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MANAGEMENT STRATEGIQUE Concepts & Outils

Membres du groupe :

DALIL Ayoub

EL MACHBOUH Zouhair

EL BYAR Oussama

LAABORI Mohammed Saad

ELMASKI Reda

AARICH Soufiane

LAZRAK Aymane

OUCHBAB Yazid

EL AROUSY Youssef

Partie II : Formulation de la stratégie

116
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CHAPITRE4 :

Diagnostic Externe

Chapitre 4 : Diagnostic Externe

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117

Objectifs du quatrième chapitre

Ce chapitre vous permettra de :

Décrire les facteurs du macro environnement en utilisant le modèle PESTEL;

Distinguer les outils pour l’analyse du micro environnement de l’organisation dans l’élaboration de la stratégie

Utiliser le modèle des 5 forces de Porter pour identifier la dynamique concurrentielle à laquelle les domaines d’activité stratégique sont confrontés ;

Définir les groupes stratégiques et les segments concurrence ;

de marché aidant à comprendre la

Identifier les facteurs clés de succès de l’environnement ;

Comprendre l’utilisationdes outils des différents éléments du diagnostic externe.

PARTIE II : Formulation de la stratégie

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PARTIE II : Formulation de la stratégie 115

Introduction du quatrième chapitre

L’organisation ne peut être conçue comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. L’organisation doit surveiller en permanence son environnement .Elle doit surveiller de manière permanente l’évolution des marchés, l’évolution de la concurrence et des technologies.

Il s’agit également d’identifier les risques de «cassures» technologiques comme l’apparition d’innovations majeures ou structurelles avec les nouveaux lobbies, qui ont une influence grandissante sur les organisations, les consommateurs, etc.

Il s’agit d’identifier tout d’abord l’ensemble des variables d’évolution et d’élaborer ensuite le cadre des actions nécessaires pour profiter des opportunités environnementales ou pour réduire d’éventuelles contraintes imposées de l’extérieur. Le rôle de l’environnement est donc déterminant dans l’activité de l’organisation et ceci dans la mesure où il en conditionne la stratégie donc le développement et parfois même la survie.

Le diagnostic externe met en avant l’environnement dans lequel l’organisation évolue. Il est composé d’une part par le macro environnement qui est constitué d ’éléments indépendants:

le contexte technologique, juridique, économique… D’autre part le micro environnement, c’est-à-dire les éléments externes qui interagissent régulièrement avec l’organisation (fournisseurs, clients, concurrents…).

Le diagnostic stratégique est la première étape du processus stratégique. Son bon déroulement revêt donc une importance capitale, car c'est de ce diagnostic que vont découler les décisions pour la pérennité de l'organisation. S'il n'y a pas de méthodologie à proprement parler, les managers peuvent néanmoins s'appuyer sur différents outils.

Le diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un maximum d'informations et d'examiner soigneusement les pratiques des concurrents : il s'agit de comprendre les rouages d'une mécanique qui a su diminuer les coûts, améliorer le service au client, etc. Des difficultés techniques peuvent surgir car la collecte d'informations doit être rapide, fournir des données parfaitement à jour et être peu coûteuse. Pour y faire face, les organisations mettent en place des systèmes de veille stratégique.

Chapitre 4 : Diagnostic Externe

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Section 4. 1 : Macro environnement

Dans l’analyse stratégique, l’environnement

est traditionnellement source d’influences, de

pressions ou de contraintes qui pèsent sur les décisions de l’organisation comme des Jeux

de forces venant

des concurrents directs comme d’autres acteurs économiques.

Il peut exister une interaction avec son environnement dernier qui permet à toute équipe dirigeante de formuler

situation de l’organisation.

et c’ est la connaissance de ce la stratégie la mieux adaptée à la

4.1.1. Analyse PESTEL

Dans son ouvrage Scanning the Business Environment, paru en 1967, Francis Aguilar

mentionne une technique

À cette époque, l’auteur mentionne l’acronyme ETPS, pour Economic,

pour étudier l’environnement dans lequel œuvre l’organisation.

Technical, Political, Social.

Selon

M. Porter(1988) « l'analyse

PESTEL est un modèle permettant

d'identifier

l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation,

les facteurs

macro-environnementaux ».

L’analyse PESTELest utilisée pour

identifier le

degré d’influence des

facteurs

politiques, économiques, sociaux, technologiques, écologiques et légaux sur l’environnement

de l’organisation, d’anticiper ses évolutions futures ; de déduire les conséquences stratégiques

pour les organisations du secteur.Le rôle de l’environnement est donc déterminant pour la

prise de décisiondans l’activité de l’organisation et ceci dans la mesure où il en conditionne

la stratégie donc le développement et parfois même la survie.

PARTIE II : Formulation de la stratégie

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PARTIE II : Formulation de la stratégie 117

Environnement politique: se compose de lois et règlementations gouvernementales, accords internationaux politique fiscale, protection sociale etc ;

Environnement économique : se composede l’évolutionduPIB, croissance mondiale

et taux de chômage, taux d’épargne, l’évolutiondu pouvoir d’achat, etc. ;

Environnement social : se compose des tendances démographiques, espérance de vie,

pyramide des âges, code d’éthique, valeurs, croyances, style de vie et loisirs, etc. ;

Environnement technologique : se compose de technologie actuelle, niveau

d’automatisation, licences et brevets,innovations, recherche et développement, etc. ;

Environnement écologique : se compose de lois sur la protectionde l'environnement,

recyclage, consommation d'énergie, groupes de pressionet lobbying écologiques,etc. ;

Environnement réglementaire et législatif : se compose de droit du travail, réglementation sur la sécurité, réglementations fiscales, réglementation concernant

l’ouverture des marchés, etc.

(NB : lorsque la note du critère est

moins important ou = 3 : degré d’influence moyen).

> 3 : le degré d’influence important, < 3 : degré d’influence

Ensuite il faut analyser le degré d’impact de chaque facteur sur l’environnement,

les opportunités et les menaces décelées de l’an. Exemple analyse PESTEL : Hypermarchés Carrefour en
les opportunités
et les menaces
décelées de l’an.
Exemple analyse PESTEL
: Hypermarchés Carrefour en France

Le tableau ci - dessous présente les différents outils à utiliser pour l ’ évaluation des dimensions

de l’analyse PESTEL des hypermarchés Carrefour en France.

Chapitre 4 : Diagnostic Externe

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118

OPPORTUNITES

MENACES

 

Encouragements à

Pressions politiques pour freiner le développement des hypermarchés

Environnement politique

l’investissement

Environnement

Reprise économique et reprise de la consommation

 

Augmentation du prix des matières premières

économique

Augmentation du coût du foncier

Environnement socio- culturel

Développement de la demande pour des produits locaux / bios / équitables / éco-responsables

Préférence de plus en plus marquée pour la consommation de proximité au détriment des hypermarchés

Développement du drive

 

Croissance démographique

Extension des villes

Environnement

Développement d’applications visant à aider les choix consommateurs

Concurrence des technologies web

technologique

Technologie naissante des caisses automatiques

Digitalisation du secteur

Facteurs environnementaux et écologiques

 

Multiplication des normes environnementales

Les hypermarchés sont accusés d’être source de pollution

 

Multiplication des normes relatives à l’hygiène et à la sécurité (dont sécurité alimentaire)

Simplification du droit du travail en cours

Environnement légal

E n v i r o n n e m e n t l é g
E n v i r o n n e m e n t l é g

Tableau 4.3: Exemple de l'analyse PESTEL des hypermarchés Carrefour en France

Modèle PESTEL permet de répartir les influences environnementales en six grandes

catégories : Politiques, Economiques,

Sociologiques, Technologiques,

Ecologiques et Légales.

Pour les managers, il est important d’analyser comment ces différents facteurs (PESTEL) évoluent

et quel sera leur impact sur le macro environnement .

