MANAGEMENT STRATEGIQUE

Concepts & Outils

 Membres du groupe :
 DALIL Ayoub
 EL MACHBOUH Zouhair
 EL BYAR Oussama
 LAABORI Mohammed Saad
 ELMASKI Reda
 AARICH Soufiane
 LAZRAK Aymane
 OUCHBAB Yazid
 EL AROUSY Youssef
 116
Partie II : Formulation de la stratégie

CHAPITRE 4 :
Diagnostic Externe
 117
Chapitre 4 : Diagnostic Externe

Objectifs du quatrième chapitre

Ce chapitre vous permettra de :

 Décrire les facteurs du macro environnement en utilisant le modèle PESTEL ;

 Distinguer les outils pour l’analyse du micro environnement de l’organisation dans l’élaboration
de la stratégie

 Utiliser le modèle des 5 forces de Porter pour identifier la dynamique concurrentielle

à laquelle les domaines d’activité stratégique sont confrontés ;

 Définir les groupes stratégiques et les segments de marché aidant à comprendre la

concurrence ;

 Identifier les facteurs clés de succès de l’environnement ;

 Comprendre l’utilisation des outils des différents éléments du diagnostic externe.

 115
PARTIE II : Formulation de la stratégie

Introduction du quatrième chapitre

L’organisation ne peut être conçue comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit.
L’organisation doit surveiller en permanence son environnement .Elle doit surveiller de manière
permanente l’évolution des marchés, l’évolution de la concurrence et des technologies.

Il s’agit également d’identifier les risques de «cassures» technologiques comme l’apparition

d’innovations majeures ou structurelles avec les nouveaux lobbies, qui ont une influence grandissante
sur les organisations, les consommateurs, etc.

Il s’agit d’identifier tout d’abord l’ensemble des variables d’évolution et d’élaborer ensuite
le cadre des actions nécessaires pour profiter des opportunités environnementales ou pour réduire
d’éventuelles contraintes imposées de l’extérieur. Le rôle de l’environnement est donc déterminant
dans l’activité de l’organisation et ceci dans la mesure où il en conditionne la stratégie donc le
développement et parfois même la survie.

Le diagnostic externe met en avant l’environnement dans lequel l’organisation évolue.

Il est composé d’une part par le macro environnement qui est constitué d ’éléments indépendants:
le contexte technologique, juridique, économique… D’autre part le micro environnement, c’est-à-dire
les éléments externes qui interagissent régulièrement avec l’organisation (fournisseurs, clients,
concurrents…).

Le diagnostic stratégique est la première étape du processus stratégique. Son bon

déroulement revêt donc une importance capitale, car c'est de ce diagnostic que vont découler
les décisions pour la pérennité de l'organisation. S'il n'y a pas de méthodologie à proprement
parler, les managers peuvent néanmoins s'appuyer sur différents outils.

Le diagnostic s'efforce, entre autres, de collecter un maximum d'informations et

d'examiner soigneusement les pratiques des concurrents : il s'agit de comprendre les rouages
d'une mécanique qui a su diminuer les coûts, améliorer le service au client, etc. Des difficultés
techniques peuvent surgir car la collecte d'informations doit être rapide, fournir des données
parfaitement à jour et être peu coûteuse. Pour y faire face, les organisations mettent en place
des systèmes de veille stratégique.
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Chapitre 4 : Diagnostic Externe

Section 4. 1 : Macro environnement

Dans l’analyse stratégique, l’environnement est traditionnellement source d’influences, de
pressions ou de contraintes qui pèsent sur les décisions de l’organisation comme des Jeux
de forces venant des concurrents directs comme d’autres acteurs économiques.

Il peut exister une interaction avec son environnement et c’est la connaissance de ce

dernier qui permet à toute équipe dirigeante de formuler la stratégie la mieux adaptée à la
situation de l’organisation.

4.1.1. Analyse PESTEL

Dans son ouvrage Scanning the Business Environment, paru en 1967, Francis Aguilar
mentionne une technique pour étudier l’environnement dans lequel œuvre l’organisation.
À cette époque, l’auteur mentionne l’acronyme ETPS, pour Economic, Technical, Political, Social.

Selon M. Porter(1988) « l'analyse PESTEL est un modèle permettant d'identifier

l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs
macro-environnementaux ».

L’analyse PESTELest utilisée pour identifier le degré d’influence des facteurs

politiques, économiques, sociaux, technologiques, écologiques et légaux sur l’environnement
de l’organisation, d’anticiper ses évolutions futures ; de déduire les conséquences stratégiques
pour les organisations du secteur.Le rôle de l’environnement est donc déterminant pour la
prise de décision dans l’activité de l’organisation et ceci dans la mesure où il en conditionne
la stratégie donc le développement et parfois même la survie.
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PARTIE II : Formulation de la stratégie

 Environnement politique: se compose de lois et règlementations gouvernementales, accords

internationaux politique fiscale, protection sociale etc ;
 Environnement économique : se composede l’évolution du PIB, croissance mondiale
et taux de chômage, taux d’épargne, l’évolution du pouvoir d’achat, etc. ;
 Environnement social : se compose des tendances démographiques, espérance de vie,
pyramide des âges, code d’éthique, valeurs, croyances, style de vie et loisirs, etc. ;
 Environnement technologique : se compose de technologie actuelle, niveau
d’automatisation, licences et brevets, innovations, recherche et développement, etc. ;
 Environnement écologique : se compose de lois sur la protection de l'environnement,
recyclage, consommation d'énergie, groupes de pression et lobbying écologiques,etc. ;
 Environnement réglementaire et législatif : se compose de droit du travail,
réglementation sur la sécurité, réglementations fiscales, réglementation concernant
l’ouverture des marchés, etc.

(NB : lorsque la note du critère est > 3 : le degré d’influence important, < 3 : degré d’influence
moins important ou = 3 : degré d’influence moyen).
Ensuite il faut analyser le degré d’impact de chaque facteur sur l’environnement,
les opportunités et les menaces décelées de l’an.

Exemple analyse PESTEL : Hypermarchés Carrefour en France

Le tableau ci-dessous présente les différents outils à utiliser pour l’évaluation des dimensions
de l’analyse PESTEL des hypermarchés Carrefour en France.
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Chapitre 4 : Diagnostic Externe

OPPORTUNITES MENACES

 Encouragements à  Pressions politiques pour freiner le

Environnement politique
l’investissement développement des hypermarchés

Environnement  Reprise économique et reprise de  Augmentation du prix des matières premières

économique la consommation  Augmentation du coût du foncier

 Développement de la demande
pour des produits locaux / bios /
 Préférence de plus en plus marquée pour la
Environnement socio- équitables / éco-responsables
consommation de proximité au détriment des
culturel  Développement du drive
hypermarchés
 Croissance démographique
 Extension des villes

 Développement d’applications
visant à aider les choix
Environnement consommateurs
 Concurrence des technologies web
technologique  Technologie naissante des caisses
automatiques
 Digitalisation du secteur

Facteurs  Multiplication des normes environnementales

environnementaux et  Les hypermarchés sont accusés d’être source
écologiques de pollution

 Multiplication des normes relatives à

 Simplification du droit du travail
Environnement légal l’hygiène et à la sécurité (dont sécurité
en cours
alimentaire)

Tableau 4.3: Exemple de l'analyse PESTEL des hypermarchés Carrefour en France

Modèle PESTEL permet de répartir les influences environnementales en six grandes

catégories : Politiques, Economiques, Sociologiques, Technologiques, Ecologiques et Légales.
Pour les managers, il est important d’analyser comment ces différents facteurs (PESTEL) évoluent
et quel sera leur impact sur le macro environnement .
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PARTIE II : Formulation de la stratégie

Section 4.2 : Micro environnement

La section précédente s’est concentrée sur la compréhension des aspects globaux de
l’environnement. Cependant l’impact, de ces influences générales transparait dans
l’environnement immédiat de l’organisation.

