Management Et Gestion Des Risques Projets

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pour vos projets,

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Management et Gestion des Risques

Projets
A. AZARIAN (LIGERON® SONOVISION)
© Copyright
Octobre 2014
Abréviations - sigles
A dD A rb re d e D é fa il l a n c e
A D EM E A g e n c e d e l ’E n v i ro n n e m e n t et d e l a M aî t ri s e d e l ’E n e rg i e
A F (E -I) A n a l y s e F o n ct i o n n el l e (E x t e rn e e t In t e rn e )
AM DEC A n a l y s e d e s M o d e s d e D é fa il l a n c e – l e u rs E ffe t s e t C rit i ci t é
A P R -A P D A n a l y s e P ré li m i n a i re d e R i s q u e s o u d e D a n g e rs
AQ A s s u ra n c e q u a l i t é
CP C h e f d e P ro j et
FM D S F i a b il it é – M ai n t e n a b i li t é – D i s p o n i b il it é et S é c u rit é
GT G ro u p e d e T ra v a il
H A ZO P H a z a rd O p e ra b i li t y T e c h n i q u e
HS H o rs S e rv i c e
M O E -M O A M a ît ri s e d ’œ u v re - M a ît ri s e d ’O u v ra g e
M TTF M e a n T i m e t o F a il u re (1 è re d é fa i ll a n c e )
MDT M e a n D o w n T im e (T em p s H o rs S e rv i c e o u d ’i n d i s p o n i bi li t é )
MUT M e a n U p T i m e (T e m p s d e S e rv i c e )
M TBF M e a n T i m e B et w e e n F ai l u re s (1 /λ )
M TTR M e a n T i m e T o R e p a i r (1 / µ )
PA Q P l a n d ’A s s u ra n c e Q u a lit é d u p ro j e t
SA D T S t ru c t u re d A n al y s i s D e s i g n T e c h n i q u e (m é t h o d e d ’A F )
SdF S û re t é d e F o n ct i o n n em e n t
TM D T ra n s p o rt d e M a rc h a n d i s e s D a n g e re u s e s
T R @ IN -M D L e T ra n s p o rt In t el li g e n t p a r fe r d e s M a rc h a n d i s e s D a n g e re u s e s
λ -µ T a u x d e p a n n e s – T a u x d e ré p a ra t i o n
Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 2

DEFINITION DES MOTS CLES
Risque: Événement indésirable (ou redouté) associé à une

circonstance précise et caractérisé par 2 grandeurs: Gravité et
Probabilité d’apparition. Il y a deux catégories de risques: interne et
externe.
Note: Cet événement est simplement susceptible de se produire mais
il n’est pas dit qu’il est arrivera de manière certaine.
DEFINITION DU RISQUE (FD X 50-117) : Événement dont

l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est
susceptible d'affecter les objectifs du projet.
Sécurité: Aptitude d’un produit à respecter, pendant toutes les

phases de sa vie, un niveau acceptable de risques d’accident
susceptible d’occasionner une agression du personnel ou une
dégradation majeure du produit ou de son environnement.

Définition(s) du risque, vocabulaire
• Définitions (dictionnaire)
– Danger éventuel plus ou moins prévisible
– Eventualité d'un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la
perte d'un objet ou tout autre dommage
– Evénement contre la survenance duquel on s'assure
– Fait de s'exposer à un danger
– Evénement ou état, fait générateur du dommage
DEFINITION DU RISQUE (Guide DT01 - DO 299) :

C’est la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions
de dates d’achèvement, de coût et de spécifications.
[Dictionnaire de management de projet-AFITEP, 4ème édition, 2000]
DEFINITION DU RISQUE (LAROUSSE) :

"Evénement éventuel, incertain, dont la réalisation ne dépend pas
exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer un dommage"
Les termes « aléa » et « imprévu » sont parfois utilisés à la place du mot « risque ».
Le terme « problème » est souvent utilisé à la place du mot « risque » lorsque l’événement s’est
déjà manifesté ou s’est avéré.

Définition(s) du risque, vocabulaire
• 1.2 Définitions - AQ 902 (11.91)

– Risque produit : risque associé aux activités de la phase d'utilisation
et portant principalement sur les risques d'accidents provoqués par le
produit, risque dont le niveau est limité par l'obtention de la
performance de sécurité.
– Risque programme (projet) : risque associé aux activités des phases
d'acquisition et associé principalement aux dérives des objectifs de
performances, de coût et de délai.
Le concept de CYNDINIQUE (issu du Grec Kindunos : danger)
a été développé par Kervern (1995) : Science de danger. Tandis que le mot
risque vient de l’italien risicare qui signifie : “Oser”
Note 1 :
Le risque produit est couramment appelé «risque technique en exploitation»,
Le risque programme est couramment appelé «risque projet»
Note 2 :
En conception / réalisation, la non maîtrise d’un risque produit, constitue un risque
programme

Historique
Fin 19ème siècle :

Premières études sur systèmes mécaniques : durée de vie de roulements à billes
(expansion du chemin de fer).
1900-1930 :
Statistiques d’accidents d’avion,
améliorer le matériel.
Seconde guerre mondiale :
Développement d’outils méthodologiques et mathématiques notamment statistiques,
missiles V1 : objectifs de fiabilité.
Années 1950 :
Essor considérable de la SdF par la volonté des autorités militaires américaines,
création de l’AGREE : Advisory Group on Reliability of Electronic Equipment.
MTBF, taux de défaillances,...
Années 1960 :
Etudes de sécurité nucléaires et aéronautiques,
nouvelles méthodes : AMDEC, arbres, APR, AdD,...
Depuis :
Développement et généralisation à tous les domaines et tous les stades de vie des
produits.

Quelques Accidents Industriels
1) Accidents chimiques et nucléaires : Seveso – Three
Miles Island – Bhopal – Tchernobyl – AZF
2) Accident Spaciaux : Challenger
3) Accidents aéronautique civile : beaucoup d’exemples
: Vol Lyon-Strasbourg – Vol de maintenance Perpignan,
Vol 016LOT Polish Airlines (Varsovie 2011), (cf. 10 derniers
événements aériens), etc…
4) Accidents ferroviaires : beaucoup d’exemples dont l’accident de Brétigny-
sur-Orge (juillet 2013) – Lac Megantic (Québec-Canada- 2013) – etc…
5) Accidents maritimes : Costa Concordila (Janvier 2012) – Naufrage de Ferry
(Sewol) en Corée du Sud (avril 2014), etc…
2 Accidents possèdent des études de risques et des

Dossiers Contentieux liés aux risques :
1) Challenger : Commission Rogers : cet accident met en évidence des

causes profondes et variées.
2) AZF (Azote Fertilisants Toulouse – France) :
Commission ATOFINA (Grande Paroisse 2002) et institution MATE
(Préfecture de Haute-Garonne)

Exemples d’échec de projet
Tunnel sous la manche

50 milliards de F à la signature, atterrissage du projet à 90 milliards
Système SK 6000 (Navette de transport Roissy-CdG)
Conception, réalisation, marche à blanc, démantèlement : 800 MF.
Temps de transfert exigé : 10 min ; temps réalisé = 30 min dont 20 min
d’arrêt.
Ariane 5, V501
Échec du 1er tir = 600 MF
EBG (Char multifonctions – GIAT Industries)
Cours de management de risques 8
16 ans de développement, 16 exemplaires produits dont aucun ne
fonctionne.
ASMP (1987 - Missile)
2 tirs de qualification ratés, soit 180 MF => question posée de l’arrêt du
programme
OPTIMIA (Facturation clientèle courante) EDF-GDF services
Non acceptation par les utilisateurs du logiciel => arrêt de la facturation
pendant 2 mois

Les causes d’échec des projets
30 à 40% des projets sont stoppés prématurément

70% ne livrent pas toutes les fonctions/performances demandées
Coût projet moyen = 189% de l’estimation initial
Délai projet moyen = 220% de l’estimation
Les causes :
Manque de support
Manque de ressources
9.3%
10.6%
21.8% Spécifications
incomplètes,
Étude CHAOS Changement
d’exigences
12.4%
9.9%
Fonctionnalités non réalisables
Manque d’implication
des utilisateurs
Catégorisation des Risques – Famille de risques
Catégorisation des Risques (Famille de risques: cf. Azarian) :

Risques Techniques (risques produit ou système)
1) Approche déterministe :
1-1 : Outils qualitatifs : AMDE-APR-AdD
1- 2 : Outils quantitatifs : AMDEC-BDF-AdD probabilisé
2) Approche probabiliste :
Monte-Carlo – Markov – Réseaux de Pétri, …
Risques Projet ou Programme (risques non techniques): Outils HAZID-
HAZOP – Matrice de criticité - APR/APD – Synthèse APR – MOSAR –
SHERPA
Risques Humains: Tremblement de terre – changement climatique -
épidémie, etc… - Outils statistiques et prévisionnels (ce type de risque ne
sera pas abordé dans ce cours).

