Séminaire Marketing Stratégique 2016

MARKETIN STRATEGIQUE SERVICES
A FORTE
VALEUR
SEMESTRE 6
Pr. H. BERBOU
Docteur D’Etat en Sciences de Gestion
Professeur de l’Enseignement Supérieur
Directeur de Laboratoire de Recherche LRMC
Directeur de Mission en charge de la Recherche Scientifique
Chef de Département Management & Marketing
Consultant Expert, Directeur Associé chez Academus Consulting
berbou@Academus-bm.com
Année Universitaire 2015-2016
Academus B&M
Bibliographie indicative
OUVRAGES DE RÉFÉRENCE
 « Marketing Stratégique », Jean jacques Lambin

 « Les 7 points clés du diagnostic stratégique », Franck Brulhart, Eyrolles
 « Strategor: Toute la stratégie d’entreprise », laurence Lehmann-Ortega, Frédéric Leroy, Bernard
Garette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, Dunod
 « Publicitor : Communication 360° off et on line », Jacques Lendrevie, Arnaud De Baynast,
Catherine Emprin
 « Les Marques, capital de l'entreprise : Créer et Développer des marques fortes », ean-Noël
Kapferer
REVUES SPÉCIALISÉES:
 Revue Française de Marketing

 Recherche et Applications en Marketing
 Décisions Marketing
 « Capital »
 « Management »
Academus B&M
Objectifs du cours
1. Comprendre la démarche Marketing
2. Comprendre les points clefs de l’analyse marketing
3. Comprendre la relation entre le Marketing stratégique
et l’opérationnel
4. Savoir formuler des objectifs marketing
5. Savoir structurer un plan marketing
Academus B&M
Rappel
SITUER LE MARKETING DANS

L’ENTREPRISE
4 Academus B&M
L’objectif de l’entreprise
Orienter toutes les activités de l’entreprise vers
la satisfaction des des objectifs de

besoins de la clientèle rentabilité à long
terme
Academus B&M
Et celui du marketing?
Définition :
« Le marketing c’est la transformation de la satisfaction du consommateur en profit à

long terme pour l’entreprise ».
Autre définition :
« Science qui consiste à concevoir l’offre d’un produit en fonction de l’analyse des
attentes du consommateur, et en tenant compte des capacités de l’entreprise ainsi
que de toutes les contraintes de l’environnement (sociodémographique,
concurrentiel, économique, culturel, législatif…) dans lequel il évolue »
6 Academus B&M
Vision d’entreprise et stratégie marketing
Segmentation stratégique
 Raison d’être ou vocation de l’entreprise
 Segmentation stratégique
Séminaire 1  Attractivité et sélection des DAS
DAS
 Couple produit / marché
Marketing stratégique  Territoire de marque(s)
 Positionnement sur le marché
Offres
Séminaire 2
 Ciblage marketing
 Marketing Mix
 Plan marketing
Stratégie marketing
7 Academus B&M
Segmentation stratégique et segmentation
marketing
Segmentation stratégique Segmentation marketing

 Concerne les domaines d’activités de  Concerne un domaine d'activité de
l'entreprise pris dans son ensemble. l'entreprise.
 Vise à diviser les activités en groupes  Vise à diviser les acheteurs /
homogènes qui relèvent de la même consommateurs en groupes
technologie, des mêmes marchés, des caractérisés par les mêmes besoins,
mêmes concurrents. les mêmes comportements d'achat.
 Permet de révéler les opportunités de  Permet d'adapter les produits aux
création ou d'acquisition de nouvelles consommateurs, de sélectionner les
activités. cibles privilégiées, de définir le
 Provoque des changements à moyen marketing-mix.
et long terme.  Provoque des changements à court et
moyen terme
8 Academus B&M
Le marketing dans tous ses états …
Des champs d’application

Des démarches différentes
diversifiés
 Grand public : B to C  Marketing direct vs Masse
 Industriel : B to B  Marketing viral
 Biens durables  Marketing relationnel vs transactionnel
 High Tech  Marketing sensoriel ( musical,
 Produits de luxe émotionnel, olfactif, expérientiel,
 Services ( finances, tourisme, conseil ..) subliminal…)
 Marketing santé  Marketing tribal / ethno-marketing
 Marketing social  Street, buzz,story telling,
 Marketing territorial et public
 Digital Marketing
 Marketing des associations
 Marketing politique  Branding
 Marketing sportif  Yield Management
 Marketing des produits de terroir  Lean management
 Marketing des seniors  Celebrity Marketing
 Marketing des idées …  Category Management
9 Academus B&M
LA PLANIFICATION MARKETING
10 ENCG Settat – Marketing Stratégique – S6 Février-juin 2016 Academus B&M

