et dapproche NGOCIATIONS Lanalyse des rapports de visites : Les rapports renseignes le manager de la FDV sur les affaires rates, les rclamations, les retards, les clients difficiles marchander Lanalyse des ratios dactivits : Exemple : - nombre de client potentiel contacter par mailing = 100 70 clients potentiels ont t intresss par la proposition commerciale (demandant des renseignements). 40 rendez-vous (clients potentiels visiter). 30 ont t intresss. 17 ont achets. Ratios dactivits : Taux de rendez-vous par contact tlphonique = (40 / 70) * 100 = 57,14 %. Taux de conclusion = (17 / 30) * 100 = 56,67 %. Lanalyse de lorganisation et la rpartition de lactivit du commercial : Est-ce que le commercial arrive organiser ses taches, ses tournes ? 1.2- Les attentes des vendeurs eu mmes : Il y a deux moyens pour dtecter les attentes des vendeurs : Entretien annuel avec la direction commercial Bilan de comptence. 1.3- La stratgie de lentreprise La formation simpose au cas ou lentreprise dcide moyen terne de lancer une nouvelle gamme de produit, cibler les nouvelles clientles ou intgrer un procd technologique nouveau.

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La mise en uvre de la formation Une fois les besoins en formation est identifi, le manager procd la mise en place de plan daction dont voici les grandes lignes. 2.1- Dfinition du contenu de formation : Il y a 2 types de formation : Formation purement commercial : sur le produit, technique dapproche et de vente Formation non commercial : la gestion du temps, des tournes 2.2- Le faire ou le faire faire : Cest un choix conditionns Taille de lentreprise ; Nombre de commerciaux former ; Le contenu de programme de formation ; La comptence des responsables commerciaux de lentreprise ; Le faire : le service de formation et les cadres commerciaux de lentreprise soccupent de la formation force de vente Le faire faire : les commerciaux bnficis de la formation dispense du cabinet spcialis 2.3- la formation inter ou intra entreprise Formation inter entreprise : consiste runir plusieurs entreprises en vue de les faire faire une formation, exemple : western union Formation intra entreprise : consiste former seulement les employs dune seule entreprise Les avantages inter- entreprise les inconvnients inter-entreprise cot moins lev, change dinformation et dexprience * risque de divulgation de la stratgie commerciale de lentreprise * risque de non adaptation au problme spcifique de lentreprise

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2.4- les moyens de formation : Les supports pdagogiques, lieu de formation, les formateurs 2.5- Le suivi de formation : Le suivi vise valuer et mesurer les progrs raliss, vrifier la mise en pratique des acquis de formation travers les simulations ou en priode de suivi sur le terrain. 2.6- Le cot de la formation : On distingue deux types de charges : Charge directe de la formation : cot de location de la salle, salaire de formation, repas, logistiques Charges indirectes : charge de non productivit. 2.7- Llaboration dun cahier de charge : Objectif de la formation : former la force de vente sur les techniques de dmarchages des gros clients. Nombre de salaris concerns ; Nom des salaris ; Dure de la formation (en jour / heure) ; Lieu de la formation ; Date prvisionnelle de dmarrage de la formation ; Hbergement, transport Lvaluation de la formation Cest une tape qui vise savoir si les commerciaux ont rellement bnfici de cette formation (est ce quil y a une valeur ajoute de cette formation). Les fruits de cette formation peuvent tre valuer travers les niveaux de rendement des commerciaux, lattente des objectifs de la formation. Conclusion : La formation est un outil dadaptation entre les comptences matrises et les besoins en formations manifestes par le rendement de la force de vente et leurs attentes personnelles ainsi que le cot support par lorganisation.

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Section III : LA GESTION DE LA REMUNERATION


Introduction : La rmunration est compose dun salaire et les autres avantages que lindividu reoit de son travail. Cest une moyen dont dispose lentreprise pour amliorer le rendement et le satisfaction du vendeur. A/ LES QUALITE DUN BON SYSTEME DE REMUNERATION : Il doit tre motivant ; Il doit tre reconnu les efforts dploys par les vendeurs ; Il doit tre quitable contenu des qualifications des salaris et du march ; Il doit tre ralisable en terme du cot pour lentreprise ; Il doit tre utile la ralisation des objectifs ; Il doit tre simple et comprendre et mettre en place ; Il doit tre attractif pour les vendeurs. B/ LES COMPOSANTES FONDAMENTALES DUN SYSTEME DE REMUNERATIONS Fixe : en rapport avec la valeur de lemploi valuer suivant les responsabilits, les habilits, les efforts et les conditions de travail. Variable : commission perue en fonction des ventes ralises (CA) et dont le taux peut tre progressif ou dgressif. Prime : elle est attribu lorsque le vendeur atteint un certain quotas de banque. Cest un moyen aussi qui permet lentreprise dorienter les efforts de sa force de vente vers les objectifs prcis. C/ LES AUTRES FORMES DE REMUNERATIONS lintressement : Les commerciaux son intresss aux bnfices raliss par lentreprise. Les rmunrations indirectes : Ladhsion au club, plrinage, les rents scolaires

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D/ LA DEFINITION DUN SYSTEME DE REMUNERATIONS PERFORMANT : Un systme de rmunration performant est un systme compos de fixe (pour scuriser le vendeur en cas de baise de vente) + une partie variable (commission) pour stimuler la productivit de la force de vente + prime pour encourager les plus performant. Dans les chapitres prcdents, nous avons trait des principes du management. La cration et l'organisation des quipes sont menes pour atteindre un certain niveau de performance de la force de vente. Est-ce suffisant ? Certainement pas! Mme si le recrutement est efficace, la rmunration motivante et adapte, la formation attrayante, le style de management doit maintenir et amliorer la productivit commerciale. C'est le rle de l'animation de crer l'me, l'esprit de groupe, de souder l'quipe, de stimuler les vendeurs et d'amliorer les rsultats. Par ailleurs, les changements d'quipes dirigeantes, les rachats d'entreprises, l'arrive de nouveaux concurrents donnent de nombreuses occasions de runir les quipes commerciales pour les rassurer sur leur avenir, leur prsenter les nouvelles orientations de la politique de l'entreprise. C. La dlgation Quotidiennement, les missions de l'encadrement comprennent des tches d'organisation, de suivi de vendeurs ... S'il choisit d'en dlguer certaines, il exprime une certaine confiance envers son personnel. Cependant, les responsabilits confies ne doivent pas dpasser la limite des comptences. Le manager peut dlguer certaines tches administratives et d'organisation qui intresseront ses collaborateurs. Mais c'est surtout en dlguant des responsabilits qu'il transfrera une partie de son pouvoir et qu'il motivera plus particulire- ment son quipe. Cependant, la dlgation de responsabilits implique ncessairement la fixation d'objectifs prcis et la mise en place de procdures de contrle.

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L'animation et la motivation, processus permanents, se dploient de faon stratgique, sur le long terme, tandis que la stimulation, outil tactique, se caractrise par son aspect ponctuel, 2. La stimulation des vendeurs De simple outil de promotion des ventes, la stimulation est devenue une mthode complexe, au carrefour du marketing, de la communication et des ressources humaines. Stimuler consiste mobiliser les efforts des vendeurs autour d'un objectif Commercial spcifique par la promesse d'une gratification exceptionnelle. Les techniques utilises et les rcompenses envisages dpendent de l'objectif de l'opration de stimulation. 2.1 Des techniques pour mobiliser Le dveloppement de la stimulation, la crativit des responsables commerciaux et des agences spcialises ont multipli les types d'oprations qui se basent surprise et l'originalit. A. Le concours Les responsables commerciaux introduisent la notion de comptition travers les concours qu'ils organisent au sein de leurs quipes de vente entre les quipes ou individuellement en fonction des objectifs. Si toute l'quipe est concerne, son objectif est le plus souvent calcul en nombre de produits vendus. EXEMPLE DE CONCOURS Objectif: RMW finance lance le premier contrat d'entretien li au financement, le serenium lors du lancement de la nouvelle Srie 3. Public concern : vendeurs des concessions. Droulement : le thme de t'opration est le rugby. Caque agence BMW finance inscrit les concessions dont elle est responsable aprs leur avoir prsent l'opration. Un Dfi rgional est organis pour les concessions et un classement final dsigne les vainqueurs selon trois critres : la production, les assurances, le contrat serenium.

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Le Dfi national pour lequel les concessions ont t classes en quatre catgories (en fonction du nombre de voitures vendues), le critre de la production est retenu et des bonus sont accords en fonction des produits placs (Sereniun, assurances). Rcompenses : voyages au Maroc pour les vendeurs du Dfi rgional et au Prou pour le Dfi natIonal. Rsultats : l'issue du Dfi national, douze concessions sont proclames gagnantes. Le Grand Dfi a permis d'exalter l'esprit d'quipe en impliquant les vendeurs dans la russite de l'entreprise et non pas dans une russite purement personnelle. Le taux de pntration s'est maintenu sans action promotionnelle sur la Srie 3. B. Le jeu Contrairement au concours, le jeu ne ncessite pas un effort de vente important, mais se base plus sur la rapidit de raction, les connaissances, voire le hasard. Il peut impliquer des choix judicieux sur les produits mettre en avant. Il est souvent un lment d'une campagne de stimulation. EXEMPLE DE JEU La Socit Volvo organise un jeu avec pour objectif, la participation un rallye, pour stimuler tout le personnel de ses concessionnaires. Objectif : dvelopper les ventes de voitures Volvo (tous modles) et pices de rechange et paralllement, stimuler le personnel administratif et le service aprs-vente. Droulement : pendant sept mois, les concessions Volvo connaissent une stimulation de leurs ventes selon un mcanisme simple base de document, promotionnel et par une communication sous forme de BD sur le thme du " Rallye intensive Drakkar" (origines Viking de la firme et similitudes avec le clbre rallye obligent). L'objectif : tre pilote ou copilote d'un rallye dans le sud marocain, avec tapes chronomtres, pendant six jours entre Ouarzazate et Marrakech. Du concours se dgagent cent cinquante-cinq gagnants (vingt-cinq concessions), des commerciaux mais aussi des administratifs et des chefs d'atelier.

