Ecole Nationale de Commerce et

de Gestion

LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES

EN RESEAU

Master professionnel
« Management des Réseaux Logistiques »

Année universitaire 2020-2021

Pr. CHICHI Salma

Partie I: L’Entreprise en Réseau

Une entreprise est une organisation ou une unité institutionnelle, mue par un projet décliné
en stratégie, en politiques et en plans d'action, dont le but est de produire et de fournir
des biens ou des services

❖ L’entreprise est une organisation

❖ Caractérisée par l’aspect économique

❖ Produit des biens et services

❖ Elle cherche le maximum de profit avec le minimum de coûts.

❖ Elle adopte un modèle d’organisation représenté par son système de

management.

❖ Elle a une structure et un ensemble de fonctions.

Les relations entre l’entreprise et son environnement

L’entreprise ne peut pas vivre en autarcie : pour exister et survivre il lui est indispensable
d’échanger avec son environnement : l’entreprise obtient de son environnement les moyens
pour fonctionner (travail, capitaux, ressources naturelles, informations…) et vend à ses
clients ce qu’il a produit. Les relations avec l’environnement se font par l’intermédiaire de
marchés dans un système économique capitaliste.

Les échanges avec l’environnement peuvent s’analyser comme suit :

• l’entreprise agit sur son environnement qu’elle influence : les décisions d’entreprise
ont un impact sur l’environnement de celle-ci, cet impact peut être positif (création
de l’emplois, distribution de revenus, impôts payés à l’Etat, développement
personnel et professionnel des salariés…), ou négatif ( pollution de l’environnement,
la concurrence des petites entreprises…)

• L’environnement agit sur l’entreprise : l’environnement économique, politique,

social et juridique détermine le cadre général au sein duquel l’entreprise fixe ses
prix. Ces éléments se manifestent par des facteurs structuraux liés à l’équilibre offre-
demande, aux cycles économiques et à la conjoncture ainsi qu’à
l’internationalisation des marchés et aux réglementations relatives aux prix.
 1- L’entreprise en réseau
L’entreprise réseau est une entreprise qui se concentre sur quelques activités qu’elle
maîtrise le mieux. Elle crée des partenaires avec des clients « privilégiés » de manière à
faciliter la conception de produits qui devancent les besoins du marché. Elle améliore ses
processus de production en étroite association avec ses fournisseurs. Elle confie à d’autres
organisations, capable de les réaliser à moindre coût, certaines de ses activités…Elle mise sur
ses relations stratégiques, plutôt que sur sa taille imposante, pour faire sa marque.

Pour des raisons stratégiques et économiques, certaines entreprises sont confrontées à un

problème de choix entre une appropriation ou une externalisation, une délocalisation ou un
rapatriement des activités logistiques. Ex : (céder à un partenaire les activités qu’on n’a pas
intérêt à, ou la possibilité de, réaliser soi-même). L’influence de divers facteurs sur les
marchés, la volonté de réduire les risques ainsi que les coûts logistiques contraignent de plus
en plus ces dernières à se concentrer sur un seul métier.

■ La pensée de M. Toyota stipule qu’une entreprise ne peut tout faire seule ou, en tout
cas, tout bien faire. Il convient donc qu’elle concentre sa production là où elle a les
plus grands avantages. Dans le cas de la firme Toyota, elle s’est concentré sur la
conception des voitures et leur montage ou assemblage, tout en travaillant avec les
meilleurs producteurs de pièces, et en profitant de leurs savoirs et de leurs capacités
de développement.

2- L’origine des entreprises en réseau

À compter des milieux des années 1980, le modèle taylorien/fordien a commencé à entrer
en crise partout dans le monde. Sous l’effet du bouleversement du contexte socio-
économique et Les exigences des clients sont devenues de plus en plus sévères en termes de
prix, de qualité et de rythme d’innovation.

Ce nouveau contexte favorise la naissance de nouvelles pratiques managériales. La plupart

des entreprises ont été amenées à ajuster leurs formes organisationnelles et à s’ouvrir sur le
monde afin de s’adapter à un environnement très fluctuant.

La période de transition des années 80 est une phase qui s’est caractérisée par le
ralentissement de croissance économique, la stagnation de consommation des ménages,
l’effondrement des investissements productifs, le durcissement de la concurrence qui
s’exacerbait par la montée des échanges internationaux et l’émergence de nouvelles
puissances économiques.

L’ère de la mondialisation a encouragé les transactions commerciales et a donc connu une

croissance des échanges mondiaux, qui s’est reflété par l’éclatement de grandes
multinationales, la création de plus d’entreprises, et également la propagation de nouveaux
marchés et secteurs.

Puisque aucune grande entreprise ne possédait suffisamment de ressources pour se

spécialiser dans la production de tous les composants et pièces nécessaires pour produire un
bien ou un service, elles se sont trouvées obligées de s’allier à d’autres partenaires pour
parvenir à leur besoin et se démarquer dans un marché à forte concurrence.