Le processus de planification marketing
Analyse
Analyse
produit /
marché
Objectifs et cible
Stratégie marketing
Objectifs
Leviers Contrôle
Processus &
marketing Stratégie
marketing
Actions
Budget
Mise en
oeuvre
Contrôle
11 Academus B&M
Démarche d’analyse Démarche d’action
Marketing stratégique Marketing opérationnel
Analyse des besoins : définition du marché de

Choix des segments ou cibles
référence
Segmentation du marché : macro et micro Objectifs et Leviers
Analyse de l’attractivité du marché : potentiel du

Actions et Indicateurs
marché, cycle de vie
Analyse de compétitivité : avantage concurrentiel

Budget marketing
durable
Choix d’une stratégie marketing Mise en œuvre et contrôle
12 Academus
AcademusB&M
B&M
Les points clefs du processus marketing
o Etude d’environnement
o Etude de marché Analyse
o Etude consommateur produit / o Stratégie générique
marché
o Etude concurrentielle o Stratégie CVP
o Etude de prix 1 o Stratégie client 2
Processus Objectifs &

Contrôle Stratégie
marketing marketing
o Engagement des actions

o Recall test o Produit / Service
o Résultats Mise en o Prix
4 oeuvre
o Distribution
o Communication 3
13 Academus
AcademusB&M
B&M
Etape 1
L’ANALYSE DU MARCHÉ
14 Academus B&M
L’ analyse de l 'environnement : 2 niveaux
A
Analyse PESTEL Macro Environnement
N
A
Analyse concurrentielle L
Dynamique du marché Micro Environnement
Y
S
Menaces et Opportunités E
Forces & Faiblesses
15 Academus B&M
Analyse PESTEL de l’environnement (macro)
 L’analyse PESTEL permet
d’identifier les menaces et les P E S T E L
opportunités que pourraient
rencontrer l’entreprise et son
marché. La particularité de cette
matrice est sa vision globale du Politique
macro environnement de
l’entreprise.
Légal
Economique
Démarche
Identification des variables

Entreprise
Ecologique
Tendances Sociétal
Scénario toile de fond Technologique
16 Academus B&M
Exemples de facteurs PESTEL
Politique Ecologique
Stabilité du pays Le réchauffement climatique et la taxe carbone
Stabilité gouvernementale La green attitude
Orientations politiques Le développement durable
Economique Sociétal
Croissance du pays et croissance mondiale Tendances démographiques
Taux de chômage Développement des habitudes et cultures
Politique monétaire et taux de change Groupe de protection des consommateurs.
Politique fiscale Pratiques des réseaux sociaux
Approvisionnement en matière première Sensibilité aux droits humains et approche genre
État de concurrence directe et indirecte. Développement de l’éthique
Contrôles gouvernementaux
Légal Technologie
Nouvelles réglementations Solutions numériques
Prix du médicament Innovation technologique : la voiture à eau
17 Academus B&M
Les quatre volets de l’analyse du marché
1 La taille et la dynamique du marché
1. Quelle est la structure du marché?
2. Quelle est la taille du marché ?
1. Quels sont les concurrents 3. Quelles sont les tendances d’évolution ?
les plus actifs ?
2. Quelles sont les barrières à
l’entrée?
Les clients 2
3. Quels sont les atouts
concurrentiels ?
Analyse du marché 1. Quels sont les principaux
segments du marché ?
4 La concurrence 2. Quels sont les principaux clients ?
3. Peut-on différencier des
segments clients ?
1. Quels sont les produits les plus vendus ? 4. Quels sont leurs comportements
2. Quels sont les prix pratiqués ? d’achat ?
3. Quels sont les canaux de distribution utilisés ?
4. Quels sont les moyens de communication utilisés ?
L’animation du marché 3
18 Academus B&M
1 La taille et la structure du marché
Fromages à la table de coupe 160000 T ( Var 15% 84)
Pâtes pressées Pâtes pressés

