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CAPITALISER UNE EXPERIENCE : QUELLE METHODE ?

FICHE TECHNIQUE N 10

Capitaliser : dans lair du temps

Capitalisation, management de la connaissance (certains disent knowledge management), transfert des savoirs... sont des termes de plus en plus frquents dans le monde de lentreprise et dans les rflexions sur leurs stratgies dvolution lies lapproche par les comptences. La notion de capitalisation existe depuis longtemps dans les entreprises industrielles, elle se traduit sous la forme de manuels de production, de check-lists... Mais, avec laugmentation des activits tertiaires, apparat la ncessit de capitaliser des savoirfaire plus intellectuels que techniques. Cette capitalisation est favorise par : la ncessit damliorer la productivit dans les entreprises de service et donc de valoriser le capital de connaissances ; le dpart la retraite, dans les annes venir, dun nombre important dexperts obligeant capitaliser les savoirs et savoirfaire quils dtiennent ; lapparition des nouvelles technologies facilitant lchange et la diffusion des connaissances.

Notre ministre et son rseau formation nchappent pas ce mouvement

La dconcentration de la responsabilit des politiques de formation dans chaque service a conduit une forte production de formations, un foisonnement dides et dexpriences. Mais, linverse, on constate aussi un cloisonnement du rseau, des actions en double emploi et une perte dexprience aggrave par la rotation des personnels. Cette situation nest pas caractristique du seul rseau formation du ministre et la capitalisation nest pas une solution miracle ou unique ce problme. Toutefois, elle peut permettre damliorer la situation et donner un support plus large chacun (no tamment aux nouveaux arrivants) pour conforter et perfectionner ses pratiques professionnelles. Si chacun capitalise dj de bien des faons (ne serait-ce quen accumulant de lexprience), il parat tout de mme n cessaire de : prciser quelques notions ; caractriser le travail de capitalisation avec ses apports et ses limites ; organiser les circuits de production et de diffusion ; passer rellement lacte en sappuyant sur des mthodes affiner ; produire, diffuser et utiliser.

Car, ce nest que dans un cadre organis et structur que la capitalisation pourra avoir un effet au profit de tous, bien entendu, mais aussi (et peut-tre surtout dailleurs) au profit de soi-mme.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 10 - juin 1999 - page 1

La connaissance et son management


La connaissance

La connaissance (savoirs et savoir-faire) capitaliser possde de multiples facettes, elle se rpartit en connaissance implicite (ou tacite) et explicite, individuelle et collective. La capitalisation consiste faire merger la connaissance individuelle implicite pour la verser dans le collectif explicite, avec pour objectif une appropriation collective (implicite collectif). Le schma ci-aprs, inspir des travaux de Jean-Yves Prax (voir bibliographie), illustre les diffrents tats de la connaissance et la capitalisation.

Etats de la connaissance et capitalisation

- Connaissance consciente - Connaissance dclarative

- Connaissance scientifique - Connaissance institutionnelle - Normes, rgles

Exten sion

Boucle
sc ience Con
Individuel

rioris at ion Int

de la capitalisation
Ap

prentis sage Implici te

- Connaissance automatique - Connaissance instinctive - Connaissance pratique

- Connivence - Sens commun - Communaut de pratiques

Dans ce systme complexe, nous privilgierons ici uniquement lmergence des savoir-faire individuels implicites, relatifs lexprience, et leur passage vers lexplicite.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 10 - juin 1999 - page 2

Le management des connaissances

Soumis des influences trs diverses, le management des connaissances, tout comme la capitalisation, sont encore des notions prciser. On peut considrer, linstar de Franoise Rossion (voir bibliographie), que le management des connaissances est un processus itratif qui se renouvelle. Le tableau ci-dessous en illustre les tapes principales. Action
CREER x IDENTIFIER et CAPITALISER y DIFFUSER z - Cration de la connaissance - Identification du savoir stratgique - Dcouvrir - Inventer de la connaissance - Collecter et consigner le savoir stratgique de faon le conserver (capitaliser)