4.2.1. Offre et demande par Secteur /Industrie

Selon Porter (1982) : « le secteur est le regroupement des organisations de fabrication,

d'industrie, de commerces ou de services qui ont la même activité principale au regard de la
nomenclature d’activité économique considérée ».
Une industrie est définie comme un groupe d’organisations proposant la même offre de
biens ou services.
Donc dans le secteur agro alimentaire , on y trouve l’industrie laitiére ,industrie de viande , etc

Définition de l’Offre et de la Demande par secteur

Diagnostic de l’offre Diagnostic de la demande

Le diagnostic de l’offre appréhende, dans sa L’étude de la demande permet d’identifier le
globalité, la structure du secteur (l’offre de marché actuel et futur des organisations
toutes les organisations du secteur) et non présentes dans le secteur par l’identification des
pas les produits offerts par l’organisation. principales opportunités et menaces en lien
L’objectif d’une analyse de l’offre est avec les comportements d’achat, leur
de déterminer les menaces ou les opportunités fonctionnement, la fréquence de fréquentation.
qui pèsent sur une organisation.

Tableau 4.4: Offre et Demande par secteur

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Chapitre 4 : Diagnostic Externe

Exemplaire de grille d’évaluation : Offre et demande par activité stratégique

Ce tableau illustre une grille d’analyse plus détaillée de l’évolution des éléments de la
demande et de l’offre , les tendances (la hausse ou la baisse) seron décrites par 3 critères :
● Faible évolution du composant des segments ; ● Moyenne évolution du composant des segments
● Evolution élevée du composant des segments.

Faible Moyenne Elevé

Croissance du marché
Degré de stabilité des produits ou des services
Degré de maturité des produits ou des services
Nouvelles utilisations ;
Nouveaux marchés ;
Nouveaux segments.
Taille et croissance du segment
Nature et caractéristiques de la demande
Influence de la réglementation
Influence des désirs des clients
Influence de la technologie
Influence des produits substituts
Sensibilité au prix
Capacité de payer du client
Fidélité des acheteurs
Capacité de l’industrie
Sous-capacitaire ou sur-capacitaire
Temps d’expansion
Coûts d’expansion
Structure des coûts
-
-Coût de la main-d’œuvre
- De production ;
De supervision
De soutien
Coût du personnel de bureau
Existence d’économies d’échelle
Existence de courbes d’expérience
Economie du secteur
Barrières à l’entrée
Barrières à la sorties
Degré de concentration
Densité de la main d’œuvre
Réseau de distribution
Régional
Provincial
National
Degré de la technologie utilisée
Maturité de la concurrence
Forces compétitives
Tableau 4.5: Grille d'évaluation de l'offre et de la demande
 121
PARTIE II : Formulation de la stratégie

Après avoir identifié les informations relatives à l’offre et la demande par DAS. On peut
conclure que le but de l’analyse du secteur est de savoir si les organisation existantes doivent
continuer à se concentrer sur un secteur d’activité stratégique ou se diversifier.

4.2.2. Modèle des 5 facteurs de la concurrence

 Définition

Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse stratégique et commerciale

permettant d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur un secteur.
Selon Porter, ces 5 facteurs qui déterminent la structure concurrentielle d’une industrie de
biens ou de services sont :
 Chapitre 4 : Diagnostic Externe 122

Pouvoir de négociation des
fournisseurs
- Capacité à influencer l’industrie en
termes de prix et de qualité ;
- Influence de la qualité des inputs sur
les produits fabriqués ;
- Importance des coûts de transfert ;
- Qualité des produits achetés ;
- Différenciation
produits/services ;
- Menace d’intégration en aval ;
- Fournisseurs concentrés ;
- Importance duclient ;
- Produits bien différenciés et
bénéficient d’une marque forte ;
- Absence de matière première de
substitution ;
- Volumes de commande de
l’organisation auprès
fournisseurs sont faibles par rapport
au marché mais restent une part
importante des achats de
l’organisation.
Nouveaux entrants
- Barrières culturelles ;
- Barrières financières : économies d’échelles ;
- Barrières commerciales : besoins de capitaux (ex :
publicité de lancement et R & D) ;
- Barrières de ressources et compétences : accès à la
technologie, brevets, secrets de fabrication ;
- Accès aux canaux de distribution de l’industrie ;
- Politiques gouvernementales : barrières douanières,
quotas d’importation, normes technique, etc. ;
- Coûts de remplacement pour le client
- Différenciation ;
- Canaux de distributions disposés à accueillir
facilement de nouveaux acteurs ;
- Loyauté envers la marque déjà établie qui
rendra l’acceptation d’un nouveau produit
compétiteur plus difficile ;
- Désavantages de coût indépendant de la taille qui
peuvent résulter de l’effet d’expérience, de
technologies exclusives, d’accès à des ressources
rares ou limitées, d’emplacements favorables.
Rivalité du secteur Pouvoir de négociation des clients
- Structure concurrentielle : nombre et taille relative - Capacité à négocier le prix, le niveau de
des concurrents ; la qualité, les services associés ;
- Barrières à la sortie : coûts fixes de sortie, - Existence des sources
restrictions ou pressions sociales ; d’approvisionnement de substitution ;
- Différenciation entre les offres des concurrents ; - Coût de remplacement ;
- Balance des concurrents : lorsque les concurrents - Disponibilité de l'information sur le
sont de taille à peu près égale, il y a le danger d'une marché ;
des concurrence intense ; - Connaissance des coûts du fournisseur ;
- Taux de croissance de l'industrie : dans les - Profit des organisations clientes est
situations de forte croissance, une organisation peut faible les incite à réduire leurs coûts
se développer avec le marché, mais dans des d’achat ;
situations de faible croissance ou le déclin, toute - Coût de transfert d’un produit à un autre
croissance est probable être au détriment d'un rival, est faible pour le client (Changement de
et de rencontrer une résistance farouche ; fournisseur) ;
- Coûts fixes élevés : les organisations vont chercher - Clients concentrés : c’est-à-dire peu
à réduire les coûts unitaires en augmentant leurs nombreux face à une offre de
volume, ils coupent généralement leurs prix, ce qui producteurs multiples et dispersés ;
des incite les concurrents à faire de même en - Clients pouvant intégrer directement
déclenchant ainsi une guerre des prix ; leurs fournisseurs (intégration vers
- Barrières haut de sortie : en d'autres termes, l’amont) et produire eux-mêmes en
fermeture ou désinvestissement tend à augmenter la fonction de leurs besoins ;
rivalité, en particulier dans la baisse des industries. - Clients qui achètent en gros volumes.
Produits de substitution
- Prix et performance relatifs des produits de
remplacement ;
- Qualité du produit de remplacement ;
- Volonté des acheteurs à changer de produit ;
- Coût de transfert duproduit vers le substitut pour le
client est faible ;
- Rapport qualité/prix du substitut perçu par les
clients est identique ;
- Capacités de qualité et de performance de produit
de remplacement sont égales ou supérieures à
celles duproduit concurrent.

Figure 4.4: Déterminants structurels de la concurrence

 123
PARTIE II : Formulation de la stratégie

Rôle de l’Etat

Le rôle de l’état vient pour analyser l’impact des 5 forces sur le secteur.