Pâtes persillées Pâtes molles
cuites non cuites
22% des Vol
Crôutes fleuries Croûtes intermé. Croûtes lavées
St Albray Folie du Rond Grand

Tourré Gourmelin
Chef Norma. veneur
‘1976 ‘1982 ‘1984 ‘1983 ‘1983 ‘1984
F. Chaumes Me-too
F.Chaumes
G. Bougrain G. Bougrain
Perreault
Gilca Predor F. Paul Renard G. Bougrain
Academus B&M
1 La dynamique du marché
Analyse des volumes des ventes
ND 83 ND 84 ND 85 ND 86
Total Pâtes molles 24885 26207 26049 25738
Variation / AP +5% -1% -1%
Total Croûtes intermédiaires 5036 5905 6346 6085
Variation / AP +17% +7% -4%

% crôutes inter/Pâtes molles 20,4% 22,5% 24,4% 23,6%
-Stabilité du marché des pâtes molles ( -1% par an )

-Progression croûtes intermédiaires ’84 et ’85 ( produits nouveaux)- regression
en 86
-Marché des croûtes intermédiaires stable autour de 24% ( 6000 à 6200 tonnes)
Conculsion: à Court terme, la croissance des volumes de Gourmelin doit être prise sur la concurrence.
Academus B&M
3 L’animation du marché
Analyse des Volumes des ventes par circuits ( Années mobiles)
MJ 84 MJ 85 ND 85 ND 86
HM 26* 28* 28** 28**
SM+ 32*** 34*** 39**** 42****
SM- 10***** 11***** 10****** 9******
La distribution moderne composée des hypermarchés, supermarchés + & supermarchés

accapare 80% du volume dont 70% en HP et SM+.
Le circuit traditionnel a perdu à l’horizon de 3 années 12 points (de 32% à 11%)
Si Gourmelin se fixe comme ambition une stratégie de volume elle

ne pourra le faire qu’à travers la distribution moderne.
Academus B&M
4 La concurrence
Analyse des Volumes des ventes par marque ( Années mobiles)
MJ 84 MJ 85 ND 85 ND 86
St Albray 78,5* 63,1* 58,7** 60,3**
Tourré 12,9* 17,4* 18,3 17,2
Folie du Chef 3,7* 4,9* 6,4 5,7
Rond Normand 2,4* 2,4* 2 0,8

Grand Veneur 0,2* 4,6* 6 4,5
Gourmelin 0,4* 5* 7,7 10,5
•Leadership incontesté de St Albray

•Fragmentation accélérée du marché (St Albray a perdu pratiquement 20 points
sur 3 années au profit de Tourré, Folie du Chef, Grand Veneur, gourmelin.
•St Albray a tendance de se stabiliser autour de 60 points.
•Stabilisation de Tourré autour de 16 points (page 188).
•Gourmelin A tendance à se stabiliser autour de 10 points.
Academus B&M
Well Being
Vous êtes le créateur de Well Being, une société de conseil en marketing et communication
spécialisée dans le secteur de la santé. Vous exercez 3 métiers : le Consulting, la
Communication & le Colloquium.
Vous devez élaborer un plan marketing afin de présenter un business plan à votre banquier
et à vos futurs associés. Pour cela vous allez réaliser une analyse de votre marché pour
répondre aux 4 points suivants :
 Le marché : quelle est la taille du marché ? Sa structure?
 Les clients : quelle est la typologie des clients ? Peut-on segmenter chacune des
typologies ?
 Les produits : quels sont les principaux produits pour chaque domaine d’activité ?
 La concurrence : quels sont vos atouts concurrentiels ?
23 Academus
AcademusB&M
B&M
2 Les clients
La typologie des clients de Well Being

