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Ressources humaines

Problèmes majeurs de gestion des ressources

Disponible en
humaines dans une entreprise publique. cas de mode multipage
l'office national des transports de 2001 à 2009
( Télécharger le fichier original )
par Chiron MAMBUNGU NGEMI
Université protestante au Congo - Licencié en Administration des Affaires 2010

0. INTRODUCTION GENERALE
0. 1. PROBLEMATIQUE

L'économie est « une science sociale dont l'objet est l'allocation des ressources
rares et limitées par l'homme, pour satisfaire ses besoins multiples et concurrents
de production, d'échange et de consommation »1(*) dit-on.

Dans le langage courant (vulgaire), nombreux sont ceux qui, parlant de

l'économie, font allusion à la notion d'épargne2(*) ; en outre, si d'un côté, certains
s'appesantissent sur la rareté comme soubassement de la pratique économique,
d'autres par contre, insistent sur le fait que l'économie est avant tout une science
sociale. Ce qui revient à dire que : ce sont des hommes qui mobilisent des
ressources tant matérielles que financières... pour créer une unité productive et
font, par la suite, appel à d'autres hommes, munis d'une certaine expertise, qui leur
apportent leur savoir, leur savoir-faire et leur savoir-être, pour la course à la valeur
ajoutée, au profit ou à la création des richesses . Ces dernières seront redistribuées
sous forme des dividendes ou de salaire, selon que l'on est respectivement
propriétaire(s) de l'unité productive ou travailleur(s).

En tant que telle, la fonction objective d'une entreprise est la recherche du profit.
Ce dernier est la différence entre les recettes réalisées et les coûts consentis pour
réaliser ces recettes dont : le capital et le travail. Celui-ci est l'apanage d'une des
ressources de l'entreprise que Rensis LIKERT3(*) a réussi à appeler pour la
première fois par « Ressources Humaines » en lieu et place du mot « Personnel ».
Ainsi, comme l'a si bien préconisé Adam SMITH, parlant de la division du travail,
le travail dans une entreprise doit être reparti entre plusieurs individus, eux-mêmes
repartis en catégories professionnelles, dans le but d'identifier la tâche et le rôle
que chacun joue, à base desquels il sera rémunéré.

Bien que constituant un coût de production, les Ressources Humaines restent une
ressource la plus importante, mais la plus difficile à gérer. Car, contrairement à
une machine pour laquelle, il suffit de respecter les procédures préétablies pour
qu'elle exécute toutes les commandes de son utilisateur, il n'en est pas pareil à
l'homme qui, en venant au travail, ne laisse pas à la porte les multiples problèmes
qui le préoccupent et qui, par ailleurs, restent non résolus ; lesquels peuvent
affecter l'attitude ou le comportement qu'il pourra adopter tout au long de la
journée, et nuire à son rendement. C'est à ce niveau que la Gestion des Ressources
Humaines se démasque de l'ancienne théorie de la gestion du Personnel.

Par ailleurs, bon nombre d'auteurs (A. Maslow, F. W. Taylor, H. Ford, F.

Herzberg, E. Mayo, H. Fayol, pour ne citer que ceux-là) ont, de manière
différente, enrichi la théorie de part leurs recherches, en décrivant pour les-uns, les
différents besoins et facteurs qui stimulent l'homme à être plus productif ou non
dans le travail ; pour d'autres, les attitudes à adopter et les instruments à la portée
des dirigeants, pouvant leur permettre à favoriser (inciter) dans les chefs de leurs
collaborateurs (agents), un comportement rentable pour l'efficacité de l'entreprise,
et décourager celui qui est contraire aux objectifs de l'organisation. Toutes ces
théories - dont l'apport sur le plan professionnel n'est pas à redouter- tout en n'étant
pas totalement dépassées, s'avèrent quelques fois peu efficaces pour apporter des
solutions à certains problèmes, vu la complexité de l'homme.

Ainsi, dans son cours de Séminaire de Gestion des Ressources Humaines4(*), le

Professeur Hilaire MAKINDU Massamba identifie quelques thèmes rattachés à la
Gestion des Ressources Humaines à savoir : le recrutement, la rémunération,
l'évaluation, la formation, la promotion, la carrière et la gestion des pensions du
personnel.

Comme nous nous rendons bien compte, la vie d'un agent dans l'entreprise
constitue un cycle entier où l'agent naît (est recruté et engagé), grandit, vieillit et
meurt (en prenant sa retraite, en démissionnant, par le licenciement ou encore par
le décès). Certes, Une fois engagé, l'ouvrier a droit à une rémunération ; mais, à
son tour, l'entreprise doit se rendre compte (à travers une évaluation) si les
capacités effectives que possède son nouvel employé correspondent exactement au
profil du poste qu'il occupe ; en cas d'insuffisance, le soumettre à un recyclage ou
à un perfectionnement ; le promouvoir à un grade supérieur en cas d'excellence au
fur et à mesure que ses années au sein de l'entreprise augmentent ; lui donner ses
décomptes finals à la fin de sa carrière. De ce fait, nous constatons que, par rapport
aux anciens théoriciens de la gestion du Personnel, dans la Gestion des Ressources
Humaines, l'entreprise est tenue à s'adapter à son personnel, s'investit même pour
lui, mais surtout l'associe à toutes les décisions qui s'avèrent stratégiques au
devenir d'une entreprise.

Cependant, les entreprises, évoluant dans un environnement totalement

dynamique, sont appelées à adapter, de manière permanente, leurs besoins en
Ressources Humaines aux réalités conjoncturelles : hausse et baisse de la
demande, évolution de la technologie, l'innovation, la concurrence, etc. Ce, en se
servant d'un outil important à savoir : la Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et de
la Compétence (GPEC). Grâce à lui, l'entreprise prévoit toutes les entrées et les
sorties au rang de son personnel à court, à moyen et à long terme. Ce qui fait
qu'une baisse des ventes par exemple, peut amener une entreprise à réduire le
nombre de son personnel, à renoncer au recrutement externe, à recourir au
chômage technique ou à la sous-traitance (si cela lui coûte moins) ; une hausse des
ventes peut, par contre, la conduire à augmenter le nombre de son personnel, soit à
augmenter les heures de travail (heures supplémentaires).

L'Office National des Transports (ONATRA en sigle), une entreprise congolaise

de droit public, dont l'objet social est le transport des personnes et de leurs biens
sur l'étendu du territoire national, et la gestion des ports maritimes, fluviaux et
lacustres, ne s'exclut pas de ces principes managériaux en matière de la gestion des
ressources humaines, bien que bénéficiaire d'un monopole légal. Si, aux alentours
des années 1970, cette entreprise a fait la fierté de l'Etat Congolais par sa
contribution au Trésor public, par les rémunérations versées à ses employés, par
l'assiduité de ses services, il n'en est pas le cas aujourd'hui. Comme pour beaucoup
d'entreprises publiques, ses services tournent presqu'au ralenti. La vétusté de son
outil de travail peut en être pour beaucoup, mais cela peut être en partie tributaire à
la prise en charge de son Personnel.

En effet, depuis un temps, il est remarqué des pratiques peu favorables à la

motivation du Personnel d'une part ; et à la réalisation des objectifs que l'Etat
Congolais assigne à l'ONATRA à travers le Conseil Supérieur du Portefeuille
(CSP) d'autre part. Nous pouvons citer à titre illustratif : « les recommandés pour
les engagements du personnel, disputes entre les dirigeants, faibles
investissements pour le renouvellement du matériel de production et du capital
humain, écarts importants entre les objectifs et les moyens »5(*), les arriérés de
salaire, une rémunération qui ne tient pas compte de l'indice de prix à la
consommation, un nombre élevé des agents qui, en principe, devaient déjà prendre
leur retraite, mais que l'entreprise continue à garder, tant mieux que mal, au rang
de ses employés.

L'ensemble de ces éléments, dont la liste n'est pas exhaustive, constitue ce que
nous avons préféré désigner comme : « problèmes majeurs de Gestion des
Ressources Humaines ». Car, si par exemple en aval, les agents qui devaient
normalement prendre leur retraite continuent à être gardés dans l'Entreprise,
l'ONATRA est d'avance privé, en amont, du recrutement de nouveaux agents, qui
peuvent apporter un nouveau souffle dans le climat des affaires de cette entreprise.
Or, un agent âgé et affaibli, bien que disposant d'une certaine expérience des
tâches qu'il a eue à effectuer tout au long de sa carrière, ne produit pas beaucoup
comme au moment où il était jeune. Pourtant, avec les primes d'ancienneté et la
rémunération liée à l'acquisition de nouvelles compétences, l'ONATRA engage
beaucoup plus de fonds pour supporter son employé, qu'il ne l'utilise réellement.
N'est-ce pas là un travail à perte ?

Ainsi dit, le problème recherché dans notre étude peut se résumer à travers les
questions suivantes :

Ø Quels sont les problèmes majeurs qui rongent la Gestion du Capital humain de
l'Office National des Transports ?

Ø A quoi pouvons-nous réellement attribuer l'origine de ces problèmes ?

Ø Pourquoi l'Office National des Transports n'arrive-t-il toujours pas à trouver des
solutions efficaces contrant ces fléaux, et préfère fonctionner avec une épine dans
sa jambe ?

0.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL

A notre niveau, après avoir énuméré les problèmes que nous connaissons dans les
lignes qui précèdent6(*) :

Ø Nous tentons, dans un premier moment, d'attribuer l'origine des problèmes qui
rongent la gestion du capital humain de l'ONATRA aux changements permanents
des Comités de Gestion qui, bien qu'exécutant, sous mandant, les
recommandations du Conseil Supérieur du Portefeuille, ne disposent pas d'une
même politique de Gestion des Ressources Humaines, pas non plus des mêmes
priorités sur ses problèmes ;

Ø A notre avis, si l'Office n'arrive toujours pas à trouver des solutions contrant ces
problèmes, c'est parce que ses recettes actuelles ne peuvent, en elles seules le lui
permettre; car, rien que les charges du personnel pourraient consommer « 90 à
95% »7(*) du Chiffre d'Affaire de cette Entreprise. Ce qui revient à dire que le
budget alloué au Département des Ressources Humaines ne peut couvrir toutes les
dépenses relatives à la prise en charge du Personnel. Nous supposons, en outre,
que, suite aux différents changements politiques que le Pays a connus durant la
période allant de 1990 à 2006, l'ONATRA ait revu son effectif à la hausse. Ce qui
fait qu'il ne soit pas non plus en mesure de continuer à prendre tous ses effectifs
actuels en charge.

0.3. INTERET ET JUSTIFICATION DU CHOIX

L'élément moteur nous ayant conduit à opter pour ce sujet est que : durant l'année
2009, s'il y a eu des syndicats qui ont été en ébullition à Kinshasa, ceux du secteur
public ont souvent été à la une des médias, pour ne citer que le cas des travailleurs
de l'ONATRA. Et souvent pour une seule réclamation : la révision à la hausse du
barème salarial, soit le départ d'un membre du Comité de Gestion.

C'est pourquoi, à travers ce sujet, nous voulons (ensemble avec nos lecteurs et loin
de réclamer une étude exhaustive) nous faire une idée sur les problèmes qui
ruinent ce domaine de l'économie appliquée à savoir : la Gestion des Ressources
Humaines. Ce, à travers une de grandes entreprises du portefeuille de l'Etat
Congolais qui n'est autre que l'Office National des Transports. Notre objectif dans
cette étude est de savoir si la rémunération est le seul point de désaccord entre les
syndicats et les gestionnaires de cette entreprise, ou si d'autres existent ; mais
aussi, jauger à quel niveau les théories apprises à l'Université sont appliquées dans
le monde professionnel.

0.4. METHODES ET TECHNIQUES DE

TRAVAIL

Tout travail scientifique suppose d'une part une méthode ou « un ensemble de

règles ou de procédés pour atteindre dans les meilleures conditions (temps, argent,
hommes ...) un objectif »8(*); mais aussi, une technique, conçue ici comme « un
moyen pour atteindre un but situé au niveau des faits d'étapes pratiques qui
implique l'utilisation d'outils, d'instruments, de machines, de gestes ou d'étapes
comportant des procédés opératoires, rigoureux, définis, transmissibles,
susceptibles d'être appliqués à nouveau dans les mêmes conditions adaptées au
genre des problèmes et des phénomènes en cause »9(*) d'autre part. C'est pourquoi,
nous énumérons, dans les lignes qui suivent, les procédures que nous avons
entamées, et les outils utilisés pour collecter les informations recherchées.

En effet, dans le cadre de notre travail, nous avons eu recours aux méthodes et
techniques suivantes : les méthodes historique, structuro-fonctionnelle et
statistique nous ont respectivement permis de (d') :

o retracer les grands événements socio-économiques ayant présidé à la création de

l'ONATRA alors appelé Office d'Exploitation des Transports Coloniaux
« OTRACO » en sigle, et les grands moments ayant caractérisé sa gestion jusqu'à
nos jours;

o comprendre la structure organisationnelle régissant l'administration et le climat

des affaires au sein de l'ONATRA. Bref, de savoir tel agent, occupant un poste
donné repris dans l'organigramme, fait quoi, de qui reçoit-il des ordres et à qui les
donne-t-il ;

o traiter les informations chiffrées (relatives à la mobilité des agents, à la masse

salariale, à la formation ...) mises à notre disposition et utiles à cette étude.

Quant à elles, les techniques documentaires, d'enquête, et la technique

d'observation participante nous ont respectivement permis de (d') :

o consulter les écrits portant sur la Gestion des Ressources Humaines à travers
certains ouvrages, les revues, les dictionnaires, les rapports et bilans, et par le net ;

o recueillir les informations orales en couvrant un contact physique avec certains

agents et cadres de l'ONATRA durant notre stage académique dans cette
entreprise ;

o observer et vivre quelques us et coutumes faisant partie de la culture de travail

des agents de l'ONATRA.

0.5. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

Le domaine des ressources humaines couvre un champ d'études très diversifié tant
sur le plan spatial que temporel. Ainsi, afin de mener à bonne fin nos recherches,
nous avons étalé cette étude, du point de vue temporel, sur la période allant de
2000 à 2009 ; et dans l'espace, nous avons opté pour l'Office National des
Transports dans son siège social du Boulevard du Trente Juin à Kinshasa. A cet
effet, notre étude a été essentiellement menée dans le Département des Ressources
Humaines, à la Direction du Personnel.

0.6. DIFFICULTES RENCONTREES

Nous avons fait face aux écueils suivants durant la quête des informations
indispensables à un bon aboutissement de ce travail :

o Le coût de recherche (ressources financières nécessaires pour mener à bien nos

recherches) ;

o Le caractère confidentiel de certaines informations ;

o Indisponibilité des personnes à contacter ;

o La rareté de certains ouvrages spécialisés dans notre bibliothèque ;

o Méfiance de certains agents de l'ONATRA à répondre à nos questions ou mieux

à mettre à notre disposition des informations utiles à ce travail ;

o Le coût de transport, les embouteillages ;

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre l'introduction et la conclusion générales, nous avons divisé notre étude en

deux parties. La première, intitulée « Considérations théoriques sur la Gestion des
Ressources Humaines » comprend trois chapitres. Le premier chapitre qui traite
des Vocables utiles à la gestion des entreprises et des organisations est divisé en
cinq sections ; dans le deuxième, nous retraçons un petit historique de la Gestion
des Ressources Humaines en cinq sections ; le troisième et dernier chapitre de
cette partie qui traite des thèmes relatifs à la GRH, est étalé en cinq sections.

La deuxième partie de notre étude est intitulée : « Approche pratique de la

Gestion des Ressources Humaines à l'Office National des Transports » est étalée
en quatre chapitres. Dans le premier, nous décortiquons les grandes lignes du
fonctionnement de l'ONATRA en six sections ; le deuxième chapitre traite, quant
à lui, de l'organisation du Département des Ressources Humaines de
l'ONATRA en trois sections ; le troisième chapitre dénommé « la Gestion du
Personnel à l'ONATRA » est subdivisé en cinq sections. Enfin, le quatrième et
dernier chapitre traitant de l'analyse des problèmes qui affectent la GRH à
l'ONATRA sera étalé en cinq sections.

PREMIERE PARTIE
CONSIDERATIONS THEORIQUES SUR LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES DANS DES ORGANISATIONS ET
ENTREPRISES

INTRODUCTION

Pour une grande partie de l'opinion, tant sur le plan professionnel que sur le plan
scientifique, les théories relatives aux organisations, aux entreprises et à leurs
modes de gestion, mais surtout celles qui concernent la gestion des ressources
humaines, ne convergent souvent pas dans le même sens avec les pratiques
rencontrées dans ce(s) domaine(s).

Cet écart observé est souvent exacerbé par le fait de contingence qui met en avant-
plan le contexte dans lequel la structure mise en place évolue, mais aussi la forme
que ses concepteurs veulent lui attribuer.

Est-il que dans le domaine économique, le constat est que : les pratiques prennent
une vitesse de croisière que les théories ne les suivent. De ce fait, les théoriciens se
servent d'une manière de faire (répétitive) relative à un thème économique, ou
mieux d'un comportement devenu habituel dans un autre domaine, pour formaliser
une théorie. Dès lors, ces théories formalisées constituent un point de départ,
donnant une orientation aux autres chercheurs qui prétendent approfondir cette
question traitée. Cette étude peut donc se réaliser dans le même environnement,
mais à un autre moment ; ou encore dans un autre environnement, comme il en
sera question pour nous dans ce travail.

Ainsi dit, la littérature couchée dans cette première partie s'articule autour des trois
chapitres qui nous permettent : d'abord, d'appréhender la philosophie des
organisations, celles des entreprises, en mettant un accent sur les concepts
« pouvoir et leadership » (cf. chapitre premier) ; de retracer en suite, les grands
événements économiques et sociaux ayant accompagné l'évolution de la Gestion
des Ressources Humaines en partant de premiers théoriciens de la Fonction
Personnel jusqu'à nos jours (dans le deuxième chapitre) ; de décortiquer enfin, les
quatre thèmes de gestion des ressources humaines retenus dans notre étude dont :
le recrutement, la rémunération, l'évaluation, le formation. (Cf. chapitre trois).

CHAPITRE PREMIER :
DEMINAGE DE QUELQUES
VOCABLES

INTRODUCTION

Nous voulons dans ce chapitre répondre essentiellement à quatre préoccupations à

savoir : primo : Qu'est-ce qu'une organisation, quels en sont les modèles et sur
base de quels critères un modèle se démasque-t-il d'un autre (section 1) ; secundo :
Qu'est-ce qu'une entreprise, quels en sont les types, les objectifs poursuivis et
comment fonctionne-t-elle (Section 2) ; tertio : Qu'est-ce qui confère à un individu
un pouvoir ou une autorité sur un autre, et combien de type de pouvoir
distinguons-nous (section 3) ; quarto : Comment est-ce qu'un leader (un dirigeant)
réagit-il face à un comportement qu'affiche son (ses) subalterne(s), en vue de
sauvegarder les intérêts de l'entreprise, et quelle différence y a-t-il entre un leader
et un gestionnaire (section 4).

SECTION 1. NOTIONS D'ORGANISATION

I.1.1. Notions

Le concept « organisation » est d'usage régulier dans notre vécu quotidien. Pour
mieux l'appréhender et tenter de lui attribuer une définition, partons avec Jérôme
MUTOMBO10(*) de ces deux exemples :

Ø Mon organisation personnelle m'a permis de terminer mon cycle académique

au bout des cinq ans ;

Ø Notre organisation a réalisé des résultats très performants au cours de ces

cinq dernières années et projette d'en faire autant dans les dix prochaines années.
A mieux comprendre, le concept « organisation » illustré dans le premier exemple
signifie : « agencer son travail, ses affaires de façon harmonieuse ; préparer une
activité selon un plan précis, la mettre en ordre de façon à la faire
fonctionner »11(*). Celui auquel nous faisons référence dans le deuxième exemple
renvoie à une institution ; mieux à ce que Henry Mintzberg définit comme « un
ensemble de personnes entreprenant une action collective à la poursuite de la
réalisation d'une action commune »12(*). Dans ce cas, une entreprise, une école, une
banque, un parti politique ... sont des organisations.

A la lumière de ce qui précède, nous parvenons à ressortir trois conceptions du

terme organisation :

Ø d'abord, organisation comme manière personnelle de procéder pour réaliser une

tâche ou pour atteindre un objectif ;

Ø en suite, organisation comme une entité hébergeant des hommes qui, grâce à
certains outils, poursuivent un but commun ;

Ø enfin, organisation comme une structure naturelle dont le fonctionnement ne

nécessite pas réellement la présence d'une réglementation appropriée. Ainsi, la
tribu, la famille, le clan et les groupes d'ami ne sont pas des organisations.

Pour contourner la difficulté sémantique du terme organisation, la culture anglo-

saxonne fait appel à deux mots différents13(*) :

Ø organization pour désigner une entité comme la famille ;

Ø organizing, se rapportant à l'acte d'organiser, à une structure comme

une entreprise, une ONG, etc.

De ce fait, l'Organizing se démasque de l'Organization pour trois raisons que nous

représentons dans le tableau suivant :

Tableau N°1. Différence entre Organizing et Organization dans la conception

Anglo-saxon

ORGANIZING
o Il y a division du travail, planification des
tâches.
o Il y a séparation des pouvoirs et des
responsabilités fondées sur des bases
rationnelles et sur la compétence ; on note par
ailleurs l'existence des centres de décision et de
contrôle.
o Il y a mobilité et substitution du personnel
(remplacement et mutation)
ORGANIZATION
o Pas de division spécifique du
travail entre les membres.
o Le pouvoir est naturel, et
presque traditionnel ;
o Pas de remplacement, pas de
substitution des membres. La
 position occupée est à vie.
Source : Notre adaptation de la pensée de CRENER et B. MONTEIL.

L'étude que nous menons dans ce travail s'intéresse à l'Office National des
Transports dont le mode de fonctionnement est assimilé à l'organisation comme
Organizing. Ainsi, dans les quatre points suivants de cette section, nous allons
nous intéresser aux quatre approches des organisations sur base de l'élément clé
qui caractérise chacune d'elles. Il s'agit des approches :

Ø Mécaniste ;

Ø Contextuelle ou de la contingence ;

Ø Culturelle ;

Ø Politique

I.1.2. APPROCHE MECANISTE DES ORGANISATIONS

Parmi les défenseurs de ce modèle, nous citons Taylor, Ford, Fayol, Smith ... .
D'après ce modèle, l'organisation est conçue comme « un instrument au service
d'une activité finalisée ; un lieu rationnel ; un objet susceptible d'être planifié,
programmé et contrôlé »14(*). Ce modèle détermine une bonne manière par laquelle
toute organisation doit procéder pour escompter des meilleurs résultats, et
augmenter son rendement.

Ainsi, Taylor, pionnier de l'Organisation Scientifique du Travail « OST »

(autrement dit Direction Scientifique de l'Entreprise) prône cinq principes
élémentaires rattachés aux ressources humaines15(*) :

Ø Faire passer du travailleur au dirigeant toute la responsabilité de l'organisation

du travail : les dirigeants doivent assumer toute la réflexion concernant la
planification et la conception du travail, ne laissant au travailleur que l'exécution
de la tâche ;

Ø Avoir recours à des méthodes scientifiques pour déterminer la méthode la plus

efficace pour effectuer le travail ; préparer la tâche de l'ouvrier dans cet optique,
en indiquant la façon exacte de l'accomplir ;

Ø Choix de l'individu le mieux qualifié pour accomplir la tâche ainsi conçue ;

Ø Former l'ouvrier à travailler de façon efficace ;

Ø Surveiller le rendement du travailleur pour s'assurer qu'il utilise les méthodes

appropriées et que les résultats souhaités s'en suivent.

Pour mieux élucider la conception mécaniste de l'organisation, nous partons de

l'exemple suivant : « Les dirigeants de l'ONATRA constatent une progression du
taux d'absentéisme au travail dans les chefs de leurs agents et par conséquent, une
baisse du chiffre d'affaire. Ils se décident pour contrer ce fléau d'imposer une liste
de pointage au début et à la fin du travail journalier d'une part, et s'engagent,
d'autre part, à octroyer des primes individuelles et collectives pour tout
dépassement des prévisions en termes de chiffre d'affaire ou de la production, et
pour toute économie des dépenses dans les centres des frais ».

Dans cet exemple :

o ONATRA= Organisation conçue comme une Machine ;

o LES AGENTS= Instrument permettant de réaliser les prévisions ;

o LISTE DE POINTAGE & PRIMES= Outils de rationalisation du travail.

En somme, nous remarquons que l'organisation est conçue ici comme étant une
machine, les ressources humaines sont un instrument au service de cette machine.
Et l'élément important pour l'organisation est les outils de rationalisation.

Des aspects positifs de ce modèle, nous retenons qu'il est efficace et compatible :

o A un environnement stable et prévisible ;

o Aux tâches répétitives et standardisées ;

o A une division explicite des rôles clairement définis de chaque agent dans
l'organisation ;

o A une production des biens et services identiques en grand nombre.

Des aspects négatifs de ce modèle, on retient :

o Difficultés d'adaptation aux changements de l'environnement, notamment aux

mouvements conjoncturels ;

o Aliénation du travailleur suite à l'exécution répétée des tâches sensibles.

Cependant, cette forme d'organisation reste d'actualité dans les restaurants, les
hôpitaux, les institutions carcérales, etc.

I.1.3. APPROCHE CONTEXTUELLE DE

L'ORGANISATION

Cette approche rejette toute idée de prévoir une meilleure voie de s'organiser et de
planifier les tâches. En effet, Henry Mintzberg, un des pionniers du modèle
souligne qu' « aucune organisation ne dispose d'assez d'éléments pour tout prévoir
et rejeter tout apprentissage ultérieur »16(*).
Pour lui, l'organisation est un système composé de plusieurs sous-systèmes qui
dépendent de l'environnement. Toute organisation est également constituée des
caractéristiques qu'il appelle « configurations ». « Lorsque ces caractéristiques
sont mal associées, c'est-à-dire lorsque des caractéristiques incompatibles sont
réunies, l'organisation ne fonctionne pas correctement et ne se trouve pas dans un
état d'harmonie naturelle »17(*).

Il rassemble au total sept types d'organisations en réunissant d'abord des

composantes facilement détectables dans chaque organisation, puis les modes de
coordination du travail. Ainsi dit, nous énumérons des structures qui composent
une organisation dans les lignes qui suivent :

A. Composantes d'une organisation d'après Mintzberg

Les éléments suivants composent la structure d'une organisation :

Ø Le sommet stratégique : c'est la (les) personne(s) qui, grâce à un capital et une

idée donnée, prend (prennent) l'initiative de créer une unité productive. C'est en
quelque sorte le chef d'entreprise, celui qui donne naissance à une entreprise ;

Ø Le centre opérationnel : ce sont les ouvriers auxquels le chef fait appel pour
concourir directement à la production et à la vente des biens et services ;

Ø La ligne hiérarchique : (autrement dit Elément médian), elle est formée d'un
ensemble de personnel qui joue le rôle d'intermédiaire entre le sommet stratégique
et le centre opérationnel au fur et à mesure que l'entreprise grandit. Du rang de
ceux-ci, on cite des directeurs d'usine, responsables de marketing, le chef
d'atelier... ;

Ø La technostructure : ensemble d'analystes chargés de concevoir les systèmes

concernant la planification formelle et le contrôle du travail, la standardisation du
travail, mais ils ne font pas partie de la ligne hiérarchique. On cite les experts, les
ingénieurs, les cadres des fonctions comptabilité, planification, méthodes,
formation ;

Ø Le Support logistique : ensemble des personnes qui procurent aux membres de

l'organisation les services nécessaires à leur activité (ou services indirects au reste
de l'entreprise). A titre d'exemple, le conseiller juridique, relation humaine,
recherche, développement, réception, restauration, propriété ...

Il suffit d'avoir ces cinq éléments pour se dire être en face d'une entreprise. Mais,
toute entreprise n'est pas obligée de revêtir en son sein ces cinq éléments pour
fonctionner. Elle commence avec deux ou trois configurations, mais au fur et à
mesure qu'elle croît, elle sentira le besoin de faire appel aux deux ou trois
restantes.
 B. Modes de coordination de travail

Mintzberg identifie également cinq modes de coordination du travail. Il s'agit de:

Ø L'ajustement mutuel : il consiste à s'accorder à une communication informelle

entre deux artisans dans un atelier, personne ne disposant d'une autorité sur
l'autre ;

Ø La supervision directe : par laquelle un responsable hiérarchique donne des

instructions à des subordonnés et contrôle leur travail ;

Ø La standardisation des procédés : les procédures de travail sont consignées

d'avance, l'exécutant suit la programmation sans le concours d'une tierce
personne ;

Ø La standardisation des résultats : au lieu de spécifier des procédés de travail,

on fixe seulement les résultats à atteindre ;

Ø La standardisation des qualifications : cela est d'application pour les travaux

nécessitant une qualification élevée, et une large autonomie de l'exécutant. Il est
difficile de prévoir au départ les résultats et les procédures.

C. Types d'organisations

Pour Mintzberg, « l'objectif principal de la structure est de coordonner les travaux

repartis de différentes manières ; et c'est la manière dont cette coordination est
assurée -par qui et avec quoi - qui indique à quel type d'organisation on a à
faire »18(*). Il distingue d'abord cinq types d'organisation qui suivent :

Ø L'Organisation entrepreneuriale ou Structure simple : la coordination est

assurée au sommet stratégique par un commandement direct, c'est le chef qui
donne des ordres. Cette organisation fonctionne avec un minimum de personnel au
centre opérationnel et un élément médian ;

Ø L'Organisation mécaniste ou bureaucratie industrielle : la coordination dépend

de la normalisation du travail, travail dont les normes sont établis par la
technostructure (standardisation des procédés) ;

Ø La Bureaucratie industrielle : la coordination se fait par la normalisation des

compétences des membres du personnel, notamment dans le centre opérationnel,
et d'un personnel fonctionnel considérable pour faire marcher l'ensemble ;

Ø L'Organisation divisionalisée : l'entreprise ici est décomposée en plusieurs

divisions dont les responsables de chaque division jouissent d'une autonomie de
gestion. La coordination est assurée par la normalisation de la production et de la
performance ;
Ø L'Organisation innovatrice ou l'Adhocratie : la coordination se fait par
ajustement mutuel. Elle concerne des activités tournées vers l'innovation avec des
personnels hautement qualifiés. On peut ranger ici l'industrie aérospatiale, la
pétrochimie, l'informatique.

Il en ajoute par la suite deux autres types dont :

Ø L'Organisation missionnaire : centrée sur l'idéologie de l'organisation. La

coordination est fondée sur la standardisation des normes et des croyances. Ces
types mettent en avant-plan la culture ;

Ø L'Organisation politique : elle est centrée sur le conflit de pouvoir et d'intérêt.

En somme, le modèle de contingence est basé sur l'idée importante d'adapter le

facteur humain à son contexte. « L'organisation est considérée comme un
Organisme et les Ressources Humaines sont un sous-système de cet
organisme »19(*). D'après les artisans de ce modèle dont Mintzberg, le Modèle
mécaniste prôné par Taylor est une forme d'organisation, mais ne constitue pas
une meilleure voie pour escompter valablement les résultats prévus car,
l'organisation en soi est fonction de plusieurs éléments homogènes qui dépendent
de l'environnement dans lequel ils évoluent, dont les paramètres de conceptions et
les facteurs contextuels qui permettent de donner lieu à telle ou telle autre forme
d'organisation.

En fait, dans le raisonnement mécaniste, l'organigramme consisterait à une étude

descriptive de ce qui existe, ou de ce qui a été conçu et qui, peu importe les
mouvements sociaux et économiques, ne peut être modifié. Par contre, dans le
raisonnement contextuel, on va comprendre pourquoi cette structure existe comme
telle, elle peut ne pas fonctionner comme elle est décrite.

I.1.4. APPROCHE CULTURALISTE DES

ORGANISATIONS

Les expressions concrètes de la culture d'entreprise sont, selon les auteurs, assez
variées : certains mettent l'accent sur des valeurs et comportements ; d'autres sur
les symboles et représentations communes. Jacques Elliot20(*) définit la culture
d'entreprise comme « son mode de pensée et d'action habituel, plus ou moins
partagé, et qui doit être appris et accepté ».

Le modèle culturaliste consiste à faire adhérer les individus à une culture

commune. L'organisation est perçue comme Une Communauté (une famille, une
tribu) et les Ressources Humaines comme Les Membres de la communauté. Les
membres doivent de ce fait, avoir des références qui les rendent homogènes. Ils
ont d'une part des valeurs à quoi ils croient, et d'autre part des pratiques (qui sont
en fait des manifestations de ces valeurs). Ce sont donc des valeurs qui expliquent
le décalage de comportement entre les membres, mais aussi avec les autres
membres n'appartenant pas à la communauté.
HOFSTEDE distingue trois types de culture : naturelle, collective et individuelle.
Il retrace quatre étapes qu'on observe lorsque deux se mettent ensemble
(interculturel) à savoir :

Ø L'euphorie de la découverte : ici l'individu est dans la joie de la découverte de

la culture, et il est plus orienté vers les sentiments positifs de l'autre culture. Il n'y
a pas encore rencontre de deux cultures ;

Ø Le choc culturel : l'individu commence à découvrir un peu d'éléments négatifs

de l'autre culture et modifie son comportement par rapport à ces éléments ;

Ø L'acculturation : les deux cultures se mettent en place et l'individu s'adapte à la

nouvelle forme de culture. Il commence à trouver normales des pratiques qui lui
étaient auparavant taboues ;

Ø La stabilité : l'individu commence à vivre à la manière des habitants de son

milieu d'accueil.

Par ailleurs, HOFSTEDE met en place quelques indicateurs permettant de

différencier une culture à une autre. Ces indicateurs montrent à quel point une
culture nationale peut déterminer la conduite de l'individu au travail. De ceux-ci
nous citons :

Ø La distance hiérarchique : c'est l'écart de relation existant entre le chef et son

subalterne. Cette distance peut être élevée dans une culture et faible dans une
autre ;

Ø Le Niveau de contrôle d'incertitude : c'est la capacité qu'a une société à accepter

le risque ou l'incertitude dans son environnement ;

Ø Individualisme face au collectivisme : cette opposition permet de détecter

jusqu'à quel niveau les individus peuvent répondre d'eux-mêmes à des questions
(situations) qui se posent, ou encore en groupe. Cela va dans le sens de la prise des
décisions ;

Ø Masculinité et féminité : cette approche reflète l'importance accordée aux

pratiques qui ont été traditionnellement masculines ou féminines. Parmi les
masculines figurent la compétitivité, l'ambition, l'accumulation des richesses, la
rationalité, etc. les valeurs féminines révèlent pour leur part du Consensus, des
relations affectives, de l'intelligence émotionnelle, etc.

Ø L'orientation à long terme et l'orientation à court terme : le long terme mesure

l'importance que nous accordons au futur vis-à-vis du présent et du passé. Dans les
sociétés à long terme, la persévérance et l'épargne sont mieux mises en valeur.
Dans les sociétés à court terme, le respect des traditions et la réciprocité des
faveurs et des cadeaux sont prioritaires.

Par ailleurs, deux autres auteurs se sont intéressés aux facteurs de différenciation
des entreprises, aux facteurs d'excellence, dans le but de comprendre ce qui
apporte l'avantage concurrentiel à l'entreprise dans la manière de partager des
valeurs communes. Il s'agit des modèles développés respectivement par
TROMPENAARS et HAMPDEN-TURNER. Ils partent de trois postulats qui leur
permettent de formaliser leurs modèles à savoir :

Ø La relation avec d'autres personnes ;

Ø La gestion du temps (le temps qui passe) ;

Ø La façon d'être avec le monde extérieur (l'environnement).

Et un autre auteur, du nom de SAINSAULIEU21(*), s'atèle de son côté à l'étude de

l'identité au travail. Commençons par étudier les modèles de nos deux auteurs sus
cités.

S'agissant du postulat « relation avec les autres », ces auteurs distinguent cinq
indicateurs :

Ø L'universel ou le particulier : il s'agit de la préséance soit des règles, soit des

relations personnelles. Pour l'universaliste, il existe des normes qui
impérativement s'appliquent à tous ; mais pour le particulier, la solution à un
problème dépend des cas ;

Ø L'individualisme ou le collectivisme : pour les individualistes, la responsabilité,

la prise des décisions est l'apanage d'un seul individu, qui assume toutes les
conséquences qui pourront éventuellement arrivées. La tendance universaliste
prône le contraire, les décisions doivent être le fruit d'un consensus de tous les
membres ;

Ø Objectivité et subjectivité : il s'agit du degré des sentiments exprimés. La

culture objectiviste prône la neutralité des individus devant des problèmes. Les
individus doivent éviter d'exprimer leurs émotions personnelles. Par contre, dans
la culture subjectiviste, on peut très librement étaler ses émotions personnelles ;

Ø Le degré d'engagement diffus : les cultures diffuses considèrent qu'il n'y a pas
de différence entre la vie privée et la vie professionnelle. La culture limitée étale
une nette démasquassion entre la vie professionnelle d'un agent et sa vie privée ;

Ø Le statut attribué ou acquis : dans la culture de statut attribué, le statut social

d'un individu est fonction de l'âge, de la profession, des diplômes. La culture de
statut acquis quant à elle, n'estime que le statut social se fonde sur les résultats et
le développement économique.

A propos du postulat « gestion du temps qui passe », les deux auteurs distinguent
deux cultures :

Ø La culture séquentielle : pour elle, toute activité a son heure, sa place, elle ne
peut s'enchainer. Le temps peut être comparé à une marchandise qu'il faut utiliser
jusqu'au bout. Il est programmé et il existe des outils très poussés de planification :
la montre, le calendrier, les horaires ;

Ø La culture synchrone : ici, les individus peuvent mener plusieurs activités de

façon concomitante et attachent moins d'importance à la ponctualité. Lors des
réunions, ils peuvent les interrompre à tout moment, tout en faisant des remarques,
et recommencer plus tard.

