LA MATRICE SWOT ET LA GESTION STRATEGIQUE

DUNE MAISON DE REPOS

Jol MOULHADE (1,2)
Matre de confrences Universit du Littoral Cte dOpale
Dans cet expos, nous traiterons des conditions dapparition de la matrice SWOT.
Nous aborderons les raisons de sa formalisation, son intrt, son contenu et sa mise
en application puis, lanalyse des rsultats dans le cadre des maisons de repos et
enfin nous prsenterons les limites et les avantages dune telle mthode.
1- LES CONDITIONS DAPPARITION DU CONCEPT
La matrice SWOT dont lacronyme signifie (Strengths / Weakness and opportunities /
thearts)1 est aussi connue sous lappellation de matrice LCAG du nom de ses quatre
dveloppeurs les professeurs de la Havard Business School (LEARNED,
CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH)2l.
Cest en 1965 quils ont mis au point leur concept en partant de lide prsuppose
que lentrepreneur adopte un comportement opportuniste et fuit les risques3. Il
recherche, dans sa prise de dcision, un revenu, une rente sur le march sur lequel il
exerce sa profession ou ventuellement sur dautres marchs. Il va tenter de ce fait
de minimiser les risques en identifiant les opportunits qui soffrent lui et valuer les
sources de profit que peut lui procurer sa stratgie.
Ce modle a rapidement sduit un large public de professionnel car il a lavantage
dtre attractif en raison de sa logique simple, directement comprhensible et de sa
facilit de mise en uvre.
Il peut s appliquer toutes sortes de situations et il permet de schmatiser
rapidement et simplement une situation plus complexe.
2- LES RAISONS DE SA FORMALISATION
Lentrepreneur ou le dcideur face une prise de dcision ou la prparation dune
action a le choix de sappuyer sur des donnes quantitatives (analyse financire,
analyse marketing, analyse des donnes relatives au march..) et sur des donnes
plus qualitatives (fonctionnement interne, organisation, management, volution de
lenvironnement et du march..).
Le plus souvent, la ralit est plus complexe et la solution est en partie le rsultat de
la prise en compte des deux approches. Comme lont bien mis en vidence les
inventeurs de la matrice SWOT, le rsultat de la dcision est finalement le choix la
fois dun niveau de risque et la fois dun montant dun bnfice espr.
Ainsi la matrice SWOT propose une analyse qualitative dune situation qui va servir
complter et parfois contrebalancer une analyse quantitative tout en la rendant plus
oprationnelle.
La matrice SWOT va permettre de mieux comprendre une situation, den faire un
diagnostic et dvaluer les capacits de russite ou dchec que cette situation porte
en elle et permet desprer.
1

Forces, Faiblesses et Opportunits, Menaces

www.bwatt.eu/index.php?option (18/09/09)
3
J. Moulhade La gestion des risques dans lentreprise (2009)
2

-1-

Elle apporte une vision stratgique qui faisait dfaut aux mthodes antrieures et
permet une approche plus globale de la position dune entreprise sur un march.
Ceci, la fois dans son management interne et dans sa position stratgique par
rapport son march ou des marchs quelle voudrait conqurir.
Ainsi la matrice SWOT peut servir aussi bien :
lanalyse de la gestion dune organisation, (par exemple : le management des
hommes est-il optimum dans ma maison de repos?),
lanalyse de sa stratgie (par exemple : dois-je magrandir ? Dois-je amliorer mon
image de marque ? Dois-je massocier une autre maison de repos ?),
lanalyse de la faisabilit dun projet (par exemple : mettre en place un projet qualit,
moderniser les outils de contrle mdicaux de mes pensionnaires ?) ou mme tre
utilis dans le cadre du personnal branding (par exemple : comment modifier mon
image de manager auprs de mes employs ?).
Dans tous les cas, la matrice SWOT apporte une rponse en terme de risque et de
rsultat et dintrt probable ces interrogations.
3- LA PRESENTATION DE LA MATRICE SWOT
laborer une matrice SWOT permet de constater et dvaluer les opportunits que
lentrepreneur ou le responsable dun projet peut tenter de sapproprier selon le
niveau de risque quil peroit tant par rapport aux comptences de sa firme qu la
performance de son projet .
Elle analyse cela aussi bien en interne (fonctionnement de lorganisation support du
projet) que vis--vis de lenvironnement dans lequel il va sinsrer. On parlera dans
ce cas de stratgy fit ou de stratgie convenable ou ajuste en prenant en
compte les lments prcdemment dfinis dans ltude des environnements
internes et externes.
Ainsi la matrice SWOT permet danalyser lenvironnement interne et externe dune
action.
Elle permet de regrouper dans un mme tableau les forces et les faiblesses dune
entreprise ou dune organisation.
Elle analyse les opportunits et les menaces de lenvironnement extrieur par
rapport un projet ou une action.
Il propose une synthse des variables quil est ncessaire de prendre en compte
pour le mener bien le projet.
Elle cherche atteindre la meilleure russite pour le projet ou laction mettre en
uvre tout en esprant des rsultats suprieurs aux concurrents.
Maintenant que nous avons dfini les principes de la matrice SWOT nous allons
dans un premier temps la reprsenter et analyser ses diffrentes composantes.