PARTIE II : Formulation de la stratégie

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PARTIE II : Formulation de la stratégie 119

Section4.2 : Micro environnement

La section précédente s ’ est concentrée sur la compréhension des aspects globaux de

l’environnement. Cependant l’impact, de ces influences générales transparait dans

l’environnement immédiat de l’organisation.

4.2.1. Offre et demande par Secteur /Industrie

Selon Porter (1982) : « le secteur est le regroupement des organisations de fabrication,

d'industrie, de commerces ou de services qui ont la même activité principale au regard de la

nomenclature d’activité économique considérée ».

Une industrie est définie comme un groupe d ’ organisations proposant la même offre de

biens ou services.

Donc dans le secteur agro alimentaire , on y trouve l’industrie laitiére ,industrie de viande , etc

Définition de l’Offre et de la Demande par secteur

Diagnostic de l’offre

Diagnostic de la demande

Le diagnostic de l ’ offre appréhende, dans sa globalité, la structure du secteur (l’offre de

L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des organisations

toutes les organisations du secteur) et non

présentes dans le secteur par l’identificationdes

pas les produits offerts par l’organisation.

principales opportunités et menaces en lien

L’objectif d’une analyse de l’offre est

avec les comportements d’achat, leur

de déterminer les menaces ou les opportunités

fonctionnement, la fréquence de fréquentation.

qui pèsent sur une organisation.

Tableau4.4:Offreet Demande par secteur

Chapitre 4 : Diagnostic Externe

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120

Exemplaire de grille d’évaluation

: Offre et demande par activité stratégique

 

Ce tableau illustre une grille d’analyse plus détaillée de l’évolution des éléments

de

la

demande et de l’offre , les tendances (la hausse

ou la baisse) seron décrites par 3 critères :

● Faible évolution du composant des segments

; ● Moyenne évolution du composant des segments

● Evolutionélevée du composant des segments.

 
 

Faible

Moyenne

Elevé

 

Croissance du marché

     
 

Degré de stabilité des produits ou des services

     
 

Degré de maturité des produits ou des services Nouvelles utilisations ; Nouveaux marchés ; Nouveaux segments.

     
 

Taille et croissance du segment

     
 

Nature et caractéristiques de la demande

     
 

Influence de la réglementation

     
 

Influence des désirs des clients

     
 

Influence de la technologie

     
 

Influence des produits substituts

     
 

Sensibilité au prix

     
 

Capacité de payer du client

     
 

Fidélité des acheteurs

     
 

Capacité de l’industrie

     
 

Sous-capacitaire ousur-capacitaire

     
 

Temps d’expansion

     
 

Coûts d’expansion

     
 

Structure des coûts

     

-

     
 

Coût de la main-d’œuvre

     

-

De

production ;

     

-

De supervision

De soutien

 

Coût du personnel de bureau

     
 

Existence d’économies d’échelle

     
 

Existence de courbes d’expérience

     
 

Economie du secteur

     
 

Barrières à l’entrée

     
 

Barrières à la sorties

     
 

Degré de concentration

     
 

Densité de la main d’œuvre

     
 

Réseaude distribution Régional Provincial National

     
 

Degré de la technologie utilisée

     
 

Maturité de la concurrence

     
 

Forces compétitives

     

Tableau 4.5: Grille d'évaluation de l'offre et de la demande

PARTIE II : Formulation de la stratégie

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121
PARTIE II : Formulation de la stratégie 121

Après avoir identifié les informations relatives à l’offre et la demande par DAS. On peut conclure que le but de l’analyse du secteur est de savoir si les organisation existantes doivent continuer à se concentrer sur un secteur d’ activité stratégique ou se diversifier.

4.2.2. Modèle des 5 facteurs de la concurrence

Définition

de Porter

permettant d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur un secteur.

Selon Porter, ces 5 facteurs qui déterminent la structure concurrentielle d’une industrie de

biens ou de services sont :

Le Modèle

des 5 Forces

est un outil d ’ analyse stratégique et commerciale

Chapitre 4 : Diagnostic Externe

122
122
   

Nouveaux

entrants

   

- Barrièresculturelles;

 

- Barrièresfinancières: économiesd’échelles ;

 

- Barrières commerciales : besoins de capitaux (ex :

publicité de lancement et R & D) ;

 

- Barrières de ressources et compétences : accès à la technologie, brevets, secrets de fabrication ;

- Accès aux canaux de distribution de l ’industrie ;

 

- Politiques gouvernementales : barrièresdouanières, quotas d’importation, normestechnique, etc. ;

- Coûts de remplacement pour le client

 

- Différenciation;

 

- Canaux de distributions disposés à accueillir facilement de nouveaux acteurs ;

- Loyauté envers la marque déjà établie qui rendra l ’acceptation d’un nouveau produit

compétiteurplus difficile;

 

- Désavantages de coût indépendant de la taille qui peuvent résulter de l ’effet d’expérience, de technologies exclusives, d’accès à des ressources rares oulimitées, d’emplacements favorables.

 

Pouvoir de négociation

des

   

Rivalité du secteur

 

Pouvoir de négociation

des clients

 

fournisseurs

- Structure concurrentielle: nombre et taille relative des concurrents ;

- Capacité à négocier le prix, le niveau de

- Capacité à influencer l’industrie en termes de prix et de qualité ;

la qualité, les servicesassociés;

 

- Barrières à

la

sortie : coûts fixes de

sortie,

- Existence

des

sources

- Influence de la qualité des inputs sur les produitsfabriqués;

restrictionsoupressions sociales;

 

d’approvisionnement de substitution ;

- Différenciationentrelesoffresdesconcurrents ;

- Coût de remplacement ;

 

- Importance des coûts de transfert ;

- Balance des concurrents: lorsque les concurrents sont de taille à peu près égale, il y a le danger d'une concurrence intense ;

- l'information sur le

Disponibilité de

- Qualité des produitsachetés;

 

marché ;

-

Différenciation produits/services;

des

- Connaissance des coûts du fournisseur ;

- Taux

de

croissance de

l'industrie : dans

les

- Profit des organisations clientes est faible les incite à réduire leurs coûts

-

Menace d’intégration en aval ;

situations de forte croissance, une organisation peut

-

Fournisseurs concentrés;

se développer avec le marché, mais dans des situations de faible croissance ou le déclin, to ute croissance est probable être au détriment d'un rival, et de rencontrer une résistance farouche ;

d’achat ;

-

Importance du client ;

- Coût de transfert d’un produit à un autre est faible pour le client (Changement de fournisseur) ;

-

Produits

bien

différenciés

et

bénéficientd’une marque forte ;

-

Absence de matière première de substitution;

- Coûts fixes élevés: les organisations vont chercher

- Clients concentrés: c’est-à-dire peu nombreux face à une offre de producteursmultiples et dispersés;

à

réduire les coûts unitaires en augmentant leurs

-

Volumes

de

commande

de

volume, ils coupent généralement leurs prix, ce qui

l’organisation

auprès

des

incite les concurrents à

faire de

même en

- Clients pouvant

intégrer directement

fournisseurs sont faibles par rapport au marché mais restent une part importante des achats de l’organisation.

déclenchantainsiune guerre desprix;

 

leurs fournisseurs (intégration vers l’amont) et produire eux-mêmes en fonction de leurs besoins ;

- Clients quiachètentengros volumes.

- Barrières haut

de

sortie : en d'autres termes,

fermeture oudésinvestissementtendàaugmenterla rivalité, enparticulier dans labaisse des industries.

   

Produits de substitution

   

- Prix et performance relatifs des produits de remplacement;

- Qualité du produit de remplacement ;

- Volonté des acheteurs à changer de produit ;

- Coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible;

- Rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients estidentique;

- Capacités de qualité et de performance de produit de remplacement sont égales ou supérieures à celles du produit concurrent.

Figure 4.4: Déterminants structurels de la concurrence

PARTIE II : Formulation de la stratégie

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PARTIE II : Formulation de la stratégie 123

Rôle de l’Etat

Le rôle de l’état vient pour analyser l’impact des 5 forces sur le secteur .

