Mémoire de fin d’étude

Pour l’obtention du diplôme de la Licence

Fondamentale
« Science Economiques et Gestion »

Sous le thème :

La contribution de la digitalisation dans

le développement du management

Réalisé par : Sous l’encadrement de :

Oussama NIKES Prof. EL IDRISSI Lalla Hind

CNE : K135424852

Oussama BOUMSISS

CNE : M141046872

Année universitaire : 2021-2022

1
 REMERCIEMENTS

Louage à Allah le tout puissant, qui nous a mis sur le chemin de la connaissance, qui a mis
sur notre chemin des personnes auxquelles nous devons nos véritables reconnaissance, celui
qui nous a guidés à réaliser ce travail.
Notre encadrant Mme. EL IDRISSI Lalla Hind qui nous ne saurions suffisamment la
remercier pour ses recommandations et ses précieuses conseils qui nous a permis de mieux
réaliser ce travail de recherche.
Le corps professoral de la FSJES de MEKNES, pour la qualité de l’enseignement
qu’qu’nous a assuré pendant ces années de formation, et pour tous les directifs qu’il nous a
prodigués, à même de nous pousser vers les plus hautes orientations d’excellence.

2
Sommaire

Introduction……………………………………………………………………………….6
Chapitre 1 : Le management : cadre conceptuel………………………………..…………7
Section 1 : Qu’est-que le management ? ..........................................................................7
Section 2 : Historique et évolution du management……………………………………...10
Section 3 : Les rôles et les objectifs du management……………………………………..15
Chapitre 2 : La digitalisation et le développement de la performance managériale………21
Section 1 : Définition………………………………………………………………………21
Section 2 : Comment la transformation digitale a impacté le management ? ...................24
Section 3 : La performance managériale dans l’ère du digital…………………………….29
Chapitre 3 : Le management digital dans le secteur d’enseignement supérieur ; Cas « FSJES
MEKNES »……………………………………………………………………………..…34
Section 1 : Contexte général sur l’échantillon choisie…………………………………….34
Section 2 : Analyse des résultats obtenus………………………………………………….35
Section 3 : La synthèse……………………………………………………………………...42
Conclusion générale……………………………………………………………………..…44

3
Liste des abréviations :
AWS ; Amazon Web Services
CRM : Client Relationship Management
CX : Client Experience
AC : Amelioration Continue

Liste des tableaux et figures :

Tableau 1 : Distinction entre les deux niveaux de changement………………………32
Figure 1 : Les 3 niveaux de travail du manager………………………………………16
Figure 2 : Les fonctions de management………………………………………………18
Figure 3 : Les opportunités offertes par le digital…………………………………….29
Figure 4 : Le genre des répondants de l’échantillon………………………………….35
Figure 5 : L’âge des répondants de l’échantillon……………………………………..35
Figure 6 : Le lieu de résidence des répondants de l’échantillon……………………..36
Figure 7 : L’activité professionnelle………………………………………………….36
Figure 8 : Le niveau d’études des répondants de l’échantillon……………………….37
Figure 9 : Le pourcentage des étudiants ayant déjà bénéficié des services fourni par
l’administration de la faculté en méthodes traditionnelles……………………………37
Figure 10 : Le degré de satisfaction des étudiants par ces services fourni en méthodes
traditionnelles……………………………………………………………………………38
Figure 11 : Le pourcentage des étudiants qui ont déjà bénéficié des mêmes services mais dans
le site électronique de la faculté (en méthodes digitales)……………………………….38
Figure 12 : Le pourcentage des étudiants qui ont aimés les services digitaux………….39
Figure 13 : Le type de service (digital ou traditionnel) le plus utilisé ………………….39
Figure 14 : Le nombre de fois les étudiants ayant utilisé les services digitaux…………40
Figure 15 : Le type des services le plus rapide selon les étudiants ……………………..40
Figure 16 : Les services digitaux les plus utilisés par les étudiants dans le site électronique de
la faculté…………………………………………………………………………………..41
Figure 17 : Le pourcentage des réponses de la question « Est ce que les délais donnés par le
site de l’administration sont respectés ? »…………………………………………………41
Figure 18 : Le point de vue des étudiants sur les méthodes digitales utilisées par la faculté
pour publier l’information…………………………………………………………………42
Figure 19 : Le pourcentage des étudiants qui pensent que les services fournis en méthodes
digitales vont prendre la place des services en méthodes traditionnelles…………………42

4
Résumé :

Le management digital est un nouveau type de management qui est devenu connu dans les
dernières années à causes de nouvelles technologies et de la révolution technologique. Pour
ce fait, notre projet a pour objectif d’étudier primordialement le concept du management en
général en faisons une étude historique sur les différents théoriciens et penseurs qui on
donner des définitions a ce concept et qui ont assuré le développement de ce concept, notre
projet présentera les types, les fonctions et les objectifs du management aussitôt les rôles du
manager. D’autres parts on va étudier la digitalisation et sa relation avec le développement de
la performance managériale. Enfin, on va consacrer le management digital dans le secteur
d’enseignement supérieur en faisons une étude de cas sur la FSJES MEKNES.

Mots clés : Management digital, la révolution technologique, le développement, la

digitalisation, la performance managériale.

Abstract:

Digital management is a new type of management that has become known in recent years
due to new technologies and the technological revolution. For this reason, our project aims to
study primarily the concept of management in general and to make a historical study of the
various theorists and thinkers who give definitions to this concept and who ensured the
development of this concept, our project will present the types, functions and objectives of
the management as soon as the roles of the manager. Other parts will study digitalization and
its relationship with the development of managerial performance. Finally, we will devote
digital management in the higher education sector to a case study on the FSJES MEKNES.

Keywords: Digital management, technological revolution, development, digitalization,

managerial performance.

5
Introduction générale :
Durant ces dernières années, plus précisément depuis le début du 21éme siècle, le monde a
connu des changements ayant relation avec la révolution technologique, ce qui a touché
plusieurs domaines. Parmi les domaines touchés par ces changements on trouve le domaine
économique et exactement le domaine du management, ce qui a donné naissance à un
nouveau type du management, le management digital.
Le management digital ne rejette pas les fonctions et les méthodes régulières du
management classique, il les développe et les rend plus facile et efficace, toutes en
économisant le temps et les moyens. Ce nouveau type de management conduit les nouvelles
technologies à ses propres intérêts.
L’usage des technologies modernes garantit la rapidité et la facilité des taches qu’on exerce
quotidiennement, même chose se reflète sur les taches que le manager exerce, la contribution
des méthodes digitales dans les activités du manager lui permet d’atteindre des limites qui
étaient presque impossibles d’atteindre en façons anciennes.
Dans le cadre de notre recherche intitulée ; le management digital dans le secteur
d’enseignement supérieur « Cas de la FSJES MEKNES », ce qui nous a amené à poser les
problématiques suivantes :
1. Quelles sont les avantages de ce nouveau type de management ?
2. Comment le management digital a impacté la performance managériale ?
3. Est-ce que cette transformation digitale porte des avantages au management ?
4. Quel rôle joue la digitalisation dans le développement de la performance managériale ?
5. Quel sont les objectifs principaux de ce type de management ?
6. Comment les managers réagissent au management digital ?
Notre travail sera organisé en trois chapitres, le premier à objectif de présenter plusieurs
définitions données par les théoriciens connu durant l’histoire de la pensée économique, ainsi
que l’évolution historique du management et les rôles principaux d’un manager et les
objectifs du management. Alors que le deuxième exposera une définition de ce nouveau
mode de management, ainsi que l’importance de ce management digital, et l’impact de cette
transformation digitale sur le management, et enfin la performance managériale dans l’ère du
digital. Finalement le troisième chapitre montrera les caractéristiques et les pourcentages d’un
échantillon de 103 étudiants qui ont répondu à un questionnaire, et ce que ces étudiants
pensent de la digitalisation des services fourni par l’administration de la FSJES MEKNES et
aussi ce que ces étudiants pensent peut être mieux d’ajouter dans ces services.

6
Chapitre 1 : Le management ; cadre conceptuel

Les êtres humains sont intrinsèquement sociables, dans les groupes humains ayant des intérêts
différents et divers. L’existence du management est impérative dans toutes les communautés
humaines qui possèdent des ressources matérielles, techniques et naturelles pour leur permettre
d’atteindre leurs objectifs et de remplir leurs fonctions. Il est essentiel qu’il y ait un organe
exécutif administratif efficace, fondé sur des méthodes de gestion modernes, afin que les services
publics soient fournis dans les meilleurs délais et au moindre coût possible.

Toutes organisations quelque soit son but doit être gérée comme les ministères, les universités,
les écoles, les institutions, les entreprises ..., il est donc dans l’intérêt des chercheurs et des
théoriciens de fournir aux universitaires et aux praticiens du management les atouts, les
fondements et les principes managériaux et d’essayer de relier ces faits et ces informations aux
réalités de la gestion.

Le management est un concept qui est devenu répandu dans les entreprises et les organisations,
ce concept se repose sur plusieurs notions, par exemple la gestion, l’organisation et la direction.

Dans ce chapitre, on va présenter plusieurs définitions données par les célèbres théoriciens, ainsi
que l’évolution historique du management, et enfin les rôles principaux d’un manager et les
objectifs du management.

Section 1 : Qu’-ce que le management ?

1 - Définition du management :
Le management est un facteur clé qui garantit le succès ou même l’échec de différentes
organisations, qu’elles soient économiques, éducatives ou autres, conduisant ou réussissant dans
la société, et aussi c’est une clé pour le progrès au niveau de l’État aussi. C’est un moteur de
développement qui ne peut pas être réalisé sans lui, même si tous les autres éléments sont
disponibles.