Si les entreprises n’étaient tributaires que de leur marché local pour leurs ventes et intrants,
elles n’auraient pas eu la capacité d’innover et de concevoir des produits. Cela leur aurait
coûté trop cher et elles auraient dû très probablement choisir un mode de production qui
aurait nettement amoindri la qualité des produits par rapport à aujourd’hui.

Théoriquement, c’est au milieu des années 80 que le concept de réseau a été introduit pour
la première fois dans la littérature par Miles et Snow (1986) . Depuis cette date,
l’organisation réseau a connu un usage extensif et a fait l’objet d’un débat au sein du comité
scientifique.
 3- La structure des entreprises en réseau
La firme pivot est le coordonateur du réseau qui voit graviter autour de lui des opérateurs
spécialisés selon leurs compétences distinctives : les fournisseurs de composants, de
matières, etc. ; les producteurs ; les concepteurs ; et les distributeurs.

Fournisseurs Distributeurs

PIVOT

Producteurs Concepteurs

Le fournisseur :

Un fournisseur est une personne ou une entreprise qui fournit à une entreprise certaines
marchandises. Le fournisseur va donc fournir à l’entreprise les inputs nécessaires à la
production. L’entreprise les utilisera pour les transformer en outputs.

De ce fait, la capacité des fournisseurs à imposer plus ou moins facilement leurs conditions,
sur le prix et la qualité des produits fournis, influence directement l’entreprise

Il est impératif de faire un suivi continu de chaque fournisseur et en tirer une évaluation
pour vérifier si tel ou tel fournisseur est en parfait accord ou non avec la stratégie de
l’entreprise en termes de qualité des produits, du traitement des commandes et de
facturation.

Le concepteur :

Le concepteur produits nouveaux (appelé aussi « designer ») a un rôle essentiel dans

l'entreprise, c'est à lui que revient la conception et le développement des produits qui font
l'objet de demandes spécifiques des clients. Son objectif est de répondre aux attentes du
client pour assurer sa fidélité à l'entreprise. Il doit faire preuve d'une réelle capacité à
proposer des produits à la fois innovants et convaincants.

Le distributeur :

Le distributeur est l'intermédiaire entre le fabricant du produit et son client final.

Son rôle est de mettre à disposition les biens produits ou services, tout en facilitant et
encourageant leur achat par différentes techniques commerciales et de marketing. C'est la
partie communication et promotion des produits.

Les types d'entreprise assurant le rôle de distributeur sont nombreux : grossistes, centrales
d'achat, grandes surfaces à dominante alimentaire, grandes surfaces spécialisées, magasins
de proximité, entreprises de vente à distance.

Le producteur :
Ce collaborateur intervient quand l’entreprise ne dispose pas des ressources nécessaires
pour assurer sa production en interne, ou décide de faire appel à un prestataire externe
pour des raisons d’avantages en termes de cout et qualité.
EX : Axa, qui a opéré la délocalisation au Maroc de chargés de clientèles travaillant pour
Direct assurance, filiale d’Axa Maroc.
L’acteur de l’automobile Renault a par le passé délocalisé une partie de sa production en
Chine et en Inde.

4- Les caractéristiques des entreprises en réseau

Partant du fait que l’entreprise en réseau met en relation des entités indépendantes sa
gestion est forcément plus complexe qu’une entreprise classique. Chaque entreprise du
réseau dispose de ses propres règles et d’un fonctionnement qui lui est particulier, mais elles
se sur quelques caractéristiques communes :

Recentrage sur le cœur de métier :

La stratégie consiste à focaliser les entreprises sur les activités de leur cœur de métier et à
s’y recentrer, en cédant toutes les autres. Ainsi, les entreprises concentrent leurs activités
productrices sur une technologie parfaitement maîtrisée.

L’objet principal de cette stratégie est de renforcer les domaines d’expertise de l’entreprise
en évitant les diversifications risquées. Ceci permet à l’entreprise d’atteindre une taille
critique sur les métiers de base, d’accroître le degré de monopole d’un processus de
production et d’assurer une position dominante sur le marché, de développer une image de
spécialiste et finalement simplifier les décisions stratégiques.

Le partenariat :
Le partenariat représente, le mécanisme clé des configurations de l’entreprise réseau. Son objet
principal est d’optimiser le processus de création de valeur de l’entreprise.

C’est une relation d’affaire qui porte sur la confiance mutuelle entre les différents acteurs, sur
l’ouverture et le partage des risques et bénéfices entre eux. L’objectif de tout partenariat est de se
procurer un avantage concurrentiel résultant d’une meilleure performance d’affaires qu’aucun des
prestataires n’aurait pu obtenir individuellement.

Chaque entreprise, avant tout partenariat doit établir un programme stratégique permettant de
cibler les objectifs nécessaires au développement de l’entreprise et choisir le partenaire en
fonction de ces objectifs.

- Fournir des ressources supplémentaires pour que les compétences fondamentales

puissent donner lieu à un avantage durable.
- Considérer l’organisation sur le long terme et la faire évoluer vers de nouveaux marchés,
territoires, auxquelles elle n’avait pas accès
- Servir et se lancer dans de nouveaux projets

Il s’ensuit alors la mise en place d’un process d’amélioration continu des partenaires choisis à
travers des réunions récurrentes, un contact et une communication régulière.