L’analyse de l’impact des 5 forces de M. Porter peut aller de 1 à 5 :

1 impact bas

3 impact modéré

5 impact fort

Exemple : les 5 Forces de Porter dans le secteur Automobile

Le schéma ci - dessous reflète l ’ impact de chaque facteur de Porter de
Le schéma ci - dessous reflète l ’ impact de chaque facteur de Porter de 5 à 1 sur le secteur
automobile (voitures intelligentes) : ● 1 → 2● 3
● 4 → 5
Bas
Modéré
Fort
Nouveaux
entrants
Pouvoir des fournisseurs
5
4
3
2
1
0
Pouvoir des clients
Rivalité du secteur
Produits de substitution

Figure 4.5: Les5 forces de M . Porter

Chapitre 4 : Diagnostic Externe

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124
 

Menace

des nouveaux

entrants

-

Coûts

fixes

élevés de la

conception de produits ;

-La somme des investissements initiales est énorme; -Infrastructure informatique importante; -Barrières commerciales elevées;

Barrières de ressources et compétences néccessaires; -L’effet d’apprentissage;

-

-Coût du déveleppement de la marque importants;

 

Pouvoir de négociation des

fournisseurs - Pouvoir de négociation des fournisseurs des composantes physiques diminue ; - Coût élevé de changement des fournisseurs ; - Coût élevé de changement des fournisseurs ; -Passage d’une logique client-fournisseur à une logique de partenariat ;

-Les

image de marque forte ; - Délai de livraison modéré ; - Apparition de nouveaux fournisseurs puissants;

fournisseurs ont

une

3,4

Modéré

2,5

Bas

Rivalité entre les concurrents existants

-Le

secteur

des

voitures

intelligentes

ouvrent de nombreuses nouvelles voies de

différenciation et de ajoutée ;

considérée comme un

oligopole,

effets de la concurrence sur les prix ;

services à valeur

- Secteur automobile

ce qui contribue à minimiser les

- Secteur des voitures

intelligente

va

provoquer une nouvelle distribution

valeur au sein de ce secteur ;

organisations

d'adapter leurs offres à des segments plus

spécifiques du marché, et de personnaliser les produits pour les clients individuels.

de la

- Produits

permettant

aux

4,5

Pouvoir de négociation des clients

- Différentiation & diversité des produits ; -Accès aux données

4,6

Fort

d'utilisation

du produit;

- Réduction

transition vers de nouveaux fabricants ; -Investissement en technologie;

- Multiplication des réseaux de distributions ; -Client toujours à la recherche des nouvelles technologies ;

- Meilleure

la performance du produit.

des

coûts

de

compréhension de

Fort 3,2 Modéré Menace des produits & services de substitution - Ce s ecteur offre
Fort
3,2
Modéré
Menace des produits & services de substitution
- Ce s ecteur offre des performances, une personnalisation
et une valeur client supérieures aux produits traditionnels
;
- Dans ce cas de les substituts
sont les voitures à carburant, électriques, ainsi que les autres moyens de transports ;
- Variété des options
substitution
offertes par le secteur des voitures intelligentes permet de réduire l’impact des produits de
.

Figure 4.6: 5 FacteursdePorterdanslesecteurSMARTCARS

PARTIE II : Formulation de la stratégie

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125
PARTIE II : Formulation de la stratégie 125

Les 5 facteurs de Porter ont offert un regard glob al sur les différents impacts des forces qui pèsent sur le secteur automobile (voitures intelligentes).

 

1

2

3

4

5

Menace des nouveaux entrants

 

Coût fixes élevé pour conceptions de produits et infrastructures informatique

 

X

     

Marque s’appuie sur son héritage médiatique

   

X

   

Ressources et compétences : les technologies

 

X

     

Accumulations des données sur le produit

 

X

     

Pouvoir de négociation des fournisseurs

 

Pouvoir de négociation de des composantes physique faible

   

X

   

Coût élevé du changement des fournisseurs

   

X

   

Passage à une logique partenariat

       

X

 

Image de marque forte des fournisseurs

   

X

     

Délai de livraison modéré

       

X

 

Nouveau fournisseurs puissants

       

X

 

Menaces des produits de substitution

 

Voiture intelligent offre une valeur client supérieure aux produits de substitution

       

X

 

Variété des options offertes par le secteur des produits intelligents

   

X

   

Pouvoir de négociation client

 

Diversité des produits

       

X

Dépendance réduite des acheteurs vis –vis du fabricant

       

X

Réduction du coût de transition

         

X

Multiplication des réseaux de distributions

       

X

Le clients toujours technologies

à la recherche de nouveaux

     

X

 

Rivalité entre les concurrents existants

 

Différenciation et des voitures intelligentes

       

X

Nouvelle distribution de la valeur

         

X

Secteur oligopole

     

X

 

Tableau 4.6: 5 ForcesdePorterdu secteurSMART CARS

Chapitre 4 : Diagnostic Externe

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126
Chapitre 4 : Diagnostic Externe 126

4.2.3. Cycle de vie d’un secteur

L’analyse du cycle de vie d’un secteur d’activité constitue une approche essentielle dans

l’analyse des systèmes concurrentiels. Son importance s’explique par le rôle du secteur dans

la dynamique du jeu concurrentiel qui intègre à la fois le marché final, la concurrenceet les

compétences. Le concept de cycle de vie est fondé sur trois hypothèses principales :

1. Tout marché à une vie limitée ; 2. Les ventes réalisées varient en fonction de chaque

stade du cycle ; 3. Les stratégies appropriéesdifférent à chaque étape.

Phases du cycle de vie d’un secteur

Phase d’introduction

: se caractérise par l’apparitionde nouvelles compétences qui sont

souvent fondées sur de nouvelles technologies. Les volumes de vente réalisés restent à un

niveau relativementfaible ; Taux de croissance élevé

Phase de croissance : encourage l ’ arrivée de nouveaux entrants en raison de l ’ adoption du

produit par un plus grand nombre de clients. Elle est marquée par un accroissement

soutenu des ventes ; Taux de croissance trés élevé

Phase de maturité : se caractérise par une stabilité de l’activité, dans laquelle il devient

plus difficile d’augmenter

concurrence. Cette phase est souvent accompagnée d’un phénomène de concentration ;

Taux de croissance très faible

Phase de déclin : se caractérise par une diminution des volumes de vente. Dans ce contexte,

l’organisationpeut s’efforcer de maintenir ses parts de marché ou décider de désinvestir. Taux de croissance significatif

ses parts de marché

compte

tenu

de l’intensité de

la

PARTIE II : Formulation de la stratégie

127
127
PARTIE II : Formulation de la stratégie 127

L’intensité de la concurrence intra sectorielle

Elle met en avant un rapport de force entre les organisations du même secteur qui se battent pour maintenir et accroitre leur position, ce rapport de force peut être plus ou moins intense en fonction de l’attractivité du marché ; ses perspectives de développement, les barrières a l’entrée, le nombre et la taille des concurrents.

 

Très bas

Bas

Modéré

Elevé

Très élevé

Fournisseurs

   

3,4

   

Clients

     

4.5

 

Concurrents

       

5

Nouveaux Entrants

 

2,5

     

Produits de Substitution

1,2

       

Intensité concurrentiel

 

16

Tableau : Intensité concurrentielle des SMART CARS

Chapitre 4 : Diagnostic Externe

128
128

Comment déterminer les phases d’évolution ?

Pour analyser le stade d’évolution d’un domaine

d’activité, sont identifiés huit critères

clés : taux de croissance de l’activité; potentiel du secteur ; largeur de la gamme ; nombre des

concurrents ; stabilité de la part de marché;

(obstacles stratégiques, économiques, financiers, et juridiques);technologies.