De ce point de vue, nous avons dû mettre en évidence le concept du management dont il y'a de
nombreux penseurs, chacun d’eux a eu son propre point de vue. On cite quelques-uns :

7
 Selon Frederick Winslow TAYLOR le management peut être défini comme : « savoir
exactement ce que l’on veut que le personnel fasse et veiller à ce qu’il le fasse de la meilleure
manière et au moindre cout. »1
 Selon Henry Fayol : «Le management est de la prévoyance, de l’organisation, du
commandement, de la coordination, du contrôle.»2
 Selon George R. Terry : « Le management est un processus distinct qui consiste à planifier,
organiser, agir et contrôler les performances pour déterminer et atteindre les objectifs par
l'utilisation des personnes et des ressources.»3
 Selon Peter F. Drucker : « la première définition du management est que c’est un organe
économique de la société industrielle. Il s’agit de prendre des mesures pour faire passer le résultat
souhaité.»4
D’après les définitions ci-dessous, le management peut être définit comme la gestion et le
contrôle d’une entreprise indépendamment de la nature de son travail, de la structure et de la taille
de l’entreprise, qui est de créer et de maintenir l’environnement d’affaires par le travail d’équipe
et la réalisation efficace et efficiente des objectifs par les membres de l’entreprise.
Le Manager sert à guider les employés de l’entreprise et à coordonner leurs efforts pour atteindre
l’objectif commun et faire un usage optimal des éléments suivants : les hommes, la machine,
outils, argent. On peut définir également le management comme un processus fondamental pour
la gestion des affaires humaines qui peut distinguer les êtres humains des autres êtres vivants.
Lorsqu’une personne doit organiser sa propre vie et ses affaires familiales, ainsi que dans les
petites entreprises ou les grandes organisations, elle doit être placée sous un mécanisme
organisationnel qui lui permet d’atteindre ses objectifs. La société a besoin d’un mécanisme par
lequel elle peut guider les organisations et organiser la conduite des relations et des affaires et
l’exigence de ses membres.
La direction est l’activité responsable de la prise de décisions, de la formulation des objectifs, de
la mise en commun et de l’utilisation efficace des ressources nécessaires pour assurer la
croissance et la stabilité de l’organisation par l’entremise d’un éventail de fonctions, dont les plus
importantes sont la planification, l’organisation, l’orientation, surveillance et évaluation. Il s’agit
aussi d’un ensemble intégré d’expériences, de compétences et de capacités, principalement
acquises dans le domaine de l’éducation, de la formation, de l’expérience pratique, et il s’agit
d’un aspect scientifique et technologique.

1
Frederick Winslow TAYLOR, The principles of scientific management (1911)
2
Henry FAYOL, Administration industrielle et générale (1916)
3
George R. Terry, Principles of management (1953)
4
Peter F. Drucker, The practice of management (1954)

8
2 - Les types du management :
Les chercheurs qui se sont penchés sur le management ont défini trois types de management :
a- Management collaboratif :
Il s'agit d'un nouveau mode de management adopté dans les entreprises, notamment celles
élaborées sur le modèle des Start up, qui casse les codes et l'organisation hiérarchique pyramidale
en partant du principe que les avis, points de vue et connaissances de l'ensemble des membres
d'une équipe sont intéressants. Ce type de management place le salarié au centre de l'entreprise
pour aller vers un aspect de complémentarité et d'efficacité. Il est aussi nommé management
consensuel. Il permet notamment de travailler sur la cohérence d'équipe et donc sur une
optimisation des résultats et de l'efficacité. Cette nouvelle méthode de management horizontal,
issue des startups spécialisés dans la haute technologie de la Silicon Valley, et qui transforme
complètement les méthodes de management traditionnelles, commence à être préférée par de
grands groupes. Elle se caractérise souvent par un fonctionnement en méthodes agiles.
b- Management constitutionnel :
Anthony J. Evans établit un parallèle entre le fonctionnement des états et celui des entreprises. Il
annonce que les moments où la structure de pouvoir d'un état réfléchit et fonde sa constitution
sont relativement rares, il n'en est pas de même des entreprises.
Il considère trois séquences de décisions à considérer : les décisions opérationnelles, les décisions
institutionnelles et les décisions constitutionnelles. Ces derniers sont les décisions qui précisent
comment les décisions sont prises.
Dans une approche anthropologique, il s'intéresse aux moments constitutionnels de la vie de
l'entreprise, lorsque les entreprises figent ou remettent en question la manière dont leurs décisions
internes sont prises. Ainsi, la charte est l'outil par lequel les membres de l'organisation
s'organisent, dans lequel l'entrepreneur peut diriger l'entreprise.
Il impose des contraintes à leur consentement volontaire à gérer leurs ressources. Mais, plus
important encore, cela va au-delà de l'explication des règles régissant son fonctionnement.
c- Management cellulaire :
C'est une manière de gérer une entreprise sans hiérarchie. C'est un management sans manager.
Tous les subordonnés sont sur un pied d'égalité. Les recrutements se font de manière collaborative
et une personne choisie par l'équipe est nommée en qualité de référent. Ce nouveau management
permettrait notamment aux différents employés de gagner la responsabilité et la tenue d'initiative.

9
Section 2 : Historique et évolution du management
Les pratiques du management datent de plusieurs d’années mais le développement du
management comme discipline de savoir est très récent. Plusieurs théories du management ont
surgi suite à la révolution industrielle. Dans cette section nous parlerons de l’évolution du
management à travers l’histoire des pensées économiques.
1- La naissance du concept du management aux Etats-Unis5 :
Le concept management apparait dans les Etats-Unis à la fin des années 60, le mot management
signifie l’action ou l’art de conduire et de gérer une entreprise ou une organisation. L’origine du
mot management vient de l’italien maneggiare (manier), originaire du Latin manus et du verbe
ménager dont le sens au 16e siècle était de conduire son bien. C’est vers 1868-1870 que le terme
management sera employé en Angleterre pour définir la conduite d’une entreprise, ensuite aux
Etats-Unis vers 1907-1910 dans l’expression “ Scientific management ”.
Le premier auteur qui a formalisé la science de l’organisation avec l’émergence d’une nouvelle
forme de production était l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor en 1895. Il a
commencé sa carrière dans l’industrie métallurgique comme ouvrier et la quittée ingénieur et chef
d’équipe. Il a travaillé sur le principe de la décomposition des tâches de travail en gestes
élémentaires à durée imposée.
La direction scientifique du travail6 repose sur cinq grands principes :
- Le développement d’une science du travail qui remplace le vieux système de méthodes
empiriques employés par les ouvriers ;
- La satisfaction des objectifs optimaux permettant la rémunération des salaires plus élevés,
l’inverse dégageant des pertes ;
- La sélection scientifique et le perfectionnement progressif des ouvriers : faire que chacun soit
excellent dans au moins un domaine ;
- Faire connaître la science du travail aux ouvriers choisis et formés scientifiquement pour obtenir
de meilleurs résultats ;
- Instaurer la division égale du travail et de la responsabilité entre les ouvriers et la direction,
coopérant en étroite relation.
Cette direction scientifique du travail, s’accompagne d’une séparation très nette entre la
conception, domaine de l’ingénieur, et l’exécution, domaine de l’ouvrier qui est vidé de toute part
d’initiative. Une telle logique de production s’est avérée particulièrement adaptée aux conditions

5
Bernard Massiera, Origine, dualité et convergence des modes de Management
6
Frederick Winslow TAYLOR, The principles of scientific management (1911)

10
sociales du début du 20° siècle. L’industrie attirait alors une main d’œuvre agricole sans
expérience technique et seule une organisation taylorienne pouvait intégrer les travailleurs dans le
processus productif. L’industriel américain Henry Ford a systématisé cette méthode
organisationnelle en aménageant les postes de travail le long d’une chaîne en continu. Cependant
on soutient à une remise en question des travaux de Taylor. Les aspects psychologiques sont
traités trop rapidement par le taylorisme, le seul facteur de motivation retenu étant la
rémunération. La formulation des procédés opératoires est formée sur l’idée simpliste selon
laquelle il existerait une seule meilleure façon d’exécuter un travail le “ one best way ”. La
division fonctionnelle du travail vide celui-ci de sa matière et de son intérêt.
2- Le Taylorisme à la française par Henry Fayol7 :
Fayol s’intéresse spécialement à la fonction administration qui devient ensuite management
après l’accueil fait en 1916 à l’USA de son œuvre : « Administration industrielle et générale ».
Fayol apparaît comme un annonciateur qui a engendré les fondements du management. Il a été le
premier à construire, pour l’ensemble de l’entreprise, une théorie cohérente et globale de direction
et d’encadrement, dont il a montré l’universalité et les capacités d’adaptation à tous type
d’entreprises et d’organisations.
D’après ses principes, une organisation élabore en premier temps un plan stratégique et définit ses
objectifs, met en place une structure adaptée au achèvement de ces plans, progresse grâce au
contrôle de l’activité entre le dirigeant et la main d’œuvre, réunit le travail de ses différents
charges grâce à la coordination réalisée par la direction et enfin veille à l’efficacité de ses
employés, de préférence par des services d’état-major indépendants, différents des départements
fonctionnels.
Fayol pense qu’un dirigeant obtient les meilleures performances de sa main d’œuvre par ses
qualités de chef, sa connaissance des affaires de son personnel et par sa capacité à communiquer
un sens à la mission. Il montre également que quand on s’élève dans l’échelle hiérarchique la
fonction d’administration devient plus importante par rapport aux préoccupations techniques.8
3- L’éclairage sociologique du 19° siècle :
Dans la fin du 19° siècle, une approche empirique apparaît avec les travaux du professeur Max
Weber. Sociologue Allemand, juriste de formation, professeur d’économie politique à
l’Université de Fribourg, son œuvre le plus connue expose le parallèle entre les obligations
morales de la religion, la recherche du profit par le capitalisme d’entreprise et le matérialisme