L’analyse de l’impact des 5 forces de M. Porter peut aller de 1 à 5 :

 1 impact bas
 3 impact modéré
 5 impact fort

Exemple : les 5 Forces de Porter dans le secteur Automobile

Le schéma ci-dessous reflète l’impact de chaque facteur de Porter de 5 à 1 sur le secteur

automobile (voitures intelligentes) : ● 1 → 2● 3 ●4 → 5
Bas Modéré Fort

Nouveaux entrants

Pouvoir des fournisseurs 5 4 3 2 1 0 Pouvoir des clients

Rivalité du secteur

Produits de substitution
Figure 4.5: Les 5 forces de M . Porter
 124
Chapitre 4 : Diagnostic Externe

Menace des nouveaux entrants

-Coûts fixes élevés de la conception de produits ;
-La somme des investissements initiales est énorme;
-Infrastructure informatique importante;
-Barrières commerciales elevées;
-Barrières de ressources et compétences néccessaires;
-L’effet d’apprentissage;
-Coût du déveleppement de la marque importants;

2,5
Bas

Pouvoir de négociation des Pouvoir de négociation des

clients
fournisseurs
-Pouvoir de négociation des -Différentiation & diversité
fournisseurs des composantes des produits ;
physiques diminue ; -Accès aux données
-Coût élevé de changement d'utilisation du produit;
des fournisseurs ; Rivalité entre les concurrents existants -Réduction des coûts de
-Coût élevé de changement -Le secteur des voitures intelligentes transition vers de nouveaux
des fournisseurs ; ouvrent de nombreuses nouvelles voies de fabricants ;
-Passage d’une logique différenciation et de services à valeur -Investissement en technologie;
client-fournisseur à une ajoutée ; -Multiplication des réseaux
logique de partenariat ; -Secteur automobile considérée comme un de distributions ;
3,4 4,6
-Les fournisseurs ont une oligopole, ce qui contribue à minimiser les -Client toujours à la recherche
image de marque forte ; Fort des nouvelles technologies ;
Modéré effets de la concurrence sur les prix ;
-Délai de livraison modéré ; -Secteur des voitures intelligente va -Meilleure compréhension de
-Apparition de nouveaux provoquer une nouvelle distribution de la la performance du produit.
fournisseurs puissants; valeur au sein de ce secteur ;
-Produits permettant aux organisations
d'adapter leurs offres à des segments plus
spécifiques du marché, et de personnaliser
les produits pour les clients individuels.
4,5
Fort

3,2
Modéré

Menace des produits & services de substitution

-Ce secteur offre des performances, une personnalisation et une valeur client supérieures aux produits traditionnels ;
-Dans ce cas de les substituts sont les voitures à carburant, électriques, ainsi que les autres moyens de transports ;
-Variété des options offertes par le secteur des voitures intelligentes permet de réduire l’impact des produits de
substitution
.

Figure 4.6: 5 Facteurs de Porter dans le secteur SMART CARS

 125
PARTIE II : Formulation de la stratégie

Les 5 facteurs de Porter ont offert un regard global sur les différents impacts des forces qui
pèsent sur le secteur automobile (voitures intelligentes).

1 2 3 4 5
Menace des nouveaux entrants
Coût fixes élevé pour conceptions de produits et
X
infrastructures informatique
Marque s’appuie sur son héritage médiatique X
Ressources et compétences : les technologies X
Accumulations des données sur le produit X
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation de des composantes
X
physique faible
Coût élevé du changement des fournisseurs X
Passage à une logique partenariat X
Image de marque forte des fournisseurs X
Délai de livraison modéré X
Nouveau fournisseurs puissants X
Menaces des produits de substitution
Voiture intelligent offre une valeur client
X
supérieure aux produits de substitution
Variété des options offertes par le secteur des
X
produits intelligents
Pouvoir de négociation client
Diversité des produits X
Dépendance réduite des acheteurs vis –vis du
X
fabricant
Réduction du coût de transition X
Multiplication des réseaux de distributions X
Le clients toujours à la recherche de nouveaux
X
technologies
Rivalité entre les concurrents existants
Différenciation et des voitures intelligentes X
Nouvelle distribution de la valeur X
Secteur oligopole X

Tableau 4.6: 5 Forces de Porter du secteur SMART CARS

 126
Chapitre 4 : Diagnostic Externe

4.2.3. Cycle de vie d’un secteur

L’analyse du cycle de vie d’un secteur d’activité constitue une approche essentielle dans
l’analyse des systèmes concurrentiels. Son importance s’explique par le rôle du secteur dans
la dynamique du jeu concurrentiel qui intègre à la fois le marché final, la concurrenceet les
compétences. Le concept de cycle de vie est fondé sur trois hypothèses principales :
1. Tout marché à une vie limitée ; 2. Les ventes réalisées varient en fonction de chaque
stade du cycle ; 3. Les stratégies appropriées différent à chaque étape.

 Phases du cycle de vie d’un secteur

• Phase d’introduction : se caractérise par l’apparition de nouvelles compétences qui sont

souvent fondées sur de nouvelles technologies. Les volumes de vente réalisés restent à un
niveau relativement faible ; Taux de croissance élevé
• Phase de croissance : encourage l’arrivée de nouveaux entrants en raison de l’adoption du
produit par un plus grand nombre de clients. Elle est marquée par un accroissement
soutenu des ventes ; Taux de croissance trés élevé
• Phase de m aturité : se caractérise par une stabilité de l’activité, dans laquelle il devient
plus difficile d’augmenter ses parts de marché compte tenu de l’intensité de la
concurrence. Cette phase est souvent accompagnée d’un phénomène de concentration ;
Taux de croissance très faible
• Phase de déclin : se caractérise par une diminution des volumes de vente. Dans ce contexte,
l’organisation peut s’efforcer de maintenir ses parts de marché ou décider de désinvestir.
Taux de croissance significatif
PARTIE II : Formulation de la stratégie 127

 L’intensité de la concurrence intra sectorielle

Elle met en avant un rapport de force entre les organisations du même secteur qui se battent
pour maintenir et accroitre leur position, ce rapport de force peut être plus ou moins intense en
fonction de l’attractivité du marché ; ses perspectives de développement, les barrières a
l’entrée, le nombre et la taille des concurrents.

Très bas Bas Modéré Elevé Très élevé

Fournisseurs 3,4
Clients 4.5
Concurrents 5
Nouveaux Entrants 2,5
Produits de Substitution 1,2
Intensité concurrentiel 16
Tableau : Intensité concurrentielle des SMART CARS
 128
Chapitre 4 : Diagnostic Externe

Comment déterminer les phases d’évolution ?

Pour analyser le stade d’évolution d’un domaine d’activité, sont identifiés huit critères
clés : taux de croissance de l’activité; potentiel du secteur ; largeur de la gamme ; nombre des
concurrents ; stabilité de la part de marché; comportements d’achat ; barrières à l’entrée
(obstacles stratégiques, économiques, financiers, et juridiques); technologies.
La courbe du cycle de vie d’un secteur se présente comme suit :
Pour mieux illustrer la courbe du cycle de vie, il s’agit de prendre l’exemple de 4 secteurs
différents détaillés par la suite :

Développement

Energie Fabrication Télécom Artisanat

renouvelables automobile

Temps

Figure 4.7: Phases d'évolution des quatre secteurs au Maroc

D’après la courbe du cycle de vie, il est constaté que :

● Le secteur des énergies renouvelables est en phase d’introduction ;
● Le secteur automobile est en plein phase de croissance, caractérisé par l’arrivé de nouveaux
entrants et un accroissement des ventes ;
● Le secteur de télécommunication est en phase de maturité, caractérisé par une certaine
stabilité ;
● Le secteur de l’artisanat connait une baisse des volumes de ventes et se situe alors en phase
de déclin.