Rsultat
- Donne une valeur ajoute aux produits et aux services. - Cre de la mmoire active (capitalisation) - Met disposition de lensemble de lentreprise une base de savoirs commune et stratgique

- Diffusion du savoir - Transmettre stratgique - Partager - Distribuer le savoir en fonction de son importance sa confidentialit son degr durgence sa fiabilit

EXPLOITER ET CRER DE NOUVEAU


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- Utilisation du sa- - Utiliser et exploiter les acquis - Ajoute de la valeur au fonctionnevoir diffus - Amliorer et renouveler les savoirs ment de lentreprise et ouverture vers existants une nouvelle phase de cration de savoirs nouveaux

La capitalisation apparat ici comme une tape du processus du management des connaissances. La capitalisation La capitalisation peut tre dfinie partir de ce quelle nest pas (ou nest pas seulement) et de ce quelle est (ou que lon peut admettre comme telle pour les pratiques mettre en place dans le domaine de la formation).

La capitalisation ce nest pas seulement :


accumuler de linformation indexer les dossiers techniques de base archiver valuer crer un outil informatique utiliser internet ou intranet ...

La capitalisation cest aussi :


- rflchir sur les pratiques professionnelles - analyser et dcrire les pratiques utilises dans le cadre dune action dfinie - crire ces pratiques - en tirer des lments dcontextualiss et synthtiss - diffuser - ...

Il faut viter, comme cest encore trop souvent le cas, de confondre ce qui relve des outils et des techniques utilisables en appoint (techniques documentaires, rseaux informatiques, intranets...) de la nature relle et de lobjet mme de la capitalisation. A partir dun travail danalyse des pratiques professionnelles, la capitalisation consistera aussi dcontextualiser les donnes recueillies, crire le produit de lanalyse et le diffuser.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 10 - juin 1999 - page 3

Intrt de la capitalisation

Dune part, lanalyse des pratiques conduit un enrichissement personnel (regard port sur sa faon de faire, en vue de lamliorer), dautre part sa formalisation et lchange autour de celle-ci permettent une appropriation partage ou, pour le moins, suscitent une rflexion des personnes confrontes aux mmes questions et problmes.
Individu qui produit la capitalisation - ancrage des mthodes Individu et/ou groupe qui participent sa production Service et rseau professionnel

Pour qui ? Quel intrt ?

et des pratiques par lexpression orale et crite (changes lors de la production), - leve des blocages par rapport lcrit, - perfectionnement lcriture, - ...

- apprentissage sur les mthodes, les pratiques, etc. par lchange avec le producteur de la capitalisation,

- mise en mmoire des actions menes, sous une forme cohrente et accessible,

- changes optimiss, - apprentissage lcoute, la reformulation et - transfert de connaislcriture, sances, - ... - ...

Dvelopper la capitalisation

Force est de constater que la capitalisation va au-del des pratiques actuelles de la majorit dentre nous et que, mme si parfois elle relve dinitiatives individuelles, elle ne saurait reposer pour son dveloppement sur la bonne volont et les pratiques de quelques uns. Le dveloppement de la capitalisation au profit de lensemble du rseau repose sur : un engagement de service bas sur une analyse stratgique initiale ; une prise en compte des besoins ; une organisation du systme ; un accompagnement ; une intgration de cet aspect nouveau dans les plans de charge ; une valorisation des personnes et des productions.

Nous examinerons successivement une proposition de structure pour une capitalisation sur une exprience et la mthode mise en oeuvre pour ltablir.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 10 - juin 1999 - page 4

Capitaliser : une mthode possible La capitalisation se traduit par un document crit de synthse. La ralisation de ce document doit tre considre comme partie intgrante de laction et doit tre mene par celui qui conduit laction. Toutefois, il doit tre aid.
Structure dun document de capitalisation Type daction capitalise Commande Contexte Objectifs Acteurs Contraintes, moyens Hypothses Choix des mthodes Proposition formule Elments de discussion avec le commanditaire Plan daction retenu en explicitant le pourquoi de ce plan par rapport aux objectifs Droulement de laction Rsultats enregistrs Evaluation effectue Ractions du commanditaire Analyse des pratiques : Rflexion porte sur laction Analyse de ladquation : hypothses/ralit perue, mthodes/rsultats, ...