7
Bernard Girard, Histoire des théories du management en France du début de la révolution industrielle au
lendemain de la première guerre mondiale
8
Henry FAYOL, Administration industrielle et générale (1916)

11
moderne. Max Weber est le premier auteur qui a analysé le rôle du leader dans une organisation et
à envisager comment et pourquoi les individus réagissent à des formes diverses d’autorité. Il fut
probablement aussi le premier, depuis l’invention du mot par les Grecs, à utiliser le terme de
charisme (de kharisma) dans son acceptation moderne à savoir les qualités personnelles
d’ascendant sur les autres que possède un individu. Weber distingue trois types d’autorités
légitimes : l’autorité rationnelle qui maximise la performance, l’autorité traditionnelle, liée à la
personne plus qu’à la fonction et l’autorité charismatique qui repose sur les qualités de l’individu.
Cette méthode devait permettre d’atteindre un haut niveau d’efficacité par sa précision, sa
stabilité, la rigueur de sa discipline et sa fiabilité et autoriser un degré notamment élevé de
prévisibilité des résultats, autant pour les dirigeants de l’organisation que pour ceux qui travaillent
avec eux. Cette approche est actuellement très critiquée par la plupart des théoriciens du
management qui prévoient une confusion à la fois de la nature hiérarchique des organisations et
du concept de carriérisme bureaucratique. En effet, l’entreprise n’est pas seulement un ensemble
d’individus, mais aussi un ensemble de relations interpersonnelles dans lesquels la notion de
groupe apparaît déterminante.
4- Le courant des relations humaines du début du 20éme siècle :
En effet, il semblait que l’homme ne réagissait pas seulement en fonction de motivations
économiques. Elton Mayo, né en Australie, est le fondateur de la sociologie en milieu industriel.
Ses travaux prouvent en 1932 que le climat dans l’entreprise influence la productivité. Ses
expériences sur la Wetsern Electric ont cassé la conception taylorienne de cette époque.
Destinées au départ à mesurer l’influence des facteurs d’environnement sur la production, ces
expériences placèrent peu à peu en évidence l’influence d’éléments psychologiques sur la
productivité.
L’entreprise n’est plus alors un ensemble d’individus mais aussi un ensemble de relations
interpersonnelles dans lequel la notion de groupe apparaît déterminante. En effet, selon ces
expériences qui ont duré de 1927 jusque en 1932, le groupe donne lui-même ses normes de
productivité en constatant de façon interne sa production. La plus importante découverte de Mayo
est d’avoir identifié les fondements non économiques de la satisfaction du travail et de les avoir
reliés plus à l’intérêt de performances qu’à une motivation due à la perspective de récompenses
onéreux. En cela, il s’oppose aux conceptions tayloriennes qui favorisaient la motivation
seulement par les primes. Les ouvriers récusent le taylorisme parce qu’il s’agit à la base, malgré
sa contribution à l’efficacité, d’un système imposé qui ne tient aucun compte des opinions propres
des employés, considérés alors comme des rouages anonymes d’une machine.

12
Dés lors, pour organiser une entreprise, il convient de tenir compte de ces différents éléments de
motivation et donc de concevoir une structure d’autorité différente, laissant plus de responsabilité
aux travailleurs et intégrant le fait que les employés sont dirigés par la logique du sentiment alors
que la direction est motivée par la logique des coûts et de l’efficacité. A défaut de trouver un
arrangement ou une compréhension entre ces deux logiques, un conflit du à des attitudes
émotionnelles naturelles surgit. Ce que découvre Mayo sur l’importance du groupe de collègues
au travail le conduit à conclure qu’à l’intérieur d’organisations formelles il en existe de
nombreuses autres, informelles, qui pourraient améliorer leur rendement si on les laisse fixer elles
mêmes leurs règles et leurs objectifs et si leurs chefs affirment à la fois du respect et de l’intérêt 9.
Cette approche considère que l’homme est motivé par des facteurs sociaux et a donné lieu à la
naissance d’une école des relations humaines, la “ Human Relations Movement ”. Le
management n’arrivera pas à conduire les membres d’une organisation que quand les salariés
acceptent sans réserve ce leadership.
L’un des problèmes fondamentaux des grandes entreprises est la mise en relation des groupes de
travail et la direction. L’organisation des équipes de travail, en développant et en maintenant la
cohésion de ses membres doit être la principale préoccupation de la direction. Il est nécessaire que
l’administration pense moins à ce qu’elle veut faire passer comme un message pour faire plaisir
aux employés qu’à écouter ce qu’ils veulent savoir et à quoi ils seraient réellement réceptifs.
5- Une approche rationnelle du système, le management stratégique10 :
Une approche descriptive du système introduit ce concept de management stratégique. Selon la
théorie du psychologue canadien Henry Mintzberg, le système réside dans le fait que toute
organisation est constituée de cinq éléments de base. Un sommet stratégique qui commande au
centre opérationnel par l’intermédiaire d’une ligne hiérarchique tandis que la technostructure et la
logistique assurent une aide respective en standardisant le travail et en offrant des services de
recherche, paye, relations publiques, etc. Ces éléments fonctionnent comme un système de flux de
matériel, d’information, d’autorité mais aussi comme un système de processus de décision. Dès
lors il n’existe pas de structure parfaite, l’efficacité organisationnelle provient d’une cohérence
interne entre des paramètres de conception (spécialisation du travail, formation, système de
planification et de contrôle, décentralisation,...) associés à des situations décrites par des facteurs
de contingence (âge, taille, système technique, environnement, pouvoir,...). Il s’agit donc d’un
type d’organisation qui se renouvelle de lui-même, la coordination n’étant plus planifié mais
provenant des interactions entre acteurs. Aux années 70, ce courant donne naissance au

9
E.W. Mayo, The human problems of an industrial civilisation, Macmillan, Londres, 1933.
10
Pierre Delorme, Théories et pratiques actuelles du management

13
management stratégique. La stratégie est le processus qui permet à l’entreprise de créer et de
maintenir un lien étroit entre ses ressources et objectifs et les possibilités offertes sur le marché. Il
s’agit plus principalement de définir et de gérer les activités dans lesquelles l’organisation a choisi
de s’investir.
La stratégie repose sur trois idées :
-Voir l’activité managériale comme la gestion d’un portefeuille d’activités.
-Anticiper le potentiel de profit à venir représenter par chaque activité.
-Elaborer une stratégie pour chaque activité de l’entreprise.
Le management stratégique selon Thietart réside dans l’intégration de trois approches : Une
approche rationnelle, une approche organisationnelle et une approche politique ou sociologique.
6- Une approche informelle du système, le management participatif11 :
Passant une période de mutations économiques et sociales qui remet en cause les principes
d’organisation de l’entreprise, les ressources humaines couvrent une importance centrale.
L’homme doit être valorisé dans ce qu’il a de spécifique et de qualitatif, surtout dans ses capacités
à se mobiliser, et à communiquer. C’est ainsi que le management moderne intègre des
enseignements de la sociologie des organisations. Les sociologues Michel Crosier et Erhard
Friedberg démontrent dans les années 70, le rôle du pouvoir dans le fonctionnement des
organisations : « Une situation organisationnelle donnée ne contraint jamais totalement un acteur.
Celui-ci garde toujours une marge de liberté et de négociation. Grâce à cette marge, chaque acteur
dispose ainsi de pouvoir sur les autres acteurs, pouvoir qu’il sera d’autant plus grand que la source
d’incertitude qu’il contrôle sera pertinente pour ceux-ci, c’est à dire les affectera de façon plus
substantielle dans leur capacité propres de jouer et de poursuivre leurs stratégies. Et son
comportement pourra et devra s’analyser comme l’expression d’une stratégie rationnelle visant à
utiliser son pouvoir au mieux pour accroître ses profits, à travers sa participation à l’organisation.
En d’autres termes, il tentera à tout instant de mettre à profit sa marge de liberté pour négocier sa
participation, en s’efforçant par l’usage de ses partenaires et l’organisation dans son ensemble de
telle sorte que cette participation soit profitable pour lui. »12
Le management participatif concerne particulièrement la participation au processus et suppose un
enrichissement des tâches et un travail en équipe. L’approche du management participatif dans sa
globalité suppose alors d’agir sur les facteurs stratégiques, structurels, culturels et

11
Pierre Delorme, Théories et pratiques actuelles du management
12
Crozier M., Friedberg E., L’acteur et le système, Paris, Seuil, (1977)

14
comportementaux. Ce qui induit que le management participatif est une des composantes de
l’organisation générale de l’entreprise juxtaposant plusieurs démarches :
-Le management stratégique.
-Le management participatif.
-Le management culturel.
-Le management interculturel.

Section 3 : Les rôles et les objectifs du management

1- Les rôles du manager :
L’économiste canadien HENRY Mintzberg donne 10 rôles du manager13 :
a- Rôles interpersonnels :
 Rôle cadre symbole : c’est soigner son image en interne comme en externe pour être en
cohérence avec son statut, et particulièrement sa réputation. Le manager doit créer le respect
attendu.
 Rôle du leader : c’est l’utilisation de l’intelligence émotionnelle. Le leadership se travaille en
cultivant les compétences qui font de nous un vrai leader, celle ou celui que l’équipe suit avec
enthousiasme et confiance.
 Rôle de l’agent de liaison : Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.
b- Rôles informationnels :
 Rôle de l’observateur : c’est sélectionner les sources, rechercher et organiser l’information
pertinente, apprendre à qualifier la valeur d’une information.
 Rôle de diffuseur d’information : c’est maîtriser les outils de partage d’information et le savoir-
communiquer avec le personnel.
 Rôle du porte-parole : Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation à l'extérieur, au
conseil d'administration et autre.
c- Rôles décisionnels :
 Rôle de l’entrepreneur : c’est maîtriser les techniques de créativité, utiliser les façons de
résolution de problème, gérer le changement, élaborer un plan d’affaires, mettre en place un plan
d’action.