Donc pour une bonne analyse du secteur , il faut le placer dans le cycle de vie de ce dernier .
Partie II : Formulation de la stratégie 129

Dynamique concurrentielle de l’industrie peut être analysée grâce au modèle des 5 facteurs de
la concurrence. En hiérarchisant les nouveaux entrants, les produits de substitution, le pouvoir
de négociation des fournisseurs et des clients ainsi que la rivalité du secteur, ce modèle
permet de caractériser l’attractivité de l’industrie.

Au sein d’une industrie, la concurrence est dynamique. Les industries suivent généralement
un cycle de vie, mais les règles du jeu peuvent évoluer nécessitant ainsi une adaptation de la
part des organisations.
Chapitre 4:4:Diagnostic Externe
130

Section 4.3 : Concurrents et Marchés

Dans un secteur, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister. Par ailleurs, il est
nécessaire pour compléter l'analyse externe de prendre en compte les concurrents directs et la
position de l’organisation sur le marché. C’est pour cela, cette section va être consacrée tout
d’abord à l’identification et l’analyse des groupes stratégiques en vue de permettre
à l’organisation de se positionner par rapport à ses concurrents et de déterminer ceux qui ont
la stratégie concurrentielle la plus proche. Ensuite une analyse des compétences requises pour
être compétitif sur un segment donné et enfin il s’agit d’analyser également les clients
stratégiques afin de repérer celui qui a un impact important sur la stratégie de l’organisation.

4.3.1. Groupements stratégiques

 Définitions

Hunt (1972) définit un groupe stratégique comme « un groupe d’organisations, à

l’intérieur d’un secteur, qui sont très similaires au niveau de la structure des coûts, du degré
de diversification des produits, de l’organisation formelle, des systèmes de contrôle, du
système de récompense et de sanction et des perceptions et préférences des individus. »

La définition de Porter (1980) est certainement la plus communément utilisée : « Un

groupe stratégique est un groupe d’organisations dans une industrie suivant une stratégie
identique ou similaire au niveau des dimensions stratégiques pertinentes. Une industrie peut
avoir un seul groupe stratégique si toutes les organisations suivent essentiellement la même
stratégie. A un autre extrême, chaque organisation pourrait constituer un groupe stratégique
différent. Cependant, il existe généralement un faible nombre de groupes stratégiques
résumant les différences stratégiques essentielles entre les organisations dans une industrie ».

Ainsi, de manière générale, le concept de groupe stratégique est défini en termes de « groupe
d’organisation poursuivant des stratégies similaires avec des ressources identiques » (YAMI
& BENAVENT, 2000).

 Construction de la carte des groupes stratégiques

La méthode de construction consiste à représenter graphiquement, généralement en deux

dimensions, une typologie de la concurrence. Cette représentation graphique s'appelle carte
Partie II : Formulation de la stratégie 131

des groupes stratégiques. La position de chaque organisation du secteur est évaluée sur
chacune des dimensions.

L'analyse des groupes stratégiques permet donc de visualiser le positionnement des

concurrents et donne ainsi à l'organisation une image de sa position stratégique par rapport
aux autres, c'est-à-dire son appartenance à un groupe stratégique particulier.

Etape 1 : Identifier les caractéristiques des acteurs en présence

Analyser l’ensemble de l’industrie et identifier les caractéristiques compétitives qui
différencient les organisations en présence.
Etape 2 : Identifier les deux variables clés
Choisir les 2 variables les plus représentatives des stratégies déployées et pertinentes vis à
vis des spécificités du secteur, ces 2 variables ne doivent pas être corrélées entre elles.
Les variables sélectionnées en tant qu’axes pour la carte pourraient être : gamme de produits
(large, étroite), de prix (élevé, moyen, bas), de qualité (élevée, moyenne, faible), etc.

Etape 3 : Mettre en place les groupes stratégiques

Classer les organisations se rassemblant le plus : toutes les organisations qui appartiennent au
même espace stratégique devraient être affectées au même groupe stratégique.

Etape 4 : Encercler les groupes stratégiques

Dessiner un cercle autour de chaque groupe stratégique. La taille des cercles dépend de la
part d’un groupe stratégique dans le chiffre d’affaires total de l’industrie.
Tableau 4.6: Etapes de construction de la carte des groupes stratégiques

Exemple du secteur de grande distribution au Maroc:

Largement dominé par les épiceries et les petits commerces, le marché de la distribution est
actuellement estimé à plus de 200 milliards de DH. Mais la distribution moderne ne
représente qu’un petit 15%, soit 30 milliards de DH. Les enseignes MARJANE,CARREFOUR
s’accaparent la moitié du marché, suivies par ASSWAK ASSLAM et BIM et ACIMA et
ATACADAO qui se partagent les 50% restants.
Les opérateurs du secteur de la grande distribution s’organisent dans plusieurs groupes
stratégiques.Les deux variables clés à prendre en compte sont : le prix et la perception.
Chapitre 4:5: Diagnostic Externe 132

(Rabat)
Perceptiondelam arque

Cette méthode permet de déterminer la manière dont l’organisation doit exploiter le potentiel offert par

l’industrie (le secteur), identifier la rentabilité potentielle et la vulnérabilité de chaque groupe vis -à-vis aux

concurrents intra et inter groupes, prévoir les décisions stratégiques des concurrents et préparer les actions

défensives nécessaires. L’organisation peut même étudier la possibilité de changer le groupe stratégique et

la pertinence de cette décision.

Source : www.leconomiste.com

4.3.2. Segmentation stratégique

 Définition
Le concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General Electric, en
1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'organisation. Il s'agissait
de découper les activités de General Electric en unités autonomes.Chacune de ces unités fut
appelée Strategic Business Unit (SBU) et connue comme Domaine d'Activité Stratégique
(DAS) ou Unité Stratégique Homogène (USH).

Objectif de la segmentation stratégique

• Vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle
appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être
compétitif sur un segment donné.

• Cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus

judicieuse.
 133
Partie II : Formulation de la stratégie

 Méthodes de la segmentation stratégique

Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratégique peut être
réalisée à la fois par un découpage par différence et par un regroupement par analogie.

Découpage par différence

Le découpage consiste à considérer l'organisation globalement et à tenter d'identifier les
différents segments stratégiques qui constituent son activité. Le découpage est le résultat
d'une analyse des différences entre chacune des activités en se fondant sur les critères suivants
: type de clientèle concernée ; fonction d'usage ; circuits de distribution ; concurrence ;
technologie; structure des coûts.

Regroupement par analogie

Le regroupement, consiste à considérer les produits de l'organisation pour les
regrouper en segments stratégiques. Il s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères:
• La substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché (similitude
concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de distribution). Exemple : eau
plate et eau gazeuse.
• Le partage de ressources : en particulier la structure des coûts (compétencesparticulières et
sources de synergie).