L’autonomie :
L’autonomie libère la créativité à tous les niveaux et mobilise une richesse collective source
d’innovation et de mobilisation. Elle redonne de l’attractivité et attire les talents.

Ce nouveau mode offre une solution pertinente dans la coordination des acteurs partenaires, dans
l’acquisition et les développements des compétences locales et dans l’exploration de nouveaux
modes de gestion.

C’est à travers l’autonomie qu’on ressent le rôle du manager dans la création de liens de
coopération par l’assistance à la résolution de problèmes qui peuvent subvenir entre les différents
acteurs.

La cohésion :
La cohésion d’un groupe ou d’une équipe est la résultante de l’ensemble de forces qui agissent sur
cette dite équipe afin de l’inciter à agir d’une manière coordonnée, d’une manière à ce que chaque
membre réalise les missions qui lui sont enseignées dans un temps imparti avec les conditions qui
lui ont été soumises. Au terme de chacune de ses missions, il y a une obligation de compte rendu
ou de transfert de bilan entre les membres, pour s’assurer de la bonne continuité du projet.

La cohérence n’est pas improvisée mais c’est le fruit d’une confiance mutuelle instaurée entre les
différents membres. Elle provient des interactions entre les unités périphériques ainsi que de
l’influence exercée par la firme pivot ou par le marché.

Plusieurs instruments et techniques peuvent être mis en œuvre pour optimiser la cohésion au sein
d’une équipe :
Bien connaître ses partenaires : avant toute décision d’intégration d’un réseau, une recherche
solide des potentiels partenaires doit être mise en place pour vérifier l’adéquation de leurs
compétences techniques avec les attentes de l’entreprise.

Partager les mêmes valeurs organisationnelles et culturelles : La non concordance des valeurs de
l’entreprise avec ses partenaires engendre un échec de la coopération même si les compétences
techniques sont présentes.

EXEMPLE :

L’instauration du groupe Carrefour au japon fut un grand échec, Ce groupe qui prend pour cible
ce pays d’une population caractérisée par une classe moyenne au pouvoir d’achat significatif
avait lancé ses magasins en 2000 et s’est retiré en 2005. En effet, bien que la démarche de
planification entreprise par le groupe Carrefour ait été ambitieuse, Une méconnaissance de
la culture japonaise avait engendré cet échec :

- Il y a eu une certaine méconnaissance du client de la part de Carrefour. Le

consommateur japonais est exigeant et demande de la qualité, autant au niveau du
service que des produits. De plus, Carrefour avait mal compris les habitudes des
consommateurs. Les Japonais n’achètent pas en grande quantité. Ils préfèrent faire
les courses quotidiennement, dans des magasins de proximité, même si ça coûte plus
cher.
- Les Japonais sont aussi très portés sur l’innovation ; il faut donc constamment mettre
en vente de nouveaux produits, et de nouveaux moyens de communication. Ainsi,
même si les prix étaient moins chers qu’ailleurs, cela n’a pas suffit à stimuler les
ventes.

Les avantages des Entreprises en réseau

Diminution des couts de transaction:

Toute transaction économique engendre des coûts préalables à leur réalisation. Du fait
des incertitudes qui leurs sont liées, ainsi que du contexte dans lequel elles se déroulent,
les agents économiques recherchent constamment des arrangements institutionnels
permettant de les minimiser et de les faire tomber sous le prix du marché.

Une meilleure flexibilité :

L’entreprise réseau échappe à la rigidité et à la routine qui existe parfois dans les systèmes
hiérarchisés internes en bénéficiant de collaborations contractuelles plus dynamiques et
adaptatives ou la circulation de l’information se fait plus vite et plus efficacement.

L’entreprise réseau donne de la flexibilité parce qu’elle permet de transformer des coûts
fixes en coûts variables. A travers l’obtention d’un pouvoir de négociation important auprès
des différents acteurs avec lesquels elle s’allie et de cela la réalisation des économies
d’échelles.

Création d’un mécanisme d’apprentissage par l’échange :

L’entreprise réseau constitue une voie possible d'acquérir, de construire et d’échanger des
compétences et des connaissances et favoriser la création de nouveaux savoirs, de nouvelles
routines permettant aux entreprises partenaires de soutenir leur développement, tout en
réduisant les coûts, les risques et les incertitudes. Ce qui contribue à l’efficience économique
des firmes.

L’apprentissage apparaît comme facteur explicatif de l’élaboration des entreprises réseaux,

puisqu’il est considéré comme une source d’informations permettant à l’entreprise
d’améliorer ses compétences futures, d’avoir une action plus efficace et plus efficiente.
Partie II: Le réseau, un espace favorable à
l’innovation
Un réseau est un assemblage de petites unités dispersées, reliées entre elles de façon plus
ou moins formelle et organisée, pour satisfaire des besoins communs.

La notion de réseau suggère une entraide, une collaboration entre les membres, il implique
des comportements, des moyens de liaison, une stratégie et un management différents de
ce que requiert une entreprise monosite.