13
HENRY Mintzberg, Le Manager au quotidien : les dix rôles du cadre (1973)

15
 Rôle du régulateur : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants c'est au
manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
 Rôle du répartiteur de ressources : c’est construire un plan d’affaires, savoir élaborer un
budget, définir des priorités.
 Rôle du négociateur : Il représente l'organisation dans les grandes négociations. La négociation
est une des obligations du métier du manager, elle peut être quelquefois habituelle mais ne peut en
aucun cas être esquivée. C'est une partie intégrante de sa profession .Il fournit les données utiles
dans le contexte de négociations importante.
Figure 1 : Les 3 niveaux de travail du manager14

Les rôles du manager selon Peter Drucker15 :

Définir la mission de son entité.
Fixer pour ses équipes des objectifs clairs. L’objectif primordial d’une entreprise est toujours de
gagner et garder une clientèle fidèle, et les fonctions de base sont le marketing et l’innovation.
Analyser et organiser le travail. Les conditions de travail doivent produire chez les employés un
sentiment de satisfaction. Informer et écouter ses employés.

14
Illustration: H.Mintzberg, "Out the Manager’s Job", Sloan Management Review, (1995)

15
Source :https://www.i-
manuel.fr/REBTS_MG1E14/REBTS_MG1E14part1dos1CO2doc6.html#:~:text=%E2%9D%B6%20D%C3%A9finir
%20la%20mission%20de,le%20marketing%20et%20l'innovation

16
 Évaluer les résultats au moyen de normes spécifiques, fiables et stables. Le profit en fait partie :
c’est la mesure de la rentabilité de l’activité.
Former ses collaborateurs en permanence.

2- Les fonctions du management :

Les fonctions du management selon Henry Fayol16 sont :

a- Planification (Planning) :

Les gestionnaires doivent planifier leurs activités pour les conditions futures, ils doivent
développer des objectifs stratégiques et assurer la réalisation des objectifs. Par conséquent, les
contingences futures qui affectent l'organisation doivent être évaluées et façonner les perspectives
d'avenir, qu'elles soient opérationnelles ou stratégiques, de l'entreprise.

b- Organisation (Organizing) :

Les directeurs doivent organiser la main-d'œuvre de manière efficace et structurée de manière à

ce que les activités de l'organisation puissent être alignées. Les gestionnaires doivent également
former et recruter les bonnes personnes pour le poste, et toujours s'assurer d'avoir une main-
d'œuvre suffisamment qualifiée et instruite.

c- Dotation (Staffing) :

Les managers doivent superviser leurs subordonnés dans leur travail quotidien et les inspirer à
atteindre les objectifs de l'entreprise. De même, il est de la responsabilité des administrateurs de
communiquer les objectifs et les politiques de l'entreprise à leurs subordonnés. Le superviseur des
subordonnés doit toujours être aligné sur les politiques de l'entreprise et chaque responsable doit
traité ses subordonnés conformément aux normes de l'entreprise.

d- Direction(Directing) :

Les managers doivent harmoniser les procédures et les activités menées par la société, ce qui
signifie que toutes les activités de chaque unité organisationnelle doivent compléter et enrichir le
travail d’autre.
16
Henry Fayol, Administration industrielle et générale (1916)

17
e- Contrôler(Controlling) :

Les managers doivent contrôler que les activités de l'entreprise sont conformes aux politiques et
aux objectifs de l'entreprise en général. Il incombe également à l'administrateur d'observer et de
signaler les écarts par rapport aux plans et objectifs, et de coordonner les tâches pour corriger les
écarts possibles.

Figure 2 : Les fonctions du management17

3- Les objectifs du management :

Le management est basé sur l’atteinte d’un ensemble d’objectifs principaux, on cite quelques-
uns :
Maintenir le système de gestion dans un équilibre stable avec sa conformité aux objectifs de
l'activité et à l'environnement commercial émergent.
Développer le système de gestion et le transférer à un nouvel état pour l'adapter à de nouveaux
objectifs et tâches et à un environnement modifié.
Trouver et mettre en œuvre des moyens et des formes permettant d'atteindre les buts et les
objectifs afin d'assurer la plus grande exhaustivité et productivité.18
L’objectif premier du Management doit être de faire un profit.
Déterminer les objectifs propres à la direction, en faisant le suivi des secteurs qui doivent être
améliorés, et déterminer les secteurs qui suivront le rythme du développement et de la croissance,

17
Henry Fayol, «Administration Industrielle et Générale», 1916
18
Source : https://studme.org/299804/menedzhment/tseli_upravleniya

18
tout en établissant des objectifs de gestion, ainsi que des cibles précises qui aideront à mesurer les
progrès de l’équipe de gestion.
Faire des remarques claires au personnel, où la communication et la rétroaction sont l’épine
dorsale de l’évolution du milieu de travail, est la raison pour laquelle le gestionnaire doit formuler
des critiques constructives claires, faire des éloges et remercier le personnel. Cela dépend de la
communication et de l’interaction avec eux.
Créer un milieu de travail attrayant pour l’emploi, puisque l’environnement de travail non
structuré est un travail difficile pour les employés, ce qui les oblige à quitter le travail et à ne pas
exécuter les tâches qui leur sont assignées. Les gestionnaires d’entreprise doivent donc choisir des
employés ayant de solides compétences en leadership pour former les nouveaux employés et les
encourager à travailler ensemble.
Le perfectionnement des compétences en formation, où certains gestionnaires présentent
intuitivement les étapes de la formation du personnel, mais d’autres doivent apprendre à former le
personnel et à perfectionner leurs compétences au moyen d’observations importantes ou de
critiques constructives du personnel.
Réaliser directement les ressources à la disposition de la Fondation, travailler à créer de
nouvelles ressources en exploitant les ressources disponibles et prévoir les besoins et les périodes
futures.
Afin de s’assurer que les objectifs de l’équipe de gestion sont applicables, plusieurs
fonctionnalités doivent être disponibles :
Créez des objectifs réalistes et réalisables, et éloignez-vous des objectifs difficiles et
inaccessibles qui finissent par mener à l’échec.
Fixer des délais et des paramètres pour atteindre les objectifs, par le biais du directeur qui fixe
un calendrier spécifique pour son projet ou l’atteinte des objectifs souhaités, en clarifiant les
points de départ et de clôture, motiver l’équipe de gestion à s’engager dans les tâches présentées
selon le calendrier pour atteindre les objectifs.
Promouvoir des objectifs significatifs et les fixer dans un délai précis.

En terme de conclusion, on peut dire que le management est le moteur principal qui pousse les
entreprises et les organisations vers le succès, ainsi que sans manager on ne peut pas gérer un
équipe de travail vers les objectifs de l’organisation afin d’achever des bons résultats et
l’efficience.

19
 A travers ce chapitre on a tentée de donner des définitions du management proposées par
plusieurs théoriciens et chercheurs, afin de conclure une définition générale de cet aspect, ainsi
que les différents types du management. Ensuite, on a présenté les étapes de l’évolution historique
du management qui a passée par plusieurs courants de pensée afin d’atteindre le concept moderne
du management. Enfin, on a expliqué les différents rôles du manager et on a surligné les fonctions
du management et les objectifs visés par le management.

20
Chapitre 2 : La digitalisation et le développement de la performance
managériale

Dans ces dernières années le management a vu une grande transformation de son sens
traditionnelle à un management digital qui repose sur les nouvelles technologies de nos jours. Ce
nouveau type du management signifie le processus de management face à face individuel ou
collectif dans lequel on injecte des technologies pour être plus efficace collectivement. Ce
changement vers le digital et le numérique a vu la lumière au début du déploiement des
technologies modernes.

Lors de cette transformation, les gens qui exercent le management, dit les managers, ont vu de
nombreux défis qui se tiennent devant l’achèvement de leurs taches. Donc le manager a vu aussi
de nouveaux phénomènes apportés par cette révolution technologique.

Dans ce chapitre nous présentons, pendant la première section, une définition de ce nouveau mode
de management, ainsi que l’importance de ce management digital, et en la deuxième section, nous
présenterons l’impact de cette transformation digitale sur le management, et enfin dans la dernière
section, on va la performance managériale dans l’ère du digital.

Section 1 : Définition

Avec le progrès technologiques, le besoin d’utiliser la technologie est impératif. Les moyens et
les outils utilisés dans différents horizons ont évolué. La technologie doit être introduite dans
différents horizons, dans des positions différentes, comme on le voit aujourd’hui dans toutes
sortes de formes de gestion. D’où le concept du management digital, et la nécessité de l’utiliser
dans différents domaines de travail, a augmenté afin de profiter des avantages offerts par Internet,
en économisant du temps, des efforts et de l’espace.

Le management digital est un processus de management face à face individuel ou collectif dans
lequel on injecte des technologies pour être plus efficace collectivement. En fait, on devrait donc
parler de management multi canal ou mixte management. Que vous soyez dans un mode de
management 100% distanciel, hybride ou présentiel, vous avez besoin de mettre en œuvre les
techniques du management digital.

21
 Un manager digital est un manager qui maîtrise à la fois les nouvelles technologies et les
techniques du management digital dans le but d'accroitre la performance de son équipe et donc
l'efficacité collective de toute l'organisation. L'objectif extrême de la digitalisation dans
l'environnement de travail et dans les techniques du management est de créer de la valeur ajoutée
pour l’entreprise (production, ventes…)19.