La courbe du cycle de vie d ’ un secteur se présente comme suit :

comportements

d’achat ; barrières

à l’entrée

Pour mieux illustrer la courbe du cycle de vie, il s’agit de prendre l’exemple de 4 secteurs

différents détaillés par la suite :

Développement Fabrication Energie Télécom Artisanat automobile renouvelables Temps
Développement
Fabrication
Energie
Télécom
Artisanat
automobile
renouvelables
Temps

Figure 4.7: Phasesd'évolutiondesquatresecteursau Maroc

D’après la courbe du cycle de vie, il est constaté que :

● Le secteur des énergies renouvelables est en phase d ’ introduction ;

● Le secteur automobile est en plein phase de croissance, caractérisé par l ’ arrivé de nouveaux

entrants et un accroissement des ventes ;

● Le secteur de télécommunication est en phase d e maturité,

stabilité ;

caractérisé par une certaine

● Le secteur de l ’ artisanat connait une baisse des volumes de ventes et se situe alors en phase

de déclin.

Donc pour une bonne analyse du secteur , il faut le placer dans le cycle de vie de ce dernier .

Partie II : Formulation de la stratégie

129
129

Dynamique concurrentielle de l’industrie peut être analysée grâce au modèle des 5 facteurs de la concurrence. En hiérarchisant les nouveaux entrants, les produits de substitution, le pouvoir

de négociation des fournisseurs et des clients ainsi que la rivalité du secteur, ce modèle

permet de caractériser l’attractivité del’industrie.

Au sein d’une industrie, la concurrence est dynamique. Les industries suivent généralement

un cycle de vie, mais les règles du jeu peuvent évoluer nécessitant ainsi une adaptation de la

part des organisations.

Chapitre 4: 4: Diagnostic Externe
Chapitre 4: 4: Diagnostic Externe
130
130

Section 4.3 : Concurrentset Marchés

Section 4.3 : Concurrentset Marchés

Dans un secteur, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister. Par ailleurs, il est

nécessaire pour compléter l'analyse externe de prendre en compte les concurrents directs et la

position de l’organisationsur le marché. C’est pour cela, cette section va être consacrée tout

d’abord

à l’organisation de se positionner par rapport à ses concurrents et de déterminer ceux qui ont

à l’identification et l’analyse des groupes stratégiques en vue de permettre

la stratégie concurrentielle la plus proche. Ensuite une analyse des compétences

requises pour

être compétitif sur un segment

donné et enfin

il s ’ agit d ’ analyser également

les clients

stratégiques afin de repérer celui qui a un impact important sur la stratégie de l ’ organisation.

4.3.1. Groupements stratégiques

Définitions

Hunt (1972)

définit un groupe

stratégique

comme

« un

groupe

d ’ organisations, à

l’intérieur d’un secteur, qui sont très similaires au niveau de la structure des coûts, du degré

de diversification des produits, de l’organisation formelle, des systèmes

système de récompense et de sanction et des perceptions et préférences des individus. »

de contrôle, du

La définition de Porter (1980) est certainement la plus communément

utilisée : « Un

groupe stratégique est un groupe d’ organisations dans une industrie suivant une stratégie

identique ou similaire au niveau des dimensions stratégiques pertinentes. Une industrie peut

avoir un seul groupe stratégique si toutes les organisations suivent essentiellement la même

stratégie. A un autre extrême, chaque organisation pourrait constituer un groupe stratégique

différent. Cependant, il existe généralement un faible nombre de groupes stratégiques

résumant les différences stratégiques essentielles entre les organisations dans une industrie ».

Ainsi, de manière générale, le concept de groupe stratégique est défini en termes de « groupe

d’organisation poursuivant des stratégies similaires avec des ressources identiques » (YAMI

& BENAVENT,2000).

Construction de la carte des groupes stratégiques

La méthode de construction consiste à représenter graphiquement, généralement en deux

dimensions, une typologie de la concurrence. Cette représentation graphique s'appelle carte

Partie II : Formulation de la stratégie

131
131

des groupes stratégiques. La position de chaque organisation du secteur est évaluée sur chacune des dimensions.

L'analyse des groupes stratégiques

permet donc de visualiser le positionnement

des

concurrents et donne ainsi à l'organisation une image de sa position stratégique par rapport

aux autres, c'est- à - dire son appartenance à un groupe stratégique particulier.

Etape 1 : Identifier les caractéristiques des acteurs en présence

Analyser l’ensemble de

différencientles organisations enprésence.

l’industrie et identifier les caractéristiques compétitives qui

Etape 2 : Identifier les deux variables clés

Choisir les 2 variables les plus représentatives des stratégies déployées et pertinentes vis à vis des spécificités du secteur, ces 2 variables ne doivent pas être corrélées entre elles.

Les variables sélectionnées en tant qu’axes pour la carte pourraient être : gamme de produits

(large, étroite), de prix (élevé, moyen, bas), de qualité (élevée, moyenne, faible), etc.

Etape 3 : Mettre en place les groupes stratégiques

Classer les organisations se rassemblantle plus : toutes les organisations qui appartiennent au même espace stratégique devraient être affectées aumême groupe stratégique.

Etape 4 : Encercler les groupes stratégiques

Dessiner un cercle autour de chaque groupe stratégique. La taille des cercles dépend de la part d’un groupe stratégique dans le chiffre d’affaires total de l’industrie.

Tableau4.6:Etapesde constructionde lacarte desgroupesstratégiques

Exemple du secteur de grande distribution au Maroc:
Exemple du secteur de grande distribution au Maroc:

Largement dominé par les épiceries et les petits commerces, le marché de la distribution est

actuellement estimé à plus de 200 milliards de DH. Mais la distribution moderne ne

représente qu’un petit 15% , soit 30 milliards de DH. Les enseignes MARJANE, CARREFOUR

s’accaparent la moitié du marché, suivies par ASSWAK ASSLAM et BIM et ACIMA et

ATACADAO qui se partagent les 50% restants.

Les opérateurs du secteur de la grande distribution s’organisent dans plusieurs groupes

stratégiques.Les deux variables clés à prendre en compte sont : le prix et la perception.

Chapitre 4: 5: Diagnostic Externe
Chapitre 4: 5: Diagnostic Externe
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(Rabat) Perceptiondelamarque
(Rabat)
Perceptiondelamarque

Cette méthode permet de déterminer la manière dont l’organisation doit exploiter le potentiel offert par

l’industrie (le secteur), identifier la rentabilité potentielle et la vulnérabilité de chaque groupe vis -à-vis aux

concurrents intra et inter groupes, prévoir les décisions stratégiques des concurrents et préparer les actions

défensives nécessaires. L’organisation peut même étudier la possibilité de changer le groupe stratégique et

la pertinence de cette décision.

Source : www.leconomiste.com

4.3.2. Segmentation stratégique

Définition

Le concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General Electric, en 1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'organisation. Il s'agissait

de découper les activités de General Electric en unités autonomes.Chacune de ces unités fut appelée Strategic Business Unit (SBU) et connue comme Domaine d'Activité Stratégique

(DAS) ou Unité Stratégique Homogène (USH).

Objectif de la segmentation stratégique

Vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle

appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être

compétitif sur un segment donné.

Cherche

à effectuer

judicieuse.

le découpage qui

permettra l'allocation des ressources la plus

Partie II : Formulation de la stratégie

133
133

Méthodes de la segmentation stratégique

Les auteurs

de Strategor (1997) expliquent que la segmentation

stratégique peut être

réalisée à la fois par un découpage par différence et par un regroupement par analogie.

Découpage par différence

Le découpage co nsiste à considérer l'organisation globalement et à tenter d'identifier les

différents segments stratégiques qui constituent son activité. Le découpage est le résultat

d'une analyse des différences entre chacune des activités en se fondant sur les critères suivants

: type de clientèle concernée ; fonction d'usage ; circuits de distribution; concurrence ;

technologie; structure des coûts.

Regroupement par analogie

Le regroupement, consiste à considérer les produits de l'organisation pour les

regrouper en segments stratégiques. Il s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères:

La substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché (similitude

concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de distribution). Exemple : eau

plate et eau gazeuse.