Concepts généraux - types de projets
Éléments de définition d’un projet :
Ensemble coordonné de tâches techniques et organisationnelles destinée

à concevoir, réaliser un "produit" :
une infrastructure
un service
un réseau de communication
Un projet est un processus
un équipement nouveau
limité dans le temps
(date de début-date de fin) une réorganisation
autre ...
3 familles d'objectifs délimitent un projet :

(ou "performances")
DELAI COÛT
TECHNIQUE

Un projet = 4 aspects fondamentaux
Risques
Délais
Performances
Hyp
othè
ses
- Co
ndi ti Coûts
ons
Le pilotage du projet nécessite une visibilité permanente sur ces 4

aspects (qualité étant incluse dans les performances).
Cela nécessite une organisation adaptée au type, aux enjeux et aux
risques du projet (cellule risque pour les grands projets).

Objectifs de management et gestion de risques
Les objectifs de management et gestion de risques sont :
Faire attention aux risques c’est à dire aux événements redoutés ou

indésirables qui peuvent générer des dommages.
Evaluer la possibilité de supporter une perte ou un dommage au cas où
l’événement redouté se produise
L’issue du risque est défavorable ou moins favorable (niveau à préciser)
Permettre de prendre toutes les mesures nécessaires soit pour éviter le risque
soit pour diminuer ou contrôler son impact (actions de réduction et contrôle de
risques)
Permettre de prendre des décisions de façon rationnelle en ayant toutes les
informations/données
Le Management et gestion des risques projet est la démarche qui a pour objectif de :
Prévoir et évaluer les risques d’un projet à priori et avant que le projet démarre
prendre les actions préventives pour éviter qu’ils se produisent
Document : Plan de risques de projet
Note : “Opportunité” c’est l’inverse de risque : événement souhaitable/souhaité

- circonstance ou occasion favorable (exemple : réussite commerciale)
Relation risques d'entreprise, risques projet, risques techniques
Potentielle émergence
de situations contentieuses
entre concepteur et exploitant
Risques d'entreprise Risques projet, Risques techniques

(multi-projet,
en exploitation
stratégie long terme)
BRM MdRP SdF
Business Risk Maîtrise des Sûreté de

Management risques projet Fonctionnement,
Sécurité
Le risque dans l’entreprise
Commerce mondial
Taux de Relations
change internationales
Marché des matières
premières
Vie Marché
politique Concurrence Législation
Marketing financier
Après-vente
Direction Finances
Sciences Produits Marché Structure

Entreprise du de la
travail population
Technique
Personnels R&D
Production
Éducation Marché à Transport Société
l’exportation
Approvisionnements
Concurrence
Infrastructures internationale
Développements technologiques

Références normatives
1) NF X50 – 117: Management de projet – Gestion des risques
2) DGA/AQ 923-924 : Manuel de Management de Risques dans
les programmes d’armement
3) RG Aéro 000 040A : Recommandation générale pour la
spécification de management de programme
4) ISO 31000 (2009) : Management du risque – Principes et lignes
directrices
5) NF ISO 10006 : Management de la qualité – Lignes directrices
pour la qualité en management de projet.
6) NF X50-410 : Recommandation générale pour la spécification
de management de programme
7) DOD 4245 -7M (89 - USA): Transition from development to
production
8) D/DPP (PM)/2/1/12 (92 - GB): Risk management in defence
procurement, Risk identification prompt list for defence
procurement
Note: Cette liste n’est pas exhaustive.

Normalisation – Documents normatifs
9) DOD 4245 -7M (89 - USA): Transition from development to
production
10) D/DPP (PM)/2/1/12 (92 - GB): Risk management in defence
procurement, Risk identification prompt list for defence procurement
11) DGA/AQ 924 (95-F): Manuel du management des risques dans un
programme d’armement
12) AQ 902 (11.91) : Risk management in defence procurement, Risk
identification prompt list for defence procurement
13) Guide DT01 - DO 299 : Guide militaire (ancien)
14) EN 50126-128 :Norme Européenne pour les applications
ferroviaires (système de signalisation, de télécommunication et de
traitement ) Logiciels pour le système de commande et de protection
ferroviaire.
15) CSA Q 850 (Norme canadienne de gestion de risques)

Référentiels courants - livres
1) Management de sécurité (sur le lieu de travail) : OHSAS 18001
(1999) – BS 8800 (1996) – NPR 5001 (1997- rapport technique) –
UNE 8190X (Norme Espganole) – ILO-OSH-2001
2) Secteur de la santé : NF-EN –ISO 14971 (AFNOR-2001) – NF-
EN 12198-1 – ISO-DIS 17666 (Système spaciaux – 2003) –
Guides INERIS – Référentiel MASE (2004 – intervention des
entreprises extérieures sur les sites industriels)
3) Secteur informatique : BS 7799 – ISO 17799 – ISO-IEC 27001
(2005)
4) Secteur d’environnement : NF X42-300 – ISO 14000 (série
2004)
5) Manuel pratique de management de risques – Précis de
gestion de risques - Michel Lesbats et Jean Dos Santos – Dunod
2012
6) La Gestion des Risques – Méthodes MADS-MOSAR Li (Manuel
de mise en œuvre) – Pierre Périlhon – Decitre 2007
7) Gestion des risques – Michel Lesbats – Dunod 2012
8) Gestion des risques – J.P Louisot – AFNOR 2014

Méthodologie d’analyse de risques projet
Famille, classe
Analyse des risques
Identifier, Responsables, causes, période active

caractériser
Etat latent, apparu, disparu
Dommages, impacts :
•activités, performances touchées
Quantifier, •coûts, délais
hiérarchiser •portée (remise en cause des objectifs)
Probabilité, gravité
Maîtriser :
-éliminer,
-transférer,
-réduire,
-gérer
Fiche de risque
Fiche de risque
Fiche de risque Recommandations,
Portefeuille de Tri, synthèses des
risques actions futures
classement
(base de donnée)
(MO)

Fiche de risque
FICHE DE RISQUE (n°...)

Description et caractéristiques du risque
•libellé, causes, conséquences sur le projet,
•phases concernées,
•niveaux de responsabilité
Quantification du risque avant maîtrise

•probabilité d’occurrence,
•gravité sur coûts, délais, performances,
•portée du risque
Action de maîtrise de risque

•études complémentaires,
•actions ponctuelles,
•procédures particulières,
•responsables de conduite de l’action
Quantification du risque après maîtrise

•probabilité d’occurrence,
•gravité sur coûts, délais, performances,
•portée du risque

Portefeuille de risques
Au cours du déroulement En préparation d’une

d’une phase du projet : revue de projet :
Groupe de travail d’Analyse des Risques
Fiche de risque
Rapport d’Analyse des Risques du Projet
Fiche de risque
Fiche de risque
Portefeuille de Synthèse
risques • Classification
du portefeuille
(base de donnée) de risque • Hiérarchisation
• Actions de maîtrise
Géré par un responsable désigné Recommandations,

dans le projet ou par la cellule de gestion synthèses des
des risques
actions futures
Alimenté par :
• Fiches d’Etudes de Points Soulevés
• Comptes-rendus de réunions
• Synthèses d’audit
• etc.
ETAPES DE MANAGEMENT ET GESTION DES RISQUES

TYPOLOGIE DES RISQUES IDENTIFIES
- Politique et Stratégique (impact sur la stratégie de l’entreprise)
- Médiatique (image de marque de l’entreprise au niveau national, européen et

international)
- Financier et économique (pénalités – budgétaire etc….)
***- Management (coûts – délais – organisation – performances de management,

etc…)
***- Technique (performances techniques y compris la sécurité)
**- Contractuel et juridique (aspect réglementaire étant inclus)
*- Social (relation avec les syndicats étant incluse)
***- Facteurs Humains (erreurs humaines – risque lié à la formation

inadaptée,etc.)
- Ecologique et environnemental (risque lié à la pollution – dégradation du paysage,

etc…)
*** Risques retenus dans le cadre du projet XXX
Pour les risques projet : performances - dérapage en délai – dérapage budgétaire – …

La typologie du risque et exemples
Le risque décisionnel Le risque social (exemple :

grève)
Le risque de production
Le risque d ’insolvabilité
Le risque (exemple : client en faillite)
d ’approvisionnement Le risque bancaire (exemple
(fournisseurs) :délai de transfert de fonds)
Le risque de sous-traitance Le risque lié au prix (exemple :
augmentation de prix imprévisible
Le risque technologique, de suite à l’augmentation du prix de
recherche & développement pétrole)
Le risque informatique Le risque à l ’exportation
(exemple : envoi de matériel
Le risque de distribution dans un pays en guerre)
Le risque de communication Le risque d ’inflation (exemple :
taux trop élevé)
Le risque réglementaire
Le risque de change (exemple :
Le risque d’environnement fluctuation du $)
Le risque politique (exemple :
etc…
changement de régime)

Règle d’indépendance
Risques projet formalisés :

- indépendants les uns des autres autant que possible
- événements / situations placées immédiatement en amont des
conséquences visibles au niveau global du projet
risque 1
vers les causes vers les conséquences
Evénement 1
et
Situation 2
Evènements, situations ou Situation 3 (nouvelle)
internes ou externes au
projet Conséquences : dérapage coût,
risque 2 et/ou dérapage délai,
et/ou non satisfaction "client"
Evénement 4