Au niveau du rôle de notre environnement naturel, TROMPENAARS et

HAMPDEN-TURNER distinguent également deux types de culture22(*) :

Ø Celles qui estiment qu'il faut contrôler la nature, l'assujettir et lui imposer notre
volonté ; ici l'entreprise est considérée comme une machine qui obéit à ceux qui la
conduisent ;

Ø D'autres croient plutôt que l'homme est partie intégrante d'une nature qu'il doit
respecter. Ici, l'entreprise est un fruit de la nature. Il faut considérer la nature et ses
lois, et viser à vivre en harmonie avec elles.

Pour sa part, Renaud Sainsaulieu s'intéresse comme dit haut, à la socialisation des
individus au travail, mieux à la construction des identités au travail. La
socialisation renvoie aux procédures qu'entame un individu pour acquérir les
modèles culturels de la société dans laquelle il fait partie intégrante et il agit. Il
distingue deux types de socialisation :

Ø Primaire : qui se fait à travers les institutions telles que l'éducation, la famille,
la religion ;

Ø Secondaire : se fait essentiellement par le travail dans l'entreprise. Ce qui

revient à dire que, de nos jours, l'entreprise construit une part importante de
l'identité sociale et des réseaux de relation avec les individus.

I.1.4. LES MODELES POLITIQUES

Il consiste à régler les différents intérêts en présence entre acteurs. L'organisation

est conçue comme un système politique et les Ressources Humaines sont des
acteurs ayant des intérêts multiples. Lorsqu'alors les intérêts se confrontent les-uns
des autres, ils réussissent à dicter le comportement de chaque acteur. Le défaut de
ce modèle se trouve au niveau de cette dernière conception.

SECTION 2. L'ENTREPRISE23(*)

I.2.1. Les généralités

Dans un sens économique, une entreprise est une structure économique et sociale
comprenant une ou plusieurs personnes travaillant de manière organisée pour
fournir des biens et services à des clients dans un environnement concurrentiel (le
marché) ou non concurrentiel (le monopole).

L'entreprise individuelle ou en nom propre est exploitée par une personne

physique seule, une entreprise individuelle n'a pas de personnalité ni de patrimoine
distinct de ceux de la personne physique qui l'exploite.

Une entreprise est initiée et dirigée par un entrepreneur. Elle se différencie du

simple projet dont l'organisation est destinée à se dissoudre à son terme.
L'entreprise est plutôt conçue dans la durée et pour la conduite de plusieurs projets
similaires, ce qui implique une pérennité des structures (exemple : machines,
ressources humaines, actionnaires).

Pour exister dans un environnement concurrentiel, une entreprise doit satisfaire ses
clients pour générer un profit (ou bénéfice), c'est-à-dire réaliser un chiffre
d'affaires supérieur à la somme des coûts (salaires et charges, achats, frais de
fonctionnement, amortissement des investissements, impôts et taxes, etc.).

Les entreprises doivent par conséquent assumer la gestion de quatre types

d'activités interdépendantes :

o La gestion d'une production, matérielle ou immatérielle ;

o La gestion d'une main-d'oeuvre ;

o La gestion des relations avec un marché ;

o La gestion des problèmes de financement.

I.2.2. L'entrepreneur

L'entrepreneur est avant tout un individu qui anticipe un besoin, assemble et

organise les outils et les compétences nécessaires pour satisfaire ce besoin. Ce
faisant, il prend le risque que ce besoin ne se matérialise pas ou que les moyens
qu'il a mis en place pour le satisfaire se révèlent inadéquats. Historiquement,
l'entrepreneur est un intermédiaire, un courtier en travail : on lui passe des
commandes fermes de biens ou de services, il recherche les ouvriers qui vont
produire chacun une partie de cette commande et il assure de la bonne livraison.
Ceci dans un contexte où la division du travail est trop peu marquée, où les
ouvriers travaillent à domicile, et disposent de leurs outils et même de leurs
machines (métier à tisser par exemple).

Avant la révolution industrielle, un entrepreneur est surtout un « homme-

orchestre » capable d'optimiser les besoins en capitaux et les ressources humaines
pour mener une activité licite et profitable. Pour ce faire, ses connaissances
juridiques deviennent de plus en plus nécessaires car l'accès au marché le requiert.
Par ailleurs, l'entrepreneur peut, lorsque son profil est plutôt celui d'un créateur,
laisser par la suite la fonction de chef d'entreprise à un gestionnaire rémunéré.
Avec la révolution industrielle, les entrepreneurs changent, ils s'équipent de
machines et conservent les ouvriers longtemps, ce qui donne naissance aux
entreprises au sens traditionnel. Dans l'économie moderne, où les services ont pris
le pas sur l'industrie, la notion d'employé a pris elle aussi le pas sur celle d'ouvrier.

Une entreprise repose sur un certain nombre de fonctions vitales qui assurent son
fonctionnement. Généralement, les entreprises instaurent une hiérarchie parmi les
employés : ceux qui sont situés à un échelon inférieur (ex. : équipiers,
collaborateurs, employés...) obéissent à ceux situés à un échelon supérieur
(managers, cadres, chef de projet...).

I.2.3. Typologie et statuts juridiques

Les entreprises peuvent être classées selon plusieurs critères :

I.2.3.1. Classification par Activité

A l'origine, on parlait d'entreprise que pour :

o Entreprise commerciale : activité consistant à acheter des biens pour les revendre
sans transformation ;

o Entreprise industrielle : activité de transformation des matières premières et de

vente des produits finis (ou semi-finis), elle appartient au secteur secondaire, celui
de la transformation.

o Entreprise artisanale : activité civile de production ou de transformation faites à

pied d'oeuvre. Le plus souvent, il s'agit de métiers du bâtiment et les entreprises
emploient moins de dix salariés ;

o Entreprise agricole : elle produit des biens agricoles (céréales, légumes, bois,
bétail, ...) et les vend ;

o Entreprise de pêche : elle pêche du poisson et la transforme dans le but de le

revendre.

Activités auxquelles on ajoute :

o Société de service : elle revend un travail sans fabrication d'objets physiques ;

o Profession libérale : activité civile correspondant à une profession réglementée.

I.2.3.2. Classification par secteur économique

On distingue principalement trois secteurs économiques dont :

o Secteur primaire (agriculture, sylviculture, pêche, parfois mines) ;

o Secteur secondaire (industrie, bâtiment et travaux publics) ;

o Secteur tertiaire (les services).

I.2.3.3. Classification par taille et impact économique

D'après la loi n°06/004 du 27 Février 200624(*) portant régime fiscal applicable aux
Petites et Moyennes Entreprises (PME) en matière d'impôt sur les revenus
professionnels et impôt sur le chiffre d'affaires à l'intérieur, définit une PME
comme « toute entreprise, quelle que soit la forme juridique qui emploie un
personnel de moins de 200 personnes, et dont la valeur du bilan ne dépasse pas
l'équivalent en Francs Congolais de 1.500.000 Francs Fiscaux. Cette loi classe les
Petites et Moyennes Entreprises en deux catégories :

o La première catégorie comprend les PME dont le chiffre d'affaires se situe entre
l'équivalent de 50.001 Francs Fiscaux et 400.000 FF, lesquelles sont soumises
d'une part à l'obligation de la tenue de la comptabilité et d'autre part, au régime
d'imposition de droit commun à savoir : l'imposition du bénéfice réel ;

o La deuxième catégorie comprend les PME dont le chiffres d'affaires annuel se

situe entre l'équivalent en Francs Congolais de 10.001 et 50.000 FF et qui sont
également astreintes à la tenue d'une comptabilité peut être de type réduit. Dans
cette catégorie, il y a possibilité d'opter sous certaines conditions, pour l'imposition
selon le régime de droit commun. A propos, les PME ayant réalisé le chiffre
d'affaires annuel de moins de 10.000FF relèvent quant à elles du régime de la
patente, dont la gestion revient désormais aux entreprises administratives
(territoriales) décentralisés (la commune, le territoire, la mairie).

En changeant de région, nous découvrons qu'à propos de la classification par taille

et impact économique, la définition de la Commission Européenne dans sa
recommandation 3002/361/CE du 6 Mai 2003, classe les entreprises comme suit :

o Micro-entreprise : sous catégorie des Très Petites Entreprises (TPE) définit en

France par un Chiffre d'affaires inférieur à 76.300 Euros pour celles réalisant des
opérations d'achat-vente et à 27 000 euros pour les autres (selon l'article 35 de la
loi du 1er Août 2003 pour l'initiative économique) ;

o Très petites entreprises : moins de dix salariés avec soit un chiffre d'affaires
inférieur à deux millions d'euros par an ;

o Petites entreprises : entre dix et quarante et neuf salariés, avec un chiffre

d'affaires à dix millions d'euros par an, soit un bilan total inférieur à 10 millions
d'euros ;

o Moyenne entreprise : entre 50 salariés et 249 salariés soit un chiffre d'affaires

inférieur à 50 millions d'euros par an, soit un total bilan inférieur à 43 millions
d'euros ;

o Grande entreprise : 250 salariés et plus ou à la fois un chiffre d'affaires supérieur

ou égal à 50 millions d'euros par an et un total bilan supérieur ou égal à 43
millions d'euros ;

o Groupe d'entreprises : comporte une société mère et filiales ;

o Entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend une

entreprise pilote travaillant avec de nombreuses entreprises partenaires.

I.2.3.4. Classification par branche et secteur d'activité

o Le secteur : ensemble des entreprises ayant la même activité principale ;

o La branche : ensemble d'unités de production fournissant un même produit ou un

même service.

I.2.3.5. Classification par statut juridique

o Les établissements commerciaux ou industriels ;

o Les entreprises publiques, gérées par l'Etat ;

o Les sociétés coopératives, dans lesquelles les associés dirigent (salariés,

consommateurs, habitants, bénéficiaires du service...).

I.2.3.6. Classification transversale

Une autre forme de classement distingue trois grands types d'entreprises existant
dans tous les pays :

o Les entreprises privées à but lucratif ;

o Les entreprises privées à but non lucratif (relevant de l'économie sociale) ;

o Les entreprises publiques.

I.2.3.7. Classification par statut juridique

A. L'entreprise individuelle

Dans le contexte d'une économie capitaliste, il est possible d'avoir une entreprise à
titre personnel : il s'agit alors d'une entreprise individuelle, c'est-à-dire que
l'entrepreneur exerce directement et en son nom propre l'activité économique. La
distinction entre entreprise et établissement est importante. Un établissement est
une unité de production qui dépend d'une entreprise. Cela n'exclut pas l'existence
d'un nom commercial mais, d'un point de vue juridique, seule la personne
physique qu'est l'entrepreneur s'engage (signature des contrats, naissance des
droits et obligations découlant de l'activité directement dans le patrimoine de
l'individu).

B. Les entreprises personnes morales

Le droit congolais prévoit les formes des sociétés suivantes25(*) :

o La société en nom collectif ;

o La société en commandite simple ;

o La société coopérative ;

o La société privée à responsabilité limitée (SPRL) ;

o La société par action à responsabilité limitée (SARL).

La société en nom collectif n'est pas utilisée en pratique en RD Congo. Ici tous les
associés sont solidairement responsables du passif et de l'actif de la société
(responsabilité in solitum). Si par exemple, la société a sept associés et qu'un
parmi les sept contractait une dette, le créancier est en droit de poursuivre un des
six restants ; on tient compte de la personnalité de l'associé (intuitu personae) ou
de sa réputation personnelle ; la responsabilité de l'associé est infinie, c'est-à-dire
elle s'étend jusqu'à leur patrimoine privé. Dans ce cas, si la société dépose son
bilan, et que l'actif vendu n'arrive pas à solder les dettes des créanciers, ceux-ci
sont autorisés à toucher même aux biens privés des associés ; les parts sociales
sont incessibles à moins que cette disposition soit prévue dans le statut de la
société.

Pour ce qui concerne la société en commandite simple, toutes les dispositions sont
semblables à celles de la société en nom collectif à une exception près : il y a ici
deux types d'associés : les-uns sont commerçants (les commandités) ; d'autres par
contre ne le sont pas (les commandités). Les premiers participent à la gérance de la
société, les deuxièmes sont exclus de la gérance).

La société coopérative : ce type de société regroupe les associés qui ont un même
intérêt. Par exemple, les agriculteurs peuvent se réunir et former une coopérative.

Dans la société privée à responsabilité limitée, les associés peuvent ne pas être
commerçants. Ils ne sont responsables qu'à concurrence de leurs parts sociales,
c'est-à-dire ils ne sont infiniment responsables comme dans les trois cas
précédents. La SPRL en droit congolais équivaut à une SARL en droit OHADA
(Organisation pour l'harmonisation du droit des affaires en Afrique).

La SARL équivaut à une société Anonyme en droit OHADA. On ne tient pas

compte des valeurs morales de l'associé, plutôt du capital apporté. La
responsabilité est limitée aux apports des associés. Dans une SARL, on n'apporte
pas de parts sociales, mais des actions (nominatives). En RDC, la création d'une
SARL est conditionnée par une autorisation du Président de la République. Cette
disposition sera bientôt abrogée si la RDC ratifie son adhésion au droit OHADA
(projet en cours et déjà adopté à l'Assemblée Nationale).

I.2.4. Les Finalités des entreprises

I.2.4.1. Objectifs généraux

La fonction première d'une entreprise varie selon l'entreprise ou même selon les
points de vue au sein d'une même entreprise (par exemple, point de vue de
l'actionnaire, de l'employé, du syndicat, de la direction ...). Parmi les différentes
fonctions opérationnelles habituellement observées, on trouve :

o Servir le marché, en produisant et distribuant des biens et services correspondant

à une demande solvable. C'est sa seule justification économique, aucune entreprise
ne pouvant survivre sans en faire sa priorité, à moins d'être protégée et en dehors
du champ de la concurrence, ce qui d'un point de vue purement économique, peut
la conduire à consommer plus de ressources qu'elle ne présente d'utilité.

o Gagner de l'argent, c'est-à-dire extraire des bénéfices financiers en récoltant plus

d'argent que d'argent investi, notamment pour attirer les investisseurs
institutionnels et les petits actionnaires.

o Produire un excédent de trésorerie, qui sera investi avec un plus grand profit
dans le développement des activités ou une autre entreprise (dans le cadre d'un
groupe).

o Maximiser selon le statut l'utilité sociale (améliorer la situation de la société) ou

le profit (différence entre le prix de vente et le coût des ressources consommées).

o Atteindre un but technique : réalisation d'un ouvrage (route, pont, tunnel, etc.),
fabrication d'un produit manufacturé, la conception et la réalisation d'un service
donnant satisfaction à un client.

I.2.4.2. Recherche des bénéfices

I.2.4.2.1. Rémunérer le risque pris par l'actionnaire

Parmi les différents buts possibles pour une entreprise, la recherche du bénéfice
occupe une place importante. Le bénéfice d'une entreprise (différent du profit) sert
à rémunérer le capital investi. Dans les cas des entreprises dites capitalistes, si un
investisseur (une personne qui finance l'entreprise) décide de le placer dans une
entreprise plutôt que de le conserver, c'est qu'il souhaite que l'argent ainsi placé
dans l'entreprise lui rapporte plus. Si une entreprise ne génère pas de profit
suffisamment redistribué sous forme de dividendes, sa réputation ternit et elle
n'attire plus d'investisseurs. Sa capacité de développement (en général
consommatrice de capitaux pour -par exemple -ouvrir des filiales à l'étranger ou
démarrer de nouveaux programmes d'innovation) voire sa survie s'en trouvent
alors obérées, voire peuvent être remises en cause.

Pour chaque secteur d'activité, il existe un niveau de profit normal attendu. Ainsi,
par exemple en 2000, le niveau moyen de profit attendu était en France de 15%
par an du capital investi. Si une entreprise génère moins de profit, les actionnaires
qui y ont placé leurs économies (directement ou plus souvent indirectement via
une banque) sont déçus, perdent éventuellement confiance dans l'investissement
consenti ou vendent leurs actions : le prix de l'entreprise diminue alors et les
investisseurs restant y perdent.

Une entreprise capitaliste dont les profits sont faibles trop longtemps n'a pas de
justification économique : elle est en général fermée ou rachetée. Dans le cas
d'entreprise de l'économie sociale, elle perdurera si elle apporte une utilité sociale
à la société et si elle trouve un bailleur de fonds apte à financer les pertes
éventuelles (le gouvernement par exemple).

I.2.4.2.2. L'origine du bénéfice

De manière simplifiée, la rentabilité d'une activité s'obtient en vendant le plus cher

possible un produit ou un service et en dépensant le moins cher possible pour le
produire. On distingue des revenus normaux et des revenus exceptionnels :

o Les revenus normaux sont les produits des ventes et des opérations financières
courantes sur l'année en cours (crédits clients et fournisseurs) ;

o Les revenus exceptionnels ne font pas -par définition -partie des opérations
courantes de l'entreprise. Il peut s'agir de vente d'actifs (bâtiment, immeubles,
machines), de vente de filiales ou d'opérations comptables diverses (exemple,
réévaluation de la valeur financière d'un stock).

La marge calculée comme différence entre le prix de vente et le coût de revient

des marchandises incorporées dans le produit vendu représente la principale
contribution au bénéfice de l'entreprise. Pour augmenter cette marge, il existe, il
existe uniquement deux leviers :

o Augmenter le prix des produits ou services vendus ;

o Diminuer le coût de production des produits ou services vendus.

Les moyens d'action sur la réduction des coûts sont extrêmement divers,
notamment :

o Négocier avec les fournisseurs pour baisser les prix d'achat des marchandises
incorporées ;

o Améliorer la qualité pour produire avec moins de rebut ;

o Améliorer la productivité des machines ;

o Améliorer la productivité des hommes (amélioration de la qualification,

ajustement du ratio de la rémunération fixe et celle indexée sur les résultats,
amélioration des conditions de travail, audit des pratiques dans le but de les
améliorer, meilleure gestion du personnel, management des compétences, audit
des outils) ;

o Diminuer les taxes et prélèvements sur la production (impôt sur le profit,

diminution des cotisations salariales des caisses sociales ou de retraites, bénéficier
d'exonérations) ;

o Réduire le stock pour réduire le capital immobilisé ;

o Négocier des conditions de règlements plus rapides vis-à-vis des clients afin
d'avoir moins des frais financiers ;

o S'implanter à côté des lieux de production des matières premières ;

o Réduire la masse salariale et avantages sociaux ;

o Utiliser l'analyse de a valeur (c'est souvent le moyen le plus puissant puisque on

peut réduire parfois les coûts dans les proportions considérables) ;

I.2.5. Critiques et défenses de l'entreprise

I.2.5.1. Les critique

L'entreprise privée, en tant qu'entité de création et de partage des richesses, a fait

l'objet de nombreuses critiques. La critique, provenant en particulier depuis le
19ème siècle de la pensée du socialisme et du christianisme social, s'est révélée la
plus profonde dans les pays de culture catholique (dans laquelle les rapports de la
morale avec l'argent sont complexes) que dans des cultures protestantes, dans
lesquelles la position et la fonction sociale de chaque individu est considéré
comme étant le fruit de la volonté divine (d'après Max Weber).

L'entreprise privée est considérée par certains détracteurs comme une entité faisant
primer les intérêts particuliers au détriment de l'intérêt général :

o La critique socialiste s'est d'abord portée sur les conséquences économiques avec
la question de la répartition inégalitaire des richesses créées par l'entreprise, au
profit des capitalistes (la rémunération du capital) et au détriment des salariés (qui
apportent leur travail). Elle est théorisée par Karl Marx ;

o Les critiques concernant l'influence des entreprises sur le pouvoir politique se

sont ajoutées ;

o Les entreprises sont accusées de mener un jeu géopolitique propre, dicté par
leurs seuls intérêts, indépendant voire contradictoire avec celui des politiques
étrangères nationales ou internationales (les entreprises privées ont été accusées
d'avoir promu dans l'histoire le colonialisme, la guerre) ;

o A partir du 20ème siècle, les entreprises ont été accusées de dégrader

l'environnement dans le cadre de leurs activités ;

o La critique d'exploitation du salarié compte tenu du rapport de force entre

employeurs et employés, notamment en période chômage ;

o La critique sur le pouvoir dans l'entreprise qui appartient traditionnellement aux

agents qui apportent les capitaux et non à ceux qui fournissent leur travail. D'où
les tentatives d'équilibrage à travers par exemple la cogestion en Allemagne ;

o La critique des formes de pressions exercées sur le salarié et conduisant à des

phénomènes comme des Stress ;

I.2.5.2. Défenses de l'entreprise

Face aux critiques les défenseurs des entreprises privées soulignent que l'intérêt
privé va en fait dans le sens de l'intérêt général :

o L'entreprise privée constitue le moyen le plus efficace d'allocation des ressources

(capital, travail, matières premières, énergie) compte tenu notamment de la
contrainte de la rentabilité ;

o L'entreprise privée constitue le moteur le plus efficace de la croissance

économique et de l'innovation technique. Même quand elle n'est pas à la source,
l'entreprise est le vecteur d'application et de diffusion des innovations techniques ;

o L'entreprise guidée par le souci de son développement et de sa rentabilité, ne

tient pas compte des distinctions de nationalité, de race ou de sexe pour ne se baser
que sur le mérite personnel. L'entreprise est alors considérée comme un facteur de
paix, de rapprochement international et d'intégration des personnes.

I.2.6. Organisation et fonctionnement des entreprises

I.2.6.1. Acteurs des entreprises

L'entreprise fonctionne avec plusieurs types d'acteurs :

o Les détenteurs du capital de l'entreprise, lorsque le support juridique de
l'entreprise est un contrat de société (les actionnaires, les propriétaires des parts
sociales de la société) ;

o La direction de l'entreprise (mandatée par les actionnaires) ;

o Les employés de l'entreprise (recrutés par la direction de l'entreprise) ;

A. Les actionnaires

Ils détiennent le capital de la société qui porte l'entreprise. Leur rôle est d'apporter
les fonds financiers nécessaires au développement de l'entreprise, de choisir les
membres de la direction et de vérifier la bonne administration des affaires par la
direction. Ils perçoivent des revenus sur les bénéfices de `entreprise
dénommés dividendes.

B. La direction

Elle est composée des personnes en charge de la gestion des affaires courantes de
l'entreprise et du déploiement de la stratégie entrepreneuriale validée par les
actionnaires. Sa rémunération est en générale formée d'un salaire, ainsi que d'une
forme d'intéressement, souvent sous la forme de « stock options », ou de bonus
financiers plus ou moins indexé sur la performance de l'entreprise.

C. Les salariés

Ils sont en général composés :

o Des cadres, en charge de la gestion et de la conduite des opérations par

l'encadrement des ressources humaines appropriées ;

o Des employés, en charge de l'exécution des processus commerciaux et de

production en liaison avec l'encadrement ;

Ils perçoivent un salaire en échange de leur travail fourni au sein de l'entreprise.

Certaines approches de l'entreprise reposent sur le principe que les trois catégories
d'acteurs dans l'entreprise privées sont porteuses d'intérêts divergents et elles
opposent les intérêts des salariés et ceux des actionnaires. D'autres approches
reposent sur une vision symétrique plus régulée et plus coopérative entre les trois
catégories d'acteurs.

I.2.6.2. Gouvernement d'entreprise

La notion de gouvernement d'entreprise (gouvernance) est apparue à la fin du

19ème siècle pour accompagner un renversement du pouvoir au sein de l'entreprise :

o Dans l'entreprise classique, comme dans les PME, le pouvoir appartient aux
actionnaires, qui sont les propriétaires de l'entreprise. Même s'ils délèguent la
gestion à des cadres et des ingénieurs, les contacts sont fréquents et les contrôles
étroits ;

o Le développement de la taille des entreprises a entrainé à la fois une complexité

croissante des fonctions de direction de grandes entreprises, avec des
spécialisations, et la dispersion de l'actionnariat. Le véritable pouvoir est passé aux
mains des dirigeants opérationnels de l'entreprise, tandis que le contrôle de
l'actionnaire est devenu plus lointain, parfois réduit au seul rituel de l'Assemblée
Générale annuelle des actionnaires ;

o Avec la révolution libérale des années 1980, et la généralisation du principe du

marché, il est apparu que les intérêts des managers ne coïncidaient pas toujours
avec ceux des actionnaires. Par exemple, le manager peut privilégier une stratégie
axée sur la croissance et la taille de l'entreprise, tandis que l'intérêt de l'actionnaire
pourrait être de privilégier la rentabilité de l'entreprise et de son action.

I.2.6.3. Organisation des entreprises

Les entreprises sont généralement organisées avec :

o Des entités opérationnelles, qui sont généralement axées sur les métiers (par
exemple en 2008, le Groupe CONGOFUTUR est organisé en plusieurs pôles
dont : la sécurité, le transport, l'exportation et l'importation des biens et services).
Les grandes entreprises mono métiers peuvent être organisées en entités régionales
(par exemple, Amérique, Europe, Afrique) ;

o Des fonctions transversales, fonctions de siège communes au groupe, ou

parfois décentralisées par pôle ou région du monde. Classiquement, on trouve là
les fonctions de direction générale, de direction financière (dont la gestion, la
comptabilité, le contrôle de gestion), de ressources humaines, de marketing et
communication, de recherche et développement, d'informatique, etc.

Les fonctions transversales peuvent être :

o Exercées en interne par des salariés de l'entreprise ;

o Sous-traitées à des entreprises extérieures prestataires des services ;

o Voire exercées par une personne travaillant seule, en général intervenant

comme Consultant externe.

SECTION 3. L'ENTREPRISE PUBLIQUE EN RD

CONGO26(*)

I.3.1. LES NOTIONS

A. Définition

D'une manière générale, l'entreprise publique est par définition « un établissement

public à caractère industriel et commercial, de transport »27(*). Quant à eux,
RIVERO et WALLINE estiment que par entreprise publique, on entend « des
entreprises industrielles qui échappent à l'appropriation exclusive par le capital
privé, et relèvent, en dernière analyse de l'autorité de l'Etat »28(*).

D'après le législateur congolais, par entreprise publique, il faut entendre

Etablissement qui, quelle que soit sa nature : est créée et contrôlée par les pouvoirs
publics pour remplir une tâche d'intérêt général ; est créée à l'initiative des
pouvoirs publics entre eux pour l'exploitation en commun d'un service ou d'une
activité donnée ; est créée à l'initiative des personnes morales de droit public pour
l'exploitation commune d'un service ou d'une activité donnée. L'entreprise
publique constitue une personne morale de droit public.

B. Les caractères généraux

L'entreprise publique jouit de l'autonomie de gestion, sous tutelle des autorités

supérieures. Elle dispose d'un patrimoine propre spécialement affecté à son objet
social. Suivant son objet, l'entreprise publique sera à caractère soit Administratif,
Financier, culturel, soit social, industriel et commerciale, soit scientifique et
technique.

I.3.2. LES STRUCTURES

Les structures organiques d'une entreprise publique sont : le Conseil

d'Administration, le Comité de gestion et le Collège des commissaires aux
comptes.

I.3.2.1. Le Conseil d'Administration

Il est un organe de décision. Ses décisions concernent notamment les opérations

d'acquisition, de vente, de prise de participation ; les transactions, les cessions et
en général, tous les actes nécessaires pour la réalisation de l'objet social de
l'entreprise, l'élaboration et la présentation du bilan.

Il est composé de vingt-un membres appelés administrateurs, parmi lesquels les

membres du comité de gestion ; ceux-ci sont nommés par le Président de la
République pour une durée de Cinq ans. Son président est également nommé par
le Président de la République. En cas d'empêchement ce dernier peut déléguer son
pouvoir à un administrateur pour une durée limitée. Il représente l'entreprise vis-à-
vis des tiers, convoque les réunions et les préside.

Il se réunit une fois tous les deux mois. Les convocations comprenant l'ordre du
jour sont envoyées aux administrateurs au moins huit jours avant la réunion. En
cas d'empêchement, tout administrateur peut par simple lettre ou par télégramme
donner à son collègue le pouvoir de le représenter et de voter en son nom. La
réunion n'a lieu que si la moitié des membres en exercice se présente. Les
décisions sont prises à la majorité absolue des présents ou représentés, en cas de
partage de voix, celle du Président de séance est prépondérante. Les membres du
Conseil d'Administration reçoivent à titre de jetons de présence, une allocation
fixe dont le montant est fixé par le Président de la République, mais en charge de
l'entreprise.

I.3.2.2. Le Comité de Gestion

C'est organe d'exécution des décisions prises au Conseil d'Administration. Il

comprend les délégués généraux (un titulaire et son adjoint, nommés par la
Président de la République) et deux directeurs. Le délégué préside le Comité de
gestion, qui ne peut statuer que si au moins trois de ses membres sont présent. Il se
réunit une fois la semaine. Les décisions sont prises à la majorité des voix et en
cas de partage, celle du Délégué général est prépondérante.

Outre les jetons de présence qu'ils perçoivent en qualité d'administrateurs, les

délégués reçoivent un traitement dont le montant est déterminé par le Président de
la République, et par le Conseil d'Administration pour les deux directeurs.

I.3.2.3. Le collège des commissaires aux comptes

Il est chargé du contrôle des opérations financières. Ils ont droit de veiller, la
caisse, le portefeuille et les valeurs de l'entreprise, de contrôler la régularité et la
sincérité des inventaires et des bilans, ainsi que l'exactitude des informations
données sur le compte de l'entreprise dans le rapport du Conseil d'administration.
Ils peuvent prendre connaissance sans les déplacer, des livres, des
correspondances, des procès-verbaux, et généralement de toutes les écritures de
l'entreprise. Dans le rapport, ils font connaître le mode d'après lequel ils ont
contrôlé les écritures, et signalent les irrégularités et les inexactitudes qu'ils
auraient relevées, et font toutes les propositions qu'ils croient convenables.

Ce collège peut être de deux commissaires au moins et quatre au plus nommés par
le Président de la République, pour une durée de deux ans renouvelable. Il est
placé sous la coordination du Conseil Permanent de la Comptabilité au Congo
(CPCC) et ses membres sont constitués des agents du CPCC et de l'Inspection
Générale des Finances. Ils reçoivent à la charge de l'entreprise, une allocation fixe
déterminée par le Président de la République sur proposition de l'autorité de
tutelle.

I.3.3. LES DISPOSITIONS COMMUNES AUX ORGANES

DE GESTION D'ADMINISTRATION ET DE CONTROLE

Les membres du Conseil d'administration, du comité de gestion et les

commissaires aux comptes sont des mandataires publics. Le mandat de chacun
prend fin par décès, la limite d'âge, la démission volontaire est acceptée par le
Président de la République. Ils sont solidairement responsables des préjudices à
eux imputable causé à l'entreprise ou au tiers. Les membres ne contractent aucune
obligation personnelle relative aux engagements de l'entreprise. Les des trois
organes, sous peine d'engagement, leur responsabilité pénale ou civile ne peuvent :

o Employer des fonds de l'entreprise pour des destinations non conformes à l'objet
social de celle-ci ni pour des intérêts personnels ;

o Présenter et publier un bilan et un compte de profits et pertes sciemment

inexactes en vue de dissimuler la situation véritable de l'entreprise ;

o Procéder à des affections fictives de l'excédent de recettes ;

o Utiliser les biens ou le crédit de l'entreprise contre l'intérêt de cette dernière,

dans un but personnel ou pour favoriser une autre entreprise dans laquelle ils ont
un intérêt personnel ;

o S'approprier des biens de l'entreprise à quelque titre que ce soit.

I.3.4. LE STATUT DES PDG DES ENTREPRISES

PUBLIQUES

Pour être nommé ADG (PDG) ou DGA, il faut remplir les conditions ci-après :
être de nationalité congolaise et âgé de 30 au moins ; jouir de ses droits civiques et
politiques ; être un bon militant et de bonne moralité ; avoir la compétence et
l'expérience en matière de gestion d'entreprise.

Durant leur mandat, les PDG ou ADG et leurs adjoints sont placés dans des
positions suivantes : en activité, en suspension. Durant leur mandat, les PDG et
leurs adjoints ont droit aux primes et avantages sociaux ci-après : un logement ou
une indemnité de logement ; une voiture de service avec chauffeur ; une sentinelle
et un jardinier ; deux domestiques ; l'indemnité pour frais funérailles en cas de
décès du conjoint et des enfants entrant en ligne de compte pour l'octroi des
allocations familiales ; soins médicaux à l'étranger et au Congo ; indemnité pour
frais de représentation ;congé de reconstitution de trente jours ouvrables et congé
de circonstances à l'instar de ceux accordés aux administrateurs.

I.3.4.1. Les devoirs et incompatibilités

Les PDG ou ADG doivent servir l'entreprise publique avec compétence, dignité,
dévouement, intégrité et y assurer une bonne et saine gestion. Ils sont tenus
d'utiliser avec efficacité les moyens humains, financiers et techniques mis à leur
disposition pour la réalisation de l'objet social de l'entreprise, de respecter les
dispositions égales et réglementaires concernant l'entreprise et son personnel, de
réprimer à juste mesure les fautes ou manquements commis par les agents de
l'entreprise. Ils ne peuvent mener directement ou indirectement ou par des
personnes interposées, des activités similaires ou concurrentes à l'objet social de
l'entreprise.

I.3.4.2. Le régime disciplinaire

Tout manquement par les ADG (PDG) à leur devoir et obligations constitue une
faute disciplinaire. Suivant la gravité des faits, les peines disciplinaires sont : le
blâme, l'exclusion de trois jours au maximum avec privation de traitement ; la
révocation. Le pouvoir disciplinaire est exercé par l'autorité de tutelle.

I.3.4.3. La fin du mandat

Le mandat des ADG (PDG) d'une entreprise prend fin :

o A l'expiration du terme ;

o Par la démission volontaire acceptée ;

o Par la révocation ;

o Par suite d'inaptitude physique de plus de six mois ;

o Par décès ;

o Par la dissolution de l'entreprise publique.

SECTION 4. LE POUVOIR ET L'AUTORITE

I.4.1. NOTIONS

I.4.1.1. Le pouvoir

Le pouvoir est souvent considéré par les politologues comme une relation entre
deux ou plusieurs personnes. Certains penseurs l'appréhendent comme « la
capacité qu'a un individu d'influencer la pensée ou le comportement d'un autre
individu »29(*).

Pour Robert DAHL30(*), « Monsieur A exerce du pouvoir sur B dans la mesure où

il obtient de B une action `Y' que ce dernier n'aurait pas effectué autrement ». En
partant cette illustration, il pense que le pouvoir n'est pas l'attribut de quelqu'un ou
de quelque chose, mais s'exerce sur l'injonction, soit sur l'influence. Le pouvoir
d'injonction est celui du chef hiérarchique qui place son subordonné devant une
alternative simple : soit il adopte ce comportement demandé, soit il est
sanctionné ; le pouvoir d'influence ne fait pas appel à la force mais à une
gratification matérielle (argent) ou symbolique (de reconnaissance, mérite).
I.4.1.2. L'autorité

C'est le droit qu'a un individu de diriger le comportement et les activités d'autres

individus qui lui sont subordonnés, en vertu d'un mandat qui lui est accordée et
avec une possibilité de recourir aux sanctions. L'autorité est en quelque sorte un
pouvoir reconnu.

I.4.2. NOTIONS DU VOLUME GLOBAL D'AUTORITE

Nous allons illustrer cette notion en partant de la méthode graphique de contrôle

reprise par Tannenbaum, dans le schéma suivant :

Figure n°1. Le volume global d'autorité.

500 A Polyarchique D

400 Démocratique

300

200 Oligarchique

E100 Anarchique F

C PDG DGA DIR CD CB ATB1 ATB2 B

Source : M. KINGATA, Cours de d'éléments de politique d'entreprise.

Légende :

PDG : Président Directeur Général ;

DGA : Directeur Général Adjoint ;

DIR : Directeur

CD : Chef de Division ;

CB : Chef de Bureau ;

ATB1 : Attaché de Bureau première classe ;

ATB2 : Attaché de Bureau deuxième classe

La lecture de ce graphique nous amène au constat suivant : la droite AB renvoie à

la forme autocratique ou oligarchique. Dans ce cas, le PDG qui occupe l'échelon le
plus élevé dispose de beaucoup de pouvoirs qu'ATB2 ; par contre, la droite CD
représente la forme Démocratique dans laquelle, le plus de pouvoir se situe au
niveau de le plus bas de la hiérarchie, soit chez l'ATB2. Le troisième type
d'autorité est celui de la droite AD où tout le monde dispose d'un niveau d'autorité
élevé, tout le monde commande. C'est en fait la Polyarchie ; à l'inverse, la droite
CB représente une situation où tout le monde dispose d'un niveau d'autorité très
bas. C'est l'Anarchie.

I.4.3. Sources du pouvoir

La question à laquelle nous tentons de répondre dans ce paragraphe est celle de

savoir ce qui confère à un individu une capacité de modifier par ses ordres, le
comportement d'un autre individu, hiérarchiquement inférieur à lui. A propos,
Max Weber répond en identifiant trois sources de pouvoir :

o Le pouvoir charismatique : il dépend de la personnalité du leader. Lequel

(leader) est guidé par un principe qui sert de référence : cela peut être Dieu, une
utopie, une certaine vision de l'entreprise ou de l'organisation qu'il conduit ; ici, la
question de succession est toujours un problème ;

o Le pouvoir traditionnel : la légitimité de celui qui exerce le pouvoir repose sur

le poids du passé, le respect des principes fondamentaux qui organisent les modes
de passation de pouvoir. C'est en fait le passé qui donne sens au présent ;

o Le pouvoir légal (rationnel) : la légitimité du pouvoir est fondée sur le respect

des lois et des procédures qui sont déjà prédéfinies et soigneusement conçues.
L'individu n'est pas propriétaire de la fonction qu'il assume et ne peut la
transmettre. C'est la forme que Weber trouve plus efficace pour les organisations
parce qu'en faisant de la loi, une référence commune, il est difficilement
incontestable pour l'ensemble des travailleurs. En outre, le caractère objectif et
impersonnel donne l'opportunité à toute personne désireuse et capable d'exercer le
pouvoir d'y accéder sans trop de problèmes.

