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numro 12 / juin 2009

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Sommaire
> Indicateurs

> Actualit de

La gestion des talents : un march naissant pour des outils spcifiques Le Web smantique, pour mieux analyser et exploiter les offres demploi
> Dossier spcial

> Capital force de production

capital humain

Le diagnostic socioconomique, une approche pragmatique du management 9

Comment dvelopper et piloter le capital connaissance ? 10-11 La Poste : un plan stratgique centr sur limmatriel 12-14

POUR ADRESSER VOS INFORMATIONS OU CONTACTER LA RDACTION : collier@filactu.com Tl. : 06 80 83 25 17

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Pour une nouvelle lecture du talent laune de lapproche capital humain 6 -8

Si depuis le fordisme et le taylorisme la production industrielle a fait la part belle aux machines et lautomatisation dont les capacits dagir se sont accrues de manire exponentielle, le dveloppement des activits de service repose la question de la capacit des hommes produire en direct, des activits marchande forte ou trs faible valeur ajoute. Nanmoins, un grand nombre dentreprises, de par la nature mme de lactivit exerce, sont dans lobligation de disposer de ce capital force de production pour la ralisation de lensemble de leurs activits (entre autre, tourisme, htellerie, nettoyage, conseil, ...). Comment ce capital immatriel est-il apprhend par la gouvernance et le management ? Souvent critiqu, ce capital de production na pourtant jamais t gal sur le plan de la stricte rentabilit financire

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LUniversit Paris-Sud explore le capital SI et le capital organisationnel

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> Capital de connaissances et de savoir-faire

Promouvoir une cole franaise de limmatriel linternational

limmatriel

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Lactualit conomique relance avec acuit la question du facteur humain et de son management pour surmonter les difficults: capital, ressource ou cot ? Si la notion mme de capital humain renvoie lconomie et la gestion, elle interfre aussi avec la sociologie, voire mme avec la psychologie du travail dans sa composante individuelle et subjective. La grogne des salaris actuellement licencis en est une vivante expression. Aussi, pour demeurer pragmatique et oprationnel, il importe de dcliner, la notion de capital humain en trois composantes essentielles.

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Enfin, le capital humain recouvre le large domaine des connaissances, des comptences et des savoir-faire. Les conomistes et les gestionnaires se sont largement penchs sur la question, et ont dvelopp des pratiques dvaluation et de pilotage efficaces (cf. Savall H, Zardet V, Quelin B, Arregle JL, ...) force est de constater que ces approches ne sont pas encore trs dployes dans les organisations professionnelles. Quelles sont les entreprises qui pilotent aujourdhui rellement, comme un actif, leur capital de connaissances, de comptences ? Si la question du capital humain demeure pleine et entire, il semblerait que le problme du passage lacte repose moins sur le choix des mthodes et des outils dvaluation et de pilotage, que sur la nature mme des organisations professionnelles, et plus particulirement pour les entreprises dans leur fondation : entreprise capitalisme financier ou entreprise capitalisme entrepreneurial ? Dans le premier cas, la gouvernance est strictement fonde sur la finance, lindicateur tant le cours de la bourse. Dans le second cas, le dveloppement passe par la production de valeur La gestion du capital immatriel retrouve alors pleinement son sens. <
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Premiers rsultats de lenqute sur le management de limmatriel dans les entreprises franaises

exclusifs

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> ditorial

Par Philippe Eray/ Directeur gnral Groupe ACTUM

Les trois composantes du capital humain

> Capital de dveloppement des organisations

Le capital humain recouvre galement une importante composante de dveloppement des organisations, dans sa capacit se redployer sur telle ou telle activit, dans sa flexibilit et son ingniosit. Ce capital de flexidveloppement est rarement valu, encore moins valoris. Et pourtant, si nous sommes souvent confronts la rsistance du changement, force est de constater que les entreprises voluent vite, et que seuls les Hommes sont dans la capacit dimaginer et concevoir ses volutions, de les conduire et de les mettre en oeuvre

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Indicateurs / Chiffres
France

Premire enqute nationale sur le management des actifs immatriels par les entreprises
> Commentaire LObservatoire de lImmatriel, en partenariat avec la DFCG, a ralis la premire enqute nationale sur les pratiques de mesure et de pilotage des neuf grandes classes dactifs immatriels dans les entreprises, dcomposs en 71 critres et 175 indicateurs. Les informations ont t collectes, en ligne, auprs des diffrents responsables mtiers qui, dans les grandes structures ont la responsabilit du suivi dun actif immatriel particulier : capital humain, capital clients, capital organisationnel, capital fournisseurs & partenaires, capital marque, capital savoir technologique, capital systme dinformation, capital actionnaires et, le plus rcent, le capital dveloppement durable et socital. En revanche, dans les petites structures ou les start-up ces diffrents aspects sont souvent superviss par la direction gnrale ou le fondateur. Avec plus de 300 rponses, collectes ce jour, cest la premire fois quil est possible de dresser le portrait de la faon dont les actifs immatriels sont aujourdhui grs dans les entreprises franaises. Pour Jean-Marie Descarpentries, le prsident de lObservatoire de lImmatriel, limportance stratgique de limmatriel est si grande, que les futurs dirigeants seront choisis parmi les managers qui sauront le mieux les faire progresser. Les rsultats et les analyses dtaills seront prsents lors de la 3e Journe nationale des actifs immatriels (Jnai), qui se tient Paris le 1er juillet prochain, et laquelle nous vous donnons rendez-vous ! En attendant, Capital Immatriel prsente, en avant-premire, quelques-uns des rsultats les plus significatifs.

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Rsultats concernant les directions gnrales et les fondateurs

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capital immatriel / numro 12 / juin 2009 capital immatriel / /

Source Observatoire de lImmatriel

Source Observatoire de lImmatriel

Indicateurs / Chiffresl
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Enqute 3e Journe nationale des actifs immatriels

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Rsultats concernant la direction des ressources humaines

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Rsultats concernant la direction des systmes dinformation / informatique

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Source Observatoire de lImmatriel

Source Observatoire de lImmatriel

Source Observatoire de lImmatriel

capital immatriel / / capital immatriel / numro 12 / juin 2009

Actualit de limmatriel
> Propositions Limmatriel un enjeu pour la croissance et les services
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Recherche

Promouvoir une cole franaise de limmatriel linternational

loccasion de la 3e Journe nationale des actifs immatriels, du 1er juillet 2009, lObservatoire de limmatriel annonce la cration de lcole franaise de limmatriel (EFI). Un projet quil faut comprendre ici dans le sens de promouvoir une cole de pense. Il sagit, selon Alan Fustec, directeur scientifique de lObservatoire de lImmatriel, de lancer un vaste programme de R&D, dexprimentation, de mesure et de formation destin faire merger
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> Manifestation 3e Journe Nationale des Actifs Immatriels 1er juillet 2009 - Paris
Cette journe, organise par lObservatoire de lImmatriel, a pour vocation de devenir le rendezvous incontournable des dirigeants dentreprises et dorganismes publics, pour les aider cerner les enjeux et les fondamentaux de la valeur immatrielle de lentreprise et du management par les immatriels. www.jnai.org
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Partant du constat que le capital immatriel est au cur de la comptitivit et de la cration de valeur, le Groupement des Professions de Services (GPS) soutient que, dans le contexte actuel, limmatriel est un enjeu primordial pour lavenir. Afin de susciter une prise de conscience des entreprises et des pouvoirs publics, la Commission Innovation et Immatriel du GPS a labor 35 propositions de rflexion et daction concrtes, notamment pour rpondre aux questions suivantes : Quelle est la valeur relle des actifs immatriels dans lentreprise ? Pourquoi une politique conomique de limmatriel est-elle ncessaire ? Quel rle pour les actifs immatriels dans la sortie de crise ? www.gps-croissance.fr

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au niveau mondial une cole franaise de pense et de mesure du capital immatriel. LObservatoire de lImmatriel assurera la coordination des travaux business en partenariat avec lESDES (cole suprieure de commerce et de management) de Lyon, qui animera les travaux acadmiques. Cette ambition semble crdible et raliste car les divers travaux mens en France sur ce sujet montrent une certaine maturit par rapport aux autres pays.