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Les trente-sept voitures au dpart sont des Volvo de srie appartenant au concessionnaires, et prpares par eux. Les voitures sont transportes sur place et toute une infrastructure de vraie comptition est mise en place (ambulance, mdecins, road books, contrleur, satellite de communication, etc.). y compris des sponsors comme Antar, Europ. Assistance au Grundig. Rcompense : un rallye qui, lui-mme, est dot d'une coupe (remise par les autorits de Marrakech) d'un voyage et de tlvision. Rsultats : l'ensemble du rseau a particip. Les outils statistiques crs pour l'occasion ont prserv l'quit des objectifs. Ct voyage le rallye en plein dsert a t une grande russite : pas une seule panne pour ces voitures de srie (pas de 4 x 4). Cette opration de stimulation base sur un rallye est trs adapte l'activit de la socit. Le thme choisi, fdrateur, motivera particulirement le personnel du rseau, C. Le challenge Le challenge s'inscrit plus dans la stimulation long terme. Son principe est Simple : tant que le vendeur se situe au-dessus d'un certain seuil de rsultat, il bnficie d'un avantage particulier. la diffrence du concours, cette mthode implique un travail de longue haleine.

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EXEMPLE DE CHALLENGE La socit Brother organise le grand prix Brother Race, challenge de deux mois sur le thme de la Formule 1. Brother (leader aux EtatsUnis) occupe une place de challenger sur le march franais des imprimantes, fax. Elle souhaite s'imposer sur le march hexagonal, Objectif : objectifs stratgiques : gnrer une augmentation des ventes et relayer une campagne de communication tout en redynamisant l'image de Brother auprs de son rseau. Objectifs oprationnels : animer les circuits de distribution indirects, prconiser des produits Brother, conqurir de nouveaux clients et fidliser des revendeurs existants et volatiles. Public concern : cellules de tlvente et terrain de six grossistes et cinq mille revendeurs. Droulement : - challenge pour les vendeurs des grossistes : sur vingt et un produits de la gamme, chaque vente quivaut un certain nombre de points. A partir de vingt points capitaliss, les vendeurs des grossistes peuvent commander des cadeaux ; - promotion Brother destine aux revendeurs relaye les grossistes : cadeau d'une bouteille de champagne pour tout achat d'un produit spcifique et participation un tirage au sort permettant de gagner des places afin d'assister un grand prix de formule Rcompenses : cadeaux choisir dans le catalogue de l'opration pour les vendeurs des grossistes, Bouteilles de champagne et places pour deux grands Prix de formule 1 pour les revendeurs (chaque grossiste dispose de deux places faire gagner et d'une place pour lui). Rsultats: rsultats satisfaisants sur le droulement de la campagne, les grossistes ont bien accueilli le challenge.

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2.2 Les rcompenses L'lment le plus motivant d'une campagne de stimulation est bien videmment la rcompense. La valeur, l'originalit et la part de rve qu'elle vhicule font de la rcompense le facteur essentiel de la russite de la stimulation. A. L'argent L'argent est un moteur, condition de l'utiliser judicieusement. Ce qui motive le vendeur, c'est surtout ce qu'il pourra acheter avec. Des carts de rmunration sur les lments variables, voire sur la partie fixe, sont envisageables pour stimuler les quipes de vente. B. Les cadeaux Cet outil de stimulation, souple et facile utiliser, sduit de plus en plus de responsables commerciaux. Il s'adapte au plus large public. Il est volutif puisque le commercial peut cumuler des points-cadeaux. Il permet d'impliquer toute la famille dans la campagne. Une communication en direction des conjoints s'avre souvent profitable. La promesse d'un cadeau aide supporter un supplment de travail. Les bons d'achat libells en francs, mis par les vpcistes, les magasins et agences de voyages sont valables essentiellement dans leurs rayons. Les chques-cadeaux libells en points sont valoir dans un catalogue spcial ou dans un rseau de boutiques spcialises. Ils sont mono enseigne (une seule entreprise), multi enseignes (plusieurs entreprises) ou sous forme de chques voyages Avantages des chques-cadeaux Inconvnients des chquescadeaux Facilement assimils une prime Simples mettre en place La valeur faciale du chque peut Bon rapport qualit/prix pour dtruire la "magie" attache au l'entreprise cadeau Complte autonomie du Mme si le chque est bnficiaire personnalis au nom de dans le choix de la dotation l'entreprise, elle risque d'tre Disponibilit immdiate du vince dans le souvenir cadeau OFPPT/DRIF
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Les catalogues-cadeaux utilisent un systme de points plus lgant, car ne mentionnant pas les prix (catalogues gnralistes, spcialiss, modulaires). Avantages des catalogues Inconvnients des catalogues Bien prsents, bonne illustration Cot lev des produits Choix plus restreint que le Font rver chque cadeau Supports de communication pour Choix fig pour toute la dure l'entreprise de la campagne Risque de rupture de stock (dception)

C. Les voyages Le voyage, parce qu'il est porteur de rve, reste la rcompense privilgie des responsables commerciaux. Les voyages de stimulation sont le plus souvent organiss en groupe, C'est l'occasion pour l'entreprise, d'accrotre la cohsion des quipes, d'amliorer le climat social, de s'attacher les collaborateurs. EXMPLE CGI offre un diplme Harvard aux garagistes. Objectif : le Crdit gnral industriel (Groupe Socit gnrale) cherche motiver son rseau de partenaires de crdit dans le secteur automobile. Public concern : Les six clients concessionnaires de l'entreprise. Droulement : pour motiver les concessionnaires de sollicits par les voyages 5 de stimulation, il faut leur offrir quelque chose qu'ils ne peuvent s'offrir eux- mme. Une vritable busines school a donc t cre au sein de l'une des universits amricaines les plus huppes, Harvard, prs de Boston. Pour accder ce sminaire unique, trs ferm et spcialement conu pour des professionnels du secteur automobile, les concessionnaires intresss ont d dvelopper leur CA avec le CGI et cela pendant l'anne prcdant l'vnement (jusqu' atteindre le montant de leur participation au sminaire. OFPPT/DRIF
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Sinon, ils peuvent complter de leur poche). Le CGI a trouv l un moyen original d'intresser ses concessionnaires. D. Les rcompenses honorifiques Cette forme de motivation subtile repose sur le besoin de considration de chacun. C'est un moyen de reconnatre le professionnalisme des collaborateurs et de dvelopper l'esprit d'appartenance l'entreprise. Les mdailles, trophes, titres, diplmes sont remis aux salaris ou aux quipes les plus mritantes lors de conventions qui runissent tous les salaris. E. Les marques de reconnaissance Les commerciaux ont souvent soif de reconnaissance. Pour le responsable, faire bnficier le commercial d'avantages particuliers est un moyen de rcompenser et de stimuler. Pouvoir choisir le modle de sa voiture de fonction est trs apprci des commerciaux. Les clubs de meilleurs vendeurs sont aussi crs dans un souci de reconnais- sance de l'entreprise. La publication des rsultats du meilleur vendeur dans le journal de l'entreprise est aussi un moyen de le valoriser. 2.3 La communication de la campagne de stimulation La russite d'une campagne de stimulation exige de la part des organisateurs la mise en place d'une politique de communication l'attention des diffrents publics concerns. La prsentation de la campagne fait souvent l'objet d'un sminaire pour lequel sont crs diffrents supports de communication (plaquettes, vidos, etc.). Chaque responsable se voit remettre un kit d'animation destin son quipe Comprenant tous les outils ncessaires la mise en place des actions.

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Les plannings d'organisation, de suivi et de rsultats de la campagne sont labors pour aider les responsables rgionaux et les impliquer dans l'organisation de l'opration. Les rsultats sont publis au cours d'une convention laquelle seront convis tous les participants. Qu'il s'agisse d'une convention de vendeurs, d'un sminaire de formation, d'une opration de stimulation, l'entreprise choisit la mthode la plus adapte son personnel, ses objectifs et son budget. Les rsultats seront souvent difficiles mesurer, car ils s'inscrivent plutt dans le long terme. Conclusion : Un bon systme de rmunration est un systme qui rpond aux objectifs, de lorganisation et de la force de vente

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Section IV Lanimation de la force de vente


Introduction : Dans le cadre de management de le FDV et des rseaux de distribution, lentreprise est tenue de faire un suivi de son rseau travers lquipe commerciale pour sassurer de latteinte des objectifs et encourager la communication. A/ LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION : Motiver la force de vente ; Instaurer les bonnes conditions ; Crer un climat favorable pour lactivit ; Faire le suivi de lactivit commerciale. B/ LES TECHNIQUES DANIMATION : La communication : Amliorer les conditions de travail ; Les runions dont les objectifs est de se rencontrer pour discuter ces objectifs et sest chang de linformation ; La communication interne cest la transmission de linformation dans tous les niveaux. C/ LES TYPES DE LA FORCE DE VENTE : Force de vente de lentreprise : Elle est constitue des commerciaux qui travaillent exclusivement pour compte de lentreprise. Elle est attach par lentreprise avec un lien de subordination, elles sont subit un contrle de la hirarchie (les vendeurs de lentreprise et les VRP). Force de vente dlgue : Ce sont des vendeurs qui travaillent pour plusieurs socit et dune faon permanente (VRP multicartes, des agents commerciaux, ) Force de vente suppltive :

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Ce sont des vendeurs temporaires que lentreprise faite appelle eux en cas de fortes activits (force de vente de renfort). les avantages et les inconvnients : Types de force de Avantages vente * Orientation de lactivit vers des objectifs prcis * contrle de lactivit des vendeurs Propre