Ce type de structure sapparente aux fiches de cas traditionnelles, mais cest la partie analyse des pratiques qui constitue la diffrence. Lanalyse des pratiques doit tre intgre. Il sagit, dans ltablissement du dossier concernant la capitalisation sur une exprience, de prsenter les problmatiques poses celui qui a conduit laction et les choix quil a effectus. De mme, doivent apparatre une analyse des difficults, notamment celles relatisurmontables

ves ladhsion des participants et aux ractions du commanditaire, ainsi quune rflexion sur les forces et faiblesses de celui qui a men laction, en particulier sur les mthodes mises en uvre.
La ralisation : des rsistances

Au-del du problme du temps et du plan de charge trop souvent voqus pour diffrer la rflexion sur laction, les obstacles la capitalisation sont de plusieurs ordres : Travailler pour les autres nest pas naturel. Pas de ncessit prouve de capitaliser pour soi. Difficults face la rflexion seul sur ses propres pratiques. Rticences fortes crire et diffuser ses crits, surtout sur ses pratiques. Pas dexigence de la part de la hirarchie dans ce domaine. Pas dexistence de systme dappui organis. A linverse (et on la vu dans les rsultats de lenqute sur le RIDF par exemple), il existe une trs forte demande sur les actions menes par les autres et sur les lments de raction face des situations donnes.

La Lettre du CEDIP - En lignes n 10 - juin 1999 - page 5

Dans ces conditions, il nous semble quavec peu defforts il sera possible, en sappuyant sur une mthode de capitalisation simplifie, encourage, accompagne et dont la production serait valorise, davancer rapidement dans le dveloppement des changes au sein du rseau formation.
La ncessit du choix

Il ne sagit pas de capitaliser sur tout, bien que la rflexion individuelle et collective sur laction soit une ncessit permanente. Un choix est ncessaire. Il doit seffectuer entre un commanditaire de la capitalisation et celui qui mne laction : le mieux mme de capitaliser. Ce choix intgre le plus souvent un aspect prospectif et utilitaire pour la structure. Aussi, le commanditaire de la capitalisation est gnralement le responsable hirarchique de celui qui capitalise. Mais cette capitalisation ne peut tre rali-

se spontanment, il est ncessaire de mettre en place un systme daide pour le producteur , par lintervention de diffrents acteurs : un facilitateur de lexpression et une personne ou groupe agissant en miroir. En effet, cest dans le cadre dun travail collectif que peut le mieux seffectuer lanalyse de ses pratiques. Il sagit donc de travailler sur la capitalisation avec ses pairs principalement, et/ou des personnes spcialises, afin quau travers de leur questionnement, de leur soutien et de leur apport, la capitalisation puisse tre une ralit.

Les acteurs et leur rle

La capitalisation fait appel des acteurs et des rles diffrents de ceux de laction ellemme. Elle repose sur quatre acteurs et fonctions essentielles : Le commanditaire de la capitalisation Cest le plus souvent le responsable hirarchique du matre duvre de laction. Son rle est dimpulser et faciliter la production de la capitalisation. Il doit aussi sattacher valoriser ceux qui produisent. Le producteur de la capitalisation Cest le matre duvre de laction car cest lui qui possde les savoir-faire mis en uvre, objets de la capitalisation. Il peut difficilement produire seul, surtout en phase de dmarrage. Le facilitateur Cest une personne soit choisie par le producteur (par affinits), soit occupant une fonction en relation avec la capitalisation (responsable de centre de ressource, par exemple). Il a pour mission daider lexpression sur les pratiques mises en uvre. Cest un ouvreur de parole , comme certains auteurs le nomme, notamment Pierre Delcambre (voir bibliographie) La personne (ou le groupe) miroir Elle (ou il) intervient en retour, lors dchanges organiss, crits ou oraux, en runion ou par lintermdiaire dun rseau, pour apporter une vision externe, se positionner en consommateur futur de la capitalisation produite, tre un catalyseur conduisant la dcontextualisation .