I.4.4. Le leadership

I.4.4.1. Notions

Parler du leadership revient à identifier cinq éléments suivants :

o La présence des suiveurs qui consentent se ranger derrière l'opinion du leader ;

o Ce, de manière volontaire ;

o Le leader comme ses suiveurs doivent évoluer dans un cadre fournissant une
communication interpersonnelle entre eux ;

o Le leader doit être habile à détecter les capacités de chaque membre de son
groupe ;

o Le dernier élément se rapporte aux concepts de dépassement et d'efforts que les

vrais leaders sont capables d'obtenir de leur groupe.

Il est par ailleurs important de noter qu'un gestionnaire peut ne pas être un leader.
L'inverse est aussi possible. Car, au gestionnaire sont dévolues les tâches relatives
à l'exécution des programmes des actionnaires parmi lesquelles nous pouvons
citer : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Le leader est cet
individu qui, grâce à une certaine philosophie ou idéologie, est capable d'entraîner
d'autres individus à sa suite. Le monde du gestionnaire est fait d'actions ; celui du
leader est fait d'imagination, des rêves. « Quand les deux (le rêve et la réalité) se
rencontrent dans une même personne, on est en présence d'un leader-gestionnaire
merveilleux »31(*).

Les rôles du leader

Le Professeur Médard KINGATA reconnaît au leader trois rôles essentiels32(*) :

o Direction des travaux d'un groupe (définition et résolution des problèmes) ;

o Formation et maintien du groupe en tant qu'entité ;

o Satisfaction des besoins des individus.

Le leader est d'adopter un comportement prompt à faire évoluer son organisation

face à l'environnement dans lequel il évolue pour atteindre les objectifs. Pour
garder son influence sur le groupe, il doit fournir des informations nécessaires à
chaque membre, en précisant les finalités du travail, le type de relation et le climat
devant prévaloir au sein de leur organisation, puis prendre des décisions après
avoir autant que possible écouté ses collaborateurs.

I.4.5. QUELQUES TRAITS DE LEADERSHIP

I.4.5.1. Mc GREGOR et la théorie X et Y

Douglas Mc GREGOR, chercheur américain, publia en 1960, un ouvrage intitulé

« La dimension humaine de l'entreprise ». Cette publication est le fruit de
nombreuses investigations au sein des entreprises américaines, qui l'ont conduite
au constat suivant : « l'humain reste considéré comme un être aux réactions très
contrastées de deux types »33(*) :

o Soit il dysfonctionne, si les conditions de l'organisation ne le satisfont pas ;

o Soit il travaille de la manière la plus optimale si ses besoins intérieurs sont

réalisés.
Ainsi, la théorie X se base sur les idées selon lesquelles : certains êtres humains
(les travailleurs moyens) ressentent une aversion innée au travail, ils préfèrent être
dirigés, évitant toute responsabilité et renonçant à toute ambition. Extravertis aux
objectifs de l'organisation, ils ne peuvent manifester leurs compétences, ni leurs
idées profondes pour la croissance de l'entreprise, et cherchent à se conformer à
l'image que les dirigeants se font d'eux. Face à ce comportement, la direction doit
déployer un style autoritaire et autocratique tendant vers le dirigisme. C'est-à-dire,
puisque le travailleur ne ménage aucun effort pour permettre à son organisation
d'atteindre ses objectifs et désire par-dessus tout, sa sécurité personnelle, il doit
être forcé à travailler, dirigé, menacé de punition, contrôlé sévèrement.

La théorie Y considère des employés comme des êtres humains capables de s'auto-
diriger et de s'autocontrôler, doués de compétence, d'ingéniosités, de créativité,
pouvant permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs. Leur effort physique que
mental est aussi naturel que le jeu de repos. D'où le style des dirigeants doit tendre
vers le partage des problèmes, la délégation, la décentralisation des
responsabilités.

Il considère que le style Y est le meilleur puisque permettant la participation des

agents à la gestion de l'entreprise et suscitant plus d'initiatives et un sens de
responsabilité des agents. La critique formulée à cette théorie est le fait que son
auteur se range derrière la théorie Y qu'il suppose la meilleure. Par ce fait, il ne
tient pas compte des contextes d'organisations, mais aussi de leurs modes de
fonctionnement. Par exemple, faut-il appliquer Y dans les organisations comme
l'Armée ou l'Eglise Catholique Romaine où le respect des ordres hiérarchiques est
de rigueur.

I.4.5.2. La grille managériale de Robert BLAKE et Jane S. MOUTON

Pour les deux auteurs, les actions d'un gestionnaire d'une entreprise se fondent sur
deux grandes dimensions internes à savoir : l'importance accordée à
la production (à l'organisation) ; et l'intérêt porté aux ressources humaines.

De ces grandes dimensions découlent cinq styles de direction que nous

représentons dans la figure suivante :

Figure N°2. Grille managériale de R. BLAKE et J.S. MOUTON

Intérêt pour les hommes

9 (1,9) (9,9)

6
5 (5,5)

1 (1,1) (9,1)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intérêt pour la production

Source : M. KINGATA, Op.cit.

Cette figure nous présente cinq situations managériales :

1. Le management du laisser-aller ou laisser-faire (club social) (1,1) : le

gestionnaire dans ce cas accorde bilatéralement très peu d'importance à la
production et au personnel. Il est indifférent au regard de la croissance de
l'entreprise et à la situation sociale de ses collaborateurs. La production permet à
peine de couvrir les charges ;

2. Gestion axée sur le social ou management country club (1,9) : ici, le

gestionnaire accorde plus d'intérêt aux hommes au détriment de la production. Il
est prêt à sacrificier les intérêts de son organisation pour motiver son personnel,
garder une ambiance conviviante, et un rythme de travail confortable ;

3. Gestion à efficacité ou management de compromis (5,5) : le gestionnaire

cherche à concilier au minimum les intérêts de l'entreprise à ceux des employés ;

4. Gestion axée sur la productivité ou management fondée sur l'autorité-

obéissance (9,1) : le gestionnaire cherche avant tout à optimiser la production, et
s'occupe de moins en moins des conditions sociales des employés. Il a très peu de
considération envers les ressources humaines, celles-ci doivent par contre doivent
se soumettre à ses ordres ;

5. Gestion efficace qui concilie le social et la productivité (management

intégrateur) : (9,9) ici le gestionnaire combine harmonieusement et au maximum
les intérêts tant de l'entreprise que ceux des ressources humaines. Il motive ses
employés, les associe aux décisions stratégiques et opérationnelles, pour obtenir
d'eux un grand rendement, et accroitre également la production. Ce style est
considéré comme idéal car fondé sur le travail en équipe.

La critique formulée à ces deux auteurs c'est qu'il ne précise pas à quel moment le
gestionnaire peut être amené à appliquer tel ou tel autre style parmi les cinq passés
sous silence. Ainsi, deux autres auteurs P. HERSEY et K.H. BLANCHARD,
ajoute une troisième dimension aux deux développées par BLAKE et MOUTON.
Il s'agit de la « Théorie de style de leadership selon la situation » bâtie à trois
échelles : intérêt porté à l'organisation ; intérêt porté aux hommes et le degré de
maturité de l'agent.

Cette théorie permet au gestionnaire de diriger tout agent dès son recrutement
jusqu'à sa retraite. Le dirigeant peut être amené à opter pour tel ou tel autre style
selon qu'il se rend compte que son agent est mûr ou pas. La difficulté avec cette
dernière théorie est qu'il n'a pas de vrais indicateurs ou degré de maturité de
l'agent. Car, l'ancienneté ou l'expérience ne sont pas suffisante pour se dire être en
face d'un agent mature ou immature.

I.4.5.3. La théorie de cible-objectif de Victor VROOM

Pour VROOM, « l'efficacité des (withinputs) mécanismes internes de réception et

de transformation des inputs dépend non seulement des inputs ou intrants reçus
dans le système organisationnel, mais aussi de (surroundings ou the
environnement) l'environnement qui reçoit les outputs réagissant par le processus
de rétroaction qui régénère de nouveaux inputs et ainsi de suite »34(*).

En d'autres termes, l'efficacité des biens et services produits par une entreprise est
fonction non seulement des facteurs travail, capital et matières premières que
l'entreprise utilise, mais aussi de la réaction de l'environnement qui reçoit et
consomme ces biens et services. Et cette réaction permet à l'entreprise de modifier
ses tirs, la qualité de sa production et de la reverser encore sur le marché, et ainsi
de suite.

I.4.5.4. Rensis LIKERT et les quatre styles de direction

Ses quatre styles de direction sont :

o Le style Autoritaire-exploiteur : le dirigeant fait peu confiance aux subalternes et

utilise sanctions et récompenses ;

o Le style autoritaire paternaliste : il motive ses employés par le jeu des sanctions
récompenses tout en sollicitant leurs idées ;

o Le style consultatif : l'autorité encourage et consulte ses subalternes avant de

prendre des décisions ;

o Le style participatif : il accorde une confiance totale aux subalternes, sollicite

leurs idées et distribue des récompenses.

De ces quatre styles, LIKERT pense que : le participatif reste le plus efficace que
tous les autres par son sens de recherche de consensus. Parmi les critiques lui
adressées, on retient que ses recherches ont été menées dans un contexte
particulier des entreprises américaines dont les réalités ne coïncident pas avec les
entreprises évoluant en Afrique, en Asie ou en Europe. Et le style participatif
semble le malvenu dans le cas des décisions urgentes, qui ne nécessitent bien
évidemment pas l'apport de tous, surtout les entreprises qui ont leurs centres
d'intérêts éparpillés de part le monde.

I.4.5.5. La gamme de styles de leadership de TANNENBAUM et

SCHMIDT

Ces deux auteurs considèrent qu'il n'existe pas un seul style de direction idéal, qui
soit efficace à toute circonstance. Pour parvenir à opter pour un style de direction,
il faut prendre en compte les facteurs suivants :

1. L'influence du leader, lui-même basé sur la confiance dans ses subordonnés, son
système des valeurs, sa préférence pour tel style ; son niveau de formation et le
type de formation suivie ; sa tolérance à l'incertitude.

2. L'influence des subordonnés : leur aptitude à prendre des responsabilités et des

initiatives ; l'intérêt et attente pour une éventuelle décision à prendre dans
l'organisation ; leur mobilisation pour adhérer aux objectifs de l'entreprise ; leur
tolérance à l'ambiguïté.

3. L'influence du contexte (environnement) : la nature de la décision ; les valeurs

et habitudes de l'entreprise ; l'urgence de la situation ; la culture de travail en
équipe ; la taille de l'entreprise ; les opportunités et les menaces de
l'environnement, etc.

D'où, ils décrivent d'une part, un style centré sur l'autorité ; un autre centré sur les
employés (subordonnés) d'autre part, comme représenté dans la figure suivante :

Figure n°3. La gamme de leadership de Tannenbaum et Schmidt

Style centré sur l'autorité Style centré sur les subordonnés

1234567

Source: M. KINGATA, Op.cit. p.51

1 = le chef prend des décisions et donne des ordres ;

2 = le chef vend ses décisions ;

3 = le chef expose les idées et sollicite des questions et des avis de chacun ;

4 = le chef présente un projet ou une décision susceptible d'être modifiée ;

5 = le chef expose le problème, écoute les suggestions et prend des décisions ;

6 = le chef présente le problème, en définit les limites, demande au groupe de

prendre des décisions à l'intérieur des limites ;
7 = le chef laisse les subordonnés travailler sans programme défini par lui.

CONCLUSION DU PREMIER
CHAPITRE
Au bout de ce chapitre, nous retenons que l'organisation (l'entreprise) en tant qu'un
ensemble d'hommes réunis autour d'un objectif commun poursuivi grâce à certains
moyens, est essentiellement fonction de la philosophie que ses concepteurs
s'empreignent d'elle pour mieux la gérer. Cette philosophie repose sur un certain
fondement qui peut être l'approche mécaniste, culturelle, contextuelle, culturaliste,
ou politique. Dans tout ce parcours, notre objectif pour chacun des modèles, a été
celui de connaître le rôle des Ressources Humaines en tant qu'acteur et partenaire,
dans la poursuite des objectifs communs. Si pour les-uns, l'organisation a intérêt à
accorder une part non négligeable au personnel dans la gestion des organisations,
d'autres par contre se montrent de plus en plus réticents. En outre, un autre courant
semble favorable à la prise en compte des contextes environnementaux comme
préalable à la mise en place d'un style de direction donné.

CHAPITRE DEUXIEME. LES

PHASES DE L'EVOLUTION DE
LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION
La pratique de Gestion des Ressources Humaines est indissociable aux contextes
sociaux et économiques dans lesquels les cellules hébergeant des hommes
(entreprises, ONG, autres organismes) évoluent. Nous efforçons dans ce chapitre,
de retracer l'évolution de la Gestion des Ressources Humaines en cinq phases :

o La naissance de la Fonction Personnel (section 1) ;

o Le Droit social comme point d'appuie de la Fonction Personnel (section 2) ;

o Le Développement de la Fonction personnel (section 3) ;

o Le Passage de la Fonction Personnel à la GRH (section 4) ;

o La période des doutes, interrogations et questionnements pour la GRH (section

5).

SECTION 1. NAISSANCE DE LA FONCTION

PERSONNEL (1914-1945)

Au départ, la Fonction Personnel comme une discipline autonome n'existe pas.

Lorsque nous lisons les six fonctions d'une entreprise reprises par Fayol, il n'en
fait même pas référence. L'Administration du personnel est l'apanage des patrons.
L'environnement économique au lendemain de la première guerre mondiale est un
facteur déterminant à la propulsion de la Fonction Personnel : on assiste d'une part
au capitalisme moderne qui voit émerger la grande entreprise industrielle avec des
théories de Max Weber, Taylor, Fayol que nous considérons comme les premiers
théoriciens de la Fonction Personnel ; un second courant d'autre part, a une
approche psychosociologique, rattachée à l'école des relations humaines, jouera
également un rôle très déterminant à la formation (au développement) de la
Fonction Personnel.

II.1.1. LES PREMIERS THEORICIENS DE LA FONCTION

PERSONNEL

1) Max Weber : nous avons déjà parlé de lui dans le chapitre précédent ; dans ses
premières analyses, il s'intéresse au facteur religieux comme frein ou levier du
développement économique dans son ouvrage « Ethique protestante et esprit du
capitalisme ». Il est plus connu pour « sa contribution à la connaissance des
mécanismes sociologiques du fonctionnement de l'économie. Son influence a été
particulièrement à travers sa formalisation d'exercice du pouvoir »35(*). Il distingue
trois modes de pouvoir : charismatique, traditionnel et rationnel.

2) F.w. TAYLOR : son management s'articule autour de trois points : la division

des tâches et des responsabilités ; le principe de hiérarchisation du pouvoir ; l'unité
de commandement et de direction. Et sa théorie a trois effets sur la GRH :
formalisation de l'organisation du travail autour d'un étalon de temps, unité
nécessaire et objective pour la réalisation d'une tâche ; il est à l'origine de tout
système de classification des emplois en fonction des exigences (complexités) du
travail et du degré de qualification. C'est ici qu'apparaissent les notions d'Ouvrier
Spécialisé (OS) ; d'Agent de Maîtrise (AM) ou Ouvrier Qualifié (OQ) ;
spécialisation de plus en plus grande des opérateurs qui doivent prendre en charge
une mission parfaitement identifiée.

3) H. FAYOL : il a analysé quatorze principes de bonne administration dont36(*) :

la division du travail, l'autorité, la discipline, l'unité de commandement, l'unité de
direction, la subordination des intérêts particuliers à l'intérêt général, la
rémunération, la centralisation, l'ordre, l'équité, la stabilité, l'initiative et `union du
personnel. Il pousse à la logique d'organisation administrative en identifiant les
différentes fonctions qui doivent être assumées dans une organisation et qui se
traduisent par une formalisation très précise sur un organigramme (fonctionnel,
divisionnel, matriciel). Il insiste en outre sur le rôle très déterminant du chef, qu'il
considère comme instrument principal de coordination et d'intégration.

II.1.2. INFLUENCE DU COURANT DES RELATIONS

HUMAINES

II.1.2.1. A. MASLOW et la théorie des besoins

Pour lui, les besoins humains évoluent progressivement des besoins primaires aux
besoins nobles et sophistiqués. Ainsi, sa logique réside sur `idée que les besoins
nobles ne peuvent être envisagés tant que les besoins primaires restent insatisfaits.
D'où la pyramide suivant :

Figure n°4. Pyramide des besoins d'A. Maslow

Auto-

Accomplis-

sèment

Respect de soi,

des autres,

Consolidation

Appartenance à un groupe,

Amitié, affection

Sécurité, protection au niveau

National et au niveau physique

Physiologique, faim, soif, sommeil

Source : G. IACONO, Op.cit., p. 34

Pour Maslow, un besoin satisfait n'apporte plus de motivation. C'est pourquoi, si

l'individu a déjà satisfait ses besoins physiologiques, il cherchera immédiatement à
passer aux besoins de sécurité et ainsi de suite. Car, un besoin insatisfait crée un
état de tension. Pour l'éliminer, l'individu va entamer une série d'actions pour
atteindre son objectif. Une fois cet objectif atteint, le besoin est directement
satisfait, la tension est réduite jusqu'à l'apparition d'un nouveau d'un nouveau
besoin. Ce processus se schématise comme suit :

6 Tension réduite

5 Besoin satisfait

3 Action vers un objectif

2 Tension

1 Besoin insatisfait

4 Objectif atteint

Figure n°5. Processus de motivation

Source : J. MUTOBO, « La rémunération du fonctionnement et son incidence sur

l'éthique et la
déontologie professionnelle dans l'administration publique congolaise », In
Revue de la Faculté d'Administration des Affaires et Sciences Economiques,
N°5, Kinshasa, 2003, p. 274

II.1.2.2. HERZBERG et la théorie de deux facteurs

Les théories de Maslow ont été largement complétées par Herzberg à travers une
étude de motivation, qui l'a conduite à conclure que l'homme connaît deux
catégories de besoin :

o Besoins d'entretien : (hygiène au travail et maintenance). La non satisfaction de

ces besoins engendre des conflits et le non épanouissement d'un agent en son lieu
de travail ;

o Besoins de réalisation : (reconnaissance et responsabilité). « l'enjeu principal de

sa théorie est de réconcilier l'univers de travail aux autres lieux de la vie
professionnelle »37(*).

I1.1.2.3. Elton MAYO et l'expérience d'HAWTHORNE

Il est considéré comme le fondateur du mouvement des relations humaines et de la

sociologie du travail. Les recherches de ce professeur Australien furent menées
dans l'un des ateliers de Western Electric Co à Chicago avec ses collaborateurs de
la Harvard Business School, et avaient pour objet : « l'étude des variations de
l'environnement physique et des conditions de travail (éclairage, horaires, primes,
temps de repos) sur la productivité d'un groupe expérimental de six ouvriers
volontaires d'un atelier de bobinage »38(*).

Les résultats du groupe expérimental, comparés à ceux d'un groupe témoin,

montrèrent que la productivité augmentait avec l'amélioration des conditions du
travail « effets attendus », et continuait d'augmenter quand on détériorait les
conditions « effets inattendus ». Ce qui lui permit de conclure que les gains de
productivité constatés ne résultaient pas de l'amélioration des conditions de
travail mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe et
la Direction. D'où, Mayo préconise alors la mise en place des structures d'autorité
laissant plus de responsabilités aux travailleurs.

SECTION 2. DROIT SOCIAL COMME POINT

D'APPUIE DE LA FONCTION PERSONNEL

La mise en place du droit du travail constitue le socle dans lequel vont évoluer les
différentes Fonctions Personnels dans les entreprises. Elle est étroitement liée aux
cycles économiques et l'alternance politique. Nous allons nous appuyer sur les
deux révolutions industrielles ainsi que sur leur apport dans la question sociale des
travailleurs.

II.2.1. La première révolution industrielle

Selon ASHTON39(*), « la première révolution consacre le passage de la

manufacture à la fabrique d'abord, puis à l'industrie ». Cette apparition rend la
question sociale aigue : les journées de travail sont exagérément longues et tout le
monde y est admis : les enfants, les vieux... Cela suscite donc une conscience
collective dans les chefs des travailleurs frustrés et contraint les pouvoirs publics
impuissants, à adopter toute une série des mesures. En France, nous pouvons citer
les lois ci-après40(*) :

o Le décret-loi du 02 et 07 Mars proclame la liberté de travail ;

o La loi du 22 Mars 1841 fixe à 18 ans l'âge d'admission au travail ; limite à 8

heures la journée de travail ; interdit le travail de nuit pour les enfants ; et prescrit
le repos hebdomadaire ;

o La loi de 1884 reconnait la liberté syndicale ;

o En 1848, une loi réglemente les accidents du travail.

En Angleterre, c'est en 1871 qu'on a reconnu les syndicats par la « Trade Union
Act ». Cependant, en 1849, toutes ces mesures seront remises en cause. Des
émeutes éclatent, et les conditions de travail s'aggravent : d'où la deuxième
révolution.

II.2.2. La deuxième révolution

Elle coïncide avec « l'apparition de l'énergie électrique qui se substitue petit à petit
à l'énergie thermique et provoque ainsi le passage de l'atelier de production à la
fabrication en chaine » (41(*)). L'entrepreneur n'est préoccupé que par son profit
maximum. Le travailleur constitue uniquement un instrument de production, un
coût à minimiser pour accroître sa marge bénéficiaire. C'est l'époque de
l'Organisation Scientifique du Travail « OST » de Taylor.

D'où l'émergence des psychologues, des sociologues, des physiologistes et autres

spécialistes aux cotés des techniciens afin d'élaborer des procédés pour compléter
l'OST. « Cela est marqué en France, à entendre Madame IACONO, par des textes
les plus importants qui ont eu pour effet d'engager une véritable dynamique pour
la Fonction Personnel » (42(*)), dont :

o La loi de 1906 sur le repos hebdomadaire du dimanche et la création du

Ministère du Travail ;

o La loi de 1919 limitant à 8 heures a durée du travail et instaurant des

conventions collectives ;

o La loi de 1925 instaurant la taxe d'apprentissage ;

o La loi de 1928, sur les assurances sociales assurant un minimum des ressources
aux travailleurs malades, invalides ou âgés ;

o La loi de 1932 instaurant le principe d'allocation familiale ;

o 1936, date de la signature des accords de Matignon qui instaurent le principe de

deux semaines de congés payés, celui de la semaine de 40 heures.

Bien que la guerre mondiale vienne interrompre ce processus légal de Fonction

Personnel, la période d'après guerre apporte une ère, celle du développement sur le
plan égal et économique.

SECTION 3. LE DEVELOPPEMENT DE LA
FONCTION PERSONNEL

Cette période qualifiée par Jean Fourastié des « trente glorieuses » se caractérise la
légitimité du modèle du modèle de l'Etat-Providence, lui-même étroitement lié au
compromis Fordiste, puis un processus de formalisation.

II.3.1. Le modèle de l'Etat-Providence

Dans ce contexte, l'Etat-Providence signifie « Etat, protecteur du social ». Cela se

traduit en France par une augmentation très significative de la part du budget
consacrée à la politique sociale. Ce principe d'un Etat-Providence se fonde sur
trois courants :
o Le Marxisme et le socialisme : qui a incité les gouvernements à économie de
marché à jouer un rôle capital dans la redistribution des revenus ;

o Le Keynésianisme : il a aussi une influence sur les gouvernements parce qu'il

préconisait de stabiliser l'économie en aidant à maintenir le revenu disponible des
individus malgré les fluctuations économiques ; et il justifiait un programme des
travaux publics et des indemnités de chômage pour amortir les effets négatifs dans
les phases de dépression ;

o L'économie de biens publics : développée par Samuelson et Musgrave, qui

préconisent que l'Etat preste un très grand nombre des biens publics pour lesquels
les privés ne s'y investissent pas souvent.

Ces courants ont conduit les Etats à assumer les trois missions principales
suivantes43(*) :

o L'allocation : affecter des recettes à des dépenses d'ordre public ;

o La régulation : lutter contre les déséquilibres économiques ;

o La redistribution : pour corriger les écarts dans la répartition des revenus.

L'Etat-Providence disposait donc de deux outils comme moyen d'intervention :

o La planification en prévoyait et en anticipant les grandes mutations auxquelles la

société fera face ;

o La mise en oeuvre des oeuvres d'institutions sociales.

II.3.2. Le compromis fordiste

Le cercle vicieux du fordisme reposait sur le couple « production -Consommation

de masse ». Ce modèle associait étroitement une forme de la production et
d'organisation sociale par la redistribution et le partage des fruits de la croissance
économique.

Son modèle de croissance repose sur la production de masse. En reprenant les

idées de Taylor, sa forme de production a permis de réaliser les gains de
productivité importants et développer la production en grande série ; les gains
réalisés de la production en masse enclenchant un processus de consommation en
masse, par le biais d'une redistribution aux salariés de nouveaux profits dégagés.
La recherche continue de gain par la production en grande série ont permis la
constitution des grandes unités de production, corolaires immédiats de la
constitution et concentration de grandes entreprises, dans lesquelles le taux de
croissance économique s'est accompagné d'une montée en puissance des besoins
en qualifications et d'une tendance croissance à la tertiarisation de l'appareil
productif.
Sur le plan d'organisation du travail, le fordisme s'est fondé sur les trois règles
suivantes :

o Détermination du niveau et de la hiérarchie des salaires par référence à des

postes de travail, définis eux-mêmes dans la classification des emplois négociés
par branche ;

o Indexation des salaires sur les prix à la consommation permettant de maintenir le

pouvoir d'achat ;

o Une indexation sur le gain de productivité.

II.3.3. AXES DE DEVELOPPEMENT DE LA FONCTION

PERSONNEL

Au départ, le rôle de la Fonction Personnel se limite à l'administration du

personnel dont les tâches principales consistent à tenir des fichiers du personnel et
la réalisation de la paie. Elle s'est par la suite enrichie à partir du bilan social, pour
traiter par ailleurs des problèmes de plus en plus diversifiés.

II.3.3.1. Le bilan social

C'est un « document synthétique qui récapitule les principales informations

concernant le personnel. Ce document qui s'organise en sept chapitres décline,
sous forme d'indicateurs, toutes les composantes humaines qui irriguent le système
social de l'entreprise »44(*) :

o Emploi (suivi des effectifs) ;

o Rémunérations et charges accessoires ;

o Conditions d'hygiène et de sécurité ;

o Formation ;

o Relations professionnelles ;

o Conditions de vie des salariés et de leur famille dans la mesure où elles

dépendent de l'entreprise ;

o Autres conditions de travail (durée, organisation, condition physique).

Le bila social a trois raisons d'être :

o Sur une conception du temps court : celui d'une année calquée sur la logique du
bilan comptable annuel ;
o Sur une méthode analytique fondée sur un système d'inventaire ;

o Sur une logique financière qui fait apparaître essentiellement le coût des
ressources humaines.

II.3.3.2. Autres missions de la Fonction Personnel

La logique essentiellement administrative consistait à recenser systématiquement

les différents aspects de la politique des ressources humaines en l'analysant de
manière séparée. Le champ d'activités dans cette période se décompose en quatre
pôles :

o Le premier champ est couvert par l'administration du personnel qui comprenait

la paie, la gestion des systèmes d'informations du personnel, la gestion des
effectifs, et la réalisation du bilan social ;

o Le champ couvre les questions relatives à la gestion du recrutement et le

déroulement de la carrière dans ses différents aspects : mobilité, formation,
promotion, démission, licenciement ;

o Les aspects de la gestion collective : il peut s'agir des plans de communication,

réalisation d'enquêtes auprès du personnel (satisfaction, attentes, évaluations),
élaboration des plans d'actions en matière de qualité, de management participatif,
d'aménagement du travail ;

o Le dernier champ de préoccupations des responsables du personnel concerne le

domaine des relations syndicales et sociales : organisation des élections,
préparation et conduite des réunions, faire vivre le dialogue social, négociation des
accords, gestion des conflits.

SECTION 4. DE LA FONCTION PERSONNEL A

LA GRH

« La primauté de l'homme »45(*) est l'élément causal du passage de l'appellation

Personnel à la Gestion des Ressources Humaines : ce changement d'appellation est
interprété comme changement de perspective. Car, « le travailleur devenait dans
l'économie de masse un instrument anonyme, facilement remplaçable, une unité de
production »46(*). Le patron devait absolument gagner, il fixait l'horaire de travail
en raison de ses bénéfices. « La conception traditionnelle du personnel, perçu
comme une source de coût qu'il faut minimiser, est remplacée par la conception
d'un personnel considéré comme une ressource dont il faut optimiser l'utilisation...
parler des ressources humaines ne revient pas à considérer que les hommes sont
des ressources, mais qu'ils disposent des ressources »47(*).

A entendre G. IACONO, ce passage qui s'inscrit approximativement dans la

période 1980-1990 correspond au processus de professionnalisation de la gestion
du personnel des entreprises. Cependant, ce mouvement de professionnalisation
est appréhendé avec nuance et prudence parce que le processus est non linéaire ; il
s'enracine dans plusieurs courants théoriques, enfin les axes de
professionnalisation sont sérieusement contrastés.

II.4.1. Processus non linéaire

Le processus de professionnalisation n'est pas linéaire pour trois causes :

o Toutes ces entreprises n'ont pas une vision uniforme de la situation de la

situation. Car, si certains secteurs comme celui de la grande industrie ou les
services ont vite introduit la logique des ressources humaines, d'autres par contre
sont à la traine ; La situation est loin d'être homogène ;

o Même les entreprises qui auraient complètement intégré le mouvement

référentiel n'ont pour autant pas mis fin aux pratiques anciennes s'inscrivant dans
la logique ancienne inspirée du Taylorisme ;

o Enfin, dans le processus de développement, on observe une hésitation constante

entre une démarche individuelle centrée sur la personne, et une démarche centrée
sur l'organisation. « La structure évolutive de la GRH est comparable à un
archipel, où les activités rattachées à la GRH représentent des îles séparées les-
unes des autres »48(*).

II.4.2. Un enracinement théorique multiforme

Le volet théorique qui enrichit la GRH s'appuie sur l'apport de la sociologie des
organisations, qui s'est développée à partir de 1960. Parmi ces idées, nous retenons
celles des auteurs suivants :

o L'Etude de LAWRENCE et J. LORSCH, qui sont les premiers à insister sur la

relation étroite entre l'entreprise et son environnement. Ici, l'entreprise est conçue
comme un système ayant sa propre logique, qui crée un ordre interne. Mais cet
ordre est souvent remis en cause par l'environnement externe (économique, social,
culturel) qui déstabilise sa cohérence interne. Par rapport aux ressources humaines,
cette théorie permet de comprendre les attentes du personnel par rapport à son
travail, et sa représentation dans l'entreprise ;

o Simon HERBERT et MARSCH : pour eux, il ne peut y avoir « the one best
way » comme le pensait Taylor, mais l'organisation dans l'entreprise doit dépendre
en compte toute « une série des facteurs imprévisibles qui entrent en jeu pour
modifier la pertinence des structures mises en place » (49(*)). Il peut s'agir des
facteurs économiques, politiques, sociaux, qui interfèrent sur le pouvoir et la prise
des décisions ;

o Michel CROZIER et FRIEDBERG, leurs travaux sont très importants de part

leurs contributions à la formalisation de l'analyse stratégique, en deux postulats.
Le premier postulat consiste à observer les comportements des acteurs dans un
environnement dont ils sont fortement dépendants. Tout acteur dispose d'une zone
d'action et de penser plus ou moins grande qui structure l'espace d'autonomie dont
dispose chaque acteur, remet en cause la logique de mono rationalité de Taylor, et
laisse place à une rationalité plus complexe. Le deuxième postulat : le pouvoir
comme donnée centrale de la vie des organisations, n'existe que par rapport à
autrui. La conduite des hommes et des femmes suppose un mélange entre normes,
codes, organigrammes (logique collective de l'organisation) et la logique
individuelle à chaque agent.

II.4.3. Les axes de professionnalisation de la GRH

Ces axes s'organisent autour de la Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et de la

Compétence « GPEC », puis autour de la Compétence.

II.4.3.1. La Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et de la Compétence

(GPEC)

Sur le plan collectif, elle s'enracine sur les modèles suivants : la nomenclature des
emplois ; la projection des pyramides d'âges et des qualifications ; des courbes de
mobilité internes et externes. Sur le plan individuel, la GPEC repose
essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de
l'organisation.

Dans le passé, les conceptions suivantes se sont succédé à son propos :

o Le premier modèle s'attachait à formaliser une gestion des effectifs dans une
logique purement quantitative et une démarche collective ;

o Puis, on est passé à une gestion prévisionnelle des carrières dans la période
1970-1975. Il s'agit d'une démarche qualitative et beaucoup plus intégrée ;

o La troisième étape consistait à formaliser la gestion prévisionnelle des emplois et

de la compétence aux années 1980 ;

o Enfin, la période actuelle est caractérisée par une démarche particulièrement

complexe qui incorpore à la fois des approches individuelles et collectives.

II.4.2. La gestion de la compétence

Elle consacre le principe d'une compétence acquise pour chaque salarié quel que
soit l'emploi que celui-ci occupe d'une part ; et un droit pour chacun à un parcours
professionnel qualifiant. Elle s'est imposée dans le management au cours des
années 1990. La modèle de la compétence se diffuse rapidement mais à des
rythmes différents d'après des secteurs d'activités. Si certains secteurs traditionnels
orientés vers la production sont très attachés à la description du poste, d'autres par
contre, tournés vers le service, ont à majorité opté pour la gestion de la
compétence.

SECTION 5. DOUTES, INTERROGATIONS,

QUESTIONNEMENT POUR LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES

Les crises des années 1993-1997, puis celle dite des « subprimes » que nous
venons de connaître, ont rompu avec les discours sur la modernisation de la GRH,
sur le changement, pour donner lieu et place aux plans de licenciement, aux
délocalisations et fermetures d'usines, aux congés techniques et consorts. Le
Taylorisme et le fordisme s'avèrent désormais dépassés ; la légitimité des
politiques publiques mises en place dans le cadre de l'Etat-Providence est remise
en cause ; et le droit social est très fragilisé. D'où, une série des doutes des
questionnements et de remise en cause de la GRH pour plusieurs raisons parmi
lesquelles (50(*)) :

o La planification n'a pas su se renouveler et s'adapter à la mutation de temps

court, pour continuer à imposer à l'action publique une cohérence et conférer une
lisibilité sur les choix à moyen terme ;

o Les institutions de protection sociale qui reposaient sur une voie d'ignorance et
sur le mythe d'une égalité entre citoyens, ont perdu au fil de temps la légitimité.
Car, à partir du moment où le chômage s'est mué en chômage de masse, les
cotisations sociales permettant d'alimenter la redistribution se tarissaient, c'est tout
l'équilibre des systèmes qui se trouvait remis en cause.

Aujourd'hui, l'idée selon laquelle l'Etat pouvait résoudre tous les problèmes
sociaux et maîtriser l'ensemble des instruments de politiques économiques ne fait
plus l'unanimité. Nous sommes témoins de ce que Pierre Rosenuallon appelle « La
crise philosophique de l'Etat-Providence » qui subit à la fois :

o La crise de légitimité : renvoie au système de valeurs dont l'Etat-Providence

était porteur et qui se trouve déstabilisé par la montée de l'individualisme et toute
la puissance du marché ;

o La crise d'efficacité : qui provient de la lourdeur des appareils étatiques qui ne

s'adaptent pas vite aux attentes d'une société civile impatiente et exigeante ;

o La crise de solidarité et du lien social : qui affaiblit la capacité d'agir de l'Etat-

Providence.

CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE

Nous venons de retracer dans ce chapitre les grandes étapes ayant caractérisé la
gestion des ressources humaines. La première étape a été celle de la naissance de
la fonction personnel qui a vu émerger la grande entreprise industrielle avec
notamment les théories de Taylor dans une approche purement mécanique et
réglementaire, puis quelques auteurs psycho-sociologue tel Maslow, Mayo, etc. En
deuxième étape, il nous a été important d'évoquer l'intervention du droit social
comme appuie à la fonction Personnel, suite aux conditions difficiles auxquelles
furent soumis les travailleurs de l'époque.

La troisième étape est celle du développement de la Fonction Personnel qui

intervient après la deuxième guerre mondiale avec Ford qui a repris les théories de
Taylor et le modèle de l'Etat-Providence, pourvoyeur du social. En quatrième
étape, nous avons eu à faire appel au passage du Concept Personnel à celui des
Ressources Humaines, un changement d'idéologie et qui ne s'est pas appliqué de
manière homogène.

Enfin, traitant des doutes et questionnements sur la GRH en cinquième lieu, on

voit donc progressivement disparaître un modèle de capitalisme régulé par l'Etat
au profit d'un capitalisme de retrait de l'interventionnisme de l'Etat. On observe de
plus en plus un maintien du modèle traditionnel inspiré du Taylorisme et complété
par Ford pour ces raisons :

o La rupture avec le cycle inflationniste qui avait servi de stimulant de l'activité

économique pendant la période de trente glorieuses a imposé aux entreprises de
prendre des mesures de restructuration pour demeurer compétitive ;

o La politique salariale ayant servi de socle au compromis fordiste n'est plus

pertinente au contexte actuel ;

Les dirigeants d'entreprises ayant pleinement conscience que la concurrence est de

plus en plus dure, font preuve d'une extrême prudence avant de procéder à des
embauches ou des augmentations de salaire

CHAPITRE TROISIEME.
THEMES RELATIFS A LA
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

INTRODUCTION

Nos efforts dans ce chapitre seront consentis à l'étude de quelques thèmes souvent
évoqués dans le domaine de Gestion des Ressources Humaines, parmi lesquels,
nous traitons : du recrutement (1), de la Rémunération (2), de l'évaluation (3), de
la formation (4). Ce qui est certain, c'est que les thèmes retenus couvrent un vaste
champ d'études. Mais, dans le contexte présent, nous ne nous attelons que sur les
points essentiels.

SECTION 1. LE RECRUTEMENT ET
INTEGRATION

L'entreprise est amenée à proposer du travail : elle doit donc recruter. La décision
de recruter est stratégique, car les erreurs peuvent être coûteuses. Le sacrosaint à
ce stade reste : « On ne recrute que lorsque la vacance de poste s'annonce avec
certitude »51(*). Au stade actuel, malgré la présence de l'intranet et de l'internet, le
recrutement demeure un processus pour trois raisons :

o Il est toujours une projection dans le futur ;

o Il est un élément de la GPEC en ce sens qu'il permet à l'entreprise de rééquilibrer

éventuellement sa pyramide d'âge, s'ouvrir à de nouvelles activités, étoffer son
portefeuille ;

o Il permet à l'entreprise de se confronter à son environnement externe, de jauger

l'attractivité des postes, la réalité de son image externe et l'impact des profils de
poste recherchés.