Inconvnients * ncessite encadrant, direction, animation, suivi et formation * prise en charge intgrale des frais de la FDV, mme si le CA est trs faibles * cote cher en cas de dveloppement important de CA (taux de commission lev). * peu de contrle sur lactivit du vendeur. * cot lev, peu de contacter avec FDV propre. * contrle difficile de lactivit des vendeurs

Dlgue permanente

* Vendeurs autonomes, indpendants, oprationnels. * rmunrer la commission

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Suppltive

* Peu agir sur les actions de courte priode. * bien adapte des besoins ponctuels

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La force de vente sdentaire et force de vente itinrant : Force de Principe Exemple vente Les commerciaux travaillent dans Les lenceinte de lentreprise de faon concessionnaires sdentaire. Cela implique que de voitures lentreprise initi une politique SGA commerciale qui attire les clients vers les points de vente. Les laurats des Les vendeurs se rendent visite chez les clients, les prospecter et coles (BAC + 2) travaillent prennent souvent les itinraires du contact (prise de rendez-vous, comme des commerciaux organisation des tournes). chez plusieurs entreprises. Itinrante Sdentaire

D/ LE CHOIX DUN RESEAU DE VENTE : Chaque entreprise peut choisir entre un rseau de vente directe (fournisseurs-clients) ou vente par intermdiaire : canal court :fournisseurs dtaillons clients ou circuit long : fournisseurs grossistes dtaillons clients. 1. l'animation des vendeurs Le manager doit crer des habitudes de fonctionnement (communication, formation, dlgation) pour obtenir l'efficacit de l'quipe. S'il se sent cout, reconnu et estim, le vendeur cherchera amliorer ses rsultats, atteindre ses objectifs, vhiculer une image positive de son entreprise.

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1.1 Les objectifs de l'animation L'animation se concrtise dans les actions quotidiennes et le style de manage- ment adopt par le responsable commercial. Ce dernier, en animant son quipe, souhaite essentiellement : - motiver les vendeurs: les impliquer dans les choix et la culture de l'entreprise pour qu'ils donnent la meilleure image auprs des clients et qu'ils restent dans l'quipe; - crer un climat favorable entre les vendeurs: pour souder l'quipe, encoura- ger les changes d'informations, d'ides, afin d'amliorer les actions et les --rsultats de tous. 1.2 Les types d'animation L'animation ne donne des rsultats que si elle est permanente. Elle favorise la communication au sein de l'quipe, encourage les vendeurs amliorer leurs performances en suivant rgulirement des sances de formation et implique la dlgation de responsabilits, A. La communication Si la communication semble ncessaire tous, elle ne se dcrte pas. Sa pratique quotidienne ncessite un climat favorable et la cration d'outils adapts. a} Le climat de travail Un lment fdrateur de l'quipe de vente est l'ambiance qui rgne dans le groupe. Un climat positif de travail, sans conflits latents, favorise les bons rsultats et diminue la rotation du personnel. On ne quitte pas une quipe dans laquelle on se sent bien.. . b) Les runions Qu'elles soient rgulires ou occasionnelles, les runions sont des moments de rencontres et d'changes d'informations favorables au bon climat de l'entreprise, Pour tre bien acceptes par les vendeurs, elles doivent faire gagner en efficacit un temps suprieur celui qu'on leur a consacr (ne pas tomber dans la runionite ). Le manager peut runir son quipe :

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Rgulirement Les vendeurs d'une n1me rgion se rencontrent pour analyser les rsultats et confronter leurs expriences afin d'tudier ensemble les solutions envisageables pour amliorer leurs actions : -runions quotidiennes : dans certaines entreprises, lorsque la concurrence est trs vive et que les rsultats de l'activit sont utiles tous pour adapter le programme d'action en permanence (secteur automobile, bancaire, bureautique) ; -runions hebdomadaires : souvent le lundi, pour faire le point sur la semaine coule (rsultats, actions) et tablir les objectifs de la semaine venir. Annuellement L'entreprise runit l'ensemble du rseau pour prsenter les rsultats de l'anne et mobiliser les vendeurs sur les objectifs de l'anne suivante. Occasionnellement Pour marquer un vnement exceptionnel (lancement d'un produit, d'un rseau, anniversaire, etc.), les vendeurs sont runis, le plus souvent dans un cadre stimulant. Au cours de ces conventions (annuelles ou occasionnelles), la crativit est indispensable pour surprendre les commerciaux et obtenir leur adhsion. Des agences spcialises proposent des soires thmes (casino, bourse...), des mises en scne parfois grandioses qui restent longtemps dans l'esprit des vendeurs. Ces manifestations exceptionnelles, de prestige, renforcent la confiance et l'adhsion la culture de l'entreprise qui montre son rayonnement. Ces conventions dveloppent l'esprit d'appartenance au groupe. Cependant, les runions ne constituent un outil d'animation efficace que si elles- sont bien prpares, bien menes, apportent des informations, des solutions.

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c) La communication interne Au sein de l'quipe de vente, la communication doit tre double sens. Le vendeur remonte les informations du terrain (bons de commande, fiches clients, rapports de visite, d'activit), mais le manager diffuse aussi des messages vers ses collaborateurs: - lettres de flicitations, d'encouragements ... ou de rappel l'ordre; - notes d'information sur les nouveaux produits, documentations techniques et commerciales; - lettre d'information des forces de vente, La communication interne est favorise par la mise en place d'un rseau intranet. La messagerie facilite la diffusion des informations. Ainsi le manager peut envoyer des messages simultanment l'ensemble de l'quipe et bnficier instantanment de remontes d'informations. Ceci revt une importance particulire lorsque les quipes sont disperses gographiquement.

Conclusion : Un manager de force de vente doit tre capable danimer son rseau de vente et de distribuer en faisant usage aux techniques employ dans ce sens : rmunrations, formation

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Chapitre VIII Les tableaux de bord commerciaux


Dfinition:
Dun point de vue gnral, un tableau de bord est constitu dindicateurs (KPI : Key Performance Indicators) qui permettent de quantifier a posteriori, en temps rel ou en prvisionnel la ralisation dune action. Dun point de vue plus gestionnaire, ils sinscrivent dans la dmarche gnrale de planification, excution et contrle ; leur mise en rapport avec les objectifs de lorganisation permet de mesurer la performance. Les tableaux de bord permettent: Piloter (dterminer les mesures prendre en fonction des rsultats obtenus) Motiver (ils permettent de donner des repres et de fixer des objectifs quantifis) Communiquer (ils servent de support la communication) Intgrer (ils permettent dhomogniser les pratiquent entre les diffrents pays) Questions gnrales souleves par les tableaux de bord: La mise en place des indicateurs clefs peut natre de besoins extrmement varis selon la filire laquelle appartient l'entreprise, sa taille, ses contraintes logistiques amont et aval, son degr dimplication en mode collaboratifetc. Rflexions mener en amont avant de structurer judicieusement la mise en place dun tableau de bord (intgration des donnes critiques, dlais de mise jouretc.) Le niveau daccessibilit ces indicateurs aux diffrents services de lentreprise Lventuelle rorganisation des systmes dinformation Le cot global Le type de retour sur investissement attendre et dans quels dlais

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Difficults poses par les tableaux de bord Une recherche du juste milieu : un trop grand niveau de finesse noie lutilisateur sous linformation ; des indicateurs trop agrgs ne permettent pas toujours des actions cibles La pratique recommande du tableau de bord minima, si possible chaque tape clef du processus Une autre problmatique rside dans lacquisition et la prcision des donnes : Entreprises multi sites avec plusieurs systmes (codification diffrente des informations) Les donnes changent entre deux mises jour Lacquisition des donnes est source derreurs (intervention du facteur humain) Les tableaux de bord offrent dordinaire une vision rtrospective, quid de la vision prdictive ? Un grand nombre d'indicateurs possibles

Indicateurs conomiques:

Produits expdis (tonnes, units et/ou valeur) Valeur totale des stocks Analyse ABC des stocks Taux de rotation des stocks carts sur inventaire

Indicateurs physiques

Tonnes expdies, reues % de stocks morts Surface de stockage utilis (units de stocks/m2) Nombre de transporteurs Nombre de rfrences gres en stocks

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Qualit

Dlai moyen de livraison aux clients Dlai moyen d'approvisionnement/fournisseur Temps moyen de chargement des vhicules Retards de livraisons (en jours, en valeur montaire) Nombre de ruptures de stocks (matires premires, produits semifinis, produits finis) Nombre de litiges transport, de litiges livraison Nombre d'avoirs Taux de remplissage

Indicateurs commerciaux:

CA/ Clients CA/ Reprsentants Rclamations/Reprsentants Nouveaux clients/Reprsentants Objectifs de vente Ecart de ralisation. Les tableaux de bord les plus utiliss Les indicateurs clefs utiliss en entreprise sont par ordre dcroissant : Le taux de service Le taux de rupture Le respect des dlais La productivit machine La productivit du personnel Les cots logistiques et les cots de transport Le stock financier/couverture (objectifs) Le niveau des cots logistiques dentreprises analogues et des Principaux concurrents sont dordinaire connus.

