La gestion par les processus dans la banque : de

lintention `
a la mise en oeuvre
Valerie Pallas, Julien Batac

To cite this version:

Valerie Pallas, Julien Batac. La gestion par les processus dans la banque : de lintention a` la
mise en oeuvre. COMPTABILITE, CONTROLE, AUDIT ET INSTITUTION(S), May 2006,
Tunisia. pp.CD-Rom. <halshs-00558237>

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La gestion par les processus dans la banque :

de lintention la mise en oeuvre
Valrie PALLAS
Matre de Confrences
Universit Montesquieu Bordeaux IV- CREFF Banque
Avenue Lon Duguit 33608 Pessac
pallas@u-bordeaux4.fr
Julien BATAC
Matre de Confrences
Universit Montesquieu Bordeaux IV- CREFF Banque
Avenue Lon Duguit 33608 Pessac
julien.batac@u-bordeaux4.fr
Rsum
La gestion par les processus a connu son heure de gloire dans le secteur industriel,
confront un environnement en perptuelle volution o ractivit et flexibilit sont les
matres mots. Les banques franaises sinscrivent aujourdhui dans ces mmes
problmatiques. Pourtant, ltude de cas prsente dans cet article, au travers de lanalyse
critique de la mise en place dun processus au sein dune banque rgionale de dtail, expose la
difficult pour les groupes dacteurs impliqus dans cette dmarche mettre en uvre des
leviers daction visant une rorganisation, mme mineure, des structures ; ceux-ci adoptant au
final une attitude plutt conservatrice des logiques bureaucratiques ancres depuis de
nombreuses annes. Ce cas nous enseigne alors la difficile mise en uvre de la transversalit
dans les organisations bancaires.
Mots cls
Management par les processus, Banque, Transversalit, Recherche-action.
Abstract
The Process Management School has long been successful in the industrial sector.
This sector, like banks now, is confronted to an evolutionary environment where reactivity
and flexibility are the key words. However, the case study we present in this article - that is
the setting up of processes in a regional detail bank- reveals the difficulties some groups of
actors implied in this challenge have when implementing the reorganization of the bank
structures and processes. They adopt a conservative attitude because of ancient bureaucratic
logics. This study teaches us about the difficulties to implement transversality in bank
organisations.
Keywords
Process Management, Bank, Transversality, Action Research

La gestion par les processus dans la banque :

de lintention la mise en uvre.
La coopration transversale, inter-mtiers ou inter-fonctions, agence par processus
ou par projet, est la traduction oprationnelle ou structurelle de stratgies visant obtenir
des avantages concurrentiels en termes de produits et dinnovation dans des environnements
complexes et turbulents o des capacits dadaptation ou danticipation rapides sont
indispensables pour saffirmer face aux concurrents (Lorino & Tarondeau, 1998).
Il est admis aujourdhui que les nouveaux schmas organisationnels du type organisation
transversale ou management par projet, restent encore profondment lis aux spcificits
sectorielles et contextuelles, lhistorique des organisations et leur maturit (Allouche &
Huault, 1998) de telle manire quils provoquent une certaine inertie dans les changements.
La multiplication de nouvelles formes organisationnelles soulve alors la question de
lvolution des modes de coordination et de ladaptation des outils dans lentreprise (Deflix,
1999 ; Froehlicher, 2000). La rponse pourrait rsider dans la rsolution du dilemme
intgration/diffrenciation tel quil est explicit par Lawrence et Lorsch (1973). Dun ct le
fonctionnement efficace dune entreprise implique une spcialisation des rles, expliquant en
cela la diffrenciation ; dun autre ct exposes la multiplication de baronnies et
cloisonnements, les structures organisationnelles se doivent dtre intgratives en favorisant la
coordination en interne.
Au cur de ce dilemme, la gestion par les processus a connu son heure de gloire dans le
secteur industriel, confront un environnement en perptuelle volution o ractivit et
flexibilit sont devenues trs rapidement les matres-mots. Les exemples dans les secteurs de
lautomobile, de llectronique ou encore de linformatique sont l pour en tmoigner. Les
banques franaises sinscrivent aujourdhui dans ces mmes problmatiques. Aprs lpoque
de la libralisation et de la drglementation du secteur bancaire, lavantage concurrentiel des
banques repose sur des stratgies privilgiant une meilleure attention porte la satisfaction
des clients, ce qui suppose pour elles de se diffrencier par lamlioration des relations entre
les diffrentes fonctions (en interne) et avec leur clientle (en externe).

Dans un contexte de gnralisation de lapproche par processus en milieu industriel, il parat

intressant de sinterroger sur les conditions de son introduction dans les banques. Nous
justifions dabord la ncessit dun management par les processus dans le secteur bancaire.
Nous utilisons ensuite la mthodologie de gestion par les processus de Lorino (2003) dans le
cadre dune recherche action mene au sein dune banque rgionale de dtail. Enfin les
enseignements retirs de cette exprimentation de six mois sont exposs dans une troisime
partie.

1. LA GESTION PAR LES PROCESSUS EST-ELLE PERTINENTE DANS LA

BANQUE ?

Les tudes menes sur le thme de la transversalit dans les organisations (Argyris & Schn,
1978, 1996 ; Senge, 1990 ; Tarondeau, 1998) soulignent le caractre novateur de ce type de
structure, notamment dans leurs dimensions de management des savoirs. Cependant, elles
illustrent galement plusieurs difficults dans leur application sur le terrain. Les dbats autour
du concept de transversalit dnoncent labsence de logiques formelles et de structuration.
Aussi, lexprimentation dune gestion par les processus pose le dfi de son pilotage,
notamment en ce quelle prsage dans lapprhension des comportements humains. Pour
autant, les succs enregistrs dans le domaine industriel dmontrent une relle faisabilit de
ces approches. Faut-il en conclure que le critre discriminant de leur russite ne sexprime
seulement quau regard du secteur dactivit concern ? Cest tout lobjet ici de notre premier
axe de discussion.

1.1. LE SECTEUR INDUSTRIEL, UN TERREAU RECONNU DE LA GESTION PAR LES

PROCESSUS

Un processus est dfini comme un enchanement dactivits relies entre elles qui concourent
la cration dun bien ou dun service, lequel est destin un client final ou dautres
services ou processus de lentreprise (Lorino, 2003 ; Lning & Pesqueux, 1998). A ce titre, un
processus est toujours orient vers un bnficiaire ou un systme bnficiaire, interne ou
externe. La version originelle dveloppe par Lorino (1995), semble particulirement
adapte au milieu industriel.

Dans ce cadre, la gestion par les processus se rvle couple des dmarches de qualit
totale. Paradoxalement, si la notion de client ou consommateur nest pas expressment cite,
elle est prsente en ce sens que lobjectif consiste la plupart du temps en une amlioration
continue de lefficience avec pour finalit principale la rduction des cots et des dlais
(Demeestre, Lorino, Mottis, 1997a), cheval de bataille des dmarches qualit. La vision
en termes de processus est le regard jet sur le systme dactivits partir du rsultat fourni,
du client, du besoin satisfait (Lorino, 1995). Dans ce contexte, les processus dont les
ramnagements sont perus comme ncessaires, voire indispensables, concernent
frquemment les processus de production et/ou ceux plus administratifs lis la maintenance
industrielle. La priorit est donne une analyse dtaille de ces processus, au travers dune
attention toute particulire aux aspects critiques de cette activit : les produits dfectueux.
Les succs enregistrs dans le secteur industriel peuvent sexpliquer de diverses manires.
Principalement, les volutions significatives de lenvironnement des entreprises de ce secteur
ont entran des transformations au moins aussi marquantes des concepts de gestion, tels que
la qualit totale, le juste--temps ou le reengineering (Tarondeau, 1998). Pour autant, un
facteur-cl dexplication nous parat rsider dans la mesurabilit de la russite de ce genre de
dmarche. En prtant surtout attention lamlioration dactivits techniques donc facilement
quantifiables en termes de variations, la gestion par les processus en milieu industriel dlivre
rapidement des rsultats probants ou linverse des issues peu convaincantes mais
modifiables du fait de la vitesse dexcution des mesures correctives. Or, un des critres de
russite de ce type dapproche est le pouvoir de conviction dans lentreprise, la diligence des
rsultats apparaissant comme un vecteur primordial de communication. Quen est-il dans le
secteur des services o limmatrialit du rsultat fourni au client domine et o linnovation
est souvent laisse la subjectivit tant de ceux qui la rclament (clients et/ou salaris) que de
ceux qui la conoivent (salaris) ou enfin de ceux qui la supportent (les clients ou les
salaris) ?