Il est vrai que nous sommes passs, en 15 20 ans, dune conomie de produits une conomie domine par limmatriel et les services. Il serait donc utile de mettre au point de nouveaux outils comptables pour mieux mesurer la richesse et la cration de valeur dans cette conomie post industrielle. Pour commencer lEFI lance un appel toutes les contributions scientifiques, techniques et oprationnelles. Linvitation sadresse aux personnes morales

directement impliques ou concernes par les mthodes de mesure des richesses intangibles. LEFI souhaite animer une large communaut de contributeurs business et acadmiques avec lobjectif de produire, dici deux ans, un rfrentiel international de comptabilit de limmatriel. Un symposium international se tiendra, fin 2010, pour en prsenter les premiers rsultats.

La Chaire europenne de management de limmatriel de lUniversit Paris-Sud a organis ce printemps deux ateliers anims par le professeur Ahmed Bounfour, avec des interventions de chercheurs trangers et de responsables dentreprises. Le premier, dbut avril, sur le thme du Pilotage des actifs immatriels des SI, en partenariat avec le Club informatique des grandes entreprises franaises (Cigref) et le second, fin mai, sur le Capital organisationnel, en partenariat avec lAfope et la Fondation Cigref.

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LUniversit Paris-Sud explore le capital SI et le capital organisationnel

Ils renvoient pourtant plus de 25 % de linvestissement des entreprises ! Cependant les entreprises nont pas encore rellement dploy les efforts doutillage leur permettant de tirer pleinement parti de ces actifs dont le caractre combinatoire, volatil et risqu empche toute approche mcaniste de leur pilotage et de leur management lobjectif du sminaire tait double : mettre en vidence le niveau de maturit du pilotage des actifs SI, en particulier en comparaison avec les autres actifs immatriels ; discuter des instruments de pilotages spcifiques aux SI en priode de crise, et de lagenda de la recherche-action lie, pour une croissance soutenable. > En ce qui concerne le capital organisationnel, les travaux de la Chaire de limmatriel partent du constat que lconomie de la connaissance, bouleverse profondment la faon dont les organisations mnent leurs activits. De nouvelles pratiques de gestion viennent remettre en cause les routines organisationnelles les plus tablies. Au cours des cinq dernires annes, plusieurs thories et travaux, notamment lapproche par les ressources et la thorie des capacits dynamiques, ont soulign limportance de lorganisation comme un lment cl pour dvelopper lavantage concurrentiel des organisations. Certains chercheurs estiment que le capital organisationnel (ou design organisationnel) peut tre dfini en relation troite avec le capital humain, la formation et la conception des conditions du travail ; dautres mettent davantage laccent sur les processus. Pourtant, ces notions doivent tre encore clarifies, au moins sous quatre angles : une perspective analytique (pistmique) quel est le statut du capital organisationnel comme concept ? une perspective ontologique quel type dordre (implicite) peut tre dfini au sein et autour des organisations, en particulier dans un contexte domin par une forte faiblesse des liens sociaux ? une perspective de mesure quels types dindicateurs dfinir et dployer ? enfin, la perspective de mise en uvre comment les organisations peuventelles intgrer le capital organisationnel dans la dfinition et la mise en uvre de leurs stratgies dallocation de ressources. www.chairedelimmateriel.upsud.fr

capital immatriel / numro 12 / juin 2009

> Les systmes dinformation (SI) et les actifs lis (patrimoines applicatifs et comptences cls en particulier) constituent une ossature centrale des actifs de lentreprise et des organisations publiques, largement sous-estimes par les dirigeants et les analystes.

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Pour y participer :

http://jnai.org/contact. php

Actualit de limmatriel
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La gestion des talents : un march naissant pour des outils spcifiques

Mme si la gestion des talents reste encore une notion assez floue pour beaucoup dorganisations en France souvent limite la dtection des talents mergents et la fidlisation des cadres haut potentiel , les DRH les plus matures commencent utiliser des outils spcifiques pour mieux grer leur capital humain. La socit dtudes et de conseil, Markess International a ralis, dbut 2009, une enqute auprs de 150 entreprises et administrations bases en France, afin de mieux connatre les approches des entreprises et des administrations en matire de gestion des talents, que ce soit les talents internes que les organisations cherchent retenir, fidliser, valuer et motiver que les talents externes que les organisations souhaitent dtecter et attirer. Lenqute constate que : 28 % de ces organisations indiquent dj recourir des solutions technologiques (autres que de simples tableurs) pour la gestion de leurs talents, avec une plus forte proportion dans lindustrie, la banque et lassurance ; 21 % voquent tre en cours de dploiement de telles solutions ; 16 % des organisations mentionnent mener des rflexions, notamment dun point de vue organisationnel, avant dventuellement se lancer dans des projets dici 2011 ou audel (pour 16 % dentre elles). Markess International estime le march des logiciels et services associs la gestion des talents 160 millions deuros en 2009, soit prs de 7 % du march global des logiciels et services associs aux RH. Sur la priode 2009-2011, la croissance moyenne annuelle de ce march devrait tre autour de 27 % pour atteindre 270 millions deuros, une croissance notamment tire par le dveloppement des solutions applicatives en ligne, de type SaaS ou en mode ASP.

> Formation LESDES forme au capital immatriel

LESDES (cole suprieure de commerce et de management) de lUniversit Catholique de Lyon, organise une srie de formations sur le capital immatriel, animes par Alan Fustec. - Valoriser et piloter le capital immatriel, les 17 et 18 dcembre 2009. - Montrer que le dveloppement durable est rentable grce au capital immatriel, les 9 et 10 juillet et 12 et 13 novembre ; - Mesurer la valeur de votre capital humain pour mieux le dvelopper, les 11 et 12 dcembre ; - Lconomie de fonctionnalit : prochaine rvolution socitale, le 24 septembre ; - Mesurer le capital immatriel de lentreprise, le 9 octobre. www.esdes-recherche.net