Le partage de ressources : en particulier la structure des coûts (compétencesparticulières et

sources de synergie).

Distinction entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing

Il ne faut pas confondre la segmentation stratégique avec la segmentation marketing. En

effet, celles-ci se distinguent sur 3 points principaux : le découpage, le type des décideurs et

les décisions prises.

 

Segmentation stratégique VS segmentation marketing

 
 

S. stratégique

   

S. marketing

 

Permettent

de

diviser

les

activités

de

Concerne

un

secteur

d ’ activité

de

l’organisation en segments

homogènes

régis

l’organisation.

 

par des facteurs clefs de succès identiques.

   

Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de technologies proches, mêmes besoins/fonctions structurants ou des groupes de clients aux comportements stratégiques proches.

Vise à diviser les clients en groupes homogènes caractérisés par les mêmes besoins, habitudes et comportements d’achat.

Permet de révéler des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités et des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles.

Permet d’adapter les produits et services aux clients, de sélectionner les cibles privilégiéeset de définir le marketing mix.

Chapitre 4: 4: Diagnostic Externe
Chapitre 4: 4: Diagnostic Externe
134
134

Provoque des changements terme.

à moyen et long

Provoque des

changements

à

court et

moyen terme.

Tableau4.7:Tableaucomparatifde la segmentation stratégique et la segmentationmarketing

D’arpès le tableau ci-dessus, la segmentation stratégique diffère de la segmentation

marketing. En effet, ces deux types de segmentation comportent des caractéristiques

différentes et des objectifs différents, elles sont donc pour les décideurs d'organisations

complémentaires. La segmentation stratégique se rapporte sur le DAS, pour délimiter ce

dernier il faut s'interroger sur le couple Produit-Marché et à une vision sur le long terme.

Tandis que la segmentation marketing se rapporte quant à elle au couple Produit-Client, sur la

cible et à une visionsur le moyen terme.

Matrice d’ABELL

Le modèle Abell est un modèle tri dimensionnel permettant de définir les activités de

l'organisation et de trouver des axes de croissance et de diversification sur son axe, il fournit

une délimitation claire du marché des activités actuelles d'une organisation. Les trois

dimensions de l’organisationsont les groupes de clients (qui seront servis par l’organisation),

les besoins des clients (quels sont les besoins des clients qui seront satisfaits ?).

Matrice d’ABELL

QUOI ? Applications (fonction du produit) consommateurs
QUOI ?
Applications (fonction du produit)
consommateurs

du produit

POUR QUI ? Groupe d’acheteurs,
POUR
QUI ?
Groupe d’acheteurs,

COMMENT

?

Technologies de fabrication du produit : R et D, emballages, contrôle qualité.

Figure 4.9: MatriceABELL

Partie II : Formulation de la stratégie

135
135

136

Il est important de signaler que la matrice d’Abell s’utilise dans le cadre d’explication

d’une stratégie, dont le principe est de veiller à ce que la segmentation la plus pertinente soit

retenue. A cet effet ses différentes solutions en termes des trois axes (technologie, cible,

fonction) permettent de mieux appréhender et analyser les attentes de ses clients d’une part,

et d’anticiper une parfaite gestion des risques d’autre part.

Référence du secteur immobilier de luxe au Maroc, s’inscrit plus que jamais comme

un acteur incontournable dans la création de cadres de vie aussi exceptionnels que privilégiés.

En termes de sa segmentation du domaine d’activité stratégique (DAS), celle-ci a ciblé des

clients en leur proposant des technologies appropriées à savoir : des villas,

appartements ainsi que des hauts standings avec des fonctionnalités sanitaires et matérielles

écologiques qui visent une meilleure efficience.

Exemple : Segmentation stratégique de l’immobilier de luxe :

: Segmentation stratégique de l’immobilier de luxe : Figure 4.10:Matrice ABELL logement social et haut standing

Figure 4.10:Matrice ABELL logement social et haut standing

Opérant dans le secteur de l’immobilier haut de gamme Prestigia propose des villas, des appartements

Opérant dans le secteur de l’immobilier haut de gamme Prestigia propose des villas, des appartements moyens ainsi que des standings de haute qualité avec des matériaux et des sanitaires écologiques. Alors on passe à la segmentation marketing après avoir effectué la segmentation stratégique.

On prend l’exemple de ce schéma de la segmentation marketing :

Chapitre 4: 4:Diagnostic Externe
Chapitre 4: 4:Diagnostic Externe
136
136

Exemple ADDOHA : Segmentation stratégique et Marketing :

Segmentation marketing
Segmentation
marketing

La segmentation stratégique consiste à découper l ’organisation en unités homogènes tant sur le plan

interne que sur le plan externe. La segmentation stratégique es t donc une opération importante de la

démarche stratégique dans la mesure où elle conditionne le niveau d’analyse tant interne qu’externe du

diagnostic et où ensuite elle induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises.

4.3.3. Clients stratégiques

Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l’offre est achetée. Si l’on n’identifie pas le client

stratégique, on risque de se méprendre sur le marché réel – voire de ne pas pouvoir y accéder –

ce qui rend inutile tout effort de segmentation. La capacité à comprendre ce que valorise le

cl ient stratégique constitue donc un point de départ à toute réflexion stratégique. Cela ne

signifie pas que les attentes des autres clients sont négligeables : elles doivent également être

prises en compte. Cependant, l’identification des attentes du client stratégique est

fondamentale.

Exemple de l’immobilier : cas de PRESTIGIA

Logement Haut de gamme : PRESTIGIA LUXURY HOMES :

PRESTIGIA est connue par sa qualité, son raffinement, son confort et innovation priment.

Elle vient pour répondre à l’ensemble des attentes des Marocains en leur proposant une

qualité premium pour leurs résidences principales ousecondaires.

Le tableau suivant décrit la segmentation

suivants : Revenu (élevé), Situationfamiliale, et utilisation.

stratégique de PRESTIGIA

selon les critères

Partie II : Formulation de la stratégie

137
137

Critères de segmentation

Segments

Revenu

Personnes à Revenu Faible

Personnes à Revenu Moyen

Situation familiale

Célibataires

Familles

Utilisation

Maison primaire

Maison secondaire

Profession libérables

Commerçants

Tableau 4.8: Caractéristiques des clients stratégiques de l'immobilier haut de gamme

4.3.4. Dynamique de la concurrence

Analyse desconcurrents

L'analyse de la concurrence se concentre sur chaque organisation avec laquelle est directement en concurrence. Aussi importante dans tous les contextes, l’analyse de la concurrence est particulièrement critique pour les organisations confrontées à un ou plusieurs concurrents puissants.

 

Qui sont les principauxclients de notre concurrent?

Clients

Où sont situés leurs clients?

Combienchaque client achète-t-il chez nos concurrents?

Distribution

Comment

nos

concurrents distribuent- ils leurs produits sur

le

marché?

Marketing

Quels sont les prix, les produits ou les stratégies de marketing régionales que nos compétiteurs utilisent ?

Ventes

Quelles sont les forces de vente de nos concurrents?

Quels sont leurs termes et conditions de vente?

Publicité

Où nos concurrents font de la publicité?

Combiendépensent-ils en publicité?

Finances

Nos concurrents sont-ils rentables?Si oui, de combien?

Quels sont leurs frais généraux?

 

Quelle est la taille, l'emplacement et la capacité de leurs installations?

Opérations

Avec quelle efficacité produisent-ils leurs produits?

 

Quelle est leur structure organisationnelle?

Organisation

Sont-elles décentralisées?

Qui prend la décisionclé?

 

Quels brevets et marques possèdent-ils?

Recherche et

Sur quels nouveaux produits travaillent-ils?

développement

Combiendépensent-ils en recherche et développement?

 

Quels sont leurs plans à long et à court terme?