La question à laquelle nous allons répondre consiste savoir : « quelles les étapes à
parcourir pour sélectionner les postulants ? »

III.1.1. Processus de recrutement

Jean-Marie PERETTI52(*) propose les dix étapes suivantes :

1. Besoin de recrutement : son origine peut être une démission, une mutation, un
licenciement, un départ à la retraite, un décès, une création de poste. Ici le
responsable hiérarchique établit une fiche qu'il soumet à sa hiérarchie qui, à son
tour, la transmet au service de recrutement ;

2. Analyse : le Département des Ressources humaines va procéder à l'analyse de la

fiche en s'attelant aux renseignements suivants : niveau de qualification et de
rémunération du poste, date et durée du besoin ;

3. Définition des fonctions : elle permet de préciser les besoins et les critères de
recrutement. Elle est nécessaire pour présenter le poste au candidat, et cela vise à
diminuer les risques d'insatisfaction lors de l'intégration ;

4. Prospection interne : les postes vacants sont en priorité proposés aux salariés de
l'entreprise, surtout les postes d'encadrement et de maîtrise ;

5. Prospection externe : elle renvoie à la recherche du sang nouveau et du

changement des mentalités ; à l'impossibilité de trouver le profil recherche à
l'intérieur de l'entreprise ; au souhait de comparer les candidats externes aux
internes dans le but d'améliorer la qualité de recrutement, et de disposer
d'informations sur les niveaux relatifs des marchés internes et externes du travail ;

6. Tri des dossiers de candidature : il débute par l'analyse des dossiers de

candidature (lettre de demande d'emploi, copie des diplômes scolaires et
académiques, documents officiels, du curriculum vitae, et conduit à une
confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de postes `âge,
formation, expérience, voire prétention). Cette étape conduit à une élimination
importante de plus de 90% des postulants ;

7. Questionnaire de recrutement : il permet à l'entreprise de réunir sur la

personnalité du candidat les éléments qui lui sont nécessaires pour prendre sa
décision ;

8. Entretien : il a un double objectif : informer les candidats sur l'entreprise, les

postes à pourvoir et ses caractéristiques ; leur permettre de s'exprimer pour donner
le maximum d'informations sur leur passé professionnel et leurs aspirations
futures ;

9. Les tests : les candidats retenus à l'issu des phases précédentes peuvent être
soumis à des tests pour faire apparaître les points éventuellement faibles pouvant
constituer des contre-indications pour le poste. Parmi les plus utilisés, nous
retenons : les tests cliniques, psychométriques et les tests de situation ;

10. La décision : c'est l'étape pendant laquelle, après plusieurs tests et entretiens,
le chargé de recrutement interne ou externe présente le candidat au service
demandeur.

III.1.2. Recherche des candidatures

A. Le recrutement interne

Il s'agit de proposer une mutation à un salarié de l'entreprise ou d'intégrer un

stagiaire. Le poste à pourvoir est proposé à l'intérieur de l'entreprise par
l'intermédiaire du journal d'entreprise, d'une note de service, par affichage, par
l'intranet de l'organisation. Son coût est faible, les salariés connaissent bien
l'entreprise et seront rapidement opérationnels. Le recrutement interne permet de
motiver le personnel (par des espoirs de promotion), mais le choix des candidats
est souvent limité, et les promotions peuvent parfois entraîner des jalousies.

B. Le recrutement externe

Il peut se faire par l'examen des candidatures spontanées (reçues sous forme d'une
lettre de motivation et d'un CV, par courrier ou par intranet (e-recrutement). Il peut
par ailleurs se faire :
o Par annonce (presse, Tv) ;

o Par cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de

proposer des candidats qu'ils connaissent ;

o Par recours à des organisations officielles (Office National d'Emploi « ONEM »

par exemple) ;

o Par forums, écoles, entreprise ou « Job speed dating », recours à des fichiers
d'anciens élèves ou étudiants de grandes écoles ou universités ;

o En s'adressant à un cabinet de recrutement ;

o Par rencontre directe avec les candidats : forums organisés par des écoles ou
groupement d'entreprises.

III.1.3. La sélection des candidats

Elle se fait par analyse du CV et la lettre de motivation ; puis par entretien des
candidats retenus éventuellement pour des tests psychotechniques, un entretien
avec le futur responsable hiérarchique et la personne chargée du recrutement,
l'étude des adéquations entre les meilleurs candidats et leur futur environnement.

III.1.4. L'accueil et l'intégration du candidat

La décision d'embauche entraîne un contrat de travail comportant le plus souvent

une période d'essai, à l'issue de laquelle l'embauche définitive. Le règlement
intérieur et la convention collective sont alors applicables au nouvel embauché.
L'accueil dans l'entreprise doit être soigné afin de faciliter l'intégration. Il se fait
par une présentation de l'entreprise, une visite de l'établissement, un contact avec
des collègues, la remise d'un livret d'accueil. Il arrive parfois que le nouvel
arrivant soit pris en charge par un tuteur.

SECTION 2. LA REMUNERATION

III.2.1. Notions

La rémunération est différemment définie par les auteurs. Elle perçue par Alain
ERALY53(*) comme « l'ensemble des avantages psychologiques et matérielles qui
découlent de la relation d'emploi ». La rémunération est la principale, voire la
seule source de revenu des salariés, mais aussi l'une des principales charges
financières des entreprises. Elle est par ailleurs un instrument de politique
économique et sociale de l'Etat, le salaire ayant une influence sur la demande des
biens de consommation et sur le prix. « Les objectifs d'une bonne rémunération
cherchent don à satisfaire aussi bien l'Etat, l'entreprise que ses salariés »54(*).

Une politique de rémunération poursuit souvent les objectifs suivants55(*) :

o Améliorer le pouvoir d'achat des travailleurs ;

o Garantir l'égalité des salaires à des conditions légales de travail, de qualification

professionnelle et de rendement ;

o Maintenir une hiérarchie rationnelle entre les postes de travail ;

o Permettre à l'entreprise de conserver une position concurrentielle sur le marché

de travail ;

o Attirer les individus en qualité et en nombre satisfaisant pour satisfaire aux

objectifs des ressources humaines ;

o Prévenir un taux d'absentéisme et un turn-over non désireux et couteux ;

o Valoriser la personnalité du travailleur.

III.2.2. Types de rémunération

Les différentes natures de la rémunération peuvent être données selon différents

angles. Selon la manière dont elles se déploient nous distinguons :

o La rémunération directe qui se compose de trois éléments : le salaire fixe, le

salire de performance et les primes ;

o La rémunération indirecte correspond aux périphériques considérés plous ou

moins éloignés (logement de fonction, ...) ;

o La rémunération immédiate est celle qui est perçue sans délai par le salarié ;

o La rémunération différée qui est perçue après l'écoulement d'une durée ou lors
de la survenance d'un événement comme le départ du salarié de l'entreprise ;

o La rémunération fixe : composée de du salire, des primes et autres gratifications

fixes découlant du poste ou en fonction des critères personnels (expérience,
ancienneté). Elle ne peut être inférieure au SMIG.

III.2.3. Principaux facteurs de détermination du système

de rémunération

Beaucoup d'éléments sont pris en compte avant de déterminer la rémunération d'un

agent parmi lesquels : l'équité interne se traduisant par l'existence d'une hiérarchie
des salaires la plus rationnelle possible entre postes, ainsi que la prise en compte
objective des performances des individus et de l'ancienneté dans l'entreprise.
Autrement dit la nature de l'emploi et la nature de l'employé. Nous pouvons
également retenir, outre les éléments sus évoqués :

o La classification des emplois ;

o La tension salariale entre la base et le sommet ;

o Les besoins essentiels d'une famille des travailleurs de la catégorie la plus basse
comprenant six personnes

o Le coût de la vie ;

o La capacité de payer de l'organisation ou de l'entreprise ;

o Les exigences syndicales ;

o La santé de la monnaie et la législation sociale

Le Professeur KABAMBI ramène toutes ces références en quatre rubriques :

o Le salaire minimum, jugé nécessaire à un travailleur et à sa famille pour

subsister ;

o Le salaire convenable : suffisant pour les besoins du travailleur et qui lui permet
d'assurer des conditions d'existence convenables ;

o Le salaire équitable ou relatif : se situerait entre les deux précédents. Equitable,

par rapport aux autres catégories des travaux dans la même entreprise ;

o Le salaire acceptable : c'est-à-dire acceptable par rapport à l'entreprise ou à

l'économie nationale en fonction de la capacité de paiement et de production.

SECTION 3. L'EVALUATION

Comme terme synonymes utilisés, nous avons : la notation, la cotation ou

l'appréciation du personnel. L'évaluation est donc « un jugement sur des activités
exercées par un employé pendant une période déterminée dans une
organisation »56(*). Ce jugement doit idéalement se baser sur des critères explicites
et de normes établies de façon que l'évaluation puisse formuler une opinion
globale et objective sur la performance de l'évalué. Il y a lieu de noter que
l'évaluation est une notion subjective. Il est donc conseillé aux chefs d'entreprise
d'appliquer la collégialité lors de l'opération d'évaluation pour arriver à un résultat
objectif.

III.3.1. Méthodes d'évaluation

Il existe plusieurs types de formulaires remis aux supérieurs, ainsi que les
procédures qui les accompagnent. Parmi ces méthodes, nous pouvons énumérer
celle de l'échelle de l'évaluation, dont nous retenons également sept variables57(*) :

o Le classement par rang : consiste à dresser une liste des employés allant du
meilleur employé au médiocre en fonction d'un critère donné ;

o La comparaison par paire : c'est une autre façon de classer les employés du
meilleur au médiocre et chaque individu est comparé à tour de rôle avec chacun
des autres membres du groupe, et chaque fois qu'il sort victorieux de cette
comparaison, l'évaluateur alloue un signe + dans sa rubrique ;

o Distribution imposée : c'est une autre variable de la méthode par rang, à la

seule exception qu'ici les individus sont classés par groupe. 10% des meilleurs,
50% des pires et ainsi de suite ;

o Evaluation ouverte : l'évaluateur ici doit remplir un formulaire presque vierge

en décrivant dans ses propres termes le rendement de l'employé sous certaines
rubriques telles que : Connaissance du travail, attitude envers les supérieurs, etc. ;

o Incident critique : il consiste pour l'évaluateur à tenir une sorte de journal dans
lequel il note régulièrement bons ou mauvais qu'il observe chez ses employés ;

o Liste des comportements : tout comme dans l'incident critique sauf qu'ici, après
avoir recensé et analysé un grand nombre des comportements positifs ou négatifs,
on peut établir une liste des plus importants comportements et leur attribuer une
pondération indiquant jusqu'à quel point ils sont bons ou mauvais.

o Direction par objectif : ici, le patron et les employés se rencontrent

régulièrement pour préciser le contenu des tâches et responsabilités ; les deux
parties s'entendent sur les objectifs précis et mesurables que l'employé doit
atteindre et sur l'aide dont il aura besoin ; après un temps, les deux parties se
rencontrent et parviennent à s'entendre sur le rendement de l'employés par rapport
à ces objectifs, et sur les causes éventuelles de l'échec ; le processus pourra
recommencer pour une autre période.

III.3.2. Les erreurs d'évaluation

Nous venons de dire tantôt que l'évaluation était un fait subjectif. Il comporte
plusieurs erreurs d'appréciation du côté de l'évaluateur. De celles-ci, nous
retenons :

o L'effet de contraste : il s'agit d'évaluer un individu en comparaison avec ceux

qui l'entourent au lieu de se référer aux exigences de sa tâche et de son rendement
absolu ;

o L'effet halo : c'est la tendance à étendre à tous les aspects du rendement une
impression favorable ou défavorable née de l'observation d'un seul point ;

o La première impression : dès que l'évaluateur est favorablement ou

défavorablement impressionné par le rendement initial de l'employé, il fixe alors
son jugement sur l'employé et refuse de le modifier par la suite, même si le
rendement de l'employé change considérablement ;

o L'erreur centrale : c'est le fait de classer comme « bon » ou « mauvais » des

employés qui doivent être évalué à l'une ou l'autre extrême : médiocre ou
excellent ;

o L'erreur des extrêmes : certains évaluateurs sont trop exigeantes et considèrent

que la majorité des employés sont bons ou mauvais ;

o La ressemblance avec l'évaluateur : on juge favorablement les personnes qui

partagent les mêmes caractéristiques que soi. Par exemple, lorsqu'on a fréquenté la
même école, on partage les mêmes opinions, ou les mêmes centres d'intérêt.

SECTION 4. LA FORMATION

III.4.1. NOTIONS

Elle peut être conçue comme la transmission des connaissances afin de répondre
aux besoins de l'organisation Les objectifs sont issus d'un triple
besoin : satisfaction, intégration et motivation du personnel ; en suite,
amélioration de la productivité ; adaptation du personnel aux évolutions
techniques, des systèmes d'organisation. Parmi les objectifs les plus importants,
nous pouvons retenir58(*) :

o Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés

o Adapter les employés aux tâches bien déterminées et aux changements ;

o Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l'organisation ;

o Améliorer le statut des employés par avancement dans l'organisation ;

o Favoriser l'efficacité de nouveaux employés par une meilleur utilisation du

matériel et des équipements, et réduire des éventuels accidents et les départs ;

o Accroitre l'estime de soi chez chaque employé.

III.4.2. TYPES DE FORMATION

Selon l'objectif assigné à une formation donnée, nous pouvons citer les types de
formation suivants59(*) :

o L'adaptation : vise à améliorer les connaissances d'une personne disposant déjà

d'une qualification dans laquelle apparaissent des lacunes ou des insuffisances par
manque de maîtrise des connaissances classiques ou par ignorance des progrès
techniques ;

o La promotion professionnelle : aide l'employé à acquérir une nouvelle

qualification élevée et le changement de métier ;

o La prévention : prépare à un changement d'emploi dans la perspective d'une

restructuration des entreprises ou encore un changement technique ;

o La conversion : ce type de formation ne concerne que les employés dont les

types d'emploi se trouvent menacés afin de les préparer à un nouvel emploi ;

III.3.3. DETERMINATION DU BESOIN DE FORMATION

Les besoins de formations sont déterminés annuellement à partir de : demandes

des salariés ; besoins exprimés par la hiérarchie ; par des entretiens individuels
avec leurs subordonnés afin de recenser les difficultés professionnelles et
aspirations personnelles ; par des questionnaires préétablis par le service de
formation ; par la confrontation des exigences de poste de travail résultant des
analyses de poste et des profils individuels des travailleurs.

CONCLUSION DU CHAPITRE
Nous voici arrivés à la fin de ce chapitre à travers lequel nous avons eu
opportunité d'obtenir les détails sur quatre thèmes de gestion des ressources
humaines. Le premier à être étudié est le recrutement. En parlant du recrutement,
nous avons retenu un principe important : « on ne recrute que lorsqu'une vacance
de poste s'annonce avec certitude ». L'étape finale du recrutement est
l'engagement. Une fois qu'un candidat signe son contrat de travail, l'agent a droit
au bénéfice de tous les avantages financiers, matériels et psychologiques comme
prévu dans la convention collective, en contrepartie de ses prestations. Ce qui
revient à dire, que le nouvel agent a droit à une rémunération. S'agissant de la
rémunération, nous en avons étudié les différentes sortes et les facteurs qui
influent dans la détermination d'une politique de rémunération dans une entreprise
tout en notant de manière passagère, que le sujet rémunération concernait aussi
bien l'entreprise, les travailleurs que l'Etat, car elle influe sur les prix des biens et
services sur le marché.

Le troisième thème abordé est l'évaluation. Nous avons pour l'essentiel retenu que
la notation est avant tout un fait subjectif, d'où il faut préconiser la collégialité
d'évaluateurs pour diminuer la marge d'erreurs. Et il est aussi que l'évaluation des
agents couvre plusieurs espaces temporels différents au cours d'une même année
pour éviter de n'évaluer l'agent que pendant une période précise, pendant laquelle
il pourrait très facilement modifié son comportement. Pour terminer le dernier
thème abordé est la formation. Celle-ci avons-nous noté, outre ses multiples
apports dans la carrière d'un agent, jouent trois rôles essentiels : la satisfaction,
intégration et la motivation d'un agent dont les niveaux d'aspirations se sont accrus
par le fait de formation ; amélioration de la productivité afin de maintenir et
d'améliorer la compétitivité de l'entreprise par rapport à ses concurrents tant sur le
plan commercial que sur le marché de travail ; adaptation du personnel aux
nouvelles technologies et nouvelles formes d'organisation du travail.

CONCLUSION DE LA
PREMIERE PARTIE
C'est par ici que mettons un point final avec la première partie de notre travail, qui
a porté sur les considérations théoriques sur la gestion des ressources humaines
dans les organisations. Cette partie a été décortiquée en trois chapitres. Dans le
premier, nous avons évoqué les notions aux modèles d'organisation, aux modes de
fonctionnement des entreprises privées et des entreprises publiques (en
République Démocratique du Congo), à la nation de pouvoir, de l'autorité, et de
quelques traits de leadership.

Le deuxième chapitre est un petit aperçu historique montrant les différentes phases
de l'évolution de la gestion des ressources humaines en partant de l'ère de la
Fonction Personnel ; celle du droit social comme point d'appuie de la fonction
personnel ; l'ère marquant le développement de la Fonction personnel pendant la
période dite « des trente glorieuses » ; l'ère qui consacre le passage de la Fonction
Personnel à la Gestion des Ressources Humaines ; et enfin, la période actuelle qui
s'accompagne des doutes, des questionnements et des interrogations sur l'avenir de
la Gestion des Ressources Humaines sur le plan idéologique et en tant que
discipline autonome.

Le troisième chapitre s'est quant à lui appesanti sur quatre thèmes de gestion des
ressources humaines dont : le recrutement, la rémunération, l'évaluation et la
formation du personnel. Nos efforts dans les lignes qui suivent consistent à étudier
la pratique de gestion des ressources humaines à l'Office National des Transports,
entreprise vielle de 75 ans, depuis sa création.
 DEUXIEME PARTIE
APPROCHE PRATIQUE : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A L'OFFICE NATIONAL DES TRANSPORTS

INTRODUCTION

Dans cette partie, nous concentrons nos efforts à l'étude de la pratique de gestion
des ressources humaines à l'Office National des Transports. Il est question dans un
premier temps de passer en revu le cadre organique en vigueur à l'ONATRA, dans
l'objectif de connaître les textes fondamentaux ayant donné naissance à
l'ONATRA ; son objet social, et ses différents organes de gestion. De là, nous
aboutissons à l'étude détaillée du département qui a à sa charge la gestion au
quotidien des ressources humaines.

Dans le troisième chapitre, nous avons choisi d'étudier les thèmes suivants : le
recrutement, la rémunération, l'évaluation, la formation, et la gestion des carrières,
avec comme objectif de savoir comment sont-ils mis en pratique à l'ONATRA. En
d'autres termes, que prévoit le code de travail congolais en ce qui concerne ces
thèmes de gestion des ressources humaines, et comment sont-ils régis dans la
Convention Collective en vigueur à l'ONATRA.

Enfin, dans le dernier chapitre, nous évoquons les problèmes qui caractérisent la
gestion de l'homme à l'ONATRA, en nous appesantissant sur leurs conséquences
immédiates, puis quelques propositions pouvant éventuellement amener à leur
éradication dans le climat des affaires de notre entreprise d'étude.

CHAPITRE PREMIER.
PRESENTATION DE L'ONATRA

INTRODUCTION

Nous en revue dans ce chapitre, l'organisation structurelle et fonctionnelle de

l'Office National des Transports. Nous allons dans un premier temps nous
appesantir sur l'historique, la situation géographique, la nature juridique et son
objet social. Nous allons atterrir à l'étude de sa structure organique et de son
organigramme.
SECTION 1. APERCU HISTORIQUE60(*)

L'histoire de l'office National de transports remonte aux arrêtés des 19 février et 20

avril 1935. Cette année se situe comme on le sait ; vers la fin de la période dite de
la « Grande crise mondiale des années 1930. » qui secoua le monde et plus
gravement le Congo Belge.

A cette époque, toutes les entreprises privées, qui assuraient la mobilité des biens
et des personnes ainsi que la couverture des besoins de transport du pays,
enregistraient d'importants déficits d'exploitation qui rendaient urgente
l'intervention de la colonie au titre des subventions de financements (61(*)). C'est
ainsi qu'en 1932, la Compagnie des Chemins de Fer Congolais « CCFC »,
concessionnaire de la ligne Matadi-Léopoldville se trouva dans une situation
désastreuse. Car, les amortissements et les intérêts non seulement sur les emprunts,
mais aussi et surtout sur les capitaux investis pesaient lourdement sur son compte
d'exploitation. Les négociations furent en conséquence entreprises en vue de réunir
sous l'autorité d'un seul exploitant, le transport public du bief navigable du cours
moyen du Fleuve Congo et de ses affluents.

Face à cette faillite des organismes privés, la Colonie, confrontée à la reprise des
activités économiques et au problème de la prise en charge, directement ou
indirectement, des déficits privés, décida, en vue de doter le pays des moyens de
communication susceptibles de promouvoir sa prospérité, de fusionner toutes les
entreprises à charte du secteur de transport. Le 18 Février 1935, fit voter par le
parlement belge un arrêté-loi qui accordait au Roi le pouvoir de créer un
organisme qui aurait pour objet : la garantie et l'assurance de l'exploitation des
transports coloniaux. Ainsi, naquit le 20 avril 1935 l'Office d'exploitation des
Transports Coloniaux, « OTRACO ».

A mieux comprendre, « les deux impératifs qui avaient justifié l'opportunité de la

création de l'OTRACO » étaient :

o La lutte des pouvoirs publics coloniaux contre les conséquences néfastes de la

grande crise mondiale aux alentours des années 1929 ;

o Il fallait éviter que le budget de l'Etat ne prenne en charge directement ou

indirectement les déficits relativement importants dans le domaine de transport,
assuré jusque là par des sociétés privées62(*).

L'OTRACO apparaît ainsi dès son origine comme une institution de salut public
destinée à promouvoir la reconstruction économique entreprise à la fin de la
grande crise et à orienter cette reconstruction dans le sens de l'intérêt national.

La mise en place de cette nouvelle société s'est faite de manière progressive en

reprenant les transporteurs publics constitués à l'époque en sociétés privées
comme suit :

o la concession du port de BOMA et de la Régie de chemin de fer du Mayumbe

(17 juillet 1935) ;

o la Compagnie de chemin de fer du Congo (Matadi-Kinshasa) (1er juin 1936) ;

o l'Union Nationale des transports fluviaux UNATRA sur les biefs Kinshasa -
Kisangani et Kinshasa-Ilebo (1er septembre 1936) ;

o la Société pour la manutention dans les ports du Congo MANUCO - port de

Matadi (15 octobre 1937) ;

o le port public de Kinshasa (1er juillet 1946) ;

o le réseau Ferroviaire du Kivu avec la Société des chemins de fer au Kivu

CEFAKI (24 juillet 1946) ;

o l'exploitation du bief (1) maritime et du port BANANA (1er janvier 1955) et

o enfin le port « CITAS » (2 juin 1956).

L'OTRACO devait assurer l'exploitation pour le compte de la colonie seule, de

tous les transports publics dans le bas et le moyen Congo. Toutefois, la gestion de
cet organisme devait s'inspirer des principes prévalant dans les sociétés privées,
notamment l'obtention, aux moindres frais d'un rendement optimum.

En vertu des pouvoirs qui lui avaient été conférés par les arrêtés noyaux Belges
des 20 avril et 17 juillet 1935 et ceux des 19 mai et 13 juillet 1936, l'OTRACO
avait pour l'objet l'exploitation de tous services des transports, de manutention et
de tous services connexes et accessoires qui lui étaient conférés par l'Etat.

Sa mission principale consistait, en effet, à réaliser une coordination efficace de

moyens de transport entre la cuvette de Congo et les ports maritimes de
l'Atlantique.

L'administration de cet Office fut confiée à un collège de gérance, tandis que sa

gestion quotidienne fut remise à un Comité de gestion. Car, tout en gardant le
contrôle des dites concessions n'envisageait nullement en assurer elle-même
l'exploitation. Retenons en même temps que l'OTRACO dont le conseil de gérance
avait remplacé le conseil d'administration des différentes sociétés reprises et
évoquées ci-dessus, devait être gérée conformément aux principes prévalent dans
des sociétés privées dont l'obtention aux moindres frais d'un rendement optimum.

De 1935 à 1939, l'OTRACO entreprit des efforts considérables de rééquipement.

Les années de guerre (1935 - 1945) posèrent de nombreux problèmes
d'approvisionnement et des finances à cette jeune société.

L'après-guerre (1946 - 1948), grâce à l'essor économique considérable, occasionna

un gonflement des courants de transports. Mais l'équipement de l'OTRACO ne
répondit plus à cette demande de transport. Un plan de rééquipement et de
modernisation à outrance fut élaboré et réalisé entre 1949 et 1959. Durant cette
période, l'OTRACO réalisa de bonnes affaires et atteint parfois le stade
d'autofinancement.

De 1960 à 1965, pour des raisons connues de tous, le Congo accusa une
désorganisation complète de la production et des tous les circuits économiques et
cet Office enregistra une chute brutale du trafic jusque vers la fin de 1965. Grâce à
la paix et la sécurité restaurées par le nouveau pouvoir, le trafic fut
progressivement rétablit sur toute l'étendue des réseaux de L'OTRACO.

L'année 1968 fut incontestablement la meilleure de toutes celles qui devaient

suivre l'accession du Congo à l'indépendance. Le trafic s'établit, cette année là à
69% de celui de 1969 qui fut considérée par la suite comme une année record.
Sous le vent de la politique du recours à l'authenticité, l'Office d'exploitation des
Transports Coloniaux devint, en 1971, l'Office National des Transports
(ONATRA).

Stimulé par la proclamation de l'année 1973 « année du secteur du transports »,

l'ONATRA redevient une poule aux oeufs d'or.

Mais ce n'était que l'espace de vie d'une rose, car quelque temps plus tard, certains
problèmes de toutes sortes vont précipiter l'Office dans la plus grande débâcle qu'il
n'ait connu. Le « grand parastatal mourant » échappa de justesse à la démolition.
Signalons toutefois que le 2 décembre 1974, à la suite de la création par
l'ordonnance présidentielle de la Société Nationale des Chemins de fer du Zaïre en
sigle « SNCZ », l'Office céda à la société naissante son réseau ferroviaire du Kivu
et du Shaba, mais il devait garder provisoirement la gestion du chemin de fer
Matadi - Kinshasa (CFMK) et du chemin de fer Mayumbe (C.F.M).

A cette occasion, il fut assigné à l'ONATRA un autre objectif de base : retourner

aux réseaux de communication toutes leurs possibilités à fin d'offrir aux usagers
un outil de transport moderne, rapide et adéquat, une qualité de service et des
transports normaux. Pour mieux traduire ces nobles recommandations dans la
réalité, les autorités de l'Office initièrent un certain nombre des plans
d'investissement. Le premier de la série fut le plan quinquennal, mis au point en
1979 et réactualisé chaque année.

Grâce à cette politique de nationalisation et de l'antihasard, l'ONATRA s'attacha

résolument à concilier la nécessité d'une saine gestion avec la satisfaction à donner
à clientèle par la modernisation, l'extension et l'amélioration de la qualité de ses
services.

EVOLUTION STRUCTURELLE : DIFFERENTES

REFORMES

Depuis sa création, l'ONATRA a connu plusieurs réformes dont les plus

importantes ont eu lieu successivement en 1952, 1971 ,1991 et 1995.
 Réforme de 1952.

Etant donné qu'à l'origine, l'OTRACO n'était qu'un organe de gestion ne disposant
pas d'un patrimoine en propre, les besoins de rééquipement de cet établissement
public, après la seconde guerre mondiale, commencèrent à peser lourdement sur le
budget de la colonie. C'est ainsi qu'afin de lui permettre de contracter librement
des emprunts nécessaires d'investissement, il lui fut accordé par l'arrêté royal du
30 décembre 1952, une personnalité juridique autonome.

Grâce à cette disposition, l'OTRACO bénéficia de nouveaux crédits financiers,

constitua un fonds de réserve et de provision pour son autofinancement et
s'acquitta régulièrement du remboursement des capitaux investis. C'est en cette
période que l'Office se plaça au premier rang des organismes publics congolais et
en troisième position parmi les entreprises existant après la PLZ (actuellement
MARSAVCO) et l'Union Minière du Haut Katanga (actuellement Gécamines).

Réforme de 1971.

A l'issue des études menées par le BIRD en 1968 sur l'état du transport au Zaïre, il
fut décidé la réforme du 26 janvier 1971dont l'objectif était l'assainissement des
finances susceptibles de recréer les équilibres financiers nécessaires et la confiance
des fournisseurs ainsi des bailleurs de fonds.

Il convient de signaler que c'est à la suite de cette réforme que l'ONATRA céda le
réseau ferroviaire du Kivu au CFL et le chemin de fer Matadi - Kinshasa à la
SNCZ.

Réforme de 1991.

Compte tenu des inadéquations connues vers les années 1980, il fut commandé
une étude auprès d'un Consultant étranger CEGOS. Cette étude finalisée en 1987
préconisa une décentralisation des activités avec des pouvoirs de délégation aux
structures de base, entendez les Départements opérationnels. Les différentes
fonctions centralisées au niveau du Siège devraient être progressivement reparties
aux entités.

Considérant les conclusions de cette étude, le Gouvernement entreprit la

restructuration de 1991 sanctionnée par une série d'ordonnance - loi n°91-044,
n°91-045 et n° 91-046 portant création du Groupe ONATRA constitué d'un
Holding et de deux filiales opérationnelles : l'Office des Transports et des Ports «
OTP » et l'Office des Chantiers Navals « OCN ». L'Holding ONATRA reprenait
les Services Auxiliaires composés de l'Exploitation Forestière de Yuki, du
Médical, de l'Imprimerie, de la Régie des Travaux, de l'Economat et des Affaires
Sociales.
 Réforme de 1995.

Suite à l'échec de la reforme de 1991 qui n'a pas atteint les résultats escomptés à
cause des pesanteurs de divers ordres ( non proportionnalité des activités des
filiales, poids des services auxiliaires et de l'OCN au budget de l'OTP, non
séparation des comptabilités, conflit de compétence, déficit de leadership, contre-
performances des filiales, ...), il fut mis fin, le 07 novembre 1995, par décret n°
0051 du Premier Ministre, à l'expérience tentaculaire de filialisation et toutes les
activités furent réunifiées pour être gérées par une seule société. C'est sous ce
nouveau statut qu'évolue cette entreprise aux dimensions presque nationales

SECTION 2. SITUATION GEOGRAPHIQUE

Le siège social de l'Office National des Transports « ONATRA » est situé au

numéro 177, du Boulevard du Trente Juin, en face de l'ex Bourse Congolaise des
Matières précieuses « BCMP » en sigle, dans la Commune de la Gombe, à
Kinshasa, en République Démocratique du Congo.

SECTION 3. NATURE JURIDIQUE ET OBJET

SOCIAL

Aux termes de l'Ordonnance n°78-206 du 5 Mai 1978, l'ONATRA est une

entreprise de droit public à caractère commercial et industriel. Elle est dotée de la
personnalité juridique, de l'autonomie financière et de gestion. Sa structure
actuelle est régie par les dispositions applicables aux entreprises publiques. Aux
termes de ses dispositions, la tutelle de cette entreprise est conjointement exercée
par le ministère de transports et voie de communication (tutelle technique) et celui
du Portefeuille (tutelle administrative et financière).

Actuellement, l'ONATRA est une société commerciale Sarl avec comme

particularité que l'Etat reste le seul actionnaire, à entendre le cinquième article de
la Loi n°08/007 portant disposition générale relative à la transformation des
entreprises publiques du 7 Juillet 2008.

En outre, l'objet social de l'ONATRA est défini dans les arrêtés du 30 Mai 1936 et
du 28 Février 1939, aux termes desquels il est chargé de (63(*)) :

1°. L'exploitation :

o du chemin de fer de Mayumbe entre les localités de Boma et de Tshela dans la

région Ouest du Pays ;

o du chemin de fer Kinshasa-Matadi ;

o du transport fluvial sur le fleuve Congo, les rivières Kassaï, Oubangui et leurs
affluents ;

o du transport routier au Mayumbe et au Kivu.

2°. La gestion :

o des ports maritimes de Matadi, Boma et Banana ;

o de tous les ports riverains du fleuve Congo, des rivières Kassaï et Oubangui et
leurs affluents ;

o du port de Kulundu au Kivu.

Par ailleurs, l'exploitation de l'Office -héritée de l'OTRACO-s'étale sur 12174 Km

des voies fluviales et sur 150 Km des voies ferrées, reparties sur environ la moitié
du territoire national. Ces lignes constituent des voies de relais entre l'intérieur du
pays et le port de Matadi, seule voie interne d'accès à la mer et par laquelle
s'écroule l'essentiel des richesses nationales non seulement à l'importation, mais
aussi à l'exportation.

Par contre, cette ordonnance a été abolie vers le début de l'année 1996.

SECTION 4. STRUCTURE ORGANIQUE ET FONCTIONNELLE64(*)

La structure organisationnelle de l'ONATRA comprend, outre le Conseil

d'Administration, le Comité de Gestion (actuellement appelé la Direction
Générale), et le collège des Commissaires aux comptes, onze départements
repartis en cinq départements opérationnels et six départements Fonctionnels.

I.4.1. LE CONSEIL D'ADMINISTRATION (CA)

Le CA est un organe suprême qui oriente la politique de l'ONATRA. Il détient les

pouvoirs les plus étendus pour poser tous les actes d'administration et des
dispositions en rapport avec l'objet social de l'Office. Il se réunit une fois tous les
deux mois, ou en cas de nécessité pour la régulation des différentes activités de
cette entreprise. Il délègue la gestion quotidienne de l'Office au Comité de gestion
(CG), il en surveille l'exercice et contrôle les états des affaires. Tous les
administrateurs -membres du Conseil d'Administration -jouissent d'un mandat de
cinq ans et sont nommés par ordonnance-présidentielle sur proposition du premier
ministre.

I.4.2. LE COMITE DE GESTION (CG)

Actuellement appelé Direction Générale, il est un organe chargé de veiller à

l'exécution des mesures arrêtées par le Conseil d'Administration. Avant la loi
portant transformation des entreprises publiques en sociétés commerciales à
vocation marchande, il était composé de : l'Administrateur Délégué Général
(ADG) et son adjoint, l'Administrateur Délégué Technique (ADT),
l'Administrateur Délégué Financier (ADF) et un représentant du personnel (issu
d'un syndicat majoritaire après vote) qui était privé du droit de vote. Au temps
présent, cet organe exécutif n'est plus constitué que d'un Administrateur Directeur
Général et de son Adjoint.

Le CG délègue la direction d'une partie de ses affaires sociales à un certain

nombre des cadres dirigeants dont il fixe les titres, les attributions et les pouvoirs,
avec pour mission d'aider la Direction Générale dans la gestion quotidienne de
l'Office. Il se réunit une fois par semaine. Les autres réunions peuvent être
convoquées toutes les fois que l'on peut constater une abondance des matières à
traiter.

I.4.3. LE COLLEGE DES COMMISSAIRES AUX

COMPTES

Il a un pouvoir permanent de surveillance et de contrôle sur toutes les opérations

financières et comptables qui s'effectuent au sein de l'Office et ses filiales. Il est
l'oeil prolongé du CA et assure le suivi de ses décisions. Il est de deux membres
dont l'un est délégué par le Ministère de l'Economie Nationale, et l'autre par
l'Office, dans le but de contrôler les recettes et les dépenses et les opérations
financières, par la certification des bilans annuels.

Par ailleurs, la gestion de l'office s'articule autour des départements, divisions,

sous-divisions, inspections, services, divisions et bureaux, dont nous montrons la
quintessence dans la section suivante.

SECTION 5. LES DEPARTEMENTS DE L'ONATRA65(*)

I.5.1. LES CINQ DEPARTEMENTS OPERATIONNELS

I.5.1.1. Le Département des Ports Maritimes (DPM)

Sa mission essentielle est la manutention des marchandises à l'import comme à

l'export, ainsi que l'exploitation du bief maritime. Du point de vue de
l'exploitation, le DPM dispose des ports suivants : Matadi, Boma et Banana. Du
point de vue organisationnel, il comprend les structures suivantes :

o La Direction d'exploitation du port de Matadi ;

o La Direction Technique ;

o La Direction Administrative et Financière ;

o La sous-direction commerciale et marketing ;

o La sous-direction exploitation Port de Boma ;

o Inspection exploitation Port de Banana.

I.5.1.2. Le Département des Chemins de Fer (DCF)

Il a pour mission essentielle d'assurer le transport des marchandises et des

voyageurs entre Matadi et Kinshasa. Pour son fonctionnement, le DCF
comprend deux sous-directions qui dépendent de la direction du Département à
savoir : la sous-direction commerciale et marketing ; et la sous-direction
délégation des chemins de fer. Il a en outre six directions dont :

o La Direction Transport ;

o La Direction Voies et travaux ;

o La Direction Traction et matériels ;

o La Direction Signalisation, énergie et télécommunication ;

o La Direction chemins de fer urbains ;

o La Direction Administrative et Financière.

I.5.1.3. Le Département des Ports de Kinshasa (DPK)

Il a pour mission d'effectuer les opérations de manutention des produits et

marchandises sur les unités de transport fluvial, et celles relatives à leur
entreposage durant le séjour portuaire, en plus des autres opérations accessoires et
telles que le dépotage et l'empotage des conteneurs, le cubage et tronçonnage, etc.
Il se structure autour des trois directions et une sous-direction :

o La Direction Technique ;

o La Direction Exploitation ;

o La Direction Administrative et Financière ;

o La sous-direction commerciale et marketing.