Le nouveau rôle du manager implique de relever des défis et d'appréhender plusieurs paradoxes :
Entre la culture d'entreprise (moderne ou traditionnelle) et la culture que véhiculent ces
technologies (partager, écouter, Co-construire, Co-créer, intelligence collective) Dans un
environnement digital très ouvert et transparent, entre besoin de contrôle (managers) et besoin
d'autonomie (collaborateurs), entre présentiel et action digitale et entre savoirs professionnels
(compétences) et savoir-être (posture).

Le management digital peut être individuel ou collective, il existe 9 comportements ou

compétences d'un manager digital :

1. Savoir changer la posture du rôle de manager digital ;

2. Cherchez la vérité à partir des faits ;

3. Communication efficace ;

4. Diriger l'équipe ;

5. Changement de conduite ;

6. Représentant ;

7. Gérer les conflits ;

8. Critiquer les collaborateurs ;

9. Motiver les employés.

Il existe aussi sept lois qui s'appliquent à ces comportements et compétences :

1. Distinguer les outils informationnels et interactifs en fonction du but à atteindre (simple,

complexe ou complexe).

19
Oliver ZARA, Le manager digital : la clé du succès dans le management hybride

22
2. Choisissez votre espace : (réel ou digital) Certaines idées et opinions ne peuvent surgir que
dans la vie réelle, tandis que d'autres ne peuvent surgir que en digital, que ce soit en personne ou à
distance. Tout dépend de la nature de l'information, d'où l'importance d'une gestion hybride ou
multi canal (hybride). Nous pourrions dire des choses dans les forums de discussion que nous ne
dirions pas lors d'une réunion en face à face. Cependant, il y a aussi des mots que l'on ne peut oser
dire que lors de réunions ou d'interviews.

3. Ce qui n'existe pas dans la réalité n'existe pas dans le digital : si une personne n'est pas bonne
dans la réalité, une personne ne sera pas un bon manager dans la réalité virtuelle. De même, si la
Co-construction entre les membres de l'équipe n'existe pas dans le monde réel, elle n'existe pas
dans le monde virtuel.

4. Faites preuve de bon sens dans le management digital : ce n'est pas parce que vous pouvez
techniquement le faire que vous devez le faire. Ces outils ne définissent pas de restrictions,
l'utilisateur définit les restrictions d'utilisation dans le service de management.

5. Un logiciel ne gère pas, c’est le manager qui gère : Le management digital n'est pas une gestion
"moins" mais une gestion meilleure et différente. Ces outils doivent être intégrés dans les
processus que les managers doivent créer, adapter et/ou suivre, notamment pour aider à clarifier
en digital et en présentiel, les temps de production et les temps de réflexion (créativité, innovation
et résolution de problèmes).

6. Un comportement inapproprié dans le monde réel est également inapproprié dans le monde du
digital.

7. La digitalisation a un impact sur la manière dont les opérations et les organisations sont
menées. Nous devons embrasser cette évolution, qui nécessite une cohérence et une coordination
entre le travail digital et le travail en personne.

Le management digital a une importance énorme qui se présente dans :

• Développement des capacités et des compétences des cadres humains.

• Développement des systèmes de gestion en augmentant son potentiel.

• Amélioration du niveau des services.

23
• Exécution plus rapide des fonctions administratives et renforcement des liens entre les systèmes
administratifs, ce qui a contribué de manière significative à la prise de la bonne décision le plus
rapidement possible.20

Section 2 : Comment la transformation digitale a impacté le

management ?

La transformation technologique qui traverse actuellement le monde est aussi importante que la
révolution industrielle, sinon plus important. L'ère du digital a apporté des changements et a
obligé les entreprises à repenser leurs modes du management et d'organisation pour générer et
distribuer de la valeur.

Dans un avenir proche, la plupart des entreprises seront impliquées d'une manière ou d'une autre
dans le processus de digitalisation, même les secteurs traditionnels comme l'agriculture ne sont
pas épargnés. Alors, quelles sont les principales caractéristiques de cette transformation ? Et
comment cette transformation digitale affecte-t-elle le management ?

1-Les types des transformations :

La transformation digitale n’est pas une grande entité, les entreprises se concentrent souvent
entièrement sur la transformation organisationnelle et ignorent le fait qu’il existe quatre types de
transformation digitale. En conséquence, ils se limitent à tirer pleinement parti de tout ce que la
transformation digitale offre.

a-Transformation du processus :

Qu’il s’agisse de données, d’analyses, d’interfaces de programmation d’applications,

d’apprentissage automatique ou d’autres technologies, l’accent a été mis sur de nouvelles façons
de réinventer les processus opérationnels pour réduire les coûts, améliorer la qualité ou réduire les
temps de cycle. Des exemples de transformation réussie du processus incluent des entreprises
telles que Dominos Pizza, où aujourd’hui les clients peuvent commander à partir de n’importe
quel appareil. Ils ont repensé - imaginé tout le processus de commande d’aliments. Cette
innovation les a aidés à aller au-delà de leur concurrence Pizza Hut pour les ventes. D’autres
entreprises ont mis en œuvre l’automatisation des processus pour simplifier les opérations

20
Oliver ZARA, Le manager digital : la clé du succès dans le management hybride

24
administratives, y compris les services juridiques et comptables, par exemple. La transformation
du processus peut créer une énorme valeur dans l’entreprise.

b-Transformation du modèle opérationnel :

La transformation du processus se concentre sur des domaines de travail limités. Les

changements de modèle d’affaires visent à établir les fondements de la façon dont la valeur est
fournie dans une industrie particulière. Essentiellement, les entreprises utilisent la transformation
numérique pour changer les modèles d’affaires traditionnels. Parmi les exemples de ce type de
réinvention du modèle d’affaires, mentionnons la refonte de la distribution vidéo par Netflix et la
réinvention de la diffusion musicale par Apple : iTunes.

c- Transformation du domaine :

Un exemple notable de la façon dont la transformation de domaine fonctionne est le grand

détaillant en ligne, Amazon. Il s’est déplacé dans une nouvelle zone de marché avec le lancement
d’Amazon Web Services (AWS), actuellement le plus grand service d’informatique en nuage /
infrastructure dans un domaine autrefois détenu par des géants tels qu’IBM et Microsoft. AWS est
un exemple clair de la façon de redéfinir les nouvelles technologies pour les produits et services,
d’estomper les frontières de l’industrie et de créer de nouveaux groupes de concurrents non
traditionnels. La transformation offre actuellement l’une des opportunités les plus importantes
pour la croissance d’une entreprise.

d-Transformation culturelle et organisationnelle :

Il est toujours nécessaire de redéfinir les mentalités organisationnelles, les processus, les talents
et les capacités du monde du digital afin d’apporter la transformation digitale à long terme de
toute industrie. Les entreprises les plus performantes reconnaissent que la transformation digitale
exige un fonctionnement flexible, une prise de décision décentralisée, des tests et des biais
d’apprentissage et une plus grande dépendance à l’égard de différents écosystèmes d’affaires.

2-Les avantages de la transformation digitale :

Pour de nombreuses entreprises, le moteur de la transformation digitale est lié aux coûts. Le
transfert des données vers un environnement de Cloud public, privé ou hybride réduit les coûts
opérationnels. Il libère les coûts de matériel et de logiciels tout en permettant aux membres de
l'équipe de travailler sur d'autres projets.
25
a- Amélioration de la collecte des données :

La plupart des entreprises collectent des montagnes de données sur les clients, mais le véritable
avantage est d'optimiser ces données pour une analyse qui peut faire avancer l'entreprise. La
transformation digitale crée un système permettant de collecter les bonnes données et de les
incorporer pleinement pour le business intelligence à un niveau supérieur. Elle permet aux
différentes unités fonctionnelles d'une organisation de traduire les données brutes en informations
sur les différents points de contact. Ce faisant, elle produit une vue unique du parcours du client,
des opérations, de la production, des finances et des opportunités commerciales.

Il est essentiel d'évaluer la manière dont les données clients sont collectées, stockées, analysées et
partagées dans le cadre de ce processus. Lorsque vous repensez votre pile technologique, vous
devez vous assurer que les données sensibles qui entrent et sortent de votre logiciel de gestion de
la relation client (CRM) et d'autres plateformes sont protégées par une couche de cryptage des
données SaaS. Lorsque vous évaluez le parcours client dans le cadre de votre transformation
digitale, réfléchissez à la manière dont vous pouvez donner à vos clients une plus grande
autonomie sur leurs propres données en utilisant la confidentialité des données comme un facteur
de différenciation commerciale. Les consommateurs sont de plus en plus conscients et préoccupés
par la façon dont leurs données sont collectées et utilisées. Montrez-leur que vous respectez leurs
données en mettant en place de solides pratiques de confidentialité et en leur donnant la
possibilité de changer d'avis à tout moment.

b- Une gestion plus rigoureuse des ressources :

La transformation digitale consolide les informations et les ressources en une suite d'outils pour
les entreprises. Plutôt que de disperser les logiciels et les bases de données, elle consolide les
ressources de l'entreprise et réduit le chevauchement des fournisseurs. Le nombre moyen
d'applications utilisées dans les entreprises en 2020 est de 900. La transformation digitale peut
intégrer les applications, les bases de données et les logiciels dans un référentiel central pour la
veille économique.

La transformation digitale n'est pas un département ou une unité fonctionnelle. Elle englobe
tous les domaines d'une entreprise et peut conduire à l'innovation et à l'efficacité des processus
dans toutes les unités. Des ventes et du marketing aux finances et à la suite, chaque département
exploite des données sensibles. Il est important d'optimiser et de sécuriser les données partout où
elles circulent, tout en équipant les équipes d'outils faciles à utiliser pour accomplir leur travail.