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Le Web smantique, pour mieux analyser et exploiter les offres demploi
Le projet SIRE (Smantique, Internet et Recrutement) men dans le cadre du Ple de Comptitivit Cap Digital Paris Rgion permettra de recueillir et danalyser automatiquement, grce aux technologies smantiques, les offres demploi disponibles sur Internet pour produire des observatoires du march du travail accessibles tous. Dot dun budget de 950 000 euros sur deux ans et demi, le projet SIRE vise la cration dindicateurs sectoriels de lemploi en France. SIRE associe les socits, Lingway, diteur de moteurs danalyse et de recherche smantiques spcialiss et Proxem, spcialise dans le traitement automatique du langage naturel ainsi que le laboratoire Modyco, de recherche linguistique UMR 7114 du CNRS de lUniversit Paris 10. Grce la construction dontologies smantiques spcialises sur lemploi, le projet SIRE permettra linteroprabilit des diffrentes nomenclatures, officielles ou prives, existant dans le domaine, ce qui devrait considrablement amliorer les mthodes de matching CV-Offres sur le march de lemploi. Ce projet innovant, qui a dmarr dbut 2009, va dvelopper notre offre dans la collecte de donnes notamment par lanalyse du contenu des quelque 500 000 offres demploi disponibles sur Internet et enrichir notre savoir-faire dans le domaine de la smantique adapte aux ressources humaines indique Bernard Normier, PDG de Lingway qui, paralllement, annonce la cration dun GIE pour permettre aux acteurs du march du travail, publics ou privs, dtre associs aux retombes concrtes du projet.

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Source Markess International

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> Enqute 70 % des responsables RH peu ou pas impliqus lors des plans de restructuration

Cest ce qui ressort dune enqute mene en ligne, fin avril 2009 par SHL France, auprs de 85 dcideurs RH franais. Les rponses concernant leur rle dans les restructurations sont Non, pas dterminants 50,6 %, plus ou moins dterminant 18,8 % et Oui, dterminant 30,6 %. Par ailleurs, ils ne sont que 43,5 % penser que leur travail participe aux rsultats financiers de lentreprise et 41,2 % indiquer tre mesurs sur le retour sur investissement de leurs actions. Lors dun plan de restructuration, le critre numro un pris en compte dans lvaluation des cadres dune quipe est la performance (36 %) et les comptences (17 %), suivis par la rduction des cots (16 %).

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Capital / Humain
> Analyse

Pour une nouvelle lecture du talent laune de lapproche capital humain

La raison dtre dune organisation est de permettre des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires. (Peter Drucker). Dmonstration
Les fonctions de gestion de talents sont nes en partie dans le sillage des annes 2000, pour ensuite connatre un relatif reflux et atteindre aujourdhui une certaine maturit (Bournois, Point, Rojot, Scaringella, 2007). La combinaison des enjeux du papy-boom et de la pnurie actuelle de talents sur certains segments clefs demplois (financiers, comptables, actuaires, gestionnaires dans le secteur de la banque et de lassurance) remet au premier plan la question de la guerre des talents selon le cabinet anglo-saxon McKinsey. Face ces nombreux dfis, quelle approche adopter? Il nest pas besoin dun inventaire exhaustif pour relever la prminence des conceptions de nature psychologisante. Cela reste particulirement saillant dans la littrature managriale, qui, malgr des oscillations, reste trs largement influence par le mythe de lhomme providentiel Talent Myth , pour reprendre le titre du fameux article de Malcolm Gladwell (Gladwell, 2002) critiquant la vision de McKinsey. On peut aussi relever la sduction quexercent les thories dites des traits psychologiques dans le domaine du leadership. Ces approches nous semblent particulirement inadaptes pour intgrer les dfis systmiques, collectifs et organisationnels que soulve le management des talents.
rencleront dvelopper des connaissances spcifiques la firme et prfreront des connaissances gnriques ou lies une expertise professionnelle clairement dlimite, afin de dvelopper un capital humain qui ne perde pas de valeur en sortant de la firme.

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Alexandre Guillard

Josse Roussel

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Les approches de nature psychologisante nous semblent inadaptes pour intgrer les dfis systmiques, collectifs et organisationnels que soulve le management des talents.

> Dvelopper le capital humain spcifique la firme

Le dveloppement du capital humain spcifique la firme devient de plus en plus un objectif prioritaire pour la plupart des entreprises. Pour de nombreux chercheurs (Stewart, 1997 ; Foray, 2000), la monte en puissance de lconomie de linformation et de la connaissance signifie que le processus de cration de richesse au sein des firmes repose davantage sur les connaissances que sur les actifs physiques. Le capital humain est appel jouer un rle de plus en plus crucial comme source de lavantage concurrentiel. Plus prcisment, si lon reprend la typologie du capital humain distinguant le capital humain gnral de celui spcifique la firme (Hatch et Dyer, 2004), ce dernier type devient le contributeur cl de lavantage concurrentiel. Le capital humain spcifique la firme accumul par les collaborateurs de lentreprise (connaissances lies des procds et ou des quipements spcifiques une firme en particulier) na que trs peu de valeur dans une autre firme. Toutefois, si les collaborateurs ne sont pas incits investir dans le dveloppement de ce type de capital humain, ils

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> Systmes dincitation

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Les firmes capables de mettre en place un systme dincitation au dveloppement du capital spcifique la firme, disposeront dun avantage concurrentiel durable. Par ailleurs, si les firmes investissent dans le capital humain spcifique, cest quil est le plus souvent li des mthodes ou des quipements eux-mmes spcifiques. Il leur faut donc former les collaborateurs ces mthodes et lutilisation de ces quipements. Ds lors, il sagit de mettre en place un systme dincitations qui, dune part, permet la firme de protger les investissements quelle ralise dans le dveloppement de son capital humain spcifique, et dautre part, encourage les salaris galement investir dans le dveloppement de ce type de capital humain. La participation des salaris au capital de lentreprise (employee ownership ) est une solution intressante pour Robinson, Wilson et Zhang (2002). Ils montrent, partir dune recherche ralise sur 600 entreprises britanniques, que celles dotes des stocks de capital humain et physique les plus spcifiques privilgiaient une participation des salaris au capital financier de lentreprise. Le salaire sert en quelque sorte rmunrer le capital humain gnrique et spcifique la tche des collaborateurs, alors que la participation au capital financier de lentreprise permet de rmunrer la fraction spcifique la firme du capital humain.

> Enseignements et pistes de travail pour le futur

Lapproche capital humain est une nouvelle faon de rendre compte de la valeur du talent. Sur un plan pratique, certains enseignements peuvent tre tirs pour les managers et les professionnels des ressources humaines. Nous nous limitons quelques pistes de rflexion conues principalement en fonction de ce que nous percevons de ltat actuel des pratiques des entreprises. Mettre en uvre une nouvelle mesure de la comptence des talents Comme on la vu, lapproche capital humain modifie