1.2. DE LINDUSTRIE AUX SERVICES, NY AURAIT-IL QUUN PAS ?

La justification dune convergence dintrts de la gestion par les processus dans les secteurs
de lindustrie et des services prend sa source dans lexplication de lvolution historique du
droulement des dmarches de qualit (Tarondeau, 1998). Jusquaux annes 80, celles-ci ont
4

t dvolues lamlioration des attributs des produits ou des oprations de production. En se

focalisant sur les procds techniques, elles dlaissaient les activits non productives a priori,
comme les services que lentreprise se rend elle-mme ou ses clients. La prise en compte
croissante de ces derniers oblige alors lentreprise rflchir des dmarches de qualit
plurifonctionnelles : chaque acteur du processus, mme sil est situ trs en amont,
travers la vision processus est reli un output final et la satisfaction du client
destinataire de cet output [] le processus dploie le besoin du client dans tous les
mandres de lorganisation (Lorino, 2003).

En outre, quelque soit le contexte ou le secteur, les processus comprennent des activits
ralises par diffrents services, diffrentes entits. En tant transversaux1, ils induisent des
points de rencontres entre services - ou interfaces -, points dterminants de lamlioration du
produit ou du service rendu auprs du bnficiaire. Dans ce cas, nous retrouvons la
problmatique souleve autant par les thoriciens que les praticiens, celle dune ncessaire
coopration inter services ou inter fonctions (Lorino & Tarondeau, 1998) et ce dans nimporte
quel type dorganisation ou lieu dactivit : le processus constitue un pont , le lien entre
les oprations telles quelles se droulent aujourdhui et les lments de valeur viss
demain (Lorino, 2003). La gestion par les processus permet donc de retrouver la linarit et
lenchanement logique dactions qui concourent satisfaire les exigences du client, plutt
quune succession dtapes indpendantes et cloisonnes entre services.
Cette mise plat gnrale des processus, dveloppe notamment au travers de lapproche
BPR (Business Process Reengineering) (Lorino, 2003, p.502), porte en elle les germes dune
rvolution en douceur en permettant :
- de clarifier les rles et les responsabilits exerces ;
- de dfinir les marges de manuvre et de mettre en vidence les cohrences et les
incohrences, de mme que les risques encourus ;
- didentifier les lacunes dans le circuit ou dans la manire de faire, ou bien didentifier des
tapes qui gnrent le fonctionnement dun processus ;
- de considrer les processus en termes de valeur ajoute ;
- de mesurer la performance et lefficacit du processus ;
- de diminuer les cots et les dlais dun processus ;
1

Un processus transversal vise servir des clients internes ou externes et traverse les structures verticales
formelles (Tarondeau & Wright, 1995).
5

- daccompagner la mise en place dun systme dinformations ad hoc et au plus prs de la

ralit, et non point seulement conceptuel.

Cette approche obit une mthodologie clairement formule en amont de la dmarche et qui
se divise en huit tapes. Selon Lorino (2003), elles senchanent ainsi : la formulation des
objectifs stratgiques (quelle est la cible ?), lanalyse des processus de lentreprise2, lanalyse
des activits concernes (cartographie des processus permettant une vision du dtail du
contenu concret des processus : tches et modes opratoires), le dploiement des objectifs sur
les processus (comment chaque processus contribue-t-il la stratgie de lentreprise ?), la
recherche des leviers daction, la dfinition des plans daction, la dfinition et la mise en
uvre de lanimation de gestion par les processus, et enfin le choix, la dfinition et la mise en
uvre des indicateurs et des tableaux de bord. Cette mthode constitue notre point dentre
dans le cas trait plus bas et sera davantage dtaille au moment dexpliciter le terrain
dtude.
In fine, la gestion par les processus sapparente une dmarche politique (Tarondeau, 1998)
car elle suppose, la plupart du temps, des changements de grande ampleur devant la fois tre
impulss par la direction et accepts par la majeure partie de lentreprise. Le succs de ce type
dapproche repose alors sur les conditions satisfaisantes dune dmarche participative. Aprs
la fixation par la direction des objectifs stratgiques, des groupes de travail internes sont
forms afin didentifier, analyser, voire optimiser les processus caractre stratgique3. Les
groupes ont gnralement pour finalit dtre cratifs, au sens o ils ont vocation imaginer
le droulement optimal du processus, en ignorant les contraintes organisationnelles
(Tarondeau, 1998). La dmarche participative est diffuse dans lentreprise par
lintermdiaire des groupes et de leurs responsables (chargs de coordonner les diverses
fonctions concernes par le processus et de rflchir aux moyens daccs un consensus large
avant lintgration des processus finaliss dans les structures de lentreprise).

Lorino voque dabord les processus-mtiers. On peut citer, par exemple, ltablissement dun mode de gestion
de lentreprise oriente client (pilotage par les processus), ltablissement des procdures de contrle du
fonctionnement de lorganisation ou lassemblage des ressources informatiques en suivant une logique
processus. Parmi ces processus, la question est de dterminer ceux qui prsentent la plus grande sensibilit
stratgique (Lorino, 2003).
3
La gestion par les processus implique didentifier les processus ayant un caractre stratgique pour une
firme dans un environnement donn et de concentrer les actions sur les plus importants (Tarondeau, 1998).
6

Ce choix dlibr de notre part, au moins au dmarrage de notre rflexion, de distinguer les
secteurs industriels et des services se fonde sur le caractre paradoxal du BPR. En effet,
Demeestre, Lorino et Mottis (1997a) insistent sur cette particularit en voquant dun ct
les nombreux travaux4 de thoriciens et de consultants, et dun autre ct, le fait que la
signification du mot processus , les pratiques en jeu et les types de changement semblent
trs diffrents dun cas lautre. Pour autant, il est ais didentifier dans les reprsentations
dune approche par les processus des causes et effets semblables. Les mmes auteurs, en
rpertoriant des tudes de cas menes dans divers secteurs5, caractrisent ainsi les objectifs
des approches BPR : amliorer lefficacit oprationnelle en rduisant les cots et les dlais et
en amliorant la qualit, revoir les conditions de dploiement de la stratgie en redfinissant
les systmes de pilotage de la performance, changer la culture en promouvant
particulirement la coopration entre fonctions diffrentes et en dissminant dans
lorganisation une culture de travail oriente client autant damliorations indispensables
dans le secteur bancaire.

1.3. LE PILOTAGE PAR LES PROCESSUS : UNE NOUVELLE CLE DE LA COMPETITIVITE

BANCAIRE.

A premire vue, lexemple bancaire apparat comme un cadre danalyse adapt une tude de
la gestion par les processus. Dabord parce quil illustre le fait que lorganisation
bureaucratique semble plus particulirement mise mal sur certains de ses mcanismes,
comme par exemple la hirarchie comme principe fondamental de rgulation et de
coordination des activits. Ensuite parce que les bouleversements rcents de son secteur ont
radicalement chang la nature et les caractristiques de ses mtiers.

Depuis deux dcennies le paysage bancaire ne cesse en effet de se recomposer sous les effets
conjugus dune mutation des conditions de la concurrence, de changements radicaux dans la
structuration de lactionnariat, de lacclration des concentrations, et de lintroduction rapide
de nouvelles technologies de linformation et de la communication. En parallle, les structures

On peut citer loccasion le CHU de Dijon qui a rorganis ses activits en regroupant les disciplines
mdicales, chirurgicales ou mdico-techniques ; les banques Swift et SwiftNet qui ont rorganis leurs flux
transactionnels et leurs transferts de fichiers ; BNP Paribas qui a amlior sa filire crdit immobilier ; le Crdit
Lyonnais qui a choisi doptimiser plusieurs de ses processus internes.
5
Agroalimentaire, nergie, banque, tlcommunication, acier.
7

organisationnelles des banques se caractrisent par leur relative inertie, due en particulier un
positionnement stratgique encore imparfaitement irrsolu, entre continuit dun rle
dintermdiaire financier traditionnel et tentative de rupture par la recherche de pistes de
diversification dans des secteurs connexes ou divergents. Les banques doivent ainsi relever
des dfis dadaptation des contraintes rglementaires de risque toujours plus fortes et des
pressions de march face une clientle plus exigeante dont les besoins financiers se
complexifient. Une rorganisation des pratiques et des modes de fonctionnement, ou plus
spcifiquement des modes de travail plus coopratifs et participatifs associs des formes
dorganisation plus transversales constitue sans doute des moyens possibles pour les banques
au moment de relever ces dfis (Batac & Pallas, 2005).