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Exercice: (nonc) Lhistorique des ventes de 2004 du produit P1 (en milliers dunits) est reproduit ci-dessous : 2004 J F M A M J J A S O N D P1 130 150 250 230 250 350 480 520 350 200 200 150 Ce produit a t lanc en 2004 et lhistorique ne remonte quau mois de janvier. Une campagne de promotions est prvue pour les mois davril, mai et juin pour contrer le lancement dun produit concurrent prvu en avril. Afin de mesurer son impact sur les ventes, lon ne peut que se rfrer au produit P2 qui a servi tablir les prvisions de ventes de P1 pour 2004. P2 nest plus en vente lheure actuelle. Lhistorique des ventes du produit P2, qui a fait lobjet de promotions en aot, septembre et octobre 2003 est le suivant : 2003 J F M A M J J A S N O D P2 110 150 230 250 280 350 430 470 450 260 230 160

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Questions: 1/Planifiez les ventes du produit P1 pour 2005 2/Calculez les carts entre prvisions et ventes relles (on se projette alors fin 2005) 3a/Sachant que le stock de scurit est gal 40 et quil faut 2 mois pour le reconstituer, avez vous eu des ruptures de stock ? Notons que les stocks physiques se reportent dun mois sur lautre, mais pas la demande (ventes). 3b/Sachant que lon se considre en sur-stockage partir de 10 % de mventes (compte tenu de lexigut de lentrept), avez vous t en sur-stock ? 4a/Calculer le taux de sur-stock pour le mois de mars 4b/Calculer le taux de rupture pour le mois de septembre 5/Sachant que chaque unit cote 1 , donnez le montant des pertes de CA du mois de septembre et la valeur de limmobilisation financire (sans considrer les cots de stockage et les pertes quivalentes aux taux dintrts) pour le mois de mars

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Proposition de prvisions de ventes du P1 pour 2005 Les prvisions ci-dessous ne sont quune proposition. En effet, lexercice de la prvision nest pas binaire : chaque prvision est plus ou moins bonne et parfois seulement tout fait exacte. Dautre part, le but de lexercice est de comprendre le cheminement de la prvision afin dtablir deux tableaux de bord (rupture et sur-stock) ; il ne sagit pas dapprendre les techniques de prvision, dautant que les ventes effectives ont t conues de telle manire crer de toute faon des ruptures et des sur-stocks. Les prvisions de ventes ci-dessous ont globalement t obtenues par la moyenne de lhistorique P1 2004 et P2 2003 mois par mois. Dautres mthodes, souvent plus compliques, peuvent tre employes (analyse de tendance, adjonction dun coefficient dincertitudeetc. qui dpassent souvent le cadre de cet exercice) mais convergent en principe vers un faisceau de rsultats commun. Les ventes de P1 sont en forme de cloche, plus fortes en t, plus faibles en dbut et en fin danne. Les promotions augmentent les ventes denviron 10 % le premier mois et denviron 30 % les mois suivants.

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Exemple de rsolution Reprise de donnes, calcul des carts

Les ventes effectives correspondent la ligne bleute. On constate que des carts existent entre les prvisions mises et la ralit des ventes : les carts positifs sont du stock, les chiffres ngatifs sont de la demande qui vient entamer les stocks sils existent (sinon il y a rupture). Sur lexemple donn, la prvision de janvier est exacte, tandis que les prvisions de fvrier avril sont sur-values. Nous obtenons donc un stock de scurit inchang en janvier puis un stock augment des mventes jusquen avril (le concurrent a lanc son produit plus tt que prvu, ds le mois de fvrier). La dcrue des stocks samorce en mai jusqu crer une rupture du mois de septembre la fin de lanne. Dans la premire version du tableau corrig de lexercice (prsente en cours le 04/01/2004), une commande tait reue en octobre (et donc passe en Juillet). Dans la correction prsente (mise en ligne), il est plus simple dexclure la notion de commande (qui nest quun moyen parmi dautres pour faire face des ruptures) ; si la mention dun stock de scurit de 40.000 units la question 3a garde toute son importance, celle dun temps de recouvrement de 2 mois devient quant elle inutile.

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3a/Oui, de septembre dcembre, de 10.000 units pour chaque mois. 3b/Oui, durant les mois de fvrier, mars et avril, respectivement de 5.000, 16.000 et 24.000 units. 4a/La mention du mois de mars est indicative. Lexercice est conu pour faire apparatre un surstock cette priode. Si aucun sur-stock nest constat, tant mieux !! Il y a sur-stock quand le stock restant pour le mois est suprieur 10 % de mvente : 10 % de 150.000 units font 15.000 units. 20.000 units nont pas t vendues, il y a donc sur-stock de 20.000 (60.000 40.000 de stock de scurit) moins 15.000 = 5.000 units. Le mme calcul est effectu en mars : 10 % de 240.000 units font 24.000 units. Nous avons 80.000 units en stock (il y a report des stocks dun mois sur lautre), ce qui donne un sur-stock de 40.000 (80.000 40.000 de stock de scurit) moins 24.000 = 16.000 units de sur-stock. Le taux de rupture correspondant est de [(16/240)*100)] = 6.67 % (sur stock divis par la production totale du mois). 4b/ La mention du mois de septembre est indicative. Lexercice est conu pour faire apparatre une rupture cette priode. Si aucune rupture nest constate, tant mieux !! Le taux de rupture est donc de [(10/350)*100] = 2.85 % (10.000 units en rupture sur le total de la production du mois), il ny a pas de report de la demande. 5/Le montant des pertes de CA est gal aux ruptures du mois considr (pour septembre, il est gal 10.000 ), celui de la valeur de limmobilisation financire est gal au sur-stock du mois considr (pour mars, elle est de 16.000 ). Le but de cette question est de visualiser la signification et limpact des ruptures et du sur-stockage via leur valorisation montaire.

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ANNEXE:
AVRIL 10405,71 6259,43 MAI 11811,89 7548,80 JUIN 12093,13 18192,15 JUILLET 12936,83 17302,63

OBJ CA REAL CA

20000,00 18000,00 16000,00 14000,00 12000,00 10000,00 8000,00 6000,00 4000,00 2000,00 0,00 AVRIL

RABAT BATIMENTY

OBJ CA REAL CA

MAI

JUIN

JUILLET

C'est une reprsentation graphique qui reprsente l'cart entre l'volution du Chiffre d'affaires et les objectifs qui ont t fixs. Les ralisations en termes de chiffre d'affaires des trois agences

BM 17%

RABAT 52% FES 31%

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L'analyse de l'volution du chiffre d'affaires par reprsentant REAL CA OBJ. CA COMPTOIR 406,893 830,844 MEKKI 356,977 761,1492 MOHAMED 447,521 671,4498 ALI 286,673 567,315 HAMID 247,804 464,8392 KACEM 3953,146 4282,152

4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0


O IR EK KI AL I ED ID O HA M HA M M PT KA C
OBJ. CA

CO

REAL CA

Ce graphique reprsente l'cart entre chiffre d'affaires ralis par chaque reprsentant et les objectifs qui ont t fixs pour chacun d'eux.

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Volet pratique L'administration de la vente pour le cas des concessionnaires de voiture


I- Taches accomplies par ladministrateur des ventes Chez un concessionnaire de voiture
1- Recevoir les B C du chef de vente 2- Voir sil y a une remise qui dpasse 2%, si oui remettre le dossier au directeur pour visa. Remettre le dossier lassistance commercial pour saisir les commandes sur AS 400. Si le chssis est disponible, il est rserv automatique Si non le dossier est class dans le porte feuille et attends son tours pour lui rserver une vhicule. 4- Contrler les enlvements et rserver les chssis aux commandes correspondantes, qui sont classs chronologiquement (respectant le type de vhicule et la couleur). 5- Une fois le chssis rserv, le dossier commercial est mis dans la chemise des livraisons en cours En attendant que le client achve la procdure de crdit ou autre. 6- Si le client est prt tre livr, il se prsente au bureau de ladministrateur des ventes adjoint qui lui donne la liste des pices fournir pour la livraison : WW certifier conforme (originale remplie soigneusement). Copie de la CIN certifier conforme Complment rglement et lui dlivre le W pour lassurance et fixe avec lui un rendez vous pour la livraison (par ex : le lendemain 10H). 7- Ladministrateur prend le dossier de la chemise livraison en cours et inscrit sur langle gauche en haut le RDV de la livraison et le remet dans la chemise livraison de demain OFPPT/DRIF
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8- Le lendemain matin, ladministrateur des ventes adjoint prend tous les dossiers qui sont dans la chemise livraison de demain et inscrit sur le plan de livraison. Les chssis et les rendez vous sont prvus pour la livraison du jour. Et diffuse ce document sur les personnes (gestionnaires du stock, assistant du gestionnaire du stock et le prparateur livreur). 9- Au rendez vous prvu, le client se prsente (plus ou moins 30min) ladministrateur laccueille et prends tous les documents ncessaires en plus de rglement, lui donne les documents signer ( cacheter si cest ncessaire) au mme temps le prparateur livreur est entrain de prparer la vhicule (contrle des commandes, mettre les tapis et autocollants du W et remplie la fiche de prparation). Le prparateur signe la fiche de prparation et inscrit les anomalies et la remet ladministrateur des ventes adjoint qui la joint au dossier commercial. 10- Une fois le rglement est intgral, tous les documents ncessaires se sont dans le dossier commercial, ladministrateur des ventes donne lordre au prparateur livreur de livrer le vhicule au client. 11- Aprs la livraison lassistante commerciale procde la facturation du vhicule. 12- Le lendemain ou plus tard le dossier dimmatriculation est remis lagent dimmatriculation. Par la suite le fond du dossier sera agraf en classant les documents les plus importants au moins importants. Puis le dossier commercial sera class.

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II- Cas du concessionnaire de voiture SUPER AUTO


Ce document nous informe des procdures en vigueur SUPER AUTO Les diffrentes taches accomplies et la personne charge de cette tche il identifie aussi la mthode avec laquelle elle doit tre ralis Atelier : Rception de vhicule : Qui : le rceptionniste Quand : a la prsentation du client Comment : prise dinformation : Client : nom, prnom, tlphone Vhicule : marque, type, N immatriculation, N du chssis, N du moteur, date de la mise en circulation, description de ltat du vhicule. Objets prsents dans le vhicule. Commande de travaux : Support manuel : Qui : rceptionniste Quand : au moment de la rception du vhicule Comment : tablissement de la commande de travaux, avec mention : Des remarques client concernant ltat du vhicule. Des informations cits sur le point prcdent. Circuit de documents : Qui : le rceptionniste Quand : aprs tablissement de la commande de travaux Comment : remise de la commande de travaux au coordinateur pour

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Diagnostic Diagnostic : Support manuel : Qui : le technicien Quand : a la rception du vhicule avec la commande de travaux Comment : effectue le diagnostic est mentionne sur la commande de travaux : les pannes dtectes les pices remplacer. Circuit de documents : Qui : le technicien Quand : aprs diagnostic Comment : remise de la commande de travaux au magasinier pour sortie des pices. Magasin Ventes atelier : commande de travaux : Support manuel : Qui : les piqueurs Quand : au moment de la livraison des pices au technicien Comment : mention de la liste des pices livres sur le verso de la commande de travaux. Circuit de documents : Qui : les piqueurs Quand : au moment de la livraison des pices au technicien Comment : la commande de travaux est pralablement mise en quatre exemplaires : trois exemplaires sont archivs au magasin. Un exemplaire est retourn au technicien quil garde dans le vhicule Le technicien signe sur le verso de la commande de travaux.