Capital / Humain
considrablement le type de mesure classique pratique dans la plupart des organisations et dfendue par bon nombre de dpartements de ressources humaines. Malgr les progrs accomplis avec la gestion des emplois et comptences (GPEC), la vision par poste et par fonction individuelle reste en effet trs prgnante. Nous estimons que cette vision ne permet pas de comprendre la contribution du talent en termes de cration de valeur. Lapproche capital humain introduit une mesure davantage stratgique du talent : ce dernier, insr dans un ensemble de procdures organisationnelles critiques, doit activer les ressources organisationnelles (procdures, mthodes, routines, etc.) pour se rvler pleinement. Aussi entrane-t-elle un nouveau type dvaluation des comptences. Les managers ne sont plus valus seulement sur la base de leur fiche de fonction (mthode classique), mais sur celle de leurs comptences cls par rapport la stratgie de lentreprise et sa dclinaison en matire de capital humain. Elle recouvre largement le principe de la mthode dite balanced scorecard, ou tableau de bord quilibr (Kaplan et Norton, 1992). La force de ce type dvaluation est de renforcer la cohrence entre le pilotage de lentreprise, celui du capital humain et le management des talents. In fine, cette approche peut permettre de donner des lments de mesure de limpact en termes de valeur de chaque talent, que lon peut traduire deux niveaux : en premier lieu, limpact direct ou indirect sur les revenus de la contribution des talents par rapport aux objectifs ; en second lieu, le cot de dveloppement et dentretien des talents. largir la vision des potentiels et des talents Un autre intrt de lapproche capital humain est de diversifier la base dinvestigation et de dtection des talents. Celle-ci opre tous les niveaux de lorganisation pour identifier et soutenir tous les contributeurs cls la valeur au sens large. Dans cette optique, on sintressera en particulier au middle management, certains postes demploys et aux experts dont la filire est souvent ignore au profit de la (seule) voie dexcellence que reprsente la filire du management. Des analyses documentes sur les rseaux en entreprise (graphe de rseaux) peuvent permettre de mettre en vidence ces contributeurs peu visibles au travers des organigrammes classiques.

> Dfinition capital humain : de quoi parle-t-on ?

Larticulation entre capital humain et talent apparat clairement ds lors que lon se reprsente un talent comme un individu dot de comptences et daptitudes qui ont de la valeur pour lorganisation. Lapproche capital humain consiste ainsi changer le regard que nous portons sur les comptences en nous appuyant sur une grille de lecture issue de lanalyse conomique, la fois rigoureuse et fconde. Cette approche a le mrite de nous faire prendre conscience quun talent, linstar dun capital, doit tre dvelopp, notamment par linvestissement en formation, mais quil peut galement se dprcier. Le caractre humain de ce capital rend sa gestion dlicate. Celle-ci requiert de la rationalit bien sr, mais aussi de lempathie. Une gestion dautant plus dlicate que la valeur dun talent dpend tout autant de la qualit de lorganisation au sein de laquelle lindividu volue que de ses comptences strictement personnelles. Lapproche capital humain applique la gestion des talents permet de prendre conscience de ltroite imbrication entre les comptences individuelles et les procdures organisationnelles. Le capital humain dun individu se dfinit surtout par les connaissances et comptences que ce dernier matrise. On peut en distinguer trois composantes essentielles (Fuente et Ciccone, 2002) : les comptences gnrales (alphabtisation, calcul de base, capacits dapprentissage) ; les comptences spcifiques lies aux technologies ou aux processus de production (programmation informatique, entretien et rparation des pices mcaniques par exemple) ; les comptences techniques et scientifiques (matrise de masses organises de connaissances et de techniques analytiques spcifiques). Partant, les gestionnaires sefforcent didentifier comment la firme peut construire et dvelopper des comptences et des routines organisationnelles performantes. Le capital humain joue un rle fondamental dans la mesure o, dune part, il correspond aux connaissances que les collaborateurs mettent la disposition de lentreprise et o dautre part, il permet de dvelopper les comptences et damliorer les procdures, notamment par linnovation. En effet, les ressources humaines disposent dun stock de connaissances quelles peuvent augmenter (formation) ou utiliser pour en crer de nouvelles (innovation) tant en matire de procdures de gestion, de brevets industriels comme de comptences managriales. Au sein de lentreprise, le capital humain tisse des liens fconds tant avec le capital organisationnel comptences collectives, routines organisationnelles, culture dentreprise quavec le capital relationnel capital confiance auprs des clients, fournisseurs et investisseurs (Burlaud, 2000). Cette reprsentation est proche de celle propose par Edvinson et Malone (1997) articulant les notions de capital structurel, de capital clients et de capital humain. La littrature managriale et gestionnaire met quant elle en avant des reprsentations du capital humain pertinentes du point de vue de la gestion des talents.

Tous talentueux

Conu pour rpondre aux besoins des DRH sur le terrain, cet ouvrage runit des retours dexprience de dirigeants et de praticiens, mais aussi les analyses des meilleurs experts RH, pour : - identifier tous les talents de votre entreprise ; - mettre en oeuvre les meilleures politiques de GPEC pour rendre tous vos salaris talentueux ; - dvelopper des programmes de fidlisation pour les talents essentiels votre performance. Editions dOrganisation, Parution dc. 2008, 448 pages, 15,5 x 24, prix 35 euros, ISBN10 : 2-21254229-1

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Sous la direction de JeanMarie Peretti, collectif Dvelopper les talents et les potentiels dans lentreprise Les meilleures pratiques vues par 100 experts

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Poursuivre le travail sur les processus et la mobilisa-

tion des leviers organisationnels Lapproche par les processus au sein des fonctions RH est de plus en plus frquente, du fait des exigences croissantes defficacit, de productivit et de performance qui psent sur ces dernires. Elle semble encore de porte limite dans le domaine spcifique des talents. Lenjeu est double : appliquer les mthodes doptimisation et danalyse de la valeur en faisant appel aux diffrents registres du balanced scorecard, par exemple sur les processus supports du management des talents (attirer, dvelopper, perfectionner, retenir), en gardant bien lesprit les dimensions contextuelles et systmiques que nous avons voques ;
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Capital / Humain

Lmergence des talents est directement affecte par le style de management et lorganisation.

agir sur les conditions contextuelles de valorisation des talents par un dialogue incessant et fcond entre les professionnels RH et les managers, de faon maximiser le capital humain spcifique lentreprise. Promouvoir linnovation organisationnelle au service des talents Cela dcoule l aussi dun des postulats de lapproche capital humain et de son principe de dveloppement de lemployabilit. Si dvelopper les talents, cest runir les conditions pour les faire merger, cela doit passer aussi par un travail spcifique et permanent de rflexion autour des modes dorganisation les plus pertinents pour maximiser le talent individuel et collectif. Dans cette perspective, des modles valorisant lautonomie, la prise dinitiative et la crativit, comme par exemple celui des quipes dites autonomes (Tonnel, 2007), peuvent savrer particulirement adapts pour assurer le dfi du dveloppement du talent. Cela ncessitera nanmoins un travail consquent pour vrifier les conditions de mise en uvre, en particulier lalignement des diffrentes parties prenantes, commencer par les managers et les professionnels RH et, au-del, la compatibilit de ce mode dorganisation avec le style de management.

une vision souple et ouverte des dirigeants : reconnaissant le capital humain, et restant humble devant ce dfi permanent du dveloppement et du management dans la dure des talents du futur. Mais ne nous leurrons pas : cette transformation est loin encore davoir t accomplie par lensemble des entreprises. Elle ne pourra tre mene sans une coopration efficace entre managers et professionnels RH, assists dans certains cas par des experts en organisation. Cest en dfinitive avec le concours de tous les acteurs que pourra tre ralise lambition de devenir Tous Talentueux . <
Alexandre GUILLARD, Directeur de projets, Direction de lInnovation et de lOrganisation, CNP Assurances

> Conclusion

Bulletin dabonnement

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Lapproche capital humain telle que nous lavons dfinie devrait aboutir redfinir la vision du talent et de sa mesure. tout le moins, elle devrait pouvoir contribuer enrichir la question des conditions dmergence des talents, en remettant laccent sur la dimension organisationnelle inter-relie avec le dveloppement individuel. Son application suppose nanmoins plusieurs paramtres difficiles runir : un abandon des prmisses des approches classiques du management des talents donnant la primaut lindividu sans tenir compte du rle de lorganisation ; un renouvellement des mthodes de gestion des comptences dans une optique davantage stratgique ;

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Je mabonne la lettre Capital Immatriel pour 10 n au prix de : 450 HT au lieu de 500 , soit 538,20 TTC (TVA 19,6 %) (numros au format PDF, livrs par mail) Socit : ___________________________________________________ Nom : _______________________________ Prnom : _____________ Adresse : ___________________________________________________ Code postal : _____________ Ville : ____________________________ Tl. : _____________________ E-mail : ___________________ Merci de joindre votre rglement lordre de Filactu. Une facture vous sera adresse.