26
c- Connaissances des clients fondées sur les données :

Les données peuvent être la clé pour débloquer les informations sur les clients. En saisissant
mieux votre client et ses nécessités, vous pouvez engendrer une stratégie commerciale encore plus
cadrée sur le client. En utilisant à la fois des données structurées (informations personnelles sur
les clients) et des données non structurées, telles que les mesures des médias sociaux, ces
informations peuvent participer à la croissance de l'entreprise, Les données permettent aux
stratégies de fournir un contenu plus pertinent, typique et rapide.

d- Une meilleure expérience client :

Réfléchissez à la manière dont votre transformation digitale peut non seulement débloquer des
gains d'efficacité pour vos équipes, mais aussi offrir des expériences plus transparentes et
intuitives à vos clients. Cela va des communications par e-mail aux portails d'utilisateurs, en
passant par les produits digitaux et même la cadence à laquelle vous contactez les nouveaux
prospects.

Les clients attendent beaucoup des expériences digitales. Ils sont habitués à avoir un choix
infini, des prix bas et une livraison rapide. L'expérience client (CX) est le nouveau champ de
bataille des marques. Selon Gartner, plus des deux tiers des entreprises déclarent être en
concurrence principalement sur l'expérience client. Selon Accenture, l'expérience client "est
devenue le principal moteur de la croissance durable des entreprises"21. Ils suggèrent que même
une augmentation d'un seul point des scores CX peut entraîner des millions de dollars de
croissance annuelle.

Une façon de différencier votre marque auprès des clients est de montrer que vous accordez de
l'importance à leur vie privée. Donnez au client le contrôle de la manière dont ses données sont
collectées et utilisées, et donnez-lui l'autonomie nécessaire pour prendre des décisions concernant
ses données.

e- Encourage la culture digitale :

En fournissant aux membres de l'équipe les bons outils, adaptés à leur environnement, la
transformation digitale encourage une culture digitale.

Si ces outils permettent de collaborer de manière plus fluide, ils contribuent également à faire
progresser l'ensemble de l'organisation sur le plan digital. Cette évolution de cette culture est
21
Source : https://www.accenture.com/us-en/insights/interactive/business-of-experience

27
cruciale pour la pérennité des entreprises. Il oblige à la montée en compétence et à l'apprentissage
digital des membres de l'équipe pour tirer parti des avantages de la transformation digitale.

f- Des bénéfices accrus :

Les entreprises qui subissent une transformation digitale améliorent leur efficacité et leur
rentabilité. Considérez ces résultats rapportés par le SAP Center for Business Insights et Oxford
Economics :

80 % des organisations qui ont réalisé une transformation digitale déclarent avoir augmenté leurs
bénéfices ;

85 % disent avoir augmenté leur part de marché.

En moyenne, les dirigeants prévoient une croissance du chiffre d'affaires supérieure de 23 % à

celle de leurs concurrents.

g- Une plus grande agilité :

La transformation digitale rend les organisations plus agiles. En empruntant au monde du

développement de logiciels, les entreprises peuvent accroître leur agilité grâce à la transformation
digitale pour améliorer la vitesse de mise sur le marché et adopter des stratégies d'amélioration
continue (AC). Cela permet d'innover et de s'adapter plus rapidement tout en offrant une voie
d'amélioration.

h- Amélioration de la productivité :

Disposer des bons outils technologiques qui fonctionnent ensemble peut rationaliser le flux de
travail et améliorer la productivité. En automatisant de nombreuses tâches manuelles et en
intégrant les données dans toute l'organisation, cela permet aux membres de l'équipe de travailler
plus efficacement.

Figure 3 : Les opportunités offertes par le digital22 :

22
Etude PwC, 18th annual Global CEO insurance Survey 2015

28
 Cette transformation touche différents aspects dont il y a l’aspect du management. On peut dire
que l'introduction des technologies de l'information et de la communication a été une véritable
révolution du management en raison des changements dans le mode de travail administratif,
l'efficacité et l'exécution. Les équipements publics et les administrations ont souffert de certaines
carences en raison de la mauvaise performance et de la qualité des services fournis aux citoyens.
Elle est également affectée par l'inflation, l'inefficacité et le manque de responsabilité de nombreux
employés, de sorte que le management digital signifie passer des applications traditionnelles aux
applications d'information, y compris les réseaux informatiques, reliant les unités
organisationnelles pour un accès facile aux données et aux informations afin de prendre des
décisions appropriées, de fournir des services efficaces et aux bénéficiaires au moindre coût et dans
les meilleurs délais, dans un sens plus précis, le management digital est un système numérique
intégré conçu pour transformer le travail administratif normal d'un modèle de gestion standard à de
nouveau modèle.

Section 3 : La performance managériale dans l’ère du digital

Dans l’ère du digital, le manager s’impose face à plusieurs défis et challenges et pour s’adapter
avec se changement le manager se transforme d’un manager au sens traditionnelle à un manager
digital qui digitalise tous ses fonctions pour atteindre une forte performance managériale. Pour

29
achever une performance managériale optimale, le manager adopte des outils divisé de deux
types23 :

Premièrement, des outils informatifs qui permettent de passer l’information aux employées, et de
les faire passer d’un point A à un point B. Ici on parle de la « transaction » car il s’agit d’un
échange d’information.

Deuxièmement, des outils interactifs qui permettent la discussion et la réflexion en même temps,
l’échange d’informations est important mais sans interaction humaine le travaille n’est jamais
continu.

1-Les outils informatifs :

Mise à jour du statut (fils d’activités et d’informations comme sur Twitter) ;

Moteur de recherche ;

Evénements (agenda partagé) ;

Fichiers ;

Bibliothèque ;

Flux (alertes sur les mises à jour du contenue) ;

Signets (site web favoris) ;

Messagerie électronique (e-mail).

2-Les outils interactifs :

Sondages type Microsoft ou Google forms ;

Boite à idées ;

Blog ;

Wiki ;

Forums de discussions ;

Gestion des taches comme dans Trello (liste de taches collaborative) ;

23
Oliver ZARA, Le manager digital : la clé du succès dans le management hybride

30
Messagerie instantanée (un échange de petits textes).

Tous ces outils cités précédemment servent à garantir la compréhension de l’information et la

communication (le fait de communiquer une information à l’équipe du travail). Dans le réel ou
dans le digital y a toujours les mêmes actions qui gère processus du travail au sein d’un équipe :

Informer
Collaborer
Communiquer

Documenter

Un des challenges qui font face au manager est comment animer le groupe du travail plus
efficacement avec le digital. Dans le digital le terme « équipe de travail » se transforme en groupe
lors de son travaille dans le réseau social de l’entreprise.

Lorsque le manager crée un groupe, il peut combiner des activités de même niveau. Un groupe
peut ainsi avoir une dimension projet ou processus. En revanche il est fortement déconseillé de
confier à une équipe des activités qui relève du traitement de sujets complexes.

Le numérique rend facile la création d’une dynamique d’équipe en augmentant la fréquence des
interactions directes sans l’intermédiation d’un manager. Donc on peut dire que le numérique est
un outil de désintermédiation qui favorise la cohésion d’équipe.

Dans les réunions, le manager profite de la présence de tous ses collaborateurs pour traiter des
points particuliers avec chacun d’eux. Autrement, le manager face un défis assez important
comme les autres défis, c’est l’accélération de la conduite du changement et de la transformation
au digital. Certains managers passent beaucoup de temps à conduire le changement. L’idéal serait
plutôt de passer temps à créer du sens, de la confiance et de l’engagement en Co-construisant le
pourquoi et le comment avec leur équipe. Cependant, il faut distinguer le niveau macro et micro
du changement :

31
Tableau 1 : Distinction entre les deux niveaux du changement24

On parle du sens, confiance et engagement qu’on obtient à l’échelle

collective ; Nous sommes sur le niveau décisionnel, stratégique,
Le macro-changement organisationnel ;
Le manager est dans son rôle de décideur, il va choisir la Co-
construction.

On parle de gains, pertes, émotions et des étapes du deuil dans une

dynamique individuelle ;
Nous sommes sur le niveau humain, sociologique, psychologique ;
Le micro-changement
Le manager est dans son rôle de coach, il va travailler sur les
compétences, les responsabilités, les activités avec de la formation et
du coaching.

Au cœur de cette transformation digitale, le manager doit relever 3 grands défis :

Incarner ou bien Projeter : Pour garantir la mobilisation d’un équipe, la manager doit toujours être
crédible et savoir comment démontrer la plus-value du digital. Donc il faut penser digital dans
chaque pas et mettre en place des nouvelles méthodes de travail.

S’adapter : Le manager est l’agent principal de la culture digitale et des procès qu’elle implique.
Donc il faut que le manager s’adapte avec le changement et qu’il suive les tendances mondiales.

Collaborer : Le manager doit faire de l’entreprise un lieu participatif, donc il doit désormais
apprendre comment manifester son Leadership en partageant ses connaissances avec ses
collaborateurs.

En guise de conclusion, on peut dire que la technologie a entraîné des changements dans toutes
les organisations soit privées ou publiques. La révolution de l’information sous toutes ses formes

24
Oliver ZARA, Le manager digital : la clé du succès dans le management hybride

32
et applications a forcé les organisations à coordonner leurs efforts pour digitaliser leur travail
managérial, examiner tous les défis et contraintes qui peuvent survenir, rechercher des solutions
appropriées, et de définir une vision future et des étapes précises pour assurer la réussite de
l’application du management digital en raison de ses nombreux avantages dans l’atteinte des
objectifs des organisations au minimum en temps, en efforts et en coûts.