Le réseau engendre un accès à des offres de biens et de prestations à coûts partagés

(embauche de personnel, mutualisation de compétences externalisées et de savoir-faire,
réduction des coûts d’investissement en matière de veille, d’international, de qualité…).

Ce type d’organisation affiche des avantages comme la souplesse dans la composition du

réseau qui peut accueillir ou voir se retirer des membres. Cette structure offre une flexibilité
et un potentiel d’innovation dans la nature des activités.

1- Les différentes formes de réseau

Suivant des études qui ont été faite au fil des années par différents théoriciens et chercheurs
scientifiques, plusieurs formes de réseaux ont été élaborées suivant leurs logiques et leurs
spécificités d’actifs.

Nous distinguons tout d’abord deux grandes logiques de réseau qualifiées de logiques
additives et de logiques de complémentarité.

1. La logique additive

Elle consiste en la mise en œuvre ou la création d’une activité nouvelle par la réunion de
moyens émanant des partenaires du réseau, et permettant un nouveau processus de valeur
ajoutée. Le résultat de cette mise en commun de moyens est profitable à chacun des
partenaires.

A titre d’exemple, les accords de recherche conjointe permettant d’aboutir à de nouveaux

produits ou procédés, ou encore des accords de co-développement entre des partenaires
qui associent leur gamme en vue d’exporter, entrent dans ce cas de figure.

EX : l’alliance entre les deux compagnies aériennes Air France et Tunis Air, qui avait comme
vocation le rapprochement et la coordination de leurs activités commerciales, la coordination
des horaires, la mise en correspondance des réseaux de transport, des échanges dans les
domaines du fret…. C’est une logique additive, puisqu’il ya eu création d’une nouvelle
activité pour les deux entreprises et ça a induit à une augmentation des fréquences de vol et
un meilleur service pour les clients, avantages rendus possibles par la réunion de moyens
provenant d’activités similaires.
2 La logique de complémentarité

Elle vise différentes phases d’un processus de production de valeur ajoutée, phases qui
concourent de façon spécifique à l’obtention d’un résultat donné. Elle se fonde sur le
recours au marché comme moyen de constitution ou de renforcement de la chaîne de valeur
de l’entreprise. Elle ne repose pas sur la création d’une nouvelle activité mais plutôt le
renforcement des activités déjà existante pour lesdites entreprises opérant au sein du
réseau.

On prend l’exemple du secteur automobile où le résultat final dépend de l’articulation des

compétences de constructeurs, équipementiers, sous-traitants…

La spécificité des actifs

La spécificité des actifs se rapporte au degré de liaison entre l’activité partagée entre les
partenaires et leurs cœurs de métiers.

Ainsi, plus la spécificité des actifs propres au réseau est importante, plus on tend vers des
situations de stabilité dans le temps de la coopération.

À l’inverse, plus la spécificité des actifs du réseau est faible, plus on tend vers des situations
d’instabilité ou de moindre pérennité dans le temps de la coopération puisqu’on peut
facilement rompre ce partenariat et s’allier avec un autre partenaire.

Les dimensions décrites permettent de construire la grille de lecture suivante, assortie de

quatre familles types de réseaux :

1-Les réseaux tampons

Sur la figure les réseaux tampons sont représentés dans le quadrant inférieur gauche, à
l’intersection des dimensions de faible spécificité des actifs du réseau et des logiques
additives.

On trouve, dans ce registre, des logiques de coopérations portant sur des projets de
recherche ou de commercialisation, de production, etc. reposant sur la mise en commun de
moyens (financiers, savoir-faire ou infrastructures, etc.), pour accélérer l’atteinte d’un
objectif individuel (production d’un composant commun, accès à de nouveaux marchés
utilisant le réseau de distribution d’un partenaire, etc.), partage de machines, de main-
d’œuvre, etc.,

➢ Ici les entreprises collaborent ensemble pour l’atteinte d’un objectif nouveau dont ils
ne disposaient pas auparavant et qu’ils ne pouvaient pas atteindre seuls mais sans
toucher à leur propre savoir-faire.

Le niveau d’engagement demeure contrôlé et la réversibilité du processus est possible, pour

chaque partenaire, à quelques coûts irrécouvrables près.

2- Les réseaux heuristiques

À l’intersection entre les logiques additives et une spécificité forte des actifs du réseau, les
réseaux heuristiques correspondent aux situations où le degré d’engagement et d’influences
réciproques des partenaires est le plus fort.

À la suite des réseaux tampons, ce réseau est producteur de valeur spécifique qu’aucun
partenaire ne pourrait produire individuellement. Les collaborations ont lieu pour
développer de nouveaux services ou produits qui sont fortement liés au domaine d’activité
des collaborateurs, et nécessitent dès lors de sérieux investissements et un fort engagement
des différentes parties. Ce type de réseau est caractérisé par une additivité qui débouche sur
de nouveaux services qui vont devenir l’actif propre au réseau.