Les industries Les Associations Les acteurs
de la santé Institutionnels
Laboratoires pharma Sociétés Savantes Ministère de la Santé
Distributeur de machines Fédération OMS, Unicef
médicales professionnelle de
médecins, etc.
Distributeur de matériel ONG
médical
Les Biotech Protection Sociale (
CNSS, Assureur )
24 Academus
AcademusB&M
B&M
Les produits de Well Being
Consulting Communication Colloquium
Stratégie & Gouvernance Contenu éditorial Congrès médicaux
Etudes socio économiques Création et conception de Symposium
supports
Etudes de marché Campagne de santé Ateliers de plaidoyer
publique
Evaluation des systèmes Campagne de produits Séminaire
pharma
Organisation Campagne de Formation
25 Academus
AcademusB&M
B&M
L’évaluation de la taille d’un marché
Un marché peut se définir selon les critères suivants :
1. un espace géographique : international, pays, province...
2. un espace temps : durée de référence (mensuel, annuel...) et date;
3. une unité de mesure : valeur (dirhams..), volume (nombre de pièces...)
4. un périmètre usage/produit : le profil des consommateurs;
5. des sources : rappeler les sources employées pour l'estimation Espace géographique
Espace temporel
Unité de mesure
Périmètre d’usage
Définition d’un marché
Source d’information
26 Academus B&M
Exemple de calcul du marché potentiel absolu
 Un produit d ’hygiène buccale
o Nombre d ’unités de consommation potentielle
 Toute personne de 5ans et plus est utilisateur potentiel
 soit 90% de la population totale
 soit aux USA: 222 millions d ’habitants
 On a donc : 90% x 222 millions = 200 millions d ’usagers
o Nombre d ’occasions d ’utilisation par année
 deux utilisation par jour par utilisateur
 Nombre d ’utilisation par année:
 200 millions d ’usagers x 2/jours x 365 jours = 146 milliards d ’occasions d ’usage
par an
o Taux de consommation par occasion d ’usage
 L ’utilisation normale implique 1 once par usage
 le marché potentiel absolu est donc de : 146 milliards d ’onces par an
 une bouteille contient 16 onces en moyenne
 Ce qui fait : 9, 125 milliards de bouteilles par an
27 Academus B&M
La mesure du marché potentiel absolu
 L ’écart entre le niveau du marché actuel et le marché potentiel absolu mesure le degré de
développement ou de sous développement du marché
Marché potentiel absolu

Compléter la
Insuffisance des produits gamme de produit
Etendre
Insuffisance de la distribution la distribution
Stimuler
Insuffisance dans les utilisateurs
les utilisations
Attaquer
Défendre
les concurrents
sa position
Concurrence
Ventes de l ’entreprise
28 Academus B&M
Grille d’évaluation de l’attractivité d’un marché
Poids Echelle d ’évaluation

Critères Total
Faible Moyenne Forte
100
Attractivité
Hors europe et Europe et Europe
Accessibilité du marché
H. USA USA
Taux de croissance <5% 5 à 10% >10%
Longueur du cycle de vie <2ans 2 à 5ans >5ans
Potentiel de marge brute <15% 15 à 25% >25%

Oligopole Concurrence Concurrence
Dureté de la concurrence
structuré non structurée atomisée
Produit Produit faib. Produit fortement
Possibilité de différenciation
banalisé différenciable différenciable
Concentration de la clientèle >2000 2000 à 200 >200
29 Academus
AcademusB&M
B&M
Grille d’évaluation des atouts compétitifs ( FCS)
Poids Echelle d ’évaluation

Critères Total
Faible Moyenne Forte
100
Compétitivité
Leader
Part de marché relative <1/3 du leader >1/3 du leader
>concurrent =concurrent <concurrent
Prix de revient
direct direct direct
Produit faiblement
Qualités distinctives Me too Unique selling
différencié
Degré de maitrise Difficile à Faiblement parfaitement
technique maitriser maitrisable maitrisable
Intermédiaire n.
Outil de vente Contrôlable Vente directe
contrôlable
Notoriété d ’image Inexistante Image floue Forte image
30 Academus
AcademusB&M
B&M
Matrice MacKinsey : attraits / atouts
Position concurrentielle
Forte Moyenne Faible
Elevé Maintenir sa Investir pour Investir

position croître sélectivement
Attrait Investir Rentabilité Expansion limitée

Moyen sélectivement sélective ou récolte
du
marché
Protéger et se Rentabilité Abandonner