La Lettre du CEDIP - En lignes n10 - juin 1999 - page 6

Le processus de ralisation

ETAPES
Les choix

ACTEURS
Suprieur hirarchique

ACTIONS
Propose laction sur laquelle il parat intressant de capitaliser ainsi que les modalits de capitalisation. Donne des pistes de rflexion, en relation avec des besoins futurs. Suggre la personne ou le groupe miroir.

Producteur Facilitateur Producteur

Sengage capitaliser et ngocie les modalits. Choisit un facilitateur de lexpression. Accepte le choix et ngocie les modalits de son intervention. Se remet en mmoire les documents de base de laction (lettre de commande, cahier des charges, proposition, programme, valuation, ...) Met ces documents disposition (facilitateur, personne ou groupe miroir). Prend connaissance du contenu des documents, de la chronologie de laction, ... Prsente laction. Justifie ses choix. Expose ses difficults. Apporte son aide lexpression orale et crite (structuration, accessibilit du langage, ...).

Lanalyse documentaire

Facilitateur La construction de la pro- Producteur duction par les changes

Facilitateur

Personne ou groupe mi- Interroge pour mettre en vidence les points forts roir (Qui, quoi, o, quand, comment ? ) et surtout pour approfondir le pourquoi. Suprieur hirarchique La premire mise en Producteur forme crite Facilitateur Les changes sur lcrit Producteur Facilitateur Suscite les changes et facilite leur organisation. Rdige lbauche du document de capitalisation. Apporte son aide lexpression crite. Prsente sa production. Apporte son aide pour la prsentation.

Personne ou groupe Ragit sur la production pour lamender, la faire miroir voluer. La formalisation crite Producteur prte la diffusion La diffusion Suprieur hirarchique Rdige le document final. Met en place les modalits de valorisation de la production et du producteur.

Systme de diffusion Organise la diffusion. interne et externe

La dcision de capitaliser sur une action peut intervenir nimporte quel moment du droulement, ou mme aprs laction. Plus elle intervient en amont, plus elle peut permettre le questionnement et jouer un rle sur laction elle-mme et sa ralisation.

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En rsum

Lobjet de la capitalisation est de permettre la production dun document explicite, descriptif de laction mene et traitant des pratiques mises en uvre, afin de permettre une appropriation par dautres : donc un transfert. Lcrit traduit une ralit un moment donn, dans un contexte donn. La formalisation doit servir de base lchange. La mthode de capitalisation propose, relativement simple, met toutefois en jeu plusieurs acteurs et les relations au sein du service. Elle ne peut tre envisage avec succs sans : une volont forte du management pour dvelopper la capitalisation, une dfinition claire du rle des acteurs, une nouvelle approche du travail collectif, une prise en compte du temps ncessaire, une valorisation des productions et des producteurs, une utilisation relle des productions et donc lintroduction, dans le service mme, de mthodes de travail sappuyant sur ces productions. Comme toute production de capitalisation, cette fiche technique a t labore pour formaliser ltat de notre rflexion aujourdhui. Nous souhaitons et attendons vos ractions pour que senrichisse la connaissance collective.
I Charles Bordres et Guy Panisse - CEDIP

(Avec la participation de Patrick Duigou)

Pour aller plus loin Bibliographie

Guillaume Bologna (08 et 09 juin 1999) La gestion des connaissances : de la thorie la pratique. Le cas Icare Textes des communications du Salon IDT, 16e congrs, Paris. Equipe conseil de lAcadmie de Crteil (1997) Pratiques de consultants (articles et tudes de cas) CRDP, Acadmie de Crteil . Bruno Barjou (1995) Savoir transmettre son expertise et son savoir-faire ESF Editeur. Jean-Franois Ballay (1997) Capitaliser et transmettre les savoir-faire de lentreprise Editions Eyrolles. Jean-Yves Prax (1997) Manager la connaissance dans lentreprise Insep Editions. Pierre Delcambre (1994) Ecrire sur sa pratique en milieu de travail : la recherche dun espace de discussion Education permanente N120. Franoise Rossion (mars 1999) Gestionnaire du savoir Revue Archimag.

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