Trois volutions supplmentaires, symptomatiques du domaine bancaire, plaident en faveur

dune rorganisation des logiques de fonctionnement des banques.
Dabord, il apparat certain aujourdhui que les banques sont dans une impasse stratgique qui
les oblige chercher constamment se diffrencier. En effet, celles-ci semblent avoir
abandonn le combat que ce soit sur le terrain de linnovation des produits ou sur celui de
la tarification : on note une trs grande homognit dans les dcisions et les orientations
prises par les tablissements bancaires. Ltude du contenu des plans stratgiques montre en
effet de nombreuses similitudes (Lamarque, 2005, p.1). Lide rpandue actuellement est
que le seul argument favorisant une meilleure adaptation aux exigences du client rside dans
la mise en place dune gestion de la performance par les processus visant un quilibre
satisfaisant au sein du triptyque dlai-risque-prix . Or, cette logique, souvent qualifie de
gagnante tant du point de vue du client que de celui de la banque, nest ralisable quau prix
dune vritable mise en commun des connaissances et des comptences de chacun des acteurs
participant llaboration et la gestion du systme doffre.
Ensuite, la multiplication des canaux de distribution sassimile volontiers un foisonnement
des interfaces entre la banque et ses clients. Notamment la banque de dtail, au-del des
agences, points de vente traditionnels et historiques, a vu se dvelopper les centres dappels,
les services sur internet ou encore la tlvision interactive. Les nouvelles technologies de
linformation et de la communication crent non seulement de nouvelles formes
organisationnelles mais galement de nouvelles conditions concurrentielles. Le prix et la
rapidit de service, au cur de lavantage concurrentiel des banques, obligent repenser la
8

distribution et le marketing bancaires. Au vu de ces transformations de la relation bancaire, le

client est intgr de manire sensible, volontairement ou pas, au cur de la cration de service
qui lui est offert (Prahalad & Ramaswamy, 2000). Cette situation oblige alors les banques
rflchir aux mcanismes de coordination reliant les diverses interfaces entre le client et sa
banque.
Enfin, la nouveaut de la rglementation Ble II6 rside dans la prise en compte des risques
oprationnels dans le calcul des fonds propres, venant ainsi sajouter aux risques de march et
de crdit. Ils se dfinissent comme des risques de perte directe ou indirecte rsultant de
linadaptation ou de la dfaillance de procdures, de personnes ou de systmes ou rsultant
dvnements extrieurs (Banque Stratgie, 2000, p.8). La problmatique actuelle consiste
en leur modlisation dans les processus et dans la constitution de bases de rfrence. Cette
nouvelle proccupation justifie aussi la pertinence dune banque structure en processus
intgrs susceptibles dtre contrls et surtout partags.

Ces trois derniers phnomnes, conjugus aux transformations plus globales que subit depuis
quelques annes maintenant le secteur bancaire, constituent le point dentre de notre tude de
cas : une banque rgionale de dtail proccupe autant par les volutions technologiques et
concurrentielles de son secteur que par les mutations de comportements de sa clientle au
cours de la relation bancaire.

2. LEXPERIMENTATION DE LA GESTION PAR LES PROCESSUS DANS UNE

BANQUE REGIONALE DE DETAIL

Ltude de cas ci-dessous est expose en deux grandes parties : tout dabord, une explication
approfondie du contexte de la recherche-action, puis la mthodologie de mise en place dune
gestion par les processus inspire de Lorino (2003), prsente prcdemment.

Rforme Ble II : pour plus dinformations, le lecteur pourra se rfrer Maurer (2005, pp.73).
9

2.1.

LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE-ACTION OU UN HISTORIQUE TOURMENTE.

Cest en 2003 que la banque Delta7, dans le cadre de la rorganisation de la Direction de

lOrganisation Bancaire et Systmes Informatiques (DOBSI), et de la dmarche Plan
Projets de lentreprise initie un projet de cartographie des processus de lentreprise. Il
existait jusquici un rfrentiel de procdures agence , mais dans chaque direction, ces
procdures ntaient pas organises et rpertories. Pour pouvoir mener des projets
dorganisation au sein de la DOBSI, une vision transversale de la banque simposait. Le projet
est alors co-pilot par les fonctions Qualit et Organisation Bancaire sans appui possible des
instances nationales qui navaient pas encore initi de dmarche dans ce sens. La dmarche de
cartographie des processus est alors accompagne par un cabinet de consultants et Delta
acquiert un outil de reprsentation graphique des processus, sous processus et modes
opratoires.

Trs vite, le projet prend une nouvelle ampleur. Au-del du rfrentiel des procdures, se
posait la question de lidentification daxes damlioration, notamment au niveau des
interfaces et du pilotage des processus. Un prototypage des processus dj documents (le
crdits aux particuliers par exemple) a t ralis et un comit transversal reprsentant les
principales fonctions de lentreprise (Ressources Humaines, Contrle de gestion,
Organisation, Qualit, Contrle interne) a t cr avec un rle de validation ; un pilote issu
de la DOBSI a t dsign, mais son rle se limitait faire en sorte que les procdures soient
tenues jour, sans encore intervenir dans loptimisation du processus. La difficult provenait
du fait que le pilote ntait pas lgitime : il navait pas de poids dcisionnel et ntait pas
rellement un oprationnel dans le processus, alors mme que la stratgie de Delta ntait pas
clairement dfinie, plus encore que cette dmarche ne cadrait pas dans les objectifs du groupe.
Par ailleurs, des difficults sont apparues pour trouver la bonne granularit de description
des processus (fallait-il tout dcrire ?).
Puis de nouveaux vnements ont conduit rorienter le projet. Tout dabord, une dmarche
nationale a merg en juin 2003 avec la dfinition dun rfrentiel unique des processus pour
le groupe (48 processus macro et 1000 processus organiss) dans une optique de meilleure
matrise des risques oprationnels et dune amlioration de lorganisation. Le groupe a alors

Nomme ainsi pour des raisons de confidentialit.

10

recommand aux banques rgionales lutilisation dun nouvel outil de cartographie des
processus permettant ainsi des changes possibles entre les tablissements du groupe. Cette
approche permettait une meilleure connaissance technique, mais ne rsolvait pas le problme
de la lgitimation du processus. De son ct, la DOBSI, aprs avoir cartographi certains
processus, ne savait pas quelle dmarche suivre pour les mettre sur lIntranet des utilisateurs
et a ressenti le besoin de rencontrer une entreprise ayant mis en place une dmarche de
management par les processus. Cette rencontre avec lentreprise industrielle a t riche
denseignements pour la DOBSI qui a pu se rendre compte des conditions de russite
ncessaires une dmarche de management par les processus :
- un contexte ncessitant un changement significatif dans les modes de management
(lentreprise tait dans un contexte difficile, de rupture, qui ncessitait une rorganisation et
restructuration complte de type Budget Base Zro)
- un engagement explicite des dirigeants sur la dure du projet
- la cration de cercles damlioration de groupes de travail
- une visibilit du projet et de ses chances (loutil ntait que secondaire, en appui dune
vritable culture et dynamique dentreprise tourne sur les processus)
- une communication forte et permanente des rsultats obtenus pour impliquer lensemble des
collaborateurs (dans le hall dentre du sige, sont affichs des panneaux reprsentant
lensemble des processus)
- lacceptation dinvestir du temps dans les premires tapes du projet pour optimiser
lorganisation et la rendre plus performante.
La DOBSI, convenant que ces conditions de russite ntaient pas applicables Delta, a alors
revu les ambitions du projet. Par ailleurs, en interne, le projet de la DOBSI est apparu
concurrent celui men par le Dpartement des Risques Oprationnels qui avait pour mission
dlaborer une cartographie des risques. Des contraintes de ressources ont t ressenties ce
moment l, le projet cartographie des risques tant privilgi celui de cartographie des
processus . Pourtant, ces deux projets pouvaient tre complmentaires et non redondants.
Cest ainsi quest n fin 2004 le projet Ozone 2007 avec deux objectifs : constituer, en
relation avec la Direction des Risques, une base documentaire unique sur les processus
oprationnels dici 2007 et pratiquer un premier niveau doptimisation. Deux types de moyens
ont t prvus : loutil recommand par les instances nationales sur la base du rfrentiel
national et une quipe ddie de 2 ETP8. Mais, les organisateurs pensaient que ce projet

Effectif Temps Plein

11

souffrait lpoque dun manque de management do la difficult de runir des

oprationnels sur un mme processus avec un objectif commun doptimisation.
Dans ce contexte, dbut 2005, lambition de la DOBSI tait de redonner une dynamique et
une nouvelle ambition ce projet en exprimant ses besoins autour de deux axes :
- travailler en collaboration avec lquipe ddie pour acclrer les travaux de description des
processus
- bnficier de lapport de comptences pour prototyper la dmarche de management par les
processus au sein de Delta.
Cest donc dans ce cadre l quen fvrier 2005, nous avons t contacts pour aider Delta.
Dans ce contexte de demande daide (Grawitz, 1993, p732), la recherche action apparat
comme une mthode pertinente ; elle vise obtenir un changement puisquelle concilie une
volont de connaissance et une exigence de transformation (Wacheux, 1996, p.119) et
suppose que le chercheur soit responsable dun projet de changement organisationnel
(Wacheux, p.118). La demande tait explicitement de dboucher sur linventaire et la
ralisation dun certain nombre doptimisations, damliorations sur des processus dj crits
et considrs comme stratgiques pour la direction de la banque. En parallle, notre rle
consistait faire adhrer les acteurs de la banque une ncessaire rflexion sur les processus
en vue dune meilleure satisfaction des clients, dune rduction des risques bancaires
oprationnels (Delta ayant pour objectif de devenir ligible lapproche standard des risques
oprationnels au 31 dcembre 2006), et pour rpondre la rglementation.
2.2.