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Devis : Support informatique : Qui : le magasinier

Quand : a la demande du responsable atelier Comment : saisie du devis au niveau de logiciel sur la base dune commande de travaux Circuit de documents : Qui : le magasinier Quand : aprs tablissement du devis Comment : remise de devis aux responsable du magasin pour validation responsable datelier pour validation client pour acceptation. demande de garantie : Support manuel : Qui : le responsable magasin Quand : a la demande du responsable atelier Comment : tablissement dune demande de garantie sur la base de la commande de travaux et la carte grise de client en indiquant les informations suivantes : les informations client les informations vhicules les pices demander Circuit de documents : Qui : responsable de magasin Quand : aprs tablissement de la demande de garantie Comment : envoie de la direction gnrale par fax au fournisseur aprs visa des responsables magasin et atelier.

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Bon de commande Circuit de documents Qui : le caissier Quand : avant le commencement des travaux pour les clients en compte Comment : il procde : envoyer une copie de bon de commande client jointe la facture vente au service comptabilit. Archiver une copie au sein du magasin pour le suivi. bon de livraison : Support manuel Qui : le piqueur Quand : au moment de la livraison des pices au technicien Comment : tablissement du bon de livraison manuel moyennant le carnet des bon de livraison, avec mention de la liste des pices livres. Support informatique : Qui : lagent de facturation Quand : aprs tablissement de bon de livraison manuel Comment : saisie du bon de livraison au niveau du logiciel. Circuit des documents : Qui : le piqueur Quand : aprs tablissement du bon de livraison manuel Comment : remise du bon de livraison manuel aux : technicien pour signature responsable magasin pour validation. Agent de facturation pour saisir le bon de livraison sur le logiciel Une copie du bon de livraison manuel est archive au niveau du magasin. Une autre copie est envoye avec la facture au service comptabilit.

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facture : Support informatique : Qui : lagent de facturation Quand : lachvement des travaux Comment : transformation du bon de livraison en facture au niveau du logiciel Circuit des documents : Qui : lagent de facturation Quand : aprs dition de la facture en deux copies (trois copies pour les clients en compte) Comment : remise de la facture aux : client service comptabilit caissier (pour les clients en compte). payement facture : Support manuel : Etape 1 : Qui : le caissier Quand : avant la sortie du vhicule Comment : porte la mention du rglement sur la facture Etape 2 Qui : le caissier Quand : chaque fin de journe Comment : tablissement dun bordereau de caisse.

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Ventes au comptoir : devis : Support informatique : Qui : lagent Quand : a la demande du client Comment : saisie du devis au niveau du logiciel Circuit de documents : Qui : lagent Quand : aprs tablissement du devis Comment : remise du devis aux : responsable du magasin pour validation. Client bon de commande : Circuit de documents : Qui : lagent Quand : a la livraison dune pice en cas de client en compte Comment : il procde : envoyer une copie jointe la facture vente au service comptabilit archiver une copie au sein du magasin pour le suivi. bon de livraison : Support manuel : Qui : lagent Quand : au moment de la livraison Comment : tablissement du bon de livraison manuel moyennant de carnet des bon de livraisons avec mention de la liste des pices livres.

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Support informatique : Qui : lagent de facturation Quand : aprs tablissement du bon de livraison manuel

Comment : saisie du bon de livraison au niveau du logiciel. Circuit des documents : Qui : lagent Quand : aprs ltablissement du bon de livraison manuel Comment : remise du bon de livraison manuel aux : agent de facturation pour saisir le bon de livraison sur le logiciel une copie du bon de livraison manuel est archive au niveau du magasin une autre copie est envoye avec la facture au service comptabilit. facture : Support informatique : Qui : lagent de facturation Quand : aprs la saisie du bon de livraison Comment : transformation du bon de livraison en facture au niveau du logiciel. Circuit des documents : Qui : lagent de facturation Quand : aprs dition de la facture en deux copies (3copies pour les clients en compte) Comment : remise de la facture aux client

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service comptabilit caissier (pour les clients en compte). Support manuel : Qui : le caissier Quand : aprs tablissement de la facture Comment : porte la mention du rglement sur la facture. Vente : devis : Support informatique : Qui : le magasinier Quand : a la rception de la demande de prix client. Comment : saisie du devis au niveau du logiciel, pour les devis ayant plus de 20 dsignations. Circuit de documents Qui : le magasinier Quand : aprs tablissement du devis Comment : remise de devis aux : responsable du magasin pour validation client par fax. bon de commande : Circuit de documents : Etape1 : Qui : le magasinier Quand : la rception du bon de commande Comment : remise du bon de commande au piqueur pour la rception des pices Etape2 : Qui : le magasinier Quand : aprs la rception des pices livrer Comment : document archiver au sein du magasin

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Bon de livraison : Support manuel : Qui : le magasinier Quand : au moment de la livraison

Comment : tablissement du bon de livraison manuel moyennant le carnet des bon de livraison avec mention de liste des pices livres. Support informatique : Qui : le magasinier Quand : aprs tablissement du bon de livraison manuel Comment : saisie du bon de livraison au niveau du logiciel Circuit des documents : Qui : le magasinier Quand : aprs tablissement du bon de livraison manuel Comment : remise du bon de livraison manuel aux : agent de facturation pour saisir le bon de livraison sur le logiciel client pour signature une copie du bon de livraison manuel est archive au niveau du magasin une autre copie est envoye avec la facture au service comptabilit. facture : Support informatique : Qui : agent de facturation Quand : aprs la saisie du bon de livraison Comment : transformation du bon de livraison en facture au niveau du logiciel

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Circuits des documents : Qui : lagent de facturation Quand : aprs dition de la facture en trois copies Comment : remise de la facture : une copie pour le client une copie accuse de rception du service comptabilit une copie pour le caissier. payement facture : Support manuel : Qui : la caissier Quand : a la rception du rglement Comment : porte la mention du rglement sur la facture.

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Guide des travaux pratiques Application1 Un reprsentant commercialise des lettres dcoratives auprs dune clientle professionnelle. Afin daccrotre son efficacit, il procde lanalyse de ses 100 dernires ventes ; Il constate du rsultat des 100 dernires ngociations : 80% des contrats sont conclu au cours dune seule visite, 20 % le sont avec plus de deux, trois ou quatre visites. Analyse son emploi du temps : 60% de son temps a t destin faire des premires visites, 40% de son temps a t consacr revisiter les clients qui nont pas sign la premire visite Comment lui conseiller-vous dorganiser son emploi du temps, afin daugmenter son efficacit ? CORRIGE Ne consacrer son temps qu des premires visites et abandonner les visites de relance Ainsi il perdra 20% de son chiffre daffaires, mais gagnera en contre partie 40% de temps ce qui lui permettra daugmenter le nombre de premires visites, et par consquent le nombre de contrats conclus. Le nombre de contrats conclu devant augmenter de 80%*40% / 60% =54 Au total le nombre de contrats conclu stablira : 80+54=134 au lieu de 100, soit une augmentation de 34%

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APPLICATIONS CONTROLE DES CONNAISSANCES Vous fabriquez et distribuez de la peinture pour btiments, le march est ainsi constitu : GBS 50 8 Grossistes 400 Dtaillants 2200 18

Nombre de points de vente Nombre de visites par an

Un reprsentant fait en moyenne six visites par jour et il est en clientle 180 jours par an. La taille optimale de la force de vente doit tre de : 34 reprsentants 42 reprsentants 48 reprsentants Une marque de caf a une distribution numrique de 95% en GSM. Le rle de prospection des reprsentants est : A. Faible B. Important C. Trs important

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Les affirmations suivantes sont-elles vrais (V) ou fausses (F) ? V a b Plus de publicit et de promotion des ventes permettent de rduire la taille de la force de vente. Le budget allou la force de vente (salaires, frais de dplacement) est en gnrale trs infrieur au budget publicitaire Le recours des gents commerciaux permet lentreprise de mieux matriser sa politique commerciale. Les critres qualitatifs dvaluation des rsultats du vendeur sont plus pris en compte dans le choix des promotions que dans le calcul de la rmunration. On dit souvent que dans le domaine industriel, le service aprs-vente est aussi service avantvente , marquant ainsi son rle pour fidliser la clientle. Chez les dtaillants, le reprsentant est plus souvent un simple preneur dordre. Le VRP est salari des entreprises dont il reprsente les cartes. F

f g

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APPLICATIONS Exercice 1 : Dcoupage en secteurs de la force de vente Une entreprise de peinture fabrique et distribue quatre gammes de produits : Gamme 1 : des peintures de dcoration pour intrieur distribues auprs de dtaillant, de GSB et de grossistes. Gamme 2 : des peintures et des revtements pour le btiment distribus auprs de grossistes, de GSB et dartisans. Gamme 3 : des peintures pour automobile distribues auprs des constructeurs europens. Gamme 4 : des peintures pour lindustrie navale distribues au niveau mondial auprs des chantiers navals. Quel dcoupage (s) en secteur (s) de la force de vente prconisezvous ? Justifiez votre choix. Exercice 2 : Estimer la taille dune force de vente Vos nouvelles responsabilits de cadre commercial vous conduisent btir une quipe de vente. Lentreprise pour laquelle vous travaillez souhaite commercialiser un nouveau produit auprs dune nouvelle clientle. Vous avez ainsi la charge dvaluer le nombre de vendeurs recruter afin dassurer les objectifs commerciaux. Vous disposez des informations suivantes : Le march potentiel : 10540 clients. Objectifs de pntration la premire anne : 15% La conclusion du contrat ncessite en moyenne trois visites. Emploi du temps des vendeurs :