Distinction entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing

Il ne faut pas confondre la segmentation stratégique avec la segmentation marketing. En

effet, celles-ci se distinguent sur 3 points principaux : le découpage, le type des décideurs et
les décisions prises.
Segmentation stratégique VS segmentation marketing
S. stratégique S. marketing
Permettent de diviser les activités de Concerne un secteur d’activité de
l’organisation en segments homogènes régis l’organisation.
par des facteurs clefs de succès identiques.
Vise à diviser ces activités en groupes Vise à diviser les clients en groupes
homogènes qui relèvent de technologies homogènes caractérisés par les mêmes
proches, mêmes besoins/fonctions besoins, habitudes et comportements
structurants ou des groupes de clients aux d’achat.
comportements stratégiques proches.
Permet de révéler des opportunités de création Permet d’adapter les produits et services
ou d’acquisition de nouvelles activités et des aux clients, de sélectionner les cibles
nécessités de développement ou d’abandon privilégiées et de définir le marketing mix.
d’activités actuelles.
Chapitre 4:4: Diagnostic Externe 134

Provoque des changements à moyen et long Provoque des changements à court et

terme. moyen terme.
Tableau 4.7: Tableau comparatif de la segmentation stratégique et la segmentation marketing

D’arpès le tableau ci-dessus, la segmentation stratégique diffère de la segmentation

marketing. En effet, ces deux types de segmentation comportent des caractéristiques
différentes et des objectifs différents, elles sont donc pour les décideurs d'organisations
complémentaires. La segmentation stratégique se rapporte sur le DAS, pour délimiter ce
dernier il faut s'interroger sur le couple Produit-Marché et à une vision sur le long terme.
Tandis que la segmentation marketing se rapporte quant à elle au couple Produit-Client, sur la
cible et à une vision sur le moyen terme.

Matrice d’ABELL
Le modèle Abell est un modèle tridimensionnel permettant de définir les activités de
l'organisation et de trouver des axes de croissance et de diversification sur son axe, il fournit
une délimitation claire du marché des activités actuelles d'une organisation. Les trois
dimensions de l’organisation sont les groupes de clients (qui seront servis par l’organisation),
les besoins des clients (quels sont les besoins des clients qui seront satisfaits ?).

Matrice d’ABELL

QUOI ?
Applications (fonction du produit)

POUR QUI ?

Groupe d’acheteurs,
consommateurs du produit

COMMENT ?
Technologies de fabrication du
produit : R et D, emballages, contrôle
qualité.

Figure 4.9: Matrice ABELL

 135
Partie II : Formulation de la stratégie
136

Il est important de signaler que la matrice d’Abell s’utilise dans le cadre d’explication
d’une stratégie, dont le principe est de veiller à ce que la segmentation la plus pertinente soit
retenue. A cet effet ses différentes solutions en termes des trois axes (technologie, cible,
fonction) permettent de mieux appréhender et analyser les attentes de ses clients d’une part,
et d’anticiper une parfaite gestion des risques d’autre part.

Référence du secteur immobilier de luxe au Maroc, s’inscrit plus que jamais comme
un acteur incontournable dans la création de cadres de vie aussi exceptionnels que privilégiés.
En termes de sa segmentation du domaine d’activité stratégique (DAS), celle-ci a ciblé des
clients en leur proposant des technologies appropriées à savoir : des villas,
appartements ainsi que des hauts standings avec des fonctionnalités sanitaires et matérielles
écologiques qui visent une meilleure efficience.

Exemple : Segmentation stratégique de l’immobilier de luxe :

Figure 4.10: Matrice ABELL logement social et haut standing

Opérant dans le secteur de l’immobilier haut de gamme Prestigia propose des villas, des
appartements moyens ainsi que des standings de haute qualité avec des matériaux et des
sanitaires écologiques.
Alors on passe à la segmentation marketing après avoir effectué la segmentation stratégique.

On prend l’exemple de ce schéma de la segmentation marketing :

 136
Chapitre 4:4:Diagnostic Externe

Exemple ADDOHA : Segmentation stratégique et Marketing :

Segmentation
marketing

La segmentation stratégique consiste à découper l’organisation en unités homogènes tant sur le plan
interne que sur le plan externe. La segmentation stratégique est donc une opération importante de la
démarche stratégique dans la mesure où elle conditionne le niveau d’analyse tant interne qu’externe du
diagnostic et où ensuite elle induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises.

4.3.3. Clients stratégiques

Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la
plus forte influence sur la manière dont l’offre est achetée. Si l’on n’identifie pas le client
stratégique, on risque de se méprendre sur le marché réel –voire de ne pas pouvoir y accéder –
ce qui rend inutile tout effort de segmentation. La capacité à comprendre ce que valorise le
client stratégique constitue donc un point de départ à toute réflexion stratégique. Cela ne
signifie pas que les attentes des autres clients sont négligeables : elles doivent également être
prises en compte. Cependant, l’identification des attentes du client stratégique est
fondamentale.

Exemple de l’immobilier : cas de PRESTIGIA

Logement Haut de gamme : PRESTIGIA LUXURY HOMES :

PRESTIGIA est connue par sa qualité, son raffinement, son confort et innovation priment.
Elle vient pour répondre à l’ensemble des attentes des Marocains en leur proposant une
qualité premium pour leurs résidences principales ou secondaires.

Le tableau suivant décrit la segmentation stratégique de PRESTIGIA selon les critères

suivants : Revenu (élevé), Situation familiale, et utilisation.
 137
Partie II : Formulation de la stratégie

Critères de segmentation Segments

Revenu Personnes à Revenu Faible
Personnes à Revenu Moyen
Situation familiale Célibataires
Familles
Utilisation Maison primaire
Maison secondaire
Profession libérables
Commerçants
Tableau 4.8: Caractéristiques des clients stratégiques de l'immobilier haut de gamme

4.3.4. Dynamique de la concurrence

 Analyse desconcurrents
L'analyse de la concurrence se concentre sur chaque organisation avec laquelle est
directement en concurrence. Aussi importante dans tous les contextes, l’analyse de
la concurrence est particulièrement critique pour les organisations confrontées à un ou
plusieurs concurrents puissants.

• Qui sont les principaux clients de notre concurrent?

Clients • Où sont situés leurs clients?
• Combien chaque client achète-t-il chez nos concurrents?
Distribution • Comment nos concurrents distribuent-ils leurs produits sur le
marché?
Marketing • Quels sont les prix, les produits ou les stratégies de marketing
régionales que nos compétiteurs utilisent ?
Ventes • Quelles sont les forces de vente de nos concurrents?
• Quels sont leurs termes et conditions de vente?
Publicité • Où nos concurrents font de la publicité?
• Combien dépensent-ils en publicité?
Finances • Nos concurrents sont-ils rentables?Si oui, de combien?
• Quels sont leurs frais généraux?
• Quelle est la taille, l'emplacement et la capacité de leurs installations?
Opérations • Avec quelle efficacité produisent-ils leurs produits?
• Quelle est leur structure organisationnelle?
Organisation • Sont-elles décentralisées?
• Qui prend la décision clé?
• Quels brevets et marques possèdent-ils?
Recherche et • Sur quels nouveaux produits travaillent-ils?
développement • Combien dépensent-ils en recherche et développement?
• Quels sont leurs plans à long et à court terme?
Plans • Vont-ils conserver leur activité principale ou se développer sur
stratégiques d'autres marchés?