LA DEMARCHE PROCESSUS OU COMMENT AMELIORER LA COORDINATION DE DELTA.

Nous avons alors, la suite dentretiens individuels avec les responsables de la DOBSI, le
responsable des Risques Oprationnels, le directeur Qualit et le responsable de lAudit, puis
de runions prparatoires avec le Directoire, labor un cahier des charges pour juin 2005janvier 2006. Les objectifs assigns taient la fois dordre pratique et mthodologique :
mettre en place un management par les processus afin damliorer leur efficacit via une
analyse des principales phases et acteurs des processus bancaires, une amlioration des
interfaces de chaque processus, et llaboration dune dmarche pour faire adhrer lensemble
des acteurs ce type de management ; dfinir une mthodologie pour optimiser rapidement un
processus avec lobjectif de la dmultiplier.
12

Trois processus oprant se sont rvls pour les membres du Directoire cls dun point de vue
stratgique ( eu gard aux enjeux de dveloppement et de rentabilit pour Delta sur les
activits qui en rsultent 9) et ont t retenus comme processus test : contractualiser un crdit
immobilier, vendre et grer un compte chque et services associs aux particuliers, vendre et
grer un compte courant et services associs aux professionnels.

Une orientation forte a guid la dmarche : traiter en priorit les lments permettant de
faciliter la rapidit dans les traitements, la prise de dcision, ceci dans une optique client 10.
Nos premires interventions sur le management par les processus auprs des membres du
Directoire et des participants, ds le lancement de chaque processus (17/06 et 20/09), se
focalisaient autour de lide fondamentale que le client doit tre plac au centre de la
dmarche et quil faut partir de ses attentes et besoins en vue damliorer les interfaces entre
les diffrentes activits au sein de la banque qui concourent lui fournir les prestations
souhaites. Ceci supposait de faire prendre conscience aux acteurs qui allaient sinvestir dans
cette dmarche que chacun deux, dans le cadre de son mtier et de ses missions, joue un rle
dans cette chane de valeur, concourt ainsi la cration de valeur pour le client final, mais
aussi plus immdiatement pour un ou des client(s) interne(s). Dans ce cadre, le message que
nous avons cherch dlivrer est que la qualit du service interne est un gage de qualit du
service externe.
Frontires du groupe
bancaire
Composantes de son
cur de mtier

D EM A N D E D U N C L IE N T
Fro nt office

B ack office

Mtiers
Externaliss
Alliances et
partenariats

Source : Lamarque E., Maymo V. (2005), p.229

Extrait dun email dun membre du Directoire, auprs des participants. Dans une prsentation auprs des
membres du Directoire, nous avions soulign la ncessit didentifier des processus cls stratgiques au regard
de ce quils gnrent en PNB, reconnus comme gros consommateurs de crdit, ou bien lis des obligations
lgales.
13

Cette logique dinternalisation de lapproche client dans la banque et de mise en place de

mcanismes de relation client-fournisseur en interne a guid le choix dune partie de
lorganisation de la dmarche Processus. Un comit de pilotage, compos des cinq membres
du Directoire10 et dun enseignant-chercheur de lUniversit, a t dfini avec trois missions :
une dordre hirarchique visant valuer les travaux des groupes de travail ; une de support
en fournissant des ressources pour les groupes de travail ; une de communication visant
llaboration dun plan de communication irriguant dans lentreprise les finalits de la
dmarche et lavance des travaux. A un niveau plus oprationnel, pour chacun des trois
processus tudis, des groupes de travail ont t constitus. Leur composition a t labore
sur la base des cartographies des processus en veillant une mixit des profils des acteurs.
Ainsi, chaque groupe de travail comprenait des acteurs-ressources directement impliqus dans
lensemble du processus et des acteurs-support de la banque de telle sorte que chaque
direction impacte par les activits du processus tait reprsente (annexe 1 : composition des
groupes de travail).

Nous avons assur lanimation des groupes de travail pour piloter la gestion par les processus.
En effet, la recherche action supposait une implication forte du chercheur, non seulement en
termes de prsence sur le terrain (le temps consacr jusquici a t de lordre de quatre jours
par mois pendant six mois) mais aussi de mobilisation dans laccompagnement au
changement ; chaque runion avec le groupe de travail a dur quatre heures. Il sagissait
daider les participants mieux prendre conscience du rle de chacun deux dans la chane de
valeur de la banque de faon ce que chacun sache positionner son mtier par rapport celui
des autres, comprenne en quoi son activit cre de la valeur au final pour le client. Nous
avions plus gnralement un rle daccompagnement dans le pilotage des processus en
servant de garant de la dmarche, en mettant les acteurs participants en position de partager, et
en apportant une approche mthodologique concernant loptimisation des processus retenus.
2.3.

LA METHODOLOGIE ET LES RESULTATS.

La mthodologie retenue est identique pour les trois processus. Cependant, pour une clart de
la prsentation, nous nous centrons exclusivement sur la dmarche doptimisation du

10

Ce comit de pilotage a un rle de lgitimation de la dmarche dautant plus que les membres du Directoire
sont pour quatre dentre eux des responsables de ples de la banque (ple rseau et dveloppement, ple
ressources, ple exploitation bancaire, ple financier et juridique).
14

processus contractualiser un crdit immobilier pour deux raisons. Ce processus est

dabord plus avanc dans sa mise en uvre que les autres. Par ailleurs, lenjeu de
loptimisation de ce processus est particulirement important aujourdhui pour Delta, face
larrive de nouveaux concurrents sur ce domaine (banque postale), et la difficult de
rponse aux clients particuliers dans un dlai acceptable. En effet pour une banque, le
processus doctroi de crdit transforme une demande dun client en une remise de fonds ce
client. La remise est donc traite au travers de multiples activits qui enrichissent le dossier
jusqu son rejet ou son acceptation finale. Connatre lvolution du nombre de dossiers de
crdit traits par jour et le stock de dossiers qui restent traiter sont des lments de gestion
importants. Dans un contexte peu concurrentiel, ces indicateurs restent tout fait satisfaisants.
Mais le dlai doctroi est ici un critre de performance fondamental pour la satisfaction du
client et diffrenciateur sur le march des crdits aux particuliers (24h chrono, 1 semaine, 2
mois, etc.). Comment matriser ce dlai et donc la performance du processus ? Faut-il mettre
en place un circuit spcifique pour traiter des dossiers qui prsentent des particularits ? Doiton modifier des rgles de gestion et lenchainement des activits pour diminuer le temps
dattente ? Faut-il allouer des ressources supplmentaires telle ou telle activit ? Telles sont
les questions qui peuvent se poser Delta.
La mthode de travail a consist en trois temps. Il sagissait tout dabord de raliser un bilan
de lexistant du processus Contractualiser un crdit immobilier en analysant
lenchanement des activits du premier rendez-vous avec le client jusquau dblocage des
fonds (annexe 2 : cartographie du processus contractualiser un crdit immobilier )11. Cette
analyse devait conduire identifier les imperfections et dysfonctionnements majeurs de
lenchanement des activits (un manque de coordination entre les interfaces des activits, des
goulots dtranglement, des modes opratoires non efficaces) pour proposer enfin des actions
doptimisation permettant des gains significatifs en termes de dlai, de qualit, de risque et/ou
de cot et une meilleure rponse aux attentes des clients.

Une premire prise de contact avec le terrain a t ralise du 22/06/05 au 11/07/05 partir
dun chantillon reprsentatif du processus dans le but de se familiariser avec la ralit de son
fonctionnement afin de proposer des pistes de travail et de rflexion au groupe de travail

11

Dans cette cartographie, les activits sont reprsentes par des rectangles.
15

pralablement constitu12. Des entretiens semi-directifs ont t mens auprs dacteurs du

rseau (Directeur dunit bancaire, second dunit bancaire, commercial) et dacteurs du sige
issus des directions Production Bancaire, Audit, Risques, Organisation, Qualit, Marketing et
Commerciale. Le guide dentretien tait construit autour de trois thmes : le mtier et le rle
de linterview dans le processus, les dysfonctionnements et carences identifis dans le
processus, les attentes autour de la dmarche ; les interviews se sont exprims en moyenne
pendant une dure de 1h30, sans avoir eu connaissance au pralable de la cartographie de
lannexe 2.