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Les vendeurs consacrent en moyenne 20% de leur temps de travail au traitement des documents administratifs et aux reunions, 10% est consacre la formation ; il convient de tenir compte dune semaine de prsence un salon professionnel ; les dplacements professionnels de lensemble de lquipe (quel que soit le nombre de vendeurs) ont t estims 50 000 Km par an, avec une moyenne de 70 Km/h ; la dure moyenne de visite est estime une heure ; la dure annuelle de travail est de 1600heures. Votre direction commerciale vous demande dvaluer la taille de la force de vente ncessaire. Exercice 3 : Force de vente de la socit Biscuits de France : taille ; fonction et valuation La socit Biscuits de France fabrique et distribue des biscuits sucrs et sals. Elle est prsente dans 70% des hypermarchs et supermarchs franais. Sa force de vente est compose de 44 reprsentants (un reprsentant pour deux dpartements environ) rpartis en quatre rgions sous lautorit de quatre chefs de vente rgionaux, rendant compte un directeur national des ventes. Quels sont les avantages et les inconvnients de cette organisation en secteurs gographiques de la force de vente ? Lister les tches que le reprsentant doit assurer au point de vente (en GMS). Pour valuer ses reprsentants, le chef des ventes rgionales les accompagne sur le terrain trois fois par an. Jusqu prsent ces visites daccompagnement taient suivies dun entretien et de la rdaction dun compte rendu par le chef des ventes.

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Ces comptes rendus sont souvent incomplets et surtout peu homognes dans leur structure dun chef des ventes lautre. Pour disposer dun outil plus performant, le directeur des ventes fait appel votre cabinet-conseil spcialis dans le management des forces de vente. Selon le cahier des charges qui vous est remis, il sagit dlaborer une grille dvaluation permettant de pratiquer une valuation plus homogne et plus objective et didentifier les domaines o le vendeur doit samliorer. Il sagit : de dterminer les critres dvaluation (qui peuvent se dcliner en sous critres) ;de pondrer ces critres selon leur importance. Exercice 4 : Laugmentation de la force de vente : exemple de la socit Le Porc gourmand La socit Le Porc gourmand lance une gamme de produit en charcuterie biologique en GMS. Lobjectif de vente est de 2,3 millions deuros. Pour accompagner laccroissement de ses ventes, lentreprise doit dvelopper sa force de vente. Son objectif est de na pas dpasser un cot commercial de 4% de son chiffre daffaires en produits biologiques. Le cot dun reprsentant est estim 50 000 DH/an (salaires, charges, dplacement). Combien lentreprise peut-elle embaucher de commerciaux ? Cela est-il raliste compte tenu du fait que les GMS reprsentent environ 9000 points de vente, avec une DN en produits de charcuterie biologique de 45% ?

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CAS PRATIQUES CAS 1. Recrutement des vendeurs : la socit Lancelot La socit Lancelot est spcialise dans la fabrication et la distribution daccessoires de salles de bains (porte-serviettes ; patres ; porte-gobelets). Cest une PME de 90 salaris, implante en rgion parisienne. Elle commercialise trois gammes de produits : Grand sicle : produit haut de gamme, style classique. Prestige : produit haut de gamme, design moderne. Elgance : produits milieu de gamme, style classique. Les produits sont commercialiss auprs des magasins spcialiss, des grands magasins, des ensembliers de salles de bains.

Lensemble du territoire franais est couvert. Cependant pour raison historique, le grand Ouest nas jamais t rellement prospect. Depuis trois ans, le chiffre daffaire stagne. Pour relancer lactivit la direction marketing de lentreprise a pour mission : Dassurer le lancement dune nouvelle gamme de produits en direction des grandes surfaces spcialises de bricolage (GSB). Des contacts favorables ont t pris avec Castorma et Leroy Merlin, qui reprsentent 55% de la part de march de GSB. Dans un premier temps, lobjectif est dtre rfrenc dans 250 points de vente (DN de 10%). Daccrotre la clientle traditionnelle, en particulier en prospectant systmatiquement le grand Ouest. Lentreprise a actuellement 1280 clients. On peut estimer pouvoir augmenter le portefeuille client de 25%. Pour atteindre ces objectifs stratgiques, la force de vente doit tre rorganise et toffe. Actuellement, tous les clients sont en principe visits tous les quatre mois. Compte tenu de limportance des clients, le chef des ventes pense que lon peut moduler le nombre de visites : OFPPT/DRIF
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Les clients les moins importants (420) peuvent tre visits tous les semestres ; Les clients les plus importants (360) doivent tre visits tous les trimestres, ainsi que les nouveaux clients ; Le rythme dune visite tous les quatre mois reste la norme pour les autres clients ; Un commercial fait en moyenne huit visites client par jour (six en GSB) ; En GSB, chaque point de vente sera visit tous les trimestres. La force de vente de lentreprise Lancelot est compose de deux commerciaux et dun chef de vente qui a aussi un secteur de prospection, qui occupe la moiti de son temps. Compte tenu de la RTT, le nombre de jours de travail est valu 200 par an. Dix jours sont consacrs des salons et des foires et environ une journe par semaine des tches administratives (sauf pour le chef de vente : 2.5journs). Vous estimerez la taille de la force de vente ncessaire pour atteindre les objectifs de lentreprise, sachant que le chef des ventes devrait rduire son activit terrain. Vous participerez au recrutement des nouveaux commerciaux par voie de presse : Vous rdigerez lannonce presse et prciserez les supports choisis. Suite a cette annonce vous avez reu 80 candidatures. Douze ont t retenus par le DRH pour un entretien. A lissue de cette procdure, il reste cinq candidats qui auront chacun un entretien individuel avec le directeur marketing et avec le chef des ventes.

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Age Formation

C1 C2 25 ans 32 ans

Exprience professionnelle dans la vente

C4 C5 35 ans 27 ans IUP DUT techniques BEP Niveau BTS ventes de plomberie BTS force commercialisation de vente 1 ans 10 ans 5 ans 12 ans 5 ans

C3 43 ans

En collaboration avec le DRH, il ont tabli une grille de comptence (dix-sept critres ont t retenus). Critres Qualit de lexpression orale Niveau de formation Qualit de lexpression crite Connaissance des produits Connaissance du secteur (clients) Prsentation Discrtion Exprience de la vente en GSB Rigueur Capacit dcoute Capacit de synthse Capacit sadapter au client Ambition Facilit du contrat Autonomie dynamisme Travail en quipe Pour chaque critre, une note de 1 5 sera attribue chaque candidat : (5 : Trs bien) ; (4 : Bien) ; (3 : Passable) ; (2 : Insuffisant) ; (1 : Trs insuffisant) Aprs confrontation des valuations du directeur marketing et du chef des ventes, on obtient la grille suivante :

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Candidats Critres 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

C1 5 1 2 1 3 2 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4

C2 3 4 4 1 3 4 3 3 4 2 4 4 3 2 3 4 3

C3 1 2 3 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2

C4 2 4 4 5 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3

C5 3 2 2 3 2 1 3 2 3 3 3 2 3 1 3 3 3

Suite aux entretiens, quels candidats envisagez-vous dembaucher ? votre choix devra tre motiv.

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ELEMENT DE CORRIGE Contrle de connaissances 1. B 2. A 3. a. Vrai ; b. Faux ; c. Faux ; d. Vrai ; e. Vrai ; f. Faux ; g. Vrai.

Applications

Exercice 1. Gamme 1 et 2 : la mme force de vente avec dcoupage gographique. Eventuellement une spcialisation par clients (GBS) peut tre envisages selon poids. Gamme 3 : un seul vendeur pour le produit (produit spcifique, peu de client). Gamme 4 : par zone gographique avec ventuellement pour les zones loignes ou plus faible potentiel, recours des agents commerciaux locaux. Exercice 2. Heure de visite en clientle : 10540x15%x3x1=4743 Heures de dplacement : 50000/70= 715 Soit un total de 5458 heures. Temps de travail disponible sur le terrain : 1600h x 70% = 1120 heures 1120 35 = 1085 heures (salon professionnel) Nombre de reprsentants ncessaires : 5458 / 1085 = 5,03 On embauchera 5 commerciaux.

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Exercice 3. Lorganisation de la force de vente en secteurs gographiques est la plus simple et donc la plus gnralement rencontre. Elle vite tout problme de frontire de comptence entre les commerciaux : sur une zone gographique donne, le vendeur est le reprsentant exclusif de lentreprise. Il peut personnaliser sa fonction (dans les limites compatibles avec la politique de lentreprise). Cette organisation rduit les frais de dplacement et le temps perdu sur la route. Il faut cependant viter que le commercial dveloppe trop de sentiments dappropriation de ses clients et se laisse aller des pratiques routinires : Il connat ses clients et il ne les coute plus rellement. Il nglige la prospection Par ailleurs, si le catalogue produit est trs diversifi et trs technique ou si les clients sont trs htrognes (clients directs, GSM), un mme vendeur peut difficilement avoir toutes les comptences requises. 2. Outre lactivit de vente dans le cadre du rfrencement, le reprsentant doit : Vrifier la prsence de ses produits en linaire, leur prsentation, leur tiquetage Sassurer quil ny a pas de rupture de strock, que les promotions sont visibles Pratiquer une veille concurrentielle : prix, promotions, nombre de facings, tte de gondole, nouveaux produits ou packaging.