De ce qui précède, nous avons essayé de donner des définitions de ce nouveau modèle de
management, aussi que l’importance de ce dernier au sein des entreprises et des organisations,
ainsi qu’on a présenté l’impact de cette transformation digitale sur le management, et
dernièrement, on a fait un cout d’œil sur la performance managériale dans l’ère du digital.

33
Chapitre 3 : Le management digital dans le secteur d’enseignement
supérieur ; Cas de « FSJES MEKNES »

Pour vérifier la partie théorique déjà exposée, nous avons eu recours à une étude de cas sous
forme de questionnaire adressé au étudiants de la faculté des sciences juridiques économiques et
sociales de MEKNES, toutes en utilisant les moyens technologiques et les réseaux sociaux pour
partager ce questionnaire avec le plus possible des étudiants, et cela pour mieux se positionner
dans la réalité et de dégager les points de vue de ces dernier.

Ce chapitre présentera les caractéristiques et les pourcentages d’un échantillon de 103 étudiants
qui ont répondu à ce questionnaire, et enfin on va donner ce que ces étudiants pensent de la
digitalisation des services fourni par l’administration de la FSJES MEKNES et aussi ce que ces
étudiants pensent peut être mieux d’ajouter dans ces services.

Section 1 : Cadre général sur l’échantillon choisie :

Dans les sciences humaines, un échantillon désigne un certain nombre d’individus choisis dans
une population afin de la représenter. Donc, la question qui se pose à propos de tout échantillon
est celle de sa représentativité. Il ya toujours une incertitude au niveau des résultats obtenus et des
risques d’erreurs existent toujours. C’est pour cela, il faut être prudent pour décider dans quelle
mesure les résultats établis sur un échantillon peuvent être valables pour toute la population.

Ainsi, notre enquête a été réalisée sur la base d’un échantillon de 103 étudiants de la faculté des
sciences juridiques économiques et sociales de Meknès.

Un travail en profondeur nécessite des moyens très importants et une coopération de la part des
responsables interrogés. A ce propos, il faut préciser que notre attention était d’enquêter à travers
le contact directe avec les étudiants, mais nous avons rencontré des problèmes de communication,
vu que c’est presque impossible de poser des questions au plusieurs étudiants, ce qui nous a
guider à la publication d’un questionnaire crée à l’aide de Google FORMS qui contient 19
questions dans le milieu des étudiants de notre faculté, et plus précisément, dans les réseaux
sociaux et les groupes qui contient plusieurs étudiants. Ce questionnaire contient des questions
personnelles et des questions qui ont relations avec notre étude empirique. La réalisation de notre
enquête, nous a permis d’identifier les différents points de vue de chaque étudiant pour ce qui
concerne les services fourni par l’administration de la faculté soit en méthodes digitales ou
traditionnelles.

34
 Section 2 : Analyse des résultats obtenus :

En utilisant les réponses obtenues via cette enquête, nous avons eu la possibilité de créer des
présentations graphiques sous formes des secteurs et des barres contenant des pourcentages qui
présentent les étudiants.

Figure 4 : Le genre des répondants de l’échantillon

 Cet échantillon met l’accent sur 103 des étudiants dont 76 sont des femmes et 27 sont des
hommes.

Figure 5 : L’âge des répondants de l’échantillon

 84 personnes ont l’âge entre 17 ans et 23 ans, 18 ayant l’âge entre 23 ans et 29 ans et une
personne à l’âge entre 29 ans et 35 ans.

Figure 6 : Le lieu de résidence des répondants de l’échantillon

35
 Le lieu de résidence de 79 étudiants est la région Fès – Meknès, 18 viennent de Béni Mellal –
Khénifra, 4 habitent dans la région Rabat – Sale – Kenitra et une personne vient de l’étranger.

Figure 7 : L’activité professionnelle

Etudiant
Etudiant/Salarié
Salarié déjà diplômé de la faculté
Etudiant diplômé

 Dans cet échantillon il y’a 89 étudiants, 9 étudiants diplômés, 2 salariés et 3 étudiants salariés.

Figure 8 : Le niveau d’études des répondants de l’échantillon

36
 La plupart des étudiants (61 étudiants) qui ont répondu à ce questionnaire sont de niveau licence,
32 sont en deuxième année, 4 étudiants master, 3 en première année et 3 sont des doctorants.

Figure 9 : Le pourcentage des étudiants ayant déjà bénéficié des services fourni par
l’administration de la faculté en méthodes traditionnelles

 79 étudiants ont répondu à ce questionnaire ayant déjà bénéficié des services fournis par
l’administration de la faculté en méthodes traditionnelles et 24 ont affirmé qu’ils n’ont jamais
bénéficié de ces anciennes méthodes.

Figure 10 : Le degré de satisfaction des étudiants par ces services fourni en méthodes
traditionnelles

 8 des étudiants étaient très satisfait par ces services fournis en méthodes traditionnelles, 48 ont été
satisfaits, 30 étaient peu satisfait et 17 ont affirmé qu’ils ne sont pas satisfaits.

Figure 11 : Le pourcentage des étudiants qui ont déjà bénéficié des mêmes services mais
dans le site électronique de la faculté (en méthodes digitales)

37
 La plupart (89 étudiants) ayant déjà bénéficié des services de l’administration dans le site
électronique (en méthodes digitales), par contre 14 n’ayant jamais essayé ce type des services.

Figure 12 : Le pourcentage des étudiants qui ont aimés les services digitaux

 89 des étudiants qui ont essaye ces services fournis en méthodes digitales ayant aimes ce type de
service, par contre 14 n’aimes pas ces services. Ce qui signifie que ces services digitaux ont eu
l’acceptante de la plupart des étudiants.

Figure 13 : Le type de service (digital ou traditionnel) le plus utilisé

38
 80 étudiants encouragent les services digitaux et 23 favorisent les services traditionnels. ce qui
indique que la plupart des étudiants préfèrent les services fournis en méthodes digitales car ces
derniers sont plus rapides et ils facilitent le processus du bénéfice de ces services pour les
étudiants qui habitent loin de la faculté.

Figure 14 : Le nombre de fois les étudiants ayant utilisé les services digitaux

 56 étudiants ont utilisé ces services entre une fois et 5, 18 ont les utilisé entre 5 fois et 10 fois, 23
ont l’utilisé plus de 10 fois et 6 n’ont jamais utilisé ces services.

Figure 15 : Le type des services le plus rapide selon les étudiants

39
 94 des étudiants trouvent que les services digitaux sont plus rapides que les services
traditionnelles et 9 pensent le contraire, ce qui désigne que les services fournis en méthodes
digitales sont mieux que les services fournis en méthodes traditionnelles en ce qui concerne la
rapidité.

Figure 16 : Les services digitaux les plus utilisés par les étudiants dans le site électronique de
la faculté

 De cette présentation graphique, nous pouvons déclarer que la plupart (65%) des étudiants
utilisent le site web de la faculté pour bénéficier des services administratifs fournis par le site de
l’administration et 25.2% utilisent le site pour communiquer avec l’administration de la faculté,
tandis que 9.7% des étudiants bénéficient des deux.

40
 Figure 17 : Le pourcentage des réponses de la question « Est ce que les délais donnés par le
site de l’administration sont respectés ? »

 La majorité des étudiants pensent que les délais donnes par le site de l’administration sont
respectes et 20.4% pensent le contraire.

Figure 18 : Le point de vue des étudiants sur les méthodes digitales utilisées par la faculté
pour publier l’information

35 (34.1%)

65 (63%)

3 (2.9%)
((2.9%

 Presque la totalité des étudiants de cet échantillon pensent que ces méthodes digitales sont utiles
et 4% pensent le contraire.

41
 Figure 19 : Le pourcentage des étudiants qui pensent que les services fournis en méthodes
digitales vont prendre la place des services en méthodes traditionnelles

 La majorité des étudiants pensent que les services fournis en méthodes digitales vont prendre la
place des services en méthodes traditionnelles et 20.4% pensent l’inverse, ce qui désigne que la
plupart des étudiants sont avec la transformation vers les nouveaux méthodes digitales.

Section 3 : La synthèse
Cette section consiste à donner des recommandations basées sur les commentaires positifs et
négatifs des étudiants de l’échantillon et aussi sur ce que ces étudiants pensent sur la digitalisation
et ce qu’ils désirent être ajoutés comme service fourni par le site électronique de l’administration
de la FSJES MEKNES.
Dans le questionnaire qu’on a partagé avec les étudiants il y avait une question « Que sont les
services digitaux que vous pensez il serait mieux les ajouter ? », et cette question avait une zone
de texte pour donner des réponses courtes, les réponses les plus présentes étaient :
-Certains étudiants pensent qu’il serait mieux si le site électronique offre la possibilité d’obtenir
leurs diplômes de licences en ligne ;
- Certains d’autres disent que c’est mieux d’avoir une plateforme sue laquelle les ouvrages des
professeurs seront disponibles gratuitement, à cause qu’il ya des étudiants qui non pas les moyens
financiers suffisants pour les achetés ;
- Déclaration en ligne de la perte de la carte d’étudiant ;
-Avoir un contact avec l’administration en ligne ;
-Les annonces d’absence des professeurs de la faculté ;
-La création d’une application pour faciliter l’accès aux services digitaux.