Les rsultats de ces entretiens exploratoires ont t prsents lors de la premire runion du
groupe de travail le 13/07/05. En substance, nous avons not des impressions contrastes des
interviews par rapport au systme de dlgation. En matire de tarification, si tous les
interviews saccordent pour dire que le taux barme affich de Delta est beaucoup plus lev
que celui de la concurrence, un dbat subsiste sur les effets de cette tarification non
concurrentielle sur le comportement du client et notamment sur la pertinence et lefficacit
des drogations de taux (qui reprsentent 2/3 des demandes de crdits immobiliers). Par
ailleurs, les risques de crdit sur le processus sont relativement faibles mais certains
interviews relvent des risques oprationnels levs, les taux de rejet des dossiers de crdit
avoisinant 35 40%. A chaque stade du processus (avant linstruction du dossier jusquau
dblocage des fonds), la question des dlais est souleve. Des impressions contrastes
apparaissent aussi au sujet de limplantation fin 2003 dun logiciel dinstruction de crdit.
Permettant la dmatrialisation du dossier dinstruction du crdit et la ralisation de
simulations, favorisant ainsi une dcentralisation de la saisie en agence, cet outil engendre
nanmoins un choc de cultures conjugu une perte de repres, dautant plus que certains
interviews voquent une formation de courte dure, do une matrise partielle et a priori peu
efficiente de loutil. Enfin, les relations entre le front et le back office sont toujours
perfectibles et parfois un foss entre les populations peut tre ressenti. On note ainsi selon les
agences des pratiques trs diffrencies dinstruction du dossier dnonant un manque
dhomognit selon les populations.
Le droulement des runions de travail sest appuy sur la dmarche de pilotage des processus
dcrite par Demeestere, Lorino et Mottis (1997b, pp.129-139) et prsente ci-aprs.

12

Certains des acteurs interviews ntaient pas membres du groupe de travail.

16

2.3.1. Identification de limpact du processus sur la mise en uvre de la stratgie de

Delta.

Ds la premire runion de travail, nous avons interrog les membres du groupe sur leurs
attentes autour de ce processus. Partant dobjectifs stratgiques qui pouvaient tre assigns
toute banque (accroissement des ventes, fidlisation de la clientle, personnalisation de
loffre, matrise des cots, matrise des risques), les participants devaient identifier limpact
que le processus contractualiser un crdit immobilier pouvait avoir sur la mise en uvre
de la stratgie de Delta. Fallait-il assigner ce processus des objectifs tels que la qualit de
laccueil, la matrise de la fixation des taux, la matrise des dlais de traitement, la rduction
du nombre ditrations dans le traitement des dossiers, ou encore la qualit dapprciation des
risques ? Aprs quelques changes, les membres du groupe de travail se sont entendus sur les
trois objectifs majeurs suivant :
- matriser la dfinition des taux pour rpondre lobjectif de conqute de parts de march,
axe sur les volumes
- rduire les dlais de traitement pour amliorer lefficacit oprationnelle et la qualit du
systme doffre.
- rduire les risques oprationnels pour mieux matriser les cots cachs et amliorer
lefficacit oprationnelle.

2.3.2. Dclinaison des objectifs par sous-processus.

Pour optimiser ce processus, il importait damliorer les interfaces entre ses diffrentes
activits. Cest ainsi quen sappuyant sur la cartographie de lannexe 2, les participants ont
choisi de dcouper le processus en cinq sous-processus : le premier part de la rception du
client au montage du dossier ; le second stend de linstruction du dossier lexercice de la
dlgation, que celle-ci concerne dans le rseau le commercial, le responsable dunit
bancaire, le directeur de groupe, ou fait plus rarement, le comit des crdits. Le troisime
commence par la dlgation exerce jusquau contrle du dossier en production bancaire ; le
quatrime concerne le passage du contrle la gestion du dossier comprenant des activits
telles que la mise en place de garanties non hypothcaires ou lmission doffre de prts ; le
dernier stend de la gestion avec des activits telles que le contrle de loffre retourne par le
client, la prise de garantie hypothcaire, jusquau dblocage des fonds. Puis, parmi les
17

objectifs pralablement assigns au processus, les participants, au regard de leur exprience et

des rsultats des entretiens exploratoires, ont dclin les objectifs par processus13.

Sous-processus

Objectifs

Premier RDV
Instruction du dossier
Instruction du dossier
Exercice de la dlgation
Exercice de la dlgation
Contrle
Contrle
Gestion
Gestion
Dblocage des fonds

Rduction des Rduction des risques

Matrise de la
dlais
oprationnels
dfinition des taux
X

X
X
X

2.3.3. Identification des indicateurs de mesure des performances de chaque sousprocessus.

Pour chacun des sous-processus et au regard des diffrents objectifs qui leur sont assigns, le
groupe de travail a rflchi lidentification dindicateurs permettant datteindre les objectifs
fixs et de mesurer les progrs qui auraient t faits par rapport ces objectifs et qui restent
faire. Le choix des indicateurs a t conditionn par la possibilit dobtenir moindre cot et
dans un dlai raisonnable les donnes, essentiellement dans les systmes dinformation
existants de Delta.

2.3.4. Renseignement des indicateurs de mesure des performances.

Il restait renseigner les valeurs relles des indicateurs sur les trois dernires priodes (mois,
jours, anne selon les types dindicateurs) pour obtenir un historique des donnes et pouvoir
ainsi discuter du degr acceptable ou non de la valeur de chaque indicateur. Deux types de
collecte de donnes taient prvus cet effet (extraction du fichier dinstruction des prts,
sondages partir dun chantillon du rseau), mais le dlai imparti pour mener les sondages
13

Mme si la matrise de certains objectifs nest pas imputable la banque. Ainsi, la rduction des dlais du
sous-processus Gestion -> Dblocage des fonds dpend du notaire ou du client, mais pas de la banque.
18

nont pas permis aux participants de renseigner certaines valeurs. La runion du 09/09/05 a
permis de faire le point sur les indicateurs renseigns et de mener une analyse critique du
niveau des valeurs relles de chaque indicateur afin didentifier des valeurs-cibles atteindre.
Le rsultat des tapes 2, 3, et 4 est prsent en annexe 3 (rsum des indicateurs de mesure de
la performance des sous-processus).

2.3.5. Identification des leviers daction.

Ltape suivante a consist en une rflexion sur les leviers daction permettant dagir sur la
performance de chaque sous-processus pour ainsi tenter de rapprocher les valeurs relles des
valeurs cibles. Les indicateurs qui se sont dgrads (ou dont le niveau a t jug inacceptable
par les participants) ont t analyss un par un pour en dtecter les causes et ainsi proposer
des axes damlioration, voire doptimisation.

Ainsi par exemple, sur un chantillon de 65 dossiers, le dlai moyen (en jours ouvrs) entre la
date dinstruction du dossier (qui correspond gnralement la date daccord par le
dlgataire) et la date de rception la production bancaire est de 10,5 jours. Les mthodes
danalyse des dossiers ne sont pas homognes dans le rseau, certains commerciaux attendant
la rponse de la filiale dassurance avant de transmettre le dossier la production bancaire,
dautres remettant le dossier la production bancaire sans lensemble des pices. On a aussi
pu noter que le taux de rejet, mme sil sest amlior en aot (30%) par rapport aux mois
prcdents, sest ensuite aggrav (+ de 35%) et les raisons de limportance de la dgradation
de cet indicateur proviennent de dossiers mal saisis (erreurs sur le lieu, date de naissance, cot
du projet, objet du prt, coordonnes notaires) et du questionnaire de sant incomplet. Trs
vite, des actions flash , rapides mettre en place, ont t proposes par le groupe de travail
en tant que domaines dactions prioritaires pour amliorer le formalisme des dossiers et la
compltude du questionnaire de sant. Un directeur dunit bancaire, membre du groupe de
travail, tait galement soucieux dobtenir une information sur les taux danomalie de son
unit bancaire. Trois actions ralisables court terme ont ainsi t dcides :
- la ralisation de fiches conseils destination des commerciaux, reprenant diffrents points
de vigilance, par la production bancaire en collaboration avec la communication (rappels sur
le formalisme des dossiers : dossiers non signs ou mal renseigns).

19

- la diffusion dindicateurs mensuels par unit bancaire14 et par agence reprenant le nombre de
dossiers transmis et le nombre de dossiers retourns en agence. Ce suivi sera diffus aux
directeurs de Groupe, au directeur de lAnimation Commerciale, au directeur Marketing, au
responsable Produit Crdits , charge pour le directeur de lAnimation Commerciale de
commenter ces indicateurs et de les suivre en runion de Groupe.
- lorganisation dune formation par la socit dassurance auprs des groupes qui navaient
pu suivre de formation adquate.