Période active, Portée
• Période active : caractérise les phases du projet pendant lesquelles l’occurrence

du risque est possible
PHASE Faisabilité Définition Développement Production Utilisation Retrait
R1
R2
R3
date de l’analyse
des risques (cette information est utile voire nécessaire pour la planification des actions)
• Portée : caractérise le degré de remise en cause des objectifs du projet
spécif. système
spécif. ss1 spécif. ss2 spécif. ss3

CAUSES – EVENEMENTS REDOUTES - EFFETS
RISQUE – EVENEMENT
CAUSE REDOUTE EFFET
‘Se déplacer' dégradée

Vocabulaire autours de la notion de risque
Causes Effets
incertitude pannes dysfonctionne-

Etat, situation enjeux ment/marche
inconnue pertes dégradée
danger
retards
menace doute aléas
surcoûts
événement redouté
Événement :
transition entre états défaillance Vulnérabilité/fragilité
impasses facteur aggravant
Rq1 : une incertitude, une inconnue ne constitue pas intrinsèquement un risque

Rq2 : exemple des systèmes d'armes : menace + vulnérabilité = risque
Facteurs de risques externe – interne (FERMA 2005)

Répartition des risques (Projet TR@IN-MD)
Les risques ont été ventilés en fonction de la nature de leurs causes . Les risques sont :
Externes si leurs causes sont externes au système TR@IN-MD (exemple : intempéries produites
indépendamment de la volonté du transporteur)
Internes si leurs causes dépendent directement du système TR@IN-MD (exemple : déraillement

ou fuite des matières dangereuses).
Répartion des risques par situation
Risques
externes au
système
TR@IN-MD
32%
Risques
internes au
système
TR@IN-MD
68%

La trilogie du risque
Risque spéculatif Risque dynamique
Risque aléatoire Risque statique

Remèdes éviter
réduire, contenir
transférer
gérer
RISQUE
Causes Effets
situations éléments
dangereuses dangereux
L’aggravation du risque par la complexité
Complexité des systèmes Contexte économique

Interactions des fonctions mondial
Augmentation des interfaces Concurrence internationale
(externes et internes) exacerbée
Durée de développement Innovation accélérée
court (pression pour faire plus Gestion de configuration
vite) importante
Prise en compte de Compression des coûts
l’environnement accrue (diminuer les coûts)
Implantation croissante du Fluctuation des monnaies (en
paramètre humain particulier du $)
Instabilité politique

Les niveaux de vision des risques
Niveaux de
responsabilité Dossiers / documents
<=> FAMILLES
niveau de vision concernées par le risque Classes
AF, CdCF système

Autorité, ORIENTATION,
client Politique Stratégique Expression de besoin
FAISABILITE
Choix de l’objectif Méthode pour atteindre Traduction de la méthode en
Processus de l’objectif besoin technique
négociation
STB système SM, MQ, autres règles applicables
Maître
d’Ouvrage DEFINITION Définition système Délais Coûts Organisation
Spécification du système
Exigences de management
Processus de
négociation
Maîtres PM,OT, planning, etc. STB sous-système
DEVELOPPEMENT,
d’Œuvre, Organisation Processus de réalisation Technique
REALISATION
industriels Ressources, Développement, qualification, Spécifications des
Processus de politique industrielle fabrication, intégration sous-systèmes,
négociation
Concepts d’exploitation, plans SdF, SLI, dossiers sûreté, plans de maintenance, etc.
Utilisateurs, Processus opérationnel Processus de soutien
UTILISATION
exploitants
Formation, utilisation, maintenance, gestion des évolutions, retrait du service
SM : Spécification de Management STB : Spécification Technique de Besoin

Nota : la liste de dossiers et de documents donnée ici n’est pas exhaustive ; MQ : Manuel Qualité SdF : Sûreté de Fonctionnement
elle est donnée a titre indicatif, afin d’orienter la démarche d’analyse des risques PM : Plan de Management SLI : Soutien Logistique Intégré
OT : Organigramme des tâches
Système
- SM, PM
- OT
- Conception préliminaire
- Architecture technique
- ...
Sous-système 1 Sous-système 2 Sous-système 3
- PM - PM
- Groupe d’intégration
- Logistique - Architecture
- Formation
- Conception détaillée - Conception détaillée
- Gestion de configuration
- Intégration - Prototypes
- ...
- ... - ...
catégories
RM
risques de
management
RS
risques
sociaux / orga.
RP
risques
politiques
RC
risques
Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs ©

commerciaux
...
Identification des risques, par produits, et par
34
Approches courantes d’identification des risques
L'analyse par phases du projet

chronologique
faisabilité, définition, développement, réalisation, exploitation, retrait
L'analyse par causes potentielles
client,
produits,
inductive
fournisseurs
entreprises,
pays, ...
L'analyse par catégories de risque
politique,
par processus technique,
financier
L'analyse par conséquences (principales situations redoutées)
insatisfaction client,
déductive dérive des coûts > x%
...
Niveaux de probabilité et de gravité
D: Détectabilité
M: Facteur de maîtrise
C = P x G x M x D - Formule générale : C = P x G
(Impact du risque) (Exposition au risque)
Probabilité d'occurrence x Gravité = Criticité
P=1 : fortement improbable G=1 : sans effet

P=2 : improbable G=2 : effet mineur
P=3 : probable G=3 : effet majeur
P=4 : certain G=4 : effet catastrophique
Prise en compte de critères d’impact :
- impact sur la fiabilité,
- impact sur la sécurité,
- impact sur les coûts,
- impact sur les délais,
- impacts sur les interfaces,
- etc.
Matrices de criticité, zone d'acceptabilité
Probabilité
4 4 8 12 16
Domaine inacceptable
(C > 6) (fixé par le GT)
3 3 6 9 12
2 2 4 6 8
Domaine «à surveiller»*
(C < 6)
1 1 2 3 4
Gravités
1 2 3 4
L’action pour la maîtrise recherche :
• en premier lieu : faire basculer le risque dans la zone «à surveiller»,
• en second lieu : diminuer au maximum la probabilité et la gravité
* «à surveiller» : vérifier au cours de l’avancement du projet que la criticité du
risque ne bascule pas dans la zone inacceptable.
Critères proposés pour l’élimination d’un risque :

- la probabilité avant action est égale à 1
ou
- les gravités avant action sont simultanément égales à 1, pour chaque critère

Matrices de criticité, zone d'acceptabilité
Probabilité Probabilité
4 4 8 12 16 20 24 4 80 < P < 100%A de très grandes chances de se produire
3 3 6 9 12 15 18 3 50 < P < 80%A plus de chances de se produire que de ne pas se produire
2 2 4 6 8 10 12 2 10 < P < 50%A plus de chances de ne pas se produire que de se produire
1 1 2 3 4 5 6 1 0 < P < 10%A très peu de chances de se produire
1 2 3 4 5 6
Gravité Gravité Exemple "coût"
6 Extrêmement dommageable 100k € < ...
5 … 30k € < ... < 100k €
4 … 10k € < ... < 30k €
3 … 5k € < ... < 10k €
2 … 1k € < ... < 5k €

1 Négligeable 0 < ... < 1k €

Matrices de criticité, zone critique
Dépassement inférieur à
1 Mineur / Low
1 mois
Dépassement entre 1 et
Gravité Délai : 2 Significatif /Medium
3 mois
Dépassement entre 3 et
3 Majeur / High
6 mois
Echelle de probabilité
Très peu probable (inf.

1 Mineur / Low
10%)
Peu probable (inf. 50%
Probabilités 2 Significatif / Medium
mais sup à 10%)
Probable (Sup. 50%
3 Majeur / High
mais inf. à 90%)
Criticité=P x G
High Medium High Extreme

Medium Low Medium High
Occurrence Low Low Low Medium
Low Medium High
Gravité

Approche ISO et Anglo-saxone
5 Phases of Risk assessment :
Planning Identification Analyse Response Monitoring
Planification des tâches d’analyse de risques

Identification des risques
Analyse des risques
Réponses aux actions préventives et de protection
Pilotage des actions

Matrice de criticité multicritère
Niv de Probabilité
Impact Coût (Ic) Criticité élevée
1 Très improbable
1 Négligeable
2 Improbable Domaine inacceptable
2 Significatif
3 Probable
3 Majeur
4 Très probable
4 Catastrophique
Niveau de probabilité
4 4 8 12 16
Impact Délai (Id)
1 Négligeable Niv de Gravité Glob. 3 3 6 9 12
1 Négligeable
2 Significatif
3 Majeur 2 Significatif 2 2 4 6 8
3 Majeur
4 Catastrophique
4 Catastrophique 1 1 2 3 4
Impact Perfo. (Ip)
1 2 3 4
1 Négligeable
2 Significatif Niveau de gravité
3 Majeur
4 Catastrophique
L’action pour la maîtrise recherche :

• en premier lieu : faire basculer le risque dans la zone «à surveiller»,
• en second lieu : diminuer au maximum la probabilité et la gravité

RESTITUTION DE VOTE – GROUPE DE TRAVAIL (EXEMPLE)
Groupe de Travail pour l'analyse des risques projet
Grille de vote
Nom du Votant : Date :
Retour par email à : francois.muller@ligeron.fr ; philippe.delord@ligeron.fr