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Josse ROUSSEL, Matre de confrences lUniversit Paris-8, Chercheur European Business School EBS Paris

> Rfrences bibliographiques

Bournois, F., Point, S., Rojot, J., Scaringella, J-L. (2007), RH - Les meilleures pratiques CAC 40 / SBF 120, Editions dOrganisation. Burlaud, A. (2000), A la recherche dun systme de mesure des performances : application aux rseaux . in Fabbe-Costes N. Colin J. et Pach G. (eds), Faire de la recherche en logistique et distribution ? Vuibert-Fnege : 261-272. Chamak, A., Fromage, C. (2006), Le capital humain, Paris, Editions Liaisons. Gladwell, M. (2002), The Talent Myth, The New Yorker, July 22. Hatch, N.W. et Dyer, J.H. (2004), Human capital and learning as a source of sustainable competitive advantage . Strategic Management Journal. 25 :1155-1178. Kaplan, R.S., Norton, D.P (1992), The Balanced Scorecard Measures . that Drive Performance. Harvard Business Review. Vol. 70, No. 1. Robinson, A, Wilson, N et Zhang, H. (2002), Employee ownership and firm-specific human capital , 11th Conference of the international association for the economics of participation (IAFEP). Tonnel, A. (2007), Equipes autonomes : Guide de mise en oeuvre, Eyrolles.

Approche / Pratique
> Mthode

Le management socio-conomique, une pratique rsolument oriente vers la gestion du capital humain
Le pragmatisme de cette mthode ne bnficie encore que trop peu aux entreprises franaises. Prsentation
nomique est, par nature, une pratique oriente sur la gestion du capital humain dans ses trois dimensions essentielles de force de production, de dveloppement des organisations professionnelles et de connaissances et de savoir faire. Centr sur la gestion concerte, le dveloppement de la valeur ajoute et la juste allocation du Temps, il uvre la rduction des dysfonctionnements et loptimisation de la Valeur. Pour autant, son approche rigoureuse et sans complaisance se heurte encore trop souvent lgo des porteurs de gouvernance et de management Lapproche socio-conomique, serait-elle une nime nouvelle mode de management ? Eh bien non, car le concept a t dvelopp voici plus de 35 ans, ds 1973, par Henri Savall et Vronique Zardet, deux minents chercheurs, respectivement directeurs et directeurs adjoints de lISEOR (Institut de socio-conomie des entreprises et des organisations). Dplorons pourtant que le pragmatisme de cette mthode ne bnficie encore que trop peu aux entreprises franaises. Lapproche socio-conomique se situe entre le discours managrial sur le dveloppement de la performance et les pratiques engages. Son propos est rsolument de rapprocher les deux approches, la seule condition que la performance finale soit celle de la production de valeur et non issue dune spculation boursire.

Le management socio-co- de constater que le passage lacte demeure temps sans relle valeur ajoute et dans
difficile. En effet, la mise en uvre dune telle logique de management impose le respect de plusieurs cls de succs : linstauration dune relle ngociation entre le management et les collaborateurs sur le comment ; lallocation concerte et ngocie dune dure de travail pour la ralisation dune activit ; lintressement financier direct des salaris la russite de lentreprise ; lacceptation de la confrontation positive sur les manires de faire, et notamment sur la dfinition des priorits et des plans dactions

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> valuation des dysfonctionnements

la base, lensemble du projet repose sur un travail didentification et de valorisation des dysfonctionnements par les acteurs. Chaque dysfonctionnement identifi est valu et rparti en trois grandes catgories: cots, surcots et perte de production. leur origine, nous notons pour lessentiel : du sursalaire, du surtemps Connu, dj fait ? Il faut savoir que sur la moyenne de leurs 30 annes de recherche, les dysfonctionnements sont estims en moyenne 17 k par salari et par an ! Pour notre part, lors de nos interventions, nous avons pu relever une estimation 25 k par salari et par an dans un tablissement de 450 personnes.

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> Plans daction prioriss

> Une approche simple, daudit) effectu, des plans daction par priorit sont dfinis. Leur mise en uvre rigoureuse et de bon sens
Autant thorique quoprationnelle, lapproche socio-conomique part du principe que le Travailleur reprsente, pour les organisations professionnelles, le plus important vecteur de production de richesse. Aussi convient-il dassurer le dveloppement des organisations professionnelles par la maximisation de lefficacit du travail en lorientant sur la production de valeur et en cherchant la rduction systmatique des cots cachs. Si le discours est facile partager, force est

Une fois ce travail de recensement (et non sappuie sur la formation intgre lactivit pour permettre un rel transfert de mthode et surtout une relle appropriation de cette nouvelle logique managriale par lensemble de lentreprise. Le projet fait appel une mthodologie rigoureuse, seule garante de succs. En fil conducteur, la parfaite attribution dun capital temps pour la ralisation de chaque action. Lexprience acquise est frappante : il est commun de constater que les managers estiment uvrer plus de 75 % du

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> Performance

lurgence. En effet, le Temps est sans aucun doute possible la premire ressource de lentreprise, et il nest absolument pas gr.

> Des indicateurs fiables et visibles

Comme la dmarche est taye sur la valorisation des dysfoncitonnements, le suivi de leur rduction reprsente le premier indicateur de mesure et de rsultat. Plus finement, le pilotage dune entit par une logique de management socioconomique associera : un tableau de bord synthtique rapprochant le prvisionnel du ralis sur les items de la Finance, des Clients, des Processus, et des Comptences; un suivi des principaux processus de lentit ; un tableau de pilotage mensuel. La consolidation mensuelle de ces informations permet aux managers et aux collaborateurs de partager la mme vision effective de lentreprise, et donc de mieux la dvelopper. <
Philippe ERAY Directeur gnral Actum

Cohrence entre discours et pratiques

Si les discours sont relativement consensuels, car tourns vers la performance, leur cohrence avec les pratiques est quelquefois beaucoup plus loigne. cela une raison simple : la nature de la performance conomique de lentreprise. Si la performance conomique dpend en grande partie de lefficacit de la production globale de lentreprise, la cohrence est alors rechercher dans la gouvernance oprationnelle dveloppe par les managers. Si la performance globale dpend largement de la situation boursire de lentreprise, alors il peut exister un cart important entre les orientations de la gouvernance et les pratiques managriales. Cette dernire situation, souvent prsente dans les grands groupes internationaux, dirigs par des fonds de pensions, peut conduire des orientations anti-productive. <
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> En pratique

Comment dvelopper et piloter le capital comptences ?