Plans

Vont- ils

conserver leur activité principale ou se développer sur

stratégiques

d'autres marchés?

Tableau4.9:Analysedesconcurrents

Chapitre 4: Diagnostic Externe

138
138

Analyse des 4 corners développés par Porter

L’ analyse des quatre coins est un outil d'analyse concurrentielle, il permet de générer des perspectives sur l'avenir. Le modèle peut être utilisé pour:

Dresser un profil des changements concurrent et de leur succès éventuel ;

Déterminer la réponse probable de chaque concurrent à la gamme des mesures

de stratégie susceptibles d'être apportés par un

stratégiques réalisables par d'autres concurrents ;

Déterminer la réaction probable de chaque concurrent à l'éventail des changements

dans l'industrie et aux changements environnementaux qui pourraientsurvenir.

à l'éventail des changements dans l' industrie et aux changements environnementaux qui pourraientsurvenir.

Partie II : Formulation de la stratégie

139
139

Comprendre les quatre composantes suivantes peut aider à prédire comment peut répondre à une situation donnée :

un concurrent

● Motivation – Pilotage : L'analyse des objectifs d'un concurrent aide à comprendre s'ils

sont satisfaits de leur performance actuelle et de leur position sur le marché. Cela permet de

prédire comment ils peuvent réagir aux forces externes et quelle est la probabilité qu'ils

changent de stratégie.

● Motivation

- hypothèses

de direction :

Les

perceptions et les hypothèses

qu'un

concurrent a sur lui-même, l'industrie et d'autres organisations influenceront ses décisions

stratégiques. L'analyse de ces hypothèses peut aider à identifier les biais et les angles morts du

concurrent.

● Actions – stratégie : La

stratégie d'une

organisation détermine comment un concurrent e st

compétitif sur le marché. Cependant, il peut y avoir une différence entre la «stratégie

prévue» (la stratégie énoncée dans les rapports annuels, les entretiens et les déclarations

publiques) et la «stratégie réalisée» (la stratégie suivie par l'organisation, comme en

témoignent les acquisitions, les dépenses en capital etdéveloppement de nouveaux produits).

Lorsque la stratégie actuelle donne des résultats satisfaisants, il est raisonnable de supposer

qu'une organisation continuera de concurrencer de la même manière qu'elle le fait

actuellement.

Structure financiére

La part de marché concerne le pourcentage

des ventes représenté par une organisation.

Elle est considérée comme un indicateur de performance, au sens où un fort pourcentage des

ventes traduit une certaine domination de l’organisation sur son marché.

élément

déterminant. En effet, la performance des organisations est généralement corrélée à leur poids

en termes de part de marché.

La

part de marché

relative (par rapport à celle des concurrents) est un

Exemple du secteur de la Télécommunication au Maroc :

Chi ffre d’affaires
Chi ffre d’affaires

Il est à noter que le marché de la téléphonie mobile au Maroc a atteint 44,25 millions contre 42,05 millions d’abonnés un trimestre précèdent, soit une hausse de 4,58% moins importante que celle réalisée pendant la même période un an auparavant (+5,22%).

Chapitre 4: Diagnostic Externe

140
140
Part de marché :
Part de marché :

Ainsi, la part de marché de Maroc Telecom, en termes de parc de la téléphonie mobile, représente 42,64%. Certes, le groupe domine encore le marché, mais cette part est en légère baisse. Maroc Telecom détenait 42,91% de ce marché à fin septembre 2018.

le marché, mais cette part est en légère baisse. Maroc Telecom détenait 42,91% de ce marché

Figure 4.13: Parts de marché du secteur de la télécommunication au Mar oc

Détermination de la manière

dont l’organisation doit exploiter le potentiel offert par

Le marché en identifiant la rentabilité potentielle ainsi que la vulnérabilité de chaque groupe

vis-à-vis des concurrents (groupes stratégiques).

Partie II : Formulation de la stratégie

143
143
Partie II : Formulation de la stratégie 143 Cette analyse des FCS permet de donner les

Cette analyse des FCS permet de donner les éléments qui sont très importants pour réussir sur un marché et les éléments qui n’ont pas beaucoup d’importance pour réussir .

4.4.2 Matrice CPM (Competitive Profile Matrix) :

Définition:

CPM, ou la matrice de CPM, représente la matrice de profil concurrentiel et est un outil puissant d'analyse stratégique. Elle permet aux propriétaires d'entreprises, aux actionnaires et autres parties intéressées de voir les forces et les faiblesses de tous les principaux concurrents dans une industrie sur une seule page.

Dans la plupart des industries, les concurrents ont tendance à avoir des forces et des faiblesses distinctes. Bien qu’une entreprise en particulier puisse avoir les coûts de fabrication les plus bas, une autre pourrait avoir le nom de marque le plus reconnu. Pourtant, un autre concurrent pourrait avoir le produit le savoureux ou le plus durable, par exemple. CPM non seulement vous aide à placer tous ces éléments sur une seule page, mais aussi distiller une grande quantité de données dans un seul score numérique. En conséquence, vous pouvez classer les entreprises en termes de " total package " ils apportent à la table. Cela permet à un gestionnaire ou un propriétaire d'entreprise d'identifier les concurrents les plus forts ainsi que les domaines où elle a le plus besoin d'améliorer.

Plus la matrice CPM contient des facteurs critiques, plus l'analyse concurrentielle sera fiable. La matrice CPM vous positionne vis -à-vis vos concurrents, dans chaque domaine concurrentiel (appelée facteur critique de succès).



Chapitre 4: Diagnostic Externe

143
143

Exemple : Facteurs Clés de Succès Smart Cars

Le tableau suivant regroupe l’ensemble des facteurs clés de succès que peut avoir une organisation avec les éléments qui les composent dont l’objectif est de les évaluer selon le degré dimportance de chaque élément du 1 à 5 :1 : éléments peu important ; 2 à 3 : éléments dune importance modérée ;

4 à 5 : éléments de très grande importance.

; ● 2 à 3 : éléments d ’ une importance modérée ; ● 4 à

Partie II : Formulation de la stratégie

141
141

Segmentation stratégique du D.A.S en fonction des consommateurs, fonctions du produit et technologies.

Détermination des clients stratégiques de l’organisation vue que ces derniers constituent la

cible principalede la stratégie.

Section4.4 : Environnementconcurrentiel

4.4.1 Facteurs Clés de Succès (FCS)

Selon (Porter, 1982) : un Facteur Clé de Succès (FCS) est « un élément essentiel à

prendre en compte pour s'attaquer à un marché, c ’ est ce qui permet à l ’ organisation

d’achever sa mission ».

Les FSC sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d’identifier les besoins des clients.

En se basant sur l’exemple des « SMART CARS », nous pouvons déduire les facteurs clés du succés à partir des 5

forces de Porter à l’aide d’un outil de degré d’importance.

 

1

2

3

4

5

Menace des nouveaux entrants

 

X

     

Pouvoir de négociation des fournisseurs

   

X

   

Menaces des produits de substitution

   

X

   

Pouvoir de négociation client

       

X

Rivalité entre les concurrents existants

       

X

Tableau : Evaluation des Facteurs Clés de Succès des SMART CARS

Chapitre 4: Diagnostic Externe

143
143

Exemple : CPM du secteur de télécommunication

143 Exemple : CPM du secteur de télécommunication Commentaire : L’analyse nous permet de dégager 4

Commentaire :

L’analyse nous permet de dégager 4 FCS, notamment :

Avoir un cadre réglementaire approprié ;

Un

Un process client transparent ;

Système de tarification transparent.

modèle organi sationnel réussi ;

Ce sont des facteurs qui doivent être maitrisés afin de délivrer un avantage concurrentiel, tout dépend du niveau offert par la concurrence face aux attentes des clients.

Partie II : Formulation de la stratégie

144
144
  4.4.2 Opportunités et Menaces : 
4.4.2
Opportunités et Menaces :

Une opportunité

est un avantage dont va bénéficier un projet ou une stratégie dans un

environnement ou un domaine d’action déterminé.