Retour par email : Ali AZARIAN@ligeron.com
Quantification du risque en probabilité et gravités
Avant action de maîtrise Après action de maîtrise
Gravitéperformance1AV
Gravitéperformance1AP
Gravitécoût LigneHTAV
Gravitécoût LigneHTAP
Gravitécoût Serv. AV
Gravitécoût Serv. AP
Gravitécoût Bât. AV
Gravitécoût Bât. AP
Gravitédélai AV
Gravitédélai AP
ProbabilitéAV
ProbabilitéAP
N° fiche
R001
R002
R003
R004
R005
R006
R007
R008
R009
R010
R011
R012
R013
R014
R015
R016
R017
R018
R019

QUANTIFICATION DES RISQUES (EXEMPLE)
Quantification du risque en criticité
Criticité Criticité coût Criticité Criticité perf

globale délai
Criticité coût Serv. AV
Criticité coût Serv. AP

Criticité coût Bât. AV
Criticité coût Bât. AP
Criticité coût HT AV
Criticité coût HT AP
Criticité perf. 1 AV
Criticité perf. 1 AP
Criticité délai AV
Criticité délai AP
Criticité perf. AV
Criticité perf. AP
Criticité coût AV
Criticité coût AP
Criticité AV
Criticité AP
N° fiche
R001 6 2 4 2 3 2 5 2 4 2 4 2 8 3 5 2 5 2 10 4 10 4
R002 5 3 4 2 3 2 5 2 3 2 3 2 8 4 3 2 3 2 12 5 12 5
R003 4 2 4 2 5 2 5 2 3 2 4 2 4 2 3 2 6 2 3 2 6 2
R004 6 3 4 2 5 2 5 2 3 2 9 3 8 4 8 4 8 5 8 2 8 5
R005 6 3 5 2 6 2 6 3 3 2 11 5 5 2 3 2 8 3 3 2 8 2
R006 6 6 7 7 8 8 7 7 6 6 4 4 5 5 2 2 8 8 2 2 8 8
R007 5 2 4 2 5 2 4 2 4 2 6 2 5 2 5 2 5 2 5 2 5 2
R008 5 2 7 3 9 3 9 3 3 2 8 2 3 2 5 2 3 2 3 2 3 2
R009 5 5 5 5 6 6 8 8 3 3 6 6 4 4 6 6 3 3 6 6 3 3
R010 5 2 3 2 3 2 4 2 4 2 6 3 6 2 5 2 5 2 6 2 6 2
R011 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 8 4 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2
R012 3 2 3 2 3 2 4 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2
R013 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 4 1 4 1
R014 5 2 4 2 4 2 5 2 4 2 5 2 6 3 4 2 5 2 8 4 8 4
R015 6 2 4 2 3 2 6 2 3 2 9 2 7 2 5 2 8 2 8 2 8 2

Actions de réduction de risques
Deux grandes familles d’actions de réduction de risques :
En agissant sur les causes du risque :
P • disparitions de causes,
• éliminations de liens de causalités,
• diminution de la probab de causes
<=> action de prévention
exemple :
- simplification d’un système
- études complémentaires
- suppression d’une contrainte inutile
G En se protégeant des effets du risque :

• «barrières» limitant les conséquences
<=> action de protection
exemple :
- mesure palliative : fournisseur double source
- procédure d’urgence
- barrière physique

Répartition de risques, par domaines (en s’appuyant
sur les calculs de criticité globale)
300
Criticités globales cumulées AV

Criticités globales cumulées AP
250
200
150
100
50
ce
l
n
t
e
ne
l
r
en
ue
ti o
ie
rn
an
n
nc
em
ct
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/M
C
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M
rg
ni
/O
n
ch
ti o
qu
Te
al
ta
ni
ci
oi
ch
So
pl
Te
Ex
NB : La somme de ces risques pour chaque projet dans une entreprise Légende :
donne la répartition des types de risques d ’entreprise. «AP» = après action de maîtrise
Cours de management de risques pour les Ecoles «AV»
d’Ingénieurs © = avant action de maîtrise 45
ACTIONS DE CONTRÔLE ET REDUCTION DE RISQUES
Actions de réduction
30
25
20
15
10
0
Préventive Corrective Hors projet
Nature des actions de réduction
8
8
7
6
5 5 5
5
4
3 3
3
2
1
1
0
Communication
Finances
Marchés
Exigences
Etudes
Management
Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © Hors projet 46

ACTIONS DE MAITRISE DES RISQUES
Les actions de maîtrise des risques sont des actions préventives et non
correctives.
L’objet des actions de maîtrise d’un risque est de réduire les Gravités ou
la Probabilité jusqu’à un seuil compatible avec les objectifs du
programme.
Chaque risque identifé passe par un filtre d’analyse où sont
examinées toutes les options possibles telles que:
- L’élimination: elle est obtenue en supprimant les causes du risque,

- Le transfert: obtenu par compromis entre MOE et les fournisseurs/sous-
traitants.
- La réduction: diminuer la probabilité d’occurrence et/ou son impact.
- La gestion: un risque acceptable peut être encore source de nuisance
pour le projet. Il faut se prémunir des risques (exemple action de
communication et de formation). Le risque zéro n’existe pas. Il faut parfois
accepter et gérer le risque (exemple conduire une voiture : il y a toujours
un risque d’accident).

Exemple de check-list
Activité associée dans

Situation Domaine le projet Exemples fictifs
RISQUES Politique et Définition du besoin amont Evolution du besoin
EXTERNES stratégique
(événements Juridique et Prise en compte des lois et des Evolutions réglementaires
règlements
extérieurs du réglementaire
projet)
Politique industrielle Prise en compte de la politique Partenaires imposés ou interdits
commune
Financier Montages budgétaires et Amplitude budgétaire annuelle limité ;
financiers Evolutions du coût de démantèlement
Médiatique Gestion de la confidentialité, Programme ou sous-programme ralenti ou arrêté

Gestion de la transparence de partiellement, suite à des mouvements de
l'information protestations (riverains).
Concurrence Innovation Emergence de nouvelles technologies remettant

en cause les choix antérieurs
RISQUES Management Mise en place de l'organisation Traitement partiel ou non d'une tâche,
- définition des tâches non prise en compte des contraintes liées au
INTERNES
- définition des rôles et planning impliquant un non respect des délais,
(événements dans responsabilités gels budgétaires,
le processus - définition des délais non prévision des marges.
interne au projet) - définition des coûts
... ...
Risque Projet : Probabilité d’occurrence
Echelle de probabilité:
Echelle de Ordre de grandeur indicatif Niveau
probabilité
Probabilité Très peu probable: inférieur à une chance sur 1

10 (< 0,1)
Peu probable: inférieur à 1 chance sur 2 (< 0,5) 2
mais supérieur à une chance sur 10 (> 0,1)
Probable: supérieur à 1 chance sur 2 3

(> 0,5) mais inférieur à 9 chances sur 10 (< 0,9)
Quasi certain : supérieur à 9 chances sur 10 (> 4

0,9)

Risque Projet: Echelle de gravité
Critères de Gravité (exemple):

Critères de Gravité d’impact Niveau
Gravité
Délai ou coût Impact insignifiant ou très mineur
1
Dommage ou impact n’ayant pas de conséquence sur le

déroulement du projet
2
Dommage ou impact ayant de conséquence sur le

déroulement du projet. Exemple : dépassement de délai ou
3
de coût supérieur à 10%
Impact important mettant en cause la continuation même

du projet. Exemple : 50% de retard ou dépassement de coût
4
par rapport à la durée ou budget du projet.

Risque Projet : Criticité ou Sévérité
Grille de criticité
Domaine inacceptable nécessitant actions pour la maîtrise et contrôle des

risques (exemple)
Probabilité Domaine inacceptable
4 4 8 12 16
3 3 6 9 12
2 2 4 6 8
1 1 2 3 4
Gravités
1 2 3 4
C’est l’entreprise qui définit le domaine inacceptable.

Domaine "critique"
Niveau de
gravité
4 4 8 12 16
Domaine "acceptable"
Matrice de criticité
3 3 6 9 12 Domaine "à surveiller"
(s'étudie AV)
2 2 4 6 8
1 1 2 3 4
1 2 3 4 Occurrence
Matrice d'attrait Domaine "attractif"

(s'étudie AP) Niveau
d'intérêt
4 4 8 12 16
Domaine "peu attractif" Domaine
3 3 6 9 12 "moyennement attractif"
2 2 4 6 8
1 1 2 3 4
1 2 3 4 Occurrence

Risque Projet : Délai
Actions
Actions de maîtrise de risque pour limiter le dépassement de délai :
1= Respecter scrupuleusement les procédures et le planning en vigueur
2= Améliorer la communication interne entre les différents acteurs et intervenants
3= Etablir des plannings opérationnels régulièrement ou périodiquement
4= Analyser les écarts et établir un planning recalé
5= Sensibiliser et former les acteurs sur les conséquences d’un tel dépassement
6= Renforcer les audits – contrôles et revues
Responsabilité: Chef de Projet (CP)

Analyse Préliminaire des Risques (APR)
Origine : 1960
Spatial, aéronautique, puis armement et transport
La plus couramment utilisée dans les risques projet
L’Analyse Préliminaire des Risques (APR) possède la
quantification des risques.
PRESENTATION :
de type inductive → sous la forme d’un tableau
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Sous- Phase Entité Evénement Situation Evénement Accident Effets ou Gravité Occurrence Criticité Recom-
système ou dangereuse causant dangereuse causant un potentiel consé- mandation
équipement une accident quences ou solution
situation potentiel
dangereuse