Plus globalement, le fait que 90% des dossiers de prts rglements reus par la production
bancaire soient envoys sans pices justificatives tmoigne de la mauvaise connaissance de
ces produits par les commerciaux. Les prts rglements ne reprsentent que 20% des prts
totaux (pargne logement comprise), et les commerciaux prfrent proposer un prt simple,
quils connaissent, mme si le profil de lemprunteur entre dans le cadre rglementaire et que
loutil dinstruction crdit les guide dans le profil ncessaire pour proposer du crdit
conventionn. On note alors quaucune information na t faite sur le nouveau prt taux 0
et que les commerciaux nont pas reu de formation approfondie depuis de nombreux mois.
Par ailleurs, lextraction des donnes du systme dinformation montre que sur les 8 premiers
mois de lanne 2005, 492 collaborateurs ont instruit en moyenne 1,07 dossier chacun par
mois, ce qui reprsente en moyenne 3,5 demandes de prt par mois par agence. Certaines
agences tant plus productives que dautres, certains collaborateurs sont amens vendre un
crdit immobilier tous les 3 mois. On constate, travers les tmoignages, des pratiques trs
htrognes : certains commerciaux disent faire du coaching auprs de leurs collgues
pour utiliser le logiciel dinstruction crdit, certains ralisent des dossiers papier avant la
saisie sur le logiciel, certains saisissent la demande du client dans le logiciel aprs entretien
avec le client, mme si un animateur commercial ddi laccompagnement des
commerciaux a toujours prn de renseigner les donnes dans le logiciel simultanment
lentretien avec le client.
Face ces constats, un dbat sest engag entre les participants du groupe de travail sur le
degr de spcialisation des acteurs du rseau en matire de crdit immobilier. Une pratique
observe aujourdhui dans la concurrence et autrefois exprimente dans le groupe de Delta

14

Le terme groupe signifie un ensemble dunits bancaires elles mmes composes dagences.
20

consiste crer des profils de spcialistes crdit immobilier en agence ou des agences habitat.
Cette option est intressante face la mconnaissance de la majorit des commerciaux en
matire de rglementation, de procdures et de produits rglements. Cela permettrait aussi de
rduire le problme de dimensionnement de la production bancaire lorsque le taux de rejet est
lev, manque dnonc lors de pics dactivit. Pourtant, le crdit immobilier est une cl
dentre en relation avec le client, et le fait de spcialiser certains commerciaux dans son
traitement irait lencontre dune approche globale du client sur le long terme. Enfin, cela
supposerait de revenir sur la conception du systme dlgataire, remani rcemment (juin
2005) en repartant sur des profils individualiss, intuitu personae, et entrainerait des
problmes dorganisation en agence. Une autre piste pour dcharger les commerciaux des
lourdeurs administratives du processus contractualiser un crdit immobilier consisterait
nommer des assistants administratifs qui pourraient ainsi effectuer des contrles
pralablement lenvoi du dossier vers la production bancaire, diminuant ainsi le taux de
rejet. Une autre suggestion souleve consistait prvoir que la production bancaire corrige
elle-mme les erreurs du rseau ; cela contribuerait en effet rduire et respecter les dlais
pour les clients, mais rendrait impossible le contrle automatique des dlgations, prvu avec
le nouveau systme dlgataire, la place du systme de sondage ralis jusquici. Petit
petit, au cours de la runion du 09/09/05, les participants ont pris conscience dun ncessaire
dcloisonnement des fonctions, aprs la suggestion du responsable de lOrganisation
dinstaurer une conversation tlphonique trois interlocuteurs (agence, client, production
bancaire), pour amliorer les dlais de traitement. Les ractions ont t vives : problme de
disponibilit des trois interlocuteurs, perte de repre du client, charge de travail
supplmentaire pour la production bancaire. Pourtant, le directeur de lAnimation
Commerciale, pressenti comme le pilote de ce processus, a conclu la runion par : Si
lobjectif est de dcloisonner, on peut envisager un middle office charg de ces aspects . Le
mot middle office tait lanc. Cest partir de ce moment que des runions
complmentaires se sont succdes en comit plus restreint (pour ne pas solliciter trop
souvent le rseau) afin dtudier la faisabilit et la mise en uvre des leviers daction.

2.3.6. Elaboration de plans daction.

Ds fin septembre, plusieurs rencontres ont t orchestres par la responsable de la DOBSI

avec les principaux acteurs concerns par les leviers daction suggrs par le groupe de
21

travail. Si les actions court terme suggres plus haut ont eu un cho favorable pour leur
mise en uvre, cela na pas t le cas pour le middle office. En substance, le rle du middle
office pouvait initialement se rsumer ainsi :
Le temps commercial rapport au temps administratif consacr par les vendeurs nest pas
satisfaisant. Il sagit de leur librer du temps commercial. On note galement que le dlai
dobtention du rendez-vous pour le client est perfectible. Si lon considre en outre que les
dossiers de prts comportent encore trop derreurs, une voie explorer consisterait
externaliser des tches administratives vers une population plus apte les rgler : un
contrle basique des dossiers dans lagence, un ou deux spcialistes technique et
administratif du crdit immobilier par groupe (extrait du compte rendu de la runion du
09/09/05). Il sagissait de trouver un juste milieu entre le tout gnraliste et le tout spcialiste
et de faire monter la comptence du collaborateur expriment.
Pourtant, cette ide ne faisait pas lunanimit des cadres intermdiaires prsents cette
runion car elle ne correspondait pas la dfinition demploi dun commercial qui doit savoir
vendre tous les produits ; elle ne correspond pas non plus aux situations observes dans
dautres banques rgionales du groupe ; elle ressemble un retour en arrire vers des
fonctions de spcialistes volontairement abandonnes. La runion na pas permis de statuer
sur des actions majeures mettre en uvre, les solutions ne font pas lunanimit (extrait du
compte rendu de la runion du 11/10/05).

Une nouvelle runion fut initie entre la responsable de la DOBSI, un membre du directoire et
nous. La notion de middle office, juge redondante car propre dautres projets conduits par
Delta, sest peu peu clarifie et a t remplace par celle de soutien/rfrent crdit. Les
indicateurs recueillis au cours des runions montrent un rel problme de dlais au cours du
processus, tant au moment de la relation client-conseiller quau moment de la relation
conseiller-back/office. Cette situation met en relief deux explications majeures au non respect
des dlais : un gaspillage de temps au cours de la ngociation commerciale et des allersretours frquents de dossiers entre lagence et la production bancaire. Ces explications
soulignent en arrire-plan un dfaut transitoire de comptence quil est possible de
compenser par des efforts de formation. Mais il demeure un problme de fond difficile
rgler par des actions court terme, celui de la modification des comportements. Il existe de
facto une spcialisation au sein de la plupart des units bancaires, qui porte notamment sur le
crdit immobilier. Tout en sappuyant sur lexistant, il sagirait de tester auprs de deux ou
22

trois units bancaires identifies par lanimation commerciale pendant deux trois mois une
solution consistant confier lensemble de lactivit crdit immobilier des spcialistes
identifis auparavant par les directeurs dunit bancaire. Ces personnes auraient un rle de
soutien et de conseil auprs des non spcialistes et seraient dchargs sur les autres activits
requises pour la gestion de leur portefeuille-client (extrait du compte rendu de la runion du
18/10/05).
Cette proposition sinscrit dans une dmarche processus visant optimiser les relations entre
les interfaces. Lapparition dun interlocuteur unique au niveau des units bancaires va dans
ce sens puisque, dun ct la production bancaire aurait une identification simple et rapide de
linterlocuteur crdit, et dun autre, cela favoriserait des relations privilgies entre le front et
le back office (effet pdagogique des explications de retours de dossiers par la production
bancaire).
Pour approfondir la piste dun middle office, une tude sur les demandes de crdit immobilier
des huit premiers mois de lanne 2005 est ralise puis prsente lors dune nouvelle runion
laquelle participent les principaux acteurs concerns. Elle montre que la mise en place de
loutil dinstruction crdit na pas permis daugmenter significativement le nombre de
vendeurs crdit. Pourtant les objectifs de vente ont t raliss. Par ailleurs, les spcialistes
crdits ralisent dautres ventes que le crdit. Dtacher leur comptence temps plein sur le
crdit immobilier reviendrait perdre de la force de vente. Par ailleurs, la production bancaire
nest pas en mesure de dtacher des spcialistes pour cette fonction. La runion du 28/10/2005
se termine par le constat suivant : une nouvelle fois, faute de solutions, la question de la
rduction du dlai pour le client reste sans rponse (extrait du compte rendu de la runion
du 28/10/05).