reconcentrer sélective
Faible
31 Academus
AcademusB&M
B&M
la matrice du B.C.G.
22%
20%
Vedettes 4 Enfants à problèmes
16%
14%
1
Taux de 3
Croissance
12% 5 2
10%
du marché
8%
Vaches à lait Poids morts
6%
7
4% 6
2% 8
10 4 2 1,5 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1
Part de marché relative
32 Academus B&M
La matrice du B.C.G.
Analyse dynamique de la matrice
Introduction du nouveau produit
A Vedettes Enfants à problèmes
E
l
e F
v B D Désinvestir
Taux
de é
croissance Vaches à lait Poids morts
F
du E
a C
marché
i Désinvestir
b G
l
e
Elevée Faible
33 Academus B&M
La matrice du B.C.G.
Trajectoires de succès et trajectoires d ’échec!!
Génération de liquidités
+ -
+
Vedettes Enfants à problèmes
R&D Désastre M
é
Innovateur
d Besoins de
i liquidités
Taux de Suiveur o
croissance c
du marché r
i
t
Vaches à lait Canards boiteux
é
- -
+
34 Academus B&M
Analyse de l’avantage concurrentiel
La matrice Prix de revient-Prix de vente
PRIX DE REVIENT
(en % du CPLD)
1,3
Zone de
1,2
décrochage Prix de vente
1,1
maximum acceptable
(en % du CPLD)
0,7 0,8 0,9 0,9
0,8 Zone idéale
0,7
CLPD= Concurrent le plus dangereux

35 Academus B&M
La méthode des 5 forces de Porter
Entrants potentiels
Menace des nouveaux entrants
Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation
Concurrents du des clients
des fournisseurs
secteur
Fournisseurs Clients
Rivalités en firmes
existantes
Menaces des produits substituts
Substituts
36 Academus B&M
Analyse du cycle de vie d ’un produit
Représentation idéalisé du CVP Le cycle de vie des disques en France

Demande Demande
globale en unités
Maturité 45 tours
Déclin
Croissance CD
Introduction
33tours
cassettes
Recherche et Temps Temps
développement
37 Académie de Management-Planification et stratégie marketing-19 & 20 décembre 2015 Academus B&M
A- Le lancement
 Évolution lente des ventes à cause
o des problèmes de mise au point technologique
o de la réticence de la distribution
o de la difficulté de transfert de la part des acheteurs
o de la concurrence des produits substituables
 Cashs-flows négatifs et haut degré d ’incertitude
o les dépenses marketing sont élevées
o les coûts de production élevés
o les amortissements sont lourds et pèsent sur la rentabilité
o Risque financier grand
 L ’objectif prioritaire de l’entreprise doit être:
o d ’avertir de l ’existence du produit
o d ’informer le marché des avantages apportés par l ’innovation
o d ’inciter les acheteurs à essayer le produit
o d ’introduire le produit dans les réseaux de distribution
 Le programme marketing mettra l’accent sur les points suivants:
o une conception basique du produit
o une distribution sélective voire exclusive
o la possibilité de pratiquer des prix élevés du fait de la faible élasticité de la demande
o un programme de communication informatif

B - La croissance
 Croissance rapide de la demande à cause:
o Réachat par les utilisateurs satisfaits et jouent le rôle de prescripteurs, le taux d ’occupation du marché augmente
o La disponibilité du produit dans les points de vente lui donne une visibilité qui favorise également sa diffusion dans le marché
o L ’entrée de nouveaux concurrents a pour effet d ’augmenter la pression marketing totale sur la demande à un moment où celle-ci est expansible
 La baisse régulière des coûts de production à cause:
o de l ’augmentation du volume fabriqué
o de l ’effet d ’expérience
o les prix en tendance à baisser , ce qui permet de couvrir progressivement la totalité du marché potentiel
o les dépenses marketing se répartissent sur un chiffre d ’affaires plus grand
 Les caractéristiques de l ’environnement économique et concurrentiel changent rapidement:
o le chiffre d ’affaires se développe à un taux croissant
o le groupe-cible est maintenant le segment des réceptifs précoces
o De nouveaux concurrents entrent en grand nombre
o la technologie est largement diffusée
 Les objectifs prioritaires du marketing sont:
o étendre et développer le marché, la demande étant expansible
o maximiser le taux d ’occupation du marché
o construire une image de marque forte basée sur un positionnement
o créer et entretenir la fidélité à la marque
 Pour atteindre ces objectifs, le programme marketing, est:
o améliorer le produit, notamment en ajoutant des caractéristiques
o rechercher un positionnement porteur
o adopter une distribution intensive et multiplier les réseaux de distribution
o réduire les prix pour atteindre de nouveaux groupes d ’acheteurs
o adopter une communication guidée par le positionnement choisi et visant à créer une image de marque