Démarche
Constituer un groupe de travail
Inventorier :
Les phases / les opérations dans les situations d’emploi
Les éléments dangereux
Décrire formellement les scénarios de risques
Par élément dangereux / par phase
(tableau d’APR)
Estimer les niveaux de gravités
Estimer (ou allouer) les niveaux de probabilité
Synthétiser les recommandations :
Protection En conception
Prévention En exploitation
LOGIGRAMME DE L’ANALYSE DE RISQUES (APR/APD)
Analyse de risques Analyse de risques Risques projet

techniques autres que techniques
Liste des Scénarios

APR des risques Possibles et envisageables
en opération
Tableaux des scénarios

renseignés
Décision
Planning des opérations pour

le scénario sélectionné

Quantification : hiérarchisation des risques
Tri des risques par ordre décroissant des criticités
Plusieurs hiérarchisations possibles :
Identification des degrés de

Multicritère (criticité globale) priorités entre les actions pour
maîtriser les risques
Identification des risques les

plus significatifs :
Chaque critère séparément • en ce qui concerne les écarts de
coûts
• en ce qui concerne les retards
éventuels
• en ce qui concerne l'insatisfaction
potentielle des exploitants
Exemple de Grille
Groupe de Travail pour l'analyse des risques projet
Grille de vote
Nom du Votant : Date :
Retour par email à : francois.muller@ligeron.fr ; philippe.delord@ligeron.fr
Quantification du risque en probabilité et gravités
Avant ac tion de m aîtris e Après action de m aî trise
Gravité performance 1 AV
Gravité performance 1 AP
Gravité coût Ligne HT AV
Gravité coût Ligne HT AP

Gravité coût Serv. AV
Gravité coût Serv. AP

Gravité coût Bât. AV
Gravité coût Bât. AP

Gravité délai AV
Gravité délai AP
Probabilité AP
Probabilité AV
N° fiche
R0 01
R0 02
R0 03
R0 04
R0 05
R0 06
R0 07
R0 08
R0 09
R0 10

Calcul d'exposition aux risques
Planning du projet Budget du projet Prise en compte des différents liens

entre le planning et le portefeuille de
J F M A M J J A S O N D risque :
A xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x
B xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x • Tâches se situant à l'origine
C xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x
D xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x d'un risque
E xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x
F
xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x
G
xx.x xx.x xx.x xx.x xx.x
• Tâches pouvant être

impactées par l'apparition d'un
risque
Pour chaque tâche, loi de dispersion de coût et/ou délai,
consécutivement :
• aux risques identifiés,
• aux incertitudes d’estimation.
• Tâches destinées à maîtriser,
Simulations de diminuer des risques
N tirages aléatoires
Monte-Carlo
(par outils logiciels)
Construction de la courbe du niveau

d’exposition du projet, en probabilité cumulée
Actions de maîtrise des risques
TRANFERT DU RISQUE
LORS DE LA NEGOCIATION DES CONTRATS AVEC LE
CLIENT ET/OU AVEC LES FOURNISSEURS
COUVERTURE EXTERNE DU RISQUE

PAR PAIEMENT D'UNE PRIME D'ASSURANCE COUVRANT LE RISQUE
REDUCTION DU RISQUE
PAR DES ACTIONS DE REDUCTION DE LA GRAVITE ET/OU DE LA

PROBABILITE D'APPARITION DES EVENEMENTS REDOUTES
PAR DES ACTIONS DE MISE EN PLACE ET DE SUIVI D'APPLICATION

DES DISPOSITIONS PREVUES POUR MAITRISER LES RISQUES
ACCEPTES (dont les dispositions d'assurance de la qualité)

Synthèse et suivi des actions de maîtrise
Pour un suivi plus efficace,

les actions de maîtrise de risque sont triées :
Par responsable d’action Par catégories de risques
Chaque responsable est détenteur Les décideurs du projet ont une vision
d’un lot d’actions, budgétées et planifiées d’ensemble des thèmes prioritaires
pour maîtriser les risques du projet
Approbation budget planning des actions
Porteurs
d’actions Décideurs
de maîtrise Compte-rendu d’avancement
Info. sur Synthèse

avancement et Cellule des risques
efficacité risques du projet

Surveillance "continue" du niveau de risque
identification
continue des
risques
réduction ou
évaluation et élimination
hiérarchisation des Diminution :
des risques risques - probabilité,
- gravité
non
risques Actions de maîtrise
acceptables des risques
oui
Transfert de risques
risques acceptés ou
et gérés couvertures externes

Échelles de quantification : exemple
Ordres de grandeur indicatifs associés aux niveaux de

Echelle probabilité probabilité Niveau
Probabilité Très peu probable : Inférieur à 1 chance sur 10 dans la durée
du projet 1
Peu probable : Inférieur à 1 chance sur 2 dans la durée du
projet 2
Probable : Supérieur à 1 chance sur 2 dans la durée du projet 3

Quasi certain : Supérieur à 9 chances sur 10 dans la durée du
projet 4
Critères de gravité Descriptif du niveau de gravité Niveau

Coût du projet
dépassement inférieur à 10 % 1 sans impact
dépassement entre 10 à 20% 2 mineur
dépassement supérieur à 20% 3 majeur
dépassement supérieur à 50% 4 catastrophique

Délai du projet
Pas de retard significatif sur le planning 1 sans impact
Phasage impacté SANS retard de livraison du matériel 2 mineur
Phasage impacté AVEC retard de livraison du matériel 3 significatif
Retard avec impact sur l'exploitation commerciale 4 catastrophique

Performance des
matériels Pas d'impact sur l'exploitation 1 sans impact
(Performance exploitation) Nécessité de faire des maintenance rapprochées. Ou
augmentation du coût d'exploitation 2 mineur
Nécessité d'effectuer des modifications de conception de
matériel 3 majeur
Exploitation du matériel impossible 4 catastrophique

Estimation de l’exposition au risque financier
AV : Avan t , p en d an t actio n AP : Ap rès Actio n

N° de fiche 749,00 kE 547,45 kE 195,00 kE 25,25 kE
Aléa co û t Aléa co û t
(P ro b a x (Pro b a x
P Gc P ro b ab ilité Im p act co û t Im p act) P G c Pro b ab ilité Im p act co û t Im p act)
2
4
5
6 4 3 0,95 75,00 k E 71,25 k E 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
8 4 3 0,95 75,00 k E 71,25 k E 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
9
10 3 3 0,7 75,00 k E 52,50 k E 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE
12 4 2 0,95 28,00 k E 26,60 k E 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
13 2 2 0,3 28,00 k E 8,40 k E 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE
14 1
15 2 2 0,3 28,00 k E 8,40 k E 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE
16 4 3 0,95 75,00 k E 71,25 k E 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE
17
18 4 3 0,95 75,00 kE 71,25 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
19 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
20 3 3 0,7 75,00 kE 52,50 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
21 2 4 0,3 125,00 kE 37,50 kE 2 1 0,3 3,00 kE 0,90 kE
29 4 1 0,95 3,00 kE 2,85 kE 1 1 0,05 3,00 kE 0,15 kE
30 3 2 0,7 28,00 kE 19,60 kE 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE
31 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 2 2 0,3 28,00 kE 8,40 kE
32 4 2 0,95 28,00 kE 26,60 kE 1 2 0,05 28,00 kE 1,40 kE

REPARTITION DES RISQUES PAR SITUATION OU TYPE DE
RISQUES
Tri des risques par situation
Exigences
28% Financement
42%
Ressources
11%
Fournitures
19%
Répartition des fiches par type de risque
Politique /
Stratégique Technique
37% 21%
Financier
16%
Management
26%

CRITERES DE RISQUES (EXEMPLE)
Critères COUTS Critère COUTS
Répar tition des fiches par niveau de criticité, AVANT actions Répartition des fiches par niveau de criticité , APRES actions
A surveiller
32%
Critique
21% Critique
A surveiller 5%
53%
Acceptable Acceptable
26% 63%
Critère PERFORMANCES Critère PERFORMANCES

Répartition des fiches par nive au de criticité , AVANT actions Répartition des fiches par niveau de criticité , APRES actions
A surveiller
Critique
26%
42%
Critique
A surveiller 11%
11%
Acceptable
Acceptable 63%
47%
Critère DELAIS Critère DELAIS

Répartition des fiches par nive au de criticité , AVANT actions Répartition des fiches par niveau de criticité , APRES actions
A surveiller
Critique 26%
37%
Critique
5%
A surveiller
42% Acceptable
21% Acceptable
69%

Efficacité des actions de maîtrise des risques
Mesure des niveaux P et G AVANT action

(<=> hypothèse l’action n’est pas mise en œuvre)
Mesure des niveaux P et G APRES action
(<=> hypothèse l’action est mise en œuvre)
Analyse de l’écart APRES - AVANT (le plus grand
possible) :
Diminution du niveau de Probabilité : l’action diminue la
probabilité d’apparition du risque en limitant voire en
supprimant des causes
Diminution des niveaux de Gravité : l’action diminue la gravité
des conséquences en établissant une «protection» en cas
d’occurrence du risque
Cette «mesure» de l’efficacité des actions peut se faire :
• avant mise en œuvre effective de l’action : efficacité estimée
• après mise en oeuvre effective de l’action : efficacité constatée ou réelle
EFFICACITE DES ACTIONS – CRITICITE CUMULEES PAR CRITERE
Criticités cumulées par critère
120
100
80 102 107 109
60
40 60 55 Avant actions
53
20
Après actions
0
coût perform ances délai