-2-

TABLEAU N1- Le schma gnral de la matrice SWOT ou LACG

Analyse interne

Forces / Strenghts

Faiblesses / Weaknesses

Analyse externe

Opportunits / Opportunities

Menaces / Threats

Source : adaptes partir de plusieurs publications (voir la bibliographie)

Ainsi la matrice SWOT propose une analyse interne et une analyse externe.
Chacune de ces analyses sont elles-mmes dcoupes en deux sous parties que
nous allons dvelopper en commenant par lanalyse interne.
31- LANALYSE INTERNE
Lanalyse interne est construite au travers de deux aspects les FORCES /
STRENGHTS et les FAIBLESSES / WEAKNESSES. Il sagira de faire un diagnostic
de lentreprise eu gard au projet objet de ltude.
Elle permettra didentifier les points forts et les points faibles de lentreprise en
parallle avec le projet ou laction projete. Il conviendra principalement dexaminer
les ressources de celle-ci, ses activits et ses performances.
Ce diagnostic devra prsenter chacune des forces et des faiblesses internes de
lentreprise.
Pour systmatiser cette revue de forces et de faiblesses de lentreprise, on utilisera
la mthode des 6 M issue du diagramme dISHIKAWA4. Ces mthodes sont bases
sur une classification commune tous les systmes et comprenant cinq ou six
critres initiaux.
TABLEAU N2- Les 6 principaux critres danalyse dun systme
CRITERES

PRINCIPAUX CONTENUS
variables relatives au personnel
(qualits, qualification, anciennet,
comptences, dynamisme, motivation..)
connaissances techniques et pratiques
du matriel, surveillance et contrle des
pensionnaires, suivi des procdures et
des protocoles, des techniques
spcifiques par exemple : la cuisson, la
conservation des aliments

1- MAIN DUVRE
2- METHODES

La gestion de la qualit de Kaoru Ishikawa (2002)

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3- MATERIEL

4- MATIERES

5- MILIEU

6- MANAGEMENT

qualit et technicit du matriel, ge du

matriel, fonctionnalits, performances,
fiabilit et adaptation aux pensionnaires,
la vrification du matriel, de son
entretien, de sa propret..
l origine, linnocuit, la qualit des repas,
des mdicaments, des
produits utiliss, de la literie, des produits
de lavage et dentretien des sols, des
dsinfectants
qualit de lair, de lambiance, de la
communication, de la perception du
public, de la qualit des locaux, les
sources de contamination, la qualit de
leau
le commandement, la chane des
consignes, les procdures, la
connaissances des tches accomplir,
la formation, la ngociation, les relations
entre les membres de lquipe