Une menace peut être relative à une situation consécutive à une tendance défavorable ou à une perturbation momentanée ou lourde de l’environnement.

Analyse des opportunités :

Pour l’organisation, cet avantage correspond à des compétences spécifiques mettant celle -ci dans une situation d’exploiter une opportunité plus facilement que ces concurrents. C’est un avantage concurrentiel qui va créer une situation favorable pour l’organisation. Il se peut cependant que les opportunités impliquent des niveaux d’investissement ou de

techniques très élevés réduisant drastiquement le nombre des organisations capables de s’en saisir.

Analyse des menaces :

Une menace peut être relative à une situation consécutive, à une tendance défavorable ou à une

perturbation momentanée ou lourde de l ’environnement. La menace s’évalue par rapport à l’environnement et corrélativement au projet ou à la stratégie à développer. L’analyse de menaces permet de faire la synthèse des besoins de l’organisation face à la transformation de son environnement.

Il existe plusieurs méthodes et outils pour évaluer les organisations par l ’analyse PESTEL, mais les plus connus est la méthode d’évaluation par les niveaux d’impact des dimensions (politique, économique, …) sur la stratégie de l’organisation.

 

4.4.3

Matrice d’Evaluation des Facteurs Externes (EFE)

Une étape importante dans la conduite d'une vérification interne et de gestion stratégique est l’élaboration d’une Matrice d’Evaluation des Facteurs Externes (EFE). Cet outil de formulation de stratégies résume et évalue les principales forces et faiblesses dans les domaines fonctionnels d'une organisation, et elle fournit une base pour identifier et évaluer les relations entre ces régions.

 

Etapes de développement de la matrice EFE :

Une matrice EFE peut être élaborée en cinq étapes :

1.

Énumérer les principaux facteurs internes identifiés dans le processus de vérification interne.

Utiliser un total de 10 à 20 facteurs internes, y compris les forces et les faiblesses. Lister les forces

d'abord et ensuite les faiblesses. Il est recommandé d’être aussi précis que possible, en utilisant des pourcentages, ratios et chiffres comparatifs.

Chapitre 4: Diagnostic Externe

145
145

2. Attribuer un taux qui varie entre 0 (pas important) et 1 (très important) à chaque facteur. Le

taux attribué à un facteur donné indique l'importance relative de ce facteur pour réussir dans l'industrie de l'organisation. Un facteur clé peut être une force ou une faiblesse interne, les facteurs considérés comme ayant le plus grand effet sur le rendement organisationnel devrait se voir

attribuer les poids les plus élevés. La somme de tous les poids doit être égale à 1.

3. Attribuer une note de 1 à 4 à chaque facteur pour indiquer si ce facteur représente une faiblesse

importante (cote = 1), faiblesse mineure (cote = 2), force mineure (cote = 3) ; ou une force majeure

(cote = 4).

4. Multiplier le taux de chaque facteur par sa note pour déterminer un score pondéré pour chaque

variable.

5. Additionner les scores pondérés pour chaque variable pour déterminer la note pondérée totale

pour l'organisation. Quel que soit le nombre de facteurs inclus dans une matrice EFI, le total

pondéré (le score) peut varier entre 1 et 4, la note moyenne étant de 2,5.

Lorsqu'un facteur externe clé est à la fois une force et une faiblesse, le facteur devrait être inclut deux fois dans la matrice EFE, et le taux et la note doivent être attribués à chaque déclaration.

Chapitre 4: Diagnostic Externe

146
146

Exemple : Organisation opérant dans le secteur agroalim entaire

Facteurs critiques

Taux (0,100 %)

Note (1,4)

T * Note

Forces

     

La rotation des stocks est passée de 5,8 à

5

3

 

15

6,7

 

L'achat moyen des clients est passé de 97 $ à 128 $

7

4

 

28

Le moral des employés est excellent

5

3

 

15

Produits forts et diversifiés

8

3

 

24

Packaging

8

4

 

32

L’ouverture au nouveau projet en 2018

7

3

 

21

Nouvelle technologie : depuis 2014

6

3

 

18

Gestion de stock

7

4

 

28

Publicité

6

4

 

24

Force de vente : 6 équipes de vendeurs

7

4

 

28

Capacité de production : 100 piéces produites par jour

5

3

 

15

Faiblesses

     

Les revenus des entreprises en baisse de

3

2

 

6

8%

 

Le magasin n'a pas de site Web

2

1

 

2

Souvent, les clients doivent attendre pour vérifier

4

1

 

4

Tapis et peinture en magasin un peu en mauvais état

3

2

 

6

Outils marketing basiques

5

1

 

5

Concentration CA sur une clientèle internationale : (50% des clients étrangers)

7

1

 

7

Base de données Client négligée

5

2

 

10

Total

100

   

288

4Opportunité Majeure 2Menace Mineure Valeur pondérée EFE = 2,88

3Opportunité Mineure 1Menace Majeure

COMMENTAIRE : Selon la valeur pondérée, la stratégie adoptée par l’organisationest à peine

au-dessus de la moyenne (2,5). Pour cela, il faudrait essayer de développer une stratégie efficace

en réduisant ses menaces vu leurs poids importants sur le marché.

Tableau4.11:Exemplede la matriced'évaluationdesfacteurs externes

Partie II : Formulation de la stratégie

147
147

Le DAS constitue une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d ’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui possède une combinaison spécifique de facteurs clefs de succès (caractéristiques que l’organisation doit maitriser pour s’imposer dans un secteur) , son évaluation consiste à analyser les différents départements de l’organisation et en déduire les forces et les faiblesses qui peuvent être aussi évaluer par la matrice EFI afin de déterminer le positionnement de l’organisation par rapport à ses concurrents. Gestion, marketing, finances/comptabilité, production/opérations, recherche et développement et les systèmes d'information de gestion représentent les principales opérations de la plupart des organisations. Une vérification stratégique des opérations internes d'une organisation est essentielle pour la santé organisationnelle. Beaucoup d'organisations préfèrent toujours être jugées uniquement sur leur résultat financier. Toutefois, un nombre croissant d'organisations prospères utilisent la vérification interne pour obtenir des avantages concurrentiels par rapport aux organisations concurrentes.

La matrice EFE, Matrice de profil concurrentiel, matrice de l'EFI fournissent des informations de base nécessaires pour formuler avec succès des stratégies concurrentielles. Le processus d'exécution d'une vérification interne représente une occasion pour les gestionnaires et les employés de l'ensemble de l'organisation pour participer à la détermination de l'avenir de l'organisation. La participation au processus peut dynamiser et mobiliser les gestionnaires et les employés.

149

Chapitre 4: Diagnostic Externe

148
148

Conclusiondu quatrième chapitre

À travers ce chapitre, il est intéressant de constater que l’environnement dans lequel évolue

l ’ organisation peut l ’ impacter d’une manière trè s significative à un point de mettre en péril

le bon déroulement de la stratégie et la survie de l’organisation. Ainsi toute organisation

est dans l ’ obligation d ’ effectuer un diagnostic externe qui est l ’ un des axes principaux du

diagnostic stratégique permettant à l’organisationde cerner et de détecter les opportunités

et les menaces liées à son environnement via plusieurs outils.Pour une organisation,

l’analyse de son environnement externe peut être divisée en deux parties à savoir le macro

et micro environnement.

Analyse PESTEL permet de cerner certains aspects du macro-environnement qui est

formé par des parties prenantes difficilement influençables par l’organisation et impactent la stratégie adoptée par l’organisation sur le niveau politique, technologique, écologique,

économique, légale et social.

L’analyse du microenvironnement qui est formé par ce que l’organisation peut influencer

et cela grâce à plusieurs outils :

Les 5 forces de Porter : Porter considère que la notion de concurrence pour toutes

industries ne doit pas se limiter juste aux concurrents mais elle doit être éla rgie vers les

clients, les fournisseurs, les produits de substitution et les barrières d’entrée. Ainsi, la

combinaison de ces facteurs-là déterminera le niveau concurrentiel au sein d’un secteur.