Bernard Regnault

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> Une conviction forge dans laction
Aprs plusieurs annes daccompagnement et de mise en uvre de projets quivalents ce que recouvre aujourdhui la GPEC, nos spcialistes se sont forgs une conviction empirique sur les conditions de russite. problme technique, approche technique La GPEC et la logique comptence ntant pas arrtes, (et indpendamment de toute solution logiciel et SIRH), il convient dancrer le projet sur une approche technique, factuelle et systmique. En effet, la gestion des emplois et le dveloppement des comptences est lune des rares fonctions devoir faire face trois horizons de temps diffrents et quelquefois contradictoires : le court terme de lhorizon financier (de 1 3 mois), avec son incidence directe sur la masse salariale, donc les effectifs ; le moyen terme de lhorizon stratgique (3 ans en gnral), avec une rvision annuelle ; le long terme de la gestion des ressources humaines
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Il importe de redonner du sens aux parcours professionnels et de la visibilit sur lavenir de tous les collaborateurs.

Entre source doptimisation du capital humain et source de motivation, la GPEC mrite une attention soutenue des dcideurs, et un passage lacte effectif. Dmonstration
Spontanment, le pilotage des comptences de lentreprise est logiquement adress la DRH, via les projets de Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC) Mais quel primtre recouvre ce type de projets ? Comment le mettre en place efficacement ? Quels bnfices en attendre pour lensemble de lentreprise ? La GPEC, instaure par la loi du 18 janvier 2005, est devenue une obligation pour toutes les entreprises de plus de 300 salaris. Elle vise piloter avec une vision prospective les emplois et les savoir-faire de lentreprise, donc avoir une action volontariste qui recouvre trois domaines de gestion : Le pilotage des comptences stratgiques ; La valorisation des comptences collectives travers la gestion des emplois et du management ; La gestion des comptences individuelles avec lactualisation de lensemble des processus RH.
(plusieurs annes pour dvelopper certains profils, comptences, fonctions). Cest par souci de rsultats et defficacit rels que nous utilisons des mthodes adaptes de la prospective stratgique et des scnarios. Il ne sagit pas de prvoir, mais bien didentifier les facteurs de changement en prsence, le jeu des acteurs en place, pour dfinir les futuribles, ces futurs possibles chers Michel Godet, pour enfin construire la stratgie la plus approprie. Rationaliser, concentrer, limiter donner du sens et de la visibilit aux managers et aux collaborateurs Il importe avant tout de redonner du sens aux parcours professionnels et par consquent de la visibilit sur lavenir de tous les collaborateurs de lentreprise. Cest pourquoi, la dmarche consiste limiter volontairement le nombre des mtiers dix, avec au plus de cinq types demplois diffrents par mtier. En effet, la situation est paradoxale : alors que chacun svertue de convaincre et de dmontrer en quoi son poste est trs diffrent de lAutre, force est de constater que les mmes personnes deviennent aussi brusquement tout fait apte prendre un autre poste, surtout dans le cadre dune promotion attendue Cette structure est alors reprsente sous la forme dune cartographie des emplois et des mtiers , avec des aires naturelles de proximit de mobilit et de progression. Conduire le projet dans le projet Un projet de GPEC ne concerne pas que les spcialistes RH : il impacte lensemble de lentreprise, tant dans ses processus, son organisation que dans la rgulation du jeu des acteurs en place. Une vritable gestion de projet par diffusion est privilgier. Elle sera dautant plus pertinente au sein dune culture professionnelle familiale. Les bnfices attendus Si un projet de GPEC na pas la prtention de rsoudre tous les problmes de lentreprise, nous constatons des bnfices importants doptimisation du capital humain et de ses frais de gestion : diminution des cots de recrutement, acclration de lintgration des nouveaux recruts, optimisation de linvestissement formation, plus grande fluidit de coopration entre les directions, augmentation significative du patrimoine de comptences de lentreprise, professionnalisation des pratiques de management, meilleure flexibilit de lentreprise.

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> Un projet mis en uvre en quatre temps
dune GPEC, vecteurs de performance pour lentreprise ; identifier et analyser les jeux dacteurs en place sur le march de lemploi, externe et interne ; slectionner les comptences stratgiques porteuses de dveloppement pour lentreprise ; laborer diffrents scenarios de GPEC possibles ; dfinir un schma directeur RH qui couvrira les domaines des mtiers, des emplois et des comptences. Ce travail est prcd de la collecte et de lanalyse des informations du terrain (entretiens individuels, analyse de documents, ). Les bnfices constats sont immdiats : dfinition claire et partage dune orientation RH ; mise sous contrle des comptences stratgiques de lentreprise ; laboration dun schma directeur, vritable politique et stratgie RH. Comme bnfices secondaires, les entreprises apprcient aussi : une meilleure comprhension des problmatiques RH ; un temps de travail et de partage clairant le moyen-terme de lentreprise. En conclusion, une dmarche pragmatique aux rsultats quantifiables, car un projet de GPEC doit rpondre des objectifs oprationnels dfinis, aux effets mesurables. Parmi les indicateurs possibles utiliser, citons notamment : le nombre des comptences stratgiques identifies, formalises et partages dans lentreprise, le niveau de turn over (pilot et non subi), le nombre de processus actualiss, <
Bernard REGNAULT Directeur dActum Formation

Lexprience montre que le pilotage des comptences de lentreprise est avant tout une question de management, voire de management stratgique, qui se dcline en quatre phases : 1.- Une interrogation de la stratgie pour tre mme den identifier les comptences essentielles. Comptences qui seront lorigine dun dispositif de pilotage intgr sur la base du portefeuilles des comptences de lentreprise et dun plan daction de dveloppement. 2.- Une dclinaison oprationnelle de ces comptences stratgiques en comptences collectives. Il sagit alors de faire les choix dorganisation porteur davenir. partir dun choix raisonn et orient de simplification et de rationalisation des mtiers de lentreprise, il devient beaucoup plus facile de conduire une vritable veille des mtiers et des emplois. Pour exemple, il nest pas rare, pour une entreprise de 4 000 salaris, de compter jusqu 600 libells demplois diffrents En moyenne, lobjectif est dune dizaine de mtiers et de 5 6 emplois-types par mtier, car il ne sagit pas dcrire lexistant, mais de dvelopper un outil de gestion oprationnel donnant de la visibilit. 3.- Ayant clairci le paysage des comptences, il devient beaucoup plus facile de dfinir un schma directeur du management, avec des objectifs et des principes ralistes. La rorientation de ces pratiques doit alors tre formalise dans un livre blanc du management prcisant les objectifs et les pratiques observables. 4.- Enfin, il devient possible dactualiser les processus RH (recrutement, intgration, formation, valuation,...) pour les mettre en cohrence avec les nouvelles orientations et les redfinir avec lensemble des parties prenantes: DRH, directions oprationnels, managers,