Ce type de réseau permet de construire des avantages concurrentiels à moyen et long terme
au travers de processus d’innovation significatifs.

➢ la coopération entre Delta Airlines et Air France concrétisée par la création de Sky
Team produit un effet multiplicateur permettant 14978 trajets possibles via Atlanta
et Roissy, au lieu d’environ 2000 si les compagnies étaient restées seules. Il s’agit
d’une logique additive, concrétisée par la création d’une nouvelle compagnie qui
opère dans le même domaine du transport aérien.

3. Les réseaux transactionnels

Ce type de réseau s’intéresse à la gestion d’activités complémentaires déjà existantes qui ne
relèvent pas de l’activité principale de l’entreprise et qui ne nécessite pas un actif ou un
investissement spécial. La spécificité des actifs propres au réseau dans sa dimension
collective reste faible.

➢ Dans le domaine du textile, les activités de conception des modèles sont de plus en
plus désarticulées de leur production en série, cette activité étant sous-traitée à des
tiers producteurs dans certains cas. Lorsque les réseaux sont faiblement stabilisés et
que des alternatives de partenaires sont nombreuses, alors les réseaux
correspondants sont des réseaux transactionnels (logique d’intégration, faible actif
propre au réseau).
4. Les réseaux d’orchestration
Situé à la croisée des logiques de complémentarité et de spécificité forte des actifs du
réseau, ce type de réseau apparaît globalement fondé sur un niveau de stabilité significatif.
Les entreprises concernées sont généralement celles qui n’ont pas les moyens d’intégrer les
activités relatives à leurs propres domaines.

➢ les PME qui s’allient à des usines pour assurer leurs productions parce qu’ils ne
disposent pas des moyens pour acheter leurs propres équipements

Les liens établis sont de type étroit (serré), soit parce que les « ressources
complémentaires » sont très spécifiques, avec peu d’alternatives en termes de partenaires,
soit parce que l’orchestration même des complémentarités requiert un savoir-faire
spécifique, devenant un actif spécifique du réseau.

2- La conceptualisation des réseaux

Rôle des
institutio
ns

Transfert
Attentes
de Performance
des
connaissa des réseaux
acteurs
nces

Sélection
de
partenair
es

Le rôle des institutions: elles jouent un rôle très important dans le développement de
l’économie. En apportant leurs aides aux réseaux d’entreprises, elles légitiment légalement
leurs actions et leur existence.

Attentes des acteurs: l’importance d’une cohérence entre les attentes des acteurs et les
résultats attendus par les membres du réseau. Si les attentes de départ n’ont pas été
comblées, une nouvelle stratégie doit se mettre en place dans un processus continu
d’apprentissage, de réévaluation et de réajustement.

Sélection des partenaires: Les coopérations interentreprises dans le cadre de projets de

développement sont porteuses de bénéfices importants. Cela nécessite la prise en compte
des critères de sélection subjectifs comme l’engagement, les compétences et techniques, la
compatibilité et les relations antérieure.

Transfert des connaissances: consiste à transférer ses expertises dans son réseau et à les
échanger avec les intervenants locaux et internationaux à travers un ensemble de dispositifs,
procédures et outils, destinés à faciliter la création et l’échange de connaissances entre
individus et groupes.
 3- L’innovation au sein du réseau
L’innovation est un moyen d’atteindre les objectifs stratégiques, d’améliorer la
compétitivité, de se différencier et de créer de la valeur. Une innovation est la mise en
œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré,
d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle
dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations
extérieures.

L’innovation résulte de l’interaction des composantes internes et externes. Les composantes

internes sont les connaissances spécifiques à l’entreprise : son savoir-faire, ses capacités de
R&D, et les réalités financières propres à sa structure. Les composantes externes
comprennent les éléments qui contribuent à déclencher l’innovation depuis l’extérieur de
l’entreprise : clients, fournisseurs, et consultants….

• l'innovation organisationnelle : traduit la mise au point ou l'adoption d'une nouvelle

organisation du travail (flux tendus, 24/7, organigramme,…), l’organisation du lieu de travail
(l'invention des grands magasins, le self-service dans la restauration…) et les relations
extérieures de l’entreprise (relations avec les fournisseurs, logisticiens, distributeurs et
autres partenaires…)

• L'innovation de procédé (ou de process) : s’appuie sur la mise en œuvre d’outils

techniques (nouvelles machines, nouvelles technologies…) matérielles et logistiques pour
 améliorer la productivité (réduction des coûts et des délais) et la qualité, rendre l’entreprise
plus réactive et la production plus personnalisable.
Ex : la chaîne de montage, la production assistée par ordinateur (P.A.O.), la vente sur
internet ou la vente par correspondance ont été des innovations de procédé.

• l'innovation de produit correspond à la mise au point d'un produit nouveau (bien ou

service) ou d'un produit existant mais incorporant une nouveauté.
Ex : l'automobile, l'ordinateur ont été des innovations de produit. La conséquence d'une
telle innovation est l'augmentation de la demande.

• L’innovation de commercialisation est la mise en œuvre d’une nouvelle méthode de

commercialisation impliquant des changements significatifs de la conception ou du
conditionnement, du placement, de la promotion ou de la tarification d’un produit.