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3. Critres Connaissance de lentreprise Biscuit de France Connaissance des produits Connaissance du march Connaissance de la concurrence Connaissance des clients Analyse du linaire Prparation de lentretien Matrise de lentretien avec un seul interlocuteur Matrise de lentretien avec plusieurs interlocuteurs Analyse de lentretien Application des accords Efficacit de laction de merchandising Efficacit de la prospection Organisation gnrale de son travail et respect des consignes et procdures internes. Contact et intgration dans lquipe de vente

pondration Evaluation 1 5 3 4 6 3 5 2 4 3 2 3 2 4

Evaluation : 1 : insuffisant ; 2 : correct ; 3 : bien ; 4 : trs bien Justification des coefficients de pondration : 6 : matrise indispensable 5 : matrise essentielle 4 et 3 : matrise importante 2 et 1 : matrise utile. Chaque critre peut se dcomposer en plusieurs sous critres. Exemple : connaissance du march Poids des rayons biscuits secs et biscuits sals dans lpicerie Evolution des volumes OFPPT/DRIF
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Evolution et poids des diffrents segments Comportement du consommateur en termes dachat, de consommation. Exercice 4. (2300000 x 4%) / 50 000 = 1.84 soit 2 reprsentants Nombre de points de vente visiter : 9000 x 45% = 4050 En prenant lhypothse de 220 jours par an en clientle, cela reprsente environ neuf visites par jour et par reprsentant. Cest ralisable, mais laisse peu de marge pour la prospection. Toutefois, si lon considre quun mme reprsentant vendra la gamme normale et la gamme bio, ces deux vendeurs

viennent sajouter la force de vente existante, ce qui permet de faire des conomie dchelle et de dgager du temps pour la prospection.

Correction du cas pratique Cas1. 200 jours travailles 10 jours pour les le foires et salons = 190 jours. Compte tenu des tches administratives, le nombre de jours disponibles sur terrain est de :* 190 x 0,5 = 95 jours pour le chef des ventes Et 190 x 4/5 = 152 jours pour chacun des commerciaux Nombre de visites en clientles possibles : (152 x 2 + 95) x 8 = 3192 visites Nombre de visites ncessaires : 1280 clients x 3 = 3840 visites OFPPT/DRIF
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Donc, aujourdhui il est impossible de visiter trois fois par an tous les clients. Incidence de la rorganisation : 500 clients x 3 visites = 1500 visites 420 clients x 2 visites = 840 visites 360 clients x 4 visites = 1440 visites 320 clients nouveaux (1) x 4 visites = 1280 visites (1) (1820 x 25%) Le total des visites est : 5060 visites Si un commercial plein temps fait 152 jours x 8 visites = 1236 visites Il faut 5060 / 1236 = 4,16 reprsentants Pour la GSB

(250 points de vente x 4 visites/an) / 152 x 6 = 1,1 reprsentant. Il convient donc dembaucher deux reprsentants : Un pour la clientle traditionnelle Un spcialis en GSB 2. a. Lannonce presse : Commercial GSB : PME spcialiste renomme dans les accessoires de salles de bains. Recrute : COMMERCIAL GSB Votre mission : dvelopper notre activit en GSB avec une nouvelle gamme de produits. Profil : BTS ou DUT commercial ayant une exprience confirme en GSB. Dynamique et ambitieux, vous cherchez des challenges la mesure de vos comptences. Support : le Figaro, LSA Commercial clientle traditionnelle PME spcialiste renomme dans les accessoires de salles de bains. Recrute : COMMERCIAL SENIOR. Votre mission : dvelopper nos vente dans le grand Ouest auprs de spcialistes. OFPPT/DRIF
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Profil : de formation commerciale, vous avez une forte exprience de la vente de produits sanitaires une clientle exigeante. Autonome, aimant travailler en quipe, vous avez un temprament de dveloppeur. Support : Ouest France, dition grand Ouest b. les totaux obtenus par chaque candidat : C1 : 55 ; C2 : 54 ; C3 :36 ; C4 :59 ; C5 : 42. Les candidats C3 et C5 ne sont pas retenus, leurs performances sont beaucoup trop moyennes. Le candidat C4 est plutt un autodidacte, dynamique, ambitieux, ayant une forte exprience terrain. Compte tenu de son exprience du secteur des GSB et de sa bonne connaissance des produits donc il sera retenu pour le secteur GSB. Le candidat C1, compte tenu de son niveau de formation et de ses qualits personnelles. Prsente un bon potentiel, mais son exprience est trop rduite. Il connat mal les produits et les clients. Son exprience de la vente est insuffisante. Ce candidat devrait intgrer une force de vente dune entreprise importante, o bien encadr il pourrait progresser rapidement. Le candidat C2 a un score lgrement infrieur C1, mais il a une bonne exprience des produits et des clients. Il fait preuve de discrtion, de rigueur, il a une bonne prsentation et sait sadapter au client. Il sera retenu pour la clientle traditionnelle de lentreprise.

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Proposition d'examen de fin de module


Lentreprise Reynett : organisation des visites.
Depuis 1975, Reynett, filiale dun grand groupe textile commercialise des accessoires de couture, fils, ruban, boutons, aiguilles, ciseauxdans les grandes surfaces et merceries. La rgion compose de 6 dpartement (Charente, Charente-Maritime, Creuse, Deux-svres, Vienne et Haute-Vienne) est visite par 3 reprsentants. La clientle peut tre regroupe en 3 grandes catgories. Catgories A B C Nombre de clients 100 300 800 Chiffre daffaire moyen HT 15500000 5750000 3750000 Nombre optimal de visite/an 12 6 4

Catgorie A: hypermarchs- supermarchs- grands magasins ; Catgorie B : suprette- magasins populaires ; Catgorie C : autres. Les vendeurs de cette rgion ont 5 semaines de congs pays par an. Ils bnficient en outre dune semaine de formation et participent divers salons (1 semaine par an) Ils consacrent 1 journe par semaine aux runions, lorganisation des tournes, au suivi des ventes (le lundi).ils ne travaillent pas le samedi. Compte tenu de la description de la clientle, on peut estimer 10 le nombre de visite queffectue un vendeur en moyenne par jour.

Travail faire
1- Reprsenter graphiquement la rpartition du chiffre daffaire de la rgion par type de client. Commenter. 2- Compte tenu du nombre de vendeurs de la rgion, que peut-on suggrer quant lorganisation des visites ?

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Lentreprise Textimprim : fixation dobjectifs


Les cinq vendeurs de lentreprise TextImpim de la rgion ouest distribuent un produit auprs dune clientle compose de PME, grandes entreprises, collectivits, administrations Les vendeurs peroivent un salaire fixe brut de 5000 F par mois et une commission de 10% par produit vendu (charges sociales :50%) Leurs frais sont rembourse sur la base dun forfait de 80 F par jour. Les prvisions sont tablies sur la base de 4 jours de travail par semaine pour 45 semaines : soit 180 jours par an Le produit, dont le cout dachat est de 1650 F est vendu 2500 F. Le chef des ventes a tudi les potentiels de chiffre daffaires par secteur :

II- Vendeur
Dormoy Faivre Fabiani Harvieu Demichel

Clientle Grands comptes Grands comptes PME / Grands comptes PME PME

Potentiel de CA
995000 850000 770000 700000 685000 4000000

Travail faire 1- Quelle quantit de produits doit distribuer lquipe pour raliser un bnfice ? 2- Quelle sont les objectifs minimum que le chef de ventes fixera chaque vendeur en tenant compte seulement des potentiels ? 3- Quels sont les objectifs quil fixera dans les hypothses suivantes : - H1 : couverture de 100% du march, - H2 :couverture de 80% du march.

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Correction du cas de : Lentreprise Textimprim


Afin de dterminer le seuil de rentabilit, nous calculons les charges fixes et les charges variables prvisionnelles.

1- Quantit minimale de produits distribuer pour raliser un bnfice :

les charges fixes pour les cinq vendeurs Elments Salaires fixes Charges sociales Remboursements frais Charges fixes Calculs intermdiaires 5000*12*5 300000*50% 80 F *180 J* 5 Total Montants 300000 150000 72000 522000

les charges variables pour les cinq vendeurs Elments Cot de revient Commission(charges sociales comprises) Cot variable Calculs intermdiaires Montants 1650 375 2025

2500*0,10*1,5 Total

Marge sur cot variable = prix de vente cot variable = 2500-2025 = 475 Soit 19% du prix de vente [(475/2500)*100] Seuil de rentabilit => Marge sur cot variable = charges fixes

0,19x = 522000 x = 2747368 Soit 2747368/2500 = 1099 produits (environ 1100 produits).

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2- Objectif minimum fixer aux vendeurs Vendeurs Dormoy Potentiel de CA 995000 850000 770000 700000 685000 4000000 Potentiel en % 24,87%(1) 21,25% 19,25% 17,50% 17,13% 100% Objectifs (Quantits)
273(2)

Faivre
Fabiani Harvieu Demichel Total

234 212 193 188 1100

(1) 995000 *100 = 24,87 %. 4000000 (2)1100*24,87 % = 273. 3- Objectifs maximum fixer aux vendeurs a) Hypothse 1 (4000000 / 2500) *100 % = 1600 units. b) Hypothse 2 (4000000 / 2500) *80 % = 1280 units.

c) objectif pour chaque vendeur selon les 2 hypothses Vendeurs Dormoy Hypothse 1(100%) (1600) Calculs Objectif 398 1600*24,87% 340 1600*21,25% 308 1600*19,25% 280 1600*17,50% 274 1600*17,13% 1600 Hypothse 2 (80%) (1280) Calculs Objectif 319 1280*24,87% 272 1280*21,25% 246 1280*19,25% 224 1280*17,50% 219 1280*17,13% 1280

Faivre
Fabiani Harvieu Demichel Total

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MF (CA)

15-

10-

5A B C clients

La reprsentation graphique prcdente montre limportance de chaque catgorie de clientle dans le chiffre daffaire total. Elle peut tre par une analyse visant a rapprocher la part de chaque cible dans la clientle total, et la part respective de chiffre daffaire de chaque cible dans le chiffre daffaire total. Pour cela reprsenter la srie statistique suivante : catgorie Nombre de client Chiffre daffaire

A B C Total

Xi 100 300 800 1200

cumul 100 400 1200

% 8,33 3,33 100

Yi cumul 15500000 15500000 5750000 21250000 3750000 25000000 25000000

% 62 85 100

Catgorie A: 8,33% des clients reprsentent 62% du chiffre daffaire total. Catgorie B :25% (33,33- 8,33) des client-s reprsentent 23% (85-62) du chiffre daffaire total. Catgorie C : 66,67% des clients reprsentent une part trs faible du chiffre daffaire total :15% On peut reprsenter graphiquement cumul par catgorie de client :

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Gestion Administrative des Ventes

Correction du cas de : Lentreprise REYNETT 1-Reprsentation graphique du chiffre daffaire par type de clients et commentaire a) Reprsentation graphique Chiffre daffaire (MF) 252015105100 b) Commentaire
les catgorie A et B reprsentent 1/3 de la clientle et 85% du chiffre daffaire, et ncessitent 3000 visite (100clients voir 12 fois par an, soit 1800 visites ; donc 3000 visites au total). La catgorie C (2/3 de la clientle et 15% du chiffre daffaires) ncessite 3200 visites par an (800 clients voir 4 fois par an).