I.5.1.4. Le Département des Ports et Transports fluviaux (DPTF)

Il a pour mission d'assurer le transport des personnes et de leurs biens sur le bief
navigable du fleuve Congo et de ses principaux affluents. Il s'occupe généralement
de la gestion et de l'exploitation des ports fluviaux de l'ONATRA situés à l'arrière
pays, ainsi que de la traversée Pool Malebo entre Kinshasa et Brazzaville. Il a
quatre directions et une sous direction :

o La Direction Exploitation ;
o La Direction Technique ;

o La Direction Armement et Navigation ;

o La Direction Administrative et Financière ;

o La sous-direction commerciale et marketing.

I.5.1.5. Le Département des Chantiers Navals (DCN)

Il a pour mission essentielle la réalisation de travaux de construction des unités

fluviales neuves et la réparation de celles qui exigent réhabilitation. Il est chargé
par ailleurs de la gestion et de l'exploitation du domaine agro-forestier de Yuki et
de l'Usine à gaz.

I.5.2. LES SIX DEPARTEMENTS D'APPUIE

LOGISTIQUE

I.5.2.1. Le Département Financier (DF)

Il a pour mission le recrutement, la gestion et l'affectation des avoirs financiers de

l'Office suivant les besoins exprimés. Dans son organisation, il comprend les
quatre directions suivantes :

o La Direction des Etudes et contrôle financier ;

o La Direction de comptabilité Générale et recettes ;

o La Direction des budgets ;

o La Direction de Trésorerie.

I.5.2.2. Le Département des services généraux (DSG)

Issu de la reforme d'entreprise de 1991 ayant abouti à la création du Holding

ONATRA. En effet, il est né des centres du Département de l'Administration et
reprenait la gestion de tous les secteurs relevant des activités connexes (médicale,
Imprimerie, Garage central, Agricole, Affaires sociales, Régie des travaux,
Economat, etc.) communes à l'Office des Transports et Ports (OTP) et l'Office des
Chantiers Navals (OCN). Appelé au départ « Département des services connexes
et auxiliaires », il s'érigera, à la suppression de l'Holding, en un département
dénommé « Services Généraux ». Il se structure autour de trois directions qui
suivent :

o La Direction Médicale ;

o La Direction Administrative et Financière ;

o La Direction Régie et travaux.

I.5.2.3. Le Département d'Audit Interne (DAI)

Issu de l'ancienne Inspection générale, le département de l'audit interne de

l'ONATRA a des missions de deux ordres à savoir :

o Missions permanentes : elles consistent à vérifier à des intervalles réguliers que

les procédures, les normes, les instructions et les politiques établies par la
Direction Générale protègent et sauvegardent le patrimoine de l'ONATRA ;
assurer la fiabilité d'enregistrement des informations liées à la gestion, et devant
aboutir à la publication régulière et sincère des états financiers de l'Office ; vérifier
la mise en application de toutes les mesures prises par la hiérarchie ; évaluer le
caractère opérationnel des structures mises en place ; formuler des
recommandations appropriées à l'intention de la Direction Générale pour une
meilleure gestion ; conseiller la Direction Générale et les autres entités de
l'Office ;apprécier si les ressources sont rationnellement utilisées de façon
économique et efficace.

o Missions ponctuelles : elles portent sur les audits à effectuer à la demande de la

Direction générale (comité de gestion), de l'un de ses membres ou des autres
structures de l'Office pour un problème donné de gestion. Le DAI dispose pour
son fonctionnement d'un cadre organique non encore approuvé et dont la structure
se présente comme suit :

Ø La Direction de l'Audit comptable et financier ;

Ø La Direction de l'Audit des fonctions.

Il utilise 95 agents au total, toutes catégories confondues, mais dont 30%

seulement répondent aux critères exigibles de l'Auditeur.

I.5.2.4. Le Département de l'organisation et Etudes générales (DOEG)

Il a pour mission de piloter la restructuration de l'Office pour une organisation

rationnelle des structures efficaces et adaptées à l'environnement dans lequel
évolue l'Office. Ce département doit son existence à la suppression du Holding
ONATRA. En effet, il tire son origine du collège des experts autrefois rattachés à
la présidence du Holding et dont le rôle consistait de piloter de filiation des
départements opérationnels et d'autonomisation des services auxiliaires. Ce
département comprenait autrefois : les experts ; les chargés d'études ; la direction
informatique ; la direction de développement, prospective et investissement
devenu direction des projets à son annexion au Département technique.
Aujourd'hui le DOEG n'a plus sous sa dépendance directe que la Direction de
l'Informatique.

I.5.2.5. Le Département Technique (DT)

Ce département a pour mission, la gestion de manière centralisée de toutes les

questions à caractère technique au sein de l'Office. Il comprend deux directions
dont :

o La Direction des projets ;

o La Direction des approvisionnements

I.5.2.6. Le Département des Ressources Humaines (DRH)

Nous allons en détail l'étudier dans le chapitre qui suit. Retenons en bref qu'il est
la porte d'entrée et de sorti, de tout agent de l'Office, il s'occupe en outre de
l'affectation des stagiaires et des chercheurs au sein de l'entreprise. Il comprend
deux directions : la direction du personnel ; et la Direction de planification et
développement des ressources humaines.

Outre les départements, l'organisation interne de l'ONATRA comprend quatre

directions et une sous direction souvent appelées « Directions en Staff ». Elles sont
directement sous la tutelle de la Direction Générale de l'Office. Nous les citons
dans les lignes qui suivent :

1. La Direction juridique

Ses missions sont regroupées en quatre branches principales suivantes :

o Contentieux commerciaux et sinistres d'exploitation ;

o Contentieux judiciaires, contrats et marchés ;

o Questions fiscales, parafiscales, financières, immobilières et foncières ;

o Litiges administratifs, du travail et assurance.

Elles se résument sous deux aspects prédominants : préventif et contentieux :

a. Préventif : cette direction est chargée de prodiguer des conseils et de donner

des avis juridiques sur tout problème ayant des incidences juridiques. Pour les
contrats, elle vérifie la régularité des engagements réciproques en rapport avec les
textes en rapport avec les textes législatifs, réglementaires ainsi que des us et
coutumes ; pour les agents, elle donne des avis pour une décision quelconque à
l'égard ou à charge de l'agent (personnel) ; pour les actes de sociétés, elle donne
des avis juridiques sur tous les actes d'engagement de la société ; sur la relation
avec le pouvoir et les services publics ; l'interface avec les départements et
services de l'Office ; la documentation (lois, doctrines, la jurisprudence), la
formation.

b. Aspects contentieux : négociation des accords, arrangements et règlements à

l'amiable des litiges ; règlement des dossiers judiciaires. Pour ce dernier cas, elle
assure la liaison avec des avocats-conseils de l'Office, et la défense des intérêts de
l'entreprise.

Elle est composée d'une sous-direction, d'une inspection juridique basée aux ports
maritimes et d'un service Foncier. Il existe également dans les départements
décentralisés, des conseillers juridiques. Pour les actions juridiques, la Direction
juridique est assistée des six cabinets d'avocats ci-dessous :

o Cabinet Maître KALOMBO MBIKAYI et associés ;

o Cabinet Maître LOKWA ;

o Cabinet Maître TSHIBWABWA ;

o Cabinet Maître MUKADI BONYI ;

o Cabinet Maître NSIALA ;

o Cabinet Maître MUKENDI.

2. Direction commerciale et Marketing

Elle a pour mission essentielle : l'élaboration d'une politique commerciale à

proposer à la direction générale pour son exploitation : la mobilisation d'une
clientèle ou la conquête des marchés pour la vente des services de l'Office ;
adaptation des tarifs et services aux conditions du marché ; maîtrise de
l'environnement concurrentiel ; la gestion et l'assainissement des différents
interfaces d'exploitation de manière à rendre au client un service de qualité ;
règlement des litiges commerciaux. Elle comprend deux sous-directions au niveau
du siège : commerciale et marketing d'une part ; coordination des exploitations
d'autre part. Elle comprend en outre, cinq inspections notamment commerciale,
marketing, interfaces, suivi trafic ainsi qu'un conseiller juridique.

3. Direction du Contrôle de gestion centrale

Cette structure est chargée de veiller à la bonne exécution de la vision et de la

politique générale des organes de gestion (Conseil d'administration, Direction
Générale) en synergie avec les cellules de gestion départementale, ainsi que
d'autres structures d'études et de contrôle de l'Office. Elle a pour mission
principale : concevoir les supports d'information de gestion et assurer la maîtrise
de l'efficacité des systèmes d'information de gestion, y compris les circuits
d'information et adapter ceux-ci aux évolutions de l'Office.

En rapport avec les indicateurs de performance, assurer et garantir l'information

nécessaire et suffisante à la Direction Générale sur la gestion de l'Office ; diffuser
en retour aux départements, l'information de l'ensemble de l'Office ; réaliser pour
le compte de la Direction Générale, les études spécifiques demandées ; susciter les
actions d'assainissement de la gestion au regard des comportements observés ;
participer à toute réflexion sur la politique générale de l'entreprise ; assurer le suivi
et évaluation des directives de la Direction Générale, des décisions et
recommandations du Comité de gestion ainsi que du Conseil d'Administration.

La Direction de contrôle de gestion centrale comprend trois sous-directions :

Exploitation et production ; Finances et Administration ; systèmes d'information.

4. Direction de la Police et Pompiers

Sa mission principale : la protection du patrimoine de l'Office, des biens de sa

clientèle et des personnes. Elle jouit pour ce faire d'une large étendue des
responsabilités et évolue sur l'ensemble des installations de l'ONATRA. Ces
privilèges ont pour fondement juridique, les textes légaux régissant la police des
chemins de fer, celle des ports maritimes et fluviaux conformément aux prescrits
des décrets du 10 Octobre 1903 modifiés et complétés par les décrets du 20 Mai
1928 et du 16 Juin 1947 ainsi que les ordonnances n°41/334 du 10 Octobre 1955
et 41/334 du 14 Octobre 1954.

Les rôles joués par cette direction sont de deux ordres :

a. Préventif : omniprésence physique dans l'ensemble des installations de

l'ONATRA et jouissance d'une autonomie de mouvement dans le déclenchement
du processus d'intervention ;

b. Répressif : exercée par les Officiers de Police Judiciaire (OPJ) à compétence

matérielle générale, les agents et officiers de renseignement, tous las auxiliaires de
justice agissant dans le cadre de l'ordonnance-loi du 28 Mars 1978 et ayant pour
tâches : la recherche des infractions, la réunion des preuves, la récession des
plaintes et dénonciations, l'interrogatoire des suspects et leur présentation devant
les instances judiciaires.

La direction de la police et pompiers comprend outre l'Etat major général ou

direction appelée : « Inspection Générale de la police et pompiers » : quatre sous-
directions dont l'une au Bas-Congo, ayant son siège à Matadi ; dix inspections
dont 6 à Kinshasa, 2 au Bas-Congo, 1 à Bandundu, et 1 à Mbandaka ; 27
détachements et plusieurs divisions, sous-détachements et unités à Kinshasa
comme à l'intérieur. Elle utilise actuellement 982 Policiers et 149 sapeurs-
pompiers soit au total 1131 agents contre 1388 postes prévus au cadre organique
en vigueur. Ses effectifs comprenant 16 Dirigeants, 116 cadres, 589 maîtrises et
410 exécutants.

5. Sous-direction des Relations Publiques et Communication

Deux missions essentielles sont dévolues à cette direction à savoir : assurer la

communication avec le public tant interne qu'externe en vue de cerner l'image de
marque de l'Office de façon permanente et continue ; s'occuper de l'accueil et de
l'organisation des manifestations officielles. Elle dispose pour son fonctionnement
de trois inspections :
Inspection presses et documentation : Elle est chargée de diffuser par les
médias, les informations sur l'Office en vue de mieux le faire connaître, soutenir
son image de marque, assurer la promotion des divers services rendus et combattre
la désinformation. Intervient au lancement par l'Office d'un nouveau produit ou
service. Elle s'occupe également de la documentation (bibliothèque), de la
recherche, de l'archivage et du classement des documents historiques ;

Inspection relation externes : elle s'occupe des voyages, des démarches

administratives et consulaires ; des cérémonies et manifestations officielles ; du
service d'information et d'accueil ainsi que du salon d'honneur du Beach Ngobila.

Inspection Protocole : s'occupe du protocole au niveau de la direction générale.

La sous-direction des relations publiques et communication utilise, par son

fonctionnement 31 agents dont deux licenciés en technique d'information.

CONSEIL D'ADMINISTRATION

ADMINISTRATEUR DIRECTEUR GENERAL

ADMINISTRATEUR DIR. GENERAL ADJOINT

COLLEGE DES COMM AUX COMPTES

SECRETARIAT

DIRECTION JURIDIQUE

DIRECTION POLICE ET POMPIER

DIRECTION CONTROLE GENERAL

DIRECTION COMMERC ET MARKETING

SOUS DIRECTION RELATION PUBLIQUE

DPM

DCF

DPK

DPTF

DCN

DRH

DF
 DT

DOEG

DAI

DSG

Dir expl

Dir Adm

Dir Tech

Dir Adm

Dir CFU

Dir Trans

Dir SGC

Dir Track

Dir V&T

Dir expl

Dir Adm

Dir Tech

Dir Pool

Dir expl

Dir Adm

Dir arm & Navig

Dir Adm

Dir CN

Dir com

Dir Tech
 Dir Pers

Dir Plan

Dir budg

Trésorerie

Comptabilité

Contrôle financier

Dir Médi

Dir Adm

Dir Trav

Dir ACF

Dir AF

Direction informatiqu

Dir Projet

Dir Appro

Figure n°6. Organigramme de l'Office National des Transports « ONATRA »

Source : ONATRA, La Bibliothèque, 2010.

CONCLUSION DU CHAPITRE
A la fin de ce chapitre, retenons que l'Office National des Transports est une
entreprise commerciale et industrielle de droit public, sous tutelle des ministères
de transport et voies de communication, et Portefeuille. Elle a héritée l'essentiel de
son exploitation de l'Office d'Exploitation des Transports coloniaux, ancien Office
colonial, fusionné à partir de plusieurs entreprises privées de l'époque, face à la
grande crise économique qui aurait suivi la période de l'après première guerre
mondiale.

L'Office a une autonomie de gestion tant sur le plan matériel et technique, que sur
le plan financier. Il est piloté par un conseil d'Administration. Sa gestion
quotidienne est assurée par un comité de gestion en synergie avec certains cadres
dirigeants. Outre le collège des commissaires aux comptes qui assure la suivie et le
contrôle des opérations financières et comptables de l'Office, l'essentiel de son
administration se réalise autour de onze départements, dont cinq opérationnel et
six fonctionnels, autrement dit département d'appuie logistique. Chaque
département se subdivise en directions, sous-directions, inspections, services,
divisions, bureaux, etc.

CHAPITRE DEUXIEME. LE
DEPARTEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES DE
L'ONATRA (DRH)

INTRODUCTION

Avant de passer en revue la pratique de gestion des ressources humaines à l'Office

National des Transports, nous avons voulu consacrer ce chapitre à l'étude de
l'organisation structurelle et fonctionnelle du département qui en assure la gestion.
Nous allons dans un premier temps nous intéresser aux missions qui sont assignées
au DRH (1), pour en suite nous appesantir sur la Direction Planification et
Développement des Ressources Humaines (2), et enfin atterrir sur la Direction du
Personnel (3).

SECTION 1. MISSIONS ET ORGANISATIONS

DU DRH

Le Département des Ressources Humaines a, dans ses attributions, deux missions

essentielles à savoir :

o Mettre au point les règles de gestion et d'Administration du Personnel, et

contrôle leur application ;

o Assister la Direction Générale dans l'élaboration et la mise en oeuvre de la

politique de gestion des ressources humaines notamment la rémunération et la
politique sociale ;

o Assurer la représentation de l'Office vis-à-vis des syndicats et des autorités

administratives en matière de gestion du personnel, et assumer les relations de
l'Office avec l'Institut National de Sécurité Sociale (INSS), et le service de
l'emploi ;
o Se tenir informé des évolutions nationales concernant le marché de travail, la
réglementation sociale, les rémunérations et en informer la Direction Générale ;

o Gérer les cadres dirigeants et les pensionnés. Cette dernière fonction lui est
attribuée pour des raisons précises :

Ø Les cadres dirigeants sont susceptibles de mobilité professionnelle plus que les
autres catégories du personnel, à passer d'un département à un autre au cours de
leur carrière ;

Ø Les cadres dirigeants sont le moteur de l'Office, et de ce fait, leur gestion

présente une importance capitale ;

Ø Les pensionnés qui, avant leur versement à l'INSS, n'ont plus de relation
professionnelle avec les départements dans lesquels ils ont exercé pendant leur vie
active.

o Gérer les litiges nés du conflit du travail entre les agents et l'employeur ainsi que
ceux du syndicat et l'employeur.

En somme, les missions dévolues à la Fonction Personnel peuvent être regroupées

en cinq tâches essentielles suivantes :

o Sélection et recrutement ;

o Administration du personnel ;

o Rémunération ;

o Formation ;

o Gestion prévisionnelle.

Il y a lieu d'exclure en ce qui concerne l'ONATRA, les fonctions sociales liées au

personnel telles que les soins de santé, le logement des agents ou le transport, etc.
(confiées au Département des Services Généraux après dissolution du Holding
ONATRA).

Ces différentes tâches de la Fonction Personnel sont exercées à travers les

Directions, sous-directions Administratives des départements décentralisés et deux
inspections en staff comme repris ci-après :

o Direction Planification et développement des Ressources Humaines ;

o Direction du Personnel ;

o Sous Directions Administratives des départements (décentralisés) opérationnels ;

o Inspection administrative ;

o Inspection Relations Professionnelles.

SECTION 2. DIRECTION PLANIFICATION ET

DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES

La Direction Planification et Développement des Ressources Humaines a pour

missions essentielles :

o La gestion prévisionnelle des effectifs ;

o La sélection et le recrutement ;

o La formation.

II.2.1. De la gestion prévisionnelle

Elle a la responsabilité des prévisions relatives au personnel de l'Office (structures,

effectifs et budgets), de la classification des emplois et de la détermination des
qualifications individuelles. En matière de classification des emplois, elle assure la
constitution et la mise à jour de la nomenclature des emplois et rédige leur
définition technique, conduit les opérations de la hiérarchisation et définit les
autres rubriques du profil de l'emploi.

En matière de détermination des qualifications individuelles, elle est responsable

de l'appréciation de l'identité entre l'emploi tenue par un agent et l'emploi défini
dans la nomenclature.

II.2.2. De la sélection et du recrutement

Avant tout engagement du personnel, le département qui en ressent le besoin,

recherche si le poste ne peut être pourvu par mutation interne au département. Si
cette possibilité n'existe pas, la requête est adressée au Département des
Ressources Humaines qui, sur l'autorisation de la Direction Générale, déclenche la
procédure du recrutement et de la réalisation des opérations psychotechniques aux
candidats à l'embauche. Renvoie à la Direction Générale les résultats de tous les
candidats pour décision tout en assurant que ceux-ci répondent aux critères requis
pour être embauchés aux postes à pourvoir.

II.2.3. De la formation

Le recrutement et la formation sont intimement liés à la gestion du personnel. La

formation joue quatre rôles majeurs dans la gestion du personnel et peut être
réalisée pour les objectifs suivants :

o Initiation à la base des agents pour un emploi donné ;

o Recyclage ou mise à niveau de l'agent ;

o Perfectionnement suite à une nouvelle technologie ;

o Reconversion de l'agent pour un autre emploi.

Sous cet angle, cette direction a pour rôle de proposer à l'Office une politique de
formation appropriée et efficace en vue de répondre aux besoins en qualifications
existantes ou nouvelles. A cet effet, elle :

o Organise et assure la formation des moniteurs départementaux aux méthodes

pédagogiques ;

o Centralise, approuve et organise les formations qui ne peuvent être assurées dans
les centres de formation ONATRA ;

o Gère les stagiaires ONATRA boursiers à l'étranger ;

o Réunit une fois par mois les responsables départementaux des structures de
formation afin d'évaluer les résultats des enseignements et en tire les
conséquences ;

o Bâtit le système « d'indicateurs » (modules de formation).

Pour réaliser ses missions, la Direction de planification et Développement des

Ressources Humaines s'appuie sur deux Sous-directions ainsi que les inspections
de formation des départements décentralisés :

o Sous-direction planification et gestion des carrières : s'occupe de la

planification des effectifs, de la qualification professionnelle (gestion
prévisionnelle) ainsi que de la sélection et du recrutement ;

o Sous-direction de formation : met sur pied au sein de l'Office, en collaboration

avec les Inspections de Formation des départements décentralisés, une politique de
formation capable de répondre aux besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel.

SECTION 3. Direction du Personnel

La Direction du personnel a pour mission essentielle de fournir à l'employé un

cadre de travail idéal et sain et de veiller à la bonne exécution du contrat de travail.

Cependant, certaines fonctions à caractère social (soins de santé, logement,

transport) ont été retirées de la Direction du personnel pour les céder à l'Holding
ONATRA dans sa structure jadis appelée « Services communs et auxiliaires »,
devenue ce jour Département des Services Généraux. Cette Direction assure
également :

o La gestion administrative du personnel qui consiste à enregistrer et classer dans

le dossier de l'agent tous les événements affectant celui-ci au cours de sa carrière
ainsi que ceux des retraités ;

o Les actes de gestion et d'administration du personnel du siège, (Direction

Générale, DRH, Départements d'appuie logistique et Directions en Staff).

Pour son fonctionnement, la Direction du Personnel s'appuie sur deux sous

directions, les sous-directions administratives des départements décentralisés et
une inspection en staff.

a. Sous direction Gestion du Personnel : en collaboration avec les sous

directions administratives des départements opérationnels (décentralisés), elle
s'occupe de l'Administration du personnel qui consiste en la gestion des
mouvements et de la rémunération du personnel ;

b. Sous direction Etudes, contrôle et Documentation : elle a la responsabilité de

l'élaboration des prévisions relatives au personnel de l'Office, de la classification
des emplois, du contrôle des effectifs et de la détermination des qualifications
individuelles, de la collecte de l'information sur l'évolution sociale nationale
(réglementation sociale, rémunérations etc.). Elle supervise les analyses du travail,
les études des besoins en personnel et en documentation.

c. Inspection Gestion des Pensionnés : elle est chargée de l'administration des

pensions de retraite depuis l'ouverture jusqu'à la liquidation des droits des
bénéficiaires. Elle est en relation avec l'Institut National de Sécurité Sociale
(INSS) pour les questions de retraite légale.

Nous représentons ci-dessous l'organigramme du Département des Ressources

Humaines :

Figure n°7. Organigramme du Département des Ressources Humaines

Direction du Département

SECRETARIAT

Comité Central de Recours

DIR PLANIF&DVPT RH

DIRECTION PERSONNEL
S/D gestion du Personnel

S/D Etude et contrôle Doc.

S/D de la Formation

S/D planif & gest° carrières

Centre de Formation et serv. Génér.

Inspect. Méthodes didactiques

Inspect. Formation des cadres

Insp. Sélection et recrutement

Inspection. Qualification

Inspection planification

Insp. Gestion cadres dirigeants

Inspection gestion personnel

Inspection Elaboration paye

Insp. Etudes gén. Et statistiques

Inspection contrôle et document

Inspection Admin pensionné é

Sécurité et Hyg. Au travail

Inspection Administrative

Insp. Relations syndicales

Approvisionnement DRH

Police DRH

Source : ONATRA, Direction du Personnel.

CONCLUSION DU CHAPITRE

Au terme de ce chapitre, consacré à l'étude de l'organisation structurelle et

fonctionnelle de l'un des départements qui a dans ses attributions, la gestion de
l'homme, nous retenons que la mission du département des ressources humaines
tourne autour des thèmes sélection et recrutement ; administration du personnel ;
rémunération ; formation et gestion prévisionnelle.

Le Département des Ressources Humaines traite de tout ce qui concerne la gestion

de l'homme à l'ONATRA, mais s'est vu céder une partie des questions sociales au
Département des Services Généraux après la dissolution du Holding ONATRA.
En outre, vu la taille de l'entreprise, le Département des Ressources Humaines
s'occupe directement des départements d'appuie logistique, de la direction générale
et des directions en staff. Il délègue la gestion quotidienne du personnel des
départements opérationnels aux sous directions administratives et financières,
mais garde tout de même le monopole des décisions relatives à l'embauche, aux
promotions et mutations, aux licenciements, mise à la retraite, etc.

Du point de vue organisation, il comprend deux directions, ayant chacune deux

sous-directions.

CHAPITRE TROISIEME.
PRATIQUE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES A
L'ONATRA

INTRODUCTION

Dans ce chapitre, nos efforts consistent à passer sous silence les détails des thèmes
recrutement (1), rémunération (2), évaluation (3), formation (4) et la gestion des
carrières (5) à l'Office National des Transports. Il ne s'agira pas que de simples
détails des procédures telles que pratiquées à l'ONATRA, nous allons nous
appuyer sur quelques statistiques mises à notre disposition pour des besoins
d'analyse.

SECTION 1. LE RECRUTEMENT

III.1.1. Le processus de recrutement à l'ONATRA

Cela se passe au niveau de la Direction planification et développement des

ressources humaines. Au départ, il y a un besoin (il peut s'agir d'une mise à la
retraite, un décès, une promotion, une démission, un licenciement) qui se
déclenche dans un service, un département, ou toute autre entité qui, au départ, se
demande si le poste peut être pourvu sur le plan interne ou faut-il recourir à
l'expertise externe. Pour ce dernier cas, la requête est adressée au Département des
Ressources Humaines qui, avec l'aval de la Direction Générale, déclenche la
procédure d'embauche.

Le principe exige à ce qu'on procède à un appel d'offre. Mais vu les conditions

actuelles du marché d'emploi, certaines sources confirment que « la bouche à
oreille » est actuellement d'usage courant. Pour revenir à l'appel d'offre, les
candidats intéressés se présentent au service recruteur avec une demande d'emploi
qui est adressée à l'ADG, qui, après avoir marqué son accord sur la lettre, la
transmet à la sous-direction de planification et gestion de carrière (ex sous-
direction d'ergologie).

Dès ce moment, les candidats retenus sont à différents tests dont :

o Les tests psychotechniques ;

o Les tests professionnel ; et

o L'interview ;

Apres que les résultats des tests aient été expédiés au Département des Ressources
Humaines, les candidats ayant réussi à ces trois tests seront donc retenus en ordre
utile, puis soumis à des tests d'aptitude physique. C'est après que les médecins se
soient prononcés, que les candidats sont appelés à constituer leur dossier. Nous
précisions que, cette procédure est d'application pour des postes exigeant une
habileté intellectuelle et concernent notamment les licenciés, les gradués, parfois
les diplômés d'Etat.

Pour les policiers, après l'accord de l'ADG sur la lettre de demande d'emploi, les
retenus passent directement au centre de formation. Seuls ceux qui auront satisfait
lors des séances de formation dans ces centres, seront engagés.

III.1.2. Conditions d'engagement à l'ONATRA66(*)

o Jouir de tous ses droits civiques. Cela est prouvé par la présentation de l'excès de
Casier Judiciaire ;

o Etre de bonne moralité. Il est prouvé par un Certificat de bonne vie et moeurs,
document retiré dans la commune de résidence ;

o Etre âgé de 16 ans (article 6, du code de travail congolais) au moins et de 45 ans

au plus, sauf dérogation éventuelle de la Direction Générale. L'âge est prouvé par
l'Acte de naissance ;

o Etre physiquement apte à l'emploi proposé ;

o Etre porteur d'un diplôme ou certificat requis pour l'exercice d'emploi et avoir
réussi à l'épreuve d'admission ;

o Avoir réussi à l'épreuve d'admission ;

o Etre classé en ordre utile d'engagement ;

o Présenter une carte de demandeur d'emploi de l'Office National d'Emploi, car le

code de travail congolais interdit le principe de double employeur.

Le contrat de travail est directement résilié si l'un des documents est faussé, cela
sans préavis. Le candidat qui remplit ces conditions doit dans la suite remplir (à la
main, de manière lisible, exacte et complète) un document appelé « Questionnaire
bibliographique ». Ce dernier décrit les grandes étapes de la vie d'un candidat.

Dès lors que le candidat a réuni tous les éléments dans son dossier, le gestionnaire
de la cellule (division, département, etc.) à laquelle il sera affecté, demandera pour
lui, un numéro matricule à la Direction générale. Puis intervient la signature du
contrat. Et, à partir de ce moment, le candidat devient agent ONATRA et bénéficie
de tous les avantages prévus dans la convention collective. Pour ceux qui signent à
l'étranger, la date d'entrée en vigueur du contrat est celle du jour d'arrivée en
République Démocratique du Congo.

L'article 26 de la convention collective stipule qu'en cas d'égalité entre candidats,

la priorité d'engagement est accordée aux nationaux selon la préséance :

o Aux congés techniques, agents licenciés pour des raisons de conjoncture ;

o Aux enfants des agents décédés, pensionnés, ceux qui sont en service et à leurs
veuves.

III.1.3. Période d'essai

Il s'agit du moment pendant lequel la hiérarchie observe si le nouvel engagé

répond correctement aux tâches, responsabilités et fonctions qui lui sont confiées,
puis confirmer le poste qui lui est confié, résilier le contrat en cas d'insatisfaction,
ou orienter le candidat vers un autre profil dans l'entreprise. Ce, d'après les
catégories professionnelles suivantes :

o Un mois pour les manoeuvres ;

o Trois mois pour les exécutants ;

o Quatre mois pour les maîtrises ;

o Six mois pour les cadres.

 SECTION 2. LA REMUNERATION

III.2.1. Présentation

La rémunération au temps est celle appliquée par l'ONATRA. Celle-ci consiste à

rémunérer les travailleurs en fonction du nombre d'heures ; de jours passés au
travail.

Au regard de la convention collective en vigueur, il a été convenu entre le groupe

syndical et la partie patronale représentée par le département des ressources
humaines que :

o la durée normale des prestations est de 40 heures par semaine ; soit 8 heures par
jour pendant 5 jours par semaine ;

o les horaires spéciaux peuvent être aménagés pour certains employés compte tenu
de la nature des prestations ; ces horaires seront communiqués à la partie
syndicale ;

o les salaires à l'ONATRA sont toujours conventionnels, c'est-à-dire les salaires

sont modifiables ;

o tout changement portant sur les prestations du travail entre le syndicat et la

direction doit être communiqué aux agents.

III.2.2. Les éléments constituant la rémunération d'un

agent de l'ONATRA

Les éléments de rémunération se repartissent en deux catégories distinctes :

III.2.2.1. Les éléments fixes : ils sont repartis en deux groupes :

a) Les éléments fixes pour la classe dirigeante :

o traitement de base

o logement

o transport

o les frais domestiques

o les indemnités
o la REGIDESO

o la SNEL

b) Les éléments fixes pour les agents cadres, maîtrise, collaboration, exécutants :

o traitement de base

o logement

o transport

o complément de la rémunération (allocations familiales).

Ces éléments sont fixes car ils ne peuvent être changés que dans le cas
d'augmentation ou de diminution de salaire.

III.2.2.2. Les éléments variables : ils sont variables car ils peuvent
être changés d'un moment à un autre :

o indemnité de caisse

o primes de diplôme

o autres prix.

Au cours de nos recherches, nous avons constaté que les éléments de rémunération
(variables et fixes) font que deux agents de même grade à l'ONATRA touchent les
salaires différents.

A l'ONATRA, le taux de salaire est fixé par la classe et par grade. Nous
distinguons quatre classes à l'ONATRA :

o exécutants

o maîtrise

o cadres

o direction

Par agent d'exécution, il faut entendre le personnel d'exécution occupant des

emplois manuels, de maintenance ou d'administration et semi qualifiés. Ils sont
dans la catégorie suivante :

o S2 pour les manoeuvres ordinaires

o S3 pour les manoeuvres lourds

o Ms pour les manoeuvres spécialisés

o F : - F3 pour les commis adjoints de 3ème classe

o F2 pour les commis adjoints de 2ème classe

o F1 pour les commis adjoints de 1ère classe

E : E2 pour les commis de 2ème classe

E1 pour les commis de 1ère classe

D : D pour les agents hautement qualifiés

Par agent de maîtrise, il faut entendre le personnel technique qualifié exerçant des
fonctions requérant un niveau de supervision primaire et un sens d'initiative. Ils
sont dans la catégorie suivante :

C : - C1 pour les agents administratifs de 2ème classe

o pour les agents administratifs de 1ère classe

B : - B2 pour les chefs de bureau

o B1 pour les chefs de bureau principaux

Par cadre, il faut entendre l'agent exerçant des fonctions de commandement, de

supervision, de conception et de coordination. Ils sont dans la catégorie suivante :

A : - A4 pour les chefs de division adjoints

o A3 pour les chefs de division

o A2 pour les chefs de division principaux

o A1 pour les chefs de service

Par agent de direction, il faut entendre les cadres qui assurent des responsabilités
élevées. Ils sont dans les catégories suivantes :

Dirigeant : 04 : inspecteur

03 : sous-directeur

02 : directeur
01 : directeur de département

Tout ceci peut se résumer dans le tableau suivant :

Tableau n°2 : Correspondance entre classe, grade, appellation et catégorie :

année 2007

GRADE APPELATION CATEGORIE

CLASSE
01 Directeur de Département Cadres de Direction

02 Directeur

03 Sous-directeur

04 Inspecteur
A A1 Chef de service Cadres de Collaboration

A2 Chef de division principal

A3 Chef de division

A4 Chef de division adjoint

B B1 Chef de bureau principal Maîtrise

B2 Chef de bureau
C C1 Agent Administratif 1ère classe

Agent Administratif 2ème classe

D D Hautement qualifié Exécutants
E E1 Commis 1ère classe

E2 Commis 2ème classe

F F1 Commis adjoint 1ère Classe

F2 Commis adjoint 2ème Classe

F3 Commis adjoint 3ème Classe

S MS Manoeuvre spécialisé

S3 Manoeuvre lourd

S2 Manoeuvre Ordinaire
Source : ONATRA, La convention collective, Juin 2004.
A l'ONATRA, il y a un système appelé « TATION SALARIAL » qui dit que le
dernier grade qui est de manoeuvre puisse toucher le 1/10 de la rémunération du
grade qui est au sommet c'est-à-dire le grade de dirigeant.

III.2. 3. Explication des éléments constituant le salaire

III.2.3.1. Les éléments fixes

a) Traitement de base

C'est le montant qui est attaché à un grade à l'exclusion des autres gratifications
telles que les heures supplémentaires, les soins médicaux, le logement...

b) Transport

Etant donné que l'ONATRA n'assure pas le transport de ses agents par son propre
matériel, il a été convenu entre l'entreprise et les agents des indemnités de
transport suivantes :

o pour la catégorie de dirigeants : ils ont l'équivalence par mois d'un nombre de
litres de carburant du prix de la station, soit :

ü 200 litres pour les directeurs

ü 150 litres pour les sous directeurs

ü 120 litres pour les inspecteurs

o pour la catégorie des agents cadres de collaboration, maîtrise et exécutant, cela

se fait suivant le nouveau tarif fixé par le gouvernement provincial ;

o Pour les cadres, ils ont l'équivalent de quatre courses de taxi par jour ;

o Pour les agents de maîtrise et les exécutants, ils ont l'équivalent de six trajets de
bus par jour.

Il importe de souligner que les dirigeants sont payés pour 30 jours. Ce qui est
contraire aux autres qui sont payés pour 22 jours ouvrables. L'ONATRA intervient
aussi dans les frais de transport pour les déplacements effectués. Il intervient aussi
en cas de mutation pour permettre à l'agent et aux membres de sa famille de
rejoindre le lieu qui lui a été désigné pour exécuter ses fonctions.

Il permet aussi à l'agent et aux membres de sa famille de rejoindre son lieu

d'origine ou d'acceptation de l'engagement lorsque l'agent est :

o mis à la retraite
o licencié pour inaptitude physique ou professionnelle

o licencié pour mesure disciplinaire

o licencié durant son stage ou n'est pas engagé à titre définitif

o décédé.

c) Logement

L'ONATRA alloue une indemnité de logement à tous ses agents sans aucune
discrimination. Le taux de cette indemnité est fonction du grade de l'agent. Les
agents en mutation bénéficient d'un logement en nature. Il s'agit du directeur de
région et de sous directeur ainsi que des responsables des départements. Pour les
autres agents en mutation, leurs indemnités sont incorporées de 15 % par rapport
aux agents qui ne sont pas en mutation.

d) Les différentes indemnités

o l'indemnité de responsabilité : elle est allouée à tous les cadres de direction

suivant leur responsabilité ;

o l'indemnité d'exploitation : elle est allouée à tous les agents de l'ONATRA

suivant son exploitation ;

o l'indemnité de fonction : elle est allouée à un agent suivant la fonction qu'il

exerce ;

o l'indemnité conjoncturelle : elle est allouée à tous les agents suivant la

conjoncture économique du pays.

e) Les heures supplémentaires

Les heures supplémentaires sont des heures prestées au-delà de la durée normale
du travail.

III.2.3.2. Les éléments variables

a) Les primes

La prime de diplôme : l'ONATRA accorde une prime aux agents détenteurs d'un
diplôme tel que celui de gradué, licencié, docteur ou ingénieur.

Le taux de prime de diplôme est de :

o gradué : 1454,45 FC
o licencié : 2160,43 FC

o ingénieur : 2536,30 FC

o docteur : 3294 FC

Il y a aussi d'autres : prime des officiers de police judiciaire ; prime des auditeurs
de l'audit interne ; prime de risque pour les agents de sécurité, les navigants et les
agents de police.

b) L'indemnité de caisse

Tout agent qui a la responsabilité d'une caisse, ou manipule les espèces,

spécialement le caissier et le comptable, bénéficie une indemnité de caisse dont le
taux est fixé par une instruction interne.

c) Les différents avantages accordés par l'ONATRA

1. Les soins de santé

L'ONATRA accorde la gratuité des soins médicaux aux agents et aux membres de
leurs familles à l'exception des prothèses dentaires. Elle supporte aussi les frais de
déplacement occasionnés par les nécessités médicales sur le territoire national ou,
le cas échéant, à l'étranger pour l'agent et les membres de sa famille.