Prise en compte des actions dans le devis et le
planning
La mise en œuvre effectives des actions de maîtrise

requière :
leur identification dans le planning du projet
leur identification dans le budget du projet
(<=> tâche identifiée avec responsable, moyens et suivi)
Critères de décision pour lancer les actions de maîtrise

Coût de l’action < Aléas financier consécutif au risque
Non création de nouveaux risques significatifs
Définition des priorités entre actions :

Actions prioritaires = actions qui découlent des risques les plus
critiques (voir hiérarchisation des risques)

Exemple de procédure de suivi des risques projet
Etapes de gestion des risques Méthode, critère Etapes de gestion des risques Méthode, critère
1
Identification d’une incertitude
Identification d’un risque significative coût et délai,
utilisation de check-list
Définition en cellule risques
Proposition d’action de l’action proposée,
de maîtrise du risque et des responsabilités
Renseignement préliminaire de
Création d’un fiche de toutes les rubriques de la fiche
risque à l’état provisoire Vers procédure de Evaluation des coûts et délais
mise en œuvre de l’action,
de l’action décision de mie en oeuvre
Analyse de la fiche de Diffusion au membres de

risque à l’état provisoire la cellule risques Bilan de l’avancement des actions
Analyse périodique
et de leur efficacité :
du portefeuille de risques
- relectures des fiches
(quantification) - requantifications «courantes»
Comparaison du contenu de la
oui Le risque proposé fiche provisoire avec le porte-
est déjà formalisé ? feuille de risques en cours
oui - risque toujours d’actualité ?
Le risque est-il
- criticité répond aux critères
maîtrisé ?
d’élimination ?
non
(si oui, la fiche provisoire est
Fin supprimée) (si oui la fiche est archivée.
non on surveille la non recrudescence
Fin du niveau de criticité (exposition))
Ouverture de la fiche de risque L’ouverture officielle de la fiche
est décidée si son contenu est
techniquement recevable - Vérification de l’efficacité et
Suivi de l’action de maîtrise de la perennité de l’action
- Définition éventuelle d’une
1 action plus efficace

Méthode de Brainstorming
L’identification des risques n’est pas à faire tout seul.

En général, il y a un groupe de travail voire cellule
risques. La méthode employée est souvent celle de
Brainstorming :
Les participants se réunissent dans une salle de réunion :
– On note les idées :

» les idées à prendre en compte immédiatement
» les idées ou les considérations futures ou potentielles
– A priori, on ne recherche pas de consensus
Discussion ouverte
– Ecoute de toutes les opinions sans aucune préjugée ou critique
– Faire des associations des idées
Méthode
– Peu structurée
– Temps limité pour les débats et discussions

Méthode DELPHI
La méthode DELPHI est basée sur les opinions d’experts

dans les différents domaines relatifs au projet :
– Les experts désignés sont séparés pour réduire les

influences
– Conduite initialement comme une réponse aveugle à des
séries de questions pré-définies
– Réponses et justifications sont compilées et redistribuées
aux experts
- Maintenir l’anonymat des répondants
– Les experts continuent le processus tant qu’il n’apparaît
aucun changement dans les réponses
– On utilise plutôt la réponse médiane
- Elimine l’effet boule de neige de l’opinion majoritaire
La Méthode groupe nominale est une version de la

méthode DELPHI afin d’obtenir un consensus.
FICHE DE SYNTHESE – TABLEAU DE BORD

Courbe d’exposition
Suite à l’élaboration du plan directeur du projet (schéma de déroulement «idéal», sans perturbations,
sans erreur d’estimations), l’analyse des risque permet de bâtir une courbe en probabilité cumulée
Probabilités du coût du projet, et une courbe similaire en délais.
cumulées
P=1
Seuil
de
probabilité
Dépassement
du coût
(ou du délai)
Devis initial Exposition totale Exposition maxi
(délai initial) (impact moyenne) (impact totale)
Σ (Pi .Gi) Σ Gi
(aléas)
Exposition = Somme à provisionner ?

du projet,
au niveau de
Nota : à cette analyse pourront s’ajouter : Budgeter (planifier) des
confiance retenu
• les marges d’incertitudes budgétaires des tâches actions de maîtrise ?
• les marges d’incertitudes calendaires des tâches
Courbe d’exposition aux risques et aux attraits
Probabilités
cumulées
P=1
courbe
résultante
courbe d'exposition courbe d'exposition

aux opportunités aux risques
Gain Dépassement
de coût du coût
Gain Devis initial Surcoût

maximal maximal

Provision financière pour un niveau d’exposition donné
Probabilité cumulée des surcoûts

(courbe issue du calcul d’exposition globale)
1,2
0,8
Probabilité
Probabilité de la
0,6 situation
Probabilité cumulée
0,4
0,2
0
0 1 2 3 3 4 5 6
Surcoût en MF
Provisionner 3,2 MF permettrait de couvrir
85% de l’exposition globale du projet aux risques
Limites de la démarche « Risques projet »
L'analyse de risque ne permet pas d'identifier les problèmes futurs de manière
exhaustive
=> Il ne faut pas discréditer la démarche lorsqu’un problème survient alors que
l’analyse de risques ne l’avait pas prévu
Environnement du projet
Projet
Risques Risques
risques
connus identifiés non prévus
(internes) par les outils (internes)
d'analyse
Risques Risques
connus non prévus

Démarche APD-APR
Élément dangereux
Événement Scénario
Situation dangereuse
Événement
Accident potentiel
Conséquences : Gravité : G
- humaines
- matérielles

Risque système
La démonstration de conformité est concrétisée par

les différentes Analyses de Risques à différents
niveaux:
1. Analyse Préliminaire de Dangers ou de Risques,

2. Analyse de Risque Système,
3. Analyse de Risques Sous-système,
4. Analyse de Risques de l'Équipement,
5. Analyse de Risques du constituant Matériel,
6. Analyse de Risques du constituant Logiciel,
7. Analyse de Risques Opérationnels.

Différentes approches d’analyse de risques
En général deux types d’analyse sont employées :

- Analyse à caractère inductif : Pour ce type d’analyse, on part
des éléments dangereux (constituants de base) pour arriver aux
accidents potentiels. On préfère ce type d’analyse quand on ne
connaît pas les accidents potentiels.
- Analyse à caractère déductif : Pour ce type d’analyse, on
préfère partir des accidents potentiels pour arriver aux éléments
dangereux ou les causes. Dans ce cas on est capable d’identifier de
manière exhaustive tous les accidents potentiels.
Il est à noter que souvent les deux types d’analyse peuvent être
mixées.
Ces analyses sont également basées davantage sur l’approche
déterministe et non probabiliste.

Approche inductive
Exemple de tableau d’AMDEC Matériel

Système : AMDEC date :
Sous-système : rédacteur :
Composant Fonction Mode défaillance Cause Effet local Effet système G P C Action traitement Remarques

Approche déductive - Arbre de Défaillance : Exemple
Evénement sommet
indésiré
ET Portes
logiques
OU OU
ET
A B A
B C
Evénements
de base

Mise en œuvre de l’étude - Enchaînement des outils
Plan
Analyse Analyse Analyse
d’Actions
Fonctionnelle Fonctionnelle Fonctionnelle
APR/APD APR/APD APR/APD
Arbre de Arbre de Arbre de

Défaillances Défaillances Défaillances
AMDEC AMDEC Plan AMDEC

d’Actions
Plan
Ce qui est réalisé Ce qu’il faudrait
d’Actions faire
ce qu’il faut Mettre en place un plan d’actions bien

éviter structuré dès le début de l’étude SdF

F IC H E D E R IS Q U E d u P R O J E T " x xxx xxx xx "
N ° d e f ic h e : D a te M A J : In d ic e :
P h a se p r o je t co n c ern ée : P r o d u it c o n c e r n é :
L o t d e tra v a u x co n c ern é : D o m a in e d 'o c c u r r e n c e d u r i s q u e :
C a r a c té r is tiq u e s d u r isq u e
D e s c r ip t i o n d u r i s q u e ( s i t u a t io n r e d o u t é e ) :
C a u s e s p o s s i b le s d u r i s q u e :
E f f e t s s u r le p r o j e t : R é f é r e n c e d e s t â c h e s o u lo t s d e t r a v a u x i m p a c t é s :
Q u a n t i f i c a t i o n A V A N T a c t io n d e m a î t r is e d u r i s q u e
N i v e a u x d e g r a v ité : N iv e a u d e
C o û ts : D é la i s : P e rfo rm a n c e : p r o b a b i lité :
1 : 1 : 1 : 1 : tr è s im p r o b .
2 : 2 : 2 : 2 : im p r o b a b le
3 : 3 : 3 : 3 : p r o b a b le
4 : 4 : 4 : 4 : c e r ta in
A c t i o n ( s ) d e m a î t r is e d u r i s q u e
A c t io n d e r é d u c t io n d u r i s q u e a v a n t o c c u r r e n c e : R e s p o n s a b le d e r é a li s a t io n e t d e s u iv i d e l' a c t i o n :
D a te d e d éb u t p r év u e : D a te d e fin p r é v u e :
M o y e n s t e c h n iq u e s à m e t t r e e n œ u v r e :
Q u a n tific a tio n A P R E S a c tio n d e m a îtr ise d u r is q u e