311- LANALYSE DES FORCES

Lanalyse des forces consiste recenser au travers de la ralit de lorganisation ou
du projet lensemble des facteurs internes de lentreprise qui sont susceptibles de
crer de la valeur.
Les forces internes dune entreprise lui permettent de mieux se positionner par
rapport ses clients et ses concurrents. Ces facteurs concernent les actifs, les
qualifications, ou les ressources que possde lorganisation, ou qui sont sa
disposition.
Nous proposons ci-dessous une liste non exhaustive des forces internes dune
entreprise et en vis--vis, nous mettons les variables que nous trouvons dans une
maison de repos et de sant.
Les forces prsentes relvent de plusieurs approches. Elles sont dordre stratgique
ou sous-tendue par lorganisation, par le management, les outils de gestions et ou
les expertises propres lorganisation.
Le fait dtablir une check-list permet de pouvoir plus facilement tablir un
recensement des principales variables et vite davoir les rechercher lors de
chaque approche. Quelle que soit la situation analyser, elle sert de guide
applicable toutes les organisations ou problmatiques tudies.
Cependant il est ncessaire de rester vigilant car chaque situation a des
particularits quil faut absolument prendre en compte et donc cette numration ne
peut que tenter une exhaustivit sans jamais latteindre.

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TABLEAU N3- Analyse interne des forces, des avantages, (strenghts)

Forces, avantages, strenghts
Expertises
Brevets
Nouveau produit ou service
Bonne implantation de lactivit
Avantage cot
Savoir faire
Processus de gestion
Procdures qualit
Marque

Exemples
Spcialis dans la maladie dAhzhiemer
Mise en place de stimulateur cardiaque
Cot de structure faible car personnel jeune
Les procdures de gestion sont crites
image de qualit reconnue par les
pensionnaires

Rputation forte
Service innovant
nouvelles procdures
Localisation de lactivit
Capacit de production
Service financier
Organisation
cration de procdure pour chaque tche
Hirarchie de lentreprise
Hirarchie+ ou - courte (nombre de niveau)
Capacit sadapter
Niveau de comptences des employs
Nombre demploys par pensionnaires
Organisation et relation avec les hpitaux
Expertises dans un domaine particulier
Types de pensionnaires
principales maladies
Expertises dans certains types de comportement
Expertise dans certains types de maladie
Capacit de ractivit des situations de malade
Capacit dinformation
procdure dinformation
Expertise en informatique
Niveau de diplme des employs
Expertise des mdecins
Taux dencadrement des pensionnaires
Qualit de la restauration
Organisation des journes
planning dorganisation des journes
Qualit de lanimation
Qualit du rseau de partenaires
Perception des forces par les employs
Perception des forces par les pensionnaires
Perception des forces par son environnement
Responsable innovation
Responsables projets
Qualit de la culture dentreprise
connaissance des objectifs par le personnel
Respect des dlais
Responsable veille innovation
Niveau de comptence des personnels en
nombre de personnes ayant tel niveau de
informatique
diplme
Sources : tabli es partir de compilation de plusieurs articles

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Les rponses lensemble de ce questionnement permettent de faire une synthse

des principales forces de lentreprise par rapport au projet ou laction dvelopper
ou ltude. Elles doivent dboucher sur un constat densemble de forces internes
poussant ou non mettre en uvre le projet.
Remarques : Nous avons introduit une pondration dans les variables de la matrice
SWOT. Bien quaucune pondration ne figure dans le concept dvelopp par ses
inventeurs, il nous a sembl quune pondration pouvait simplifier llaboration de la
synthse de chacun des facteurs analyss dans ltude. Cette pondration permet
lauditeur de pouvoir dterminer plus rapidement les lments essentiels se
rapportant la situation tudie
La pondration choisie est comprise entre 0 et 5
0= sans effet sur les projets, force neutre
1= effet sur le projet - trs faible sur le projet
2= effet sur le projet - importance relative
3= effet sur le projet - positif importance prendre en compte
4= effet sur le projet - important prendre en compte obligatoirement
5= effet sur le projet - trs important prendre absolument en compte
Maintenant nous allons tudier dans le tableau suivant les faiblesses internes
lorganisation.
312- LANALYSE DES FAIBLESSES
De la mme faon nous allons procder au recensement des faiblesses internes ou
aux inconvnients de lentreprise ou de son environnement interne relativement au
projet laction ou la stratgie envisage.
Nous dfinissons une faiblesse comme une limite, un dfaut, une non-comptence
de lentreprise ou de lorganisation qui va lempcher de parvenir au niveau du
succs espr ou qui risque de nuire au bon droulement du projet de laction ou de
la stratgie.
Lanalyse des faiblesses internes peut tre considre comme symtrique par
rapport lanalyse des forces internes. Parfois cependant les forces et les faiblesses
ne sappliquent pas sur les mmes domaines et il ny a pas de symtrie
systmatique.