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> Premire tape : la construction du schma directeur RH
Pour commencer et initier le projet, nous proposons la construction du schma directeur RH avec le comit de direction largi. Au cours dun sminaire rsidentiel intense de 2 jours pendant lequel les participants mobiliseront les outils et les pratiques de la mthode des scnarios pour : identifier et slectionner les facteurs structurants

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Les comptences, un sujet trois domaines

Trois domaines de comptences sont identifier :
1. Les comptences stratgiques, comptences formalises et partages par lensemble de lentreprise, et atouts concurrentiels durables pour son dveloppement. Dans une banque de rseau sorientant vers le-business, le processus de marketing et de commercialisation par internet devient une comptence stratgique. 2. Les comptences collectives, dclinaison organisationnelle des comptences stratgiques. Dans le cas prcdent, le processus de marketing et de commercialisation par Internet peut tre dclin soit : a. au sein dune direction e-business nouvellement cre, qui intgrerait une vingtaine dexperts. Mais quid de leur volution professionnelle dans une banque de rseau traditionnel ? b. par le rachat dun SSII spcialise ; c. ou encore par la signature dun partenariat avec une SSII Cette interrogation des comptences collectives pose galement la question de la capitalisation des savoir-faire et de lenrichissement des mtiers et des emplois. 3. Enfin, partir des choix faits en termes de comptences collectives, lentreprise peut se poser la question des comptences individuelles. En effet, dans lexemple de la banque, les options b et c ne prsentent aucune incidence sur les comptences individuelles, les salaris ntant pas ceux de la banque
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> MANAGEMENT

La Poste : un plan stratgique centr sur limmatriel

Marie-Nolle Gibon

Objectif, augmenter de 20 % la valeur du systme dinformation, en quatre ans. Motivation.

Le Groupe La Poste, n de lclatement de ladministration des PTT, en 1991 (comme France Tlcom) na pas encore achev sa mutation plus dun titre. Loprateur postal, devrait abandonner son statut dtablissement public (EPIC) pour devenir une socit anonyme capitaux publics : une loi sera examine en ce sens par le Parlement en 2009 . Une volution dicte notamment par la libralisation totale du courrier compter de 2011, libralisation orchestre par la mise en uvre de la lgislation europenne. Louverture la concurrence et le dclin de lactivit courrier traditionnel obligent La Poste se transformer dans un univers trs volutif. Elle doit en particulier, pour le mtier courrier, dvelopper de nouvelles activits pour sadapter la dmatrialisation des changes et des documents tout en assurant son personnel des perspectives dvolution motivantes. Pour son prsident, Jean-Paul Bailly, ces transformations nont quun but : faire du Groupe La Poste (le deuxime oprateur postal europen), un grand groupe europen de services. Car mme si les activits bancaires et postales, trs lies lexceptionnelle densit de son rseau - 17 000 points de contact dont 5 000 en partenariat resteront nationales, en revanche, les nouveaux services (fret-express, coffrefort de donnes, tiers de confiance) se prtent un dveloppement international.
> Objet et ambitions du plan stratgique
Dautre part, lanticipation du changement de statut en SA amne se poser la question de savoir: Combien vaut le Groupe La poste ? La valorisation des diffrents apports demande une estimation prcise de tous les actifs de lentreprise, y compris des immatriels (marques, portefeuille clients ou encore le systme dinformation), dont la valeur est considrable. Conu par la direction gnrale, en concertation avec les cadres dirigeants et leurs quipes, le plan stratgique global a t ensuite dclin au niveau des diffrentes entits du Groupe. Chacune a labor son propre plan dactions pour saligner sur les objectifs globaux. Cest dans ce cadre l, entre fin 2006 et octobre 2007, quau sein de la Direction du Courrier le plan stratgique de la direction du Systme dInformation a t labor. Cest un long processus double sens, la fois bottom-up et topdown, indispensable pour que lensemble des quipes sapproprie le plan, explique Marie-Nolle Gibon, qui, lpoque, en tant que DSI du Courrier, a contribu faire reconnatre limportance des actifs immatriels pour valoriser le systme dinformation (SI) dans une entreprise de services. En accompagnement de la dmarche stratgique globale, la Direction du Systme dInformation (DSI) Courrier a ainsi jou un rle dterminant dvanglisation, lgitim par le fait que lvolution du march consacre la prpondrance du systme dinformation dans le dveloppement des nouvelles offres du mtier courrier.

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* De 2003 2007, le contrat de plan 2003-2007 Performances et convergences, visait surtout transformer La Poste en un grand groupe industriel.
(1) Balanced Scorecard (HBS Press -1996), Strategy Maps (HBS Press- 2004), Lalignement Stratgique (Editions dOrganisation 2007).

Pour anticiper ces volutions, Le Groupe La Poste a labor un plan stratgique 2008 2012, intitul Performance et confiance , dont lambition prospective va bien au-del des contrats de plan prcdents. * Tout dabord, ce plan stratgique sapplique un moment historique particulier, o le changement de statut saccompagne dune mutation sans prcdent des activits, des business models et des comptences. Cest aussi la premire fois, quun plan de ce type fixe des objectifs et des indicateurs de mesure qui sappuient explicitement sur lvaluation et la progression des actifs immatriels. Ces derniers sont dsormais considrs comme des lments cls pour atteindre les objectifs stratgiques. En outre, cette approche de management est particulirement bien adapte la gestion prospective dune entreprise de services, dont la performance repose prioritairement sur le capital humain, cest--dire les savoirs et la motivation des quipes.

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La valorisation des diffrents apports demande une estimation prcise de tous les actifs de lentreprise, y compris des immatriels, dont la valeur est considrable.

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> Lalignement stratgique du SI : une priorit

Dmontrer que linformatique est une source de valeur pour lentreprise, et pas seulement un poste de dpenses, a amen trs tt les responsables informatiques sintresser aux travaux en stratgie de Kaplan & Norton sur les balanced scorecard (BSC), les cartes stratgiques et le concept dalignement stratgique. Dans leurs ouvrages (1), truffs dexemples concrets, Kaplan & Norton constataient que la gestion des entreprises tait trop focalise sur la perspective financire et pas assez sur les aspects clients, processus et ressources internes. Ils ont dmontr ainsi que la capacit de lentreprise atteindre ses objectifs dpendait directement de la qualit de ses actifs immatriels, en particulier le capital humain, le capital informationnel et le capital organisationnel. (suite page 14)

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> PLATINE : le plan stratgique SI, 2008-2012, de la Direction du Courrier