Une dernire tape a t ncessaire pour convaincre les participants du bien fond du rle
dun rfrent crdit ; llaboration de fiches de dfinition de poste prsentes en runion
devant les cadres intermdiaires et le membre du Directoire (le 28/11/05) a permis dclaircir
les comptences attendues dun rfrent crdit, en matire dutilisation des outils
informatiques de crdit immobilier, de connaissance des nouveaux produits immobiliers,
danimation et daccompagnement des commerciaux sur lactivit crdit. Aprs discussions,
une priode test est acte sur quelques mois sur un groupe : le rfrent crdit, appel moniteur
crdit, serait un soutien lors des entretiens de vente crdit auprs des commerciaux ddis.
Lefficacit attendue porte sur lextension de la gamme des crdits vendus actuellement ainsi
23

que la diminution du dlai global de dblocage des fonds (entretien avec le client en utilisant
loutil dinstruction crdit, contrle du dossier avant remise la production bancaire).
Laggravation de ltat final des dossiers constate la production bancaire a conduit mettre
en uvre cette priode de test le plus rapidement possible.

3. ENSEIGNEMENTS ET DISCUSSION.

Lapplication empirique dcrite ci-dessus souffre dun certain nombre de limites, deux
niveaux :
- Concernant la mthode de mise en place de lapproche processus (inspire de Lorino), le
terrain dtude a ncessit certains ajustements. Le systme dinformations de Delta ne
permettait pas toujours de collecter ou dextraire lensemble des donnes pertinentes requises
pour renseigner les indicateurs de mesure de la performance. Par ailleurs, les sondages ont t
difficiles raliser pendant une priode de sous-activit (nombreux dparts en congs). Il est
noter galement que la prise de conscience des participants de limportance de la mesure
ntait pas toujours vidente pour eux. En termes de temps ensuite, nous avons t confronts
un difficile arbitrage entre dun ct obtenir des rsultats rapidement et dun autre instaurer
une culture de confiance et de partage ; le temps apparaissant comme un critre discriminant
dans lacculturation des dmarches projet et du management participatif. Cette conclusion est
retenir dans un objectif de dmultiplication de la dmarche au sein de Delta. Par ailleurs,
puisque le management par les processus suppose de mettre le client au cur de lanalyse, il
aurait t pertinent dintgrer dans le groupe de travail des clients de Delta. Dailleurs,
plusieurs reprises, certains participants ont volontairement adopt le point de vue du client et
se sont substitus lui. Mais, il semble vident que la problmatique de la confidentialit tait
trop forte pour faire accepter cette possibilit aux participants et aux membres du Directoire.
- Concernant ltude de cas, nous retrouvons les limites rcurrentes lies sa difficult de
gnralisation et au biais induit par le rle et le positionnement du chercheur. Si sa prsence
facilite laccompagnement des acteurs, elle ne doit pas occulter sa place dintermdiaire entre
les dirigeants et les groupes de travail. Pour y pallier, nous avons complt le dispositif de
recherche action dune sorte de parrainage : un autre chercheur a jou pour nous le rle de
relais de transmission et de co-traducteur des vnements marquants. Enfin, il faut souligner
24

que cette exprimentation est en cours et donc que nos conclusions ne sont que provisoires. Il
reste notamment nommer un pilote charg de suivre le processus laide de tableaux de
bord adquats.
Nanmoins, il est possible de retenir plusieurs enseignements de cette dmarche
dexprimentation.
- Le rle dterminant de la hirarchie dans les dcisions de mise en uvre de la
transversalit.
Dans le cadre de cette recherche action, cinq rencontres ont t ncessaires pour acter et
organiser avec les participants concerns la mise en uvre des leviers daction. Lors de ces
dernires runions, nous sommes intervenus pour rappeler aux organisateurs de cette
dmarche-processus lintrt dacter des prconisations transversales pour lexemple. En
effet, le processus contractualiser un crdit immobilier constituant le point de dpart de la
dmarche management par les processus , les rsultats de son optimisation devaient
apparatre comme un signal fort dans lentreprise. Si les propositions sinscrivent seulement
dans des remdes court terme, elles nindiquent en rien un nouveau souffle dans lentreprise
et les effets inverses ceux attendus pourraient tre dvastateurs : dmotivation, absence
dimplication, perte de temps, voire rejet du moindre changement venir. On notera en effet
que la dcision de la mise en uvre dune priode test pour le middle office na finalement t
prise quaprs confrontation darguments entre les cadres intermdiaires et suite
lintervention dun membre du Directoire, ce qui rvle nouveau le rle dterminant de la
hirarchie ncessaire dans cette dmarche de changement.
- Une volution dans ladhsion des acteurs et lmergence de nouvelles reprsentations.
Concernant les rsultats de cette recherche, si les prconisations avances en groupe de travail
vont pour certaines dentre elles se traduire par des plans daction venir, ce sont surtout les
avances en matire de comportement qui sont noter. Les participants ces groupes de
travail ont tmoign de lexprience relationnelle quils ont vcue travers ce projet. Ils ont
peu peu pris conscience dun ncessaire dcloisonnement des fonctions et dune volont de
coopration des actions transversales. Les runions ont t ressenties comme riches en
partage dexpriences et sans langue de bois , dautant plus que les participants, pour
lessentiel des cadres intermdiaires, avaient t nomms par le Directoire. Cest plutt aprs
ces runions, lors de la mise en uvre de la transversalit, que les jeux de pouvoir sont

25

apparus. La confrontation de plusieurs projets concurrents (entre la Production Bancaire et la

Direction de lOrganisation) na pas amlior lvolution du projet.
- Lencadrement intermdiaire : au cur de lmergence dun changement.
Lencadrement intermdiaire a jou un rle fondamental dans cette dmarche processus. Pour
Nonaka (1991), les cadres intermdiaires sont des ingnieurs de connaissance la jonction
entre les flux dinformation verticaux et horizontaux. Souvent assimil un vecteur de
changement, le rle de lencadrement intermdiaire est complexe (Autissier & VendangeonDerumez, 2004) puisquil agit comme un relais de transmission dans une approche topdown et peut tre stimulateur dinitiatives dans une approche bottom-up . Cest cette
deuxime approche qua retenue le Directoire, souhaitant laisser linitiative aux groupes de
travail de proposer des pistes damlioration sous forme de plan daction. A ce jour, le
Directoire ne sest pas runi pour valider les plans daction.
- Des incertitudes sur la mise en uvre et la prennit de la transversalit.
Mais, une incertitude rside dans le suivi de ces plans daction vue lvolution de la structure
de lorganisation tant au sein du groupe de travail quau niveau des postes responsabilit (de
nombreux mouvements de personnel ont t constats depuis notre arrive : dparts,
changement de poste). La question de lacceptation de dcisions est aussi conditionne par
lorganisation interne de Delta. Les groupes, units bancaires et agences ntant pas organiss
en centres de profit, des prconisations suggres en groupe de travail qui auraient pu
contraindre le comportement des directeurs de groupe ou des directeurs dunit bancaire
certaines mthodes de management auprs des commerciaux nont pu tre retenues. Par
ailleurs, le responsable des marchs nous a rapport lexistence dune culture trs
individualiste dans le rseau, o les bonnes pratiques ne sont pas toujours partages. Or,
comme le souligne Srieyx (2003,p.79), la peur est bien moins mobilisatrice que le dsir. Il
ne faut rien attendre de bon dune quelconque auto-organisation15 dans un systme o
rgnent la mfiance et le mpris, o les dirigeants ne respectent pas la parole donne, ne
donnent pas lexemple de ce quils exigent de leurs collaborateurs, bnficient davantages
exorbitants, sil nexiste ni bonne foi, ni droit lerreur, ni transparence des critres auxquels
on est jug .

15

Le concept dauto-organisation renvoie pour Srieyx ceux de la mise en rseau, du fonctionnement

transversal ou encore tout ce que devrait permettre le management participatif.
26

Conclusion.
Le secteur bancaire se trouve aujourdhui contraint faire voluer ses structures vers
davantage de dcloisonnement et de transversalit. Ainsi la banque Delta a-t-elle choisi de
mener une rflexion sur la mise en place de la dmarche processus. Il ressort de notre
exprimentation que la mise en place de processus au sein de cette banque obit un
mouvement cyclique. Au dpart, nous sommes confronts une organisation fonctionnelle
qui a gard ses rflexes de baronnies , de rsistance au changement. Au fil du temps, la
mise en parallle temporaire dune structure organique vient bousculer lordre tabli et
assoupli quelques temps le fonctionnement. Pourtant au final, les mauvaises habitudes
reviennent au moment de la mise en uvre, dlaissant ainsi au second plan lorientation
client, prne pourtant fortement au dbut de la dmarche.
Plus prcisment, la coexistence dobjectifs de comportement et de rsultat au cours de la
dmarche souligne leur volution contraste symbolisant un double cycle de vie dcoup en
trois phases :
- ds le lancement, des comportements rapidement tourns vers une culture de partage et des
rsultats longs se dessiner ;
- au fil de la vie du groupe de travail, les premiers rsultats probants apparaissent, fruits de la
coopration des acteurs ;
- au moment de loprationnalisation, les comportements se dtournent de leurs objectifs
initiaux pour contrecarrer une russite rapide de loptimisation du processus, objectif de
dpart.