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TABLEAU N4- Analyse internes des faiblesses, des inconvnients,

(weaknesses)
Faiblesses, inconvnients, weaknesses
Expertise dans le domaine mdical
Services indiffrencis
Expertise dans le domaine des soins
Implantation des locaux
Qualit des soins
Qualit des services
Niveau de rputation
Stratgie damlioration
Communication
Information du personnel sur la stratgie
Information du personnel sur la gestion
Information du personnel sur les procdures de
gestion
Systmes de suggestion
Bote ides
Ouverture de nouveaux services
Quantit et qualit du personnel concern par
linnovation
Structure organisationnelle matricielle
Gestion de projet
Gestion du processus dinnovation
Projets en attente
Projets en cours
Projets russis
Accs du personnel linformation
Formation du personnel
Objectifs de gestion dfinis
Tableau de bord de lentreprise, du projet
Certification (normes iso)
Certification des procdures
Rputation endommage
Connaissance en langue
Domaines dactivits stratgiques (DAS)
Capacit acqurir de nouvelles comptences
linterne
Capacit mobiliser le personnel sur un projet
Capacit de ractivit de lorganisation
Capacit de raction un vnement ngatif
interne
Dfinition des profils des postes
Dfinitions de tches
Ecriture des procdures
Rseau intrant pour information
Cot de la structure de production

Exemples

niveau de spcialisation du personnel

qualit et practicit des locaux
existence dun cahier de dolances

nombre derreurs de communication

existence dune bote ides

nombre de fonctionnalit nouvelles

existe-t-il des formations en gestion de projet ?

nombre de projet en cours

nombre de panneaux daffichage

certifications obtenues

nombre de personnel participant un projet

Pas de dfinition crite des postes

Pas de dfinition des tches

montant des frais fixes

Il est vident que des forces internes peuvent dans certains cas tre des faiblesses
internes et vice-versa. On peut dailleurs utiliser les mmes critres pour analyser les
forces et les faiblesses.

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Les numrations ci-dessus ont pour objectif dorienter le responsable de lanalyse

vers certaines variables qui peuvent savrer les plus utiles son analyse.
Lensemble de ces faiblesses devra orienter les dveloppeurs de nouvelles activits
et cela, quels que soient les domaines futurs de cette activit ou de ce projet. Des
incompatibilits entre les comptences actuelles de lorganisation et les futures
comptences acqurir pour russir le projet peuvent apparatre. Le dveloppeur
devra dans la mise en uvre de son projet prendre en compte les capacits de
lorganisation surmonter ses difficults.
La mise en perspective des forces et des faiblesses internes de lorganisation doit
permettre davoir une vision de la capacit de lentreprise ragir face aux nouveaux
enjeux qui soffrent elle.
Maintenant nous devons analyser comment lenvironnement externe peut accueillir
ce changement.
32- LANALYSE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE
Lanalyse de lenvironnement externe de lentreprise ou du projet permet de dtecter
les capacits ou les difficults du projet sinsrer dans cet environnement.
Quelles sont les opportunits ? Quelles sont les menaces que lenvironnement va
faire subir au projet ou la stratgie dentreprise ?
Lanalyse des opportunits et des menaces peut se faire partir dune analyse
PESTEL5 qui permet de reprendre lensemble des facteurs externes (Politique,
Economique, Social, Technologique Ethique et Lgaux).
321- LANALYSE DES OPPORTUNITES
Une opportunit est un avantage dont va bnficier un projet ou une stratgie dans
un environnement ou un domaine daction dtermin. Il sagit dun avantage
diffrentiel cest--dire qui lui est propre. Pour lentreprise, cet avantage diffrentiel
correspond des comptences spcifiques mettant celle-ci dans une situation
dexploiter une opportunit plus facilement que ces concurrents. Cest un avantage
concurrentiel sur le projet ou le produit qui va crer une situation favorable pour
lentreprise.
TABLEAU N5- Analyse des opportunits (opportunities)
Opportunits, opportunities
March mergent (pays du sud)
Fusion
Alliances stratgiques
Amlioration des conditions conomique s
Entre de nouveaux concurrents
Cration de segments de march
Internationalisation du march
5