Le plan stratgique SI de La Poste sorganise en cinq axes qui senchanent avec un sens logique de progression : AMETISTE : choisir les bons projets, ceux qui crent de la valeur ; sorte, que x % du personnel soient certifis Niveau 1 ou 2 en 2012. Soyons clair, le but nest pas de se comparer dautres entreprises. Dailleurs le panel des entreprises qui pratiquent la mthode IC-dVAL, mme au sein des 150 membres du CIGREF, est encore trop faible pour tablir un benchmarking significatif. Dans tous les cas, lapplication de la mthode est trs personnelle et spcifique chaque entreprise. Lobjectif nest pas de dire, je suis meilleur que lautre, mais quest-ce que je peux faire pour progresser. Lintrt de la mthode IC-dVAL est dtre un levier et de rendre visible la progression. Lorsque lon parle de capital humain, a devient du vivant, on nest plus dans la thorie. Et pour que a marche, il faut tre concret, que a parle tous les membres de lquipe. Le rle dune quipe managriale, cest dtre audible par tous. Le plan stratgique, ce nest pas les tables de la loi, cest quelque chose que lon doit faire ensemble. cet gard, la DSI Courrier a reu de lITSMF, en novembre 2008, le prix ITIL de la Grande entreprise, pour son projet intitul : ITIL, une affaire dhommes. Toute lquipe a t trs fire de cette reconnaissance extrieure. Cette rcompense a t un indniable lment de motivation supplmentaire. Par consquent, un lment de dveloppement du capital humain de la DSI, donc des actifs immatriels de lentreprise. <
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OPPALE : disposer des bonnes ressources humaines avec trois objectifs : dvelopper les comptences individuelles et collectives ; dvelopper une culture de service. Le SI a une fonction de support pour toute lentreprise ; renforcer la motivation et lengagement de tous ; DIAMS : industrialiser les processus pour faire plus vite et moins cher. Par exemple, dici 2012, que la production informatique de la DSI soit certifie ISO 20000 ; SAFIR : mesurer lamlioration des performances avec un objectif de progrs. Par exemples : rduire les cots de production, matriser collectivement les dpenses, dvelopper une mthode dvaluation du capital immatriel ; GRENAT : faire sr et matriser les risques pour garantir la continuit de lentreprise. Chaque axe comporte trois objectifs. Soit au total 15 objectifs et 36 indicateurs de pilotage. Il sagit, prcise Marie-Nolle Gibon, dindicateurs quantitatifs mais qui ne sexpriment pas forcment en Kilo euros. Par exemple, faire en

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Limmatriel est encore un concept nouveau, bien que de mieux en mieux partag, il reste encore beaucoup de non-croyants.
Une approche finalement assez vidente, que JeanPierre Corniou, lancien prsident du CIGREF, qualifiait, avec humour, de MGBS (mthode du gros bon sens). Cest dailleurs sous sa prsidence que le CIGREF a cr, ds 2005, le Club Capital immatriel, dont lobjet tait notamment dexprimenter la mthode IC-dVAL (intellectual capital dynamic value) du professeur Ahmed Bounfour (Universit Paris Sud 11). Mthode dont la DSI Courrier de La Poste a import les principes, ds 2006, pour dfinir les objectifs du futur SI. Il ne sagit pas dune approche thorique, prcise Marie-Nolle Gibon, actuellement Directeur de lInnovation, des Systmes dInformation et du Dveloppement de DocaPost (holding regroupant les nouvelles activits du Courrier), mais au contraire trs pratique et qui concerne tout le monde. Cest un formidable outil de management et de mobilisation qui permet de transformer les objectifs stratgiques de progrs en actions. Mais pour prendre des dcisions, encore faut-il avoir des indicateurs. La premire difficult est justement de trouver la bonne mesure. Faire en sorte que les uns et les autres saccordent sur les bons indicateurs. Limmatriel est encore un concept nouveau, bien que de mieux en mieux partag au sein de La Poste. Mme sil reste encore beaucoup de non-croyants, leur nombre tend se rduire. Concrtement, le plan stratgique PLATINE, de la DSI Courrier se fixe lobjectif ambitieux daccrotre de 20 % la valeur de son capital immatriel sur la priode 2008-2012. (Voir encadr page prcdente) Dans un premier temps, cinq sances de travail de deux heures ont t ncessaires lquipe projet pour renseigner les 135 questions de la mthode IC-dVAL. La mise sous Balanced Scorecard et ldition des cartes stratgiques ont t effectus, entre fvrier et juin 2008. Ensuite, limplantation sest rapidement faite, en six mois, y compris le mois daot. Le plan stratgique est bas sur lide de progression. Il faut donc faire un bilan de la situation de dpart. La premire tape a consist mesurer les indicateurs de performance du SI Courrier (ressources, processus, production) avant de procder son valuation en K. Une mesure intermdiaire sera effectue en 2010, pour vrifier la progression de chaque indicateur du plan, avant de faire le bilan final en 2012. appel des ressources informatiques plus forte valeur ajoute (scurit des systmes dinformation, architecture dentreprise). Ensuite, les mtiers stratgiques pour le SI daujourdhui sont diffrents de ceux dil y a cinq ans. Et ceux des cinq annes venir seront diffrents de ceux daujourdhui. Toute la difficult est donc danticiper les volutions des technologiques et des comptences et de faire les bons choix. De plus, lcosystme du SI postal est particulier: 60 % du personnel a un statut public, ce qui implique une gestion des carrires sur le long terme. Mais dispenser aux uns et aux autres les formations adquates nest pas vident lorsque le plan de charge limite les disponibilits. Limportant pour lentreprise est de disposer des bonnes ressources au bon moment pour mener les projets ncessaires sa transformation. Il faut donc procder une gestion prvisionnelle des emplois qui impose, sans cesse, darbitrer entre le dveloppement des ressources internes et le plan dactions do le recours des externalisations ponctuelles. Par ailleurs, mme si la moyenne dge des collaborateurs de la DSI (45 ans) est de 10 ans infrieure au reste de lentreprise, il faut dj prparer la relve sachant que les jeunes boudent actuellement les tudes scientifiques et les coles dingnieurs. Il va donc falloir grer la pnurie de comptences, en accroissant la productivit par lindustrialisation des processus SI (faire plus avec le mme effectif ) et proposer des postes attrayants dans une entreprise attrayante pour les attirer les meilleurs. Le dveloppement du capital humain et organisationnel est ce titre un facteur cl de succs incontournable. Aujourdhui, estime Marie-Nolle Gibon, trois profils rares sont particulirement recherchs : les bons architectes SI, capables de balayer toutes les couches du systme ; les comptences dintgration pointues et les spcialistes de la scurit. <
Philippe Collier

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Dans une socit de services, le capital humain est la ressource premire et de sa qualit dpend la russite des objectifs : il nest de richesse que dhumain . Il est donc essentiel davoir des quipes bien formes, comptentes et motives. Mais, en ce qui concerne le Systme dInformation, la question est encore plus critique. Il faut la fois accompagner la transformation des mtiers de lentreprise, mais en plus, au sein mme de lactivit SI, intgrer de nouveaux mtiers plus qualifis qui font

> Priorit au Capital Humain

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Le Groupe La Poste emploie 280 000 personnes dont 160 000 personnes pour lactivit courrier. En 2008, le Goupe a ralis un chiffre daffaires de 20,8 milliards deuros dans quatre secteurs dactivit : 54,3 % courrier, 22,6 % colis-express et 23 % pour la Banque Postale. Les nouvelles activits Courrier (19 entits) sont runies au sein de SOFIPOST et organises en quatre ples industriels. L u n d e n t r e - e u x ,

Le Groupe La Poste en bref

DOCAPOST, regroupe les activits relatives au traitement dmatrialis des documents et aux services de confiance : changes scuriss, EDI, back office, archivage valeur probatoire (documents contractuels, factures, lettres), conservation du patrimoine informationnel, traabilit scurise DOCAPOST a ralis, en 2008, un chiffre daffaires en forte croissance, qui a pratiquement doubl environ 400 millions deuros. www.docapost.com/