2. Les frais funéraires

L'ONATRA supporte ou rembourse les frais funéraires, le cercueil, la croix, le

catafalque, les frais de corbillard et les frais de veillée mortuaire à l'occasion du
décès de l'agent, de son conjoint ou d'un membre de sa famille entrant en ligne de
compte pour l'octroi de l'allocution familiale.

3. Les avantages accordés à la famille de l'agent décédé

En cas de décès de l'agent, l'ONATRA accorde à la veuve et aux enfants orphelins,

un montant représentant la moitié du préavis conventionnel auquel l'agent aurait
pu prétendre s'il était en vie et une indemnité de veuvage comprenant le salaire de
base augmenté des allocutions familiales, plus le logement. Cette indemnité de
veuvage est payable pendant six mois. La veuve et les enfants orphelins
bénéficient en outre pendant 12 mois des oeuvres sociales et médicales instituées
par l'ONATRA au profit du personnel.

4. Les avantages accordés à un agent retraité

Les agents rentrent en retraite honorable lorsqu'ils ont réalisé 35 ans de service à
l'ONATRA ou atteignent à la fois 55 ans d'âge pour la femme et 65 ans pour
l'homme. Ils ont les avantages ci-après :

o une indemnité de fin de carrière correspondant à 20 mois de rémunération ;

o une pension mensuelle complémentaire de retraite correspondant à 100 % du
dernier salaire de base acquis, plus les allocations familiales et du logement du
grade de retraité ;

o une promotion honorifique au grade immédiatement supérieur l'année précédant

l'année de retraite.

Pour les directeurs principaux déjà nommes, l'ONATRA prévoit un avantage

spécial équivalent à la moitié de leur rémunération mensuelle :

o les frais funéraires correspondant à sa catégorie d'emploi pour lui et sa famille,

o les oeuvres sociales,

o les soins médicaux,

o le capital assurance-vie groupe.

En cas de décès de l'agent retraité, la veuve ou le veuf bénéficiera de la pension

mensuelle complémentaire, des soins de santé et des oeuvres sociales pendant 12
mois.

5. Les indemnités de scolarité

Ont droit aux indemnités de scolarité, les enfants de l'agent qui sont effectivement
inscrits au cycle primaire et secondaire, aux instituts supérieurs et universitaires
agrées. Ces indemnités couvrent :

o le minerval

o l'abonnement de transport scolaire

o les fournitures scolaires essentielles.

Le taux est fixé par un règlement d'ordre intérieur discuté avec la délégation
syndicale.

III.2.4. Appréciation du système de rémunération de

l'ONATRA

La rémunération est l'aboutissement d'un processus donné tel que : l'organisation

du travail, la gestion du personnel, les ressources. D'où, la rémunération en soi ne
fait pas l'objet d'une critique, mais c'est plutôt les facteurs qui font déboucher soit
sur une bonne, soit sur une mauvaise rémunération qui en fait l'objet.

La réalité des faits est que la mise en application de la politique de rémunération

de l'ONATRA n'est pas recommandable, mais cela n'exclut pas qu'elle ait certains
mérites. Pour ce faire, la présente section parle des facteurs positifs ou les mérites
et des aspects négatifs qui sont plus importants.

III.2.4.1. Aspect positif

L'aspect positif est relatif eu égard à la mise en application de la politique de

rémunération de l'administration publique. Par exemple celui de l'ONATRA est
meilleur. Le mérite de la politique de rémunération de l'ONATRA est le fait que le
salaire est négociable, il n'est pas fixé par l'employé, c'est-à-dire si le syndicat
constate que le pouvoir d'achat des agents diminue, il négocie directement. Ce qui
fait qu'il y a une rencontre trimestrielle entre le syndicat et la partie patronale
représentée par le département de ressources humaines.

III.2.4.2. Les facteurs négatifs

La mauvaise gestion, la diminution sensible des souscriptions et le type de

rémunération sont les principaux facteurs autour desquels est annexé l'aspect
négatif de la politique de rémunération de l'ONATRA.

L'ONATRA n'échappe pas aux maux qui rongent actuellement toutes les
entreprises congolaises. Celles-ci sont principalement confrontées au problème de
la politique de rémunération et de la gestion.

Les travailleurs de l'ONATRA se disent mécontents de leur condition de travail.

Ils réclament, par conséquent, le paiement des arriérés de salaires. Selon le
président national de l'Union des travailleurs libres (UTL), M. Augustin IFASO,
l'actuel comité de gestion est accusé d'être à la base de cette situation depuis son
installation en juin 2006. Ils l'accusent également d'avoir engagé au sein de
l'entreprise des gens non compétents (67(*)).

Un responsable de service de presse de l'ONATRA a fait remarquer que

l'entreprise fournit un effort pour payer régulièrement les salaires des travailleurs
malgré la vétusté de l'outil du travail. Toutefois, a-t-il indiqué, l'ONATRA a une
masse salariale de plus d'un milliard de dollars Us par mois. Au regard de la
production actuelle, il n'est pas en mesure de couvrir la charge de son personnel.
L'Etat congolais a également sa part de responsabilité. Il doit à cet office
300.000.000 de dollars US. Au stade actuel, le renouvellement de l'outil de travail
notamment, les locomotives, bateaux, s'avère indispensable pour la relance de
cette entreprise d'Etat (68(*)).

SECTION 3. L'EVALUATION

III.3.1. Présentation

L'évaluation des agents à l'ONATRA, comme partout ailleurs, a une place non
négligeable. Elle permet aux autorités de jauger le niveau de satisfaction que
donne un agent par rapport aux tâches et responsabilités qui lui sont confiées. A
l'ONATRA, l'évaluation des agents a lieu au début de chaque année civile. Chaque
sous-directeur est chargé de coordonner les activités d'évaluation dans les cellules
qui sont sous sa responsabilité. Un agent ONATRA est toujours coté par trois
notateurs, qui, nécessairement, doivent être, hiérarchiquement, supérieur à lui.
Mais, le sous-directeur pose en dernier ressort, sa signature sur chaque Fiche de
notation.

III.3.2. Les critères d'évaluation

La Fiche d'Evaluation propose aux évaluateurs les critères suivants :

o 1 et 2 sur cinq points pour signifier que le rendement ou le comportement de

l'agent est médiocre, insuffisant ou faible ;

o 3 points sur cinq pour traduire que le rendement ou le comportement de l'agent

est bon ;

o 4 points sur cinq équivalent à un rendement ou un comportement très bon ; et

o 5 points pour dire que l'agent est une élite.

III.3.3. Objet d'évaluation

Deux éléments sont pris en compte dans l'évaluation d'un agent à l'ONATRA : le
comportement d'un côté ; et le rendement de l'autre.

S'agissant du comportement, les rubriques ci-dessous :

o Discipline : respect du règlement et des chefs ;

o Moralité, Honnêteté, Intégrité, sens de la justice, neutralité et impartialité ;

o Comportement social envers les collègues ;

o Comportement social envers les tiers.

Quant au rendement, les éléments suivants sont pris en considération :

o Connaissance professionnelle ;

o Ordre-Méthode-Précision-dextérité ;

o Initiative ;
o Quantité de travail ; et

o Rythme de travail.

III.3.4. Table de correspondance

Chaque rubrique est cotée par cinq points. L'ensemble des rubriques totalise 100
points. Ainsi :

o De 65 à 75 points = Elite ;

o De 53 à 64 points = Très bon ;

o De 38 à 52 points = Bon ;

o Moins de 38 points = Médiocre

III.3.5. Effets de l'évaluation

L'évaluation a plusieurs effets dans la carrière d'un agent à l'ONATRA parmi

lesquels, nous retenons essentiellement :

o Sur la promotion, un agent qui a été coté élite et qui a accompli deux ans de
service est automatiquement promu au grade supérieur ; il est de même pour ceux
qui ont été cotés Très bon et Bon et qui, respectivement ont accompli trois ans et
quatre ans de service ;

o Sur la rémunération, il y a une rubrique dite « augmentation annuelle pour

mérite » dans la fiche de paye de chaque agent ONATRA. Un agent qui a été coté
élite connaît une augmentation de 5% de son salaire de base ; 4 et 3% pour ceux
qui ont été respectivement coté Très bon et Bon.

o Un agent qui a été noté Insuffisant ou médiocre peut aussi subir une éventuelle
formation, soit dans centre (ou école) de formation de l'ONATRA ; soit, dans une
autre institution publique ou privée.

Avant de passer à la section qui traite de la formation des agents de l'ONATRA,

notons que depuis quatre ans, l'ONATRA n'a plus jamais évalué ses agents. Et par
convention, chaque agent est noté Très Bon. De même, les gains et bénéfices
matériels, financiers et sociaux liés à l'évaluation, sont suspendus jusqu'à nouvel
ordre.

SECTION 4. LA FORMATION

III.4.1. ECOLES ET CENTRES DE FORMATION A

 L'ONATRA

III.4.1.1. Notions et présentation

L'ONATRA compte huit centres de formation chargés d'assurer la formation de

ses agents. Hormis deux centres qui s'occupent de la formation des spécialités
générales, administratives et managériales, tous les autres forment les spécialités
techniques, particulières à chaque département. Il s'agit de :

1. L'Ecole de Navigation (ENAV) qui forment aux spécialités fluviales ;

2. L'Ecole Technique de l'ONATRA (ETO) qui forme des spécialités en technique

de construction navale ;

3. Le Centre de Formation du Port de Kinshasa (CFPK) qui forme aux spécialités

portuaires fluviales ;

4. Le Centre de Formation des Chemins de Fer (CFCF) qui forme aux spécialités
ferroviaires ;

5. Le centre de Formation des Ports maritimes (CFPM) qui prépare aux fonctions
portuaires maritimes ;

6. Le Centre de Formation Police et Pompiers (CFPP) forme aux spécialités de

gardiennage, de Police et de Sapeur-pompier ;

7. Le centre de Formation Administrative (CFA) forme aux spécialités générales et

administratives ;

8. Le Centre de Formation des Cadres s'occupe de la formation des cadres en

management, aux techniques financières, aux spécialités de contrôle et techniques
modernes.

III.4.1.2. Personnel du Centre

C'est l'ensemble de personnes attachées à un service. En dehors du personnel de la

Sous-direction de la Formation, et de l'inspection Méthodes didactiques, le
personnel oeuvrant dans les différents centres de formation sont des formateurs
permanents. A côté d'eux, on trouve des formateurs occasionnels ou volontaires.
Ils interviennent sporadiquement et la formation n'est pas leur activité principale,
mais plutôt supplémentaire. Voilà pourquoi, ils reçoivent une indemnité de
formateur volontaire.

III.4.1.3. Techniques d'identification des besoins en formation

L'identification des besoins permet de planifier et de programmer de façon

systématique les actions de formation. A l'ONATRA, cela est l'apanage de la sous-
direction de la formation, en collaboration avec les services utilisateurs dont
l'objectif est de prendre connaissance des compétences ou des connaissances à
modifier ou à développer. Il existe à cet effet un questionnaire pour l'information
générale du poste.

III.4.1.4. Budget de la formation

Le coût de la formation est constitué des frais de fonctionnement ; d'indemnités de

formateur vacataire ; d'indemnités de participation à des formations externes.

En 2005, les coûts de la formation étaient élevés à 155.970,70 dollars pour 1820
agents formés ; en 2006, 298.930,7$ pour 1277 agents formés ; en 2007,
211.027,34$ pour 1102 Agents formés.

III.4.2. LES ACTIVITES DE FORMATION

III.4.2.1. Les heures d'activités

La charge horaire des activités de formation s'élève à 62.304,9 Hommes-jours en

2005 ; 6.654,4 en 2006 et 38.027 hommes jours en 2007.

III.4.2.2. Spécialités et domaines de formation organisés

Par spécialité, on entend les différentes fonctions existantes au sein de l'entreprise.

On distingue des spécialités générales ou communes, c'est-à-dire qu'on retrouve
dans les secteurs d'exploitation et les spécificités ou techniques. En effet, l'Office a
organisé dans deux grands domaines :

o Technique ;

o Managérial.

Les formations techniques couvrent toutes les spécialités fonctionnelles ou

professionnelles que compte l'Office à savoir : les spécialités ferroviaires,
portuaires, maritimes, fluviales, techniques, policières et commerciales.

Les formations managériales concernent l'aptitude à l'organisation, à la gestion et

au commandement, bref au management. Dans les deux secteurs sus mentionnés,
l'Office a formé 1821 agents en 2005, 1278 en 2006, et 1250 en 2007, dont les
détails peuvent être inscrits dans le tableau suivant :

Tableau n°3. Statistiques de la formation à l'ONATRA en 2005

DC DP DP DC DPT DS DR DP DOE C DA TOTA

SPECIALI F M K N F G H I G G I L
TE
Centres 294 370 102 82 88 20 13 2 0 0 446 1417
ONATRA
Insp Form 73 0 18 43 57 54 13 63 8 5 16 350
Cadre
Hors 15 3 7 1 1 2 2 10 0 0 4 45
ONATRA
Etranger 6 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 9
TOTAL 388 374 127 126 147 77 28 75 8 5 466 1821

Source : ONATRA, Sous-direction de la Formation, 2005.

Les statistiques de formation reprises dans ce tableau confirment bel et bien 1821
agents formés au courant de l'année 2005, dont 1417 agents formés dans les
centres de formation de l'ONATRA, soit 78% des effectifs totaux, 45 agents
formés dans les centres autres que ceux de l'ONATRA, soit 2% de l'effectif total, 9
agents formés en dehors de la RDC, soit 0,5% de l'effectif total et enfin, 350
cadres formés, soit 19,5% des totaux agents formés. Le nombre le plus élevés
d'agents formés sont issus du DAI, et le nombre le plus faible du CG.

Tableau n°4. Statistiques de la formation à l'ONATRA en 2006

DC DP DP DC DPT DS DR DP DOE C DA TOTA

SPECIALI F M K N F G H I G G I L
TE
Centres 169 176 68 40 47 29 3 0 0 0 446 986
ONATRA
Inspect 52 0 27 4 35 70 8 4 8 5 16 229
formation
cadres
Hors 25 1 6 0 7 4 5 5 0 0 4 62
ONATRA
Etranger 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
TOTAL 246 177 101 44 89 103 17 9 8 5 466 1278

Source : ONATRA, Sous-direction de la Formation, 2006.

Contrairement aux statistiques de 2005, les chiffres publiés en 2006, comme repris
dans ce tableau, démontrent une baisse du total des agents formés à 1278. De cet
effectif, nous avons noté 986 agents dans les centres de l'ONATRA (77%) ; 229
cadres formés (18%) ; 62 agents formés en dehors des centres ONATRA, mais en
RDC, soit 17,91% ; et un seul agent du département des ressources humaines qui a
reçu sa formation en dehors des frontières de la RDC, soit 0,09%. Le plus d'agents
formés proviennent du DAI, et le moins de la DPI.

Tableau n°5. Statistiques de la formation à l'ONATRA en 2007

DC DP DP DC DPT DS DR DP DOE C TIER TOTA

SPECIALI F M K N F G H I G G S L
TE
Centres 38 174 94 77 127 16 1 0 0 44 2 986
ONATRA 9
Insp For 24 21 6 6 6 53 24 11 1 41 0 193
cadre
Hors 14 0 1 2 1 9 20 15 1 8 0 62
ONATRA
Etranger 5 0 0 0 0 0 3 1 0 0 0 9
TOTAL 81 195 101 85 134 78 48 27 2 49 2 1250
8

Source : ONATRA, Sous-direction de la Formation, 2007.

En 2007, le nombre d'agents formés a également baissé à 1250. Du total, nous

avons enregistré 986 agents formés dans les centres ONATRA, soit 79% ; 193
cadres, soit 15% ; 62 agents formés dans d'autres institutions en RDC, soit 4,9% ;
9 agents formés en dehors de la RDC soit 0,1%. Le nombre le plus élevé des
agents formés est enregistré dans le DPM, et le plus faible est enregistré dans le
DOEG.

La figure suivante nous permet de dégager la tendance générale des agents formés,
des départements et des lieux respectifs où la formation s'est passée.

Figure n°8. Tendance globale de la Formation de 2005 à 2007 à l'ONATRA

Source : Notre adaptation des statistiques de la formation en 2005, 2006 et 2007

comme enregistrées
à la Sous-direction de la Formation de l'ONATRA.

Légende :

o DCF : Département des Chemins de fer ;

o DPM : Département des Ports Maritimes ;

o DPK : Département des Ports de Kinshasa ;

o DCN : Département des Chantiers Navals ;

o DPTF : Département des Ports et Transports Fluviaux ;

o DSG : Département des Services Généraux ;

o DPI : Direction des Projets et Investissements ;

o DOEG : Département d'Organisation et Etudes Générales ;

o CG : Direction de Contrôle Général ;

o DAI : Département d'Audit Interne ; et

o DRH : Département des Ressources Humaines.

III.4.2.2. Nature de la Formation assurée

Parmi les types de formation assurée à l'ONATRA, nous avons :

o La formation d'initiation ;

o La formation d'adaptation ;

o La formation d'actualisation ;

o La formation de promotion ;

o La formation de perfectionnement ;

o La formation de reconversion et de séminaire.

La formation d'initiation se rapporte aux recrutements interne et externe. A l'heure

actuelle, suite à des difficultés diverses que connaît l'Office, il n'est pas facile
d'effectuer des engagements externes, la tendance est donc de comprimer les
effectifs. C'est pourquoi, les formations d'initiation ces années, ne sont plus
rapportées au recrutement externe, exception faite à la formation des aiguilleurs et
sapeurs pompiers.

En 2005 :

Dans la réalisation de ses heures d'activités 1417 agents ont été formés dans les
différents centres de formation de l'ONATRA en 2005 pour un volume total de
52 806,9 heure-jour (cf. ONATRA, sous direction de Formation). Par rapport aux
prévisions annuelles de 1.131 agents pour 57.109 hommes-jours, ces réalisations
représentent 125% des effectifs prévus et 92,5% des hommes-jours.

Sur un effectif 333 agent prévu, 349 agents, soit 104,8% pour 6486 Hommes-jours
contre 8.133 hommes-jours prévus, soit 79,7% ont été formés à l'Inspection de
formation des Cadres en 2005. Ce record élevé par rapport aux prévisions se
justifie par la formation à la carte de 104 agents dans le cadre du VIH/SIDA
comme pairs éducateurs, à cela s'ajoute la formation de 439 Policiers. En résumé,
le volume horaire global réalisé dans les centres de formation et à l'inspection
Formation des cadres à l'inspection Formation des cadres s'élève à 9.796 heures.

En dehors de l'ONATRA, sur 236 agents prévus en 2005, 46 seulement, soit

19,49% pour Hommes-jours contre 2645 prévus soit 92,8% ont été formés à
l'INPP et auprès des organismes de formation locaux privés. Ce faible record se
justifie par la précarité de la trésorerie à pouvoir financer les différentes
formations prévues. 8 agents sur 49 prévus, soit 16,3% pour 516 hommes-jours
contre 896 agents, soit 57,5% ont bénéficié d'une formation à l'étranger pour
l'année 2005, notamment à l'ESAAC-GT à Brazzaville, en gestion des hôpitaux,
en RRS et en gestion portuaire à APER à Anvers en Belgique. Ce faible effectif se
justifie par la politique d'austérité de l'Office consécutive aux différences de
trésorerie. 1907 demandes de stage bénévoles ont été enregistrées et 173 demandes
de recherches introduites. 1390 stagiaires bénévoles ont été affectés sur contrat de
stage, 351 attestations de fin de stage ont été délivrées et remises aux intéressés en
2005.

En 2006 :

986 agents ont été formés dans les différents centres de formation de l'ONATRA
pour un total 60.495, 4 Hommes-jours en 10.116 heures de volume horaire. Par
rapport aux prévisions annuelles de 892 agents pour 59.930 hommes-jours, ces
réalisations représentent 110,5% des effectifs prévus et 101% des hommes-jours.
Cette performance se justifie par la formation à la carte de 446 Policiers en code
ISPS, effectifs non prévus au plan de formation sans cette formation, le record des
réalisations en 2006 seraient de 535 agents formés, soit 60% en effectifs et
34.945,4 hommes-jours, soit 58,3%.

Sur un effectif prévisionnel de 662 agents pour 10.830 hommes-jours pour l'année
2006, 230 agents ont été formés en 738 jours pour 1724 hommes-jours, soit 30%
en effectif et 34,7% en hommes-jours pour l'année en 2006. Ce faible record se
justifie par la politique d'austérité consécutive aux difficultés de trésorerie. Un seul
agent a été formé à l'étranger en 2006 sur 66 agents prévus pour 12 hommes-jours
sur 2.569 hommes-jours. Par rapport aux prévisions. Ce record représente 1,5% en
effectif et 0,5% en hommes-jours. Ce pourcentage ne reflète pas la réalité.
Quelques cadres dirigeants se sont déplacés pour la formation à l'étranger sans
passer par la sous-direction de la formation.

L'Office a enregistré 1134 demandes de stage bénévoles et 175 demandes de

recherche au cours de l'année 2006, 1019 stagiaires bénévoles ont été affectés sur
contrat de stage, 175 en recherche et l'Office a délivré 354 attestations de fin de
stage.

En 2007 :

L'Office a formé dans ses centres et Ecoles de formation 782 agents pour un total
de 33.146 hommes-jours et cela pendant 11.689 heures de volume horaire. Par
rapport aux prévisions annuelles de 1.088 agents à former pour 58.560 hommes-
jours. Ces réalisations représentent 71,8% en effectif et de 56,6% en hommes-
jours. Cela se justifie du fait que la formation n'a pas été réalisée compte tenu de la
précarité du trésor dans l'entreprise et surtout de l'application du plan conjoncturel
recommandé par la Direction Générale. Ce plan en vertu duquel, la sous-direction
de la formation devrait éliminer de ses prévisions tous les modules de formation
qui exigent plus de frais de fonctionnement, de déplacement, ayant un caractère
général et enfin une longue durée.

Sur un effectif prévisionnel de 389 agents pour 6135 hommes-jours, 184 agents
ont été formés pour 1839 hommes-jours. Par rapport aux prévisions, ces
réalisations représentent 47,3% en effectif et en hommes-jours se justifie
précisément en ce qui a été évoqué au point précédent relatif au plan conjoncturel.

L'Office avait prévu, en ce qui concerne la formation en dehors de l'ONATRA,

105 agents pour 1527 hommes-jours. Mais alors 125 agents ont été formés pour
2869 hommes-jours, soit 119% en effectif et 187,8% en hommes-jours. Cette
performance est motivée par le souci de promouvoir les formations qui s'appuient
sur la pratique du métier, et la recherche de l'excellence. 11 agents ont été formés
pour 173 hommes-jours à l'étranger sur 123 agents prévus pour 5010 hommes-
jours. Par rapport aux prévisions, ces réalisations représentent 9% en effectif et
3,4% hommes-jours. Point n'est besoin de rappeler que l'état de la trésorerie de
l'entreprise n'a pas permis l'envoi de son personnel à l'étranger pour sa
spécialisation si pas les quelques exceptions qui confirment la règle.

Enfin, l'Office a enregistré pour cette année 1867 demandes de stages bénévoles et
161 demandes de recherche. 1649 stagiaires bénévoles ont été affectés sur un
contrat de stage, 143 en recherche et l'Office a délivré 427 attestations de fin de
stage.

III.4.2.3. Statistiques des agents formés

Tableau n°6. Répartition des agents formés par catégorie professionnelle

 REALISATIONS
PREVISIONS
CATEGORIE EFFECT Homme- CATEGORIE EFFECT Homme-
PROFESSIO IF jours PROFESSIO IF jours
NNELLE Nom % Nom % NNELLE Nom % Nom %
bre bre bre bre
DIRIDEANTS 262 14, - - 20 DIRIDEANTS 89 5,0 874,6 1,4
6 05 0 0
CADRES 498 - - CADRES 369 9989,
27, 20, 4 16,
MAITRISES 782 8 - - MAITRISES 941 20 00
33680
EXECUTANT 249 43, - - EXECUTANT 421 51, ,6 54,
S 7 S 70 00
1790 - - 1820 17820
TOTAL 13, TOTAL 23, ,3 28,
9 10 60
62304
100 100 ,9 100
DIRIDEANTS 321 17, 4594 5,8 20 DIRIDEANTS 45 3,5 839,0 1,3
60 0 06 0 0 0
CADRES 621 2041 CADRES 258
34, 0 25, 20, 811,7 12,
MAITRISES 594 12 90 MAITRISES 319 20 0 30
3526
EXECUTANT 284 32, 4 44, EXECUTANT 655 25, 23573 36,
S 60 70 S 00 ,50 00
1820 1856 1277
TOTAL 15, 6 23, TOTAL 51, 33129 54,
60 60 30 ,80 40
100
100 100 100 65654 100
,4
DIRIDEANTS 246 15, 4854 6,9 20 DIRIDEANT 72 6,5 2115 5,5
45 0 07 S 3 6
CADRES 570 2184 248 8666
35, 8 30, CADRES 22, 22,
MAITRISES 573 80 80 468 51 17938 79
2784 MAITRISES
EXECUTANT 203 36, 8 39, 314 42, 9308 47,
S 00 30 EXECUTAN 47 17
1592 7083 TS 1102 38027
TOTAL 12, 2 - 28, 24,
70 TOTAL 49 48
7083 100
100 2 100 100
Source : ONATRA, Rapports annuels des activités de formation de 2005 à 2007.
Bien que nous ayons repris l'essentiel d'explications des chiffres fgurant dans ce
tableau dans le point III.4.2.2. relatif à la nature de la formation assurée, nous
exposons dans le point suivant, la catégorie des agents formés au cours de ces trois
années.

III.4.2.4. Catégorie d'agents formés

Les catégories d'agents traditionnellement formés sont les dirigeants, les cadres,
les agents de maîtrise et les exécutants. Au cours de l'année 2005, l'ONATRA a
formé 89 dirigeants, 369 cadres, 941 agents de maîtrise et 421 exécutants, soit un
total global de 1820 agents formés. En 2006, 45 dirigeants, 258 cadres, 319 agents
de maîtrise et 655 exécutants, soit un total de 1277 agents formés. En 2007, 72
dirigeants, 248 cadres, 468 agents de maîtrise et 314 exécutants, soit un total de
1102 agents formés.

III.4.3. Difficultés liées à la formation

La formation du personnel de l'ONATRA rencontre beaucoup d'handicaps au

cours de sa réalisation. Les difficultés sont d'abord liées à :

o Insuffisance financière : que rencontre la sous-direction de la formation

s'explique dans la mesure où le budget alloué à cette direction ne couvre que
partiellement les besoins de financement. Cependant, il y a lieu de signaler que de
2005 à 2007, seules quelques formations ont pu bénéficier des frais de
fonctionnement. La grande majorité n'en a pas eu, et les apprenants de leur côté
n'ont pas été motivés et placés dans de bonnes conditions d'apprentissage faute des
ressources budgétaires qui n'ont pas atteint 50% des prévisions ;

o L'équipement : faute de financement, les fournitures de bureau sont

insuffisantes, l'équipement est inexistant au niveau des centres de formation. Les
techniques d'enseignement restent encore archaïques. Il n'y a pas d'outils
informatiques, pas un seul rétroprojecteur pour favoriser le succès des activités de
formation moderne.

SECTION 5. LA GESTION DE CARRIERES

III.5.1. La mise en disponibilité et le détachement

La mise en disponibilité se sollicite après trois ans de service d'affilé à

l'ONATRA, et il faut attendre dix ans pour solliciter une autre mise en
disponibilité. La lettre de mise en disponibilité est adressée à l'ADG. La durée
d'une mise en disponibilité est de trois ans, auxquels on ajoute deux autres années
en cas d'une éventuelle prolongation. Il n'y a pas à l'ONATRA de mise en
disponibilité au-delà de cinq ans. Notons que la mise en disponibilité peut être
motivée par plusieurs raisons dont :
o La convenance personnelle : durant cette période, tous les effets liés au contrat
de travail sont suspendus, et le poste de l'agent en disponibilité reste
définitivement vacant. Sa durée maximale est de cinq ans ; mais, l'agent désireux
de réintégrer l'entreprise avant cette échéance doit solliciter « une reprise
anticipée » à l'ADG.

o Mise en disponibilité pour intérêt de service : dans ce cas, l'initiative peut

provenir de l'entreprise ou de l'agent. Par exemple, un agent peut être envoyé en
formation, aux études, en stage pour approfondir ses connaissances, pendant une
durée de 2 mois, d'un ou deux ans. Contrairement au cas précédent, ici la carrière
continue à courir. Et durant cette période, l'agent conserve le droit à la
rémunération

o On parle de détachement : lorsqu'un agent est retiré pour rendre service à un des
services de l'Etat. Dans ce cas, la carrière cesse de courir, et le contrat est
momentanément suspendu.

III.5.2. La démission

Tout agent a le droit de démissionner. Lorsqu'il le souhaite, l'agent écrit à l'ADG,

qui devra lui répondre toujours affirmativement dans les 48 heures au plus tard.
Dès lors, la division engagement et cessation des services s'occupera de la
préparation des documents de clôture des comptes, et la lettre de fin de services. Et
comme le prévoit le code de travail congolais, l'agent démissionnaire n'aura droit
qu'à la moitié du préavis, tout en tenant compte d'éventuels arriérés de salaire, les
indemnités compensatoires de congé non pris dans ses années de services, et les
jours de congé en fonction des mois prestés avant la cessation des services. Car, si
dans une année un agent a droit à 30 jours de congé, en divisant les 30 jours par
les 12 mois d'une année civile, nous obtenons 2,5 jours de congé pour un mois de
service.

III.5.3. Le licenciement

Un contrat de travail à l'ONATRA ne peut être résilié que pour un motif lié à
l'attitude (la négligence par exemple) et à la conduite de l'agent. Il faut au
préalable suivre les procédures suivantes : ouvrir un dossier disciplinaire, soit par
une demande d'explication à laquelle l'agent présumé fautif doit répondre endéans
72 heures, sinon l'acte qui lui est reproché sera pure et simplement confirmé ;
soumettre l'agent à un interrogatoire, l'entendre sur procès-verbal, ou encore créer
une commission d'enquête. La réponse est adressée à l'initiateur de la demande
d'explications, mais la clôture de l'action disciplinaire se fait par le responsable de
l'entité (directeur, sous-directeur) sur proposition du responsable qui a initié la
demande d'explication. L'article 66 de la convention collective de l'ONATRA
prévoit les mesures suivantes :

o Classement sans suite ;

o Réprimande (donner un avertissement) ;

o Un blâme (après trois réprimandes) ;

o Mise à pied (pouvant aller de 1 à 15 jours et pendant ce temps, vous ne

bénéficiez de votre rémunération ;

o Licenciement avec ou sans préavis.

a. Licenciement avec préavis

Il intervient en cas de faute légère ou en cas de récidive ayant entraîné une mise à
pied. Le préavis se calcule par rapport à l'ancienneté de l'agent et o doit choisir la
solution qui lui est la plus favorable et, en vertu de l'article 100 du Code de travail
congolais, l'agent licencié doit toucher à ses décomptes finals endéans 48 heures.
Voici les éléments pris en compte pour le calcul des décomptes finals à
l'ONATRA : le grade, l'ancienneté, congés non pris, salaires non payé, nombre des
jours de travail durant le mois où intervient le licenciement, la gratification
(13ème mois).

Nous présentons dans le tableau suivant, le tableau de préavis actuellement en

vigueur à l'ONATRA.

Tableau n°7. Durée du préavis conventionnel suivant l'art. 69, point 5, alinéa c
pour catégorie d'exécution, maîtrise et cadre.

Personnel Personnel de Personnel

Ancienneté de d'exécution maîtrise cadre
service
S1 à D1 C3 à B1 A3 à A1
1 à 6 mois d'essai 3 jours 3/30 3/30

1 an de service 20 jours 2 mois 15/30 4 mois 17/30

2 ans de service 26 jours 3 mois 5 mois 4/30

3 ans de service 32 jours 3 mois 15/30 5 mois 21/30

4 ans de service 38 jours 4 mois 6 mois 8/30

5 ans de service 3 mois 4 mois 15/30 6 mois 25/30

6 ans de service 3 mois 5 mois 7 mois 12/30

7 ans de service 3 mois 5 mois 15/30 8 mois 29/30

8 ans de service 3 mois 6 mois 9 mois 16/30

9 ans de service 3 mois 6 mois 15/30 10 mois 3/30

10 ans de service 6 mois 7 mois 10 mois 20/30

11 ans de service 6 mois 7 mois 15/30 11 mois 7/30

12 ans de service 6 mois 8 mois 11 mois 24/30

13 ans de service 6 mois 8 mois 15/30 12 mois 11/30

14 ans de service 6 mois 9 mois 12 mois 28/30

15 ans de service 12 mois 9 mois 15/30 13 mois 15/30

16 ans de service 12 mois 10 mois 14 mois 2/30

17 ans de service 12 mois 10 mois 15/30 15 mois 6/30

18 ans de service 12 mois 11 mois 15 mois 23/30

19 ans de service 12 mois 11 mois 15/30 16 mois 10/30

20 ans de service 12 mois 12 mois 16 mois 27/30

21 ans de service 12 mois 12 mois 15/30 17 mois 14/30

22 ans de service 12 mois 13 mois 18 mois 1/30

23 ans de service 12 mois 13 mois 15/30 18 mois 18/30

24 ans de service 12 mois 14 mois 19 mois 5/30

25 ans de service 12 mois 14 mois 15/30 19 mois 22/30

26 ans de service 12 mois 15 mois 20 mois 9/30

27 ans de service 12 mois 15 mois 15/30 20 mois 26/30

28 ans de service 12 mois 16 mois 21 mois 13/30

29 ans de service 12 mois 16 mois 15/30 22 mois

30 ans de service 12 mois 17 mois 22 mois 17/30

31 ans de service 12 mois 23 mois 4/30

32 ans de service 12 mois

33 ans de service 12 mois

34 ans de service 12 mois

35 ans de service 12 mois 17 mois 15/30 23 mois 21/30

36 ans de service 12 mois 18 mois 24 mois 8/30

37 ans de service 12 mois 18 mois 15/30 25 mois 12/30

38 ans de service 12 mois 19 mois 25 mois 29/30

39 ans de service 12 mois 19 mois 15/30 26 mois 16/30

40 ans de service 12 mois 20 mois 27 mois 3/30

41 ans de service 12 mois 20 mois 15/30 27 mois 20/30

42 ans de service 12 mois 21 mois 28 mois 7/30

43 ans de service 12 mois 21 mois 15/30 28 mois 24/30

44 ans de service 12 mois 22 mois 29 mois 11/30

45 ans de service 12 mois 22 mois 15/30 29 mois 28/30

46 ans de service 12 mois 23 mois 30 mois 15/30

47 ans de service 12 mois 23 mois 15/30 31 mois 2/30

48 ans de service 12 mois 24 mois 31 mois 19/30

49 ans de service 12 mois 24 mois 15/30 32 mois 6/30

50 ans de service 12 mois 25 mois 32 mois 23.30

b. Licenciement sans préavis

Ce dernier intervient suite à une faute lourde de la part de l'agent. Il prive l'agent
de toute indemnité de son ancienneté (du préavis). L'ONATRA a réussi à définir
dans son organisation quelques fautes lourdes dont :

o Acte d'improbité ;

o Ivresse répétée pendant les services ;

o Acte d'indiscipline accompagnée avec violence pendant les services entre

collègues ou tiers ;

o Demande ou acceptation sous forme d'argent ou autre bénéfice aux personnes

pour accomplir les actes en relation avec la fonction, même s'ils sont réguliers ;

o Abandon de services de plus de 4 jours sans justification ;

o Octroi d'avantages indus pour soi-même ou par abus d'autorité ;

o Faux renseignement lors de l'engagement ;

o Faits immoraux et scandaleux ;

o Refus de service pour insubordination ;

o Vol de toute nature.

En cas de licenciement pour faute lourde, la procédure à suivre est la suivante : la

partie qui se propose de résilier le contrat est obligé de notifier sa décision dans les
15 jours ouvrables, à l'autre partie par écrit. Pour besoin d'enquête, l'employeur
doit notifier au travailleur dans les deux jours ouvrables après avoir pris
connaissance des faits, la suspension de ses fonctions. Il faut dans ce cas apporter
un peu de précision : en cas de suspension des fonctions : vous bénéficiez de tous
les avantages liés au salaire, mais vous n'assumez plus vos fonctions. En cas de
suspension du contrat, tous les avantages liés au salaire sont suspendus.

Une fois l'enquête terminée, l'employeur commence par lever la mesure de

suspension avant les quinze jours, puis notifie sa décision à l'agent. Au cas où les
faits se déroulent loin du siège social de l'entreprise, on accorde un délai
supplémentaire de 15 jours. La résiliation sans motif valable du contrat donne
droit à la réintégration pure et simple du travailleur. A défaut d'une réintégration,
l'agent a droit à des dommages et intérêts calculés par un tribunal en raison de
l'ancienneté, la fonction, des droits acquis à quelques titres que ce soit. Par
exception, les délégués syndicaux ne sont licenciés qu'avec l'autorisation de
l'Inspecteur du Travail.

III.5.4. La retraite

La convention collective de l'ONATRA prévoit deux types de retraite :

o La retraite légale (à 65 ans pour les hommes, et 60 ans pour les femmes) ;

o La retraite conventionnelle (à 55 ans pour les hommes, et à 50 ans pour les

femmes).

La retraite est un droit. Deux ans avant son entrée en retraite, l'entreprise préavise
son agent. Celui-ci a le choix d'accepter de prendre sa retraite ou de demander une
prolongation. Pour ce dernier cas, l'entreprise ne peut souscrire au voeu de son
employé, sans lui avoir passé des tests médicaux prouvant ses aptitudes à
continuer à prester. Pour bénéficier d'une retraite conventionnelle à l'ONATRA,
l'agent doit avoir pu mener sa carrière de manière interrompue pendant au moins
vingt ans à l'ONATRA. Et tout agent bénéficiaire d'une retraite conventionnelle,
doit pendant les dix ans qui suivent, cotiser lui-même à l'Institut National de
Sécurité Sociale (INSS). L'ONATRA propose à ses agents de souscrire à une
allocation unique (toucher directement à ses décomptes finals) ou à une rente
continue (on calcule le montant global que l'agent touchera périodiquement).