400

8 00

1200

Nbre de client

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2) Etude des potentiels de visites des vendeurs


les vendeurs travaillent 52 semaines- 5(congs pays)-1(formation)-1(salon), soit 45 semaines par an et 4 jours par semaines =>180 jours de visites en moyenne, ils ralisent 120visites par jour, soit 1800 visites par an. Lentreprise emploi trois vendeurs actuellement ; potentiel de visite ralisable par cette force de vente : 1800*3 = 5400 visites. catgorie Nombre de client Nombre de visite/an Total de visites

A B C Total -

100 300 800 1200

12 6 4

1200 1800 3200 6200

la force de vente actuelle compose de trois vendeurs ne peut effectuer que 5400 visite, il manque donc 800 visites. La meilleure solution consisterait embaucher un nouveau vendeur et crer un quatrime secteur. si le budget de lentreprise ne le permet pas, il faut envisager de rduire le nombre de visites ralises auprs de la catgorie C et de nen faire que 2400(3200-800) par an. Les vendeurs visiteront donc trois fois tous les clients de cette catgories.

lentreprise peut aussi trouver un autre moyen de prospection pour ces clients. elle peut chercher un autre circuit de distribution (circuit direct : grossiste) et encourager les commandes effectuer directement par les clients auprs lentreprise en distribuent des catalogues, des guides dachats qui permettraient aux clients de commander plus facilement sans la visite dun reprsentant. Lentreprise peut galement song a un show-room , local o ses produits sont exposs. les clients viennent faire leur choix et peuvent ensuite passer leurs commandes. En suivant ces recommandations, lentreprise peut esprer conomiser des visites ses reprsentants tout en conservant sa clientle actuelle. pour renforcer sa prsence commerciale, il sera prudent de stimuler les commandes auprs des clients les moins visits par de oprations de marketing direct.

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I- La socit distriplus : planning hebdomadaire


Vous tes Stphane Brahim, nouveau vendeur de la socit Distriplus qui commercialise des produits informatiques auprs dune cible de professionnels. Apres quelques semaines de travail dans votre nouvelle entreprise, vous vous apercevez que le mtier de vendeur est passionnant, mais que le temps commence manquer. Tout le monde compte sur vous, vous ne voulez dcevoir personne, rsultat : les journes sont trop courtes, les attentes chez les clients sont insupportables. Vous souvenant des cours de management suivis en BTS force de vente, vous dcidez donc de mettre en pratique la thorie. Dans un premier temps, vous listez toutes les tches que vous avez du accomplir au cours de ces semaines : Prendre rendez-vous avec les clients par tlphone. Faire une proposition commerciale un client : - prparer la proposition, - taper la proposition, - envoyer la proposition, Visiter les clients de sa commande, - visites de prise de commande, - valuation des besoins des clients, - livraison des clients, installation du matriel, - obtention du rglement. Etablir le rapport dactivit hebdomadaire. Remplir les bons de commande. Remonter les informations du secteur au chef des ventes. Prendre des rendez-vous par tlphone avec des prospects. Qualifier un fichier prospect. Etablir des outils daide la vente : - documentations produits, - argumentaire. Mettre jour le fichier clients. Taper sur ordinateur le rapport dactivit. Rserver une salle pour la dmonstration dun nouveau produit. Envoyer les invitations aux clientes et prospects. Choisir les clients et prospects inviter cette dmonstration. Organiser le buffet et la rception pour cette dmonstration Actuellement, vous avez pour objectifs : Daugmenter votre chiffre daffaire de 100% pour atteindre vos quotas, De raliser 5 visites par jour, Dapporter au moins 6 nouveaux clients par mois votre socit. La dmonstration doit avoir lieu dans 2 mois.

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Rsum de thorie et guide de travaux Pratique Travail faire :

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1. tablir lordre des priorits de ces diffrentes tches (classification selon lurgence et limportance). 2. prsenter votre planning hebdomadaire pour une semaine type.

II- votre propre gestion du temps : autodiagnostic


Pendant votre prochaine priode de stage, vous raliserez lautodiagnostic de votre temps. Travail faire : 1. pendant deux semaine, vous notez chaque fois qu vous raliser une activit : Lheure de dbut, la nature de lactivit, lheure de fin. 2. dans un tableau, vous regroupez les diffrents activits, le temps pass, la rpartition du temps pass dans chaque activit. Analysez o passe votre temps. 3. prenez des dcisions pour amliorer lutilisation de votre temps. Notez ces dcisions. Appliquez-les 4. deux semaines aprs cet autodiagnostic, vous recommencez les questions 1 et 2. Analysez les changements obtenus et les rsultats. Quelle est laugmentation de votre productivit (nombre de clients visits, chiffre daffaires/nombre de visites)

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Gestion Administrative des Ventes

Application 1 : cas de la socit DISTRIPLUS

I lordre de priorit des diffrentes tches


A .nous choisissions dtudier quatre catgorie de taches : 1. faire en premier (urgent/ important) 2. a faire ou faire faire (moins urgentes) (ventuellement dlguer) (urgent/ non importante) ; 3. faire en les planifiant dans la semaine (non urgent/ important) ; 4. dlguer (non urgent/non important). Remarque : la classification des taches selon lune de ces quatre catgories est ralise en comparant le degr durgence et dimportance des taches les unes par rapport aux autres. On peut concevoir que chaque tache est importante en soi. Cependant, il sagit de trouver un ordre en priorit en fonction des objectifs fixs.

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Rsum de thorie et guide de travaux Pratique B. classification propose

Gestion Administrative des Ventes

La classification propose ci- dessous peut tre amnage et revue en fonction des objectifs assigns au vendeur et des moyens dont il dispose.

Taches
prendre rendez-vous avec les clients par tlphone faire une proposition commerciale un client - prparer la proposition - taper la proposition - envoyer la proposition visiter les clients de son secteur - visites de prises de commandes - valuation des besoins des clients - livraison des clients, installation du matriel - obtention du rglement tablir le rapport dactivit hebdomadaire remplir les bons de commande remonter les informations du secteur au chef des ventes prendre des rendez-vous par tlphone avec des prospects qualifier un fichier prospect tablir des outils daide la vente - documentations produits - argumentaire mettre jour le fichier clients taper sur ordinateur le rapport dactivit rserver une salle pour la dmonstration dun nouveau produit envoyer les invitations aux clients et prospects choisir les clients et prospects inviter cette dmonstration organiser le buffet et la rception pour cette dmonstration

1
* *

* * *

* * *

* * * *

* * * * * * * *

Le vendeur ralisera lui-mme les taches 1 et 3, et dlguera les autres tout en contrlant leur avancement.

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Gestion Administrative des Ventes

II- proposition de planning hebdomadaire lundi


Rapport dactivit+informa tion du chef de secteur. Prise de rendezvous avec les clients. Mise a jour du fichier clients.

mardi
Prise de rendez-vous par tlphone. Rendez-vous avec clients (valuation de leurs besoins).

mercredi
Prise e rendez-vous avec clients prospects. Rendez-vous avec clients et prospects.

jeudi
Prparation des propositions aux clients. Rendez-vous avec clients et prospects.

vendredi
Rendez-vous avec clients et prospects.

Prparation des propositions. Qualification de fichier

Application 2 :Lautodiagnostic de votre temps


Pas de corrig type.

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Gestion Administrative des Ventes

Liste des rfrences bibliographiques Ouvrage Auteur Edition Gestion Commerciale et management de la force de vente Marketing management Exercice de marketing Application marketing Documentations Internes d'entreprise SCANIA(manuel de formation pour commerciaux) SUPER AUTO; SGA (gestion administrative des ventes) DISTRAL MAROC (tableau de bord commerciaux)
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C. HAMON P. LEZIN A.TOULLEC

DUNOD

P. kotler B. DUBOIS Annie et Loc Troadec

7eme dition Les ditions d'organisation

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Gestion Administrative des Ventes

Rapport de visite: Rapport de visite Vendeur..


Heure Nature de l'action

ANNEXE:1
0 Client Date:. 0 Prospect
Entreprise Personne Objection Rsultat Adresse Contacte tlphone (NomFonction)

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ANNEXE: 2 Exemple de tableau rcapitulatif des appels: NOM DU COMMERCIAL: Le / / 20

socit tlphone contact objectif Rsultat commentaire Suite

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Gestion Administrative des Ventes

ANNEXE: 3 Exemple de prsentation: Fiche prospect/Client Socit: Adresse: Code postal: Activit: Code APE: Interlocuteurs: Nom Prnom Ville:

Tlphone: FAX: Email:

Effectifs: Fonction Tlphone

Historique:
Type d'action Date Rsultat (D.C.L.R) Type d'action Date Rsultat (D.C.L.R) Type D'action Date Rsultats (D.C.LR)

T: tlphone, C: Courrier V: Visite. D: Devis, C: Commande, L: Livraison, R: Rencontrer

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