C- la maturité
 La croissance de la demande primaire continue à ralentir. C ’est la phase la plus longue. Les causes de
cet état des choses sont:
o Les taux d ’occupation et de pénétration du produit dans le marché sont très élevés et peu susceptibles d ’augmenter encore
o La couverture du marché par la distribution est intensive et ne peut être augmentée davantage
o la technologie s ’est stabilisée et seules des modifications mineures du produit sont à attendre
 A ce stade
o le marché est très segmenté, les entreprises s ’efforcent de couvrir la diversité des besoins
o la probabilité d ’une relance technologique du produit est la plus élevée
o les concurrents s ’efforcent de prolonger la durée de vie du produit
 Les caractéristiques de l ’environnement économique et concurrentiel sont:
o la demande primaire est devenue non expansible
o les marchés des biens durables est dominés par la demande de remplacement
o les marchés sont hyper-segmentés
o Les produits-marchés sont souvent contrôlés par quelques concurrents puissants et la structure du marché est celle de
l ’oligopole
o les technologies sont banalisées
 L ’objectif stratégique prioritaire et de maintenir ou d ’étendre la part de marché. Les moyens utilisés sont:
o différencier les produits par la qualité en proposant au marché des paniers d ’attributs nouveaux ou améliorés
o rechercher des niches ou des créneaux nouveaux
o éviter une concurrence sur les prix qui risque de susciter des guerres de prix néfastes pour l ’ensemble du secteur
o rechercher un avantage concurrentiel basé sur la chaîne de valeurs
o adopter le marketing relationnel, et non transactionnel, qui mette l ’accent sur la satisfaction à long terme de la clientèle dans
le but de créer et entretenir la fidélité des clients existants.

D- Le déclin
 Se traduit par une décroissance structurelle de la demande primaire

pour les raisons suivantes
o De nouveaux produits plus performants font leurs apparition et
remplacent des produits existants pour la même fonction. C ’est
l ’impact du produit technologique.
o Les préférences, les goûts, les habitudes de consommation se
modifient avec le temps et rendent les produits démodés
o Des changements de l ’environnement social, économique, politique -
tels que les normes en matière de sécurité, d ’hygiène, de protection
de l ’environnement - rendent des produits obsolètes ou simplement
interdits.
Lorsque les profits diminuent, désinvestissement, retrait ou
exploitation des marchés résiduels

Le cycle de vie des marques
 Lancement: Pendant cette phase, la jeune marque consacre ses efforts à affirmer son
positionnement
 Confirmation: Passé l ’effet de mode, les ventes des marques sans potentialité chutent et
les distributeurs déréférencent. Celles qui passent ce cap difficile établissent leur territoire
de marque
 Consolidation: les marque reconnues doivent confirmer leur ambition nationale ou
internationale, clamer leur spécificité, améliorer la distribution etc. L ’objectif est de « tenir »
et d ’augmenter sa part de marché
 Déploiement: Grâce à un renouvellement constant du marketing-mix pour s’adapter aux
changements du marché, la marque en expansion se redéploie et conquiert de nouvelles
générations de consommateurs. Certaines marques ne trouvent pas de souffle régénérateur
pour se réinventer et déclinent. D ’autres connaissent des accidents
 Position orbitale: la marque est en possession de tous ses moyens. Riche de son
expérience, consolidée par la réussite et par un statut auprès de sa clientèle, elle a atteint
l ’orbite haute. Pour s ’y maintenir, elle devra en permanence générer un style, un langage
qui lui sont propre et que ses clients s ’approprieront

Analyse du cycle de vie d’une marque
lancement confirmation consolidation déploiement Position orbitale

Marque en Marque de
expansion référence
Maque
Marque avec reconnue
potentialité
Nouvelle
marque
Marque
Marque déclinante
Marque sans accidentée
potentialité
Affinement Etablissement du Renouvellement Déploiement
Conquête de
du territoire de la du marketing permanent du
part de marché
positionnement marque Mix marketing Mix

LES STRATÉGIES MARKETING

Les stratégies de base
C
I
B Avantage concurrentiel
L
Caractère unique du
E
produit perçu par les acheteurs Coûts faibles
S Secteur
T
R
tout entier
Différenciation Domination par les coûts
A
T
E
G Secteur
I particulier Concentration ou focus
Q
U
E