Mode de calcul d'une rente continue

Le montant annuel de la pension est égal à un cinq cents quarantième de la

dernière rémunération annuelle de l'activité du bénéficiaire que celui-ci compte
des mois de services. Exemple : un chef de division principale mise à la retraite
après quarante ans des services à l'ONATRA. Sa dernière rémunération est de
300.000 FC.

Le net à toucher = 1x (300.000FCx12mois) x (40 ans x 12 mois)

=1 x 3600000 x 480

=1.728.000.000FC(le total des décomptes de ce chef de

division) ;

La rente annuelle = 1. 728.000.000FC divisés par 540

= 3200000FC

La rente mensuelle = 3200000FC divisés par 12 mois= 266666,667FC

Cette rente mensuelle dot être multiplié par un coefficient réducteur qui est
déterminé par rapport à l'ancienneté, comme suit :

o 20 ans = 0,80 ans ;

o 22 ans = 0,85 ans ;

o 24 ans = 0,90 ans ;

o Plus de 28 ans = 1 ans.

Dans ce cas, le chef de division a 40 ans de services, nous allons trouver sa rente
revue en multipliant 266666,667 par 1 ans = 266666,667 FC que le chef de
division touchera chaque mois, avant d'épuiser le crédit de 1728000000FC des
décomptes finals qui lui est alloué par l'Office.

Mode de calcul de l'allocation unique

B x (n-120) divisé par 16

Pour rappel, dans ce cas l'agent souscrit de toucher directement au montant des
décomptes finals dont il est bénéficiaire. La formule est :
Légende

o B = moyenne des rémunérations des douze derniers mois précédant la

mise en retraite ;

o n = nombre des mois de services.

En revenant au cas de notre chef de division principal qui, rappelons-le, touchait à

300000FC, avec une ancienneté de 40 ans de services. Il toucherait au montant
suivant en souscrivant à une allocation unique de retraite :

= 300000FCx (40 ans x 12 mois) - 120 divisé par 16

= 108000000 divisés par 16

= 6750000FC.

L'ONATRA accorde certains avantages aux agents ayant souscrit à l'allocation

unique de retraite dont : les frais funéraires pour lui-même ; les soins de santé pour
lui-même et ses ayants-droits ; six tickets de transport par an sur l'ensemble du
réseau ONATRA et à ses ayants-droits.

Les ayants-droits d'un retraité selon l'ONATRA

o la veuve reconnue par l'Office non divorcé et non séparé des corps dont le
mariage est antérieur au décès du conjoint ;

o les enfants bénéficiaires de l'allocation familiale au moment de la cessation des

services ;

o les enfants nés dans les neuf mois après la cessation des services pour autant que
la naissance résulte du seul mariage reconnu par l'Office ;

o les enfants dont l'agent s'était vu confier la tutelle durant son vivant ne sont pas
considérés comme des ayants-droits.

Le taux de réversibilité : 40% de la veuve et 60% au profit de tous les directeurs

de la rente dont bénéficiait l'agent. Le droit à la pension prend naissance au
lendemain de la date de la mise à la retraite ; le droit à la réversibilité prend
naissance au lendemain du décès de l'agent. Ce droit s'éteint pour la veuve si elle
se remarie, ou si elle est engagée et travaille déjà quelque part, voire si elle décède.

Avantages reconnus à tout retraité

o indemnité de fin de carrière correspondant au préavis ;

o la prime de fin de carrière ;

o les frais funéraires pour ses ayants-droits ;

o soins de santé pour lui-même et ses ayants-droits ;

o six tickets annuels en faveur de ses ayants-droits dans le réseau ONATRA ;

o un grade de sortie supérieur à celui que l'agent occupait en fin de carrière, pour
vu que l'agent remplisse les conditions suivantes : avoir accompli trois ans dans le
dernier grade ; avoir été coté bon dans les trois dernières années ; n'avoir pas
encouru une sanction durant les trois dernières années. Le grade est octroyé au
lendemain du jour de mise à la retraite.

III.5.5. La promotion

L'ONATRA prévoit deux formes de promotion :

o la promotion verticale qui résulte de la nomination d'un agent à un grade

supérieur. Exemple, d'A2 à A1.

o la promotion horizontale, réservée aux agents qui exercent une carrière plane,
qui ne se limitent qu'à un changement d'échelon. Exemple, les chauffeurs ;

Types de promotion

L'ONATRA prévoit trois types de promotion : à la qualification ; au rendement ;

et la promotion à titre personnel. La promotion en tant que recrutement interne, n'a
lieu que lorsqu'un poste est définitivement vacant.

La promotion à la qualification : elle se fait par voie d'affectation pour les

manoeuvres ; par voie de commissionnement (essai) pour les autres agents de F à
A1, à la seule des cadres de direction qui sont promu avec l'aval du Conseil
d'administration sur proposition de l'ADG. Les agents commissionnés bénéficient
d'un délai de six mois à l'expiration duquel il sera retiré pour occuper son ancienne
fonction. Si l'essai est jugé satisfait, l'agent sera notifié de sa nomination au poste
pour lequel il a été commissionné après un an, avec une cotation au moins bonne.
Durant son essai, l'agent bénéficie d'une prime de commissionnement. Si durant la
période de commissionnement, l'agent doit prendre son congé, l'essai sera
prolongé d'un mois.

La promotion au rendement : l'avancement pour les agents manoeuvres se fait en

fonction de la cotation et de l'ancienneté. Il faut avoir accompli deux ans de
services et avoir été coté élite ; trois ans et avoir été coté très Bon à la dernière
année ; quatre ans et avoir été coté bon. L'octroi d'une promotion donne lieu à une
majoration de salaire, soit 5% du traitement barémique.

Dans la promotion à titre personnel, il faut considérer deux moments précis :

o En cours de carrière : indépendamment de deux précédentes promotions,

certaines promotions dans le cas où l'agent est particulièrement méritant. C'est
l'ADG qui décide, sur proposition du service auquel l'agent est affecté. Exemple :
un agent chef de service, peut être promu inspecteur sans exercer en réalité les
fonctions d'inspecteur, mais bénéficie de tous les avantages d'un inspecteur ;

o En fin de carrière : l'agent est promu au grade immédiatement supérieur à celui

qu'il occupait pour vu que les conditions suivantes soient remplies : avoir
accompli trois ans dans son dernier grade ; avoir été coté bon au moins les trois
dernières années ; n'avoir pas encouru une sanction disciplinaire les trois dernières
années.

III.5.6. L'intérim

On affecte un agent à l'intérim pour un poste temporairement vacant. L'agent à

affecter à l'intérim doit être préalablement notifié. Il bénéficie d'une prime
d'intérim au prorata des jours prestés. Cette prime est la différence entre le salaire
attribué au poste qui est temporairement vacant et celui du poste de l'agent qui
assure l'intérim. L'intérim ne peut dépasser six pour un même agent au même
poste, et ne peut non plus être inférieur à un mois, sauf si le titulaire du poste est
en formation, en stage, malade, ou en cas de force majeur. Un agent qui dépasse
six mois d'intérim au même poste est considéré comme étant déjà commissionné à
partir de la date du début de l'intérim.

III.5.7. Le congé

L'ONATRA prévoit six différentes sortes de congé à savoir : le congé de

reconstitution ; le congé de circonstance ; le congé d'invalidité ; le congé de
maternité et le congé sans solde. Il faut noter que le congé est une notion régie par
le code de travail, il est obligatoire et l'agent ne peut y renoncer, l'entreprise, de
son côté, ne peut le lui priver.

Tout agent a droit à un congé de trente après une année des services de date à date.
Ce congé est celui désigné par « Congé de reconstitution ». Au cas où, l'agent a
enregistré un cumul de deux ans sans être congédié, il bénéficiera de soixante
jours de congé, en tenant compte de nombre des jours de voyage qui ne doit aller
au-delà de 16 jours. Outre ces deux types, l'Office prévoit les congés suivants :

o Congé de circonstance, dû à certaines occasions favorables comme

malheureuses.

Tableau n°8. Les jours de congé de circonstance

Jours de congé
Circonstances
Décès du conjoint (père, mère, fils, fille) de l'agent 6 jours ouvrables

Décès de l'oncle paternel et maternel de l'agent et du conjoint 4 jours ouvrables

Décès du frère, soeur, neveu, cousin de l'agent et du conjoint 3 jours ouvrables

Mariage de l'agent 4 jours ouvrables

Mariage d'un enfant ou parent au premier degré 2 jours ouvrables

Accouchement de l'épouse 5 jours ouvrables

Mutation impliquant changement de localité 3 jours ouvrables

Mission de services de plus de quinze jours 1 jour ouvrable

Source : ONATRA, la Convention collective de l'ONATRA, Juin 2004.

Les congés de circonstance cumulés ne peuvent pas dépasser les quinze jours
ouvrables. Ces mêmes congés ne peuvent être fractionnés ou cumulés.

o Congé d'invalidité : limité à six mois en cas de maladie non professionnelle ; au-
delà de cette période, le contrat de travail sera résilié avec préavis ;

o L'agent de sexe féminin a droit à un congé de maternité, consécutivement à 14

semaines avant l'accouchement, et un mois et demi après l'accouchement. Tout de
même, pendant les neuf premiers mois suivant l'accouchement, l'agent féminin a
droit à deux fois trente minutes de repos pour lui permettre d'allaiter l'enfant ; et
enfin

o Le congé sans solde : sur demande de l'agent, qui ne doit pas dépasser les trente
jours calendriers, et l'agent est privée de tout avantage lié au salaire.

III.5.8. Les avantages sociaux

L'ONATRA prévoit les avantages suivants pour ses agents :

o Les allocations de naissance : un montant forfaitaire à chaque naissance d'un

enfant ;

o Les allocations familiales : l'Office paie ces allocations pour les enfants à l'âge
de scolarité, et les étudiants, les hommes et les femmes des agents qui ne
travaillent pas ; Les bourses d'études ; L'allocation d'internat ; Assistance scolaire ;
Frais funéraires ; Soins de santé ; Prêt mobilier et immobilier. En cas d'accident de
travail ou de maladie professionnel rendant un agent inapte, l'Office lui paie la
totalité pendant les 15 premiers jours, et le deux tiers de son salaire pour la suite
de temps.
 III.5.9. Le décès

Après avoir atteint six ans d'ancienneté, la veuve d'un agent peut toucher à la rente
unique de veuvage. C'est après vingt ans de services qu'on peut espérer à une rente
continue. Le compte de l'agent est clôturé au lendemain de la date de son décès. La
veuve est celle reconnue par l'ONATRA. Les orphelins, c'est tous les agents
enregistrés dans le dossier de l'agent sauf les adoptés et les sous-tutelles. Lors de la
clôture des comptes, on prend en compte le préavis, les jours prestés, les
indemnités compensatoires de congé, les gratifications. D'après la convention
collective de l'ONATRA, la veuve et les orphelins touchent le préavis. Les frères,
soeurs, cousins, neveux, nièces, parents bénéficient des jours prestés, des
indemnités compensatoires de congé, des gratifications et autres.

CONCLUSION DU CHAPITRE
Au terme de ce chapitre, retenons qu'à l'ONATRA, le recrutement n'est déclenché
qu'en cas d'un besoin, où il y a un indice qui reste vacant dans l'organigramme.
Cette vacance peut être définitive (cas de décès, de démission, de licenciement, de
promotion, de mise à la retraite du titulaire du poste) ou momentanée (cas de
maladie, d'un empêche pour une circonstance heureuse ou malheureuse, un congé,
une formation du titulaire du poste). L'ONATRA recours en cas d'un besoin de
recrutement à une prospection interne pour détecter s'il y a de ses agents qui
disposent du profil pré requis pour assumer avec compétence les tâches de la
fonction vacante. C'est seulement en cas d'absence de compétence sur le plan
interne qu'elle émet un appel d'offre aux compétences externes. Il emploi les
agents sur base de deux types de contrat : le Contrat à Durée déterminée (cas le
moins fréquent) et le contrat à durée indéterminée.

A l'ONATRA, la rémunération est conventionnelle, c'est-à-dire négociée à entre

les syndicats et les gestionnaires. Il existe deux types de salaire : le salaire
barémique, attaché à chaque classe professionnelle ou au grade ; et le salaire
personnel, lié à l'ancienneté, à la notation, etc. outre le salaire, l'Office prévoit
plusieurs types de primes et avantages sociaux dont bénéficient ses agents. Si
depuis trois ans, l'Office n'a plus jamais évalué son personnel, nos avons tout de
même noté que l'évaluation porte sur le comportement et le rendement. L'Office
dispose également de huit écoles dont six dispensent des matières exclusivement
techniques, et deux, des matières administratives et financières. Outre ces écoles,
l'ONATRA coopère avec d'autres institutions privées et publiques tant en
République Démocratique du Congo qu'à l'étranger pour assurer la formation de
son personnel. La critique à ce niveau a été que les outils didactiques sont vétustes
et souvent les budgets alloués à la formation ne permettent pas de couvrir toutes
les matières prévues. Les autres dispositions pour l'essentiel se rapportent au Code
du travail congolais.
 CHAPITRE QUATRIEME.
ANALYSE DES PROBLEMES
RELATIFS A LA GRH A
L'OFFICE NATIONAL DES
TRANSPORTS

INTRODUCTION

Notre préoccupation dans ce chapitre est de ressortir les maux qui posent
problèmes dans la gestion des ressources humaines de l'ONATRA, en nous
référant principalement au cadre qui a dans ses attributions, la normalisation des
dossiers relatifs au personnel à savoir : le Département des Ressources Humaines.
Nous allons dans un premier temps faire une synthèse de l'état de lieux du DRH, et
nous appesantir dans la suite à l'analyse des problèmes rencontrés dans chacune
des deux directions du département et à la Direction du département elle-même.
Nous finirons par faire quelques observations pouvant appuyer les arguments que
nous aurons avancés dans les quatre premières sections, lesquelles seront
essentiellement chiffrées.

SECTION 1. SYNTHESE DE L'ETAT DE LIEUX

L'homme étant le centre cinétique de toutes les activités au sein d'une entreprise, le
comportement de l'agent en général et particulièrement celui du dirigeant, doit être
de nature à relancer l'Office en cette période de crise. Or, on note à l'ONATRA, le
phénomène d'inadéquation homme-poste de travail car, plusieurs critères
subjectifs ont jusqu'ici, influé sur la mise en place du personnel entre autres : le
clientélisme politique, le népotisme, les sentiments, etc., au mépris de la
qualification et du profil.

La caractéristique majeure d'une telle organisation est l'absence totale des

responsabilités sur les différentes opérations du fait de la multiplicité des acteurs.
L'Office est actuellement incapable de déterminer qui est responsable de
recrutement ou d'un délai excessif dans le traitement d'un dossier car, chacun peut
aisément reporter la faute sur un autre service. L'autre caractéristique, non la
moindre, est qu'une sous-fonction ; la question prévisionnelle, n'est pas du tout
assurée. Il existe bien deux outils qui pourraient faire penser à une question
prévisionnelle (le Man Power Planning et le cadre organique), mais ceux-ci ne
sont pas conçus dans l'optique d'une optimisation Ressources-Besoins en
personnel dans le cours et les moyens termes, et sont en fait inutilisés.

Cette situation a pour conséquence immédiate, les faits suivants(69(*)) : «

vieillissement du personnel ; pléthore sectorielle du personnel (sureffectif du
personnel à l'administration par rapport aux structures techniques) ; prolifération
de grades au mépris d'exigences des postes et du profil des agents ; démotivation
généralisée, assimilable à une grève perlée ; divagations des agents ; absentéisme
et non respect des horaires de travail (arrivée tardive et départs précoces) ; frénésie
(propension) à dépenser ; volume importants des litiges du personnel ; recours et
mauvaise utilisation du personnel temporaire ; syndicalisation à outrance de la
gestion du personnel ; absence de coordination d'interface entre le Département
des Ressources Humaines et les sous-directions administratives des départements
décentralisés d'une part, et d'autre part, entre le Département des ressources
humaines et celui des services généraux, deux départements dont les activités sont
convergentes et centrées sur l'homme ; absence de coordination par les relations
professionnelles/siège, des structures des relations professionnelles au niveau des
départements décentralisés (cas des Ports Maritimes) ; manque de rapport de
collaboration entre le Département des Ressources Humaines et celui de
l'Organisation et Etudes Générales.

Devant toutes ces préoccupations, nous voulons nous poser des questions ci-
après :

o Qui travaille réellement, avec quelle qualification et quelle motivation ?

o Quelle politique mettre sur pied en ressources humaines pour le recrutement, la

formation et la mise en retraite honorable ?

o Quelle politique de rémunération mettre en place en tenant compte de

l'ancienneté, des postes de responsabilités, et des corps des métiers qui se
dépeuplent ?

o Comment résoudre le problème de la pléthore du personnel sans toute fois

augmenter sensiblement les effectifs en place ?

o Comment faire émerger les meilleurs agents et parvenir à la sensibilisation des

cadres ?

o Quelle politique de communication sociale mettre en oeuvre ?

o Quel type de politique sociale et de relation avec les syndicats ?

o Comment remotiver le personnel d'une telle entreprise dont 70% des ressources
financières est affecté aux besoins à caractère social et dont le rendement tourne
autour de 20% ?

En vue de répondre à toutes cette panoplie des questions, nous avons jugé
nécessaire de nous référer au département des ressources humaines qui a dans ses
attributions, la mise au point des règles de gestion et d'administration du personnel
et de contrôler leur application d'une part, et d'autre part assister la Direction
Générale dans l'élaboration des différentes politiques et la mise en oeuvre entre
autres de la politique sociale des rémunérations, de gestion des ressources
humaines.

SECTION 2. AU NIVEAU DE LA DIRECTION DU

DEPARTEMENT

La décentralisation de la fonction personnel, partiellement engagée, n'a pu être

menée à terme en raison de la centralisation des systèmes informatiques et
comptables ; avec un fichier personnel et un modèle de paie centralisés. La
décentralisation de l'administration du personnel ne concerne que quelques actes
mineurs dont la gestion a été confiée aux sous-directions administratives des
Départements décentralisés.

IV.2.1. Etat de lieux

o Syndicalisation à outrance de l'Office à tel point que les délégués syndicaux et

les permanents sont presqu'en détachement, déconnectés de leurs postes de travail
pendant toute la durée du mandat où des doublures sont organisées pour exécuter
leurs tâches quotidiennes ;

o Volume important litiges du personnel ;

o Absence de cadre de réflexion entre les animateurs des services du personnel

centraux et ceux des départements décentralisés ;

o Ampleur des réunions paritaires amenant l'Office à débourser beaucoup

d'argents au détriment de l'exploitation ;

o Augmentation spectaculaire du nombre des cadres dirigeants issus du bureau

national après chaque mandat, alors que les syndicats sont des ASBL ;

o Allocation aux relations professionnelles des budgets très élevés avoisinant celui
du carburant destiné aux exploitations ;

Par ailleurs, il y a lieu de déplorer les faits ci-après :

De tout temps, l'ONATRA a connu des membres du Bureau National venus

d'autres localités en dehors de Kinshasa. Cependant, on constate actuellement
l'application de deux poids, deux mesures dans l'exécution, par les comités de
gestion qui se sont succédé, des dispositions législatives en la matière notamment :

o L'octroi systématique des missions de service aux délégués syndicaux, même

pour des simples déplacements privés vers leurs localités d'origine ;

o Le paiement discriminatoire, durant leur mandat, des frais d'hôtel à un groupe

des délégués syndicaux en mutation et pas à un autre, alors qu'au-delà des trois
mois, l'agent est placé en mutation provisoire et n'a droit qu'aux indemnités de
double foyer et ce, selon le cas tel que prévu par la convention collective.

V.2.2. Les faiblesses de la Direction du département

o Frénésie à dépenser par l'organisation intempestive des réunions paritaires et des

missions syndicales ;

o Déploiement au quotidien de l'activité syndicale au mépris des dispositions

instituant la journée syndicale le vendredi. En conséquence, les délégués
syndicaux sont constamment absents de leurs lieux d'affectation ;

o Prise en charge par l'Office des frais de missions des syndicats (étant des ASBL
avec un statut particulier) pour des problèmes de leur ressort, alors qu'ils ont un
budget et perçoivent des cotisations syndicales ;

o Vagabondage des délégués syndicaux et même des syndicalistes à travers les

réseaux ONATRA ;

o Paiement aux syndicalistes par l'Office, des frais de mission au taux arbitraire
allant jusqu'à celui alloué au Directeur des départements ;

o Octroi aux membres du Bureau Syndical National venant de l'intérieur (censés

être en mutation provisoire) pendant toute la durée de leur mandat, des avantages
reconnus aux agents en mission de service notamment les frais d'hôtel,
occasionnant ainsi des frais exorbitants déboursés par l'Office ;

o Immixtion du syndicat dans la gestion courante de l'Office (cas de la vente de la

chaux à l'usine à gaz et de la traversée Pool au Beach Ngobila) ;

o Attribution des grades de dirigeants aux membres du Bureau Syndical National à

la fin de chaque mandat au mépris des normes de gestion.

V.2.3. Axes de redressement dans la direction du DRH

Au stade actuel, le Département des Ressources Humaines est devenu un gouffre

financier pour l'Office. De ce fait, un comité de crise mise en place par la
Direction a proposé les pistes de redressement suivant :

o Limiter au strict minimum, vue la conjoncture difficile du moment, les réunions

paritaires et normaliser le taux de jeton de présence ; mettre fin au vagabondage
des délégués syndicaux en les instruisant de rester à leurs postes de travail et
d'exercer utilement de lundi à jeudi, les fonctions pour lesquelles ils ont été
engagés à l'ONATRA, conformément au code de travail et maintenir vendredi
comme unique journée des activités syndicales ; ne pas considérer comme
paritaire, les réunions de service qui se tiennent avec des agents délégués
syndicaux ;

o Après trois mois d'exercice d'une fonction en dehors de la localité d'affectation,

l'agent concerné, soi-il délégué syndical ou membre du Bureau Syndical National,
doit être placé en mutation provisoire conformément à la convention collective
afin d'éviter à l'office le paiement prolongé des frais d'hôtel ; mettre en mutation
provisoire au cours de leur mandat, les délégués syndicaux venant de l'intérieur et
affectés au Bureau National à la demande du syndicat car leurs postes sont
entretemps occupés par d'autres agents qui exercent des tâches y afférentes ;

o Proposer au congrès syndical, la suppression des réunions mensuelles du Comité

de suivi qui occasionnent d'énormes sorties de fonds à titre de jeton de présence,
sans impact visible sur la paie des agents. Ce problème trouvera solution au niveau
du Comité de gestion où les syndicats sont également représentés

o Adapter le budget de l'Inspection Relations professionnelles au niveau des

activités de l'Office ; faire respecter la réglementation des missions syndicales qui
doivent obtenir préalablement l'aval du Président Syndical National ; formaliser,
avec les permanents syndicaux, les frais des missions syndicales ; mettre fin,
conformément à l'article 257, point C, paragraphe 10 du Code de travail, à l'octroi
des grades de Dirigeant aux membres du Bureau Syndical National à la sortie d'un
mandat.

En effet, cette disposition légale stipule que le mandat du délégué syndical ne peut
entraîner ni mesures vexatoires, ni préjudices, ni avantages spéciaux pour celui qui
l'exerce.les délégués syndicaux jouissent des promotions et avancements normaux
de la catégorie des travailleurs à laquelle ils appartiennent. Cette pratique illégale
est entre autre à la base d'un accroissement significatif des effectifs de cette
catégorie du personnel comme l'indique le tableau ci-dessous.

Tableau n°9. Evolution des effectifs du personnel de 1990 à 2004 ; fin 2009

Dirigean Cadres de TOT Maitris Exécutan TOT TOTAL

ANNEE ts collaborati CADRE es ts NON GENERA
S on S CADRE L
S
1990 260 1397 1657 5584 9592 15176 16833
1991 263 1430 1693 5660 8957 14617 16310
1992 344 1414 1758 5774 8176 13950 15708
1993 366 1551 1917 5816 7446 13262 15179
1994 396 1780 2176 5835 6702 12537 14713
1995 392 1811 2203 5865 6283 12148 14351
1996 394 1928 2322 5936 5809 11745 14067
1997 395 1973 2368 5829 5587 11416 13784
1998 385 1983 2368 5735 5414 11149 13517
 1999 449 1915 2364 5541 5178 10719 13083
2000 457 2527 2984 5859 4059 9918 12902
2001 460 2587 3047 5850 4006 9856 12903
2002 460 2708 3168 5899 3899 9798 12966
2003 493 2862 3355 5955 3587 9542 12897
2004 475 2851 3326 5913 3270 9183 12509
2009 496 3371 3867 6204 2235 8439 12306

Source : ONATRA, Département des Ressources Humaines.

Pour mieux comprendre ce tableau illustrant l'évolution des effectifs du personnel

à l'ONATRA, nous partons de la figure suivante :

Figure N°9. Evolution des effectifs de l'ONATRA par catégorie

professionnelle

Source : ONATRA, Direction du personnel, 2010.

La lecture du tableau et de la figure placés ci-dessus, montre qu'en 1990, la

pyramide des emplois est respectée : il y a moins des cadres par rapport aux non
cadres. Pour être un peu plus explicite il le nombre d'exécutant est supérieur à
celui des maîtrises, ceux-ci supérieurs aux cadres de collaborations et ces derniers,
à leur tour, sont nombreux que les dirigeants. Au fur et à mesure que les années
avancent, nous observons qu'à la fin de l'année 2009 par exemple, le nombre des
cadres de collaboration (cadres moyens) est de loin supérieur à celui d'exécutants ;
les agents de maîtrise représentent pratiquement le triple des exécutants. De 1990
à 2009, le nombre des cadres dirigeants et moyens a doublé ; les maîtrises restent
presque constantes ; et les exécutants sont en 2009 quatre fois moins qu'ils l'étaient
en 1990.

SECTION 3. ANALYSE DES PROBLEMES AU

 NIVEAU DE LA DIRECTION PLANIFICATION
ET DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES

3.1. Faiblesses de la direction

3.1.1. D'une manière générale

On observe : une absence d'une politique de planification des effectifs à la

situation conjoncturelle que connaît l'Office. Ce qui est à la base de la
désorganisation de toutes les structures. En effet, en l'absence de l'organisation, les
procédures tombent et cèdent la place à la jungle ; Une gestion du personnel qui
n'est pas du tout assurée de suite de l'absence du dictionnaire des emplois (Job
description) qui devrait délimiter les tâches et le degré de responsabilité de chaque
agent en vue d'éviter le parcellisation du travail et le dédoublement des postes ;
une propension des responsables des structures à faire valoriser leurs structures
avec l'approbation des services techniques sans tenir compte des besoins et de
niveau d'activités. Alors qu' « en période de crise, les structures flottent comme un
vêtement sur un corps amaigri » ; un engagement de nouvelles unités sollicitées
par toutes les structures au moment où le personnel en place travaille en dessous
de la moyenne avec un faible rendement.

On peut également noter : aucun souci de recentrer l'effort sur l'essentiel des
activités de l'Office ; un taux actuellement élevé des sous qualifications (96,4%)
de suite des affectations ne tenant pas compte des profils et exigences des postes ;
une centralisation et d'une décentralisation alternée du pouvoir non définies,
laissant indifférent les responsables qui ont en charge ces structures ; une absence
d'une politique de reconversion du personnel pléthorique dans les structures
administratives vers l'exploitation ; une absence des fichiers de suivis individuels
des cadres dirigeants ; une multiplicité de cas d'injonction hiérarchique et de la
tutelle pour les engagements au grade de dirigeant, à l'origine de l'inefficacité
observée au niveau de cette catégorie de dirigeants.

3.1.2. Faiblesse par Fonction

a. Au niveau de planification et gestion de carrière

Après analyse de l'état de lieux de la Direction Planification et Développement des

Ressources Humaines, il se dégage les faiblesses ci-après :

o Absence de planning du personnel conçu dans l'optique d'une optimisation

Ressources-Besoins en personnel dans le court et moyen termes ;

o Vieillissement du personnel suite à l'absence d'une gestion prévisionnelle des

ressources humaines et au gel des embauches par le portefeuille ; dépassement
dans les limites acceptables des structures organiques de l'Office par rapport à
l'étendue de l'exploitation ;

o Mise sur pied de cadre organique inadaptés aux besoins de l'exploitation de

l'Office allant jusqu'à l'application des cadres organiques non approuvées (cas des
Affaires sociales) ; déficit d'information sur le niveau d'activité de l'Office pour
une meilleure adaptation des structures ; absence d'un plan de carrière ; absence du
Job description ;

o Pléthore sectorielle du personnel qui a pour conséquence une augmentation

sensible de la bureaucratie dans les secteurs d'appuis ; recours réguliers et massif
aux travailleurs occasionnels à des coûts très élevés même dans les domaines où la
nature du travail n'intègre pas ce mode de contrat et où le besoin n'est pas évident ;
baisse des effectifs dans les départements opérationnels au risque de fermer
certains ateliers faute de transfert Know-how (comment faire) et au manque d'une
politique de rajeunissement du personnel ; personnalisation des indices organiques
en lieu et place de est une des causes de la pléthore observée du personnel ; ratio
d'encadrement irrationnel (renversement de la pyramide) dû à une course effrénée
vers les grades supérieurs ;

o Cadres de direction particulièrement plus nombreux dans les structures d'appui

et anormalement peu nombreux dans les secteurs techniques et opérationnels ;
inadéquation homme-poste de travail due à une mauvaise affectation ;

o Mauvaise application de l'article 21 de la Convention collective relative au

recrutement prioritaire réservé aux enfants et membres de famille des agents, des
retraités ou décédés, cela au mépris des compétences car, opéré sur des bases
sentimentales ou des injonctions au motif de paternalisme ;

o Systématisation des embauches dans les structures administratives au détriment

de celles techniques. La police constitue particulièrement une porte d'entrée ;
absence d'un planning de reconversion du personnel d'un secteur administratif à
celui d'exploitation ; émiettement des fonctions.

b. Au niveau de la formation

Le constat est qu'il n'existe pas de politique cohérente de formation reposant sur la
conversion du personnel et les besoins réels d'exploitation ; absence de recours à
l'INPP auquel l'Office paie des cotisations pour la mise à niveau du personnel. Il
n'est pas économique que l'Office organise les mêmes formations que l'INPP, sauf
en cas d'urgence ; octroi des promotions aux agents après la formation au mépris
des dispositions conventionnelles et des prescrits du code de travail en la matière.

3.2. Axes de redressement

L'Office doit mettre sur pied un planning adapté à chaque situation conjoncturelle
et s'assurer de son application en prenant en compte :
o La confection d'un cadre organique conjoncturel avec des effectifs théoriques
adaptés aux besoins réels de fonctionnement des services et un degré de
bureaucratie acceptable. Pour ce, il faut geler certains postes tant que l'activité
concernée ou la raison le motivant a disparu ;

o Le regroupement des tâches en chevauchement pour résoudre tant soit peu le

problème de pléthore et améliorer le rendement ;

o Mise sur pied d'une nouvelle classification des emplois au regard de l'évolution
de la technologie et d'un Job description assorti de la nomenclature ;

o La conception des normes et indicateurs devant déterminer l'effectif à imposer

pour chaque domaine d'activités, filière et emploi ;

o La confection d'un plan de mise à la retraite avec un impact financier ;

o La mise sur pied d'un plan de dégraissage du personnel inactif avéré, assorti d'un
plan social ;

o La mise en place d'un plan de promotion visant d'une part le remplacement des
départ en retraite, décédés ou des incapables et d'autre part, celui des
imprévisibilités, enregistrés pendant la période de suspension du mouvement du
personnel ;

o La conception d'un plan d'embauche visant le rajeunissement graduel du

personnel qui mette en évidence les besoins prioritaires par secteur d'activité et par
emploi en privilégiant surtout les domaines techniques et d'exploitation ;

o Eradiquer la sous qualification par la promotion du personnel sur base du profil

et de la compétence ;

o Bannir les pratiques de saut de grades, d'octroi des grades à titre personnel.

Au niveau de la formation

Il faut d'abord élaborer un plan de formation tourné réellement vers les besoins
d'exploitation en quantité et en qualité, intégrant la communication interne au sein
de l'Office à l'intention des cadres de direction ainsi que des séminaires sur la
gestion de manière coordonné, des structures décentralisés. Penser en suite à une
mise sur pied d'un plan de mutation visant la reconversion, après formation, des
agents pléthoriques pour un redéploiement vers les structures productives
dépourvues du personnel ; élaborer un fichier des formations pour le suivi du
personnel ; recenser les besoins de reconversion en vue de la formation des agents
dans les filières où ils n'évoluent pas ; recourir enfin à l'INPP pour des modules
techniques pour lesquels l'Office paie des cotisations pour la mise à niveau du
personnel.
 SECTION 3. ANALYSE DES PROBLEMES AU
NIVEAU DE LA DIRECTION DU PERSONNEL

D'une manière générale, les tâches de gestion du personnel à l'ONATRA sont

reparties entre de nombreuses unités des services décentralisés (Sous-directions
Administratives ou Inspection du personnel) ayant principalement pour rôle de
recueillir l'information de base, et parfois d'effectuer un traitement minimum. La
caractéristique majeure de cette organisation est l'absence totale de responsabilité
suite à la multiplicité des acteurs.

Dans ce système où la responsabilité des traitements et des décisions repose sur les
départements, les lacunes de compétence des agents des services du personnel sont
lourdes de conséquences :

o L'impunité par l'autorité fonctionnelle, cause observée de l'inefficacité du

personnel, car dit-on, le pouvoir fonctionnel est comme le nerf sur les corps ; le
manque de rigueur dans la gestion des dossiers du personnel ;

o L'inadéquation des dépenses du personnel dans la structure des charges de

l'ONATRA ;

o Les déclarations de l'IPR (Impôt Personnel sur le Revenu) et sociales

appropriées (cotisation de l'INSS) ne sont pas faite par la direction du personnel
qui a en charge la rémunération ; la non affiliation jusqu'à ce jour de certains
agents à l'INSS alors que les cotisations y afférentes leur sont retenues.

3.1. Faiblesses de la direction

o Gestion inefficace des dossiers administratifs ;

o Absence des fichiers pour le suivi du profil des agents en cours de carrière ;

o Absence des fichiers historiques du personnel ;

o Vieillissement du personnel dont l'âge moyen se situe à 50 ans, occasionnant un

rendement de plus en plus décroissant ;

o Pléthore sectorielle du personnel dans les services d'appui traduisant une

propension à la bureaucratie ;

o Indiscipline du personnel due au laxisme et à la léthargie dans la prise des

sanctions négatives ;

o Injustice sociale criante dans la prise des sanctions administratives ;

o Non respect des normes en matière de sélection et de recrutement ;

o Injonction extérieure à l'embauche sans tenir compte de profil ;

o Inadéquation homme-poste de travail suite à l'affectation sur base des critères

subjectif du personnel et ce, malgré la mission essentielle des Ressources
Humaines qui est celle de placer l'homme qu'il faut à la place qui lui convient et de
l'utiliser selon ses capacités tout au long de sa carrière ;

o Non respect du rôle de congé ;

o Démotivation généralisée du personnel due notamment à une :

ü Rémunération insuffisante ;

ü Politique de promotion laissant libre cours à la subjectivité et au non respect des

critères objectifs (qualification, compétence, profil) ;

o Fuite des agents des départements opérationnels (techniciens) vers des structures
administratives plus avantageuses en grade et en rémunérations ;

o Mauvaise interprétation des textes et des lois et convention collective à la base

de plusieurs litiges onéreux du personnel ;

o Absence d'évaluation et de cotation entraînant l'inefficacité du personnel ;

o Mauvaise politique de mutation et de mise à la retraite ;

o Non paiement des cotisations des agents à l'INSS ;

o Manque de politique soutenue d'incitation à la retraite ;

o Légèreté dans le traitement des dossiers du personnel conduisant le plus souvent

à des conflits où souvent l'ONATRA est condamné sur le plan de la procédure ;

o Non vulgarisation de la convention collective de l'Office.

3.3. Axes de redressement

o informatiser la gestion du personnel (mutation, promotion, retraite, embauche,

congé) sur base du cadre organique, du job description et fichier des formations ;
mettre sur pied une politique de rémunération cohérente et incitative ;

o identifier les fonctions qui relèvent de la carrière plane et encourager les agents
concernés par une rémunération conforme aux dispositions conventionnelles ;
mettre en place une nouvelle politique de rémunération prenant en compte
l'ancienneté, la responsabilité, les types de métier et prime de récompense, etc.

o éviter l'impunité en sanctionnant le personnel conformément aux textes légaux et

à la convention collective ;

o mettre au point le fichier complet du personnel ;

o recréer les conditions d'encouragement pour inciter les travailleurs à partir en

congé par la réhabilitation du pécule congé ;

o faire appliquer correctement les dispositions conventionnelles en matière de

mise à la retraite légale et extra légale ;

o réhabiliter en matière de contrôle une grille de contrôle au début et à la fin du

travail, pour s'assurer de la participation effective des agents à l'effort de
production

IV.5. QUELQUES OBSERVATIONS FINALES

Tableau n°10. Évolution du barème de paie des agents de l'ONATRA (sauf les
cadres dirigeants) de 2000 à 2009 en CDF

01/01/ 01/01/ 01/01/ 01/01/ 2004 Mar 01/01/ Juill 01/01/ Juill Avri
2000 2001 2002 2003 - s 2006 et 2007 et l
2005 200 2006 2008 2009
5
A1 6684 26520 191273 191273 4867 925 486785 1148 116861 1527 3583
85 58 38 96 92
A2 5929 20365 184279 184279 4153 818 415357 1040 108358 1408 3137
57 19 99 85 22
A3 5841 19076 181192 181192 4016 793 401625 1016 107949 1375 2769
25 77 57 97 06
B1 3952 18228 162463 162463 3010 635 301040 8583 95512 1234 2437
40 52 2 19 28
B2 3832 17047 161204 161204 2560 595 256027 8184 91520 1194 2195
27 60 0 27 26
C° 3744 16899 160216 160232 2014 517 201447 7405 83739 1116 1932
47 79 9 46 66
C1 3657 16693 159171 159171 2014 497 201447 7205 81739 1096 1763
47 79 9 46 73
3637 14552 158503 158503 1946 491 194607 7138 81067 1089 1750
07 07 7 74 71
C3 3611 14407 158118 158118 1946 491 194607 7138 81067 1089 1750
07 07 7 74 71
D1 3541 13176 148424 148424 1732 450 173275 6729 76095 1024 1551
75 15 5 20 37
D2 3513 13148 148061 148061 1732 450 173275 6729 76095 1024 1551
 75 15 5 20 37
D3 3496 13132 147660 147660 1732 450 173275 6729 76095 1024 1551
75 15 5 20 37
E1 3454 13089 147139 147139 1675 442 167549 6657 75375 1017 1417
49 95 5 00 01
E2 3434 13070 146615 146615 1640 439 164061 6624 75044 1013 1411
61 64 4 69 62
E3 3397 13032 145739 145739 1640 439 164061 6624 75044 1009 1411
61 64 4 64 62
F1 3368 13003 144919 144919 1608 435 160838 6584 74640 1007 1312
28 60 0 38 90
F2 3337 12972 144264 144264 1588 433 158854 6561 74414 1005 1292
54 34 4 20 29
F3 3284 12919 143732 143732 1568 431 156866 6539 74195 1002 1204
66 15 5 60 99
MS 3200 12689 142690 142690 1297 428 129747 6513 73935 1000 1137
47 55 5 14 16
S1 3120 12129 141500 141570 1266 426 126805 6489 73690 1001 1137
05 10 0 04 16
Cou 257,01 300 351,89 409,65 478, 474, 474 474 525,30 574, 827,
rs 52 00 72 38
du $
Source : ONATRA, Direction du Personnel, 2010.