4- Les types d’innovation

L’innovation incrémentale
L’innovation incrémentale consiste à améliorer un produit ou un service déjà présent sur un
marché mature en optimisant ses performances ou son utilisation. Ce type d’innovation
incrémentale se fait par palier. Les modifications se font graduellement et résultent
généralement d'une innovation technologique.

Les leaders sur le marché du smartphone, Apple et Samsung ont recours à l’innovation
continue pour gérer au mieux les cycles de vie du produit et garder leur communauté
d’utilisateurs en haleine à chaque nouveau lancement de produit, les innovations s’effectuent
maintenant en améliorant la qualité des photos, la résolution et la taille de l’écran,
l’autonomie de la batterie…

Innovation Adjacente (compétitive)

Elle est l’une des stratégies les plus utilisées pour allonger la durée de vie d’un produit ou
d’un service. L’innovation adjacente peut concerner un produit/service ou un marché.
 ■ Il existe deux types d’innovation adjacente :

Innovation adjacente de produit: Intégrer un nouveau produit provenant d’un autre marché
tout en restant dans le même marché.

Tesla, la célèbre marque lancée par Elon Musk, a changé l’expérience de conduite d’une
voiture en repensant “l’expérience de la conduite” dans sa globalité. La marque Tesla a en
effet analysé les différentes interactions du conducteur avec son véhicule. Cela a donné lieu à
un véhicule atypique qui met à la disposition du conducteur : Un écran tactile au lieu du
tableau de bord classique, Un mode autopilote, Des stations de chargement électrique
partout aux Etats-Unis…

• Innovation adjacente de marché : Créer un nouveau marché en attribuant un nouvel

usage à un produit déjà existant.

L’entreprise d’applications mobiles Uber estime que les taxis ne répondent pas aux besoins
des populations urbaines. Uber s’empare donc d’un produit déjà existant – les transports en
ville – tout en l’adaptant à leur nouveau marché.

L’innovation de rupture

L’innovation de rupture, ou disruptive, favorise l’accès à un certain produit ou service pour le

rendre disponible au plus grand nombre en termes de coût et d’usage. C’est une évolution
qui vient créer une rupture par rapport au marché actuel, elle crée un nouveau marché et
rend l’ancien obsolète

À court terme, le but de l’entreprise qui amorce une innovation de rupture est de
déstabiliser la concurrence afin d’acquérir rapidement des parts de marché.
À moyen et long terme, l’entreprise disruptive vise le leadership dans son secteur d’activité
par l’acquisition d’une communauté d’utilisateurs acquise à sa cause.

Steve Jobs a innové en retirant le clavier des téléphones et en mettant un écran à sa place,
affichant non seulement les images en haute définition, mais répondant aussi aux
commandes grâce au toucher.

Innovation radicale

L’innovation radicale qui, comme son nom l’indique, consiste à commercialiser un tout
nouveau produit et crée un nouveau marché qui ne répond à aucune problématique
existante dans la société. Ce type d’innovation créé de nouvel usage et nouveau paradigme.
EX : téléviseurs, Smartphones…
Etude de cas : GOOGLE

Cette petite start-up, fondée par deux étudiants de Stanford en 1998 en Californie, est
devenue en quelques années un géant de l’informatique, présente sur toute la planète, et
un exemple de l’innovation.

La réussite de Google est essentiellement due à des rachats audacieux et productifs de

plusieurs applications : Waze, Youtube, Android qui sont des réussites commerciales
planétaires, et leurs innovations continues. Même si la base a été conçue par d’autres
développeurs, Google les a innovées pour leurs octroyer une échelle planétaire.

Google innove et agrandit son réseau, à travers différents processus :

Google stimule l’entreprenariat parmi ses collaborateurs

• Chaque ingénieur peut disposer d’une journée de temps libre par semaine pour
travailler sur des idées, des projets, des intuitions qui ne sont pas dans sa “job
description”
• Tout employé peut soumettre ses idées et suggestions au travers d’un système
électronique de traitement des idées
• Les managers consacrent deux à trois heures par semaine à discuter avec leurs
employés de leurs nouvelles idées
• L’achat de bonnes idées est aussi une priorité : acquérir de jeunes sociétés qui ont
développés un nouveau produit ou service auquel on n’avait pas pensé en interne
pour acquérir la technologie à l’extérieur.
• Google permet à ses salariés de consacrer 20% de leur temps à l’exploration de
nouvelles idées. Tout en leur donnant également la possibilité de créer leur propre
entreprise pour exploiter l’éventuel potentiel commercial de leur projet, Google va
jusqu’à former ses salariés à la démarche entrepreneuriale, au sein de sa « Startup
University » et de son « Startup Lab », qui aide à incuber les salariés et leurs projets.