N i v e a u x d e g r a v ité : N iv e a u d e
Exemple de tableau HAZOP
H y p o th è se C a u ses C o n sé q u e n ce s O b s e r v a tio n s
P r e s s io n é l e v é e d a n s l e s M ise en é q u il ib r e avec la S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u it e U n e a u g m e n t a t io n d e p r e s s i o n
ré s e r v o ir s d e s w a g o n s d e t e m p é r a t u r e e x t é r ie u r e e n é t é – à : M o d i f i c a t io n des p ro p riété s peut être d é te c té e
tra n sp o rt M D A p p o rt e x c e ssive d e c h a le u r – p h y sic o -c h im iq u e s des é v e n t u e lle m e n t p a r le s c a p te u r s
D il a t a t io n – M é l a n g e – A b s e n c e m a r c h a n d ise s – E x p l o s io n – g é n é r iq u e s .
de d é ga za ge – v a r i a t io n de E m i s s io n d e p r o d u it s t o x iq u e o u
p r e s s io n i m p r é v i s i b l e in fl a m m a b l e p a r o r g a n e c o n t r ô l a n t
l a p r e s s io n – F u it e
T e m p é ratu re éle v é e d a n s M ise en é q u il ib r e avec la S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u it e U ne a u g m e n t a t io n de
le s w a g o n s d e tr a n sp o rt t e m p é r a t u r e e x t é r ie u r e e n é t é – à : M o d i f i c a t io n des p ro p riété s te m p é ra tu re p e u t ê tr e d é te c té e
A p p o rt e x c e ssive d e c h a le u r – p h y siq u e s d e s m a r c h a n d ise s – é v e n t u e lle m e n t p a r le s c a p te u r s
R é a c t i o n c h i m i q u e p a r a s it e o u E v a p o r a t io n et m o d i f i c a t io n de g é n é r iq u e s .
a d d it io n n e l l e – E l i m i n a t io n m é l a n g e r é a c t io n n e l – E l é v a t io n d e
in s u f f i s a n t e de c h ale u r – F eu p r e s s io n – D il a t a t io n d e l iq u id e
e x t é r ie u r c o n f in é – I n s t a b il it é d u p r o d u it –
I n fl a m m a t io n in s t a n t a n é e
F u it e de m a r c h a n d is e s V ann e ou r o b in e t de p urge S y stè m e T R @ IN -M D a ffe c té C e t t e fu it e p e u t ê t r e p r o v o q u é e
d a n ge re u se s d é fe c tu e u x – B r è c h e o u m ic ro - s u it e à : D i f f u s io n de p r o d u it p a r d e s c a u s e s n o n lié e s a u
fra c tu re – A u g m e n t a t io n de dan gereu x et r isq u e sy stè m e T R @ IN - M D co m m e
p r e s s io n – J o in t a b im é ou d ’ i n fl a m m a t io n o u d ’ e x p l o s io n – le d é r a il l e m e n t de t r a in ou
d é f e c t u e u x – C h o c s e t v i b r a t io n E m i s s io n d e p r o d u it s t o x iq u e s – a c c id e n t .
C o n t a m i n a t io n d e s c o m p o s a n t s e t
d e l’e n v iro n n e m e n t - F u it e n o n
d é te c té e
R é a c tio n c h im iq u e e n tr e I n c o m p a t ib il it é e n tre les S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u it e C a s r a r e p u is q u e d e s c o n trô l e s
le s m a r c h a n d ise s v a r ié e s m a r c h a n d ise s tra n sp o rt é e s et à : E x p l o s i o n – I n fl a m m a t io n – o n t l ie u a v a n t l e t r a n s p o r t d e
e n c a s d e tr a n sp o rt p a r r é a c t io n c h im iq u e v io le n t e Feu – E m is s io n de p r o d u it s m a rc h a n d ise s.
lo tis se m e n t (e x e m p le d ’a c c id e n t : K hayam t o x iq u e s – E v a p o r a t io n
( in c o m p a t ib il it é des e n Ira n : e s s e n c e e t so u fre )
m a rc h a n d ise s )
I n s t a b il it é du p r o d u it ou C h a n g e m e n t d ’ é t a t o u d e p r o d u it S y s t è m e T R @ I N - M D H S s u it e C a s d e c o n s e r v a t io n d e l o n g u e
(is o m è re , e tc … ) – é q u il ib r e à : E x p l o s io n - in f l a m m a t io n d u r é e d u p r o d u it p r o v o q u a n t u n
in s t a b l e s u it e à l a c i n é t iq u e d e ( T e m p é ra tu re d ’ in f l a m m a t io n ch an gem e nt de p r o p r ié t é s
r é a c t io n l o r s d e l a c o n s e r v a t io n v a r ia n te ou a t t e in t e ) - P r o d u it p h y sic o -c h im iq u e s
de p r o d u it - c o n d it io n s de c h a n g e a n t e t m u ta n t a v e c le te m p s
c o n s e r v a tio n ou de sto c k a g e - v a r i a t i o n d e p r o p r ié t é s p h y s ic o -
d é f in i e s m a i s n o n r e s p e c t é e s c h i m i q u e s ( e x e m p l e v i s c o s it é )
In te m p é r ie s – fo u d r e – D i s l o c a t io n des é l é m e n ts du E x p l o s io n - c o n t a m i n a t io n - S y s t è m e P a s d e d a n g e r p o te n t ie l s i l e
a c c id e n t de t r a in – s y st è m e T R @ IN -M D - T R @ I N -M D h o rs s e r v ic e - sy stè m e T R @ IN -M D re ste
d é r a il l e m e n t - fo rte D é c o n n e x io n d e b a l i s e – m a u v a i s I m p o s s ib il it é d e l o c a l i s e r l e t r a in H S m a is pas de fo n c tio n
v i b r a t io n - c h o c s é ta t d e s c o m p o s a n t s M D - P a s d ’ in f o r m a t io n d i s p o n i b l e re m p l ie .
o u d e c o m m u n i c a t io n

Diagramme ISHIKAWA
Diagramme d’Ishikawa est à l’origine une

méthode de contrôle qualité :
Etape 1 : Identifier la ou les caractéristique (s) de

qualité qui est à améliorer
Etape 2 : Ecrire la caractéristique de qualité ou
impact risque sur l’axe (à droite)
Etape 3 : Ecrire les principaux facteurs ayant une
influence sur la (les) caractéristique(s) de qualité
(causes de risques)
Etape 4 : Ecrire les causes détaillées et les
rattacher au facteur principal
Etape 5 : Inspecter le diagramme pour le compléter

DIAGRAMME ISHIKAWA (Exemple)
Exemple d’un diagramme d’Ishikawa (cf. Sébastien Denos –

Thomson Reuters)
Main d’oeuvre Fournitures

Manque
d’expérience
Ne voit pas le problème

Retard de
Embargo Imposé par le Manque de livraison
gouvernement savoir-faire
Retard de
réquisition
Rupture de
stock
Contrat
Fournisseurs Chef de Projet

MTTF et MTBF
Défaillance Défaillance
MTTF MTBF t
....
0 MDT MUT
Avec :
Remise en MTTF = Mean Time to Failure (1ère défaillance)
service MDT* = Mean Down Time (Temps hors service)
MUT = Mean Up Time (Temps en service)
MTBF = Mean Time Between Failure
Habituellement
Hypothèse généralement admise : une
réparation restaure un équipement dans un ⇒ MTBF ≈ MTTF ≈ 1/ λ
état identique à celui avant défaillance ; d’où Le terme MTBF est
généralement utilisé

MTTF-MTBF-MTTR-MUT-MDT
Schéma général
MTTR ≈ 1/ µ sachant que µ est le taux de réparation

Disponibilité = Fiabilité (opérationnel) + Maintenabilité (non
opérationnel) ≈ µ/(λ+ µ)
Disponibilité : MTTF / (MTTR+MTTF) = MTTF / MTBF
Indisponibilité : MTTR / MTBF

Courbe en baignoire et domaine technologique
λ(t)
Mécanique
t
Rodage Usure
λ(t) λ peut être considéré constant
En électronique, on peut distinguer les
défaillances dites catalectiques, c'est à dire
Électronique soudaines et totales des défaillances par
dérive, défaillance partielle mais qui
nécessitera une intervention de maintenance.
t
Déverminage Défaillance aléatoire

Approches
1) Approche Systémique
Les systèmes et problèmes complexes sont abordés
par une méthode nouvelle tournée vers la globalité et
non plus vers l’isolement et le séquençage du savoir.
Le système est plus que la somme de ses
composants.
2) Approche Analytique
La connaissance de la réalité passe par le
fractionnement de l’objet étudié en autant de parties
qu’il est possible de le faire. Chaque partie est ensuite
étudiée en détail.