Ce tableau représente la variation des salaires des agents ONATRA en

commençant par le Chef de service codifié ici par A1 au Manoeuvre Ordinaire de
2000 à 2009. La première leçon que nous tirons ici est positive : le salaire à
l'ONATRA est souvent revisité par les dirigeants, de commun accord avec les
syndicats. Voici par exemple, comment le salaire du chef de service a-t-il varié de
2000 à 2009.

Figure n°10. Variation du salaire d'un chef de service à l'ONATRA en dix ans
Source : Nos recherches à l'ONATRA, Mars-Mai 2010.

Le chef des services qui a pris ses fonctions en 2000 voit sa rémunération en dix
ans multipliée par 54. Tout de même, nous avons pris soin de reproduire le cours
moyen du Franc Congolais publié par la Banque Commerciale du Congo
« BCDC », pour indiquer également la dépréciation du Franc Congolais par
rapport durant la même produire.

Intéressons-nous également au pouvoir d'achat de notre chef des services en

percevant 358.392 Francs Congolais, le barème en actuellement en vigueur à
l'ONATRA. Voilà la structure des prix des produits de première nécessité dans la
Ville-Province de Kinshasa :

Tableau n°11. Structure de prix des biens de première nécessité à Kinshasa

Prix en CDF
Produits de Consommation
un sac de cossettes de manioc 47 000
un sac de Maïs 50000
Un sac de riz de 25 kg 22350
un carton poissons chinchard 20 plus 52000
Un carton de poulet de poids 12 36000
un carton de poissons salés 52000
un sachet de 5 kg du sucre 3200
Un bidon de 25 litres d'huile végétale 24000
Un sac de farine MIDEMA 30650
un carton du savon de lessive Le coq 50000
le savon de toilette « Monganga » 7000
4 courses de transport Masina centre-ville 2000
TOTAL 376 200

Source : www.digitalcongo.net, document tiré le 21 juin 2010

A la lecture de ce tableau, nous remarquons que si notre chef de service s'en tenait
à constituer une provision en achetant rien que les produits repris dans ce tableau,
et en effectuant quatre courses entre la Commune de Masina situé au nord-est de
Kinshasa et le centre-ville, avec ses 358392 FC, il enregistrera un déficit
budgétaire de 17.808 FC. Ce qui nous amène à dire que : bien que le salaire de
notre chef de service ait été revu à la hausse jusqu'en 2009, il paraît dérisoire par
rapport aux prix sur le marché. Et s'il en est le cas pour un chef de service, (le plus
haut gradé de tous les agents ONATRA, outre les cadres de directions), comment
le manoeuvre ordinaire quant à lui se retrouver avec ses 113716FC.
Intéressons-nous en suite à ce que l'ONATRA produit pour faire bénéficier ses
agents d'une telle rémunération :

Tableau n°12. Evolution du chiffre d'affaires et des charges du personnel en USD

chiffre d'affaires en charges du personnel en % de charges dans le

USD USD CA
2003 75560279,4 30729797 40,66924745
2004 82048799,2 24414865 29,75651714
2005 111625939 33151866,96 29,69907107
2006 98395295,4 40863813,11 41,53025096
2007 106980134 46971112,59 43,90638788
2008 125897594 60592952,09 48,12876098

Source : ONATRA, Direction des Finances, 2010.

Les charges du personnel de 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 et 2008 représentent
respectivement 41%, 30%, 30%,42%,44%, et 48%. Nous constatons que les
charges du personnel augmentent plus vite que les chiffres d'affaires, comme
illustré dans la figure suivante :

Figure n°10. Evolution du chiffre d'affaires et des charges du personnel.

Source : Nos recherches à l'ONATRA.

Lorsque nous nous référons que notre tableau illustrant l'évolution du personnel à
l'ONATRA à la page 137 , nous remarquons que l'effectif total de l'ONATRA
baisse, mais la pyramide qui se renverse par un accroissement remarquable des
cadres et des maîtrises par rapport aux exécutants fait gonfler la masse salariale, et
les charges du personnel. Cela est du aux promotions parfois fantaisistes, où tout
agent désire occuper le haut de la hiérarchie, même s'il n'en possède pas les
compétences requises.
 CONCLUSION DU CHAPITRE
Au terme de ce chapitre, dans lequel nous avons convergé nos efforts vers
l'analyse des problèmes relatifs à la gestion des ressources humaines à l'ONATRA,
nous retenons qu'à la base desquels nous avons retenu : « l'inadéquation Homme
qu'il faut à la place qui lui convient ». Cela a donné cours aux phénomènes
d'absentéisme, à la démotivation généralisée, prolifération des grades, divagation
des agents, etc.

CONCLUSION DE LA
DEUXIEME PARTIE
A la fin de la deuxième partie de notre étude, consacrée à l'étude de la gestion des
ressources humaines à l'ONATRA, que nous avons subdivisé en quatre chapitres,
nous retenons :

o que l'ONATRA est une entreprise industrielle et commerciale de droit public,

dont l'objet social est le transport multimodal des personnes et de leurs biens. Il a
hérité l'essentiel de son exploitation de l'Ancien Office d'Exploitation des
Transports Coloniaux, tout en ayant opéré quelques concessions avec la Société
Nationale des Chemins de Fer dans la partie Est du pays. De ses organes de
gestion, nous avons noté outre le Conseil d'Administration, le Comité de Gestion,
le Collège des Commissaires aux comptes, onze départements dont cinq
opérationnels, six fonctionnels et cinq directions dépendant directement de la
Direction Générale ;

o que le département des ressources humaines, un des départements fonctionnels

de l'ONATRA, a comme mission essentielle la sélection et le recrutement du
personnel ; la rémunération ; la formation et la gestion prévisionnelle. Il se partage
certaines de ses fonctions sociales avec le département des services généraux. Sa
structure comprend deux directions, ayant chacune deux sous-directions ;

o que la gestion des ressources humaines à l'ONATRA est essentiellement régie

par le code de travail et autres dispositions légales et réglementaires en vigueur en
République Démocratique du Congo. Toutes ces dispositions ont été adoptées à
l'ONATRA dans la Convention Collective. Les dispositions auxquelles nous avons
fait surtout appel sont celles relatives au recrutement, à la rémunération, à
l'évaluation, à la formation et à la carrière d'un agent ONATRA. Dans la carrière,
il s'est plus agi beaucoup plus de la retraite, du congé, de la promotion, du décès,
de la démission, de la disponibilité, etc.
o nous avons enfin résumé l'ensemble des problèmes du personnel de l'ONATRA
par la problématique de l'homme qu'il faut à la place qu'il faut. Nous avons noté
d'une part un effectif pléthorique que l'ONATRA prend en charge, une inflation
des grades qui ont des conséquences réelles sur la masse salariales et autres
charges du personnel, à l'heure où l'entreprise connaît une obsolescence des outils
de production.

CONCLUSION GENERALE DU
TRAVAIL
Nous voici arrivé à l'aboutissement de notre travail. Ce dernier a porté sur les
problèmes majeurs de Gestion des Ressources Humaines dans une entreprise
publique, plus particulièrement à l'Office National des Transports (ONATRA). Le
problème recherché dans cette étude a été posé en trois questions. Il s'est agi dans
un premier moment d'identifier les problèmes auxquels sont butées les ressources
humaines de cette entreprise publique ; en suite, rechercher ce qui serait à l'origine
de ces problèmes ; et enfin, notre préoccupation a été de découvrir pourquoi
l'ONATRA n'arrivait pas à son niveau à arrêter des réelles mesures correctives
pour corriger ces anomalies, et gérer efficacement son capital humain.

A l'égard de ces trois questions, après avoir tenté d'identifier les problèmes que
nous connaissions à notre niveau, nous avons dans un premier temps, tenté
d'attribuer les problèmes rencontrés au niveau de la gestion des ressources
humaines à l'ONATRA, à une éventuelle instabilité des Comités de Gestion qui,
bien que mandatés par le gouvernement Congolais, devraient disposer des
politiques différentes en matière des Ressources Humaines. Nous nous sommes
dits en suite, que si l'Office n'arrivait pas à arrêter les mesures correctives face à
ces maux de gestion, c'est puisque le budget alloué au Département des
Ressources Humaines, organe chargé par l'ONATRA de gérer les problèmes
relatifs au recrutement, à la carrière et à la mise en retraite d'un agent ONATRA,
était insuffisant pour couvrir toutes les dépenses relatives à la prise en charge du
Personnel. L'autre argument que nous avions prémédité à ce propos était que les
effectifs de l'ONATRA étaient en surnombre pour les prendre réellement en
charge.

Notre intérêt à étudier ce sujet a été de savoir : pourquoi l'ONATRA se classe

parmi les entreprises qui enregistrent la fréquence la plus élevé en termes de
conflits professionnels, manifestée par des grèves répétées à travers lesquelles, les
agents de l'ONATRA et leurs représentations syndicales, fustigent souvent la
politique sociale (salariale) de leurs Comités de Gestion. Nous avons, en outre,
voulu nous rendre compte avec nos lecteurs, si effectivement l'entreprise disposait
des ressources nécessaires pour mener à bien sa politique sociale comme le
préconisent certains agents.
Pour mener à bonne fin nos recherches, nous avons eu recours aux techniques
documentaires, d'enquête et d'observation participante d'une part ; et aux méthodes
structuro-fonctionnelle, historique et statistiques. De même, nos recherches ont
couvert la période allant de 2000 à 2009 et ont été essentiellement mené à la
Direction du Personnel du Département des Ressources Humaines de l'ONATRA.

De ce fait, notre travail a été divisé en deux parties. La première, essentiellement

consacrée aux aspects théoriques de la Gestion des Ressources Humaines dans des
organisations, a été étalée en trois chapitres à travers lesquels nous avons traité des
questions comme les traits de leadership, le pouvoir, les différentes approches des
organisations, la notion de l'entreprise privée, les grandes phases de
développement de la gestion des ressources humaines, et enfin quatre thèmes
souvent évoqués en GRH dont : le recrutement, la rémunération, l'évaluation et la
formation du personnel.

La deuxième partie a eu un caractère particulièrement pratique et en quatre

chapitre, s'est appesanti dans un premier temps à étudier les structures organiques
et fonctionnelles de l'ONATRA d'une manière générale, et du Département des
Ressources Humaines en particulier ; comment le recrutement, la paie,
l'évaluation, la formation, et la gestion des carrières sont-ils régis dans la
convention collective de l'ONATRA, voilà les questions qui nous ont intéressé
dans le troisième chapitre de cette deuxième partie ; et enfin, nous avons passé en
revue les écueils qui handicapent l'organe de gestion des ressources humaines à
l'ONATRA à travers ses trois structures à savoir : la direction du département, les
direction planification et développement des ressources humaines, puis la direction
du personnel.

Ainsi, après étude et vérification des faits à l'Office National des transports (durant
nos recherches), nous sommes arrivés à tirer à identifier les problèmes suivants
(qui, du reste, ne sont pas exhaustifs) de la GRH à l'ONATRA :

o inadéquation Homme-Poste de travail ; mauvaise application de l'article 21 de la

convention collective relative au recrutement prioritaire réservé aux enfants et
membres de famille des agents, des retraités ou décédés au mépris des
compétences car, souvent opéré sur des bases sentimentales ;

o sureffectif du personnel dans les départements d'appui logistique (administratifs)

par rapport aux départements opérationnels ; et absence d'un planning de
reconversion d'un secteur administratif à celui d'exploitation ;

o prolifération des grades au mépris des exigences de poste et du profil des

agents ;

o syndicalisation à outrance de tel enseigne que les délégués syndicaux sont

presqu'en détachement, déconnectés de leurs postes de travail pendant toute la
durée de leur mandat où des doublures sont organisées pour exécuter leurs tâches
quotidiennes ;

o augmentation spectaculaire du nombre des cadres dirigeants, suite à l'octroi des

grades de Dirigeant aux membres du Bureau National du Syndicat à la sortie de
leur mandat ;

o vétusté des outils de formations dans des écoles et centres ONATRA;

o disparition de la pratique d'évaluation des agents depuis plus de trois ans incitant
l'inefficacité du personnel et entrainant divagation des agents, absentéisme et non
respect des horaires de travail ;

o déploiement au quotidien de l'activité syndicale au mépris des dispositions

instituant la journée syndicale le vendredi ; les délégués syndicaux sont
constamment absent de leurs lieux d'affectation ;

o démotivation généralisée du personnel due notamment à une rémunération

insuffisante ; à la politique de promotion laissant libre cours à la subjectivité et
non aux critères objectifs (qualification, compétence, profil) ; à une politique de
rémunération moins incitative, etc.

A l'origine de ces problèmes, nous avons noté, outre l'instabilité des comités de
gestion, et l'immixion des syndicalistes dans la gestion des problèmes relevant de
la compétence de la Direction de l'entreprise, l'abus de pouvoir de la part de
représentant du personnel qui s'arrachent beaucoup de droits et avantages durant et
après leur mandat, lesquels coûtent énormément à la trésorerie de l'ONATRA (le
phénomène liste de présence pendant les réunions paritaires, prise en charge par
l'Office des frais de mission et d'hôtel missions des syndicalistes) ; mauvaise
interprétation des textes et lois régissant le travail à l'ONATRA ; manque de
rigueur et d'attitude impartiale dans la prise des décisions sanctionnant
négativement les agents qui se méconduisent pour éviter d'être traité « de
mauvais » par les pairs.

Si l'entreprise n'arrive pas à mettre fin à ces pratiques, son faible niveau de
production en est une des causes, notamment dans le manque de mise en place
d'une politique sociale efficace. Mais le vrai problème est avant tout d'hommes, au
niveau des agents eux-mêmes, qui doivent accompagner l'entreprise dans la
réalisation des reformes sociales. Car, au stade actuel, on fait face à deux
catégories d'agents. Ceux qui jouissent de la faible production de l'entreprise
puisqu'occupant des postes et grades élevés et stratégiques dans l'entreprise ou au
niveau de la représentation syndicale d'une part ; et les agents sans appui, qui ne se
contentent que de ce que l'ONATRA leur octroi à la fin de chaque mois, soit-il
dérisoire. Et la tendance qui se dégage actuellement est que tous les agents veulent
occuper des postes et fonctions élevées au sein de l'entreprise et se retrouver dans
le système, au mépris des normes de classification des emplois (qualification,
profil et compétence).

Tous ces faits évoqués confirment partiellement les hypothèses que nous avions
évoqués au début de ce travail. Nous préconisons que la Direction Générale
s'investisse grandement dans le mental de chaque agent, pour leur expliquer le
danger que l'entreprise court en faisant propulser les pratiques que nous venons
d'évoquer tantôt. Ce, en leur faisant comprendre que moins l'entreprise produit,
moins elle prendra réellement en charge les dépenses relatives à la politique
sociale. Et qu'on est avant tout engagé à l'ONATRA pour travailler et amener
l'entreprise à réaliser les résultats les plus compétitifs sur le marché. Et non pas
pour occuper des fonctions pour lesquelles on s'attend à encaisser abusivement des
sommes importantes et discriminatoires, sans pour autant travailler. De même, tout
le monde ne peut pas être chef, et tout le monde ne dispose pas non plus de
capacités innées ou acquises de conception et d'organisation du travail, pour éviter
une inflation des postes.

BIBLIOGRAPHIE
I. OUVRAGES

1. CABIN, P., Les organisations, les états de savoir, Auxerre, éd. Sciences
Humaines, 1999.

2. CRENER, M. et MONTEIL, B., Principes de management, Québec, éd. Presses

universitaires de Québec, 1971.

3. DAGUT, J.L., L'économie en question, Paris, éd. Eyrolles, 1993.

4. GUILLOT-SOULEZ, C., La gestion des ressources humaines, 15ème éd., Paris,

éd. Gualino, 2008.

5. IACONO, G., Gestion des ressources humaines : cinq défis pour l'avenir,
2ème éd., Paris, éd. Gualino, 2008.

6. KABASUBABO, P., Au commencement et maintenant : réflexions sur la

destinée de l'OTRACO, Kinshasa, 1969.

7. MBILO, F., L'entreprise publique congolaise face au défi du management

moderne, Bruxelles, éd. FMB, 2002.

8. MONTOUSSE M., et RENOUARD, G., Cent fiches pour comprendre la

sociologie, Rome, éd. Bréal, 1997.

9. MONTOUSSE, M., Sciences économiques et sociales, Rome, éd. Bréal, 2001.

10. MORGAN, G., Images de l'organisation, 2ème éd., Bruxelles, éd. Deboeck
université, 2002.

11. MULUMA, A., Le guide du chercheur en sciences sociales et humaines,

Kinshasa, éd. SOGEDES, 2003.

12. PERETTI, J.M., La gestion des ressources humaines, 15ème éd., Paris, éd.
Vuibert, 2007.

13. RIVERO, J. et WALINE J., Droit administratif, Paris, éd. Dalloz, 1994.

14. SEGERS, J., Le circuit économique, Kinshasa, éd. Loyola, 1994

II. REVUES ET ARTICLES

15. KABAMBI, J.V., « La problématique de la reforme dans la fonction

publique, du modèle bureaucratique au modèle
managérial », in Revue de la Faculté d'Administration des
Affaires et Sciences Economiques, n°5, Kinshasa, 2003.

16. MUTOMBO, J., « La rémunération du fonctionnaire congolais et son

incidence sur l'éthique et la déontologie professionnelle dans l'administration
publique » in Revue de la Faculté d'Administration des Affaires et Sciences
Economiques, n°5, Kinshasa, 2003.

III. RAPPORTS ET DOCUMENTS OFFICIELS

17. Journal Officiel de la République Démocratique du Congo, Loi n°015/2002 du

16 Octobre portant Code du travail, numéro spécial du 25 Octobre 2002.

18. Journal Officiel de la République Démocratique du Congo, Loi n°78-002 du

06 Janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises
publiques telle que modifiée et complétée à ces jours, 2001.

19. MABUNDA, J., « La reforme des entreprises publiques au service des cinq
chantiers », conférence-débat tenue le 16 Décembre 2009, à l'Université
Protestante au Congo.

20. ONATRA, Diagnostic des structures opérationnelles et fonctionnelles,

Tome 1, Kinshasa, Juin 2006.

21. IDEM, Le guide du chercheur, 1987.

22. IDEM, La convention collective, Kinshasa, Juin 2004.

IV. NOTES DE COURS

23. BAKENGELA, P., Cours de Gestion des Ressources Humaines, UPC,

G3FASE, 2007-2008.

24. IDEM, Notes de cours des questions spéciales de gestion des ressources
humaines, UPC, L2FASE, 2009-2010.

25. IDEM, « Outils et modèles de gestion des ressources humaines : une approche
intégrée ». Sujet du séminaire de gestion des ressources humaines, UPC, L1FASE,
2008-2009.

26. KABAMBI, J.V., Cours des relations professionnelles, UPC, L1FASE, 2008-
2009.

27. KAZADI, J., Cours de contrôle de gestion, UPC, L2FASE, 2009-2010.

28. KINGATA, M., Cours d'éléments de politique d'entreprise, UPC, L2FASE,

2009-2010.

29. KINKELA, J.M., Cours d'économie du travail, UPC, L1FASE, 2008-2009.

30. KOLA, R., Cours fiscalité et gestion des entreprises, UPC, L2FASE, 2009-
2010.

31. MAKINDU, H., Cours d'analyse et classification des emplois et

rémunérations, UPC, L1FASE, 2008-2009.

32. IDEM, Cours de séminaire de gestion des ressources humaines, UPC,

L2FASE, 2009-2010.

33. IDEM, Cours de théories générales de management, UPC, G2FASE, 2006-

2007.

34. MUANDA, D.J., Cours de droit administratif, UPC, L1FASE, 2008-2009.

35. MULUMA, A., Cours de législation et sécurité sociale, UPC, L2FASE, 2009-
2010.

36. IDEM, Cours des relations industrielles, UPC, L1FASE, 2008-2009.

37. MUTOMBO, J., Cours des théories générales des organisations, UPC,
G1FASE, 2005-2006.

38. MVUDI, S., Notes de cours de microéconomie, UPC, L1FASE, 2008-2009.

39. NKWIMI, A.H., Cours de management des organisations, UPC, L1FASE,

2008-2009.

V. WEBOGRAPHIE

40. www.onatrainfo.com/ historique de l'ONATRA, tiré le 20 juin 2010.

41. www.digitalcongo.net/ prix des biens de consommation à Kinshasa, document

tiré le 22 juin 2010.

42. www.wikipedia.com/ entreprise, document tiré le 13 décembre 2009.

43. www.wikipedia.com/ recrutement, document tiré le 15 Janvier 2010.

TABLE DES MATIERES

0. INTRODUCTION GENERALE 1

0.1.
PROBLEMATIQUE.............................................
................1

0.2. HYPOTHESES DE TRAVAIL 5

0.3. INTERET ET JUSTIFICATION DU CHOIX 5

0.4. METHODES ET TECHNIQUES DE TRAVAIL 6

0.5. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE 7

0.6. DIFFICULTES RENCONTREES 7

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL 8

PREMIERE PARTIE 9

CHAPITRE PREMIER : DEMINAGE DE QUELQUES VOCABLES 11

INTRODUCTION 11

SECTION 1. NOTIONS D'ORGANISATION 11

I.1.1. Notions 11

I.1.2. APPROCHE MECANISTE DES ORGANISATIONS 13

I.1.3. APPROCHE CONTEXTUELLE DE L'ORGANISATION 15

A. Composantes d'une organisation d'après Mintzberg 16

B. Modes de coordination de travail 17

C. Types d'organisations 17

I.1.4. APPROCHE CULTURALISTE DES ORGANISATIONS 19

I.1.4. LES MODELES POLITIQUES 23

SECTION 2. L'ENTREPRISE 23

I.2.1. Les généralités 23

I.2.2. L'entrepreneur 24

I.2.3. Typologie et statuts juridiques 24

I.2.4. Les Finalités des entreprises 29

I.2.5. Critiques et défenses de l'entreprise 32

I.2.6. Organisation et fonctionnement des entreprises 33

SECTION 3. L'ENTREPRISE PUBLIQUE EN RD CONGO 36

I.3.1. LES NOTIONS 36

I.3.2. LES STRUCTURES 37

I.3.3. LES DISPOSITIONS COMMUNES AUX ORGANES DE GESTION

D'ADMINISTRATION ET DE CONTROLE 38

I.3.4. LE STATUT DES PDG DES ENTREPRISES PUBLIQUES 39

SECTION 4. LE POUVOIR ET L'AUTORITE 40

I.4.1. NOTIONS 40

I.4.2. NOTIONS DU VOLUME GLOBAL D'AUTORITE 41

I.4.3. Sources du pouvoir 42

I.4.4. Le leadership 43

I.4.5. QUELQUES TRAITS DE LEADERSHIP 44

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE 49

CHAPITRE DEUXIEME. LES PHASES DE L'EVOLUTION DE LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES 50

INTRODUCTION 50

SECTION 1. NAISSANCE DE LA FONCTION PERSONNEL (1914-1945) 50

II.1.1. LES PREMIERS THEORICIENS DE LA FONCTION PERSONNEL 50

II.1.2. INFLUENCE DU COURANT DES RELATIONS HUMAINES 51

SECTION 2. DROIT SOCIAL COMME POINT D'APPUIE DE LA FONCTION

PERSONNEL 54

II.2.1. La première révolution industrielle 54

II.2.2. La deuxième révolution 55

SECTION 3. LE DEVELOPPEMENT DE LA FONCTION PERSONNEL 56

II.3.1. Le modèle de l'Etat-Providence 56

II.3.2. Le compromis fordiste 57

II.3.3. AXES DE DEVELOPPEMENT DE LA FONCTION PERSONNEL 57

SECTION 4. DE LA FONCTION PERSONNEL A LA GRH 59

II.4.1. Processus non linéaire 59

II.4.2. Un enracinement théorique multiforme 60

II.4.3. Les axes de professionnalisation de la GRH 61

II.4.2. La gestion de la compétence 62

SECTION 5. DOUTES, INTERROGATIONS, QUESTIONNEMENT POUR LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 62

CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE 64

CHAPITRE TROISIEME. THEMES RELATIFS A LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES 65

INTRODUCTION 65

SECTION 1. LE RECRUTEMENT ET INTEGRATION 65

III.1.1. Processus de recrutement 65

III.1.2. Recherche des candidatures 67

III.1.3. La sélection des candidats 68

III.1.4. L'accueil et l'intégration du candidat 68

SECTION 2. LA REMUNERATION 68

III.2.1. Notions 68

III.2.2. Types de rémunération 69

III.2.3. Principaux facteurs de détermination du système de rémunération 69

SECTION 3. L'EVALUATION 70

III.3.1. Méthodes d'évaluation 71

III.3.2. Les erreurs d'évaluation 72

SECTION 4. LA FORMATION 72

III.4.1. NOTIONS 72

III.4.2. TYPES DE FORMATION 73

III.3.3. DETERMINATION DU BESOIN DE FORMATION 73

CONCLUSION DU CHAPITRE 74

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE 75

DEUXIEME PARTIE 76

INTRODUCTION 77

CHAPITRE PREMIER. PRESENTATION DE L'ONATRA 78

INTRODUCTION 78

SECTION 1. APERCU HISTORIQUE 78

EVOLUTION STRUCTURELLE : DIFFERENTES REFORMES 82

Réforme de 1952. 82

Réforme de 1971. 82

Réforme de 1991 83

Réforme de 1995. 83

SECTION 2. SITUATION GEOGRAPHIQUE 84

SECTION 3. NATURE JURIDIQUE ET OBJET SOCIAL 84

SECTION 4. STRUCTURE ORGANIQUE ET FONCTIONNELLE 85

I.4.1. LE CONSEIL D'ADMINISTRATION 85

I.4.2. LE COMITE DE GESTION 85

I.4.3. LE COLLEGE DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 86

SECTION 5. LES DEPARTEMENTS DE L'ONATRA 86

I.5.1. LES CINQ DEPARTEMENTS OPERATIONNELS 86

I.5.2. LES SIX DEPARTEMENTS D'APPUIE LOGISTIQUE 88

CONCLUSION DU CHAPITRE 96

CHAPITRE DEUXIEME. LE DEPARTEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES DE L'ONATRA (DRH) 97

INTRODUCTION 97

SECTION 1. MISSIONS ET ORGANISATIONS DU DRH 97

SECTION 2. DIRECTION PLANIFICATION ET DEVELOPPEMENT DES

RESSOURCES HUMAINES 98

II.2.1. De la gestion prévisionnelle 99

II.2.2. De la sélection et du recrutement 99

II.2.3. De la formation 99

SECTION 3. Direction du Personnel 100

CONCLUSION DU CHAPITRE 103

CHAPITRE TROISIEME. PRATIQUE DE GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES A L'ONATRA 104

INTRODUCTION 104

SECTION 1. LE RECRUTEMENT 104

III.1.1. Le processus de recrutement à l'ONATRA 104

III.1.2. Conditions d'engagement à l'ONATRA 105

III.1.3. Période d'essai 106

SECTION 2. LA REMUNERATION 106

III.2.1. Présentation 106

III.2.2. Les éléments constituant la rémunération d'un agent de l'ONATRA 107

III.2.4. Appréciation du système de rémunération de l'ONATRA 115

SECTION 3. L'EVALUATION 116

III.3.1. Présentation 116

III.3.2. Les critères d'évaluation 117

III.3.3. Objet d'évaluation 117

III.3.4. Table de correspondance 117

III.3.5. Effets de l'évaluation 118

SECTION 4. LA FORMATION 118

III.4.1. ECOLES ET CENTRES DE FORMATION A L'ONATRA 118

III.4.1.1. Notions et présentation 118

SECTION 5. LA GESTION DE CARRIERES 128

III.5.1. La mise en disponibilité et le détachement 128

III.5.2. La démission 129

III.5.3. Le licenciement 129

III.5.4. La retraite 133

III.5.5. La promotion 135

III.5.6. L'intérim 137

III.5.7. Le congé 137

III.5.8. Les avantages sociaux 138

III.5.9. Le décès 139

CONCLUSION DU CHAPITRE 140

CHAPITRE QUATRIEME. ANALYSE DES PROBLEMES RELATIFS A LA

GRH A L'OFFICE NATIONAL DES TRANSPORTS 141

INTRODUCTION 141

SECTION 1. SYNTHESE DE L'ETAT DE LIEUX 141

SECTION 2. AU NIVEAU DE LA DIRECTION DU DEPARTEMENT 143

V.2.2. Les faiblesses de la Direction du département 144

V.2.3. Axes de redressement dans la direction du DRH 145

SECTION 3. ANALYSE DES PROBLEMES AU NIVEAU DE LA DIRECTION

PLANIFICATION ET DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES 147

3.1. Faiblesses de la direction 147

3.2. Axes de redressement 150

SECTION 3. ANALYSE DES PROBLEMES AU NIVEAU DE LA DIRECTION

DU PERSONNEL 151

3.3. Axes de redressement 152

IV.5. QUELQUES OBSERVATIONS FINALES 154

CONCLUSION DU CHAPITRE 157

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE 158

CONCLUSION GENERALE DU TRAVAIL 159

BIBLIOGRAPHIE 163

* 1 S. MVUDI, Cours de Microéconomie, Inédit, UPC, L1FASE, 2008-2009.

* 2 J.M. KINKELA, Cours d'Economie du travail, Inédit, UPC, L1FASE, 2008-2009, p.2

* 3 LIKERT, cité par A. H. NKWIMI, Cours de Management des organisations, UPC, L1FASE, 2008-
2009, p.40

* 4 H. MAKINDU, Cours de Séminaire de Gestion des Ressources Humaines, Inédit, UPC, L2FASE,
2009-2010.

* 5 J. MABUNDA, « La reforme des entreprises publiques au service des cinq chantiers »,

conférence-débat tenue
le 16 Décembre 2009, à l'Université Protestante au Congo.

* 6 Voir à la page 4, premier paragraphe.

* 7 Statistiques évoquées par la Ministre du Portefeuille, Jeanine MABUNDA, Op. Cit.

* 8 A. MULUMA, Le guide du chercheur en sciences sociales et humaines, Kinshasa, éd. Sogedes,

2003, p. 37

* 9 Ibidem.

* 10 J. MUTOMBO, Cours de théorie générale des organisations, UPC, G1FASE, 2005-2006, p. 10

* 11 Dictionnaire Larousse illustré, Paris, éd. Vuef, 2003.

* 12 Ph. CABIN, Les organisations, Etat des savoirs, Auxerre, Ed. Sciences humaines, 1999, p. 91

* 13 M. CRENER et B. MONTEIL, Principes de management, Québec, éd. Presses Universitaires de

Québec,
1971, p. 286

* 14 P. BAKENGELA, Notes de Cours des questions spéciales de gestion des ressources

humaines, Inédit, UPC,
L2FASE, 2009-2010.

* 15 G. MORGAN, Images de l'organisation, 2ème édition, Bruxelles, éd. De Boeck Université, 2002,
p. 22

* 16 H. MINTZBERG cité par J. KAZADI, Cours de contrôle de gestion, UPC, L2FASE, 2009-2010,
p. 123

* 17 Ph. CABIN, Op.cit., p.105

* 18 H. MINTZBERG, «The Structuring Of Organisations», In Havard-L'Expansion, n°1, 1981, p. 115

* 19 P. BAKENGELA, Op.cit.

* 20 J. ELLIOT cité par Ph. CABIN, Op.cit., p. 290.

* 21 SAINSAULIEU Cité par J. ELLIOT cité par Ph. CABIN, Op.cit., p. 292.

* 22 TROMPENAARS et HAMPDEN-TURNER cité par Ph. CABIN, Op.cit., p. 300.

* 23 www.wikipedia.com/ entreprise. Document tiré le 13 Décembre 2009.

* 24 Cité par R. KOLA, Cours de fiscalité et gestion (fiscalité des entreprises), UPC, L2FASE, 2009-
2010, p.3

* 25 D.J. MUANDA, Cours de droit administratif, UPC, L1FASE, 2008-2009, p.14

* 26 Journal Officiel de la République Démocratique du Congo, Loi n°78-002 du 06 janvier

1978portant
dispositions générales applicables aux entreprises publiques telle que modifiée et
complétée à ce jour, 2001.

* 27 J. SEGERS, Le circuit économique, Kinshasa, éd. Loyola, 1994, p. 37

* 28 J. RIVERO et J.WALINE, Droit administratif, Paris, éd. Dalloz, 1994, p. 425

* 29 J. MUTOMBO, Op. Cit. p. 100

* 30 R. DAHL cité par M. MONTOUSSE et G. RENOUARD, Cent fiches pour comprendre la

sociologie, Rome,
éd. Bréal, 1997, p. 128.

* 31 L. SEKIOU et alii, cités par J. MUTOMBO, Op.cit., p. 103

* 32 M. KINGATA, Cours d'éléments de politique d'entreprise, UPC, L2FASE, 2009-2010, p. 50

* 33 A.H. NKWIMI, Op. cit., p. 43

* 34 A.H. NKWIMI, Op.cit., p. 54

* 35 G. IACONO, Gestion des Ressources Humaines. Cinq défis pour l'avenir, 2ème édition, Paris, éd.
Gualino
lextenso, 2008, p. 30

* 36 H. MAKINDU, Cours de Théories générales de management, UPC, G2FASE, 2006-2007, p.18

* 37 G. IACONO, Op.cit., p. 34

* 38 A. MULUMA, Cours des relations industrielles, UPC, L1FASE, 2008-2009.

* 39 ASHTON Cité par J.V. KABAMBI, Cours de relations professionnelles, UPC, L1FASE, 2008-
2009, p.3

* 40 Ibidem.

* 41 Ibidem, P.5

* 42 G. IACONO, Op.cit., p.35

* 43 J.L. DAGUT, L'économie en question, Paris, éd. Eyrolles ; 1993, p.30

* 44 G. IACONO, Op.cit., p.42

* 45 H. MAKINDU, Cours d'Analyse et classification des emplois et rémunérations, UPC, L1FASE,

2008-2009.

* 46 A. MULUMA, Cours de législation sociale et sécurité professionnelle, UPC, L2FASE, p. 16

* 47 J. M. PERETTI, La gestion des ressources humaines, 15ème édition, Paris, éd. Vuilbert, 2007, p.
227 ; 223

* 48 P. BAKENGELA, « Outils et modèles de Gestion des Ressources Humaines. Une approche

intégrée » : sujet
de séminaire de GRH, UPC, L1FASE, 2008-2009.

* 49 G. IACONO, Op.cit., p.45

 * 50 G. IACONO, Op.cit., pp. 52-53

* 51 H. MAKINDU, Cours d'analyse et classification des emplois et rémunérations, Op.cit.

* 52 J.M. PERETTI, Cité par IDEM, Cours de séminaire de gestion des ressources humaines, Op.cit,
p. 27

* 53 A. ERALY cité par H. MAKINDU, Cours de séminaire de GRH, Op.cit.

* 54 P. BAKENGELA, Cours de Gestion des Ressources Humaines, UPC, G3FASE, 2007-2008, p.

48

* 55 J.V. KABAMBI, « La problématique de la reforme dans la fonction publique : du modèle

bureautique au
modèle managérial », in Revue de la Faculté d'Administration des Affaires et Sciences
économiques, p. 148

* 56 H. MAKINDU, Cours de Séminaire, Op.cit.

* 57 H. MAKINDU, Op.cit.

* 58 G. IACONO, Op.cit., p. 316

* 59 H. MAKINDU, Op.cit.

* 60 www.onatra.info.com, document tiré le 20 Juin 2010.

* 61 P. KABASUBABO, Au commencement et maintenant : réflexions sur la destinée de

l'Otraco, Kinshasa, 1969,
p. 7

* 62 F. MBILO, L'entreprise congolaise face au défi du management moderne, Bruxelles, éd. FMB,
2002, p. 87

* 63 F. MBILO, Op.cit., p. 98

* 64ONATRA, Le guide, pp. 8-9

* 65 ONATRA, Diagnostic des structures opérationnelles et fonctionnelles, Tome 1, Kinshasa, Juin

2006.

* 66 ONATRA, La convention collective de l'ONATRA, Juin 2004.

* 67 cfr : All Africa, 25 mai 2007

* 68 Ibid.

* 69 ONATRA, Diagnostic des structures opérationnelles et fonctionnelles, Juin 2006, Tome 1, p.117

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