1- La stratégie de domination par les coûts
 Elle s ’appuie sur la dimension productivité et est généralement liée à

l ’existence d ’un effet d ’expérience. Cette stratégie implique:
o Une surveillance étroite des frais des frais de fonctionnement, des
investissements de productivité permettant de valoriser les effets
d ’expérience
o Un conception très étudiée des produits et des dépenses de vente et de
publicité réduites
o L ’accent étant mis sur l ’obtention d ’un prix faible par rapport à celui des
concurrents.
Une position de domination par les coûts protège les firmes contre les cinq
forces concurrentielles pour la raison suivante: ce sont les concurrents
les moins efficients qui subiront les premiers les effets de la lutte
concurrentielle.

2- La stratégie de différenciation
 Elle vise à donner au produit des qualités distinctives importantes pour

l ’acheteur et qui le différencient des offres concurrentes. L ’entreprise
tend à créer une situation de concurrence monopolistique dans laquelle
elle détient un pouvoir de marché, du fait de l ’élément distinctif
 La différenciation peut prendre différentes formes:
oune image de marque
oune avance technologique reconnue
oUne apparence extérieure
ole Service après vente
oun réseau de distribution
Cette stratégie implique généralement des investissements importants
en marketing opérationnel, particulièrement pour les dépenses
publicitaires qui visent à faire connaître au marché les qualités
distinctives revendiquées par la firme.

3- Les stratégies de concentration
 C ’est la stratégie du spécialiste, qui va se concentrer sur les

besoins d ’un segment ou d ’un groupe particulier d ’acheteurs,
sans prétendre s ’adresser au marché tout entier.
 L ’objectif est de satisfaire les besoins propres d ’une cible
précise mieux que les concurrents qui s ’adressent au marché
tout entier.
 Cette stratégie implique donc soit la différenciation, soit la
domination par les coûts mais uniquement vis-à-vis de la cible
retenue.
 Une stratégie de concentration permet d ’obtenir des parts de
marché élevées dans le segment visé, mais qui sont
nécessairement faibles par rapport au marché global.

D- Les stratégies de croissance
 Les objectifs de croissance se retrouvent des stratégies d ’entreprises, qu ’il

s ’agisse de la croissance des ventes, de la part de marché, du profit ou de
la taille de l ’organisation. La croissance est un facteur qui influence la vitalité
d ’une entreprise, stimule les initiatives te accroît la motivation du personnel
et des cadres.
 On distingue trois niveaux de croissance:

o La croissance intensive: c ’est la croissance au sein du marché de référence
o La croissance intégrative: croissance au sein de la filière industrielle, en amont
ou en aval de l ’activité de base
o La croissance par diversification: exploiter les opportunités en dehors de son
d ’activité habituel
A chacun de ces trois objectifs correspond un certain nombre de stratégies
qu’il est intéressant d ’examiner brièvement

La déclinaison de la stratégie en actions
OBJECTIFS ET PLANIFICATION
MARKETING
Grille de synthèse des outils d’une démarche
marketing*
Analyse Objet Stratégie Objet
PESTEL Macro Segmentation Choix des cibles

environnement
5 forces de Porter La dynamique concurrentielle Typologie d’objectifs Choix des objectifs
stratégiques
McKinsey Attraits / Atouts Système d’objectifs Cascade des objectifs
BCG1 Croissance / Cash Leviers Les moyens
BCG2 Positionnement Actions Fiche action
Matrice ANSOFF Stratégie de développement Budget marketing Déclinaison du mix
Cycle de vie Stratégie d’investissement Mise en oeuvre Tableau de bord
SWOT Synthèse Evaluation Résultats :pdm,

croissance,
* Quelques exemples d’outils marketing

MISE EN ŒUVRE: le marketing mix
CONCEPT PRODUIT
POSITIONNEMENT
DIFFERENCIATION
produit prix distribution communication

service

Démarche de planification marketing
Vision stratégique
de développement
Produit Xa
Cadre
stratégie
Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 Objectif 4
marketing
Levier 1.1 Levier 2.1 Levier 3.1 Levier 4.1
Plan Levier 1.2 Levier 2.2 Levier 3.2 Levier 4.2
marketing Leviers1.3 Leviers 2.3 Leviers 3.3 Leviers 4. 3
glissant
Objectif 1 : …
Levier marketing Actions Entité Acteur associé Indicateurs de Résultats Echéancier Budget
Responsable suivi attendus