Exemple
Maroc, Thalande etc..
Constitution de grands groupes
Constitution de groupement dachat
Surveillance du march et du pouvoirs dachat de
clients
Cration de groupe ou de nouvelles maisons
En fonction de lge, de la maladie etc.
Alliances internationales

Prsentation de lanalyse PESTEL www.mireille.josserand.free.fr

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Modification de la rglementation
Intgration dans un rseau professionnel
Modification de la rglementation des rgles de
gestion
Obligation de procdure
Obligation technique
Suppression de barrires commerciales
Libralisation du march des mdicaments
Modification des habitudes de vie des personnes
ges
Taux de croissances lev du march
Exportation des comptences techniques
Dveloppement des marchs trangers

Modification de la prise en charge du malade

Obligation dune structure plus mdicalise
Processus de gestion crit
Obligation de matriel technique
Prise en charge europenne
Concurrence avec dautres pays

Participe au dveloppement des marchs

trangers
Recherche les dernires innovation
Existence dun responsable veille technologique
Adapte systmatiquement les innovations
Intgre facilement les innovation du march
Analyse des besoins et demandes des
pensionnaires

Niveau dinnovation dans le secteur

Importance de la veille technologique
Capacit douverture aux opportunits du march
Capacit de suiveur
Niveau dintgration des clients
Intgration des normes belges et europennes
Connaissance des concurrents
Niveau de consultation Internet par le personnel

Limportance des opportunits est le signe que le march est ouvert et que de
nombreuses possibilits soffrent au dveloppeur. Il se peut cependant que les
opportunits impliquent des niveaux dinvestissement ou de techniques trs levs
rduisant drastiquement le nombre les organisations capables de sen saisir. Dans
ce cas lanalyse des menaces prend toute son importance, en obligeant
lorganisation ce concentrer sur son environnement pour en tirer le meilleur parti
,compte tenu de sa situation.
322- LANALYSE DES MENACES
Une menace peut-tre relative une situation conscutive une tendance
dfavorable ou une perturbation momentane ou lourde de lenvironnement. La
menace svalue par rapport lenvironnement et corrlativement au projet ou la
stratgie dvelopper.
TABLEAU N6- Analyse des menaces
Menaces, theards
Qualit de lorganisation
Performance du systme dinformation
Mconnaissance de certains marchs
Stratgie de challenger
Niveau de rseau social
Utilisation du rseau Internet
Connaissance des sites rglementaires
Connaissance des sites de publication
Niveau de guerre des prix
Concurrent agressif sur le march
Niveau dquipement informatique par rapport aux

Exemple
Organigramme dfini

pas de rseau intranet

pas de guerre des prix

quipement rcent et de qualit

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concurrents
Niveau de technologie par rapport aux
concurrents
Cot de la structure par rapport celle des
concurrents
Cot de fonctionnement par rapport aux
concurrents
Nombre demploys par rapport au nombre de
pensionnaires
Modifications de rglement en prparation
Introduction de nouvelles technologies chez les
concurrents
Apparition de nouveaux comptiteurs sur le
march
Modification des rgles de remboursement des
prestations sociales
Difficult de recruter du personnel stable et former
Tensions sur les salaires
Modifications de la prise en compte du temps de
travail
Ncessit davoir un personnel jeune et en bonne
forme physique