Questions simples
1) Quel est l’opposé d’un risque ? Donner un
exemple. Comment appelle-t-on la matrice de
criticité dans ce cas ? SWOT analysis c’est quoi ?
2) Un camion transporte des explosifs. Quel est le
risque ? Quelles sont les conséquences?
3) Que veut dire ICPE ?
4) Une usine chimique est dite SEVESO 2 : que
signifie ce terme ?
5) Peut on avoir plusieurs critères techniques
pour évaluer les risques ? Si oui donner des
exemples de critères.
5) Un sous-marin nucléaire est abandonné dans la
mer Baltique. Quel est le risque et son impact ?
Exercice d’application N° 1
Vous êtes le chef d’un projet pour développer un

système. Pour le développement d’un logiciel de taille
limitée, vous avez le choix, soit de développer ce
logiciel par vos propres moyens et en interne au sein
de votre entreprise, soit de sous-traiter ce projet à
l’extérieur à une société spécialisée en informatique.
Ce choix, dans l’industrie, s’appelle « Faire ou Faire
Faire ».
Faire un tableau avantages-inconvénients de chaque
solution. Lister au moins 3 risques projet liés à la
sous-traitance de ce logiciel.
(A. Azarian© 2011 - Management de risque projet – CNAM)

La probabilité de dérapage en coûts d’un projet

important (montant de dérapage égal à 250 k€/kilo
Euros :gravité niveau 3), est égale à 0,4 (niveau 2).
Une action ayant un coût de 45 k€ est conçue pour
limiter ce dérapage. Cette action diminue la
probabilité de dérapage à 0,05 (niveau 1) et le
nouveau montant de dérapage dans ce cas est estimé
à 150 k€ (niveau 2).
Calculer la criticité de dérapage en coût avant et
après action – Faut-il entreprendre cette action ?
Pourquoi ?
Calculer l’efficacité de cette action. S’agit-il
d’efficacité estimée ou réelle ?
(A. Azarian© - Examen 2013 de management de risque projet – EPF)

Un système non réparable est mis en service pour la première fois.

Il tombe totalement en panne au bout de 42 semaines de
fonctionnement.
Donner la grandeur et la valeur qui caractérise cette situation pour
ce système.
Quelle est la valeur de MTTR ?
Quelle est la valeur de taux de défaillance (λ) ?
Le version réparable de ce même système est fabriquée et on constate la
courbe ci-après. Calculer approximativement les grandeurs MTBF – MTTR –
MDT – MUT – λ et µ .
fonctionnement
Temps (semaines)
34 38 53 57 78
(A. Azarian© 2009 – ISTIA )

Technique et outils
ANNEXE
Les transparents présentés ci-
après fournissent de manière
sommaire des indications sur les
différentes techniques.
La présentation détaillée de ces
techniques ou outils ne fait pas
partie de ce cours.
Système de eLearning Ligeron® : www.vicaria.fr

Techniques et outils
Arbre de causes : analyser un accident en cherchant

les causes pour aboutir à cet accident – méthode :
qu’est-ce qui a permis de conduire à ….? REX
Diagramme ISHIKAWA (5M) : Analyse des causes
basée sur : Main d’oeuvre – Milieu – Méthode –
Matière Matériel/Machines.
APD-APR : Identifier des dangers, les risques
associés et leurs causes – évaluer la gravité –
démarche introductive pour l’identification des
accidents majeurs – applicable aux systèmes
industriels
HAZID-HAZOP : Dérivée d’AMDEC pour identifier les
composants critiques (FMDS) – Méthode permettant
de se focaliser sur les défaillances

AdD : déterminer l’ensemble des causes d’un événement redouté
– qu’est ce qui peut conduire à ….? Prise en compte des
combinaisons avec calcul de probabilité
Arbre d’événements et Arbre de Conséquences : Déterminer
l’ensemble des conséquences d’un événement initiateur - Que
peut-il arriver si … ? Calcul de probabilité de conséquence
possible.
Diagramme cause-conséquence : Déterminer l’ensemble des
causes et des conséquences pour un événement redouté.
MOSAR (Méthode Organisée Systématique et Systémique
d’Analyse de Risques) : Recherche des dysfonctionnements
techniques et opératoires et les enchainements qui peuvent
conduire aux événements non souhaitées. C’est APR avec vision
systémique.
Cyndinique : Recherche de l’ensemble des déficits systémiques
notamment au niveau de l’organisation. C’est la méthode de
management de risques(dangers)+vision systémique

Business Plan : déterminer la faisabilité d’un projet (en

fonction des ressources disponibles) et détailler toutes les
actions nécessaires à sa réalisation. Outil de vente aux
investisseurs : combien ça coûte et combien ça rapporte
? Pourquoi prendre un tel risque ?
MASIT (Multicriteria Analysis for Sustainable
Industrial Technology) : Analyse comparative des
technologies (émergeantes avec celles existantes)
SHERPA (Systematic Human Error Reduction and
Prediction Approach) : Technique de fiabilité humaine
et d’ergonomie
VAR (Value At Risk) : Quantifier en termes monétaires
la perte potentielle associée à un investissement financier
– mesure statistique d’une distribution de profits et de
perte dans un temps donné (indice de confiance à 95%)
Etude d’impact : Prévenir les pollutions et atteintes à la nature –

évaluer l’action de l’homme sur son milieu (surtout employée pour
l’environnement).
APRI (Analyse des risques des Processus Industriels) : Aider
à l’identification des facteurs importants pour la sécurité (très lié à
l’ICPE)
Méthode 5P : méthode dite 5 pourquoi ? Qui analyse
l’arborescence des causes d’un problème en allant de plus en
plus profondes. Méthode basée : Pourquoi ce problème ? Utilise
le REX.
Evaluation prévisionnelle en Fiabilité humaine (EPFH) : Prise
en compte de facteur humain dans les analyses de sûreté en
travaillant sur les IHM. Il y a plusieurs méthodes disponibles :
TESEO – THERP – HCR
Analyse de risques informatiques : identification des risques
informatiques : méthodes MARION – MEHARI - EBIOS

Etats de Graphes ou Graphes de Markov : évaluer la

fiabilité – calcul de disponibilité d’un système en
inhibant les transitions des réparations : calcul de la
probabilité d’état d’un système à l’instant t – vision
dynamique – outil employé pour l’évaluation de la
disponibilité d’un système réparable.(calcul formel
modèle exponentiel)
Réseaux de Petri : Evaluer la fiabilité/disponibilité de
systèmes complexes : appliqué aux systèmes de
production, sécurité ou automatiques – vision
dynamique présentant des propriétés successives lors
de changement d’états (peut être couplé avec Monte-
Carlo pour les calculs statistiques).
Méthode de Tables des Vérités : Recenser toutes les
combinaisons d’états des composants et en étudier les
effets (réalisé après AMDEC)

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Management et Gestion des Risques

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 2

Risque: Événement indésirable (ou redouté) associé à une

DEFINITION DU RISQUE (FD X 50-117) : Événement dont

Sécurité: Aptitude d’un produit à respecter, pendant toutes les

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 3

DEFINITION DU RISQUE (Guide DT01 - DO 299) :

DEFINITION DU RISQUE (LAROUSSE) :

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 4

• 1.2 Définitions - AQ 902 (11.91)

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 5

Fin 19ème siècle :

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 6

2 Accidents possèdent des études de risques et des

1) Challenger : Commission Rogers : cet accident met en évidence des

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 7

Tunnel sous la manche

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 8

30 à 40% des projets sont stoppés prématurément

Catégorisation des Risques (Famille de risques: cf. Azarian) :

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 10

Éléments de définition d’un projet :

Ensemble coordonné de tâches techniques et organisationnelles destinée

3 familles d'objectifs délimitent un projet :

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 11

Le pilotage du projet nécessite une visibilité permanente sur ces 4

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 12

Faire attention aux risques c’est à dire aux événements redoutés ou

Note : “Opportunité” c’est l’inverse de risque : événement souhaitable/souhaité

Risques d'entreprise Risques projet, Risques techniques

BRM MdRP SdF

Business Risk Maîtrise des Sûreté de

Sciences Produits Marché Structure

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 15

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 16

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 17

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 18

Identifier, Responsables, causes, période active

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 19

FICHE DE RISQUE (n°...)

Quantification du risque avant maîtrise

Action de maîtrise de risque

Quantification du risque après maîtrise

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 20

Au cours du déroulement En préparation d’une

Groupe de travail d’Analyse des Risques

Géré par un responsable désigné Recommandations,

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 22

- Médiatique (image de marque de l’entreprise au niveau national, européen et

- Financier et économique (pénalités – budgétaire etc….)

***- Management (coûts – délais – organisation – performances de management,

***- Technique (performances techniques y compris la sécurité)

**- Contractuel et juridique (aspect réglementaire étant inclus)

*- Social (relation avec les syndicats étant incluse)

***- Facteurs Humains (erreurs humaines – risque lié à la formation

- Ecologique et environnemental (risque lié à la pollution – dégradation du paysage,

*** Risques retenus dans le cadre du projet XXX

Pour les risques projet : performances - dérapage en délai – dérapage budgétaire – …

Le risque décisionnel Le risque social (exemple :

Cours de management de risques pour les Ecoles d’Ingénieurs © 24

Risques projet formalisés :