Le cycle de vie d ’ un secteur : Tout comme le produit, le s ecteur passe par des étapes ayant

des caractéristiques différentes qui vont pousser l’organisation à prendre la décision de

s ’ engager par rapport à un secteur ou de le quitter.

Les facteurs clés de succès : éléments que l’organisation doit impérativement prendre en

compte lors de son engagement dans un marché pour garantir le succès de cette dernière.

La segmentation stratégique : étape que toute organisation doit considérer afin de

segmenter ses différentes activités.

Ainsi, dans le cadre de formulation et de choix de stratégie, le diagnostic est une étape très

importante pour détecter les menaces et opportunités. Mais pour avoir de meilleures

chances de réussite d’une stratégie, chaque organisation doit compléter le diagnostic

externe par un diagnostic interne qui fournira à l ’ organisation des informations par rapport

à ses forces et faiblesses.

Partie II : Formulation de la stratégie

149
149
Etude de cas BMCE Bank
Etude de cas BMCE Bank

Le secteur bancaire se trouve actuellement

régi par un cadre législatif et réglementaire

inspiré des meilleures pratiques internationales (réglementation Bâle II et III, normes IFRS, etc.) avec pour objectif de répondre aux exigences de sécurité financière de plus en plus

croissantes. Par ailleurs, le secteur bancaire marocain a connu d’autres changements et nouveautés, notamment la promulgation de la Loi pour la création de banques participatives, l’émergence de la nouvelle place financière de Casablanca, ainsi que le développement attendu

du LOW INCOME BANKING pour les populations rurales et périurbaines, les PME et TPE.

Pour ce qui est de l’activité du secteur, globalement, l’offre des services proposée par les

opérateurs bancaires concerne la réception de fonds du public (les dépôts à vue, à terme et le

compte d’épargne), les opérations de crédit (crédits à la consommation et de trésorerie, crédits

à l’équipement, crédits immobiliers, etc.) et la mise à disposition de moyens

autres activités connexes (opération de changements, la garde et la vente de valeurs

immobilières, etc.)

de paiement et les

Au Maroc, le secteur bancaire est régit par plusieurs acteurs qu’on peut dispatcher en trois

catégories : la banque de détail (ou Bank-Al-MAGHRIB), la banque d’investissement et de financement (Crédit Agricole, CIH, ATTIJARIWAFA Bank, BMCE, BNP) et enfin les banques offshores (ATTIJARI International Bank, BMCI Banque offshore, CHAABI international Bank, etc.) auxquelles vient de s’ajouter en 2016, les banques participatives

(appelées aussi banque islamique). A l’heure actuelle, le paysage marocain compte 19 banques, dont huit à vocation universelle.

Il est aujourd’ hui avéré qu’ afin de réussir à s ’ imposer dans un secteur aussi farouchement

disputé par ces banques, des facteurs clés tels que l’intensité capitalistique (forte barrière à l ’ entrée etc.), des partenariats stratégiques, des compétences financières et un réseau étendu et de qualité se révèlent déterminants dans le succès des organisations y opérant;

C’est ainsi que la BMCE Bank a réussi à générer 46.5 % du PNB consolidé à travers ses filiales africaines.

La BMCE Bank doit exploiter et améliorer ses facteurs clés de succès afin de faire face

aux menaces que créent les produits, notamment avec le démarrage des activités des banques

Chapitre 4: Diagnostic Externe

150
150

alternatives ou participatives à titre d’exemple : UMNIA Bank, Bank ASSAFA, ALAKHDAR

Bank etc. La finance participative (ou islamique) sera l ’ un des terrains de compétition dans le

secteur bancaire en 2018. BMCE Bank of Africa et son partenaire, le groupe Al Baraka Banking

ont présenté leur filiale commune

par BMCE Bank of Africa et 49% par Al Baraka Banking.

de produits bancaires islamiques. BTI Bank, détenue à 51%

Le renforcement du positionnement du Groupe Bank Of Africa dans les marchés à fort

potentiel se focalise notamment sur la réplication du modèle Retail de BMCE Bank avec une

adaptation au contexte régional, le déploiement des synergies opérationnelles et commerciales

recouvrement, activités de

marché, transfert d’argent, gestion de trésorerie, …), ainsi que le transfert des compétences et

du savoir-faire via le détachement de personnes clés dans des postes de responsabilité au sein

du Groupe BOA. L’implantation du BMCE Bank en Afrique Subsaharienne donne naissance

à Bank of Africa (74,98%), La Congolaise de Bank (37%), et Banque de développement de

Mali (32,38), BMCE a su exploiter les points communs entre le Maroc et le pays hôte.

intra-groupe dans plusieurs domaines

(crédit à la consommation,

Le réseau du groupe BOA (Bank of Africa) s'est élargi en 2017 avec l'obtention d'une

licence bancaire au Cameroun. BMCE Bank négocie également l'ouverture de nouvelles

banques en Afrique australe et devrait à fin 2018 planter son drapeau dans cinq nouveaux pays

dont l'Afrique du Sud et le Zimbabwe.

Questions – Diagnostic stratégique externe

Sources : www.leconomiste.com www.lematin.ma www.bmcebank.ma

1-

Quels sont les facteurs politiques et économiques et sociaux influençant le macroenvironnement du secteur banquier ? (En se référant à la section 4.1.1)

2-

Comment décrire les 5 facteurs de Porter qui caractérise le secteur bancaire au Maroc?

(En se référant à la section 4.2.1)

3-

Comment décrire l’offre et la demande du secteur bancaire marocain ? (En se

référant à la section 4.2.1)

4- Quelles sont les opportunités et menaces caractérisant le secteur ? (En se référant à

Partie II : Formulation de la stratégie

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Questions
Questions

Questions de réflexion :

1. Pourquoi est-il important pour les organisations d'étudier et de comprendre l'environnement externe ?

2. Quelle différence existe entre l’environnement d’une manière générale et l’environnement du secteur ?

3. Quels sont les 5 forces de l’environnement en général ?

4. Comment les 5 facteurs de Porter déterminent ils le potentiel du secteur ?

5. Qu'est-ce qu'un groupe stratégique?

6. Pourquoi les organisations cherchent-elles des informations sur les concurrents ?

cherchent-elles des informations sur les concurrents ? 7. Quels sont les types de FCS existants et

7. Quels sont les types de FCS existants et comment l’organisation peut les exploiter pour mi eux se positionner par rapport à ses concurrents ?

8. En quoi une analyse externe est-elle utile pour prendre une décision stratégique ?

Questions de discussion:

1. Compte tenu de l'importance de comprendre un environnement extérieur, pourquoi certains managers et leurs organisations, ne parviennent pas à le faire?

2. Choisir une organisation locale, et essayer de comprendre son environnement.

3. Quelles conditions peuvent causer une barrière à l’entrée pour une organisation concurrente ?

4. Est-il possible pour une industrie d'exister avec seulement un groupe stratégique? Si oui, comment cela serait-il possible? Donner un exemple d'une tell e industrie.

5. Donner un exemple d'une organisation qui comprend mal son environnement extérieur, et discuter les résultats.

Questions Ethiques:

1.

Comment une organisation peut-elle appliquer son « code d'éthique » dans l'étude de l'environnement externe? Comment l’organisationpeut garantir le bon déroulement de l’analyse environnemental, tout en respectant le cadre déontologique, et en évitant l’espionnage ?

3.

Quelle est l'importance des pratiques éthiques entre une organisation et ses fournisseurs et distributeurs?

4.

Dans une intense rivalité, comment une organisation peut-elle adopter des pratiques éthiques tout en maintenant sa compétitivité?

5.

Comment harmoniser les pratiques éthiques d’une organisation locale avec celles d’une organisation internationale dans le cas d’une implantation à l’internationale