pourcentage des cots fixes par rapport

lensemble des cots

importance du turn-over

moyenne dage du personnel et sens de son

volution

Lanalyse des menaces permet de faire la synthse des besoins de lentreprise face
la transformation de son environnement. Elle va pouvoir analyser les risques de
dtriorations de sa position sur le march face cette modification de
lenvironnement et la drive quelle risque de subir si elle ne ragit pas de faon
approprie laide dune stratgie.
Maintenant nous avons maintenant toutes les donnes pour raliser la synthse de
la situation et prsenter les rsultats de lanalyse de la matrice SWOT.
4- LANALYSE DES RESULTATS DE LA MATRICE SWOT
Plusieurs niveaux danalyse sont possibles partir dune matrice SWOT. Nous allons
proposer deux approches : lapproche globale suite et lapproche stratgique.
41- LAPPROCHE GLOBALE
La finalit de llaboration dune matrice SWOT sur un projet ou une organisation est
de sappuyer sur lanalyse interne et lanalyse externe ralises pour prendre des
dcisions stratgiques qui permettent lorganisation ou au projet de contrer les
menaces et de saisir certaines opportunits de son environnement mais aussi
damliorer son fonctionnement interne.
Elle doit permettre dorienter la dcision sur les domaines dactivits stratgiques
(DAS)6 que cette organisation envisage dabandonner, maintenir ou dvelopper.
Cest partir de ces conclusions que lentreprise va mettre en uvre un mode de
ralisation des activits projetes et slectionner les modes opratoires pour les
conduire.
6

Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frry F. : Stratgique, 8e dition, Pearson Education, 2008
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On peut en faire la synthse sous la forme du tableau suivant.

TABLEAU N7- La matrice SWOT et lanalyse du contexte dun projet
Elments pertinents pour Elments perturbants
atteindre lobjectif du
pour la ralisation de
projet
lobjectif
Approche interne
Attribut du domaine
stratgique
Approche externe
Attribut de
lenvironnement

FORCES

FAIBLESSES

OPPORTIUNITS

MENACES

Ce tableau reprsente la situation dun produit ou dun service face son march.
Il permet de rassembler les diffrents facteurs intervenant dans la russite ou lchec
du projet tout en dterminant leur rle. Le dcideur dispose ce niveau dune vision
globale la fois de limpact de la structure et de lenvironnement sur son projet.
Il pourra valuer les facteurs de russite, les chances daboutir et aussi les forces
ngatives quil devra contourner ou auxquelles il devra faire face.
Il recense tous les facteurs cls prendre en compte pour parvenir le conduire
dans les meilleures conditions possibles et en toute connaissance des variables
linfluenant.
Cette analyse servira dappui pour dfinir la stratgie de dveloppement du produit
ou du projet tudi.
Ainsi on peut passer de la matrice SWOT la matrice de confrontation permettant de
choisir une stratgie de dveloppement
42- LES APPROCHES STRATGIQUES
Les approches stratgiques sont au nombre de quatre. Elles sont fonction de la
situation de lentreprise face des capacits internes et externes.
TABLEAU N8- Matrice de confrontation des facteurs Internes / Externes
EXTERNE
OPPORTUNITES

MENACES

Stratgie dattaque

Stratgie dajustement

Stratgie de dfense

Stratgie de survie

INTERNE
FORCES
FAIBLESSES

Source : 123business-fr.com/swotanalysis.aspx (16/09/09)