Recruter des hauts potentiels

Pour évaluer les candidatures, l’expérience de Google consiste à décider des recrutements
en équipe :

• les Googlers sont encouragés à recommander d’autres personnes et sociétés

qualifiées de leur réseau et Google récompense en cas de recrutement effectif. Les
références internes de cooptation par les employés actuels se sont avérées être un
excellent moyen d’attirer de nouveaux partenaires talentueux dans la société.
Tester des initiatives et observer ce qui se passe…

Aujourd’hui, Google continue à écouter religieusement les commentaires des utilisateurs

après chaque lancement et révise ses produits en fonction des retours utilisateurs.

• Ainsi, Android, le système d’exploitation mobile de Google, est un bel exemple de

cette philosophie de l’innovation. Depuis son lancement il y a 9 ans, Android est
amélioré de façon continue.

Créer des environnements propices à l’innovation

Des locaux innovants, aux infrastructures adaptées à un état d’esprit libéré du formalisme
habituel sérieux et grave d’une entreprise.

La mise en place de «micro kitchen», les petites cafétérias dispersées un peu partout dans
les locaux. Elles sont grandes et confortables pour que les gens y passent du temps, y parlent
et rencontrent les membres d’autres équipes.

Des réunions ouvertes qui favorisent le partage

Une pratique qui traduit bien l’idée de l’innovation et du partage est la réunion
hebdomadaire TGIF (Thanks God Google it’s Friday !). Ce meeting organisé tous les vendredis
par Larry Page et Sergey Brin (co-fondateurs de Google) a pour but de « briser la glace »
entre employés, entre hiérarchies et de féliciter les meilleurs employés de la semaine. Cette
réunion, à laquelle tous les partenaires assistent en live stream depuis les bureaux du monde
entier, est l’occasion pour les dirigeants de s’adresser à tous les employés en leur annonçant
les nouvelles de la semaine, les changements majeurs dans le secteur de l’industrie et les
nouvelles acquisitions.

5- L’impact de l’innovation sur les réseaux d’entreprises

1. Améliorer les ventes et les relations clients

En laissant les produits et services inchangés, l’entreprise risque de perdre des clients au
profit de concurrents plus dynamiques. Donc si on investit temps et argent dans l’innovation,
on fidélise la clientèle et on attire de nouveaux consommateurs potentiels.

2. Réduire le gaspillage et les coûts

Innover peut aider à réduire le gaspillage dans le réseau et à mieux se positionner pour se
centrer sur les objectifs à long terme.
En introduisant le travail à la chaîne dans les années 1920, Henri Ford fit baisser le temps de
fabrication d’une Ford T de 12h à 1h30. Ca s’est fait grâce à l’introduction des machines ce
qui a permis un traitement des commandes simplifié, une production fluide et en réduisant
le temps d’inactivité des machines et du personnel.

3. Améliorer du positionnement dans le marché

L’innovation aide à anticiper plus rapidement les changements du marché pour tirer profit
des occasions qui se présentent, à agir au lieu de réagir aux bouleversements. Elle aide aussi
à se distinguer de la concurrence. Ce type d’innovation se vit en analysant constamment les
tendances du marché, en restant à l’écoute de clients, fournisseurs et conseillers, en
examinant les activités des concurrents.

4. Améliorer les relations avec les employés

Un lieu de travail novateur est stimulant pour l’employé et réduit le roulement de personnel
et améliore la productivité. C’est une attitude qui engendre d’autres réussites liées à
l’innovation, car bien souvent dans une entreprise, les meilleures idées viennent des
employés.
Partie III: la gestion des entreprises en réseau
Dans une conjoncture économique marquée par une concurrence accrue, l’optimisation
dans l’exécution des différentes activités de production, de commercialisation, distribution
etc. constitue un avantage concurrentiel indéniable au vu de son impact positif sur la
performance opérationnelle et commerciale des entreprises

A cet égard, l’externalisation des activités est perçue comme étant une bonne pratique
d’optimisation, se trouvant au centre des enjeux stratégiques de toute entreprise.

L'externalisation, aussi appelée outsourcing, désigne le transfert de tout ou partie d'une

fonction de l'entreprise vers un partenaire externe.

C’est un accord passé entre une organisation et un tiers pour la prise en charge,
l'exploitation, la gestion continue et l'amélioration des fonctions entières comme
l'organisation (informatique, comptabilité, marketing, etc.), les infrastructures (systèmes
d'informations, de sécurité, réseaux de télécommunications, etc.) et les processus
opérationnels (exploitation de matières premières, production industrielle, stockage,
logistique, transports, etc.).

Toutefois, L’externalisation n’est pas un processus facile, elle requière une bonne
préparation et une démarche structurée et réfléchie permettant d’évaluer sa faisabilité. Un
projet d’externalisation mal préparé ou prématuré peut s'avérer périlleux pour l’entreprise
et son prestataire.

Les relations à gouverner au sein d’une externalisation sont complexes. D’une part elles sont
multiples, et nécessitent une procédure pour pouvoir les gérer, d’autre part des
connaissances spécifiques, telles que des notions de droit pour l’établissement du contrat
d’externalisation à titre d’exemple.

