Chapitre 7 : Variables et décisions

stratégiques
1. Les variables stratégiques

2. Les niveaux et choix stratégiques

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1. Les variables stratégiques
On peut distinguer ici trois variables de la stratégie
 Les couples produits/marchés
 L’innovation
 L’investissement

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a. Les couples produits/marchés

 Comme produit de l’existence d’un marché et d’un

savoir-faire, les couples produit/marché constituent
un moyen d’action stratégique déterminant. Ils
renvoient à :
 L’analyse du cycle de vie du produit;
 L’analyse du portefeuille d’activité;
 L’analyse externe du métier

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b. L’innovation

 Définition : l’innovation est l’application

économique d’une invention ou d’une idée
nouvelle. Elle peut prendre la forme de produits
nouveaux, de procédés de production ou
d’organisation nouveaux.
 Elle peut consister en une création, une
modification d’un produit ou d’un procédé, ou
d’une transposition d’un concept existant ailleurs

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b. L’innovation

 Avantages de l’innovation :
 Permet à l’entreprise de bénéficier d’un monopole
provisoire;
 De faire évoluer ses produits et métiers;
 De différencier les produits de l’entreprise et son image

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b. L’innovation

 Conditions de l’innovation :
 Fruit d’une recherche-développement
 Implique la flexibilité structures et des moyens
productifs;
 Efficacité des systèmes d’information et de décision;
 Des moyens financiers importants : obstacle majeur;
 Une bonne communication (résistance aux
changements client, personnel)

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c. L’investissement

 Définition : l’investissement est l’immobilisation de

ressources financières afin de procurer à l’entreprise
un avantage économique durable. C’est le moyen
principal pour mettre en œuvre la stratégie

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c. L’investissement

 Les types d’investissement :

 Investissement technique ou productif
 investissement de remplacement
 Investissement de capacité
 Investissement de rationalisation

 investissement immatériel ou incorporel

 Dépenses de recherche
 Dépenses de formation
 Dépenses commerciales : étude de marché, pub., brevets

 Investissement financier
 Prise de participation our de contrôle

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c. L’investissement (suite)

 Choix des investissements productifs :

 van>0
 TRI>coût du capital
 DRC

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2. LES NIVEAUX ET CHOIX
STRATEGIQUES

 Les niveaux de la stratégie

 Les choix stratégiques

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 a/ LES NIVEAUX DE LA STRATEGIE
 On distingue plusieurs niveaux de stratégie :

Stratégie/Contenu Horizon Niveau

temporel/ Plan hiérarchique
impliqué

Stratégie de domaine : Long terme (5ans) Direction

secteurs d’activité à conquérir, à Plan d’entreprise générale
défendre,désengagements à prévoir Direction des
divisions
Stratégie concurrentielle : Moyen terme Direction des
Segmentation, positionnement, (3ans) divisions
Plan de division Direction de
marketing
Stratégie fonctionnelle : Exemple Court terme Direction
marketing : produits (6mois à 1an) Marketing Chef
nouveaux, marketing mix Plan marketing de produits
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a/ LES NIVEAUX DE STRATÉGIES(suite)

 Toutes ces stratégies doivent respecter les principes suivants :

- Principe de cohérence : les stratégies ne peuvent se contredire

les unes les autres.
- Principe d’adaptation : les stratégies doivent être compatibles
avec les moyens de l’entreprise et être adaptées au marché
visé.
- Principe de sécurité : une stratégie qui conduirait à la
catastrophe si tout ou partie de ses hypothèses ne se réalisait
pas doit être rejetée.
- Principe de supériorité partielle : par un aspect au moins, la
stratégie doit assurer un avantage sur la concurrence.

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b/ LES CHOIX STRATEGIQUES

 Les choix stratégiques de domaine

 Les choix stratégiques concurrentiels

 Les choix stratégiques fonctionnels

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b1/ Les choix stratégiques de
domaine
1. Spécialisation ou diversification
2. Croissance interne ou croissance externe
3. La stratégie d’internationalisation

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1. Spécialisation ou diversification

 La spécialisation : elle consiste , pour une entreprise, à

se concentrer sur un domaine d’activité et un seul.
 Elle peut correspondre à trois positions de la matrice
de Ansoff : pénétration, développement segmental,
innovation.

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1. Spécialisation ou diversification
(suite)
 Avantages de la spécialisation :
 Meilleure connaissance de l’environnement;
 Simplification de la gestion;
 développement d’une image cohérente;
 Une plus grande expérience.
 Inconvénients de la spécialisation
 Risque lié au choix d’un seul métier;
 Émergence de rigidité

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1. Spécialisation ou diversification (suite)

 Les stratégies de base de Michael Porter peuvent être

des modalités de la spécialisation :
 La stratégie de domination globale au niveau des coûts
 La stratégie de différenciation
 La stratégie de focalisation ou de concentration ou de
créneau

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1. Spécialisation ou diversification (suite)

 La diversification : elle correspond à l’exercice de

nouvelles activités impliquant à la fois de
nouveaux produits et de nouveaux marchés : BIC
fabrique des planches à voile.
 Avantages de la diversification :
 Elle permet de constituer un portefeuille équilibré;
 Elle permet d’accroître la rentabilité;
 Elle permet alors de réaliser un effet de synergie
positive.