Tableau 4.9: Analyse des concurrents

 138
Chapitre 4: Diagnostic Externe

 Analyse des 4 corners développés par Porter

L’analyse des quatre coins est un outil d'analyse concurrentielle, il permet de générer
des perspectives sur l'avenir. Le modèle peut être utilisé pour:

• Dresser un profil des changements de stratégie susceptibles d'être apportés par un

concurrent et de leur succès éventuel ;
• Déterminer la réponse probable de chaque concurrent à la gamme des mesures
stratégiques réalisables par d'autres concurrents ;
• Déterminer la réaction probable de chaque concurrent à l'éventail des changements
dans l'industrie et aux changements environnementaux qui pourraient survenir.
 139
Partie II : Formulation de la stratégie

Comprendre les quatre composantes suivantes peut aider à prédire comment un concurrent
peut répondre à une situation donnée :
● Motivation – Pilotage : L'analyse des objectifs d'un concurrent aide à comprendre s'ils
sont satisfaits de leur performance actuelle et de leur position sur le marché. Cela permet de
prédire comment ils peuvent réagir aux forces externes et quelle est la probabilité qu'ils
changent de stratégie.
● Motivation - hypothèses de direction : Les perceptions et les hypothèses qu'un
concurrent a sur lui-même, l'industrie et d'autres organisations influenceront ses décisions
stratégiques. L'analyse de ces hypothèses peut aider à identifier les biais et les angles morts du
concurrent.
● Actions – stratégie : La stratégie d'une organisation détermine comment un concurrent est
compétitif sur le marché. Cependant, il peut y avoir une différence entre la «stratégie
prévue» (la stratégie énoncée dans les rapports annuels, les entretiens et les déclarations
publiques) et la «stratégie réalisée» (la stratégie suivie par l'organisation, comme en
témoignent les acquisitions, les dépenses en capital et développement de nouveaux produits).
Lorsque la stratégie actuelle donne des résultats satisfaisants, il est raisonnable de supposer
qu'une organisation continuera de concurrencer de la même manière qu'elle le fait
actuellement.

 Structure financiére

La part de marché concerne le pourcentage des ventes représenté par une organisation.
Elle est considérée comme un indicateur de performance, au sens où un fort pourcentage des
ventes traduit une certaine domination de l’organisation sur son marché.

La part de marché relative (par rapport à celle des concurrents) est un élément
déterminant. En effet, la performance des organisations est généralement corrélée à leur poids
en termes de part de marché.

Exemple du secteur de la Télécommunication au Maroc :

Chi ffre d’affaires

Il est à noter que le marché de la téléphonie mobile au Maroc a atteint 44,25 millions contre 42,05
millions d’abonnés un trimestre précèdent, soit une hausse de 4,58% moins importante que celle
réalisée pendant la même période un an auparavant (+5,22%).
 140
Chapitre 4: Diagnostic Externe

Part de marché :
Ainsi, la part de marché de Maroc Telecom, en termes de parc de la téléphonie mobile,
représente 42,64%. Certes, le groupe domine encore le marché, mais cette part est en légère
baisse. Maroc Telecom détenait 42,91% de ce marché à fin septembre 2018.

Figure 4.13: Parts de marché du secteur de la télécommunication auMaroc

Détermination de la manière dont l’organisation doit exploiter le potentiel offert par

Le marché en identifiant la rentabilité potentielle ainsi que la vulnérabilité de chaque groupe
vis-à-vis des concurrents (groupes stratégiques).
 Partie II : Formulation de la stratégie 143

Cette analyse des FCS permet de donner les éléments qui sont très importants pour réussir sur un
marché et les éléments qui n’ont pas beaucoup d’importance pour réussir .

4.4.2 Matrice CPM (Competitive Profile Matrix) :

 Définition:

CPM, ou la matrice de CPM, représente la matrice de profil concurrentiel et est un outil

puissant d'analyse stratégique. Elle permet aux propriétaires d'entreprises, aux actionnaires
et autres parties intéressées de voir les forces et les faiblesses de tous les principaux
concurrents dans une industrie sur une seule page.

Dans la plupart des industries, les concurrents ont tendance à avoir des forces et des
faiblesses distinctes. Bien qu’une entreprise en particulier puisse avoir les coûts de
fabrication les plus bas, une autre pourrait avoir le nom de marque le plus reconnu. Pourtant,
un autre concurrent pourrait avoir le produit le savoureux ou le plus durable, par exemple.
CPM non seulement vous aide à placer tous ces éléments sur une seule page, mais aussi
distiller une grande quantité de données dans un seul score numérique. En conséquence, vous
pouvez classer les entreprises en termes de " total package " ils apportent à la table. Cela
permet à un gestionnaire ou un propriétaire d'entreprise d'identifier les concurrents les plus
forts ainsi que les domaines où elle a le plus besoin d'améliorer.

Plus la matrice CPM contient des facteurs critiques, plus l'analyse concurrentielle sera
fiable. La matrice CPM vous positionne vis-à-vis vos concurrents, dans chaque domaine
concurrentiel (appelée facteur critique de succès).


 143
Chapitre 4: Diagnostic Externe

Exemple : Facteurs Clés de Succès Smart Cars

Le tableau suivant regroupe l’ensemble des facteurs clés de succès que peut avoir une organisation avec
les éléments qui les composent dont l’objectif est de les évaluer selon le degré d’importance de chaque
élément du 1 à 5 :● 1 : éléments peu important ; ● 2 à 3 : éléments d’une importance modérée ;
● 4 à 5 : éléments de très grande importance.
 141
Partie II : Formulation de la stratégie

Segmentation stratégique du D.A.S en fonction des consommateurs, fonctions du produit et

technologies.

Détermination des clients stratégiques de l’organisation vue que ces derniers constituent la
cible principale de la stratégie.

Section 4.4 : Environnement concurrentiel

4.4.1 Facteurs Clés de Succès (FCS)

Selon (Porter, 1982) : un Facteur Clé de Succès (FCS) est « un élément essentiel à
prendre en compte pour s'attaquer à un marché, c’est ce qui permet à l’organisation
d’achever sa mission ».

Les FSC sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d’identifier les besoins des clients.
En se basant sur l’exemple des « SMART CARS », nous pouvons déduire les facteurs clés du succés à partir des 5
forces de Porter à l’aide d’un outil de degré d’importance.

1 2 3 4 5
Menace des nouveaux entrants X
Pouvoir de négociation des fournisseurs X
Menaces des produits de substitution X
Pouvoir de négociation client X
Rivalité entre les concurrents existants X
Tableau : Evaluation des Facteurs Clés de Succès des SMART CARS
 143
Chapitre 4: Diagnostic Externe

Exemple : CPM du secteur de télécommunication

Commentaire :

L’analyse nous permet de dégager 4 FCS, notamment :

 Avoir un cadre réglementaire approprié ;

 Un modèle organisationnel réussi ;
 Un process client transparent ;
 Système de tarification transparent.

Ce sont des facteurs qui doivent être maitrisés afin de délivrer un avantage
concurrentiel, tout dépend du niveau offert par la concurrence face aux attentes des clients.
 144
Partie II : Formulation de la stratégie



4.4.2 Opportunités et Menaces : 

Une opportunité est un avantage dont va bénéficier un projet ou une stratégie dans un
environnement ou un domaine d’action déterminé.

Une menace peut être relative à une situation consécutive à une tendance défavorable ou à
une perturbation momentanée ou lourde de l’environnement.

 Analyse des opportunités :

Pour l’organisation, cet avantage correspond à des compétences spécifiques mettant celle-ci
dans une situation d’exploiter une opportunité plus facilement que ces concurrents. C’est un
avantage concurrentiel qui va créer une situation favorable pour l’organisation.
Il se peut cependant que les opportunités impliquent des niveaux d’investissement ou de
techniques très élevés réduisant drastiquement le nombre des organisations capables de s’en saisir.
 Analyse des menaces :
Une menace peut être relative à une situation consécutive, à une tendance défavorable ou à une
perturbation momentanée ou lourde de l’environnement. La menace s’évalue par rapport à
l’environnement et corrélativement au projet ou à la stratégie à développer.
L’analyse de menaces permet de faire la synthèse des besoins de l’organisation face à la
transformation de son environnement.