42
 En termes de conclusion, dans cette étude empirique ce chapitre était divisé en trois sections.
Dans la première section on a donné une définition générale de l’échantillon et on a présenté les
méthodes qu’on a utilisées pour collecter des informations du territoire de la faculté, dans la
deuxième section nous avons mis les présentations graphiques qui présentent les réponses des
étudiants à notre questionnaire cité précédemment, et finalement dans la troisième section on a
donner des recommandations basées sur les commentaires positifs et négatifs des étudiants de
l’échantillon et aussi sur ce que ces étudiants pensent sur la digitalisation et ce qu’ils désirent être
ajoutés comme service fourni par le site électronique de l’administration de la FSJES MEKNES.
D’après cette étude de cas on voit que plusieurs personnes sont avec la transformation vers
tous ce qui est digital, car la digitalisation garantie la rapidité et la facilité de tous les services
fournis en façons traditionnelles, donc la plupart ont un point de vue positif envers le management
digital et ils sont avec le remplacement de la majorité des services traditionnelles en digital.

43
Conclusion générale :

Tout au long de ce travail, nous avons jeté un cout d’œil sur le concept du management en
générale en présentons plusieurs définitions données par les célèbres théoriciens, ainsi que
l’évolution historique du management, les rôles principaux d’un manager et les objectifs du
management. Puis, on a exposé une définition au management digital, aussi que l’importance de
ce nouveau type de management, et l’impact de cette transformation digitale sur le management,
et enfin la performance managériale dans l’ère du digital. Ainsi, on a montré en étudions un
échantillon d’étudiants de la FSJES MEKNES, comment le management digital se contribue dans
le développement de la performance managériale.

Au premier lieu, nous avons tenté de donner des définitions du management proposées par
plusieurs théoriciens et chercheurs, afin de conclure une définition générale de cet aspect, ainsi
que les différents types du management. Ensuite, nous avons présenté les étapes de l’évolution
historique du management passons par plusieurs courants de pensée afin d’atteindre la conception
moderne du management. Enfin, on a expliqué les différents rôles du manager et on a surligné les
fonctions du management et les objectifs visés par le management pour plus savoir d’information
sur ce dernier afin de passer au management digital. Ce qui entrainera le passage au deuxième
chapitre de ce travail, dans cette partie de notre sujet nous avons essayé de donner des définitions
au management digital pour sortir par une définition clair à ce nouveau type de management,
aussi qu’on a montré l’importance de ce dernier au sein des entreprises et des organisations, ainsi
nous avons présenté l’impact de cette transformation digitale sur le management, et dernièrement,
on a fait un cout d’œil sur la performance managériale dans l’ère du digital.

A partir d’un échantillon composé de 103 personnes, nous avons essayé de donner une
définition générale de l’échantillon et on a présenté les moyens qu’on a utilisées pour collecter
des informations du territoire de la faculté, aussi que nous avons mis les présentations graphiques
qui présentent les réponses des étudiants à notre questionnaire cité précédemment, et finalement
on a donné des recommandations basées sur les commentaires positifs et négatifs des étudiants de
l’échantillon et aussi sur ce que ces étudiants pensent sur la digitalisation et ce qu’ils désirent être
ajoutés comme service fourni par le site électronique de l’administration de la FSJES MEKNES.
D’après cette étude de cas déjà constaté nous avons vu que plusieurs personnes sont avec la
transformation vers tous ce qui est digital, car la digitalisation garantie la rapidité et la facilité de
tous les services fournis en façons traditionnelles, donc la plupart ont un point de vue positif

44
envers le management digital et ils sont avec le remplacement de la majorité des services
traditionnelles en digital.

Annexes :

Le questionnaire qu’on a élaboré et destiné aux étudiants de la FSJES MEKNES :

1- Vous êtes un(e) :

Homme / Femme
2- Votre âge est situé entre :

17-23 / 23-29 / 29-35 / 35<

3- Votre lieu d'habitation est dans la région :

Fès – Meknès / Béni Mellal – Khénifra / Drâa – Tafilalet / Rabat - Salé – Kenitra / Étranger

4- En ce moment vous êtes :

Étudiant / Étudiant/ Salarié / Salarié / Étudiant licencié

5- Votre niveau d'études est :

Bac +1 / Bac +2 / Licence / Master / Doctorat

6- Avez-vous déjà bénéficié des services fournis par l'administration de la FSJES Meknès en
méthodes traditionnelles?

Oui / Non
7 Êtes-vous satisfaits de ces types de services (traditionnels) ?

Très satisfait / Satisfait / Peut satisfait / Non satisfait

8 Avez-vous déjà bénéficié de ces services dans le site électronique de votre faculté ?

Oui / Non
9- Aimés vous les services digitaux fournis par le site de l'administration?

Oui / Non
10- Qu'elle type de services avez vous utilisez plusieurs fois ?

Digital / Traditionnel
11- Combien de fois vous avez utilisé ces services digitaux ?

45
1-5 / 5-10 / 10< / Jamais
12- Qu'elle type de services est plus rapide pour vous?

Digital / Traditionnel
13- Vous préférez bénéficier de ces services en digital ou en méthodes traditionnelles ?

En digital / En méthodes traditionnelles

14- Vous utilisiez le site électronique de la faculté pour bénéficier des services administratifs ou
de la communication avec l'équipe de l'administration ?

Services administratifs / Communication avec l'équipe de l'administration / Les deux

15- Qu’elles sont les services digitaux que vous pensez qu'il serait mieux de les ajouter ?

………………………

16- Pour les services digitaux, est ce que les délais donnés par le site de l'administration sont
respectées ?

Oui / Non
17- Que pensez-vous sur les méthodes digitales que la faculté utilise pour publier l'information
?

Très utile / Utile / Inutile

18- Pensez vous que les services digitaux vont prendre la place des services fourni en méthodes
traditionnelles ?

Oui / Non
19- Êtes vous avec ou contre la digitalisation de tous les services fournis par l'administration de
la FSJES MEKNES ?

………………………………….

46
Références bibliographique :

TAYLOR Fredirick Winslow (1911), The principles of scientific management

FAYOL Henry (1916), Administration industrielle et générale

TERRY George R. (1953), Principles of management

DRUCKER Peter F. (1954), The practice of management

MASSIERA Bernard, Origine, dualité et convergence des modes de management

GIRARD Bernard, Histoire des théories du management en France du début de la révolution

industrielle au lendemain de la première guerre mondiale

ELTON Mayo (1933), The human problems of an industrial civilisation, Londres, Macmillan

DELROME Pierre, Theories et pratiques actuelles du management

MINTZBERG Henry (1973), Le Manager au quotidien : les dix rôles du cadre

MINTZBERG Henry (1995), "Out the Manager’s Job", Sloan Management Review,

Crozier M., Friedberg E. (1977), L’acteur et le système, Paris, Seuil,

ZARA Oliver (2016), Le manager digital : la clé du succès dans le management hybride
Extrait de l'étude réalisée en 2015 par le cabinet Kurt SALMON sur "l'impact du digital sur les
modes de management"

47
Table des matières
Remerciements ........................................................................................................................... 2

Sommaire ................................................................................................................................... 3
Liste des abréviations ................................................................................................................. 4
Liste des tableaux et figures ....................................................................................................... 4

Résumé....................................................................................................................................... 5

Introduction générale ................................................................................................................. 6

Chapitre 1 : Le management ; cadre conceptuel …...................................................................7

Section 1 : Qu’-ce que le management ?....................................................................................7

1 – Définition du management…………………………………………………………..…7
2 – Les types du management…………………………………………………………..….9
a – Management collaboratif………………………………………………………...……9
b – Management constitutionnel…………………………………………………...……..9
c – Management cellulaire………………………………………………………………...9
Section 2 : Historique et évolution du management……………………………………......10
1 – La naissance du concept du management aux États-Unis….........................................10
2 – Le taylorisme à la française par Henry FAYOL………………………………………11
3 – L’éclairage sociologique de 19eme siècle……………………………………………....11
4 – Le courant des relations humaines du début du 20eme siècle…………………………..12
5 – Une approche rationnelle du système, le management stratégique……………………13
6 – Une approche informelle du système, le management participatif……………………14
Section 3 : Les rôles et les objectifs du management……………………………………….15
1 – Les rôles du manager………………………………………………………………….15
2 – Les fonctions du management…………………………………………………………17
3 – Les objectifs du management………………………………………………………….18
Chapitre 2 : La digitalisation et le développement de la performance managériale………….21
Section 1 : Définition……………………………………………………………………….21
Section 2 : Comment la transformation digitale a impacté le management ?........................24
1 – Les types des transformations…………………………………………………………24
a – Transformation du processus…………………………………………………………24

48
 b – Transformation du modèle opérationnel……………………………………………..25
c – Transformation du domaine………………………………………………………….25
d – Transformation culturelle et organisationnelle…………………………………….25
2 – Les avantages de la transformation…………………………………………….…….25
a – Amélioration de la collecte des données……………………………………………26
b – Une gestion plus rigoureuse des ressources…………………………………………26
c – Connaissances des clients fondées sur les données………………………………….27
d – Une meilleure expérience client……………………………………………………...27
e – Encourage la culture digitale…………………………………………………………27
f – Des bénéfices accrus………………………………………………………………….28
g – Une plus grande agilité……………………………………………………………….28
h – Amélioration de la productivité……………………………………………………...28
Section 3 : La performance managériale dans l’ère du digital……………………………..29
1 – Les outils informatifs…………………………………………………………………30
2 - Les outils interactifs………………………………………………………………….30
Chapitre 3 : Le management digital dans le secteur d’enseignement supérieur ; Cas FSJES
MEKNES……………………………………………………………………………………..34
Section 1 : Cadre général sur l’échantillon choisie………………………………………..34
Section 2 : Analyse des résultats obtenus………………………………………………….35
Section 3 : La synthèse…………………………………………………………………….43
Conclusion générale…………………………………………………………………………..44
Annexes……………………………………………………………………………………….45
Références bibliographique…………………………………………………………………...47
Table des matières…………………………………………………………………………….48

49