Maintenant, prcisons le contenu de chacune de ces stratgies

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421- LA STRATEGIE DATTAQUE

Elle consiste utiliser les avantages que confre la situation actuelle par rapport au
march de votre produit. Cela peut correspondre une innovation, une qualit
exceptionnelle de votre produit, une organisation performante, des procdures de
gestion bien rodes etc.. Il peut sagir dun ou des avantage(s) momentan(s) ou
dun ou des avantage(s) assurant une certaine prennit car protg par un brevet
par exemple.
422- LA STRATEGIE DAJUSTEMENT
Elle correspond une situation de march en perturbation, par exemple un
changement de rgle ou lapparition de nouvelles lois, dune innovation, dune crise,
dune rorientation des clients vers dautres produits, dun changement brusque des
besoins des clients, de lapparition de nouvelles mthodes. Lensemble de ces
perturbations ncessite un ajustement rapide de la socit pour conserver sa place
sur le march. Elle doit intgrer les nouvelles rgles et sy adapter.
423- LA STRATGIE DE DEFENSE
Dans cette situation lentreprise doit faire face des concurrents agressifs prts
lattaquer donc elle doit surveiller son environnement et analyser rapidement les
consquences dune modification de stratgie chez ses concurrents. Cette situation
est due des faiblesses permettant ses concurrents de pouvoir saisir lopportunit
de conqurir ses marchs. Elle doit agir sur ses faiblesses pour les faire disparatre
et rechercher des opportunits pour rebondir
424- LA STRATEGIE DE SURVIE
Lentreprise se trouve dans une situation difficile car elle a la fois des faiblesses
internes qui vont lempcher de ragir mais aussi des menaces de son
environnement sans pour autant entrevoir des opportunits. Dans cette situation elle
devra apprendre contourner les difficults. Sa stratgie sera fortement influence
par lenvironnement auquel elle devra se soumettre car dans ce cas, les opportunits
seront inexistantes.
5- INTERETS ET LIMITES DE LANALYSE SWOT
Nous avons prsent lutilisation de la matrice SWOT comme mthode danalyse de
la situation dune organisation par rapport son march et son environnement nous
devons maintenant formuler les intrts et limites dune telle approche.
51- LES LIMITES
La matrice SWOT apporte une aide performante dans la mesure de la qualit de
lanalyse et de la pertinence des questions poses au moment de lengagement de
ltude. Elle ne donne aucune indication sur la pertinence et limportance des
facteurs analyss.

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Le fait de donner une importance chiffre chaque facteur peut introduire une
erreur sur leur importance relative.
Par exemple dans certains cas le fait davoir indiqu une importance de niveau 5
deux variables diffrentes ne permet pas de relativiser leur place respective.
La justesse des conclusions dpend largement de la capacit mettre en rapport
lanalyse ralise et le temps (lvolution court, moyen et long terme) de lvolution
des facteurs. Cette analyse ne permet pas dvaluer les capacits de lentreprise
intgrer des changements rapides. Cest une analyse statique.
Lanalyse SWOT peut faire lobjet dune drive technocratique qui consisterait
dresser une liste des erreurs et de fautes commises. Dans ce cas lanalyse tournerait
au rglement de compte entre les acteurs internes et ne pourrait pas dboucher sur
une action sereine.
Enfin, en dernier lieu, la matrice SWOT permet bien danalyser la situation mais elle
laisse le dcideur devant ses choix sans lui indiquer les actions prendre.
52- LES AVANTAGES
La matrice SWOT oblige lensemble du personnel rflchir la situation actuelle de
son entreprise et son devenir en mettant laccent sur des faiblesses et sur des
menaces de lenvironnement tout en leur permettant de voir aussi les forces de leur
organisation et les opportunits que leur offre lenvironnement.
La situation est donc claire mme si le chemin emprunter reste dterminer.
La stratgie sera construite sur une base commune tous.
Ce diagnostic va permettre chaque employ de rflchir :
- sur une ou des action(s) pour faire face la situation,
- de prendre conscience de limpact de son action et sa rpercussion au
niveau de lensemble de lorganisation.
Chaque employ pourra suivre lvolution de la position de son entreprise sur le
march et il en comprendra mieux le fonctionnement.
Ainsi sa motivation en sera renforce.
La matrice SWOT va jouer le rle dun catalyseur et mettre lensemble du personnel
dans une logique daction.

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BIBLIOGRAPHIE
JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FR2RY F., Stratgie, 8ime dition
Pearson Education, 2008
MARTINET A.C., Diagnostic Stratgique, Viubert Entreprise, 1990
Learned E. P., Christensen C.R., Andreews K.R., Guth W.D., Business Policy, text
and cases Richard DE Irwin, 1965
La gestion de la qualit de Kaoru Ishikawa, 2002
La gestion de la qualit : Outils et applications pratiques de Kaoru Ishikawa et JeanMarie Douchy, 2006
Analyse PESTEL du macro-environnement. Oxford University Press. Oxford
University Press. 2007 .
WEBOGRAPHIE
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www.jybout.ifrance.com (18/09/09)
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