Il existe plusieurs méthodes et outils pour évaluer les organisations par l’analyse PESTEL,
mais les plus connus est la méthode d’évaluation par les niveaux d’impact des dimensions
(politique, économique, …) sur la stratégie de l’organisation.

4.4.3 Matrice d’Evaluation des Facteurs Externes (EFE)

Une étape importante dans la conduite d'une vérification interne et de gestion stratégique est
l’élaboration d’une Matrice d’Evaluation des Facteurs Externes (EFE). Cet outil de formulation de
stratégies résume et évalue les principales forces et faiblesses dans les domaines fonctionnels d'une
organisation, et elle fournit une base pour identifier et évaluer les relations entre ces régions.

Etapes de développement de la matrice EFE :

Une matrice EFE peut être élaborée en cinq étapes :

1. Énumérer les principaux facteurs internes identifiés dans le processus de vérification interne.
Utiliser un total de 10 à 20 facteurs internes, y compris les forces et les faiblesses. Lister les forces
d'abord et ensuite les faiblesses. Il est recommandé d’être aussi précis que possible, en utilisant des
pourcentages, ratios et chiffres comparatifs.


 145
Chapitre 4: Diagnostic Externe

2. Attribuer un taux qui varie entre 0 (pas important) et 1 (très important) à chaque facteur. Le
taux attribué à un facteur donné indique l'importance relative de ce facteur pour réussir dans
l'industrie de l'organisation. Un facteur clé peut être une force ou une faiblesse interne, les facteurs
considérés comme ayant le plus grand effet sur le rendement organisationnel devrait se voir
attribuer les poids les plus élevés. La somme de tous les poids doit être égale à 1.

3. Attribuer une note de 1 à 4 à chaque facteur pour indiquer si ce facteur représente une faiblesse
importante (cote = 1), faiblesse mineure (cote = 2), force mineure (cote = 3) ; ou une force majeure
(cote = 4).

4. Multiplier le taux de chaque facteur par sa note pour déterminer un score pondéré pour chaque
variable.

5. Additionner les scores pondérés pour chaque variable pour déterminer la note pondérée totale
pour l'organisation. Quel que soit le nombre de facteurs inclus dans une matrice EFI, le total
pondéré (le score) peut varier entre 1 et 4, la note moyenne étant de 2,5.

Lorsqu'un facteur externe clé est à la fois une force et une faiblesse, le facteur devrait être
inclut deux fois dans la matrice EFE, et le taux et la note doivent être attribués à chaque déclaration.
 146
Chapitre 4: Diagnostic Externe

Exemple : Organisation opérant dans le secteur agroalim entaire

Facteurs critiques Taux (0,100 %) Note (1,4) T * Note

Forces
La rotation des stocks est passée de 5,8 à 5 3 15
6,7
L'achat moyen des clients est passé de 97 7 4 28
$ à 128 $
Le moral des employés est excellent 5 3 15
Produits forts et diversifiés 8 3 24
Packaging 8 4 32
L’ouverture au nouveau projet en 2018 7 3 21
Nouvelle technologie : depuis 2014 6 3 18
Gestion de stock 7 4 28
Publicité 6 4 24
Force de vente : 6 équipes de vendeurs 7 4 28
Capacité de production : 100 piéces 5 3 15
produites par jour

Faiblesses
Les revenus des entreprises en baisse de 3 2 6
8%
Le magasin n'a pas de site Web 2 1 2
Souvent, les clients doivent attendre pour 4 1 4
vérifier
Tapis et peinture en magasin un peu en 3 2 6
mauvais état
Outils marketing basiques 5 1 5
Concentration CA sur une clientèle 7 1 7
internationale : (50% des clients étrangers)

Base de données Client négligée 5 2 10

Total 100 288

4Opportunité Majeure 3Opportunité Mineure

2Menace Mineure 1Menace Majeure
Valeur pondérée EFE = 2,88
COMMENTAIRE : Selon la valeur pondérée, la stratégie adoptée par l’organisation est à peine
au-dessus de la moyenne (2,5). Pour cela, il faudrait essayer de développer une stratégie efficace
en réduisant ses menaces vu leurs poids importants sur le marché.

Tableau 4.11: Exemple de la matrice d'évaluation des facteurs externes

 147
Partie II : Formulation de la stratégie

Le DAS constitue une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de

retirer des ressources de manière indépendante et qui possède une combinaison spécifique de
facteurs clefs de succès (caractéristiques que l’organisation doit maitriser pour s’imposer dans
un secteur) , son évaluation consiste à analyser les différents départements de l’organisation et
en déduire les forces et les faiblesses qui peuvent être aussi évaluer par la matrice EFI afin de
déterminer le positionnement de l’organisation par rapport à ses concurrents.
Gestion, marketing, finances/comptabilité, production/opérations, recherche et
développement et les systèmes d'information de gestion représentent les principales opérations
de la plupart des organisations. Une vérification stratégique des opérations internes d'une
organisation est essentielle pour la santé organisationnelle. Beaucoup d'organisations préfèrent
toujours être jugées uniquement sur leur résultat financier. Toutefois, un nombre croissant
d'organisations prospères utilisent la vérification interne pour obtenir des avantages
concurrentiels par rapport aux organisations concurrentes.

La matrice EFE, Matrice de profil concurrentiel, matrice de l'EFI fournissent des

informations de base nécessaires pour formuler avec succès des stratégies concurrentielles. Le
processus d'exécution d'une vérification interne représente une occasion pour les gestionnaires
et les employés de l'ensemble de l'organisation pour participer à la détermination de l'avenir de
l'organisation. La participation au processus peut dynamiser et mobiliser les gestionnaires et les
employés.

149
 148
Chapitre 4: Diagnostic Externe

Conclusion du quatrième chapitre

• À travers ce chapitre, il est intéressant de constater que l’environnement dans lequel évolue
l’organisation peut l’impacter d’une manière très significative à un point de mettre en péril
le bon déroulement de la stratégie et la survie de l’organisation. Ainsi toute organisation
est dans l’obligation d’effectuer un diagnostic externe qui est l’un des axes principaux du
diagnostic stratégique permettant à l’organisation de cerner et de détecter les opportunités
et les menaces liées à son environnement via plusieurs outils.Pour une organisation,
l’analyse de son environnement externe peut être divisée en deux parties à savoir le macro
et micro environnement.