Graphique 1 : Evolution des rsultats et comportements de la dmarche

Courbe de comportements

Courbe de rsultats

Lancement

Vie du groupe Mise en oeuvre

27

Ces rsultats sinscrivent dans les apports des travaux sur le changement organisationnel.
Lexprimentation tmoigne dune intention de cette banque de mener un projet de
reconfiguration des structures et processus, mais montre la difficult de mise en uvre de la
transversalit, certains acteurs impliqus dans la dmarche adoptant au final une attitude
plutt conservatrice des logiques bureaucratiques ancres depuis de nombreuses annes. Ceci
confirme que la gestion par les processus nest pas la panace tous les maux mais quil est
ncessaire de linstiller dans les comportements progressivement, car uvrer pour une
transversalit oriente client peut paratre perturbant en interne. Ceci est dautant plus vrai
dans des entreprises confrontes un pass administratif et pour qui les irrversibilits
internes (Courpasson, 1998 ; Gratacap, 1997) sont fortes. Ds lors, cette tude pose la
question de savoir si les initiatives prises par les banques en matire de transversalit ne sont
quun alibi , et quelles sont donc moins confrontes que les entreprises industrielles aux
pressions du march et aux situations de crise ? Ceci suppose de sinterroger sur le degr et le
niveau ncessaire de changement organisationnel dans les banques.

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Annexe 1 : Composition des groupes de travail.
Processus

Acteursressources

Acteurssupport

Contractualiser un crdit
immobilier

Vendre et grer un compte

courant et services associs
aux professionnels
Animateur commercial
Conseiller commercial
Direction des marchs
Directeur de lanimation Gestionnaire de clientle Conseiller clientle pro
commerciale
particulier
Animateur commercial
Gestionnaire de clientle
particulier
Directeur dunit bancaire
Charg
daffaires
prescripteur
Gestionnaire
de
crdit
(production bancaire)
Responsable du dpartement
Crdit
Directeur de la production
bancaire
Responsable du dpartement
recouvrement et contentieux
Direction qualit
Direction risques
Direction marketing
DOBSI
Direction
Contrle
de
Gestion
DRH

Vendre et grer un compte

chque et services
associs aux particuliers

Direction marketing

Responsable dagence
Responsable produit
Responsable de lunit des
marchs
particuliersproduction bancaire

Direction qualit
Direction risques
DOBSI
Direction Contrle
gestion
DRH

Directeur dunit bancaire

Responsable march pro

Responsable de lunit des
marchs pro : production
bancaire

Direction qualit
Direction risques
DOBSI
de Direction Contrle de gestion
DRH
Direction Juridique

30

Annexe 2 : Cartographie du processus contractualiser un crdit immobilier .

31

32

Excute & Assiste

Excute & Assiste

Excute & Assiste

Excute & Assiste

E...

Elments organisationn... .

LAC_Contractualiser un crdit immobilier particulier

Personne
externe

Demande de
financement
immobilier

Agence

Dlgataire

Instruction
crdit

Dossier de
crdit
immobilier
Justificatifs du
client

Instruire le dossier de
crdit immobilier
BALE 2

OU

Dossier refus

Back office

Dossier
conforme

Instruction
crdit

Exercer la dlgation sur le

dossier de crdit immobilier

OU

Dossier de
crdit
immobilier
Justificatifs du
client

Dossier accept
Dossier refus

Dossier de
crdit
immobilier

Transmettre le dossier
en Back office

Contrler le dossier

OU
Dossier
conforme

Dossier non
conforme(retour
agence)

Dossier contrl
conforme

Instruction
crdit
Mettre en place les
garanties et
assurances

Garanties et
assurances
prises
Offre de prt

Emettre l'offre de prt

Offre de prt
transmise au
client

Instruction
crdit

Contrler l'offre de
prt retourne par le
client

Offre contrle

Prendre la garantie
hypothcaire

Attente de la
demande de
dblocage des
fonds

Demande de
dblocage des
fonds

Dbloquer les fonds

RSI

ET
OU

Fonds dbloqus

Dpart du PDA

Annexe 3 : Rsum des indicateurs de mesure de performance des sous-processus.

Sous processus

Objectifs

Indicateurs de mesure de la performance

Valeur relle
P-2

P-3

38,30 jours* (65% des demandes < 30 jours)

Nb dappels dassistance tlphonique raliss par lagence

- prts immobiliers/total appels tlphoniques

34% des dossiers (2 contacts) ; 26% des dossiers

(3 contacts) ; 17% des dossiers (> 4 contacts)
331 (mai)
345 (juin)
376 (aot)
62,6%
78,3%
78,9%

Types de demandes dinformation

techniques
assurances
manipulation IC
rglementation
montage
fourchette
divers

1,2%
11,8%
28 %
22 %
9,7%
1%
26,3%

0,3 %
6,5%
24,3%
17,3%
11,2 %
0,4%
40%

0,5%
4,5%
16,3%
28,2%
7,4%
1,3%
41,8%

j (2004)
4 j (2004)

4j (2005)

Rduction des
dlais

Premier RDV -> Instruction

du dossier (comprise)

Rduction des
risques
oprationnels

P-1

Dlai moyen entre la 1re simulation et la demande signe par le client

Nb de formations reues par le rseau sur les 3 dernires annes

Types de formations reues par le rseau sur les 3 dernires annes
- formations IC (GC et CC instruisant des prts immo)
- formations prts taux rvisables : 40 pers dun groupe
- formations nouveaux entrants (rglementation du crdit et initiation au crdit
immobilier) : 80 personnes

2 j (2003)
4 j (2003)

Nb dossiers retourns par PB/nb dossiers reus par PB (taux de rejet)

39,3 % (juin)
Nb dossiers mal saisis (IC)/nb dossiers retourns par PB
Nb dossiers de prts simples avec pices manquantes/nb dossiers retourns par PB
Nb dossiers avec pb de formalisme/ nb dossiers retourns par PB
Nb dossiers avec questionnaire de sant incomplet/nb dossiers retourns par PB
Nb dossiers avec erreurs de garanties/ nb dossiers retourns par PB
% des dossiers rejets prsentant une anomalie dassurance
Nb dossiers de prts rglements avec absence de pices justificatives/nb dossiers
de prts rglements reus par PB

39 % (juillet)

30 % (aot)
23%
19%
9%
40%
9%
49%(/72 dossiers)
environ 90%

34

cart moyen entre les taux pratiqus et les taux de march.

Matrise des
taux

Instruction du dossier ->

exercice de la dlgation

Exercice de la dlgation ->

transmission la PB et
contrle

Contrle -> gestion du

dossier

Gestion -> dblocage des

fonds

Taux de transformation 1 (nb dossiers aboutis/nb propositions mises).

Taux de transformation 2 (nb denvoi doffres/nb de propositions mises).
Nb dossiers passs en drogation de taux/nb dossiers instruire.
Nb dossiers passs en drogation (directoire)/nb dossiers instruire.
Rduction des Nombre de dossiers instruits par collaborateur
risques
oprationnels
Dlai moyen (en jours ouvrs) entre la date dinstruction du dossier (accord) et la
date de rception la PB
Dlai moyen (en jours ouvrs) entre la date de rejet du dossier et son renvoi la PB
Rduction des
par lagence
dlais
Nb de dossiers retourns plus dune fois en agence / nb de dossiers rejets (sur les 3
dernires semaines).

90%**
66%***
Environ 90%
33%
1,07 /mois

Rduction des
dlais
Rduction des
risques
oprationnels
Rduction des
dlais
Rduction des
risques
oprationnels

Dlai moyen de rponse de la caution mutuelle

Sous 48 h.

Nb de dossiers retourns par la socit dassurance/nb de dossiers envoys

Nb de dossiers dclars dfaillants par la socit de contre garantie/nb de dossiers
envoys

3% (en 2003)
16,4%
(sur
1545
dossiers : 7 mois)
31% (6j, 72 rejets)

% doffres de prt non conformes rendues par le client

Nb de dblocages de fonds par jour

10,5 j (sur 65 dossiers)

8 j (sur 29 dossiers)
Frquent sur prt taux
0

15/j et /gestionnaire

35