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1. Spécialisation ou diversification (suite)

 Inconvénient de la diversification :
 Une dispersion des efforts d’investissement
 Une gestion plus complexe des activités
 Les formes de diversification :
 La diversification verticale ou intégration;
 La diversification concentrique ou liée;
 La diversification conglomérale ou non liée

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 DETRIE et RAMANANTSOA professeurs à HEC ont proposé une
typologie de stratégies en croisant : La position concurrentielle dans
le métier et l’attraction que présente le métier.
Position concurrentielle
Forte dans le secteur Faible
Fort
Diversification Diversification

de placement de confortement
Attrait du
secteur
Diversification Diversification
de redéploiement de survie
Faible

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 1. Spécialisation ou diversification (suite)

 La diversification de placement :
elle correspond à une recherche de
rentabilité dans de nouveaux
métiers pour présenter une forte
rentabilité.

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1. Spécialisation ou diversification (suite)

 La diversification de redéploiement
correspond à une recherche d’activités
à fortes perspectives de croissance
pour permettre une reconversion de
l’entreprise dans un secteur offrant
une synergie avec le métier
traditionnel.

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 1. Spécialisation ou diversification
(suite)
 La diversification de confortement
consiste à adjoindre à l’activité de
l’entreprise une autre afin de
renforcer sa position et sa
rentabilité

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 1. Spécialisation ou diversification
(suite)
 La diversification de survie : Il
s’agit dans ce cas d’apporter à
l’entreprise une nouvelle activité
afin qu’elle ne disparaisse pas

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2. Les stratégies de croissance
 La stratégie de croissance consiste en
l’augmentation de son chiffre d’affaires et de sa
valeur ajoutée, de l’effectif de ses salariés, ses
implantations et ses produits, etc.
 La croissance peut avoir une base interne ou
externe
 Elle permet à l’entreprise de tirer profit de
l’expérience, d’accroître son pouvoir de
négociation et de suivre l’évolution de la masse
critique de son secteur; de réduire la pression de la
concurrence

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2. 1. Croissance interne

 Il s’agit d’une croissance par les investissements

productifs et commerciaux
 Avantage de la croissance interne :
 Le principal avantage tient au fait que c’est une forme
de croissance qui évite toute immixtion de nouveaux
associés dans la gestion;
 Elle est généralement adoptée dans les PME

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2.1. Croissance interne (suite)
 Les modalités de la croissance interne
 Elle peut se faire dans le métier actuel ou par
diversification
 Les grandes firmes s’adonnent à l’intrapreneurship
 Les limites :
 les ressources financières nécessaires sont souvent
insuffisantes du fait des capacités ou motivations faibles
 Toute diversification envisagée ici n’affranchit pas
l’entreprise des contraintes d’une nouvelle affaire

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2.2. Croissance externe
 Il s’agit de regroupement total ou partiel d’une
entreprise avec d’autres entreprises
 Avantages de la croissance externe :
 C’est le moyen le plus rapide d’intégrer un nouveau
métier ou un nouveau marché;
 Elle peut être un moyen d’éliminer un concurrent afin
d’accroître la rentabilité de l’entreprise

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2. 2. Croissance externe (suite)

 Les modalités juridiques de la croissance externe:

 Le transfert d’actif:
 Fusion égalitaire ou fusion-absorbtion
 Scission
 Apport partiel d’actif
 Prise de participation:
 Acquisition de parts sociales pour contrôle ; simple, croisée, en cascade
ou circulaire
 Accords entre entreprises :
 Le partenariat stratégique, GIE, contrats d’union, sous-traitance, les
contrats de distribution
 Techniques de prise de contrôle sont : OPA, OPE, OPV, gré à gré,
ramassage boursier

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2.2. Croissance externe (suite)
 Les limites de la croissance externe :
 Modifie l’organisation de l’entreprise, les méthodes de
travail et peut déboucher sur une réduction des effectifs.
 Ne mène pas toujours vers une cohérence
organisationnelle (problèmes culture, identité)

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3. L’internationalisation
 Les facteurs de l’internationalisation
 La recherche de débouchés. Les causes :
 L’insuffisance ou la saturation du marché d’origine
 Les limites légales qui entravent la croissance
 La volonté de réduire les risques de conjoncture
 L’élargissement de la concurrence au monde

 La recherche d’avantages concurrentiels

 La sécurité des approvisionnements
 La présence d’un réservoir abondant de M.O.D bon marché
 L’existence d’un foyer de recherche et d’innovation
 Les avantages fiscaux et financiers accordés

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3. L’internationalisation
 Le processus d’internationalisation
 L’exportation
 Les contrats : cession de licence, franchise
 L’implantation commerciale
 La multinationalisation : mène à la constitution de
firmes multinationale avec :
 L’implantation de filiales de montage ou d’assemblage
 L’implantation industrielle complète

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b2/ Les stratégies concurrentielles
 On peut distinguer ici trois groupes de stratégies :

1. Les stratégies génériques de M. Porter

2. Les stratégies guerrières
3. Les stratégies selon la position de marché

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1. Les stratégies génériques de Porter

 La domination par les coûts

 La différenciation
 La focalisation ou concentration

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2. Les stratégies guerrières
 Les stratégies guerrières sont de deux types :
 Les stratégies offensives
 Les stratégies défensives

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2.1. Les stratégies offensives
 On peut distinguer ici quatre stratégies :
 1. L’attaque frontale où l’entreprise vise la même cible
que les concurrents et utilise les mêmes arguments;
 2. L’attaque frontale limitée : même cible mais
arguments différents;
 3. L’attaque latérale : Mêmes arguments mais cible
différente;
 4. La guérilla

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2.2. Les stratégies défensives
 On peut distinguer ici trois stratégies :
 La défense de position
 La défense préventive
 La contre offensive

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3. Les stratégies de position
 Les stratégies de position sont :
 La stratégie du leader
 L’augmentation de la demande primaire
 Le développement de sous marques
 L’innovation
 La stratégie du challenger
 Il utilise des stratégies offensives pour bousculer le leader

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