• Analyse PESTEL permet de cerner certains aspects du macro-environnement qui est

formé par des parties prenantes difficilement influençables par l’organisation et impactent
la stratégie adoptée par l’organisation sur le niveau politique, technologique, écologique,
économique, légale et social.
• L’analyse du microenvironnement qui est formé par ce que l’organisation peut influencer
et cela grâce à plusieurs outils :
• Les 5 forces de Porter : Porter considère que la notion de concurrence pour toutes
industries ne doit pas se limiter juste aux concurrents mais elle doit être élargie vers les
clients, les fournisseurs, les produits de substitution et les barrières d’entrée. Ainsi, la
combinaison de ces facteurs-là déterminera le niveau concurrentiel au sein d’un secteur.
• Le cycle de vie d’un secteur : Tout comme le produit, le secteur passe par des étapes ayant
des caractéristiques différentes qui vont pousser l’organisation à prendre la décision de
s’engager par rapport à un secteur ou de le quitter.
• Les facteurs clés de succès : éléments que l’organisation doit impérativement prendre en
compte lors de son engagement dans un marché pour garantir le succès de cette dernière.
• La segmentation stratégique : étape que toute organisation doit considérer afin de
segmenter ses différentes activités.
• Ainsi, dans le cadre de formulation et de choix de stratégie, le diagnostic est une étape très
importante pour détecter les menaces et opportunités. Mais pour avoir de meilleures
chances de réussite d’une stratégie, chaque organisation doit compléter le diagnostic
externe par un diagnostic interne qui fournira à l’organisation des informations par rapport
à ses forces et faiblesses.
 149
Partie II : Formulation de la stratégie

Etude de cas BMCE Bank

Le secteur bancaire se trouve actuellement régi par un cadre législatif et réglementaire
inspiré des meilleures pratiques internationales (réglementation Bâle II et III, normes IFRS,
etc.) avec pour objectif de répondre aux exigences de sécurité financière de plus en plus
croissantes. Par ailleurs, le secteur bancaire marocain a connu d’autres changements et
nouveautés, notamment la promulgation de la Loi pour la création de banques participatives,
l’émergence de la nouvelle place financière de Casablanca, ainsi que le développement attendu
du LOW INCOME BANKING pour les populations rurales et périurbaines, les PME et TPE.

Pour ce qui est de l’activité du secteur, globalement, l’offre des services proposée par les
opérateurs bancaires concerne la réception de fonds du public (les dépôts à vue, à terme et le
compte d’épargne), les opérations de crédit (crédits à la consommation et de trésorerie, crédits
à l’équipement, crédits immobiliers, etc.) et la mise à disposition de moyens de paiement et les
autres activités connexes (opération de changements, la garde et la vente de valeurs
immobilières, etc.)

Au Maroc, le secteur bancaire est régit par plusieurs acteurs qu’on peut dispatcher en trois
catégories : la banque de détail (ou Bank-Al-MAGHRIB), la banque d’investissement et de
financement (Crédit Agricole, CIH, ATTIJARIWAFA Bank, BMCE, BNP) et enfin les
banques offshores (ATTIJARI International Bank, BMCI Banque offshore, CHAABI
international Bank, etc.) auxquelles vient de s’ajouter en 2016, les banques participatives
(appelées aussi banque islamique). A l’heure actuelle, le paysage marocain compte 19 banques,
dont huit à vocation universelle.

Il est aujourd’hui avéré qu’afin de réussir à s’imposer dans un secteur aussi farouchement
disputé par ces banques, des facteurs clés tels que l’intensité capitalistique (forte barrière à
l’entrée etc.), des partenariats stratégiques, des compétences financières et un réseau étendu et
de qualité se révèlent déterminants dans le succès des organisations y opérant;
C’est ainsi que la BMCE Bank a réussi à générer 46.5 % du PNB consolidé à travers ses filiales
africaines.

La BMCE Bank doit exploiter et améliorer ses facteurs clés de succès afin de faire face
aux menaces que créent les produits, notamment avec le démarrage des activités des banques
 150
Chapitre 4: Diagnostic Externe

alternatives ou participatives à titre d’exemple : UMNIA Bank, Bank ASSAFA, ALAKHDAR

Bank etc. La finance participative (ou islamique) sera l’un des terrains de compétition dans le
secteur bancaire en 2018. BMCE Bank of Africa et son partenaire, le groupe Al Baraka Banking
ont présenté leur filiale commune de produits bancaires islamiques. BTI Bank, détenue à 51%
par BMCE Bank of Africa et 49% par Al Baraka Banking.

Le renforcement du positionnement du Groupe Bank Of Africa dans les marchés à fort

potentiel se focalise notamment sur la réplication du modèle Retail de BMCE Bank avec une
adaptation au contexte régional, le déploiement des synergies opérationnelles et commerciales
intra-groupe dans plusieurs domaines (crédit à la consommation, recouvrement, activités de
marché, transfert d’argent, gestion de trésorerie, …), ainsi que le transfert des compétences et
du savoir-faire via le détachement de personnes clés dans des postes de responsabilité au sein
du Groupe BOA. L’implantation du BMCE Bank en Afrique Subsaharienne donne naissance
à Bank of Africa (74,98%), La Congolaise de Bank (37%), et Banque de développement de
Mali (32,38), BMCE a su exploiter les points communs entre le Maroc et le pays hôte.

Le réseau du groupe BOA (Bank of Africa) s'est élargi en 2017 avec l'obtention d'une
licence bancaire au Cameroun. BMCE Bank négocie également l'ouverture de nouvelles
banques en Afrique australe et devrait à fin 2018 planter son drapeau dans cinq nouveaux pays
dont l'Afrique du Sud et le Zimbabwe.
Sources : www.leconomiste.com
www.lematin.ma
www.bmcebank.ma
Questions – Diagnostic stratégique externe

1- Quels sont les facteurs politiques et économiques et sociaux influençant le macroenvironnement

du secteur banquier ? (En se référant à la section 4.1.1)

2- Comment décrire les 5 facteurs de Porter qui caractérise le secteur bancaire au Maroc?
(En se référant à la section 4.2.1)

3- Comment décrire l’offre et la demande du secteur bancaire marocain ? (En se

référant à la section 4.2.1)

4- Quelles sont les opportunités et menaces caractérisant le secteur ? (En se référant à

la section 4.2.2 )
 151
Partie II : Formulation de la stratégie

Questions
Questions de réflexion :

1. Pourquoi est-il important pour les organisations d'étudier et de comprendre l'environnement

externe ?

2. Quelle différence existe entre l’environnement d’une manière générale et l’environnement du

secteur ?

3. Quels sont les 5 forces de l’environnement en général ?

4. Comment les 5 facteurs de Porter déterminent ils le potentiel du secteur ?

5. Qu'est-ce qu'un groupe stratégique?

6. Pourquoi les organisations cherchent-elles des informations sur les concurrents ?

7. Quels sont les types de FCS existants et comment l’organisation peut les exploiter pour mi eux se
positionner par rapport à ses concurrents ?

8. En quoi une analyse externe est-elle utile pour prendre une décision stratégique ?

Questions de discussion:

1. Compte tenu de l'importance de comprendre un environnement extérieur, pourquoi certains

managers et leurs organisations, ne parviennent pas à le faire?

2. Choisir une organisation locale, et essayer de comprendre son environnement.

3. Quelles conditions peuvent causer une barrière à l’entrée pour une organisation concurrente ?

4. Est-il possible pour une industrie d'exister avec seulement un groupe stratégique? Si oui,
comment cela serait-il possible? Donner un exemple d'une telle industrie.

5. Donner un exemple d'une organisation qui comprend mal son environnement extérieur, et
discuter les résultats.

6. Quel impact pour une organisation désirante s’implanter vers l’international qui ignore l’analyse
des distances ?
Questions Ethiques:

1. Comment une organisation peut-elle appliquer son « code d'éthique » dans l'étude de l'environnement
externe? Comment l’organisation peut garantir le bon déroulement de l’analyse environnemental, tout
en respectant le cadre déontologique, et en évitant l’espionnage ?

3. Quelle est l'importance des pratiques éthiques entre une organisation et ses fournisseurs et
distributeurs?

4. Dans une intense rivalité, comment une organisation peut-elle adopter des pratiques éthiques tout en
maintenant sa compétitivité?

5. Comment harmoniser les pratiques éthiques d’une organisation locale avec celles d’une organisation
internationale dans le cas d’une implantation à l’internationale