Décomposition des étapes d’une transaction

 1- Sélection des prestataires

La sélection des partenaires est une étape qui est réalisée en équipe, entre le département
concernée par l’externalisation, les dirigeants et le département RH qui s’occupe du
processus d’étude et de recherche des prestataires. La sélection se fait :

• Sur la base de contacts téléphoniques, de consultation de documents (fiches

techniques, certificats d’analyses,…), d’études d’appels d’offres émis et d’analyses
d’échantillons ….
• Sur la base d’un questionnaire Qualité envoyé à chaque nouveau prestataire pour
décider de l’adéquation de son produit ou service avec les normes d l’entreprise
externalisatrice.

La sélection repose sur un cahier de charge qui formule l’ensemble des exigences de
l’entreprise cliente. Ce document aborde les points suivants:

• Caractéristiques techniques : Compétence que le prestataire est en mesure de

fournir
• Caractéristiques analytiques : Coût, Qualité du service proposé, Certifications
qualité
• Exigences sanitaires et sociales : Conformité aux mesures hygiéniques et respect
des éthiques sociétales
• Conditions d’achats : délai et différé de paiement, la disponibilité du stock
• Conditions de livraison (délais, transport…) moyens de transport….

2- La négociation du contrat

Une fois le prestataire choisi, commence alors la phase de négociation sur les modalités de
collaboration pour aboutir à un contrat d’externalisation.

Le contrat est un outil de gestion qui doit être adapté au donneur d'ordre et décrivant les
modalités de la prestation en reprenant des éléments du cahier des charges. Il expose
également la méthode de réalisation que le prestataire envisage de suivre, les moyens à
employer, le calendrier prévu et mentionne les responsables de la mission de part et d'autre.

Le processus du contrat se décline en deux grandes phases:

• La phase de conception : tente à éclaircir les intentions de chacune des parties en

détaillant les besoins.
• La phase de réalisation: porte sur les engagements et contreparties de chaque
intervenant
 3-nOrganisation de la relation d’externalisation

Une fois le contrat signé, l’entreprise cliente entre dans une phase de transition. Au cours de
cette phase, l’organisation procède à la mise en œuvre de l’externalisation proprement dite
et aux transferts éventuels des activités (équipements et personnels) et des responsabilités.

Une bonne gestion repose sur l’entretien d’une relation fluide, efficace, qui passe
obligatoirement par la communication et la transparence dans les échanges à travers:

- l’entretien d’une relation saine et solide entre l’entreprise et son prestataire : la

programmation de réunions régulières pour discuter de l’avancement du projet
- rester clair et ferme sur les exigences de chaque partie : qualité des produits, délais à
respecter, conditions de paiement…

4- Contrôler l’activité des prestataires

En cours d’externalisation, l’entreprise cliente doit vérifier régulièrement si les services

effectués par les prestataires externes sont conformes aux termes du contrat. Ce suivi
d’activité permet d’intervenir à temps en cas de problème.

Le donneur d’ordres doit se mettre en capacité de contrôler l’activité des techniciens de ses
prestataires au même titre que celle de ses propres employés. Ce processus passe par
l’évaluation après l’audit.

➢ L’évaluation : consiste à déterminer des critères sur lesquels les prestataires seront
évalués (comment juge-on que ce sont des bons prestataires) : conformité
de commande, relation client, flexibilité, délais, rapidité, fiabilité, …
Une fiche de suivi est rempli régulièrement selon la performance de ces dits
prestataires, Cela permet de noter si l’activité s’est bien déroulée (« RAS ») où s’il y a
eu un problème. Ce suivi permet l’évaluation des prestataires et sert de comparatif
pour les prestations futures.

➢ L’audit : C’est une mission d'examen et de vérification a posteriori de la réalisation

de l’opération externalisée. L’audit amène le client à mieux exprimer leurs besoins et
le prestataire à suggérer des améliorations du fait de son savoir-faire spécifique.
Les enjeux du réseautage
Sous-estimer les coûts: Les coûts sont établis et listés lors du contrat d’externalisation.
Néanmoins d’autres frais peuvent être engendrés au fur et à mesure des différentes activités
d’entreprises.

La non concordance des attentes avec les résultats: le bon choix des partenaires
réside un enjeu majeur pour le bon fonctionnement d’un réseau et assurer le succès des
différentes activités.

La difficulté de contrôle et la perte de pouvoir : Ce problème se traduit par la

crainte de voir des ressources clés et des compétences fondamentales échapper à la maîtrise
directe des décideurs stratégiques. Ainsi cette perte de pouvoir sera constatée tant pour les
partenaires que pour l’entreprise pivot.

Voir disparaître un savoir-faire: le transfert de connaissances, de ressources voire

d’équipements implique une fuite de compétences individuelles et organisationnelles. Le
prestataire fait bénéficier à l’entreprise cliente son expertise, qui est son cœur de métier.
Une bonne communication entre les deux parties est essentielle pour écarter ce risque.

Le risque de turnover et de résistance: Une opération d'externalisation peut

impliquer un transfert de personnel voire des licenciements, ce qui peut susciter une forte
résistance de la part du personnel. Cette résistance peut prendre la forme de grèves ou de
blocages.