Exemple : plan marketing de lancement de Xa
Vision stratégique
de développement
Produit Xa
Cadre
stratégie
Développement de la Notoriété Promotion sur lieu de Vente
marketing Objectif 3
Levier 1 : campagne Tv Branding des espaces de vente
Plan Levier 2 : campagne Radio Formation des vendeur
marketing Levier 3 : campagne 4x 3 Assurer la présence du produit
glissant
Objectif 1 : …
Levier marketing Actions Entité Acteur associé Indicateurs de Résultats Echéancier Budget
Responsable suivi attendus

Séminaire Marketing Stratégique 2016

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Séminaire Marketing Stratégique 2016

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MARKETIN STRATEGIQUE SERVICES

Année Universitaire 2015-2016

 « Marketing Stratégique », Jean jacques Lambin

 Revue Française de Marketing

SITUER LE MARKETING DANS

Orienter toutes les activités de l’entreprise vers

la satisfaction des des objectifs de

« Le marketing c’est la transformation de la satisfaction du consommateur en profit à

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Des champs d’application

10 ENCG Settat – Marketing Stratégique – S6 Février-juin 2016 Academus B&M

Marketing stratégique Marketing opérationnel

Analyse des besoins : définition du marché de

Segmentation du marché : macro et micro Objectifs et Leviers

Analyse de l’attractivité du marché : potentiel du

Analyse de compétitivité : avantage concurrentiel

Choix d’une stratégie marketing Mise en œuvre et contrôle

Processus Objectifs &

o Engagement des actions

Forces & Faiblesses

Identification des variables

Scénario toile de fond Technologique

Pâtes pressées Pâtes pressés

Crôutes fleuries Croûtes intermé. Croûtes lavées

St Albray Folie du Rond Grand

Analyse des volumes des ventes

Total Pâtes molles 24885 26207 26049 25738

Variation / AP +5% -1% -1%

Total Croûtes intermédiaires 5036 5905 6346 6085

Variation / AP +17% +7% -4%

-Stabilité du marché des pâtes molles ( -1% par an )

Analyse des Volumes des ventes par circuits ( Années mobiles)

HM 26* 28* 28** 28**

SM+ 32*** 34*** 39**** 42****

SM- 10***** 11***** 10****** 9******

La distribution moderne composée des hypermarchés, supermarchés + & supermarchés

Si Gourmelin se fixe comme ambition une stratégie de volume elle

Analyse des Volumes des ventes par marque ( Années mobiles)

St Albray 78,5* 63,1* 58,7** 60,3**

Tourré 12,9* 17,4* 18,3 17,2

Folie du Chef 3,7* 4,9* 6,4 5,7

Rond Normand 2,4* 2,4* 2 0,8

Gourmelin 0,4* 5* 7,7 10,5

•Leadership incontesté de St Albray

La typologie des clients de Well Being

Marché potentiel absolu

Poids Echelle d ’évaluation

Longueur du cycle de vie <2ans 2 à 5ans >5ans

Potentiel de marge brute <15% 15 à 25% >25%

Poids Echelle d ’évaluation

Elevé Maintenir sa Investir pour Investir

Attrait Investir Rentabilité Expansion limitée

Protéger et se Rentabilité Abandonner

La matrice Prix de revient-Prix de vente

CLPD= Concurrent le plus dangereux

Représentation idéalisé du CVP Le cycle de vie des disques en France

38 Académie de Management-Planification et stratégie marketing-19 & 20 décembre 2015 Academus B&M

39 Académie de Management-Planification et stratégie marketing-19 & 20 décembre 2015 Academus B&M

40 Académie de Management-Planification et stratégie marketing-19 & 20 décembre 2015 Academus B&M

 Se traduit par une décroissance structurelle de la demande primaire

41 Académie de Management-Planification et stratégie marketing-19 & 20 décembre 2015 Academus B&M

42 Académie de Management-Planification et stratégie marketing-19 & 20 décembre 2015 Academus B&M

lancement confirmation consolidation déploiement Position orbitale

43 Académie de Management-Planification et stratégie marketing-19 & 20 décembre 2015 Academus B&M

HM 26* 28* 28 28

SM+ 32* 34* 39 42

SM- 10*** 11* 10 9**

St Albray 78,5* 63,1* 58,7 60,3